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Estrategia
De acuerdo con Michael Porter
Estrategia es el medio por el cual una
organizacin busca alcanzar su Misin y Visin.
- Un conjunto de metas / objetivos
- Un medio que involucra personas, recursos y
procesos
La Estrategia est definida por:
- Un posicionamiento nico de la empresa
- Opciones y alternativas frente a competidores
- Propuesta de valor e iniciativas
La Estrategia define lo que la empresa hace y lo
que no hace.
Formulacin de Estrategias
PENETRACION EN EL MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE MERCADOS
EXPANSION DE MERCADOS.
3.COMPARAR CON
LA COMPETENCIA
QUIEN ES LA
COMPETENCIA?
PROSPECTIVA
Es la identificacin de un futuro
probable y de un futuro
deseable (Actores), diferente
de la fatalidad y que depende
del
conocimiento
la
organizacin
quiera
emprender.
Mirar,
crear,
escenarios Futuros
4.MICMAC: Escenario
Anlisis estructural Permite, a partir de
una lista de variables donde el micma es
una herramienta de reflexin de
estructuracin de ideas o de reflexin
colectiva para hallar la dependencia o
motricidad de un grupo de variables.
Como se hace? A travs de una matriz
que representa las influencias directas
entre las variables, extraer e identificar las
variables claves del problema estudiado,
con la ayuda de cuadros y grficos que
permiten la modelizacin del problema a
abordar.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin del
entorno.
-
Econmico
Social
Cultural
Demogrfico
Ambiental
Poltico
Jurdico
Tecnolgico
Competitivo
3.
4.
5.
Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est
fomentando el crecimiento.
0.08
0.24
0.06
0.12
0.11
0.11
0.02
0.08
0.09
0.36
0.12
0.48
AMENAZAS
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos
de Estados Unidos
0
0.1
0.2
0.02
0.08
0.07
0.21
0.13
0.26
0.1
0.1
6.-Competencia Externa
0.1
0.4
TOTAL
2.64
NOTA: Para este ejemplo la media esta en 2.3 para nuestro trabajo siempre aplica
(punto de Equilibrio) es 2.5.
MATRIZ DE EVALUACIN DE
LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administracin estratgica.
Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las reas funcionales de
un negocio.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.2.3.4.-
Mayor
Menor
Menor
Mayor
debilidad
debilidad
fuerza
fuerza
Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
FUERZAS
1.- Razn presente que subi a 2.52
0.06
0.24
0.16
0.64
0.18
0.72
0.08
0.24
0.12
0.36
DEBILIDADES
0.05
0.1
0.15
0.3
0.06
0.06
0.08
0.08
0.06
0.06
TOTAL
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
2.8
AUDITORA INTERNA
Administracin
Es alto el animo de los empleados?
Son claras las descripciones de puestos?
Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarqua?
Marketing
Estn los mercados eficazmente segmentados?
Tienen los productos y los servicios precios justos?
Realiza la empresa investigaciones de mercado?
AUDITORA INTERNA
Finanzas
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
Son razonables las polticas para pagar dividendos?
Tiene la empresa buena relacin con sus
accionistas?
Produccin
Son eficaces los procedimientos y las polticas para
el control de calidad?
Son eficaces los procedimientos y las polticas para
el control de inventarios?
Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?
AUDITORA INTERNA
Investigacin y Desarrollo
Cuenta la empresa con instalaciones de I y
D?
Estn bien asignados los recursos para I y
D?
Sistemas de Informacin
Usan todos los gerentes de la empresa el
sistema de informacin para tomar
decisiones?
Es fcil de usar el sistema de informacin?
Potenciarlas
Intervenirlas
Capitalizarlas
Identificarlas
LA MATRIZ DOFA
DOFA: Sistematizacin de la informacin
Fortalezas
elementos internos que
Son
p ermitir sustentar la
Son
Debilidades
Son
elementos internos
donde se presentan reas
con niveles
insatisfactorios o
inexistente de trabajo.
Amenazas
Oportunidades
elementos externos
que pueden influir
positivamente
al xito del
plan de negocio .
Son
elementos externos
que pueden influir
negativamente al xito del
plan de negocio.
Anlisis DOFA
Oportunidades y Amenazas
Variables Externas
Poltico
Reforma fiscal
Cambio de gobierno
Cambios jurdicos
Seguridad
Econmico
Desempleo
Inflacin
Devaluacin
Tecnologa
Sistemas Informacin
Redes
Software
Hadware
Sistemas de produccin
Sistemas de
comunicacin
Social
Cultura Regional
Geogrfica
Clima
Transporte
Ambiental
Regulacin
Competencia
Sucednea
Directa
Proveedores
Capacidad de
negociacin
Cliente
Servicio exigido
Calidad exigida
LA MATRIZ DOFA
FUERZAS F
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -
OPORTUNIDADES O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.-
ESTRATEGIAS FO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -
ESTRATEGIAS DO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.-
ESTRATEGIAS FA
AMENAZAS - A
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -
Debilidades D
ESTRATEGIAS DA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.-
LA MATRIZ DOFA
FUERZAS F
1.
Razn de liquidez aument a 2.52
2.
Margen de utilidad aument a 6.94
3.
La moral de los empleados es buena
4.
Nuevo sistema de informacin
5.
Participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %
OPORTUNIDADES
O
Unificacin de Europa Occidental
Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3.
Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4.
Demanda de sopas aumenta 10 %
al ao
5.
Tratado de Libre Comercio
Estados Unidos / Mxico
1.
2.
AMENAZAS - A
1.
Ingresos por alimentos slo estn
incrementando 1 % al ao
2.
Los paquetes de alimentos
preparados, encabezan el mercado
con una participacin del 27.4 %
3.
Economas inestables de Asia
4.
Las latas de latn no son
biodegradables
5.
Valor bajo de dlar
ESTRATEGIAS FO
Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2.
Construir planta manufacturera en
Mxico (F2,F5, O5)
3.
Desarrollar sopas nuevas saludables
( F3, O2)
4.
Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
1.
ESTRATEGIAS FA
Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1,F5,A2)
2.
Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas ( F1,
A4)
1.
Debilidades D
1.
No se han resuelto demandas
legales
2.
Capacidad de la planta ha bajado a
74 %
3.
Falta de sistema de administracin
estratgica
4.
Gastos de I y D han aumentado 31
%
5.
Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.
ESTRATEGIAS DO
Construir empresa de riesgo
compartido, para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2.
Desarrollar productos nuevos (D1,
O2, O4)
1.
ESTRATEGIAS DA
Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2.
Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)
1.
EJEMPLOS:
Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
FUERZAS
1.- Razn presente que subi a 2.52
0.06
0.24
0.16
0.64
0.18
0.72
0.08
0.24
0.12
0.36
DEBILIDADES
0.05
0.1
0.15
0.3
0.06
0.06
0.08
0.08
0.06
0.06
TOTAL
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
2.8
Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est
fomentando el crecimiento.
0.08
0.24
0.06
0.12
0.11
0.11
0.02
0.08
0.09
0.36
0.12
0.48
AMENAZAS
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos
de Estados Unidos
0
0.1
0.2
0.02
0.08
0.07
0.21
0.13
0.26
0.1
0.1
6.-Competencia Externa
0.1
0.4
TOTAL
2.64
F A C T O R E S E X T E R N O S
FACTORES INTERNOS
4.0
3.0
Fuerte
3.0 A 4.0
4.0
ALTO
3.0
2.6 MEDIO
2.0
1.0
BAJO
1.0
2.0
2.8
Promedio Dbil
2.0 A 2.99 1.0 A 1.99
II
III
IV
VI
VII
VIII
LA MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cules son las
estrategias ms adecuadas para una
organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa.
2.
3.
4.
5.
LA MATRIZ PEYEA
Fuerza
financiera
Conservadora
Ventaja
competitiva
-6
+6
Defensiva
Agresiva
+6
Fuerza
industrial
Competitiva
-6
Estabilidad
ambiental
LA MATRIZ PEYEA
Posicin estratgica interna
Cambios tecnolgicos
-3
Apalancamiento
Tasa de inflacin
-2
Liquidez
Variabilidad de la demanda
-4
Capital de trabajo
-4
Flujos de efectivo
-4
Presin competitiva
-2
Elasticidad de la demanda
-3
23
-20
Participacin en el mercado
-2
Potencial de crecimiento
-2
Potencial de utilidades
-3
Estabilidad financiera
-5
Conocimientos tecnolgicos
-4
Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos
-4
Intensidad de capital
-2
-22
28
LA MATRIZ PEYEA
(0.86,0.43)
Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera
Calificaciones
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior
3.0
4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
4.0
2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.
4.0
10.0
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn
deprimidas.
-5.0
-4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos
-5.0
-2.0
Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera
Calificaciones
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior
3.0
4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
4.0
2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.
4.0
10.0
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn
deprimidas.
-5.0
-4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos
-5.0
-2.0
Formulacin de Estrategias
PENETRACION EN EL MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE MERCADOS
EXPANSION DE MERCADOS.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los factores crticos para el xito en una MPC son ms
amplios.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza
Ejemplo
NUESTRA COMPAA
FACTORES
DETERMINANTES
DEL XITO
COMPETIDOR 1
PESO
PONDERADO
PESO
PONDERADO
CALIFICACIN
Participacin en el
mercado
0.2
0.6
0.4
0.4
Competitividad de
precios
0.2
0.2
0.8
0.2
Posicin financiera
0.4
0.8
0.4
1.6
0.1
0.4
0.3
0.3
0.1
0.3
0.3
0.3
2.3
2.2
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
PESO
TOTAL
CALIFICACIN
COMPETIDOR 2
2.8
PLANO DIRECTO
Son variables de
obstculo-Bajo xito
F
O Alto
R
M
U
L
A
C
I
Bajo
Prdida
Oportunidades
Maximizacin de
valor para los
accionistas
Fracaso desde el
inicio
Aumento del
Riesgo
Bajo
EJECUCIN
Alto
Qu es un plan Operativo?
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de
una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) o
un fragmento de la misma (departamento, seccin, delegacin,
oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar
el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente
con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea
conocido como plan operativo anual o POA.
FORMAULACION
CUALITATIVA
FORMAULACION
CUANTITATIVA
OBJETIVO
MISION
VISION
VALORES CORPORATIVOS
DIAGNOSTICO
INDICADORES
ANALISIS GERENCIAL
RESULTADOS
OBJETIVOS:
Los objetivos estratgicos establecen que es lo que se va a lograr y
cuando sern alcanzados los resultados, pero no establecen como
sern logrados. Estos objetivos afectan la direccin general y
viabilidad de la entidad.
VALORES CORPORATIVOS:
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan
la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y
el soporte de la cultura organizacional.
PROSPECTIVA
QUE ES PROSPECTIVA?
El profesor Ben Martn, la OCDE define la prospectiva como: el
conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el
propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o
sociales.
TEORIAS MODERNAS DE LA
PLANIFICACION
PEVISION: Apreciacin provista de cierto grado de
confianza de evolucin de una magnitud en un
horizonte dado.
PROSPECTIVA EXPLORATORIA: Es un panorama de
los futuros posible, es decir de los escenarios no
improbables.
POLITICAS. Medios que han sido sancionados para la
consecucin
de
objetivos
por
medio
de
procedimientos generales en la toma de
decisiones.
EL CONTEXTO DE LA PLANIFICACION
Dnde se realiza la planificacin?
Se planifica en los estamentos gubernamentales, en
los negocios, en la universidades, en los procesos
tecnolgicos.
La discusin sobre diferentes situaciones que
conducen a los procesos de planificacin
necesariamente exige el anlisis de factores de
ndole organizacional, socio-culturales y polticos
en cada caso concreto y, adems, a reflexiones de
cmo llevar a cabo ese proceso de planificacin.
FORMULACION ESTRATEGICA
QUE ES UNA ESTRATEGIA?
La estrategia es un modelo coherente, unificador e
integrador de decisiones que determina y revela el
propsito de la organizacin en trminos de
objetivos a largo plazo, programas de accin, y
prioridades en la asignacin de recursos, tratando de
lograr una ventaja sostenible a largo plazo y
respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la
empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades de la organizacin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
1.ESTRATEGIA DE PENETRACIN EN EL MERCADO.
BUSCA MAYOR PARTICIPACIN EN EL MERCADO PARA LOS PRODUCTOS
ACTUALES EN LOS MERCADOS EXISTENTES, MEDIANTE MAYORES FUERZAS
DE MERCADEO.
ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
1. Estrategia de Integracin hacia Adelante.
Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o
detallistas. As como cuando General Motors compra sus
distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de
camiones.
ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
4. Estrategia de Integracin Vertical
Cuando una organizacin puede ganar caractersticas
monopolsticas en un rea o regin particular sin tener
problemas con el gobierno federal por tratar en forma
sustancial de reducir la competencia.
Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas
competitivas importantes.
Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento
humano necesarios para administrar de forma exitosa una
organizacin ampliada.
ESTRATEGIAS DIVERSIFICADAS
1. Estrategia de Diversificacin Concntrica. Aadir nuevos
productos pero relacionados. As como cuando un banco compra
una compaa de seguros.
2. Estrategia de Diversificacin de Conglomerado. Aadir nuevos
productos no relacionados. As como la Empresa de Cosmticos
Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.
3. Estrategia de Diversificacin Horizontal. Aadir productos
nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton
comienza a vendar gasolina.
OTRAS ESTRATEGIAS
1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra
en un proyecto especial. Empresas de comida y bebidas que
trabajan en conjunto.
2. Estrategia de Reduccin. Una empresa que se reestructura
mediante reduccin de costos y de activos para disminuir
declinacin en ventas. As como la Aerolnea Braniff anuncia el 24
de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades
importantes de Estados Unidos.
3. Estrategia de Desposeimento. Venta de una divisin o parte de
una organizacin. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96
millones.
4. Estrategia de Liquidacin. Venta de todos los activos de la
empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidacin de De
Lorean Motors Company en 1984.
OTRAS ESTRATEGIAS
5. Estrategia de Combinacin. Una organizacin que sigue dos o
ms estrategias simultneamente. K-Mart compra Pay Less Drug
Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.