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MDULO II

TRS PRINCPIOS GERENCIAIS CLSSICOS DE


ADMINISTRAO DE TEMPO
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ContinuadaaaDistncia
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MDULO II

Trs princpios gerenciais clssicos de administrao de


tempo esto sendo seriamente questionados pelos estudiosos.
Estes conceitos so:
1. Faa uma lista das tarefas que voc precisa executar
diariamente e concentre-se nelas at que todas estejam
executadas.
2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes.
3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

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O fato que todo mundo j utilizou estas tcnicas


frequentemente com algum grau de sucesso. No entanto,
renomados experts como Peter Drucker, Merrill Douglass e o
filsofo do sculo XX, Vilfredo Pareto, afirmam que elas
precisam ser descartadas a fim de abrir caminho para mtodos
mais eficazes.
Aparentemente, as regras so boas. Cada uma delas,
entretanto, contm aspectos negativos. Analisemos em
separado estas diretrizes para descobrirmos por que elas
precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais.

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1. Faa uma lista das tarefas que voc precisa executar


diariamente e concentre-se nelas at que todas estejam
executadas.
O que h de errado nisto? Uma poro de coisas.
Conforme Drucker aponta, preciso equilibrar o trabalho com
o tempo. Lembre-se que o tempo imutvel, ao passo que o
trabalho flexvel como massa para modelar.
Ele pode ser pressionado, moldado, reformulado e
dividido. Portanto, o trabalho deve sempre subordinar-se ao
tempo disponvel.
Atacar com entusiasmo sua lista diria de itens a fazer
no suficiente.
O tempo deve ser realisticamente programado para
que as tarefas certas realmente sejam feitas.

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2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes.


Se urgente, deve ser importante, certo? Errado!
Quem que diz que o assunto urgente? voc, seu chefe, sua
secretria, um cliente, um empregado, um vizinho?
Urgente implica em necessidade de ateno imediata.
Mas quem est exigindo ateno imediata? Como a tarefa em
questo se relaciona com os objetivos a serem atingidos? Na
realidade, existe um relacionamento matricial entre assuntos
urgentes e importantes.
Esta correlao pode ser simplesmente citada como:
"Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no
necessariamente." So quatro os possveis relacionamentos.

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O assunto pode ser:


Tanto importante quanto urgente
Ex.: voc est quase perdendo seu principal cliente ->
Importante, mas no urgente.
Ex.: planejamento estratgico para os prximos trs anos ->
Urgente, mas no importante.
Ex.: a maioria dos telefonemas -> Nem urgente nem
importante.
Ex.: falar com colega sobre uma tarefa pendente ->
Importante, mas no urgente.
Ex.: conversa fiada ou comentrios excessivos sobre o jogo
de futebol do fim de semana -> Nada importante.

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Portanto, que assuntos importantes (os que tm


vnculo com os objetivos) devero sempre ter prioridade sobre
assuntos meramente urgentes (os que pressionam pelo
tempo), uma vez que ateno deixar pouco tempo para fazer o
que realmente importante.

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3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.


O Princpio de Pareto postula que para qualquer
nmero de itens, um pequeno nmero destes itens muito
mais importante do que o restante. H quase 100 anos, Pareto
questionou este conceito.
Por exemplo, 20% dos clientes de uma companhia
provavelmente so responsveis por 80% das vendas, ao passo
que 20% dos itens em estoque podem representar 80% do
inventrio.
O Princpio de Pareto uma prescrio de
discriminao. Ele prope dedicar mais ateno aos itens
importantes e menos ateno aos itens de menor importncia.

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Conclui-se que uma carga de trabalho uniforme, que


trata de todas as tarefas da mesma maneira, no atende
necessidade do executivo.
O esforo concentrado em poucos assuntos
importantes que abre o caminho para a produtividade
gerencial.

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ALGUNS PASSOS PARA


GERENCIAR O TEMPO COM
MAIOR EFICCIA.

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Mesmo com os trs conceitos, descritos no tpico


anterior, "furados" e colocados em perspectiva, a questo
permanece.
Que regras podero realmente ajudar-me a melhor
administrar meu tempo?
O primeiro passo para melhor administrar o tempo
determinar como utilizado.
A maioria as pessoas acha que sabe como ocupa seu
tempo, mas, comumente, quando os fatos so registrados num
quadro de tempo, o resultado surpreendente. Situaes
tpicas demonstradas nesse quadro so:

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Julgamentos bruscos feitos em relao a assuntos altamente


importantes.
Conversas telefnicas que se estendem em demasia;
Perodos de incessantes interrupes nos quais nada de
significativo feito.
Longo envolvimento em assuntos de pouca importncia que
poderiam ser delegados ou ignorados.
Perodos de escravido burocracia, nos quais a "papelada"
domina o dia.
Ausncia de tempo para pensar ou planejar.
A percepo de como voc usa seu tempo implica num
esforo de cronometrar suas atividades dirias e registrar os
resultados para anlise.

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Para ajudar a capturar seu dia como ele realmente ,


siga estes passos:
Passo 1 - Faa um quadro de tempo.
Use uma agenda, um caderno ou um bloco e anote de
30 em 30 minutos o que voc esteve fazendo durante a meia
hora que passou. Registre suas atividades por uma semana.
Passo 2 - Reveja o quadro.
Faa um resumo dos resultados. Veja quanto tempo
voc gastou em assuntos realmente importantes, quanto
tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina.
Passo 3 - Reflita.

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Voc est realmente aplicando o tempo nos assuntos


que o ajudaro a atingir seus objetivos? (voc poder concluir
que, certamente, seu tempo no est sendo bem utilizado, mas
justifica assim "no existem horas suficientes no dia e, alm
disso, as pessoas vivem me interrompendo.")
Para resolver este problema, examine os maiores
estranguladores de tempo e deixe mais tempo livre para os
assuntos importantes.

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ROMPER PARADIGMAS

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Apesar das dezenas de possibilidades que esto ao


nosso redor, da riqueza de recursos naturais de nosso pas, do
avano tecnolgico que j alcanamos, s existem dois
recursos que podem alavancar o progresso em nossas
carreiras e, consequentemente, nas organizaes.
Esses recursos so complementares, mas tem
formatos opostos. Um deles limitado, escasso, no
renovvel, portanto precisa ser gerenciado de maneira
bastante profissional, ser administrado a conta gotas, para
que no haja nenhum desperdcio.
Esse recurso to precioso e raro o TEMPO. J o outro
dos recursos que possumos abundante, renovvel,
ilimitado.

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Muito provavelmente vamos terminar nossas vidas sem


conseguir usar sequer a metade de seu potencial, mesmo que
estejamos utilizando-o sem descanso.
Os recursos abundantes so os NEURNIOS, a
capacidade de aprender, de criar, de gerar solues inovadoras.
Esses dois recursos so a base e a medida de nosso potencial. A
boa gesto desses recursos faz com que sejamos eficazes, a isso
se d o nome de talento. A aplicao constante do talento
resulta no que costumamos chamar de sucesso.
Sendo assim a administrao do tempo e dos neurnios
a razo direta e a medida justa de nosso sucesso. Cabe-nos,
portanto, sermos especialistas na gesto desses recursos.
Aqui comea nosso desafio de mudana!

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Considerando ser o Tempo um bem de caractersticas


to fugazes, seria lgico pensarmos que o uso econmico e
adequado uma prtica frequente, entretanto no o que
acontece.
O primeiro erro que se comete no perceb-lo como
um recurso escasso. Acreditamos que sempre teremos Tempo
suficiente para realizarmos tudo o que desejamos.
Desperdiamos nosso precioso Tempo, como se fosse
ilimitado. Jogamos Tempo fora, e isso um pecado.

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H dias (como estamos inconscientes!) que desejamos


que o Tempo passe mais rpido. Rezamos para que a semana
acabe.
Sendo um bem to perecvel, no deveramos jamais
perder um minuto sequer, contudo atiramos pela janela de
nossos dias o valioso Tempo que pode nos levar a alcanar todo
o sucesso que almejamos.

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O paradoxal saber que com os Neurnios, um


recurso to abundante, ocorre justamente o oposto.
Economizamos ideias, mantemos durante anos as mesmas
rotinas, temos dificuldade de alterar mtodos, nos
aprisionamos a hbitos antigos.
A capacidade que temos de gerar ideias e de
desenvolver solues limitada por nossos padres atuais.
Contudo podemos desperdiar ideias vontade, ter ideias
inteis, jogar ideias fora, sem medo, sempre h chances de se
ter mais e mais.
Alis, o que mais impressiona nesse recurso que
quanto mais ativamos nossos Neurnios, atravs de
aprendizagem, da sintonia com o mundo nossa volta, com
reflexes sobre causa e consequncia, quanto mais ideias
temos, maior a nossa capacidade de gerar ideias.
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Os Neurnios so um recurso fabuloso. Podem,


inclusive, maximizar o uso do recurso Tempo. Podem
transformar todos os nossos resultados, abrir oportunidades,
apontar caminhos, gerar solues inusitadas.
Na maioria das vezes, nem sequer utilizamos esse
vasto recurso. Esperamos que o Tempo (escasso) resolva todos
os problemas, e deixamos os Neurnios (abundante) fora de
ao.
Um reflexo disso a forma como o mercado
comercializa esses recursos. As organizaes nos contratam
por causa de nosso recurso Neurnios, entretanto administram
nosso recurso Tempo.
Querem saber a que horas ns chegamos, verificam a
que horas samos, esto focadas na quantidade de horas que
lhes vendemos por semana.
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Chegam a pagar por horas extras que possamos lhes


oferecer, mas muito raramente, recompensam nossas ideias,
dificilmente mensuram nosso uso de Neurnios, jamais
remuneram por ideias extras.
Nessa prtica de ponta cabea do mercado, vendemos
nossa escassez, o Tempo, e economizamos nossa abundncia,
os Neurnios.

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Marcamos com as organizaes um compromisso


ditado pelo relgio, no pelo projeto. Trabalhamos pelo nmero
de horas, no por empreitada.
Temos datas, horrios e prazos em nosso compromisso
de trabalho, todavia se no tivermos ideias originais, no
inventarmos nenhum mtodo extraordinrio, nem gerarmos
solues nunca pensadas antes, no tem nenhum problema.

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Na maioria das vezes ningum espera que voc


entregue em Neurnios o valor que recebe como remunerao.
Mas todo mundo vai ficar preocupado se voc chegar uma hora
mais tarde, ou se no voltar do almoo numa tera feira
chuvosa de inverno.
Vai descontar de seu salrio o Tempo que voc no
entregou empresa, mas no passa pela cabea de ningum,
suprimir seu salrio, se no ms voc no gerou nenhuma ideia
nova.

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O pior de tudo perceber o quanto estamos


mergulhados nesse modelo. Inconscientes do valor dos
recursos que possumos. No deveramos jamais vender nosso
Tempo, sendo ele um recurso to raro.
Deveramos estar preservando nosso Tempo de
maneira inteligente. Administrando cada momento, decidindo
o que tem valor, o que faz diferena, o que deve ser realizado
aqui e agora. Escolhendo como viver cada minuto, fazendo a
coisa certa de acordo com os nossos propsitos de vida.
Deveramos, sim, vender nossos Neurnios, ofertar ao
mercado ideias criativas. Produzir solues sob medida, com
padres globais de qualidade, num sistema just in time. Para
que devemos entregar um ms inteiro de nosso Tempo, para
gerar uma nica ideia vlida, produzida em apenas meia hora?
O foco est errado.

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No temos tanto Tempo assim para vender ao


mercado. H sempre um sem nmero de coisas que queremos
realizar, aprender, desenvolver, desfrutar, mas nunca h Tempo
suficiente.
O que contraditrio, pois um fato por todos
conhecido, que no utilizamos 100% de nosso Tempo nas
organizaes de forma produtiva. E claro, tambm, que s
organizaes interessa muito mais os Neurnios do que o
Tempo de seus colaboradores.
So os Neurnios que podem render resultados,
alcanar metas, produzir com qualidade, gerar lucros. a soma
dos Neurnios atuantes de uma organizao, que d valor
Marca e cria as possibilidades futuras. No importa quanto
Tempo s pessoas entregam a uma empresa, mas sim a
utilizao eficaz dos Neurnios durante esse Tempo.
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preciso que a organizao desenvolva um novo


modelo de relacionamento profissional, baseado no uso dos
Neurnios, focado em resultados. H empresas falindo por
falta de ideias, mas gastando milhes na compra do Tempo de
seus funcionrios.
Na outra ponta h pessoas entregando valioso Tempo
em troca de pouco. Essa negociao do tipo perde-perde.
Devemos entregar Neurnios, que abundante para ns e
valioso para a empresa e economizar Tempo, valioso para ns
e irrelevante para a organizao.
Vemos algumas raras, porm bem sucedidas,
experincias desse tipo. Horrios flexveis, contratao por
tarefa, times mobilizados por projetos, equipes virtuais,
trabalho em casa, reunies on line, foco em desempenho,
remunerao por resultados.

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uma nova realidade que vai rompendo a frgil


estrutura onde esto baseadas as atuais relaes de trabalho.
Num ambiente em que bastava ter uma boa ideia de
vez em quando para permanecer no mercado, era permitido
que se desperdiasse Tempo. Numa situao de concorrncia
feroz, onde globalizamos solues no decorrer de segundos e
geramos expectativas com o apertar de uma tecla, agilidade
palavra chave, Tempo um recurso cada vez mais escasso e
ideias o diferencial competitivo.
Nesse novo ambiente as organizaes precisam estar
preparadas para contratar Neurnios e romper o paradigma
ineficaz de gerenciar o Tempo de seus colaboradores.

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uma grande mudana essa que estou propondo. Mas


no h alternativa. Quanto pode durar o atual sistema
organizacional? Quanto valor trar aos acionistas a boa gesto
do Tempo dos colaboradores? Quanto resultado pode-se
alcanar com um excelente Carto Ponto?
Hoje vemos pessoas que presidem associaes, so
sndicas em seus condomnios, lideram programas
comunitrios, tendo que apresentar justificativas por se
ausentarem um dia do trabalho, atestados que garantam que
s faltaram por doena, documentos que atestem onde
utilizaram o Tempo contratado pela empresa, independente de
quanto valor podem estar agregando ao seu recurso
Neurnios.
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Pode parecer estranho, mas ser feliz hoje representa


um grande diferencial competitivo dentro desse novo
paradigma.
Pessoas felizes aprendem melhor, tem mais ideias,
geram mais solues. Contrate pessoas para que sejam felizes,
permita que usem o Tempo da forma que desejarem,
concentre-se em administrar as ideias geradas, de forma a
multiplicar seus efeitos. Contrate Tempo e ter pessoas sua
disposio, contrate Neurnios e ter superao de metas e
conquista de resultados.
Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente,
dependendo dos prazos que ela tem. Importncia o quanto
aquela tarefa ir agregar para se atingir os nossos objetivos
profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa.

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A prioridade da tarefa surge a partir da combinao de


seu grau de urgncia e importncia.
A temos um dos maiores paradigmas a serem
quebrados: uma tarefa prioritria no aquela que se deva
fazer logo (isto est diretamente ligado urgncia), nem
tampouco uma coisa importante (isto est diretamente ligado
importncia).

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