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PRECIOS
Una perspectiva diferente para mejorar
tu rentabilidad empresarial
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Gestin de precios.
Una perspectiva diferente para
mejorar tu rentabilidad empresarial.
2016 por SalesUp!
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Prohibida la reproduccin total o parcial
de este libro sin autorizacin del autor.
Todos los derechos reservados.
Primera edicin
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5 Introduccin
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Introduccin
Estamos de acuerdo que ofrecer un descuento es necesario. De hecho
porque los descuentos deben ser utilizados para maximizar las utilida-
tinoamericanas no radica en
de tu empresa.
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LA UTILIDAD
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valor que estn generando a cada uno de nuestros clientes, de una forma
DISRUPCIN
Lderes
del
mercado
20%
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indicadores.
Produccin
Finanzas
Ventas
Marketing
Orientados a mejorar
los costos a menudo
a costa del servicio.
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Orientados al volumen
y cuota del mercado
a menudo a costa de la
rentabilidad.
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El impacto de
LOS DESCUENTOS
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tar el 50% del volumen de tus ventas para obtener la misma utilidad.
Atencin!
Si otorgas este descuento
estars perdiendo dinero.
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El Estudio de rentabilidad realizado por SalesUp! a 539 ejecutivos concluye que solamente 1 de cada 10 directivos entiende cunto tiene que incrementar el volumen para compensar una reduccin de precio.
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El principal factor por el cual los directivos desconocen la respuesta a esta pregunta, es porque visualizan
el volumen y los costos como las nicas formas viables de incrementar sus utilidades.
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Costos variables
Costos fijos
Volumen
Precio
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Sin embargo cuando destinas parte de tus esfuerzos en optimizar la variable precio, el impacto puede tener resultados contundentes. En
las siguientes pginas veremos varios ejemplos.
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1% - COSTO FIJO
el siguiente supuesto
de precios, volumen
MEJORA
y costos.
1%
SUPUESTO ORIGINAL
Precio
Volumen
Costo fijo
35.0
Costo variable
50.0
Costo total
85.0
Margen
15.0%
Beneficio
15.0
Ventas
$ 100,000.0
Utilidad
$ 15,000.0
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SUPUESTO A VARIACIN
Precio
Volumen
Costo fijo
Costo variable
Costo total
Margen
Beneficio
Ventas
Utilidad
$
$
$
$
$
$
$
$
100.0
1,000.0
34.65
50.0
84.65
15.4%
15.35
100,000.0
15,350.0
MEJORA
1%
0.0%
2.3%
1% - VOLUMEN
100.0
1,000.0
1% - COSTO VARIABLE
MEJORA
1%
$
$
$
$
$
$
$
$
100.0
1,010.0
35.0
50.0
85.0
15.0%
15.0
101,000.0
15,150.0
Precio
Volumen
Costo fijo
Costo variable
Costo total
Margen
Beneficio
Ventas
Utilidad
$
$
$
$
$
$
$
$
100.0
1,000.0
35.0
49.5
84.5
15.5%
15.50
100,000.0
15,550.0
0.0%
3.3%
1% - PRECIO
SUPUESTO C VARIACIN
Precio
Volumen
Costo fijo
Costo variable
Costo total
Margen
Beneficio
Ventas
Utilidad
SUPUESTO B VARIACIN
MEJORA
1%
1.0%
1.0%
SUPUESTO D VARIACIN
Precio
Volumen
Costo fijo
Costo variable
Costo total
Margen
Beneficio
Ventas
Utilidad
$
$
$
$
$
$
$
$
101.0
1,000.0
35.0
50.0
85.0
15.8%
16.0
101,000.0
16,000.0
1.0%
6.7%
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Tomemos
nuevamente el
siguiente supuesto de
MEJORA
precios, volumen y
-2.9%
costos.
-5%
SUPUESTO ORIGINAL
Precio
Volumen
100.0
1,000.0
Costo fijo
35.0
Costo variable
50.0
Costo total
85.0
Margen
PRECIO - VOLUMEN
SUPUESTO A VARIACIN
Precio
Volumen
Costo fijo
Costo variable
Costo total
Margen
Beneficio
Ventas
Utilidad
$
$
$
$
$
$
$
$
97.1
1,000.0
35.0
47.5
82.5
15.0%
14.60
97,100.0
14,600.0
MEJORA
-5%
10%
-3.0%
-3.0%
SUPUESTO B VARIACIN
Precio
Volumen
Costo fijo
Costo variable
Costo total
Margen
Beneficio
Ventas
Utilidad
$
$
$
$
$
$
$
$
95.0
1,100.0
35.0
50.0
85.0
10.5%
10.00
104,500.0
11,000.0
4.0%
-27.0%
15.0%
Beneficio
15.0
Ventas
$ 100,000.0
Utilidad
$ 15,000.0
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PRECIO - VOLUMEN
MEJORA
5%
-10%
SUPUESTO C VARIACIN
Precio
Volumen
Costo fijo
Costo variable
Costo total
Margen
Beneficio
Ventas
Utilidad
$
$
$
$
$
$
$
$
105.0
900.0
35.0
50.0
85.0
19.0%
20.00
94,500.0
18,000.0
-6.0%
20.0%
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Descuento promedio
Incremento de volumen
7.5%
50%
Todas las empresas que conozco tienen polticas de descuentos, algunas ms claras que otras. El rea de oportunidad que pueden tener 9 de cada 10 directivos es gestionar mejor estos descuentos.
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Elasticidad de demanda
Precio
Volumen
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Incluso existen casos en los que despus de realizar un incremento, las em-
presas tienen que ajustar precios a otros clientes por debajo de los precios
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incrementos.
He conocido algunos casos en empresas B2B en donde anuncian incrementos de precio y a ciertos
si de un ao a otro no has incrementado tus precios, entonces en realidad estas vendiendo por debajo del
completo.
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tu rentabilidad. Para esto es importante conocer y entender la elasticidad de los bienes y/o servicios
que comercializas.
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Elasticidad de
LA DEMANDA
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Qu es la elasticidad de la demanda?
La elasticidad de la demanda es la relacin
que existe entre la variacin porcentual
del volumen y la variacin porcentual del
precio. Esta variacin puede ser elstica o
inelstica y normalmente se comporta de
manera regular en ciertas industrias o tipos
de productos.
Ejemplo de demanda elstica: La demanda
elstica es sensible a las variaciones de precio, por ejemplo la reduccin de los precios
del transporte areo o bienes de consumo
como la fruta. El impacto de una reduccin
de precio detona el volumen de venta.
Ejemplo de demanda inelstica: La demanda inelstica es poco sensible a las variaciones de precio, por ejemplo la gasolina,
la cual puede subir o bajar de precio y el
consumo no variar de forma importante.
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Fig.1
Fig.2
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$$
La disponibilidad de productos
sustitutos.
Si bien esto es una simulacin y se requiere de anlisis personalizados ms profundos, nos permite entender la elasticidad y clarificar la toma de decisiones.
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TUS PRODUCTOS
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Sin importar el precio o la posicin competitiva de tu empresa, los productos o servicios que ofreces generan valor
en el mercado y uno de los principales retos que tienes,
es entender cul es el valor que estos productos generan
para cada uno de tus clientes.
Tus clientes no compran por el costo de tus productos,
compran por el valor que perciben de los mismos. Es de-
Los clientes
Los clientes
no compran
compran por el
por el costo de
tus productos
de tus productos
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
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Situaciones similares pasan todo el tiempo en tu empresa, todas las personas que compran lo hacen en funcin
del valor que le dan a las cosas y lo dispuestas que estn a pagar por algo. La siguiente matriz de sensibilidad de
precio valor, explica claramente cmo son tus clientes:
Compradores de precio - Son aquellos clientes que a
pesar de que alguno de tus productos tenga gran valor,
no lo perciben as por diferentes razones. Compran lo
ms barato posible sin importar la calidad.
Compradores de valor - Son altamente sensibles al
precio y por ello suelen confundirse con los compradores de precio. Sin embargo, ellos priorizan la calidad.
Quieren lo mejor al mejor precio.
Compradores de conveniencia - Son poco sensibles al
precio y adquieren lo que les ofrezca el mayor grado de
disponibilidad. No buscan alternativas ni diferenciacin.
Compradores de relacin - Compran por preferencia y
casi sin importar el precio, porque valoran la satisfaccin que reciben al adquirir un producto que consideran valioso (por su calidad, el trato del ejecutivo o la
atencin de la empresa).
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Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos 4 personas un domingo por la maana y deben hacer algunos arreglos en casa, entre ellos colgar un cuadro, pero no tienen taladro, qu hara cada uno de estos tipos de cliente?
Comprador de precio
Comprador de valor
comprara el ms barato.
Comprador de conveniencia
Comprador de relacin
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para fijar tus precios y segmentarlos para evitar dejar dinero sobre la mesa.
Podrs:
valor?
1
2
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En periodos de contraccin de mercado, cuando no logran controlar los costos eficientemente, pueden ajustar los variables pero no los fi-
su margen.
principalmente porque entienden que de esta forma aseguran financieramente sus resultados, sin
embargo trae como resultado tres problemas im-
portantes:
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La primera grfica refleja lo que sucede cuando en tu empresa fijas un solo precio (normalmente en funcin del costo).
Y la segunda lo que puedes optimizar si fijas diferentes precios a distintos segmentos de clientes, en funcin del valor
que le dan a tus productos o servicios.
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costos).
mercado.
Precio basado en el costo
Producto
Costo
Precio
Valor
Clientes
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Valor
Precio
Costo
Producto
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Es el equivalente a la creacin de valor, es decir, innovacin y diferenciacin. Esta ltima va a permitir que no en-
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de interpretar las necesidades del cliente y comunicarle cmo su producto o servicio le genera un beneficio.
algo no anda bien, as que las ventas deben ser consultivas: lo que implica escucharlos para poder cuantificar
su problema y asesorarles.
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La constructora X que realizara obras importantes durante 2 meses en uno de los hoteles ms grandes de la Riviera Maya estaba dispuesta a pagar $3 pesos ms por el producto con la empresa distribuidora de tablero de yesos R. Su precio de referencia era de $67 pesos, pero pagara $70 pesos
porque reconoca la calidad del producto.
Qu es lo primero que hara el proveedor de esta constructora? Solicitara apoyo a su fabricante, le
explicara la dimensin de la obra y el impacto en volumen al pujar por alcanzar este precio. Es ms
sencillo y es muchsimo dinero cierto?
Despus de visitar a la constructora X y escuchar con atencin porqu prefera comprar con la empresa distribuidora de tablero de yesos R, podemos resaltar el hecho de que la competencia no entregaba
el material en tiempo, el personal tena que ir por l de urgencia, o pasaba esperndolo sin trabajar un
par de horas; esto le causaba problemas para terminar la primera etapa de la obra y competir por la
segunda.
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VALOR DE MARCA
Cuantifica el problema
Aunque los clientes conozcan
sus problemas, a menudo no
los han cuantificado. En el caso
de la constructora x, el volumen
Marca
3.00
COSTO LOGSTICO
Consumo pzas.
Tiempo Sem.
Consumo semanal
Costo Log. gasolina
Pedidos semanales
Pedido Prom.
Costo por pza. Log.
8,000
8
1,000
$ 500.00
2
500
$
1.00
$
$
$
$
$
50
500.00
25,000.00
10
2,500.00
5
12,500.00
12.50
Descuento
por volumen y
limitaciones en
financiamiento
$3.00 pesos
Costo de traslado y
logstica:
$1.00 pesos
Costo de mano de obra
por retraso logstico:
$12.50 pesos
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Cuando cuantificas el problema y se lo comunicas de forma clara a los clientes, la percepcin de valor cambia
y comprenden que es el producto que soluciona su problema. En este caso el proveedor entrega un valor que
resuelve la logstica y lo capitaliza con un precio justo, lo que nos lleva al ltimo elemento de las estrategias
de precios en funcin de valor.
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El ltimo punto es el ms controvertido, pues la mayora de los empresarios tienen la percepcin de que
precio:
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CAPTURA DE VALOR
Supongamos que el costo de produccin de la botella de
agua fuera de $4 pesos.
La siguiente etapa a realizar es analizar las frecuencias de
precio y elegir la que mejores resultados genere en trminos de utilidad. Como mencion anteriormente, el precio no lo ponen los clientes, lo estableces t. El mercado
solo pone el volumen.
Si hubiera establecido una poltica de precios en funcin
de los clientes o la cuota de mercado, probablemente hubiera vendido las 20 botellas, obtenido una utilidad de
$20 pesos y sera el lder absoluto del mercado.
Si hubiera considerado mi costo ms un margen, probablemente hubiera vendido 6 botellas y generado una utilidad del 80% es decir $96 pesos (todos estaran felices).
Sin embargo, si hubiera establecido una estrategia de
precios en funcin del valor, hubiera vendido 2 botellas en
$200 pesos y generado una utilidad de $392 pesos.
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mercado:
res agregados.
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Radiografa comercial de
LAS EMPRESAS
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estn ganando mucho dinero con los clientes ms grandes o con los eje-
de produccin o adquisicin.
Mercadotecnia est orientada a la
zos en el volumen.
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En las juntas de direccin o de consejo, uno de los temas favoritos es el ROI (Retorno de Inversin), las utilidades netas.
Para incrementarlo se estudia la relacin que existe entre
las ventas, el volumen y el margen. As que el objetivo es
aumentar estas tres variables, las cuales son representadas
en los objetivos que se van determinando en cascada hasta
la fuerza de ventas.
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Esta falta de alineacin queda respaldada con el Estudio de rentabilidad de SalesUp! donde obtuvimos los siguientes
resultados:
DIRECTORES
GERENTES COMERCIALES
VENDEDORES
16% el volumen.
directos.
nerar ventas.
Sin embargo, al preguntarles
el 20% en la utilidad.
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Todo esto nos lleva a tener una empresa que persigue objetivos diferentes a travs de cada una de sus
lneas comerciales y que detonan en
una gran confusin principalmente
a los vendedores, a los cules se les
exige volumen y ventas a un buen
precio. Lo que probablemente dicen
saliendo de las juntas con sus jefes,
es algo parecido a ste no sabe lo
que quiere, es una cosa o la otra,
y llegan a una de las conclusiones
ms comunes en las empresas: si
bajo el precio me regaan, pero si
no llego a mi volumen o pierdo participacin en el mercado, me pueden correr. Esto es lo que piensan
al menos el 55% de los ejecutivos
de ventas de las empresas encuestadas.
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resultados.
El precio se redujo un 5% pero a
cambio incrementamos el volumen un 20%, sin duda estamos
haciendo un gran negocio con el
cliente x al que le vendemos a
$95 pesos.
Se alcanzaron los resultados:
felicidades equipo, se logr un
14% arriba del objetivo en ventas!
Debemos darle un reconocimiento al mejor vendedor de la
compaa: gan su bono y quiz
hasta un premio. Sin duda es un
candidato para gerente de ventas.
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periodo:
trales.
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Claridad de los objetivos: suele ser como un telfono descompuesto, en la medida que se transmiten los
objetivos en el organigrama de la empresa, de esa misma forma se distorsionan.
Anlisis no segmentados: los anlisis de rentabilidad o ventas son vistos de manera general o de forma
grupal y no por ejecutivo, cliente, o incluso por tipo de transaccin.
Medicin constante: lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se mejora; esto es muy
claro y obvio, pero a la vez est muy ausente en los procesos.
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CONCLUSIONES
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Cmo alinear mis procesos y cambiar la visin de mi empresa para orientarla a la rentabilidad?
Todo debe empezar desde la alta direccin o dueos. Si ellos no estn convencidos de implementar mejoras relacionadas a la gestin de precios, difcilmente podrn tener xito.
Mis recomendaciones para alinear tus objetivos y cambiar la visin son:
mercado.
Visualiza la rentabilidad como es: en dinero, no en mrgenes ni ventas. El
margen, el volumen y el precio son solo indicadores que debes tener para
llegar a este objetivo.
Sensibiliza
Investiga ms respecto al tema, casos de xito, aplicaciones y ejemplos.
Comparte este enfoque con tu equipo y sensibiliza a la fuerza de ventas del
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tu utilidad.
Qu ejecutivos, clientes, unidades de negocio y productos te estn generando
mayor utilidad.
que s lo hacen.
cralas.
Ten disciplina. Crea y respeta los lmites de descuentos establecidos.
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por ellos?
Utiliza encuestas de fijacin de precio.
+1%
Ejecuta
Realiza algunas pruebas. Por ejemplo, incrementa el 1% el precio en todos
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Anthony Mandujano
DIRECTOR COMERCIAL
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