ndice:

1 introduccin................................................................2
1.1 recursos.................................................................... 2
1.2 que es la administracin de personal definicin.......5
1.3 origen de la administracin de personal...................8
1.4 disciplina que contribuyen con la administracin de personal 13
1.5 funciones de la admn. de personal........................14
2 teoras gerenciales x, y ,z...........................................16
2.1concepto de teora gerencial....................................16
2.2 teora x....................................................................18
2.3 teora y....................................................................19
2.4 teora z....................................................................20
3 reclutamiento y seleccin...........................................22
3.1 que es la seleccin..................................................22
3.2 principios de la seleccin de personal.....................23
3.3 elementos de la seleccin.......................................24
3.3.1 elementos de la seleccin....................................24
3.3.2 pasos del proceso de seleccin............................27
3.4 induccin.................................................................36
4. Capacitacin y Adiestramiento..................................40
4.1. Introduccin...........................................................40
4.2. Definiciones............................................................41
4.3. Capacitacin...........................................................44
4.4. Determinacin de necesidades de capacitacin y
adiestramiento..............................................................48
4.5. Teora del conocimiento..........................................50
4.6. Mtodos auxiliares..................................................53
5. Anlisis de Puestos....................................................57
5.1. Importancia del anlisis de puestos........................57
5.2. Necesidad legal, social de eficiencia y productividad
62
5.3. Terminologa en anlisis de puestos....................... 64
5.4. Forma tipo de anlisis de puestos...........................66
Bibliografa....................................................................67

1.-INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar
algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin
general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que
el propsito de este ensayo diremos que es:
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a travs de esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De
aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos
humanos).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como
anteriormente se mencion.

1.1.-Recursos

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar
sus objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
Recursos Materiales
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino
porque, siendo objeto de este trabajo, requieren de una explicacin ms amplia. Los
recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no
sucede a la inversa.
Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los
otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del
patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son, como
se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la
organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario,
solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna
forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan
solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los
2

miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y

afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado
puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento
y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen
administrador o un buen matemtico.
Actualmente podemos ver que el efecto de globalizacin tiene gran influencia en la
mayora de los pases, estos se deben preparar para enfrentar nuevas y poderosas
corporaciones internacionales. Deben estar listos para enfrentar los desafos que se
van a presentar en el mbito mundial para mantenerse en un nivel competitivo. Para
que un pas logre sobrevivir estos nuevos retos debe de estar bien sus organizaciones
tanto pblicas como privadas.
Tienen mucha importancia en las condiciones de trabajo, niveles de compensacin y
los conflictos de reas geogrficas lo que se toma como decisin en los diferentes
pases. Por ejemplo, en Latinoamrica muchas empresas maquiladoras funcionan con
gran inversin Japonesa y muchas de las decisiones que se toman prcticamente del
otro lado del mundo pudieran afectar positiva o negativamente a los pases de
Amrica Latina.
Una definicin de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: "las
personas que componen una organizacin". Por consiguiente los gerentes que se
relacionan con el manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario
para que las personas en la organizacin realicen lo mejor de su parte para los
objetivos comunes para alcanzar las metas de la organizacin. Los recursos humanos
se debe de entender como la parte ms importante de la organizacin y para apoyar
al personal se deben de trazar estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en
prctica. "Los recursos materiales hacen las cosas posibles, las personas las
convierten en realidades".
Las actividades que realiza el personal son las que van a llevar al xito o fracaso de
una organizacin. Para lograr resultados favorables se debe de tomar en cuenta sus
propios recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas que disfrute la
organizacin y contribuir al logro de los propsitos. Es por eso que el papel que
desempea un administrador de recursos humanos resulta ser muy serio y vital para
lograr adquirir beneficio por todos los cambios que estn presentando en el mundo
Cuando una organizacin mejora, su influencia se ver reflejada en la sociedad que la
rodea. El hecho est en la utilizacin de manera ms eficaz y eficiente de los recursos
disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se ver reflejada
en mejores niveles de productividad. Recursos Humanos debe de buscar la mejora de
la productividad para alcanzar los objetivos de la organizacin y mejorar la calidad de
vida de los empleados. Este asunto debe estar bien balanceado pues se deben
alcanzar las metas de la organizacin y establecer niveles de satisfaccin de los
empleados. Al enfocarnos ms en un alto nivel de calidad de la vida laboral no es
garanta que se logre el xito financiero. El avance debe de ser simultneo: en los
avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros.
3

Los recursos humanos tienen una fase preliminar del procedimiento de empleos, que
tiene como meta atraer gentes a la compaa para ser examinadas con el objeto de la
posible contratacin de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en
parte, de dos condiciones externas. La primera de stas es la condicin del mercado
laboral. Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos
solicitantes para un mismo puesto. Una poca de depresin es tpicamente un
mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un mercado
de trabajo "tirante", evidente en pocas cuando abundan los empleos y cuesta
esfuerzo atraer el trabajador.
En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo
para siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para los puestos
existentes. El propsito de la administracin de recursos humanos ser alcanzado al
proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la
organizacin, que mejoran su efectividad y su eficiencia.
Actividades Fundamentales:
Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla
Tener una eficiente planeacin de los recursos humanos
Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes
Realizar el proceso de seleccin
Una vez hecha la seleccin se debe proceder a la orientacin y capacitacin
Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicacin
Apoyar el desarrollo de los empleados actuales
Realizar una evaluacin al desempeo de cada empleado
En caso necesario llevar a cabo retroalimentacin

1.2 DEFINICION DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL

La idea de Administracin que tengamos es fundamental para definir la nocin

conceptual de Administracin de Personal, esto que parece tan obvio resulta complejo
dada las numerosas definiciones que cada escuela propone. Entonces, comencemos
desde su raz etimolgica para despejar el tema, al respecto citamos al profesor
argentino Jos Roberto Dromi, a saber:
Etimolgicamente el vocablo administracin proviene de los trminos latinos
administratio y administrare, de ad (a) y ministrare, (servir), siendo su significado
literal servir a, lo que traduce la idea de accin o actividad. Segn otros, administrare
resulta por contraccin de ad manus trahere, integrada por el prefijo ad, el sustantivo
manus y el verbo trahere, lo que implica alusin a la idea de direccin, manejo o
gestin hacia un fin. En alemn, por el contrario, el sustantivo verwaltung
(administracin) deriva del verbo walten (reinar, imperar) que hace referencia a una
idea de poder.(2)
Este trmino expresa una doble faz en su acepcin, en sentido objetivo es la actividad
de la persona o un grupo de ellas, dirigidas para concretar un fin, y en sentido
subjetivo es un aparato u rgano que se le atribuye la funcin de administrar,
Modernamente, se considera a la administracin como la organizacin de la actividad
humana en direccin al logro de resultados, en otros trminos, podemos decir con el
profesor espaol Ramn De Lucas Ortueta, que es ...el propsito de prevenir
resultados y de controlar la coincidencia entre nuestras previsiones de los hechos que
a diarios se suceden.(3)
De all que, la administracin de empresas sea la ciencia, la tcnica y el arte de
organizar a las personas y sus aportes de capital, materiales y trabajo, a fin de
producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores, cuyo
radio de accin organizativa y directiva alcanza, incluso a los proveedores y clientes, y
a la vez busca la alianza estratgica con otras empresas para agregar valor al
producto o servicio que ofrece en el mercado.
De este modo, superamos el viejo dilema de considerar a los recursos humanos a la
par de los recursos materiales o econmicos, y que en la actualidad an persiste,
expresado en el organigrama de no pocas empresas, en donde el Gerente de
Administracin y Finanzas, administra a los recursos humanos, materiales y
financieros, como si las cosas o el dinero pudieran recibir y cumplir rdenes como los
humanos.
En este orden de ideas, nuestro concepto de Administracin de Personal de modo
resumido es el siguiente: Es la especialidad que tiene por objeto administrar la cultura
laboral
La Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de Empresa se
reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de accin
la administracin de las personas vinculadas directas o indirectamente a una empresa
o conjunto de empresas, a partir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en
su dimensin laboral.
A continuacin presentamos diferentes definiciones de diferentes autores acerca de la
administracin de personal:
William B. Werther, Jr
5


El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organizacin de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social
.
DALE YODER

Es la designacin de un extenso campo de relaciones entre los hombres,

relaciones humanas que existen por la necesaria colaboracin de hombres y mujeres
en el proceso de empleo en la industria moderna.
PIGORS Y MYERS

La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar

los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia
mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte,
una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.
M.J. JICIUS

Es el campo de la direccin que se ocupa de planear, organizar y controlar las

diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y
utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los
cuales el organismo est establecido, se obtengan tan efectiva y econmicamente
como sea posibles y a la vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean
servidos al ms alto grado.
VICTOR MELITON RODRIGUEZ

Es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que

procuran la mejor seleccin, educacin, y armonizacin de los servidores de una
organizacin, Su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y
otra.
Otras definiciones generales son:
ADMINISTRACION DE PERSONAL

Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a

procurar justicia y armona dentro de los mbitos de trabajo, as como lograr el mayor
grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo de organizacin.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:

Es la dinmica que impulsa la debida utilizacin de los recursos humanos y

tiene como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el
logro de sus objetivos.
LA ADMINISTRACION DE PERSONAL:

Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear

adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:

Divisin de la administracin que se encarga del manejo del personal.

ADMINISTRACION DE PERSONAL:

Es la divisin de la administracin de empresas que maneja el factor humano de

la empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la
fuerza de trabajo dentro de una organizacin.
6

ADMINISTRACION DE PERSONAL:

Es la parte de la administracin de empresas que trata de todas las polticas y

procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos
humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial.
Podemos observar que en mayor o menor medida la mayora tiene coincidencias, y
que estas estn orientadas a establecer que tanto los directivos, la empresa y los
trabajadores logren sus objetivos, y que estos sean acordes entre s. Y estos se logran
siempre que estn claros, bien definidos, y son cuantificables, sern parmetros que
permitirn evaluar las acciones que se llevan a cabo.
Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una organizacin
en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias
fundamentales de la compaa. Esta administracin estratgica de los recursos
humanos requiere que los gerentes utilicen sus recursos humanos para afianzar las
ventajas competitivas de que disfruta la organizacin y contribuir a su xito financiero.
Estos aportes se deben llevar a cabo dentro de un marco tico y de responsabilidad
social.
En los pases en desarrollo como el nuestro, el administrador de los recursos humanos
resulta esencialmente serio y vital. En el curso de los ltimos aos toda Latinoamrica
ha pasado en forma acelerada de una economa de produccin primaria a una
economa con reducidos sectores de gran modernidad y amplias capas de la poblacin
que no se han beneficiado con los cambios ocurridos en el mundo. En el comienzo del
siglo XXI, el gran compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano
radicara en efectuar la aportacin profesional que exige nuestra poca.
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos.

Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio
personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,

voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a
contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con
el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se

manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento

dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemtico.
As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.
7

1.3 ORIGEN DE LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL

El pensamiento administrativo contemporneo representa el proceso histrico iniciado

en los mismos albores de la humanidad. La administracin como fenmeno social es
concomitante con el advenimiento del hombre en la sociedad. Su estudio y desarrollo
ha tenido diversos enfoques. Wiburg Jimnez Castro seala cuando trata el tema
relativo a la sinopsis histrica de la administracin : Es necesario advertir, adems que
a pesar de que el estudio desea cubrir tanto al sector pblico o privado, en ms de
una oportunidad se circunscribir al primero, por dos razones fundamentales: Por
carencia de datos histricos para el campo particular en las tres primeras pocas y
;Porque en tales estratos histricos el estado tuvo una importancia mayor que el
sector privado y por lo tanto las principales manifestaciones ideolgicas y las
realizaciones se concentraron en las actividades pblicas.
ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EGIPTO
Seala Lapawsky al sealar al historiador ruso Michael Rostovtzeff que: Por primera
vez el sistema de Egipto fue por decirlo as, codificado; fue coordinado y puesto en
marcha como una mquina bien construida para un propsito especial bien definido y
entendido. No se toleraban arbitrariedades en los agentes del estado, a pesar de que
todo el sistema estaba basado en la fuerza y coaccin y muy frecuentemente en la
sola fuerza bruta. Egipto durante el imperio otomano (1520-1566 D.C.) estableci un
rgimen "Altamente Perfeccionado" de servicio civil, a pesar de haber sido concebido
como un sistema de castas. Para algunos autores este sistema representa el primero
del cual se tiene conocimiento.
ADMINISTRACION DE PERSONAL EN CHINA
Confucio, notable filsofo y administrativista resume el pensamiento administrativo de
la China antigua en sus reglas de administracin pblica. Seala en lo que concierne a
la administracin de personal que: "Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios
honrados, desinteresados y capaces". El mismo Confucio al enfocar el tema "Espritu
Publico " advirti la necesidad de excluir la administracin pblica el favoritismo y el
partidarismo. Hubo otros muchos progresos en la administracin china principalmente
en el perfeccionamiento de los exmenes para el servicio civil cuyos orgenes se
remontan a la dinasta Han (202 AC-219AC). Los chinos llevaron a cabo por varios
siglos, antes del advenimiento del arte o ciencia moderna de la administracin, un
sistema de manejar administrativamente sus asuntos internos, un bien desarrollado
servicio civil, una apreciacin de muchos de los problemas modernos de direccin
publica
ADMINISTRACION DE PERSONAL EN GRECIA
Los griegos como los promotores de la democracia y la cultura, no legaron a la historia
documento alguno que revelara las caractersticas de su administracin. En lo que
respecta a la administracin de personal las deducciones y conclusiones tendrn por
referencia, de modo principal la oracin fnebre de Percibes. La democracia griega de
los muchos de Percibes solo fue relativamente puesto que los derechos polticos no les
pertenecan a todos los ciudadanos por parejo, sino a aquellos que tuvieran ms de
dieciocho y que fueran parientes atenienses de la clase ciudadana, con lo cual un 10%
de la poblacin disfrutaba de los derechos polticos
ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA EDAD MEDIA
El sistema feudal, como tal se desarrollo en la edad media, se basaba en una doctrina
tan vieja como la historia: la que de la tierra es, si no la nica, si, al menos la ms
importante forma de propiedad y riqueza, el feudalismo se basaba en la circunstancia
9

de una poca en que la agricultura era la principal ocupacin del hombre y no hizo en
su sistema ninguna provisin para otras formas de actividad, lo que el feudalismo
puede ensear al estudioso de la organizacin se concreta principalmente en el
principio de la delegacin. Es precisamente a partir de ese momento histrico, cuando
surge la necesidad de un sistema de personal; principalmente para la empresa
privada.
SIGLO XVII
FRANCIA
Este pas puede considerarse como uno de los primeros en la implantacin y
tecnificaron de un sistema de administracin pblico. El sistema de reclutamiento por
concurso fue aplicado desde el siglo XVIII. En esa poca el concurso fue instituido en
mayo de 1776 para los cargos de doctor egresado de la facultad de artes de la
universidad de Pars. Los funcionarios franceses pertenecen a cuerpos que
comprenden uno o ms grados y son clasificados en categoras segn el nivel de
reclutamiento.
SIGLO XIX
Gran Bretaa desarrollo un avanzado sistema de administracin de personal estatal, el
cual conceba el reclutamiento e ingreso al servicio pblico a travs de adecuados
criterios selectivos de personal. La concepcin inglesa de reclutamiento y seleccin de
personal difiere de la francesa. Mientras el sistema Sajn centralizo todo el proceso de
reclutamiento y evaluacin, el francs lo concibe y desarrolla descentralizado.
Hasta aqu tenemos un primer panorama histrico de la administracin de personal,
ahora echaremos un vistazo en los tiempos ms recientes en nuestro continente
principalmente.
Antecedentes latinoamericanos
Las personalidades de dirigentes coma Bolvar, Madero, San Martn, Benito Jurez,
Marti, Morazn, Cuauhtmoc y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan entre
s muchas diferencias, pero muestran tambin un factor comn. Aunque vivieron en
pocas distintas y en regiones muy separadas unas de otras, todos ellos tuvieron que
enfrentarse a Ia magna labor de conducir a grandes grupos de seres humanos. En la
paz y en la guerra, en regiones de selvas impenetrables, de fras cumbres de nieves
eternas, o de llanos y sabanas infinitas, cada uno de estos conductores de hombres y
mujeres debieron persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar separar de sus
movimientos respectivos a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por
sus conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener determinadas
metas y en otras por los conocimientos que adquirieron en las academias y
universidades de la poca, cada uno de ellos logro dejar en la historia de sus pases
respectivos una profunda y vigorosa marca personal.
Aun antes de la conquista espaola y portuguesa varias culturas indgenas haban
establecido mecanismos que permitan resolver complejos problemas de recursos
humanos para lograr determinadas metas. Por ejemplo, tanto la sociedad azteca coma
la inca contaban con sistemas de correos relativamente eficientes antes del contacto
con los europeos. Los aztecas, por ejemplo, posean un sistema de postas (mensajeros
que se iban relevando a lo largo del camino), mediante el cual emperador Moctezuma
poda consumir diariamente pescado fresco del Golfo de Mxico, aunque 61 resida a
unos 500 kilmetros de la costa marina. Para mantener este equipo de mensajeros en
buenas condiciones operativas, forzosamente alguien
resolvi, entre otros, el
problema de suministrar agua y alimentos a cada mensajero. En caso de ser
10

necesario, cada uno de los correos contaba con proteccin militar suministrar calzado
adecuado a cada hombre era tambin un aspecto que resultaba imperioso resolver
para que el servicio funcionara.
La etapa colonial de la Amrica Latina trajo consigo un profundo cambio en la
mentalidad imperante que en lo econmico se enfoco primordialmente a obtener
beneficios para la metrpoli. Es interesante revisar los estudios que se han hecho de
las antiguas compaas mineras que se establecieron durante la Colonia. Los fabulosos
recursos mineros del Potos, en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en
Mxico, o de Chile, Colombia y varios lugares ms requeran para su operaci6n de una
inmensa mano de obra. Con frecuencia los yacimientos importantes se encontraban
en regiones ridas, a gran distancia de las zonas agrcolas en las que abundaban el
agua y los alimentos. Todo indica que despus de intentar la explotacin de las minas
con mtodos basados exclusivamente en la fuerza, los administradores tuvieron que ir
cediendo de manera gradual a la necesidad de tratar mejor a sus trabajadores porque
se hizo evidente que produjeran ms si contaban con mejores servicios y organizacin.
Durante la poca de la Colonia el trfico martimo de Amrica Latina con Espaa fue
muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban el Atlntico estaba sometido
a una rgida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a
la orden del da. La administraci6n colonial pronto requiri que los barcos cubrieran de
manera ms o menos regular distancias muy considerables; las tripulaciones de los
barcos que surcaban las aguas del puerto novo hispano de Acapulco hasta la lejana
Manila, Filipinas, o de La Habana hasta Buenos Aires, estaban regidas por un cdigo de
conducta que hoy parece deplorable, pero que permiti la comunicacin de estas
vastas regiones entre s. Subrayemos que aunque las polticas de personal de la poca
colonial hoy nos parecen especialmente injustas (y sin duda fueron atroces en muchas
circunstancias), de muchas maneras lograron el objetivo de la sociedad de la poca y
de manera gradual fueron permitiendo la aparicin de organizaciones ms justas y
mejor equilibradas.
La administracin cientfica y las necesidades humanas
A principios del siglo xx, conforme los "departamentos de bienestar" se extendan,
investigadores como el estadounidense Frederick Taylor empezaron a defender los
principios de la llamada administracin cientfica del personal. Gracias a sus contribuciones quede establecido que el estudio sistemtico de las labores que se realizaban en ambientes como un taller de ensamblado podan conducir a considerables
mejoras de la efectividad y la eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creacin de los
primeros departamentos de personal con base en principios que aun hoy se
reconocen como validos. La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al
personal se hizo evidente, as como la conveniencia de mantener los salarios a niveles
adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos adecuados
para determinados puestos, y de manejar las quejas del personal de manera eficiente
y justa. Pese a estos avances, los departamentos de personal no tenan mucha
importancia en la inmensa mayora de las empresas de la poca. Con frecuencia se
utilizaban solo como recurso informativo para que los ejecutivos tomaran decisiones
adecuadas. A principios del siglo xx departamentos como finanzas, produccin y
ventas se consideraban mucho ms importantes.
Como todo conflicto armado, la Primera Guerra Mundial significa un desastre
sin precedentes en muchas reas, pero de manera paradjica contribuyo al desarrollo
de los modernos departamentos de personal en los pases participantes, sobre todo
en lo que se refiere a seleccin de personal.
Hasta fines del siglo XIX muchos pases mantenan el primitivo sistema de la "leva
11

para obtener soldados que integraran sus ejrcitos. En ocasiones las autoridades
militares sencillamente cerraban las calles centrales de una poblacin y procedan a
enlistar a todos los hombres que a juicio de un oficial podan portar armas. Esta
tcnica de seleccin produca un inmenso malestar social, pero tena tambin el
efecto de que las tropas reclutadas de esa manera tenan mnima efectividad militar.
Para conferirle racionalidad y efectividad al proceso de reclutamiento, los distintos
contendientes se vieron
obligados a efectuar estudios demogrficos de la poblacin que realmente poda
portar armas. En el proceso se crearon varios de los primeros mtodos modernos para
la administracin de exmenes mdicos y psicolgicos a poblaciones de grandes
dimensiones.
El siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresin, que
afecto al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de personal
desempearon funciones de creciente importancia para las empresas. Se concedi
cada vez ms atencin a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida
a los estudios de carcter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la
compaa General Eastern Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de
eficiencia que la administracin cientfica haba postulado deban equilibrarse y
dosificarse con base en las necesidades humanas. Estas conclusiones, que hoy
parecen elementales, fueron novedosas y sorprendentes en su poca, y ejercieron un
efecto muy duradero en las tcnicas de administracin de personal. La Gran Depresin
produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para
enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los pases latinoamericanos como en el
mundo occidental el pblico recurri al sector oficial en busca de ayuda pan sus
problemas. Los gobiernos de la dcada de 1930 pusieron en prctica polticas de
compensacin por desempleo, seguridad social, salarios mnimos y en algunos casos
llegaron incluso a garantizar el derecho a la formacin de sindicatos. La mayor parte
de los seguros sociales de Amrica Latina se establecieron durante esa dcada. En
muchos casos la legislacin de los distintos pases se extendi a reas antes no
cubiertas, que incluyeron la prohibicin del trabajo infantil y la jornada de ocho horas.
Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que la empresa
utilizaba en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el trmino "relaciones
industriales" se acuo durante esta poca. El paternalismo y el proteccionismo de
antao pasaron a la historia.
La Segunda Guerra Mundial obligo al personal de las empresas de ambos bandos a
trabajar a un ritmo que debe describirse como frentico. Algunas de las peores
paginas de la historia laboral se escribieron durante esos aos porque se recurri
incluso al uso de poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y
equipos diversos; no obstante, en general los contendientes comprendieron la ne cesidad de hacer muy efectiva la labor que se llevaba a cabo durante los difciles das
de la guerra y descubrieron las ventajas de la persuasin y la motivacin modernas.
Las tcnicas de diseo y descripcin de puestos y los estudios de tiempos y
movimientos, entre muchos otros aspectos, se desarrollaron durante el periodo de la
Segunda Guerra Mundial. Aspectos como la msica ambiental en el lugar de trabajo y
el hbito de pintar de colores brillantes las distintas partes de las maquinarias
Historia reciente
La incorporacin de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin y el traba jo se
cuenta entre los fenmenos ms significativos de los ltimos aos. En las sociedades
12

tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en la mayora
de los casos divida su tiempo entre la atencin a los nios pequeitos y labores como
la costura, la preparacin de los alimentos y la atencin a los ancianos. El abandono
de las costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a
numerosos factores, pero es probable que los dos elementos de mayor importancia en
este proceso sean la mejora y extensin de la educacin general y el incremento de la
demanda de personas que quisieran integrarse a la economa moderna.
La revolucin tecnolgica que ha experimentado toda la regin tambin es de mucha
trascendencia. A principios de la dcada de 1950 prcticamente todas las sociedades
latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera y
minera. En los umbrales del siglo xxi, casi todas han pasado a una etapa muy
diferente de su desarrollo. La tecnologa empleada para la comunicacin escrita, por
ejemplo, ilustra este proceso. La mquina de escribir mecnica reemplazo
gradualmente a los escribanos tradicionales a principios del siglo xx. A fines de la
dcada de 1960, la maquinita de escribir elctrica desplazo a su vez a la maquinita
mecnica, solo para verse sustituida por la computadora personal o de sistema central
a fines de la dcada de 1980. A comienzos del siglo xxi, el correo electrnico y la
Internet desplazaron por completo las tcnicas anteriores conforme el cambio
tecnolgico contina en aceleracin. Estas modificaciones tecnolgicas ejercen
profundos efectos en diversos aspectos de la administracin de recursos humanos. Por
ejemplo, los cambios ocurridos en la comunicacin escrita y en el acceso general de la
poblacin a las posibilidades de la Internet obligan a los departamentos de recursos
humanos a revisar todo su planteamiento de capacitacin y preparacin de personal.

1.4 DISCIPLINA QUE CONTRIBUYEN CON LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

INGENIERIA INDUSTRIAL
*A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado
Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los
cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia.
Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron
abierto el camino para lo que es la moderna administracin.
*Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide
la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.
*Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber
analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada
en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs de sus famosos 14 movimientos
bsicos.
*Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea
cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y
recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo
combino con el Estudio de Tiempos.
*En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo
necesaria para fijar las tarifas bsicas.
*En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un
departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los
capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo
en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha
perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de
oficinas.
PSICOLOGA
13

La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas
de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta
ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras
disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en
la seleccin de las fuerzas armadas.
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de
recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

SELECCIN DE PERSONAL

ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION

ORIENTACION PROFESIONAL

TESTS PSICOLOGICOS

CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN

REDUCCION DE CONFLICTOS
SOCIOLOGA
Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones recprocas de
grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicologa, es
comn que en muchos aspectos se confundan.
Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenmeno
social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a la organizacin,
aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la sociologa de la
administracin.
ANTROPOLOGA
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten
entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de
las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos grupos sociales.
DERECHO
Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios
que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus disposiciones ha
hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de esperarse que la
actualizacin sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de
la administracin.
ECONOMIA
La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y
servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse
mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administracin de recursos
humanos se ha enriquecido con trminos tales como capital humano, escasez, oferta y
demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de
obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflacin;
el impacto de la educacin en la economa.
MATEMATICAS
Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma
de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de
regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros
procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin Lineal y Transportacin.

14

1.5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Las actividades fundamentales de la administracin de recursos humanos consisten en

acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y
para mantenerla. Es probable que algunas compaas pequeas no tengan
departamento de personal, en tanto que algunas de tamao intermedio pueden
carecer de un presupuesto adecuado a sus necesidades; en estos casos, los
profesionales se concentran en las actividades esenciales y de mayor valor para la
organizacin. Por lo comn, los departamentos de personal de las organizaciones de
mayores dimensiones proporcionan una gama completa de servicios que pueden
cubrir diversas reas, conforme la empresa lo requiera.
Conforme una organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar sus
necesidades de recursos humanos a futuro mediante una actividad que se denomina
planeacin de los recursos humanos.
Con base en las necesidades futuras de la organizacin, se procede al reclutamiento
para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades
futuras de personal.
Esto permite contar con un grupo de solicitantes, que se someten a un proceso de
seleccin de personal. Por medio de este proceso se escoge a las personas que cubre
las necesidades que la planeaci6n de los recursos humanos determine.
Solo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera perfecta a las
necesidades de la organizacin. Por ello es necesario proceder a su orientacin y
capacitacin para que puedan desempearse con efectividad.
A medida que las necesidades cambian, se llevan a cabo actividades de ubicacin,
que incluyen posibilidades de transferencia, promocin, reduccin de nivel e incluso
de terminacin o separacin.
Durante el desempeo de las actividades de recursos humanos surgen nuevas
necesidades de personal. Estas se atienden reclutando nuevos empleados y apoyando
el desarrollo de los actuales. Gracias a este desarrollo los integrantes de la
organizacin adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que garantiza que
continuaran siendo de utilidad para la organizacin y al mismo tiempo Irn alcanzando
sus propias metas personales de progreso.
El desempeo de cada persona requiere una evaluacin. Esta actividad no solo
permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus responsabilidades, sino
que indica tambin si las actividades de recursos humanos se efectan de manera
adecuada. Un desempeo deficiente puede indicar que la seleccin, la capacitacin o
las actividades de desarrollo deben revisarse, o que tal vez existan problemas en el
campo de las relaciones del personal con la organizacin.
Los empleados deben recibir una compensacin en forma de sueldos y salarios,
incentivos y prestaciones como vacaciones y plizas de seguros de cobertura contra
riesgos de diversos tipos. Algunas de estas prestaciones corresponden a
requerimientos obligatorios dispuestos por la legislacin del pas, como lo que toca a
pagos al seguro social, compensacin por trabajo nocturno, pago por horas extras y
eliminacin de los riesgos de accidentes industriales.
15

Los departamentos de recursos humanos desempean tambin un importante papel

en el campo de las relaciones del personal con la organizacin, los que tambin recibe
el nombre de relaciones industriales. Por lo general, los problemas de las relaciones
del personal se resuelven al implantar normas y polticas, y con el apoyo activo a los
gerentes de los distintos departamentos.
Cuando el personal est descontento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de
carcter colectivo. En esas condiciones, la organizacin se enfrenta a una
circunstancia que recibe el nombre de relaciones obrero-patronales. Los especialistas
de recursos humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un
acuerdo para responder a las peticiones colectivas de los sindicatos.
Para mantener su eficiencia, los departamentos de personal deben realizar una
evaluacin de sus actividades, esto les permite retroalimentar las acciones que
realizan. Una manera tradicional de controlar las actividades consiste en controlar los
presupuestos de la compaa. Otra forma puede ser la evaluacin del grado de kith y
efectividad con los que cada una de sus actividades contribuye en la tarea de lograr
los objetivos de la compaa.
Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa. Esto es la induccin de personal.
Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo,
que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas
eficientes que permitan su control. Esto es controles de asistencia.

16

2. Las teoras gerenciales

Muy probablemente desde que el hombre comenz a vivir en grupos se plante la
siguiente pregunta: quin debe mandar, quin obedecer, y por qu? Antiguamente
no existan organizaciones lucrativas tal como las conocemos hoy en da; la mayor era
el estado, por lo que muchos autores, se plantearon estas preguntas, cuyas
respuestas, en algunos casos, dieron origen a diversas formas de gobierno. Sin
embargo, estas mismas interrogantes han empezado a inquietar a los tericos de la
administracin en los ltimos aos. En las organizaciones existe la autoridad y, por
tanto, relaciones de mando y subordinacin entre diversas personas. No obstante, la
autoridad puede ser empleada en diversas formas, con diferentes resultados.

2.1 Concepto de teora gerencial

Una de las responsabilidades fundamentales de todo gerente, de toda persona con

autoridades la coordinacin del esfuerzo de sus subordinados, as como la motivacin
de estos. A fin de lograr lo primero precisa disear una serie de procedimientos y para
lo segundo, una serie de premios y sanciones, etc. Ahora bien, ambas situaciones se
basan en lo que el gerente suponga explcita o implcitamente en relacin a la
naturaleza humana. Evidentemente, si cree que la mayora de las personas son
deshonestas, seala un sistema rgido y estricto de controles y verificaciones.
Tomando como base una estructura lgica, los postulados constituyen los
conocimientos sobre los cuales va a fundamentarse la estructura de una teora: en
otras palabras, los postulados constituyen los elementos bsicos del armazn terico
que fundamentar el posible conocimiento y marcar las consecuencia es para la
accin, Los postulados constituyen suposiciones que pueden ser o no ser ciertas,
adems quiz no son demostrables. El caso ms conocido es el de la geometra de
Euclides, terico que parti de una serie de postulados que nunca se preocupo en
demostrar y que, sin embargo construy una geometra que por muchos siglos se tuvo
como absolutamente verdadera, hasta que en1830, Rieman, Lovachevsky y Bolyai
demostraron que si se parta de otra serie de postulados, se llegara a otros axiomas y
por tanto, a otra geometra .Para el administrador resulta fundamental adoptar una
postura respecto a la naturaleza humana, pues deber coordinar el esfuerzo de los
integrantes de la organizacin. Las polticas, es decir, las normas de accin y los
procedimientos de la Organizacin debern basarse en las expectativas del
administrador sobre la conducta humana. De hecho, cada uno de nosotros adopta una
postura aunque no siempre se haga esto en una forma explcita; puede incluso
suceder como lo ha mostrado Miles (1961) que todos los elementos le la ideologa no
sean consistentes entre s, lo que puede dar lugar a conflictos.
INTRODUCCIN
En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un continuo
de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica,
impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa)
existen degradaciones continuas.
Douglas McGregor. Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Sicologa
Industrial", "El Administrador Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de
Harvard, en donde realiz estudios de Sicologa Industrial. Es el primero en fijarse
posiciones sobre el comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas
Sus teoras: La teora X y la Teora Y.
*Teora X. Supuestos:
1) La gente tiene una aversin al trabajo.
2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
17

3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

*Teora Y. Supuestos:
1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el
juego.
2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre
sus objetivos personales.
4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.
5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio
Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el sentido de responsabilidad
comunitaria como base de la cultura organizacional.
Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve
la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es
la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
*Teora Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha,
reconocindoselo.

18

2.2 TEORA X

Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se

incluyen en la teora X
Concepcin de la administracin: teora X
-Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.
-La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario)
-Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente
pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
-Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo.
-El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
-En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo
cual es necesario un control rgido.
-Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr
autocontrol y la autodisciplina.
La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la
empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no est en procura de sus fines
econmicos.
La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las
necesidades de la organizacin.
Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas
frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por
consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la
tarea de la administracin. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las
personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas creencias
adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como:
El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible
y prefiere ser dirigido.
Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.
Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.
Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y
demagogos.
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad.
Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto
humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme a las expectativas de la teora X:
Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad,
tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios econmicos, etc.
Segn Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna
experiencia negativa en alguna organizacin.

19

2.3 TEORA Y

Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar

potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin;
vista as, es una administracin por objetivos, no por controles.
Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:
1. El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las
personas aplicarn la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los objetivos
con los que se han comprometido.
3. El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las
recompensas asociadas con su logro.
4. Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden
a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
5. La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente
distribuida entre la poblacin.
6. Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades
intelectuales del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.
En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.
Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares
adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas
responsabilidades.
La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de
la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que sta alcance sus fines
econmicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su
experiencia en otras organizaciones.
La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de
asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la
organizacin, puesto que estos estn presentes en las personas. La administracin es
responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por s mismas esas caractersticas.
La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos
individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de
la organizacin.
La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico,
basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas
renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y:
1- Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de
la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en actividades, as
20

satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la

autorrealizacin.
2- Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La reorganizacin, el rediseo
y la ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovacin y
estimulan la aceptacin de responsabilidad en la organizacin, a dems de satisfacer
necesidades sociales y de autoestima.
3- Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las decisiones que
afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son
creadoras dentro de la organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para
satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
4- Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar al individuo
como si fuera un producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha
experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas u
objetivos y auto-evalen su desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce
liderazgo y se dedicar a orientar y estimular el desempeo futuro y no juzgar el
anterior desempeo. Con esto la persona se ve ms animada en adquirir mayor
responsabilidad en la planeacin y contribuye a los objetivos de la organizacin, lo
cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealizacin.

21

2.4 TEORA Z

La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura

organizacional.
sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin
personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez
fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la
confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de
la dinmica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms
amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y sentido de
autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de individualismo
egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa
que, segn se afirma, puede producir un sentido mayor de autonoma que el logrado
con formas ms individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el
mundo occidental. As pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la
productividad.
La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los
hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lgica.
No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la
productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms xito que
las dems.
Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y no
como una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teoras X y Y
se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra
esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que
caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofa
corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compaas
norteamericanas de gran xito han hecho exactamente eso, han producido la misma
serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japn. Este desarrollo, indica que los
estadounidenses no necesitan imitar los mtodos administrativos de Japn. (El empleo
para toda la vida; incluso las personas ms incompetentes tienen cierta seguridad en
la vida.)
Teora Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha,
reconocindoselo
A continuacin veremos un recuadro en el que se confrontan la versin
Estadounidense u la versin Japonesa.

22

3.- RECLUTAMIENTO Y SELECCION

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus
miembros.

3.1 QUE ES LA SELECCION

Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabra considerar las
diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su
potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el
desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la
organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de
la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la
realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de
organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la
filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales
departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la
valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios
para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades
presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para
una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento
del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin.
Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la
prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y
perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la
aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a
continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal
para una organizacin en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?
* Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
* Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al
mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se
hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la
seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin
23

adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y

futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar
matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se
trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho
proceso.

3.2 PRINCIPIOS DE LA SELECCION DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:
COLOCACION
Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente
un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de
incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de
habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio
beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades
necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen
prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es
necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte
de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
ORIENTACIN
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su
medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no
hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico,
social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si
ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del
seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un
sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su
ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a
un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes
de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada,
etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a
fin de que est decidida si pueden ser el miembros de ella, en este ltimo caso lo
menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que
si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga
que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es
que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el
candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que
s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean
conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios
seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia
habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin
menoscabar los principios ticos necesarios.
TICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas
de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin.
Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de
decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato.
Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para
24

el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden

convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden
minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es
imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus
actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es
esta una gravsima responsabilidad.

25

3.3 ELEMENTOS DE LA SELECCION

3.3.1 elementos de la seleccin

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo
un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no
pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto
que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva
creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena
desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la
posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara
que se cubra.
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos,
que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos
que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el
salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber
procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.
Siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la
pieza que falta y su valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de
las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los
requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la
organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que
tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que
cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo
tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios
de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta
fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal
de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es
aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la
objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les
niega a un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de
las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En
un pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias
26

de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las

fuentes de reclutamiento.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan
sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en
el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo
oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s de desconocer que
el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la
organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.
SOLICITUD DE EMPLEO
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en
que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la
organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,
as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias
para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad,
sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares;
experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores;
planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas
de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas
diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un
currculum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc.,
en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible,
los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del
puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para
relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera
manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe
informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las
prestaciones, a fin de que l decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla,
vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.
Definicin de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la
administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de
seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa
requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.
27

Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que
eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a
ejercer una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar
a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave
en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a
utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a
que se estn seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad,
al valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el
cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que
pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el
momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita
la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal,
reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu
clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente
est generando.
DECISIN FINAL
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin,
se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las
caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser
necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin
final.
Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del
futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al
departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin
final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales
va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su
habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas
emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos
que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la
vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deber
comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del
seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se
interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional
orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la
competencia o de ramas industriales similares.

28

3.3.2. Pasos del proceso de seleccin

Paso 1: Recepcin preliminar

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte, la organizacin elige
a sus empleados; por la otra, los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de
la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse
desalentados si no se les atiende de manera adecuada desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que decidan pedir
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas
una entrevista preliminar que se considera una cortesa y un gesto adecuado de
relaciones pblicas. Durante esta entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de
obtener informacin acerca del candidato, as como una evaluacin preliminar
informal. A continuacin el candidato entrega una solicitud formal de trabajo (que se
le proporciona durante la entrevista preliminar). Los siguientes pasos de seleccin
consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as
como de los recabados durante la entrevista.
Paso 2: administracin de exmenes
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Por ejemplo, es comn someter a un aspirante a un puesto de contador a examen de
aptitud y rapidez matemtica y a un aspirante a conducir un vehculo pesado se le
pone ante el volante de un automotor de la compaa en un da de transito denso. Es
evidente que la aptitud matemtica de un conductor de vehculos pesados o la rapidez
de los reflejos de un contador en muy pocas ocasiones tendrn genuina relevancia
para el puesto de cada uno.
Los puestos de nivel gerencial a menudo son demasiado complejos y en casos es
difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exmenes
psicolgicos para estos niveles por lo general se pretende evaluar las respuestas del
individuo ante las condiciones reales de trabajo. En estos casos el candidato
desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna -en forma
individual- una puntuacin determinada a cada funcin. Se computan resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin. No es necesario agregar
que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable solo en
determinadas circunstancias.
Validacin de exmenes
La administracin de pruebas psicolgicas se hizo comn a partir de la Guerra
Mundial. Desde entonces este tipo de pruebas se popularizo para determinar la
capacidad bsica del individuo respecto a muchas actividades, pero en muchas
ocasiones se consideraba que estas pruebas describan la capacidad individuo aunque
no se contaba con suficientes garantas de que la prueba fuese valida. La validez de
una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relacin importante con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante.
Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva
ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo
29

no se relacionan, la prueba no es vlida y por tanto no debe emplearse para fines de

seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de
demostracin prctica y el racional. El enfoque de demostracin prctica se basa en el
grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque
racional se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba. Por lo general el
enfoque de demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse porque
elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando la
demostracin prctica no puede aplicarse debido a que el nmero insuficiente de
sujetos examinados no permite la validacin.
Adems de ser validas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende
que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo
individuo se obtendrn resultados similares. Por ejemplo, una prueba de destreza
manual suministrada a un obrero de una lnea de montaje debe arrojar una puntuacin
similar cada vez que la persona se somete a la prueba. Si los resultados varan
ampliamente en cada ocasin porque las puntuaciones altas dependen del azar, la
prueba no es confiable. Cuando las pruebas no son confiables, tambin careen de
validez.
Diversos tipos de prueba psicolgica. Existe gran variedad de pruebas a disposicin
del experto en relaciones industriales. No obstante, cada tipo se emplea solo en
determinada rea; la utilidad de cada una es limitada.
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Ah mismo se instruye tambin respecto a la confiabilidad de la prueba y
los resultados de validacin obtenidos por el diseador. En la actualidad existen
muchas pruebas validas en poblaciones amplias. Sin embargo, es importante que
cada departamento de personal lleve a cabo sus propios estudios de verificacin para
cerciorarse de que determinada prueba es vlida para los fines que busca.
Mtodos de exanimacin: precauciones
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada
y no puede considerarse un instrumento universal. El propsito especifico de cada
examen, su diseo, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran
en el manual que suele acompaar a todo paquete de exmenes. Antes administrar
cualquier prueba es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad.
El manual de cada examen proporciona tambin informacin respecto a la
confiabilidad y los resultados de los trabajos de validacin realizados por la persona o
el equipo profesional que originalmente lo diseo. En la actualidad muchas pruebas
psicolgicas se han validado en poblaciones grandes, pero los especialistas en todos
los casos pueden asegurar que determinado examen es vlido para un fin especfico.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Su validez es discutible porque la
relacin entre personalidad y desempeo suele ser muy vaga y subjetiva. Las pruebas
de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos
que posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre el Cdigo Civil o el
ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos acerca de estas pruebas.
30

Sin embargo, el administrador de personal debe cerciorarse de que el conocimiento

que se est midiendo sea realmente relevante para la vacante que se pretende cubrir.
Las pruebas de desempeo miden Ia habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia la validez de la prueba depende de
que el puesto incluya la funcin desempeada. En el ejemplo anterior es obvio que la
organizacin espera que el cocinero hornee ciertos platillos como parte de su puesto y
no que prepare tacos al carbn.
Las pruebas de respuesta grafica miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos. La prueba del polgrafo o detector de mentiras es la ms comn. Su uso es
casi inexistente en el mbito de las empresas latinoamericanas a causa tanto de
factores ticos (el rechazo que se suele experimentar es muy grande) como de
factores econmicos. Su uso extensivo no es previsible.
Las pruebas de carcter medico, finalmente, determinan con razonable precisin el
estado de salud del candidato y permiten identificar caractersticas que pueden
hacerlo recomendable para ciertos puestos o que lo descalifiquen para otros. Un
individuo que consuma sustancias ilcitas, por ejemplo, no debe resultar electo para el
cargo de chofer de un autobs escolar; lo mismo puede ser cierto en el caso de una
persona afectada de episodios epilpticos, a quien no se le podran confiar ciertas
funciones.
Adems de explorar a fondo determinadas pruebas que se proponga utilizar el
especialista en administracin de recursos humanos debe tener en cuenta que
siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. Incluso en los casos en que
tericamente quepa la posibilidad de comprar una prueba necesaria o desarrollarla en
la organizacin, es posible que el costo no justifique la inversin. Tal puede ocurrir en
muchos puestos de carcter profesional. Si el departamento de personal de una
fbrica de pinturas debe contratar a un mdico, por ejemplo, en teora es factible
desarrollar una prueba adecuada para el puesto, pero resulta obvio que el esfuerzo
resultara muy costoso en la prctica.
Incluso cuando se cuenta con una batera completa de pruebas y resulta evidente la
conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto, es importante
mantener una actitud flexible. No es absolutamente necesario que se siga siempre el
mismo orden en su aplicacin. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien
que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que
se emplean en el proceso de seleccin solo constituyen una de las varias tcnicas
empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables.
Existen otros aspectos no mesurables que pueden tener la misma importancia. En el
caso de un cajero, una prueba de aptitud numrica y concentracin puede informar
sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Su trato personal y con el
pblico, adems de su discrecin y honestidad, resultan igualmente importantes.
Pas 3: entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y profunda, conducida para
evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el
puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado?
31

Las entrevistas de seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada: su uso es casi

universal entre las compaas latinoamericanas. Una de las razones de su popularidad
radica en su flexibilidad.
Las entrevistas pueden adaptarse a la seleccin de empleados no calificados, as como
a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten
tambin la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin
acerca del solicitante y este la obtiene de la organizacin.
Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos
negativos, en especial en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de
la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varen de
entrevistador a entrevistador, aunque es comn que diferentes entrevistadores
expresen diferentes opiniones. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen
preguntas idnticas en cada entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores
para registrar las respuestas de manera sistemtica. La validez es cuestionable
porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de
validacin de los resultados de sus entrevistas.
Los departamentos de personal que profesan una filosofa activa, sin embargo, estn
empezando a advertir ese problema y han comenzado a validar los resultados de sus
entrevistas con el desempeo de las personas contratadas y con factores como la
estabilidad en el puesto. Se necesita una mayor cantidad de estudios de validacin de
las entrevistas para orientarlas ms hacia las reas de desempeo y menos a las
relacionadas con aspectos de la personalidad del solicitante. Es muy probable, por
ejemplo, que los entrevistadores califiquen tanto la fluidez del solicitante como su
compostura y aspecto personal. Si ese es el caso, los entrevistadores tal vez estn
calificando aspectos no relacionados con el desempeo necesario en muchos puestos
especficos. A pesar de sus aspectos objetables, las entrevistas continuaran
emplendose durante mucho tiempo por su adaptabilidad y efectividad.
Diversos tipos de entrevistas
Las entrevistas suelen Llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa - el
entrevistador- y un solo solicitante. No obstante, es posible emplear estructuras
diferentes, Una forma de entrevista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos
ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
con base en las mismas preguntas y respuestas.
Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador.
Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las
respuestas de los diferentes solicitantes. Tanto si se opta por una entrevista individual
como si se prefiere una de grupo existen diferentes est5ructuras para la conduccin
de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas,
no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas, o de provocacin de tensin. En
la prctica la estructura mixta es la que ms se emplea, aunque cada una de las otras
desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que el
entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas conforme la entrevista progresa.
Desafortunadamente este sistema carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. Lo que es
32

aun ms grave: en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de
aptitud, conocimiento o experiencia.
Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de
preguntas predeterminadas. Las preguntas se elaboran antes de que se inicie y todo
solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista,
pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco
comunes. Por esta razn, en este sistema la impresin tanto del entrevistado como del
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso mecnico. Es posible incluso que
muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta,
con preguntas estructuradas y con pregunta no estructuradas, la parte estructurada
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La
no estructurada aade inters al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (tambin llamadas de solucin
de problemas), se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el
solicitante resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotticas
que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara. Se evalan
tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica de
entrevistas se centra en un campo de inters muy limitado. Revela en primer lugar la
habilidad del solicitante para resolver el tipo de problemas presentado. El grado de
validez se incrementa si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el
puesto. La entrevista podra constar de 10 situaciones similares o anlogas a la
siguiente, presentadas al solicitante:
Usted debe decidir entre los candidatos a una promocin. El candidato A es lea!,
cooperativo y puntual. El candidato B con frecuencia se queja sobre varios aspectos y
es descorts pero obtiene los mejores resultados en el departamento.
A quin recomendara para la promocin? Por qu? El entrevistador anota con
cuidado la forma en que reacciona el solicitante. Como este tipo de entrevista tiende a
producir un moderado nivel de tensin, proporciona una indicacin sobre la forma en
que el solicitante puede operar en condiciones de presin moderada.
Entrevistas de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran
presin puede desearse saber coma reacciona el solicitante a ese elemento Los
candidatos a ocupar determinados puestos policacos, por ejemplo, en ocasiones son
sometidos a este tipo de entrevistas para conocer sus reacciones ante situaciones de
urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rpida
sucesin y de manera poco amistosa. Debido al hecho de que por lo general las
situaciones de extrema presin solo son una parte de las labores que comprende la
mayora de los puestos -incluso los policacos-, es aconsejable emplear esta tcnica
junto con otras estructuras de entrevista. Es muy probable que quienes no son
contratados se creen una imagen negativa de la organizacin, la confiabilidad y la
validez de esta tcnica son difciles de demostrar, porque la presin real que se
experimentara en el puesto puede ser muy diferente a la de la entrevista.
Proceso de la entrevista
33

Las cinco etapas de una entrevista comn: preparacin del entrevistador, creacin de
un ambiente de confianza (rapport), intercambio de informacin, terminacin y
evaluacin.
Preparacin del entrevistador. El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la
entrevista. Esta preparacin requiere que se elaboren preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad da candidato. Al
mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le har el
solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
idneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan
estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
Es importante tener en cuenta que hay una serie de temas ajenos a la situacin
profesional que supone la entrevista y que deben ser conscientemente evitadas; por
ejemplo, la afiliacin religiosa o las preferencias polticas, que son elementos que solo
en casos extraordinarios podran interferir con el desempeo normal, por lo comn se
excluyen de toda entrevista de seleccin. Solo en casos directamente relacionados con
el puesto que se pretende llenar resulta procedente indagar en ese campo. Tal es el
caso de un entrevistador que se entera de que su solicitante pertenece a una religin
que no autoriza a sus creyentes a trabajar en sbados y que sabe que en el transcurso
del ao pasado se presentaron varias urgencias en ese da; el entrevistador tiene
derecho a preguntar al candidato si estara dispuesto a laborar en un sbado especial.
Durante su preparacin, el entrevistador debe consultar el expediente del solicitante.
Un estudio un poco mas detenido de varios aspectos puede revelar ngulos muy
interesantes en casi todos los casos.
Creacin de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptacin
reciproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligacin de representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes -incluso en los que no sean contratados- una
imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas como "tuvo
dificultades para encontrar nuestra empresa?" Evite las interrupciones telefnicas.
Ofrezca a su candidato, de ser posible, una taza de caf. Haga a un lado los
documentos ajenos a la entrevista. En general, es importante recordar que su actitud
tambin trasluce aprobacin o rechazo: apruebe con la cabeza, mantenga una actitud
descansada, poco tensa, y vuelva a sonrer.
Intercambio de informacin. El proceso de entrevista se basa en una conversacin.
Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante,
algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene
preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin en dos sentidos y permite que el
entrevistador empiece a evaluar al candidato con base en las preguntas que le haga.
En general el entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir un mximo
de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Un solicitante de
empleo que deba responder la pregunta Le gusta trabajar duro?" no tiene grandes
opciones; si se le pregunta en cambio "Como desarrollo usted la campaa de ventas
de su compaa durante el ao pasado?", el panorama es por completo diferente.
Finalizacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fin a la sesin. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo "tiene
usted alguna pregunta final? A continuacin el entrevistador puede resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se
34

comunique telefnicamente con el solicitante o este concert una cita.

Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador la idoneidad
del candidato, no es conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el
puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los
otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin
global del candidato.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador
debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales respecto al
candidato. Existe una forma llamada lista de verificacin entrevista, posterior a las que
se utiliza para la evaluacin que efecta el entrevistador. El empleo de esta lista
mejora en forma considerable el uso de la entrevista como tcnica para la seleccin
de personal. Como lo muestra la forma, incluso de una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable informacin.
Errores del entrevistador
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un
clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Estos errores, sin embargo,
son muy obvios y un poco de prctica los elimina. Existe otra posible fuente de errores
ms difciles de detectar y erradicar: los que se originan en la aceptacin o rechazo
del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Es posible que el
entrevistador se deje guiar por factores subjetivos que son inaceptables. Puede existir
incluso el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el
entrevistador desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin
validez alguna.
Cualquier verificacin de su labor que realice el entrevistador se justifica por entero si
se traduce en la eliminacin de errores durante la entrevista que puede redundar en el
rechazo de personas idneas o -igualmente grave- en la contratacin de personas
inadecuadas para el puesto.
Errores del entrevistado
No solo los entrevistadores cometen errores; tambin los solicitantes suelen caer en
determinados problemas caractersticos. De acuerdo con expertos en el rea, los cinco
errores ms comunes que los entrevistados cometen son: intentar tcnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no
estar debidamente preparado para la entrevista.
El empleo de tcnicas distractoras -simular falta de inters en un puesto que en
realidad se desea- puede llevar a efectos totalmente opuestos a los que en realidad
tiene el postulante, porque la compaa quiz concluya que el candidato no est
interesado. Llevados tal vez por un explicable grado de nerviosismo, los candidatos
pueden tambin hablar en exceso de temas irrelevantes; algunos pueden atacar a
fondo temas como algn deporte o el estado del tiempo. Siempre es preferible
concentrarse en el tema del empleo en perspectiva. Jactarse de los logros del pasado
es tambin un error comn que puede ir desde simples excesos provocados por la
vanidad hasta la distorsin seria de un antecedente laboral. Sobra decir que por regla
general ninguna compaa considerara la contratacin de una persona a quien se le
sorprenda mintiendo durante la entrevista. La tendencia a no escuchar al
entrevistador puede ser resultado de la ansiedad que la situacin genera. Por
desgracia esta tendencia conduce a que el candidato no interprete de modo adecuado
las preguntas del entrevistador y a que no se establezca un clima de confianza. No
35

estar preparado para la entrevista, finalmente, produce la sensacin de estar ante una
persona con falta de inters, una actitud que por cierto no suele conducir a la
obtencin de un puesto.
Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes
Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono?
En opinin de las personas que interactuaron con el, como se desenvuelve Para
responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de
datos y referencias. Son muchos los profesionales de la administracin de recursos
humanos quo muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales,
que por lo general suministran amigos y familiares del solicitante. Como es obvio, la
objetividad de estos informes resulta muy discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales, en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen en tela de juicio
este recurso ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser
del todo objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. Algunos
empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como efectuar
comentarios acerca de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece
vigente el hecho de que en las referencias pueden proporcionar informacin
importante sobre el candidato. El profesional de recursos humanos debe desarrollar
una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado
de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra y el
hecho de que la practica de solicitar referencias laborales esta muy extendida en toda
Latinoamrica.
Normas de inmigracin y naturalizacin
Cuando la seleccin de personal incluye la contratacin de personas de diversas
nacionalidades o cuando se lleva a cabo en un rea en la que residen muy diversas
nacionalidades, es necesario verificar con especial cuidado los documentos
migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho en el pas. En la
mayor parte de los casos la legislacin de los diversas pases latinoamericanos
establece normas estrictas sobre quienes pueden trabajar y quienes no.
Si un emigrante ilegal obtiene un empleo y se vincula a la organizacin, las
autoridades pueden imponer determinadas multas a la empresa, retirar al trabajador
ilegal yen algunos casos incluso deportarlo a su pas de origen. AI mismo tiempo, un
emigrante legal que tiene perfecto derecho a trabajar en el pas debe recibir el mismo
trato que un con nacional. El criterio que prevalece en la moderna administracin de
recursos humanos es que si las autoridades del pas determinaron que una persona
puede laborar legalmente, la organizacin tiene perfecto derecho de aprovechar sus
conocimientos y su experiencia que a menudo son irreemplazables.
A nivel etico, la labor del profesional de la administracin de recursos humanos en el
campo de la seleccin de personal requiere un estricto apego a las leyes nacionales,
as como un espritu de apertura y tolerancia que le permita aprovechar las
considerables ventajas que genera el creciente cosmopolitismo que se vive en toda
Amrica Latina.
Paso 5: Evaluacin mdica
36

Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen medico del solicitante.

Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados, hasta la
prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con
frecuencia a causa de sus constantes quebrantos de salud.
En muchos pases latinoamericanos el empleador suele contratar los servicios de una
clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Desafortunadamente, en muchos casos estas instituciones tienden a convertir el
examen en un mero trmite (aunque lucrativo) y a efectuar exmenes estandarizados
que no guardan relacin con el trabajo especfico que se realizara. Es comn, por
ejemplo, que se someta a la misma prueba de reflejos a un contador y a un obrero de
la lnea de montaje, aunque el primero apenas utilizara sus reflejos para responder el
telfono y el otro depender de ello para evitar un grave accidente laboral.
Paso 6: entrevista con el supervisor
En casi todas las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado quien en ltimo termino tiene la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que
el futuro supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (sobre
todo habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. As mismo, con frecuencia
puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.
Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisin de
contratar, la funcin del departamento de personal consiste en proporcionar el
personal ms idneo y selecto del mercado de trabajo, eliminando a cuantos no
resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin Final dos o
tres candidatos que obtuvieron alta puntuacin. Hay casos en que la decisin de
contratar corresponde al departamento de personal; por ejemplo, cuando se decide
conseguir empleados no calificados que tomaran un curso de capacitacin de la
empresa.
Independientemente de quien tome la decisin final, el futuro supervisor tendr una
participacin mas activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de
seleccin. Por lo general, el supervisor esta en una posicin muy adecuada para
evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando
el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el
desempeo del candidato no es satisfactorio, ser mas probable que el supervisor
acepte parte de la responsabilidad si participo en forma activa en el proceso de
seleccin.
Paso 7: descripcin realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posicin, el
resultado es negativo prcticamente en todos los casos. Para prevenir la reaccin de
"ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una
sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se utilizaran, de ser
posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de varios investigadores demuestran que
la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados
37

sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los
aspectos positivos.
Paso 8: decisin de contratar
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Esta
responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y
evaluaciones, v de el puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no
se prevn vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos
los solicitantes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etctera, son el
inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy
til para mltiples fines. Por ejemplo, si varios solicitantes no muestran resultados
satisfactorios despus de ser contratados, el departamento de personal podr estudiar
sus expedientes para descubrir las posibles faltas en que se incurri a fin de evitarlas
en el futuro.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado.
Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron con cuidado v las pasos de
la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. El hecho de
contar con un buen empleado es la mejor prueba de que el proceso de seleccin se
efectu de manera adecuada.
Un desafi de especial importancia en el rea de la seleccin de personal es el de
someter todo el proceso a un sistema tico irreprochable. Aunque la tentacin de
obtener algunas ventajas aparentes a corto plazo puede ser grande, la decisin de
fincar la poltica de la compaa en un marco de elevados principios ticas y
profesionales equivale a uno de los desafos fundamentales de la actividad
empresarial en el siglo xxi. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de
seleccin en si, se requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene
por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado,
ausencia de conflictos, etctera. La retroalimentacin negativa consiste en una
renuncia prematura.

38

3.4 INDUCCION
Con frecuencia la persona recin llegada a una organizacin se hace preguntas como:
"Podr hacer bien la labor que me han encomendado?, voy a congeniar con mi
nuevo jefe?" Esta "ansiedad de principiante" puede ser una parte inevitable del
proceso de integracin a una empresa, pero cuando es aguda reduce tanto el nivel de
satisfaccin del empleado como su capacidad de aprender. Los psiclogos nos
ensean que las primeras impresiones son muy fuertes y se prolongan durante mucho
tiempo. Por esa razn es importante que las primeras impresiones del recin llegado
sean positivas.
La administracin de los recursos humanos comprende mucho ms que el simple
proceso de contratar personal. Una vez que se contrato a una persona adecuada, el
departamento de personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a
que el recin llegado se convierta en un empleado productivo y satisfaccin. Esta
ayuda se extiende tambin a los empleados de ms antigedad, que pueden ser
transferidos a otros puestos mediante procesos de promocin, cambios laterales y
reducciones de nivel.
Como se analizo antes, el reclutamiento y seleccin, las organizaciones dedican
considerable tiempo y recursos a la adquisicin de personal idneo. Cada nuevo
empleado supone una inversin considerable para la empresa desde su primer da de
trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo
dentro de la organizacin. Que ese sea el caso depende en gran medida del proceso
de orientacin que ponga en marcha el rea de recursos humanos.
La induccin de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la
empresa, a sus tareas especficas y dentro de la poltica de la empresa.
Esta capacitacin comienza desde el momento en que presentas la aplicacin para un
puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte
con el puesto requerido, ya que tu gran adaptacin jugar a tu favor.
Los encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la seleccin del
personal y los responsables de la capacitacin permanente del personal, aunque para
lograr un xito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la induccin
incluyendo la gerencia.
En las empresas bien organizadas, apenas te contraten te brindarn un manual de
bienvenida, que es donde comienza la induccin de personal, informndote sobre
todos los pormenores prcticos y logsticos de la empresa, as como su polticas
internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.
De esta forma accedes a los horarios, formas de ascender en la empresa, das de
pago, historia de la organizacin, objetivos que debes hacer tuyos, etc.
Es bueno poseer esta informacin antes incluso de presentar tu curriculum, para saber
cmo y hacia donde apuntarlo, antes de la entrevista de trabajo y antes de los
exmenes y test de seleccin de personal.
Los propsitos de la induccin de personal son:
1.
Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
2.
Que el nuevo empleado reciba informacin sobre las expectativas sobre su
desempeo.
3.
Reforzar una impresin favorable sobre la empresa.
4.
Apuntar a igualar objetivos.
Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona para
lograr este puesto de trabajo.
39

Los objetivos generales de los procesos de orientacin pueden variar porque las
condiciones varan mucho de una organizacin a otra, pero en la inmensa mayora de
los casos los procesos de orientacin se enfocan no solo en la ubicacin de un
individuo determinado, sino tambin en el fomento de una determinada cultura
corporativa que la direccin de la empresa considera la mas adecuada e idnea para
que la organizacin alcance sus objetivos plazo.
Los objetivos corporativos de un programa de orientacin pueden ser
considerablemente variados y en todos los casos dependen de las circunstancias
especficas de la organizacin. Como en muchas otras reas de la administracin de
recursos humanos, es determinante evitar seguir formulas rgidas y mantener la
necesaria flexibilidad en el sistema.
Ejemplo de un programa corporativo de orientacin enfocado en la creacin de una
cultura corporativa especifica
Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la corporacin.
Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones corporativas.
Destacar la filosofa del servicio al cliente coma manera de obtener una ventaja
competitiva decisiva,
Disminuir la ansiedad que generalmente se relaciona con un nuevo puesto o
cambios a nivel de toda la organizacin.
Aclarar los parmetros que se emplean en la empresa para medir el
desempeo.
Establecer que la responsabilidad de lograr desarrollo personal y profesional
corresponde tanto a la corporacin como a cada uno de sus integrantes.

El programa de orientacin ofrece otro aspecto relevante, las personas que siguen el
programa de orientacin aprenden sus funciones de manera ms rpida. Este
resultado puede antojarse contradictorio, dado que las personas que siguen el
programa de orientacin "pierden" todo un da de trabajo, en tanto que las que no lo
siguen solo "pierden" unos cuantos minutos en presentaciones convencionales. La
respuesta a esta aparente contradiccin la sugiri una de las psiclogas del
departamento de personal: el nivel de ansiedad desciende mucho entre los asistentes
al programa de orientacin, hecho que contribuye en forma definitiva a permitir que
se concentraran en la labor de aprender las nuevas tareas que los esperaban.
Socializacin
Puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo en la medida que
consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin el proceso
mediante el cual un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y
convicciones de una organizacin.
Por medio de mtodos formales, como los programas de orientacin o informales,
como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo (fenmeno que suele
presentarse en determinadas organizaciones), los valores de la organizacin se
transmiten a los recin llegados.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin
especialmente efectivo. Ya que la inmensa mayora de los recin venidos
experimentan un deseo intenso de obtener aceptacin, casi todos intentan adoptar las
pautas de conducta que rigen en la organizacin. La capacitacin contina y expande
el proceso de socializacin porque lleva al empleado a aprender y ejecutar las
funciones que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de
grupo de la organizacin, Ios valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa
40

se incorporan de manera paulatina a las actuaciones espontneas de la persona,

hasta que finalmente el recin llegado se adapta por completo.
En ese momento es ms probable lograr niveles aceptables de satisfaccin,
productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de orientacin constituye un
mtodo para acelerar el proceso de socializacin y lograr que los nuevos empleados
efecten contribuciones positivas a la organizacin. En pocas ocasiones la capacidad y
los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del
puesto. El potencial del empleado requiere el estimulo y el complemento de la
orientacin y la capacitacin.
Contenido y responsabilidad de la orientacin
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento
de personal y del supervisor. Este enfoque dual o de objetivos mltiples-se utiliza con
frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos amplias categoras: los de
inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y los de inters
especifico, dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
Los temas que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen a prcticamente todos los empleados.
Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado,
en el que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros
temas relacionados. Los programas de orientacin mas complejos pueden incluir
pelculas o audiovisuales de la historia de la compaa, as como un mensaje grabado
en videotape de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados. Es
comn, sin embargo, que el grueso de la informacin provenga del representante del
departamento de personal que imparta el curso.
Adems de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar el proceso de orientacin. Es el quien efecta las presentaciones de las
personas directamente relacionadas con el puesto y es conveniente que esta fase del
programa de orientacin incluya la presentacin del recin llegado a los compaeros
de trabajo. En ocasiones los de nuevo ingreso tambin deben ser presentados con
personas que trabajan en otros departamentos y con quienes mantendr diferentes
relaciones. Estos aspectos los explica tambin el supervisor, quien puede aprovechar
la ocasin para repasar con el nuevo empleado la descripcin de puesto y los objetivos
que se propone alcanzar. En la sesin con su nuevo colaborador el supervisor le
proporciona informacin especifica sobre labores, requisitos seguridad, ubicacin del
puesto de trabajo, relacin con otras personas de la organizacin, etctera. Para que
el programa de orientacin sea genuinamente eficaz se necesita la participacin
activa del supervisor tanto como la del representa del departamento de personal.
Oportunidades y errores
Con frecuencia los aspectos mas dbiles del programa de orientacin se originan en el
desempeo del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de
personal ha diseado un programa de orientacin eficaz y ha capacitado supervisores
para desempear la parte que les corresponde, es posible que la orientacin aun no
sea efectiva.
En defensa de los supervisores es necesario decir que resulta muy probable que
tengan problemas ms urgentes o que desde su punto de vista todo luzca tan familiar
que no amerite explicaciones. A menudo los supervisores estn mas ocupados e
41

interesados en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los

problemas de orientacin de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que
los dems. Para asegurarse de que cumpla su labor de manera adecuada, es
conveniente proporcionar al supervisor una lista de verificacin con los temas que
debe cubrir con el nuevo empleado. Esa lista se basa en los rubros presentaciones" y
"funciones y deberes especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los
compaeros de trabajo del recin llegado para que lo guie. En este sistema, el
compaero de trabajo puede efectuar las presentaciones, responder a las preguntas
acompaarlo a la hora de la comida, etctera. Una ventaja de esta tcnica la
constituye la experiencia directa que el de nuevo ingreso puede obtener. Es muy
probable tambin que el compaero de trabajo inicie al recin Llegado en actividades
deportivas o similares. Estas interacciones sociales dan al nuevo empleado habilidad
de empezar a explorar su entorno sin ansiedad y pueden facilitar el proceso de
aceptacin de una y otra parte.
La tcnica de hacer que un compaero de trabajo acompae al recin llegado es un
complemento (y nada ms) de la labor de orientacin del supervisor. Si el supervisor
sustituye su orientacin por la que proporciona un compaero, una excelente
oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su colaborador. Es muy
probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus
compaeros de trabajo y evitar al supervisor; en algunos casos esto Incluso puede
desviarse hacia una situacin de antagonismo.
Adems del peligro siempre muy real de que la orientacin del supervisor sea muy
dbil, hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:

El recin llegado no debe ser abrumado con excesiva informacin.

Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para

llenar.

Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor (como en el caso de

un obrero calificado a quien se le pide que "limpie a fondo durante dos das, antes de
iniciar").

Nunca se debe pedir al de nuevo ingreso que realice labores para las que no
esta preparado y en las que existe la Clara posibilidad de fracasar.
En general puede afirmarse que el xito del programa de orientacin depender
directamente del grado de preparacin real que se logre dar al nuevo empleado. As
como empujar a una persona a un rio para que aprenda a nadar es una accin
peligrosa e innecesaria, sumergir al recin llegado en su puesto para que "aprenda
viendo" sin ninguna orientacin es el mejor camino al fracaso.
Beneficios de los programas de orientacin
Los programas de orientacin que obtienen xito incluyen procedimientos adecuados
de seguimiento. El seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos
empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuando se les informo
en las primeras sesiones. Sin el seguimiento, estas lagunas de su informacin podran
permanecer ah.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en
que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de orientacin. Es muy probable que sean estos puntos en los que el nuevo
empleado sienta mayor incertidumbre. El cuestionario de verificacin puede usarse
tambin para ayudar al departamento de personal a identificar las partes fuertes del
42

programa. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre
empleado y supervisor constituyen la tcnica de seguimiento ms importante.
Seguimiento de la orientacin
Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos frecuentes, pero son
numerosos los empleados que no perciben las acciones de sus supervisores como de
verdadero seguimiento. Resulta de gran importancia que el supervisor emplee un
lenguaje lo ms especfico y directo que le sea posible. Preguntas como que le parece
el trabajo?" o "Esta contento en su nuevo puesto?" solo conducen a res-puestas vagas
la mayora de las veces. La diferencia es obvia cuando se compara con una pregunta
como la siguiente: "La semana pasada comentamos usted y yo las normas de
seguridad que existen en el rea de calderas., Le queda alguna pregunta al respecto,
seor Restrepo?".
En la medida que los programas de induccin se desarrollen eficazmente, se tendr
una mejor integracin del nuevo personal a sus labores dentro de la organizacin.

43

4.- Capacitacin y Adiestramiento

4.1 Introduccin:

En la empresa se necesitan diferentes herramientas para obtener resultados eficientes

en la administracin de recursos humanos, una de ellas es la capacitacin. No
obstante en muchas empresas se ve no como un instrumento de progreso si no como
una obligacin en materia legal con la que se debe de cumplir para evitar sanciones.
Si la capacitacin se imparte de una manera correcta, esta generara resultados
positivos para todas las partes involucradas en el funcionamiento de la organizacin.
En si la capacitacin es una inversin que el empresario debe realizar si desea
adaptarse rpidamente a los cambios. Todo esto exige que las empresas cuenten con
gente preparada que ayude a resolver problemas y no se convierta en un problema
ms de la organizacin.
Para afrontar los retos que se presentan recientemente en los negocios, es necesario
contar con personal productivo que elabore bienes y servicios de calidad con el
propsito de que la empresa pueda competir y mantenerse en un mercado
globalizado.
Generalmente los empresarios no capacitan a su personal por varias razones. Temen
ser abandonados por el empleado una vez que termina la capacitacin, o bien, temen
que la competencia le haga una mejor oferta de ingresos y se lleve a un empleado ya
capacitado. Otros empresarios lo ven como un gasto que podra ser aprovechado en
otras reas.
La capacitacin adems de ser considerada como una obligacin para el empresario
puede considerarse tambin como un derecho para los trabajadores. Es una necesidad
que no solo beneficia a las dos partes si no tambin a una sociedad en general. Visto
desde un punto legal, la capacitacin es una obligacin para todos los empresarios;
esto lo establece la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el
Artculo 123 fraccin XIII: Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn
obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitacin o adiestramiento para el
trabajo. La ley reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y procedimientos
conforme a los cuales los patrones debern cumplir con dicha obligacin. Pero
tambin la capacitacin es un derecho que se establece en la Ley Federal del Trabajo
en su Artculo 153-A: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione
capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por
el patrn y el sindicato o sus trabajadores y la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
La capacitacin debe ser entendida como un proceso continuo y planeado con base en
las necesidades actuales de la empresa y orientarse hacia la acumulacin de
conocimientos y habilidades que ayuden al trabajador durante su trayectoria laboral,
mejorando su desempeo actual y modificando su actitud hacia el trabajo de tal
manera que pueda asumir responsabilidades cada vez mayores, lo que le facilitar su
desarrollo en la organizacin.
A pesar de tomar un programa global de induccin y capacitacin, en pocas ocasiones
los nuevos empleados estn en posicin de desempearse satisfactoriamente. Con
mucha frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron
contratados. Inclusive algunos empleados con antigedad y experiencia lleguen a ser
removidos de sus puestos y colocados en nuevos puestos pueden necesitar
capacitacin para desempear de forma correcta su trabajo. Es posible que los
candidatos no posean todas las habilidades necesarias o que quizs muestren hbitos
44

negativos que sean necesarios cambiar. La orientacin y la capacitacin pueden

aumentar la aptitud del empleado para poder desempear el puesto.
Las razones para brindar capacitacin son muchas. Cada vez es ms comn ver a un
adulto de ms de 40 aos que vuelve a las aulas universitarias. Desde los casos de
hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de
aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales coma Tomas Alva
Edison, quien inicio sus estudios de botnica a la edad de 80 anos; desde el mensajero
que cruza toda la Ciudad en la maanas para tomar una clase de contabilidad hasta el
ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasin por la astronoma, el hombre
moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo. Con toda
probabilidad los miembros de las organizaciones del futuro continuaran
experimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus vidas personales
beneficiara a la organizacin a que pertenecen.
Beneficios de la capacitacin de los empleados:
Como beneficia la capacitacin a las organizaciones
n
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
n
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
n
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
n
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
n
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
n
Mejora la relacin jefes-subordinados.
n
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo.
n
Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de nuevas polticas.
n
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
n
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
n
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
n
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
n
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas.
n
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
n
Promueve la comunicacin en toda la organizacin.
n
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin
n
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de problemas.
n
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
n
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
n
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
n
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.
n
Permite el logro de metas individuales.
n
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
n
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopciones de
polticas
n
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
n
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
n
Proporciona informacin de las disposiciones oficiales en muchos campos.
n
Hace viables las polticas de la organizacin.
n
Alienta la cohesin de los grupos.
n
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
n
Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
45

La capacitacin incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar

conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo.
Por otra parte el adiestramiento es un proceso continuo, sistemtico y organizado que
permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para desempear eficientemente el puesto de trabajo.
El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, ya que
orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades propias de
trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos,
a tono con el avance de la poca.
Se puede sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms abarcador.

4.2 Definicin:

La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para

determinada empresa. Es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de
manera organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus
actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin
implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr
la integracin del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el
incremento y mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y
laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos
para el desarrollo de los planes y la implantacin de acciones especficas de la
organizacin para su normal desarrollo de sus actividades.
En el sentido utilizado en administracin, la capacitacin implica la transmisin de
conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.
Concretamente, la capacitacin busca perfeccionar al colaborador en su puesto de
trabajo, en funcin de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con
metas bien definidas.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.
Definiciones de diferentes autores acerca de capacitacin y Adiestramiento:
Autor
Capacitacin
Adiestramiento
Isaac
Proporciona
Se entiende como la habilidad o
Guzmn
conocimientos, sobre todo
destreza adquirida, por regla
Valdivia
en aspectos tcnicos en el
general, en el trabajo
(1966:69)
trabajo. Se imparte a
preponderantemente fsico. Se
empleados, ejecutivos y
imparte a empleados de menor
funcionarios en general
categora y a obreros.
Fernando
Adquisicin de
Es proporcionar destreza en una
Arias
conocimientos,
habilidad adquirida, casi siempre
Galicia
principalmente de carcter mediante una prctica ms o
(1973:320) tcnico, cientfico y
menos prolongada de trabajos
administrativo.
de carcter muscular o motriz.
Mauro
Es el conjunto de
Es el conjunto de actividades
Rodrguez
actividades encaminadas a encaminadas a hacer ms
Estrada
proporcionar
diestro al personal, es decir, a
(1991:2)
conocimientos, desarrollar
incrementar los conocimientos y
46

Carlos Reza
Trosino
(1995:25)

habilidades y modificar
actitudes del personal de
todos los niveles para que
desempeen mejor su
trabajo.
Accin o conjunto de
acciones tendientes a
proporcionar y/o
desarrollar las aptitudes de
una persona, con el afn
de prepararlo para que
desempee
adecuadamente su
ocupacin o puesto de
trabajo y los inmediatos
superiores.

habilidades de cada trabajador

de acuerdo con las
caractersticas del puesto de
trabajo con el fin de que lo
desempee de manera efectiva.
Accin o conjunto de acciones
tendientes a proporcionar,
desarrollar y/o a perfeccionar las
habilidades motoras o destrezas
de un individuo, con el fin de
incrementar su eficiencia en su
puesto de trabajo.

La Capacitacin y el adiestramiento consisten en transmitir a los trabajadores

Los conocimientos necesarios para hacerlos ms aptos como personas en el
desempeo de cualquier actividad, y particularmente, en hacerlos ms diestros en la
ejecucin de su propio trabajo, mediante el conocimiento de su herramienta de trabajo
y la mejor manera de utilizarla para sacar de ella el mayor rendimiento en un marco
de seguridad.
Finalmente otras definiciones tambin establecen que el adiestramiento o
entrenamiento es el conjunto de conocimientos o habilidades para desempear un
puesto de trabajo que se tiene en el rea operativa. Y la capacitacin es el conjunto de
conocimientos y habilidades para que se desarrolle un puesto de trabajo, en las reas
operativas o administrativas.

47

4.3 Capacitacin:

La capacitacin se refiere a los mtodos usados para proporcionar al personal de una

empresa las habilidades que stos necesitan para realizar su trabajo. sta abarca
desde cursos sencillos sobre terminologa hasta cursos complejos que permiten
entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden ser tericos o
prcticos, o combinados.
La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades
laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. sta es una actividad
sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general es: preparar desarrollar
e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeo de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitacin va dirigida al
perfeccionamiento tcnico del trabajador, para que ste se desempee eficientemente
en las funciones a l asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio
a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de
la organizacin.
Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La
capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.
La necesidad de capacitacin de personal puede manifestarse en distintas reas:
1) en los datos de seleccin de personal
2) en evaluaciones de desempeo
3) por capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores
4) por introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos
5) al planificar nuevas vacantes o ascensos al futuro y 6)en leyes y reglamentos que
requieran entrenamiento
El proceso de capacitacin es un proceso continuo. El mismo est constituido de cinco
pasos, a que continuacin mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos
y desempeo.
2. Disear la forma de enseanza: Se elabora el contenido del programa, folletos,
libros, actividades...
3. Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentacin
restringida a un grupo pequeo de personas.
4. Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.
5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa.
Al establecer un programa de capacitacin de personal, el primer paso consiste en
identificar las necesidades (por ejemplo introduccin de un nuevo equipo o
maquinaria) con objetivos de aprendizaje especficos (ej. al finalizar su capacitacin,
los trabajadores podrn dar mantenimiento y manejar el equipo sin peligro). Algunos
objetivos pueden cuantificarse mejor, como "se incrementar la produccin en un
15%".
Los elementos para evaluar los objetivos deben establecerse desde el principio. Es
necesario determinar la diferencia entre los conocimientos de los trabajadores y los
48

objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos conocidos o la suposicin de

conocimientos inexistentes.
Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los conocimientos necesarios para
el puesto, no siempre se obtiene una respuesta real. Algunos trabajadores creen que si
no responden afirmativamente, no obtendrn las oportunidades que desean. Otros
pueden ocultar su falta de conocimientos o comprensin por timidez o temor o,
inclusive, creer que realmente conocen el procedimiento o conocimiento que se les
cuestiona.
Es necesario evaluar la capacidad de cada trabajador para que pueda desempearse
en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de demostrar sus
conocimientos prcticos sin humillaciones ni riesgos personales.
La capacitacin de personal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de
realizar una labor; 2) ayudar al personal a desempearse bajo supervisin; 3) permitir
que el personal se desempee solo; 4) evaluar el desempeo laboral y 5) capacitacin
de personal segn los resultados de la evaluacin. Es posible que haya que repetir
estos pasos varias veces antes de que un empleado capte correctamente lo que debe
hacer. Cuando el empleado ha asimilado el material, este puede realizar un paso ms
en este ciclo: 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.
Hay una gran diferencia entre explicar a un empleado cmo se hace una tarea y
transmitir conocimientos tericos y prcticos con xito. Aun despus de una
demostracin, los trabajadores pueden cometer errores al tratar de repetir el proceso.
Algunos conceptos son difciles de aprender; otros exigen mucha prctica.
Durante la capacitacin del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel
de comprensin; 2) adecuar el nivel de capacitacin segn el grupo de participantes;
3) presentar un nmero limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de
aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los empleados
relacionados (para que todos participen activamente, no slo observar la
demostracin de un individuo); 6) utilizar material visual y 7) estimular a los
participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier evento
relacionado con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse ms cmodos si el
supervisor es amable y les demuestra paciencia. Los elogios honestos y merecidos
tambin ayudan.
Objetivos de la capacitacin
Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan
aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La
instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeo en sus asignaciones laborales actuales.
Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e
implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades
laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.
Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del empleado
puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes
consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programes que
aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen
estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una
organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes
49

industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades

ms estables por parte del empleado.
Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del
empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances actuales en sus campos laborares respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre
la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de
las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin
de los individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico.
Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en
esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los
programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms
amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de
conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son
indicativas del mayor desarrollo personal.
El contenido del programa de capacitacin se determina de acuerdo con la evaluacin
de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede proponer la enseanza de
habilidades especficas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las
actitudes. Sin considerar el contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organizacin y de los participantes. Cuando los objetivos de la compaa no se
contemplan, el programa no redunda en pro la organizacin. Si los participantes no
perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel
de aprendizaje dista mucho del nivel optimo.
Principios de aprendizaje
La capacitacin y el desarrollo sern mas efectivos en la medida en que el mtodo
seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendiza de los
participantes. Aunque el proceso de aprendizaje se ha estudiado mucho, poco se sabe
respecto a el. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es
observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir, sin
embargo, a partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje, los investigadores
han descrito a grandes rasgos el proceso de adquisicin de conocimientos y han
aventurado algunos principios.
Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de
una curva de aprendizaje, el aprendizaje muestra etapas de progresin (como la que
va de A a B) as como etapas de estabilizacin (como la que va de B a C). El
capacitador postula dos objetivos respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar,
procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo. En segundo lugar,
procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, el empleo de varios
principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. Los principios del aprendizaje
humano (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los
procesos por los que las personas aprenden de manera mas efectiva.
Mientras mas se utilicen estos principios en el aprendizaje, mas probabilidades habr
de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son: Participacin, Repeticin,
Relevancia, Transferencia y Retroalimentacin.
50

Participacin.
El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y tal vez
permita que participen ms de sus sentidos, lo que refuerza el proceso. Como
resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar
lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayora de las personas siempre
recuerda coma montar en bicicleta porque participa activamente en el proceso de
aprendizaje.
Repeticin.
Aunque no se considere muy entretenida, es posible que la repeticin deje trazos mas
o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se
repiten las ideas clave para que puedan recordarse durante la evaluacin. Casi todas
las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante tcnicas de
repeticin.
Relevancia.
El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los
capacitadores experimentados suelen explicar el propsito general de una labor o
tarea de todo un puesto. Esta explicacin permite que el empleado advierta la
relevancia de cada tarea y la de seguir los procedimientos correctos.
Transferencia.
A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto
corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que
conlleva. Por ejemplo, los pilotos casi siempre se entrenan en simuladores de vuelo
porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avin real y las
caractersticas operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avin y el
simulador permiten a la persona que esta capacitndose transferir rpidamente su
aprendizaje a su trabajo cotidiano.
Retroalimentacin.
La retroalimentacin proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su
progreso. Contando con retroalimentaci6n, los aprendices bien motivados pueden
ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms alta
posible. Sin retroalimentacin, el aprendiz no puede evaluar su progreso y es posible
que pierda inters.

51

4.4 Determinacin de necesidades de capacitacin y adiestramiento

Tanto especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar

necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la
capacitacin. La persona que tiene a su cargo esta funcin (usualmente denominada
capacitador debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de
lograr los objetivos de su labor. Una vez determinados los objetivos, deben
considerarse los contenidos fsicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el
proceso de aprendizaje sea conducido por un capacitador del departamento de
personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin,
estos pasos son necesarios para crear un programa efectivo.
La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la organizacin y
los desafos a futuro que deber enfrentar. Es posible, por ejemplo, que la empresa se
deba enfrentar a Ias realidades de una nueva revolucin tecnolgica, que deba
competir con una o ms entidades nuevas o que se vea en la imperiosa necesidad de
reducir el nmero de sus integrantes. Cuando cualquiera de estas circunstancias se
presenta, el resto de los integrantes de la organizacin experimenta renovadas
necesidades de capacitarse.
El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en
trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes
departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento mximo de esta
inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo
atractivo y rendimiento potencial. Para decidir el enfoque que debe utilizar, el
capacitador evala las necesidades de capacitacin y desarrollo. La evaluacin de
necesidades permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y de los
desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de
nuevos retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitacin. Presionadas por un nivel de competencia que no existe en
otros campos y obligadas por la ndole misma de su trabajo, las compaas de seguros
debieron instalar computadoras personales en nmeros muy superiores -relativamente
hablando- a los de muchas otras industrias. Ello obligo a estas compaas a capacitar
a un gran nmero de personas en el uso de computadoras personales.
Visto desde muchos ngulos, el que una compaa consiga o no capacitar a su
personal es factor para mantener o no su posicin relativa en el mercado. En el caso
especfico de las empresas de seguros, la complejidad de su rea profesional ha hecho
que se convierta en una necesidad imperativa la capacitacin masiva de personas
que, por ejemplo, no han sido capacitadas en actuara.
Un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de
capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, suele
requerir el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una compaa que aade a su lnea
de joyera de fantasa otra de joyera semipreciosa constituye un ejemplo de esta
circunstancia. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitacin
a fin de producir y vender esta nueva lnea. La capacitacin tambin puede utilizarse
cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de
accidentes laborables, niveles bajos de motivacin y varios ms. Aunque la
capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas,
52

las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de
trabajo con una preparacin diferente.
Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en
cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado
mismo las sealara. Es posible que el departamento de personal detecte puntos
dbiles en el personal que contrata o promueve. Los supervisores estn en contacto
diario con sus empleados y, por tanto, constituyen otra fuente de informacin. No
obstante, es posible que empleen los cursos de capacitacin para "librarse" por un
tiempo de una persona conflictiva, "esconder" personal que realmente no necesitan o
para premiar a los Buenos trabajadores.
Como estas razones no son validas para la administracin de capacitacin, el
departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los
supervisores para cerciorarse de la procedencia o justificacin de Ia demanda. De
manera similar, tambin verifica las solicitudes espontneas de capacitacin. Incluso
en los casos en que los empleados pueden proponerse espontneamente para los
cursos de capacitacin disponibles, los directores de capacitacin no garantizaban que
sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los
cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin
ms precisos.
Uno de los enfoques de evaluacin consiste en la Identificacion de tareas. Los
capacitadores principian por evaluar la descripcin de un puesto determinado para
identificar sus principales tareas. A continuacin desarrollan planes especficos con
objeto de proporcionar la capacitacin necesaria para llevar a cabo esas tareas.
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitacin
para identificar las reas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este mtodo
radica en que las personas que reciben el programa muestran mayor tendencia a
considerarlo relevante y por tanto adoptan una actitud mas receptiva. Este enfoque,
por supuesto, se basa en la suposicin de que los candidatos a capacitacin saben
cual es su mayor necesidad.

La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado es un mtodo para

obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Se pide, por
ejemplo, a un grupo de 10 a 15 capacitadores, incluyendo gerentes o supervisores,
que registren en una hoja de papel todas las necesidades especificas de capacitacin
que cada uno haya detectado. Despus de concluir esta fase de generacin silenciosa
de sugerencias, se solicita a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un
rota folios cada aportacin.
El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, crticas o
discusiones, hasta que registra todas las ideas. A continuacin los participantes votan
para seleccionar las cinco necesidades de capacitacin que a su juicio son ms
importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades ms urgentes.
Los capacitadores se mantienen alertas para detectar otras fuentes de informacin
que pueden indicar una necesidad de capacitacin. Las cifras de Production, los
informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el
53

ndice de rotacin de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas

que deben resolverse mediante programas de capacitacin y desarrollo.
Las necesidades de capacitacin tambin pueden hacerse tangibles mediante las
entrevistas de planeacion de la carrera profesional o las verificaciones de evaluacin
del desempeo. Independientemente de como se efecta la evaluacin de
necesidades, este paso es esencial para que los otros pasos se desenvuelvan bien, ya
que dependen de una evaluacin adecuada. Si la evaluacin de necesidades que Lleva
a cabo el capacitador no es correcta, es poco probable que los objetivos de
capacitacin y el contenido del programa Sean ideales.

54

4.5 Teora del conocimiento

La definicin ms sencilla nos dice que conocer consiste en obtener una informacin
acerca de un objeto. Conocer es conseguir un dato o una noticia sobre algo. El
conocimiento es esa noticia o informacin acerca de se objeto.
En todo conocimiento podemos distinguir cuatro elementos:
El sujeto que conoce.
El objeto conocido.
La operacin misma de conocer.
El resultado obtenido que es la informacin recabada acerca del objeto.
Dicho de otra manera: el sujeto se pone en contacto con el objeto y obtiene una
informacin acerca del mismo. Cuando existe congruencia o adecuacin entre el
objeto y la representacin interna correspondiente, decimos que estamos en posesin
de una verdad.
El ser humano puede captar un objeto en tres diferentes niveles, sensible, conceptual
y holstico. El conocimiento sensible consiste en captar un objeto por medio de los
sentidos; tal es el caso de las imgenes captadas por medio de la vista. Gracias a ella
podemos almacenar en nuestra mente las imgenes de las cosas, con color, figura y
dimensiones. Los ojos y los odos son los principales sentidos utilizados por el ser
humano.
El conocimiento conceptual, que consiste en representaciones invisibles, inmateriales,
pero universales y esenciales. La principal diferencia entre el nivel sensible y el
conceptual reside en la singularidad y universalidad que caracteriza, respectivamente,
a estos dos tipos de conocimiento. El conocimiento sensible es singular y el conceptual
universal.
El conocimiento holstico (tambin llamado intuitivo, con el riesgo de muchas
confusiones, dado que la palabra intuicin se ha utilizado hasta para hablar de
premoniciones y corazonadas). En este nivel tampoco hay colores, dimensiones ni
estructuras universales como es el caso del conocimiento conceptual. Intuir un objeto
significa captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin
estructuras ni lmites definidos con claridad. La palabra holstico se refiere a esta
totalidad percibida en el momento de la intuicin (holos significa totalidad en griego).
La principal diferencia entre el conocimiento holstico y conceptual reside en las
estructuras. El primero carece de estructuras, o por lo menos, tiende a prescindir de
ellas. El concepto, en cambio, es un conocimiento estructurado.
El conocimiento es ms que un conjunto de datos, visto solo como datos es un
conjunto sobre hechos, verdades o de informacin almacenada a travs de la
experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a travs de introspeccin (a priori). El
conocimiento es una apreciacin de la posesin de mltiples datos interrelacionados
que por s solos poseen menor valor cualitativo. Significa, en definitiva, la posesin de
un modelo de la realidad en la mente.
El conocimiento comienza por los sentidos, pasa de estos al entendimiento y termina
en la razn. Igual que en el caso del entendimiento, hay un uso meramente formal de
la misma, es decir un uso lgico ya que la razn hace abstraccin de todo un
contenido, pero tambin hay un uso real.
Conclusin sobre el conocimiento
1: El conocimiento es una relacin entre Sujeto y objeto.
2: Si a un ser se le considera como un objeto es por la relacin a un objeto, y si a otro
se le considera es por la relacin a un sujeto.
55

3: El conocimiento es un fenmeno complejo que implica los cuatro elementos (Sujeto,

Objeto, Operacin y Representacin interna) de tal manera que si fuera uno de estos,
aquel no existe.
4: La representacin interna es el proceso Cognoscitivo (es la explicacin a tu propio
criterio).
Acerca de la nocin actual de sociedad del Conocimiento fue utilizada por primera vez
en 1969 por Peter Drucker, y en el decenio de 1990 fue profundizada en una serie de
estudios detallados publicados por investigadores como Robin Mansel o Nico Stehr.
Las sociedades de la informacin surgen con el uso e innovaciones intensivas de las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones, donde el incremento en la
transferencia de informacin, modific en muchos sentidos la forma en que se
desarrollan muchas actividades en la sociedad moderna. Sin embargo, la informacin
no es lo mismo que el conocimiento, ya que la informacin es efectivamente un
instrumento del conocimiento, pero no es el conocimiento en s, el conocimiento
obedece a aquellos elementos que pueden ser comprendidos por cualquier mente
humana razonable, mientras que la informacin son aquellos elementos que a la fecha
obedecen principalmente a intereses comerciales, retrasando lo que para muchos en
un futuro ser la sociedad del conocimiento.
Cabe destacar que la sociedad del conocimiento no es algo que exista actualmente, es
ms bien un ideal o una etapa evolutiva hacia la que se dirige la humanidad, una
etapa posterior a la actual era de la informacin, y hacia la que se llegar por medio
de las oportunidades que representan los medios y la humanizacin de las sociedades
actuales, mientras la informacin slo siga siendo una masa de datos indiferenciados
(hasta que todos los habitantes del mundo no gocen de una igualdad de
oportunidades en el mbito de la educacin para tratar la informacin disponible con
discernimiento y espritu crtico, analizarla, seleccionar sus distintos elementos e
incorporar los que estimen ms interesantes a una base de conocimientos), entonces
seguiremos estando en una sociedad de la informacin, y no habremos evolucionado
hacia lo que sern las sociedades del conocimiento.
Fue en la dcada de los setenta cuando se comienza a hablar de la "sociedad de la
informacin". Aparece la informacin como la panacea, el eslogan de "la informacin
es poder" vino a abanderar toda una serie de cambios que iban a configurar nuevas
pautas sociales, motivadas por el auge del sector servicios. Ya no se trata de
desarrollar bienes tangibles, como se venan desarrollando hasta ahora en una
sociedad industrial. Se destinar a "producir" bienes ligados a la educacin, la salud,
la informacin, el medio ambiente, el ocio, etc. Y que configuran a grandes rasgos lo
que se ha dado en llamar sociedad postindustrial.
Esta "sociedad de la informacin" se va a definir en relacin a mecanismos como la
produccin, el tratamiento y la distribucin de la informacin. Va a exigir desde un
punto de vista tcnico, la infraestructura necesaria para su utilizacin en todos los
mbitos de la economa y de la vida social. Haciendo que muchas de nuestras
acciones se conformen en torno a sta.
Hoy da, en la sociedad occidental en la cual estamos inmersos se nos "vende" la
informacin como un elemento accesible, que se puede poseer, que da poder, que da
conocimiento. La informacin se ha convertido en un culto, en un mito, algo que
otorga autoridad, ventajas, superioridad, dominio,... Sin embargo, no se considera que
la informacin tenga carcter informativo, por el simple hecho de ser poseda; o de
poder ser asimilada por un sujeto. Se ha producido un cambio en el concepto de la
informacin.
En la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, las comunidades, empresas y
organizaciones avanzan gracias a la difusin, asimilacin, aplicacin y sistematizacin
56

de conocimientos creados u obtenidos localmente, o accesados del exterior. El proceso

de aprendizaje se potencia en comn, a travs de redes, empresas, gremios,
comunicacin inter e intrainstitucional, entre comunidades y pases. Una sociedad de
aprendizaje significa una nacin y unos agentes econmicos ms competitivos e
innovadores; tambin eleva la calidad de vida a todo nivel.
En trminos generales las nuevas tendencias estn relacionadas con tres procesos
muy dinmicos y de vasto alcance: la "Informatizacin" de la sociedad, la
Globalizacin y las Nuevas Tecnologas. La convergencia y vertiginoso desarrollo de
tecnologas relacionadas con la Informtica, las Telecomunicaciones y el
Procesamiento de Datos, y sus casi ilimitadas posibilidades de aplicacin, estn
transformando las sociedades modernas en Sociedades de la Informacin. El proceso
de "informatizacin", se ha constituido a su vez, en la base tcnica del fenmeno de la
globalizacin, puesto que ha posibilitado por primera vez en la historia superar las
distancias y la dispersin geogrfica, para poner en contacto grupos sociales de todo
el mundo a un mismo tiempo.
La Informtica, la Microelectrnica, la Biotecnologa, los Nuevos Materiales y la
Qumica Fina, hacen parte de las Nuevas Tecnologas, las cuales se han constituido en
nuevos paradigmas cientfico-tecnolgicos, que ofrecen nuevas oportunidades
tcnicas y econmicas, que combinadas con las tcnicas tradicionales generan
estrategias muy poderosas. Todas estas tecnologas comparten el hecho de ser
tecnologas genricas de un rango muy amplio de aplicaciones. Sin embargo, la
revolucin en las tecnologas y, sobre todo, en la tecnologa de la informacin, no
garantiza la transferencia de conocimiento, slo la facilita.
Se puede sealar que una Sociedad del Conocimiento tiene dos caractersticas
principales:

la primera es la conversin del Conocimiento en factor crtico para el

desarrollo productivo y social;

la segunda, el fortalecimiento de los procesos de Aprendizaje Social como

medio asegurar la apropiacin social del conocimiento y su transformacin en
resultados tiles, en donde la Educacin juega el papel central.
Internet dio inicio en los ltimos aos a esta revolucin que conjuga el telfono con los
medios masivos, el poder de procesamiento y la digitalizacin de la informacin. El
espritu libertario que la impregn, incubado al amparo de las universidades, forj la
comunidad de hackers y cre al software libre. Filosofa y tecnologa crecieron al
amparo y en paralelo con la red, nutrindola en el proceso que todava define el
espacio cultural de la naciente Sociedad de la Informacin. Este proceso est
causando una fuerte reaccin.
Ciertas formas de hacer negocios estn condenadas a desaparecer. Entre otras, las
industrias de distribucin de conocimiento, informacin, y arte son jaqueadas desde
varios flancos. Estn dejando de ser necesarias. Cualquiera con un ordenador y una
conexin de banda ancha puede actuar como centro de distribucin. Cualquiera con
un editor de textos, con tarjetas de sonido y algn equipo adicional puede producir
libros y composiciones musicales de un aceptable nivel. En el momento en que el flujo
de informacin crece sin parar y dinamiza la economa con ms fuerza,
paradjicamente se destruyen las empresas que en l se sustentan.
El proceso es irreversible. As como el automvil desplaz a los carruajes, la
computadora personal e Internet desplazarn a las editoriales y las compaas
musicales o las transformarn de un modo tal que sern irreconocibles en el futuro.
Crecer el movimiento econmico vinculado a los servicios, caer el capital
representado por el conocimiento al fluir este con libertad y se desconcentrar su
control y el poder que representa. Estas industrias que otrora fueron adalides de la
ilustracin, hoy son anacrnicas.
57

La sociedad de estos tiempos es la sociedad del conocimiento; es un tiempo de

cambios profundos, acelerados y continuos; estamos insertos en una poca en la que
mucho de lo conocido dej de ser til. Esta situacin implica incesante adaptacin, en
donde la informacin deviene preponderante, convirtindose en la principal materia
prima para elaborar con ella el conocimiento. Asistimos a una revolucin que tiene su
epicentro en el saber y que tiene dos grandes protagonistas: el desarrollo de las
Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que modifica los procesos
productivos de todos los sectores de actividad; y, las nuevas organizaciones y redes
de relacin entre organizaciones, por donde dicha informacin circula sin descanso
dando lugar a un mundo interconectado con una economa mundial con capacidad de
funcionar en tiempo real a escala planetaria.
La sociedad de la informacin es el resultado de la economa de la informacin
multiplicada por la cultura de la informacin, la misma que comprende una ciudadana
multilinge, una actitud abierta a la tecnologa, una legislacin de apoyo, costes
adecuados de acceso, infraestructuras y regulaciones alcanzadas por consenso.
En la base de la economa del conocimiento se encuentran cuatro factores
estrechamente interrelacionados: a) la difusin de las nuevas tecnologas de la
informacin y las comunicaciones (TIC); b) la tercerizacin progresiva de las
sociedades; c) la internacionalizacin de la economa; y, d) el aumento y extensin de
la educacin, saberes y conocimiento.
No es posible determinar cual ser el fin de esta sociedad, ya que el ritmo de progreso
y cambio es vertiginoso y acelerado, por lo que esta sociedad de conocimiento e
informacin estn en constante evolucin y cambio.

58

4.6 Mtodos auxiliares didcticos

Antes de pasar revista a los diversos mtodos de capacitacin y desarrollo, es

importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitacin
como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre tcnicas gerenciales puede ser
tornado por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posicin.
Para los supervisores, la sesin consistir en capacitacin respecto a como
desempear mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades legales
los cursos constituyen una oportunidad para desarrollar sus aptitudes y alcanzar
puestos gerenciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitacin
para los supervisores y de desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las
tcnicas del curso son iguales.
Al seleccionar una tcnica especfica deben considerarse varios factores. Ninguna
tcnica es siempre la mejor; el mejor mtodo depende de:

La efectividad respecto al costo.

El contenido del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso.
Las preferencias y la capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.

La importancia de estos seis puntos depende de cada situacin. Por ejemplo, la

efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se
capacita a un piloto para maniobras de urgencia. Independientemente del mtodo que
se seleccione, habr determinados principios de aprendizaje relacionados con el.
Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Instruccin directa sobre el puesto
La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se
emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto
actual. La instruccin es impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero
de trabajo. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada, este mtodo
incluye cada uno de los principios que se muestran en la tabla anterior. Sin embargo,
en la mayora de los casos el inters del capacitador se centra en obtener un
determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin.
La instruccin directa sobre el puesto consta de varias etapas. Primero se brinda a la
persona que recibir la capacitacin una descripcin general del puesto de trabajo, su
objetivo y los resultados que se esperan de el, destacando la importancia de la
capacitacin. A continuacin el capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un
modelo que pueda copiarse. De esta manera el empleado puede transferir
conocimientos a su puesto. En seguida se pide al individuo en capacitacin que imite
el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prcticas se repiten
hasta que la persona domine la tcnica. Las continuas demostraciones proporcionan la
ventaja de la repeticin y la retroalimentacin. Por ultimo se pide a la persona que se
esta capacitando que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisin, aunque el
supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos
que se pueden mejorar.
59

Rotacin de puestos
Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos algunas
empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Normalmente cada
movimiento es precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de
proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la organiza los periodos
de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participacin del empleado como el
alto grado de transferibilidad que adquiere son ventajas importantes de la rotacin de
puestos
Relacin experto-aprendizaje
Las tcnicas de capacitacin que utilizan una relacin entre un "maestro y un
aprendiz ofrecen claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores
calificados, como plomeros (Fontaneros), carpinteros y expertos en zapatera. En esta
relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia del trabajo. La
relacin experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentacin, que se obtiene
prcticamente de inmediato.
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Conferencias y presentaciones de videos
Las conferencias personales impartidas por expertos, la exhibicin de videos y
pelculas dependen ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin
activa. Por lo general las conferencias permiten economizar tiempo y recursos, los
otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos
ms considerables.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que
estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas
y sesiones de discusin al trmino de la exposicin.
Existe un mtodo de capacitacin ms que, dada su posibilidad de retroalimentacin
instantnea y de repeticin indefinida, resulta muy diferente de los otros: las
divulgaciones por computadora. Para objetivos de capacitacin y desarrollo este
mtodo asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores toman una decisin y
la computadora determina el resultado, que depende de su programacin. Esta
tcnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo
en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.
Entrenamiento vesticular
A fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la
organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operacin real. Ejemplos notables de estas reas las ofrecen las compaas areas, los
bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Cuando se emplean estas tcnicas, se
preparan reas especiales dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo.
Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participaciones notables, as como la
organizacin de materiales y retroalimentacin.
Role Playing y dramatizacin
60

La tcnica de la Role Playing o dramatizacin obliga al capacitado a desempear

diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camin que distribuye
muebles, por ejemplo, que desempee el papel del despachador del almacn que le
entrega la mercanca, y al despachador que asuma las funciones del chofer. A
continuacin se les solicita que realicen una actividad comn en su labor diaria, como
puede ser el envi de un juego de sala a un sector de la ciudad. Es muy comn que
cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen
obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus
compaeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de
amistad, as como tolerancia hacia las diferencias individuales. Esta tcnica se emplea
para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan
activamente todos Ios capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad.
La inclusin de otros principios de aprendizaje depende de la situacin. Una
importantsima desviacin de esa tcnica conduce a sesiones en que los empleados
practican habilidades de especial trascendencia, como una entrevista de ventas, una
sesin disciplinaria o una reunin durante la cual un supervisor debe motivar a sus
subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparacin
en estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
Estudio de caso
Mediante el estudio de una situacin especifica real o simulada; la persona en
capacitacin aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en
circunstancias anlogas a las que le han sido presentadas. Para ello cuenta con las
sugerencias de otras personas as como con las propias. Adems de aprender gracias
al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de
decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejan
las circunstancias diarias; tambin hay cierta transferencia. Asimismo, existe la
ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar,
empero, elementos de retroalimentacin y repeticin.
Estudio individual y aprendizaje programado
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad
en circunstancias de dispersin geogrfica del personal, por ejemplo, o de gran
dificultad para reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitacin.
Asimismo, estas tcnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca
interaccin.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,
fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Los
fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie
de preguntas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector
verifica su respuesta. Si fue correcta, continua; si no, vuelve a revisar la teora para
descubrir la causa de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin
programada. Con base en planteamientos tericos muy similares a los que emplean
los fascculos de instruccin programada, estos programas permiten avanzar en
determinado tema al ritmo que se desee. Alentados por la rpida popularizacin de las
computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplsima difusin. Los
materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,
relevancia y retroalimentacin. La transferencia, empero, tiende a ser baja.
61

Capacitacin en laboratorios
La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en grupo.
Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Puede
utilizarse tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas
adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes tienen como
objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensin de si mismos y de las otras personas. Esta tcnica se propone compartir
experiencias y analizar los sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que
provocan esas experiencias. Por lo general un psiclogo sirve como moderador de
estas sesiones. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la
repeticin. Una forma comn de capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo
de la habilidad de percibir los sentimientos y Ias actitudes de las otras personas.
Aprendizaje mediante la practica
En ciertos campos profesionales solo la exposicin directa a las condiciones de trabajo
real permite capacitar al personal. En el caso de muchas especialidades mdicas, por
ejemplo, nicamente el trabajo directo con los pacientes permite al futuro
profesionista experimentar la prctica cotidiana y la considerable presin profesional
de ser responsable directo del bienestar y la salud de sus pacientes.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo
El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a el,
empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajado
actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. Para verificar el xito
de un programa, Ios gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica
de su actividad.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin deben seguir los pasos
siguientes: Primero es necesario establecer las normas de evaluacin antes de que se
inicie el proceso de capacitacin. Estas normas pueden basarse a los parmetros de
los pasos preliminares en la preparacin de un programa de capacitacin. A
continuacin se aplica a los participantes un examen anterior a la capacitacin para
determinar el nivel de conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin y la
comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa puede considerarse que el programa logro sus objetivos. Lo
mismo si cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto
de trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin
se basan en los resultados del proceso.
Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
1.
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso
general.
2.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
3. los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
4. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como
menor taza de rotacin, de accidentes o de ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en curso y el grado de
transferencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo, ignoran el hecho de que al
62

servir, transportar o manipular gasolina deben evitar fumar, provocar chispazos o

trabajar en recintos cerrados. En ltimo termino, el xito de un programa de
capacitacin y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el
desempeo.

63

5.- Anlisis de puestos

5.1 Importancia del anlisis del puesto

Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en

sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la
descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace,
cmo lo hace y porqu lo hace), en tanto el anlisis pretende estudiar y determinar los
requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el
cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para
evaluar y clasificar los puestos, con el propsito de compararlos
El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el
de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un
determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.
Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y
bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es
considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario,
como otras herramientas utilizadas.
En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de
seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un
segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos
de Trabajo (ADP).Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me
gustara invitar a una reflexin sobre las siguientes cuestiones:
Cuantas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no
saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones? Cuantas veces hemos
seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y
nos damos cuenta de que esa persona no era la idnea? Cuantas veces nos hemos
preguntado por nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa?
Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura
de nuestra organizacin? Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o
responsabilidad para tomar determinadas decisiones? En mi opinin, son demasiadas
las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas
estn en el ADP.
Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este
sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el
ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia. Todo empresario, todo
Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debera de promover, desarrollar
e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de
concienciar al resto de la organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema. A
la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una
herramienta ininteligible, compleja o de difcil utilizacin, pues esto provocar
desconfianza, prdidas de tiempo y, sobre todo, altos costos.
Aunque existen modelos estndares de ADP, la organizacin debe desarrollar e
implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para
su organizacin. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda,
concreto y de fcil utilizacin. El establecimiento de un ADP sentar las bases, y en
cierta medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de una
organizacin. As, hablamos de que tener una herramienta clara y sencilla
determinar:
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Los procesos de seleccin

el reclutamiento
Planes de carrera y promocin
Valoracin de puestos de trabajo.
Evaluacin del desempeo.
Formacin
Determinacin de la responsabilidad.
Clasificacin y ordenacin de puestos.

Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse

conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de
recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo...
1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos y
en concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules
son las caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre
el lugar al que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis
sobre cuales deben ser las calificaciones posedas por los futuros titulares de los
puestos y seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin.
2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un
proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante
poder suministrar a las personas informacin no slo sobre las exigencias y
obligaciones del puesto sino tambin sobre las satisfacciones susceptibles de
obtenerse a travs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante
para la decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin.
3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como
especificacin permite la preparacin de programas de formacin del personal
dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que
ocupan. Particular importancia reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en
los primeros momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que
el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado,
as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un futuro
prximo (PUCHOL, 1993: 77).
4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y
dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin
relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los
desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las
caractersticas de ambos. El anlisis de puestos contribuye a que se realice una
correcta afectacin de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido
principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su
incompetencia".
5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de
puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la
ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las
retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares retribuciones.
6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del
desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede
65

identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que

obtienen excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en
cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia
con la que se desempean los puestos de trabajo.
7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de
puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En
ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se
hayan detectado en la descripcin de stos.
8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades
profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el
"cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son susceptibles de provocar
accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la
organizacin.
9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo
juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL,
ELBERT y HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden hacer
uso de esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratacin,
ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca informacin detallada sobre la
labor realizada en la empresa para facilitarles as el establecimiento de una nueva
relacin laboral en otra organizacin.
10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del
comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y
principalmente, motivacin y satisfaccin.
El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los
recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el
correcto desarrollo de los otros procesos.
Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de recursos
humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven implicados en l. Sealemos
que la direccin de recursos humanos es entendida a partir de su carcter compartido
(responsabilidad de la lnea y funcin del staff de personal). Las razones por las que
los directivos de lnea se interesan por el anlisis de puestos de trabajo son las
siguientes: primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo de trabajo
que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su
excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus
subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de causa en el
proceso de seleccin, de lo contrario su intervencin estar cargada de juicios de valor
o se limitar a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder
realizar una objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms importante,
ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo (NOE,
HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr
un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma
solapamientos que, en la mayora de los casos, originan conflictos desagradables en el
seno de la organizacin. La eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel
fundamental en la clarificacin de la cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea logren
alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right man in
the right place". Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con
criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.
66

Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del

control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los
miembros de la organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea
que le resta tiempo y energas a sus otras obligaciones.
Contribucin para con el empleado.
CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que para los
empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades
de su puesto.
2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre
los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como
una gua o referencia para el auto desarrollo.
Para determinar el mbito del anlisis de puestos en una organizacin es necesario
resolver varios problemas. El primero, concretar qu se espera o desea lograr con el
anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y,
finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis. En
estas tres decisiones estarn implicados los altos directivos de la organizacin as
como los responsables del rea de personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia
en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas
hacia: procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de
instrumentos de valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La
organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este proceso.
CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden
desencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo.
Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento: seleccin
de las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern
aplicadas a los candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos puestos
de trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas
para la excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin de
programas formativos que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes
entre el perfil del empleado y el asignado al puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una estructura
retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la organizacin. Ello es
posible a travs del suministro de informacin bsica referida a los puestos de trabajo
previamente analizados, informacin que posibilitar las comparaciones o
estimaciones que este proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de
forma categrica y en sintona con nuestro pensar que "cualquier impulso
motivacional ser ms efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del
puesto de trabajo y no en el entorno laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa.
Ambos componentes est presente en todo proceso de este tipo: se trata de concretar
67

las obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros
agentes vinculados a su unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor.
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de
los individuos en materia de evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase
presente que el anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y
responsabilidades que conllevan los mismos.
8. Evitar, en la medida de lo posible, las enfermedades profesionales y los accidentes
de trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin de los puestos de
trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarn
su labor facilita la toma de decisiones tendente a la previsin de riesgos y evitacin de
enfermedades profesionales.
Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del
anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:
ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las
actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica tambin
como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.
COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el
comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales
del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
MQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu se
incluye la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.
CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios
desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por
ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin
puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros
vinculados con el empleo.
REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a
los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades
con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los
atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se
requieren.

68

5.2 Necesidad legal, social de eficiencia y productividad

Necesidad Legal: La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece
que deber tenerse por escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que
se determinaran con la mayor precisin posible".
Asimismo, el articulo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato
de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrn o a
sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado".
Por ltimo, el artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores
"ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,
tiempo y lugar convenidos".
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa
importancia a la definicin de funciones, ocupndose mas bien de aspectos que
regulen la relacin, olvidando la esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas
de conflicto, en detrimento de la verdadera materia de trabajo.
Necesidad Social: El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo
integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello
constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario
reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters,
sentimientos, etc. Y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de
realizacin de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempea le
causan ansiedad, monotona o simplemente les disgustan, se tendr un nombre que
ha sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria Productiva. Urge
determinar el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos
deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de ste con el
trabajo a realizar, ya que este debe constituir una forma de realizacin de sus
potencialidades.
Necesidades De Eficiencia Y Productividad: La eficiencia en el trabajo y la
productividad son motivo de preocupacin constante; es por ello que la
especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los RH, se
buscan afanosamente. Sin embargo, para llegar a una autentica divisin de funciones
y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo
a nivel de los puestos que componen la organizacin. La existencia del anlisis y la
descripcin de puestos se justifican en todo tipo de organizaciones, sin importar el
rgimen social y poltico al que pertenezcan.
Informacin generada por el anlisis de puestos de diversas actividades
interrelacionadas de la administracin de personal de:
Reclutamiento y seleccin
En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos
humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto
en informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu
tipo de personas se recluta y contratan.
Compensaciones
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la
compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de
educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican
por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los
puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor
relativo de cada posicin para que puede ser clasificada.
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Evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada
empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de
puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se
deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.
Capacitacin
Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas
de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes
muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.
Asegurar la asignacin completa de responsabilidades
El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todo las actividades que se
tienen que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por
ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra
encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas
especficas que incluyen la plantacin de los programas semanales de produccin, la
compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de
sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la
materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigacin
encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la
administracin de los inventarios.
Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus
actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una
tarea asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con
frecuencia mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un
papel en la solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera
alguna asignado el manejo de inventarios.

70

5.3 Terminologa en el anlisis de puestos

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso 1
Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el
uso que dar a la informacin, ya que esto determinara el tipo de datos que se rena
y la tcnica que utilice para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el
puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones
de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el
cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente nos proporcionan
la informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan
clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos
con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de
informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin.
Paso 2
Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa
disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama se identifican el
ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, se puede
demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el
puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama
de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto
estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de
inventario reciba inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de
los dos gerentes de planta y proporcione lo que le solicitan a estos gerentes, as como
la informacin del estado de los inventarios actuales.
La descripcin del puesto consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del
cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.
Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto
por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4
Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el
puesto, obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta
requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puestos.
Paso 5
Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin
sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada
con el trabajador que lo desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin
ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para
todos los involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin
del
71

Ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso 6
Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de
la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del
puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la
misma descripcin del puesto.
TERMINOLOGIA
Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de
aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un
anlisis de puestos.
Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la
educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de
puestos.
Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en
la que desempean junto con el tiempo de cada.

72

5.4 Forma tipo de anlisis de puestos

Existen varias tcnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales
las ms importantes sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible
utilizar cualquiera de ellas; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para
elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de
posicin que estudiaremos es ms apropiado para determinar el valor de un puesto
con fines de compensacin. Los tres tipos de anlisis son: anlisis por intencin,
anlisis por grados y anlisis por puntos. Bsicamente estas tres formas incluyen las
siguientes tcnicas de recopilacin de datos para el anlisis de puestos.
Quin rene la informacin sobre el puesto?
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de un
especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El
Especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus
preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado
participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las
actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y
verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes. Por tanto, a El anlisis de puestos suele implicar un esfuerzo comn entre
especialista, el supervisor y el trabajador.
LA ENTREVISTA
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis
de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con
grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o
ms supervisores que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se
est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un
trabajo similar idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos
sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la
sesin de grupo; si no es as, se entrevista al supervisor por separado para obtener su
punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el
entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una
tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando
se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin
sus trabajos o los de sus subordinados.
CUESTIONARIOS
Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto lo expedirn los
empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con
listas de verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de
cientos de tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no
esa labor y, si es as, cuando tiempo le toma.
Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describa
las actividades principales de su puesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele
estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos
puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
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De ser estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y

desventajas. Un cuestionario debe ser, primero, una forma eficaz y rpida de obtener
informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por
ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del
cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de
desarrollo potencialmente ms elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y
costo que se ahorrara al no tener que entrevistar a muchos empleados.
OBSERVACION
La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten
principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son
las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte,
la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran
cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el
empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
El ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En
este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo
es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin
embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya
que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a
reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.
BITACORA DEL PARTICIPANTE
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que
hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede
ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa
con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por
supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin
embargo, La naturaleza detallada y cronolgica de la bitcora tiende a compensarlo.

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Bibliografia:
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