La punta del iceberg

Cuando la contabilidad de calidad, no se olvide los costos a menudo ocultos de

mala calidad por Joseph A. DeFeo
COMPAA X quera reducir los costos de operacin en un 10%. Comenz con
una misin para identificar cada ejecutivo tiene donde los costos podran
reducirse en los negocios unidades. Los ejecutivos crean una lista de 60
artculos, incluyendo cosas como la eliminacin auditoras de calidad, el cambio
de suministrador, aadiendo nueva sistemas informticos, personal de la
reduccin en los servicios al cliente y el recorte en I + D.
Por ejemplo, los ejecutivos eliminan funciones la proporcionada calidad y
servicios para satisfacer al cliente necesariamente. Compraron partes
inferiores y reemplazado sistemas informticos a gran costo. Ellos perturbado
su organizacin, en particular cuando el clientes eran los ms afectados, y la
reduccin de la potencial de nuevos servicios en el futuro.
Despus de lograr esto, la mayora de los ejecutivos fueron recompensados por
sus logros. El resultado? Su objetivo de reduccin de costes se cumpli, pero
tenan insatisfechos empleados, clientes insatisfechos y una organizacin que
todava tena una cantidad significativa de gastos causados por los malos
resultados. Las ideas falsas sobre el coste de la calidad El beneficio financiero
para la lnea inferior de una organizacin de balance mediante la mejora de la
costa de la calidad con iniciativas como Seis Sigma no es siempre apreciado o
entendido. este malentendido
se deriva de la antigua idea errnea de que mejora de la calidad es caro.
Este concepto errneo es parcialmente cierto. Por ejemplo, si mi organizacin
proporciona un servicio a los clientes para una dado el precio y un competidor
ofrece la misma servicio bsico con caractersticas mejoradas para la misma
precio, costar mi empresa ms que aadir los
cuenta que el competidor ya proporciona. Si mi organizacin no aade esas
caractersticas, perder los ingresos porque los clientes irn a una competidor.
Si nos contrarrestar mediante la reduccin del precio, seguimos a perder
ingresos. En otras palabras, la calidad de servicio de mi competidor es mejor.
Para mi organizacin para seguir siendo competitivos, lo har que invertir en el
desarrollo de nuevas caractersticas. esta positiva afecta a los ingresos. Para
mejorar la calidad, caractersticas
tienen que ser diseados en o en la terminologa de hoy, una nuevo diseo se
debe proporcionar a los niveles de Seis Sigma. Debido a este error histrico,
organizaciones no siempre apoyan
la nocin de que una iniciativa de Seis Sigma afectar a los costes de otros que
aadir a ellos. Ellos
pasar por alto los enormes costos asociados con la mala Rendimiento de los
productos, servicios y procesos, la costos asociados con no cumplir con los

requisitos del cliente, no proporcionar productos o servicios a tiempo o

reelaboracin de ellos para satisfacer las necesidades del cliente.
Estos son los costes de mala calidad. Si cuantificado, estos costos llamar la
atencin inmediata
en todos los niveles de gestin. Por qu? cuando se aade En conjunto, los
costos de la mala calidad constituyen tanto como 15 a 30% de todos los
costes. Calidad en este sentido completo,
a diferencia de la calidad que slo afecta a los ingresos, afecta costes. Si
queremos mejorar el rendimiento de los productos, servicios y los procesos de
reduccin de las deficiencias, lo haremos
reducir estos costos. Para mejorar la calidad de las deficiencias que existe en
toda la organizacin, debemos aplicar mejoras innovadoras.
Una iniciativa Seis Sigma se centr en la reduccin de los costes de mala
calidad debido a los bajos niveles sigma de desempeo y en el diseo de
nuevas caractersticas (aumentando los niveles sigma) permitirn la gestin de
cosechar aumento de la satisfaccin del cliente y la lnea de fondo
resultados. He visto demasiadas organizaciones a reducir costes al eliminar
producto o servicio esencial caractersticas que proporcionan satisfaccin a los
clientes, mientras haciendo caso omiso de los malos resultados que le cuesta a
la lnea de fondo y los accionistas de millones de dlares.
Otro ejemplo, La empresa Y se acercaba a su situacin de manera diferente
que hizo la empresa X, como se describe al principio de Este artculo. Los
ejecutivos identificaron todos los costos que
desaparecera si todo funcion mejor en mayor los niveles de Sigma. Su lista
incluye los costos asociados con crditos o subsidios otorgados a los clientes
debido de entrega tarda, inexactitud o errores en la facturacin, la chatarra y
retrabajo, y las cuentas por pagar los errores causados por
errores de descuento y otros errores. Cuando esta empresa document sus
costos de la mala
la calidad, el equipo de gestin se asombr por la millones de dlares perdidos
debido a la mala calidad del desempeo dentro de la organizacin.
Este coste total de la mala calidad, entonces se convirti en el objetivo. El
resultado? Eliminacin de residuos, un retorno a la lnea inferior de la reduccin
de costes planificados y ms clientes satisfechos. Por qu? Debido a que la
compaa elimin las razones de estos costos existan en el primer lugar. Haba
proceso y deficiencias de productos que causado la insatisfaccin del cliente.
Una vez que estas deficiencias fueron retirados, la calidad era superior y la los
costos eran ms bajos. Al tiempo que responde a demandas del cliente para
mejora de la calidad en todo lo una empresa hace se est convirtiendo en
esencial, Las organizaciones no deberan pasar por alto la financiera impacto
de los malos resultados.
De hecho, el costo de baja calidad debe ser el conductor de la seleccin de
proyectos proceso de Seis Sigma.En otras palabras, el costo de mala calidad
ofrece prueba de por qu los cambios

debe hacerse. La necesidad para mejorar una organizacin de condicin

financiera se correlaciona directamente con el proceso de hacer y la calidad de
medicin mejoras. Independientemente del objetivo de empezar con funciones
de mejora, como as como reducir el coste de mala calidad tendr un impacto
en el continuando el xito financiero de una operacin.
Mientras que existe un lmite para la calidad cantidad puede ser mejor cuando
la rentabilidad
y el ahorro son comparado con el coste de alcanzarlos, no es probablemente
esto ocurrir hasta
se acerque a 5 o 6-sigma los niveles. Una empresa debe perseguir el siguiente
nivel de calidad
en base a lo que es de fundamental importancia a sus clientes. Si los clientes
demandan algo,
lo ms probable es que debe ser hacer para mantener su negocio. Si no lo
hacen, no hay tiempo para
planificar el futuro. Rendimiento de la conduccin lnea de fondo Si acepta la
realidad de que los clientes y el mercado definir la calidad, observe la figura 1,
la cual describe mi mensaje bsico sobre cmo hacer crecer la parte inferior
lnea. Si usted tiene las caractersticas del producto o servicio adecuados y
reducir sus deficiencias, son clientes fieles desarrollado.
Con un precio competitivo y cuota de mercado fuertemente apoyada por ciclo
de corta duracin, los bajos costes de garanta, y baja desechos y el retrabajo
costes, los ingresos sern ms altos y el costo total ms bajo. La bonificacin
sustancial que cae la columna de la ganancia viene, en efecto, de una
combinacin de caractersticas de mejora y la reduccin de los costos de la
mala calidad.
Antes de entrar en formas especficas para identificar, medir y tener en cuenta
el impacto de los costos de mala calidad en los resultados financieros, vamos a
echar un vistazo rpido a lo hacer primero si usted est tratando de entender
cmo el los costes de la calidad pueden conducir un objetivo financiero.
Si, por ejemplo, su organizacin establece como meta la ahorre $ 50 millones,
hay una sencilla metodologa para determinar el nmero de proyectos de
mejora que se tomar para alcanzar ese objetivo. La organizacin puede
entonces gestionar la iniciativa de mejora de manera ms eficaz si
se pone un poco de pensamiento detrs de la cantidad de actividad que puede
permitirse. La respuesta le ayudar a saber cuntos Se necesitan expertos o
correas negras para gestionar el
mejoras y la cantidad de entrenamiento ser .necesario.
La metodologa incluye los siguientes seis pasos:
1. Identificar su objetivo de reduccin de coste de $ 50 millones durante los
prximos dos aos- $ 25 millones por ao.
2. Con un rendimiento promedio de $ 250.000 para cada uno mejora, calcular
cuntos proyectos estn necesaria para cumplir con el objetivo para cada ao.
Para esto ejemplo, necesitaramos un increble 200 proyectos (100 por ao).
3. Calcular el nmero de proyectos por ao puede ser completado y el nmero
de expertos estar obligado a dirigir el equipo. Si cada proyecto se puede
completar en cuatro meses, eso significa un Cinturn Negro en dos proyectos

por cada cuatro meses. Por lo tanto, uno puede Cinturn Negro completar seis
proyectos en un ao. entonces necesitaremos cerca de 17 cinturones negros.
4. Estimar cuntos empleados estarn involucrados en una base a tiempo
parcial para trabajar con las correas negras a cumplir sus objetivos. Suponga
cuatro por Cinturn Negro por cuatro meses. Necesitaramos unos 200
empleados involucrados en algn nivel de cada ao, posiblemente para tan
poco como el 10% de su tiempo.
5. Identificar los costes especficos relacionados con los malos resultados, y los
proyectos seleccionados de esta lista que son ya causa de su organizacin para
correr con un mnimo $ 250,000 por la deficiencia. Si no ha creado este lista,
utilice un pequeo equipo para identificar los costos y crear un anlisis de
Pareto antes de iniciar cualquier proyecto.
6. El uso de este mtodo y debaten cada variable entre el equipo ejecutivo
para asegurar la cantidad correcta mejora puede ser apoyada. todas las
organizaciones hacer mejoras, pero las organizaciones de clase mundial
mejorando a un ritmo ms rpido que su competencia.
Dnde encontrar los costos de los malos resultados Para poner objetivos de
oportunidad en perspectiva, mirar en los costos tradicionales de mala calidad
y, an ms crticamente, los costos ocultos de mala calidad, como se muestra
en Las figuras 2 (p. 31) y 3. Se trata de los costos ocultos que deben
cuantificarse para obtener una imagen completa de las prdidas debido a la
bajo rendimiento. Estos costos de mala calidad podran desaparecer por
completo si se lleva a cabo todas las actividades sin deficiencia de cada vez.
Existen tres categoras principales de costos de mala calidad en las
organizaciones: 1. Evaluacin e inspeccin costes. 2. Los costes de fallos
internos. 3. Los costes de fallos externos. los costes de evaluacin e inspeccin
La valoracin de los costes de inspeccin y se asocian costos con la inspeccin
de comprobacin o asegurar que las deficiencias se descubren antes se ven
afectados los clientes. Ejemplos incluyen: Los productos de prueba o control
de los documentos antes de proporcionar a los clientes. Un anlisis de los
documentos y la correccin de errores antes envo. Inspeccin de equipos o
suministros Correccin informes o correspondencia. Auditora de las
cuentas de los clientes antes de enviar facturas. Retooling debido a un mal
diseo. El descubrimiento de las deficiencias en esta etapa evita graves los
costes de fallos posteriores y ayuda a desarrollar ms eficaz y los mtodos de
inspeccin eficientes. Siempre estara algunos costos en esta categora debido
a un cierto nivel de ser necesaria la auditora para asegurar un rendimiento
constante. El punto es evitar costes excesivos. los costes de fallos internos Los
costes de fallos dentro de una organizacin se atribuyen a la reparacin,
reemplazo o descarte de defectuosa funciona el cliente no ve. Ejemplos
incluyen: Sustitucin de estampados metlicos que no cumplen con las
especificaciones durante la produccin. El repintado se rasc superficies.
Recuperar el no planificado el tiempo de inactividad del equipo. Cambio de
componentes daados cuando deje de estar situada una estacin a otra. La

reescritura de partes de una propuesta. Trabajar horas extras para

compensar el deslizamiento. Correccin de errores de base de datos. El
almacenamiento de piezas adicionales para reemplazar componentes
defectuosos. la renovacin de productos que no cumplen con las
especificaciones. Pasar el exceso de cuentas por pagar tiempo para corregir
errores de facturacin de proveedores. avisos de cambio de ingeniera para
corregir errores en las especificaciones o dibujos. Estos costes pueden afectar
indirectamente el servicio al cliente. los costes de fallos externos fallos
externos afectan directamente a los clientes y por lo general son las fallas ms
caras para corregir. Externo los costes de fallos pueden deberse a: La
satisfaccin de las reclamaciones de garanta. La investigacin de quejas.
La compensacin de la insatisfaccin del cliente con una recuperacin
estrategia. El cobro de las deudas incobrables. Correccin de errores de
facturacin. tratamiento de las reclamaciones. Acelerar los envos de finales
de los aos mediante la compra de ms medios de transporte caros. La
sustitucin o reparacin de los bienes daados o perdidos. Vivienda varados
a los pasajeros de cancelado vuelos El pago de inters o la supresin de los
descuentos por pagos atrasados a los vendedores. Proporcionar asistencia in
situ a los clientes cuando se producen problemas de campo. Proporcionar
crditos y las dietas de los clientes por falta de rendimiento o retrasos en las
entregas. Los esfuerzos para corregir los fallos externos se centran
generalmente en recuperar la confianza del cliente o ventas perdidas. Ambos
son costes discutibles que pueden o no pueden ser calculados por completo.
Interpretacin de los costos de la mala calidad Los costos de la mala calidad en
esta etapa se determinan por estimaciones educadas utilizados para guiar la
organizacin decisiones. Ellos no deben ser parte de un mes anlisis financiero,
a pesar de la comprensin de estos costes pueden afectar a la forma y
financiera los datos de contabilidad de costes se compilan e interpretado.La
precisin necesaria para identificar los costos de mala calidad vara en funcin
de cmo los datosson usados. Cuando se usa para ayudar a seleccione un
proyecto de mejora, datos no tiene por qu ser tan preciso como los que se
utilizan en el desarrollo de nuevos presupuestos para un proceso despus de
que haya sido aprobado. Cuando usted est evaluando proyectos, datos sobre
la calidad pobre ayuda identificar, Carta y apoyo proyectos con el mayor
potencial de reduccin de costes. Las correas negras y los equipos pueden
seleccionar algunos proyectos debido al impacto en los clientes o cultura
interna, pero los datos deben mostrar donde los costos son ms altos por lo
enfoque se puede concentrar en los pocos vitales. La cantidad de reduccin de
costes proporcionada por un remedio es otro indicador de la eficacia del
proyecto. Cuando la planificacin de un remedio, un grupo de trabajo debe
desarrollar las estimaciones de costes soportables que sern eliminadosfuera
de ese recurso y utilizar estas estimaciones para desarrollar una presupuesto
para el proceso revisado. Hay cuatro pasos principales en la medicin de los
costos de mala calidad:

1.
2.
3.
4.

Identificar las actividades derivadas de la mala calidad.

Decidir cmo estimar los costos.
Recoger los datos y calcular los costos.
Analizar los resultados y decidir sobre los prximos pasos.

Identificar las actividades derivadas de la mala calidad Las actividades se

clasifican como resultado de una mala calidad slo si existan nicamente a
causa de las deficiencias evaluado al hacer tasaciones, inspecciones, y
estimaciones de costos internos o externos.
Un equipo de proyecto por lo general comienza midiendo la costos evidentes
de principal sntoma de un problema, tales como materiales de construccin
descartados, quejas de clientes o errnea envos. Despus de un diagrama de
flujo del proceso de en cuestin ha sido creado y su posterior anlisis tiene
llevado a cabo, las actividades adicionales se identifican generalmente como
las que son necesarias, por ejemplo, para disponer de ellos ya reemplazar los
artculos devueltos. Los esfuerzos para identificar las actividades de
recuperacin son generalmente ms global ya que la atencin se centra en los
costos de mala calidad en toda la organizacin. Estos esfuerzos son mejor
llevada a cabo por uno o un pequeo nmero de analistas trabajar con un
equipo de gerentes de nivel medio y superior con experiencia en reas clave.
El grupo de trabajo por lo general pone en marcha sus esfuerzos por identificar
principales procesos de la organizacin y sus clientes. Para cada proceso, las
tormentas de ideas del equipo de trabajo principales actividades asociadas a la
mala calidad y ampla la lista a travs de entrevistas cuidadosamente
construidas con personas que representan a diferentes niveles dentro de las
funciones ms crticas. En este punto, la objetivo es preparar una lista de
actividades relacionadas con la mala calidad, no estimar los costos. Los
equipos de proyectos y grupos de trabajo les resulta ms fcil de explicar lo
que estn buscando si tienen una lista completa de los tpicos ejemplos
relacionados con una mala calidad. los ejemplos descrito anteriormente caer
en las principales categoras de pobres los costes de calidad. El uso de
palabras clave como la reanudacin, los residuos, corregir, volver, chatarra,
queja, reparacin, agilizar, ajuste, reembolso, de penalti, a la espera y el
exceso normalmente estimula una respuesta saludable, tambin. Decidir cmo
estimar los costos Cuando una actividad especfica relacionada con la mala
calidad es identificados, dos estrategias ayudan a estimar sus costos: en total
los recursos y los costes unitarios. Estas estrategias se pueden utilizar
individualmente o en conjunto. Un ejemplo del enfoque total de recursos es
cmo una unidad operativa calcula el recurso humano tiempo para procesar
quejas de los clientes y el dlar valor de ese tiempo. Este enfoque requiere dos
piezas de los datos: el total de recursos que se consumen en una categora y el
porcentaje de los recursos consumidos por las actividades asociada a la mala
calidad. Un ejemplo del enfoque de costo unitario es cuando una equipo del
proyecto calcula el coste anual de la correccin envos errneos. Para encontrar
ese costo, el equipo debe estimar el costo de corregir un promedio errnea
embarque, cuenta cmo se han producido muchos errores en un ao y, a
continuacin, se multiplica el coste medio por el nmero anual de errores. Los
datos para el clculo de los recursos totales utilizados en una
categora podra venir de una variedad de fuentes, tales como contabilidad, la

informacin del tiempo, otros sistemas de informacin, juicio informado,

informes en tiempo especial, especial colecciones de datos y los costes
unitarios. Estas fuentes son se describe en el recuadro "Clculo de Recursos
Utilizado "en las pgs. 34-35. Recopilar datos y calcular los costos Los
procedimientos para la recogida de datos sobre los costos de mala calidad son
generalmente los mismos que los de cualquier bien datos coleccin: Formular
preguntas a ser respondidas. Saber cmo sern utilizados y analizados los
datos. Determinar dnde se recogern los datos. Decidir quin va a
recogerla. Entender las necesidades de coleccin de datos. Disear un
formulario de recogida de datos simple. Preparar instrucciones claras.
formas y procedimientos de prueba. Capacitar a los recolectores de datos.
Resultados de la auditora. Para estimar los costos de mala calidad, es a veces
necesario recoger opiniones y juicios personales sobre magnitudes relativas del
tiempo pasado o costos. Incluso aunque los datos numricos precisos no son
necesarios para estas estimaciones, es importante planificar cuidadosamente.
los manera en la que se solicitan opiniones afecta respuestas. Toma de
muestras de obras cuando se realiza la misma actividad a menudo en
diferentes partes de una organizacin. Todas oficinas de ventas de campo, por
ejemplo, realizan funciones similares. Si una empresa tiene 10 oficinas de
ventas de campo, las estimaciones de uno o dos proporcionara un valor
razonable para clculo de los costes globales de mala calidad. Analizar los
resultados y decidir sobre los prximos pasos La recopilacin de datos sobre los
costos de la mala calidad ayuda a hacer decisiones, tales como: Seleccin de
la mejora ms importante la calidad proyectos. La identificacin de los
aspectos ms costosos de una especfica problema. Identificar los costos
especficos para ser eliminado. Los resultados Es de destacar que cada
organizacin que ha adoptado Seis Sigma y se integran la disciplina a travs de
su operaciones ha producido impresionantes ahorros para el lnea de fondo.
Ms clientes estaban satisfechos y se convirti en leal, y los ingresos,
ganancias y operativo los mrgenes mejoraron significativamente. Por ejemplo,
el ahorro de costes de Honeywell tienen superado los $ 2 millones de dlares
desde que implement Six Sigma en 1994. En General Electric, la iniciativa Seis
Sigma comenz en 1996 y producido ms de $ 2 mil millones en beneficios en
1999. Seis Sigma productividad Negro & Decker ahorro se elev a cerca de $
75 millones en 2000, ms del doble del nivel del ao anterior, con lo que el
total de guardado desde 1997 a ms de $ 110 millones.
Una visin ms revelador en el costo de la mala calidad como una funcin del
rendimiento Seis Sigma niveles es la siguiente:
Cuando 3 sigma del proceso que produce una parte est dentro de
especificacin, habr
66,807 defectos por milln de partes producida. Si el precio de cada defecto $
1.000 a corregir, el costo total de mala calidad es $ 66.807.000.
Cuando una organizacin mejora el proceso de 4 sigma, slo habr 6.210
defectos por milln a un costo de $ 6.210.000.
En 5 sigma el costo de defectos se abstiene de $ 233.000 por milln, un
ahorro de $ 66.574 millones ms que el ahorro en un proceso capacidad de +/3 sigma.
A nivel de la perfeccin cerca de 6 sigma, los defectos son casi eliminado
en $ 3,400 por milln

piezas producidas. (Ver Figura 4.)Una vez recogidos todos los datos y tabularon
y se toman las decisiones, ningn estudio del costo de mala calidad debe
terminar sin continuar plan de accin para eliminar una gran parte de los
costos que han sido identificados. No hay necesitar utilizar un complejo de
contabilidad mtodo para la medicin de los costos porque sera caro y perder
el valioso esfuerzo. Sencillo mtodos son suficientes. El paso ms importante
en el desarrollo de costo til de pobre datos de calidad es simplemente para
identificar actividades y otros factores que
afectar los costos. Cualquier consistente y mtodo para la estimacin imparcial
costos rendirn informacin adecuada que identificar objetivos clave para la
mejora de la calidad. Se pueden necesitar estimaciones refinadas para
proyectos especficos en el diagnstico de la causa de un problema especfico o
la identificacin de ahorro especficos.

calculador
Los datos para el clculo de los recursos totales utilizado en una categora de
gasto venir de una
variedad de fuentes:
categoras contables
sistemas de contabilidad financiera y de costos a menudo contienen categoras
especficas que pueden asignarse total o parcialmente a los costes de mala
calidad. Los ejemplos tpicos incluyen
cuentas de chatarra, los costes de garanta, profesional la responsabilidad, el
inventario y descartados costes totales de funcionamiento del departamento.
informes en tiempo Muchas organizaciones piden rutinariamente los
empleados comunicar, cunto tiempo gastar en actividades especficas. Esto
hace que sea posible asignar una parte o todo el tiempo en una categora a un
costo especfico de mala calidad. Otros sistemas de informacin Otros sistemas
de informacin incluyen el costo, la contabilidad, la actividad basada en la
contabilidad de costes, gestin de materiales, ventas o similar informes.
Los datos para calcular el porcentaje de los recursos utilizados por el costo de
mala calidad actividades se pueden obtener a travs de una variedad de
tcnicas, incluyendo:
juicio informado. Los supervisores y empleados experimentados pueden
hacer una adecuada
juicios sobre qu proporcin del tiempo de un departamento se gasta en una
actividad. Esto es especialmente cierto si el unidad realiza muy pocas
funciones distintas o el esfuerzo consume una muy porcin grande o pequea
del tiempo total.
informes en tiempo especial. Este mtodo se ha utilizado para calcular los
costos de quejas informticos de procesamiento. UN coleccin especial de
corto plazo de tiempo Los datos de distribucin pueden ser apropiados si un
departamento realiza muchas diferentes funciones, la actividad no es ni
inusualmente pequeo ni grande, o hay incertidumbre o desacuerdo
significativo entre los

Los recursos utilizados

individuos informados en cuanto al porcentaje de tiempo o dinero asignado a
una actividad especfica. Un significante desacuerdo sera tpicamente uno de
ms de 10% del total cantidad asignada. recopilaciones de datos especiales.
Adems la recogida de datos sobre la cantidad el tiempo empleado se gasta en
una actividad, Una organizacin tambin puede recopilar datos sobre la
cantidad de tiempo que una red de ordenadores es inoperante, el volumen de
los artculos consumidos o descartado, o la cantidad de tiempo equipos
especiales u otros recursos no se utilizan. En todos estos ejemplos, el general
clculo para determinar los costos de la mala calidad es: Costo de la mala
calidad = (costo del total recursos de una categora) x (porcentaje de los
recursos en la categora utilizados para actividades relacionadas con la mala
calidad) costo unitario Un ejemplo de esta estrategia se produce cuando un
equipo de proyecto calcula la el coste anual de la correccin errnea envos.
Para encontrar el costo, el equipo debe estimar el costo de corregir un
promedio envo errneo, estimacin el nmero de estos errores se produjeron
en un ao y luego multiplicar el promedio costo por el nmero anual de errores.
Centrndose en el precio de la unidad requiere dos piezas de datos: el nmero
de veces que una deficiencia en particular ocurre y el coste medio para corregir
y recuperar de que la deficiencia cuando se produce. Este coste medio, a su
vez, se calcula de una lista de los recursos utilizados para hacer correcciones,
la cantidad utilizada de cada recurso y el costo de cada unidad de recursos.
El costo unitario es a menudo el ms adecuado estrategia cuando se producen
deficiencias rara vez y puede ser costoso, cuando las deficiencias son
complejos y requieren el participacin de muchos departamentos a corregir, o
cuando se producen deficiencias frecuencia y corregirlos es tan rutinario que
los implicados no pueden darse cuenta de su omnipresencia. Los datos sobre la
frecuencia de una deficiencia puede provenir de cualquiera de los siguientes:
Seguro de calidad. Los datos de la garanta. encuestas a los clientes.
Informes de servicio de campo. Quejas de clientes. Gestin de los estudios
de ingeniera. Informes de auditora interna. registros operacionales.
encuestas especiales. La estimacin del costo de un solo ocurrencia por lo
general requiere algn anlisis. Un diagrama de flujo que muestra varios
reelaborar bucles asociados con una deficiencia a menudo puede ayudar a
identificar a todos importantes recursos utilizados. Durante la bsqueda de
recursos, considere las horas trabajadas por ocupacin y nivel, servicios
contratados, materiales y materiales de construccin, bienes de capital y
instalaciones y costo del dinero prestado para o fondos no cobrados. Para
averiguar la cantidad de cada Se utiliza recursos, compruebe lo siguiente
fuentes: sistemas de notificacin de tiempo. Los sistemas de contabilidad
de costes. Diversos registros administrativos. Gestin de los estudios de
ingeniera. juicio informado. recopilaciones de datos especiales. Cuando un
equipo ha identificado la cantidad de cada recurso utilizado, es lista para
calcular el costo de cada y sumar los costos de todos los recursos.
los finanzas o ingeniera funciones tpicamente tendr mtodos estndar para
calcular el coste por unidad de un equipo podra exigir.

Aqu hay consejos para recordar cuando el clculo de los costos unitarios:
Incluir beneficios, as como los salarios y salarios.
Incluir los costos de capital asignados para los principales equipos e
instalaciones. Si bien esta es una consideracin menor para muchas
actividades que pueden ser de forma segura ignorado, es vital para algunas
actividades. No se deje engaar por el argumento que los costos de capital son
fijos y se lo existiendo aunque no se produjeron deficiencias. Este es un
ejemplo tpico del costo de
la mala calidad de estar oculto por la norma prcticas. Si se utilizan
ordenadores de manera ms eficiente, sera posible para procesar ms puestos
de trabajo sin necesidad de comprar
equipamiento adicional. capital ocioso o mal uso de los recursos de capital son
un costo de
mala calidad de la misma seguridad que descartados papel de una
computadora funcione defectuoso.
Asegrese de incluir sanciones o mal utilizados descuentos por pagos
atrasados y precios ms altos pagados para pedidos urgentes o envos.
Otros mtodos Sin embargo, otros mtodos pueden ser desarrollados para
proyectos especiales. Por ejemplo, en los suministros perdidos la organizacin
debern calcular el costo que hara se han consumido si no hubiera habido
defectos y los gastos de suministros realmente consumida. La diferencia entre
los dos es el costo de mala calidad. Este tipo de enfoque tambin puede ser
aplicado en la comparacin de los resultados reales con los mejores dems han
logrado.
circunstancias especiales pueden llevar una equipo para desarrollar todava
otros enfoques
que son apropiados para la especfica problema.
http://www.eumed.net/ce/2009a/jcap.htm