CF17 Informe

INNOVACIN Y
MIPYMES
INFORMEFINALDE LA CONSULTORA
PARAELESTUDIOLAINNOVACIN
COMOFACTORCLAVEPARALA
COMPETITIVIDADCONNFASISENLA
MIPYME.
CentrodeProductividadIntegral,Cepri.
CarlosAntnez1898Providencia Santiago:fono5629462790
TABLADECONTENIDOS
INTRODUCCIN........................................................................................................................3
INNOVACIN:UNADIFICILRELACIONENTRECULTURAYECONOMA....................4
ENQUETIPODEEMPRESASSEGENERALAINNOVACIN?.......................................6
TAMAODEEMPRESASEINNOVACIN............................................................................9
SEGMENTACINDELAMIPYMESBASADAENSUCOMPORTAMIENTO
INNOVADOR ........................................................................................................................... 11
LASMIPYMESCHILENASYLAESTRATEGIAPASDEINNOVACIN........................ 14
CLUSTERS:FANTASAOPOSIBILIDAD?........................................................................ 16
INSTITUCIONALIDADPOLTICAPARALAINNOVACIN............................................ 19
DISCURSOSPBLICOSYEXPLICACIONESPRIVADAS.................................................. 23
INTRODUCCIN
Si bien existe suficiente evidencia en orden a poder afirmar que el cambio tecnolgico y la
innovacin son elementos claves para mejorar los rendimientos de las unidades productivas,
especialmenteeneconomasabiertascomolachilena,nosiempreesclaroparatodoslosactores
la ineludible necesidadde innovar.
En nuestro pas, a nivel empresarial, es evidente el pobre desempeo innovativo tanto en las
pequeascomoenlasgrandes empresas. Sobreel comportamientodelasunidades mayoresse
argumenta con frecuencia la presencia de problemas culturales (empresariado conservador), de
organizacin demercados (fallas de mercado y/o mercados pococompetitivos) y de carenciade
incentivos(faltadeincentivospblicos), comofactoresquelimitanlainnovacin.Enelcasode las
pequeasunidadesproductivas,seargumentaqueestasnoposeenlamadurezsuficientepara
realizar innovacin, entendindose por ello la presencia de bajos niveles de organizacin y de
niveles educacionales mnimos, como para poder incorporar nuevas tecnologas o decidirse a
invertirenI+D+i1.
Ser entonces un objetivo de este estudio el profundizar en la veracidad, o no, de estas
apreciaciones,demodode,apartirdeello,contribuiraaportarenfoquesquepermitan mejorar
elfocodelaspolticaspblicas, demanerade racionalizarypotenciarlos incentivosyapoyosalas
empresas de modo de potenciar su comportamiento eficiente e innovador. De ac entonces la
realizacindeestaconsultoriacontratadaporlaBCN, cuyoinformefinalderesumensepresenta
enestedocumentoy cuyaorientacinapuntaresponderpreguntasrelacionadasconelcomo
incorporar la MIPYMES en el Sistema Nacional de Innovacin (SIN), asumindolas como actores
relevantesparaelsistemainnovativonacional.
La base de este estudio descansa en el consenso identificado en los TDR del mismo, los que
sostienen que existe consenso de que Chile no posee una adecuada institucionalidad para
enfrentarlosdesafosdelainnovacindemodoquelafaltadeinnovacinempresarial,labaja
efectividad en la asignacin de recursos pblicos, la mnima participacin de la MIPYMES en la
innovacin, (generan) un problema an mayor, la probabilidad que en un futuro cercano el
crecimientodeChileseveaestancado.
Esporelloqueestedocumentopretendeaportaralosparlamentariosherramientasparadiscutir
culdebieseserlainstitucionalidaddeinnovacinquepodraadoptarelpas,enordenasuperar
lasactualesdeficienciasenelsistemaeconmicoyproductivodelpas, tantodesdeelpuntode
vistadelaasignacin derecursos,comoenlaposibilidad dedefinirpolticaspblicasacordes al
modelodedesarrolloquerequierenuestropas.
Dado lo anterior, el presente documento desarrolla en primer lugar un anlisis de las causas y
consecuenciasdelainnovacin, anlisis que se estimnecesariopues dichascausasson lasque
posibilitan, ono, quese creenlosambientes paraque este fenmeno ocurra.A partirde elloel
documentodesarrollaun anlisis delaestructuradelainnovacin paralacompetitividad, sobre
cuyasconclusiones seplanteacual debieraserel roldelEstado chileno enesteproceso,evaluando
1
Consejo Nacional de Innovacin para la Competitividad: Hacia una estrategia nacional de innovacin para la
competitividad. Volumen 1y2,SantiagodeChile2007
alefectolaestructuradelacolaboracinpblicoprivadaqueresultaradeseableycomparando
la institucionalidad existente en Chile, para el apoyo a la innovacin, con otras experiencias de
paseslideresdelaOECD,porultimo,basndoseentodoeldesarrolloanterior,estedocumento
intentrealizarunaportealacomprensinde laevolucindelsistemainnovativo chileno y de sus
escenariosfuturos,identificandoel rol decadaactoreneste sistemay discutiendo crticamente
diversosaspectosdelaestrategia nacionaldeinnovacin.
INNOVACIN: UNADIFICILRELACIONENTRE CULTURAYECONOMA
UsarlapalabrainnovacinenelChiledehoyconstituyeobviamenteunamoda,conmuchoms
deformalidadquederealidad.Essinnimodeestaral da, de seradecuado, deactuarconformea
las apariencias propias de las maneras de ser dominantes. El ambiente cultural nos presiona
muchomsrpidamentearepetirlapalabra queaentenderla,perfilarla,precisarla, o agenerar,a
partirdeella, una diferencia significativa ennuestrasvidascotidianas.
Laciencia, latecnologa,lamadre naturalezay laactividademprendedora,han hecho anuestro
mundo del siglo XXI increblemente menos estable que el de nuestros padres, o el de nuestros
abuelos. El aceleramiento continuo del progreso tecnocientfico producir en el siglo XXI un
equivalenteaveintemilaosdeprogreso, medidosalatasadeprogresodelsigloXX2.
Navegarestoscambiossehaconvertidoenunahabilidadmuchsimomsrelevantequeplanificar
para las estabilidades. La ubicuidad de la palabra innovacin, tal cual ella aparece en nuestra
existencia diaria, es un sntoma de los apremios y anhelos de esta nueva era, la que
incansablemente remece nuestras certidumbres, y expande en nosotros la confusin y el
asombro. El enorme flujo de poder en movimiento, tal cual es experimentado por un agente
econmicocualquiera, configura unasituacindealtoriesgo parael.Innovar,pareceserentonces
paratodos ellos,uncaminodebsquedadelascapacidadesqueleshacenfaltaparanavegarlas
olasde losvertiginososprocesosde cambioaquesevenenfrentados,loscualesseasocianauna
fuerte tensinentre ladinmicadeprogresodelas fuerzastecnolgicasy el destino delosagentes
econmicos.
Porestarazn,nuestraprimeratarea enestedocumento serexaminarlosusoscontemporneos
delapalabrainnovacin,para,apartirdeello, proponerunaarticulacinsimpleovariasque
nossean tiles parapotenciarelroldelas MIPYMES en dichoprocesode innovacin
Estimamosque lainnovacinpuedeserapalancadaentresfuerzasdistintas:
El empresario e innovador norteamericano Ray Kurzwail, ha sido una de las voces protagnicas expandiendo el
consensodequeelavancetecnolgicoesgeomtrico estoes,crecemultiplicandoenprogresodelperiodoanteriorpor
unaconstanteynoaritmticoestoes,crecesumandounaconstantealperiodoanterior.Consecuentemente,cada
periodofuturocambiaaunavelocidadmayorqueelperiodoqueleprecede.(Ver:RayKurzweil:TheAgeofSpiritual
Machines, Penguinpaperback,1998)
8. El surgimiento de un nuevo dominio de conocimiento y una nueva teora generativa que
permite crear una nueva capacidad de observar, evaluar y disear recurrencias estables
ciencia,filosofa,matemticas.
9. La maduracin de nuevas tecnologas y nuevos sistemas tecnolgicos que permiten el
desarrollodeherramientas,sistemas,procesosyambientesdetrabajoprocesosmateriales,
procesosdeInformacin,procesosdeservicio.
10. Elsurgimientodeunnuevoestiloculturalnuevasidentidadesyunanuevasensibilidadpara
desarrollarpracticassocialesenorganizacionesyredes nuevosmodelosdenegocio,modelos
operativos,ovaluepropositions.
Sibien frecuentementesevisualizala innovacin comounproceso independientedelasfuentes
ofuerzasquelasustentan,enla prctica nohayinnovacinposiblesin queellavayaaparejada al
desarrollodemaestraeidentidadenlasredesglobalesqueencarnanlasreferidastresfuerzas
decambio. Esporelloquenosparececlaroqueuna polticadeInnovacinquenotome encuenta
elimpactode estasvariablesno tendr msremedio queaceptarvulnerabilidadesinnecesarias,lo
cualesobviamenteunaopcinnodeseablesiloqueserequiereesquelaInnovacin opere como
estrategia,incluyendoenella como objetivosimportantes:
v Elincrementodelacompetitividaddelpas,
v Laconsolidacindeundesarrollosustentabley
v Lapresenciadeunaeconomadiversificadaconunrangoampliodesectoresytamaosde
empresas rentables y concapacidad exportadora3.
SinembargocuandoestatareaseplanteaenunpascomoChile,dondeel99%delasempresas,
definidassegnniveldeventas,sonMIPYMES,pero dondeel1%restante delasempresas,vale
decir aquellas que se definen como grandes, generan ms del 80% del PIB, el 98% de las
exportacionesycercadel20%delempleo4,referirnosalainnovacinhaciendoomisindeesta
desequilibradaestructuraproductiva,puedeserunerrordeproporciones.
Silainnovacinoperaenladireccindelcambio,laculturaoperaenladireccincontraria,como
una gran inercia que tiende a sostener invariable las maneras de comportarse, pensar e
interactuardeuna comunidad. Sinembargo, apesar deeso, loque queremosexplorareneste
documento, es que hacer visible y variar aspectos de la cultura anclados en la estructura
econmicaquelosdetermina,liberaungranpotencialparalainnovacin.
A nuestro juicio, la cultura juega dos grandes roles en la construccin de una estrategia de
innovacin.Porunaparteeslabaseyeltrasfondodesdeelcuallainiciativasediseaycomienza
Locualimplicaobviamentequedichaeconoma, comountodo,generemsempleoeingresosmsparejosentre
sectores.
4CaracterizacindelasMicroyPequeasEmpresas, Estudiorealizadopor
laConsultoras InversionesyGestinLtda.
(I&G), paraelComitdeFomentoMYPE.SantiagodeChile,6deMayo2002.
aimplementarse.Porotraparte, eslafuentederigidecesindeseablesyobstculosquecreancrisis
dedesarrolloyabren,ensimismos,nuevasposibilidadesdeinnovacinenlaevolucindelSNIC.
Esta segunda dimensin de la cultura solo se revela tenuemente al comienzo de la
implementacin de polticas pblicas, y va ganando visibilidad en la medida que los proyectos
avanzan.Esporestoquetodoproyectodeenvergadurarequieremantenerunobservadoratento
quearticuleyofrezcaestrategiasderesolucindeconflictosculturales.
Porelcontrario,lasculturasmstradicionales, comoladenuestropas, queenfatizanytiendena
sobre extender la obediencia burocrtica y a sobre valorar la disciplina, tienden a restringir y
elitizar los espacios de innovacin, luego el diseo e implementacin de una estrategia de
innovacin es una tarea colocada en el centro de estas tensiones. Resolverlas adecuadamente,
comodecamosanteriormente,puedeserunagranfuerzaafavor.
ENQUETIPODEEMPRESASSEGENERA LAINNOVACIN?
Es una creencia bastante comn, pero no por ello validada empricamente, el que las grandes
empresassonmsinnovadorasquelasMIPYMESyquedesdesuinteriorsegeneranelgruesode
las innovaciones que conocemos. Sin embargo dicha creencia desconoce el peso abrumador de
innovaciones incrementales generadas en pequeas empresas a lo largo del mundo, ni mucho
menos se detiene a constatar que muchas de las empresas ms grandes del planeta fueron
creadas por emprendedores de pequeo tamao, a veces dueos de MIPYMES, o a veces
simplemente personas involucradas en algn startup, comprometidos con amigos, familia,
conocidos o bancos, quienes les proporcionaron los recursos financieros necesarios para su
despegue.
Algunosejemplos muyreconocidosde eventosinnovadores remotosson:JamesGambleyWilliam
Procter, ambos dueos de MIPYMES en el rubro de jabn y velas. Ellos se casaron con dos
hermanasyfueronfinanciadosporsusuegroquepreferaverloscooperarmsquecompetiruno
contra otro por materias primas. Desde el inicio hicieron inversiones importantes en I&D y
lograron crear un jabn con pureza de 99.44% y que adems flotaba, elementos claves para la
campaapublicitariaquelesayudallegaratenerunadelasempresasmsgrandesdelmundo
en elrubrode bienesdeconsumo.
Los hermanos Lever, otros MIPYMES destacados, tambin fabricantes de jabn, se asociaron
comercialmente con la empresa holandesa, Margarina Unie, y a partir de ello desarrollaron las
espaldas suficientes como para convertirse en jugadores importantes dentro del mercado de
mantequillaymargarina hastafusionarseconella yfundarUniliver. Otrocasoparadigmticoesel
deKingCamp Gillette,un simple vendedordelaempresaCrown Corkand Seal,quieninventla
primera mquinadeafeitar, pas 7 aos perfeccionandoel primer modelo,luego pidiy obtuvo
financiamientoaunbancoy a partirdeello,creunodelasempresasms exitosasdel mundo.
Conocido es tambin el caso de Richard Warren Sears, quien naci y creci en una pequea
comunidad rural, dej la escuela al morir su padre y empez a trabajar para el ferrocarril.
Aprovechsutrabajoparacomprarabuenpreciomercancanoreclamadaenlosmuellesyensus
viajes de trabajo compr tiles no disponibles en su pueblo, para venderlos en este.
Posteriormente, confinanciamientodeconocidos,desarrolluncatlogodeproductosapartirdel
cual cre ydesarroll Sears,unadelasempresasdemenudeomsexitososdelmundo.
Pero estos no son los nicos casos, Herbert Henry Dow, un ingeniero qumico, convenci a
familiares,amigosybancosaprestarledineroparaeldesarrollodeunapequeaplantaindustrial
paraproducircloroyotrassustanciasqumicas.Despusdevariosfracasos(ytambindealgunas
explosiones) con la ayuda de inversionistas pacientes, logr crear un proceso estable y as inici
DownChemical,una delasempresasqumicasmsimportantesdelmundo,enfinpodramosseguir
ascitandocasosindefinidamente5.
Muchas de las nuevas empresas ms grandes del mundo, tanto en tiempos remotos como en
tiempos recientes, empezaron como MIPYMES, financindose por medio de familiares, amigos,
bancos u otros inversionistas. Esto ha conformado una enorme cadena de xitos en la cual las
empresas que han participado poseen algo en comn, estos emprendimientos se iniciaron a
pequea escala, con financiamientos relativamente modestos, o con prototipos autofinanciados,
as hasta lograr las competencias necesarias para escalar en forma rpida. La creacin de la
riquezaenlamayoradeloscasostenasusorgenesensujetosdepocosrecursos,aveceshasta
humildes, pero todos ellos con mucho espritu emprendedor aun cuando no siempre estaban
dotadosdeeducacinformal.
Lapreguntaquesaltaentoncesalapalestraes:PorqueenChiledelsigloXXyXXInosepueden
contar muchas historias relativamente similares? o, Porqu esta realidad de empresarios
pequeosquefuerondemenosamsensurecorridoalxito,noformapartedelsentidocomn
chileno,niesvisualizadocomo posibleporlamayoradelosemprendedores?
Creemos que la respuesta no es demasiado compleja. Chile era un pas de cierto desarrollo
industrial ya antes que se creara la CORFO, a fines de los aos 30, sin embargo la decisin de
industrializarChileengranescalasetomsolohaciafinesdeesadcadaysepotenciduranteel
periodo en que la segunda guerra mundial redujo agudamente el comercio exterior,
concentrndose apartirdeentonces elesfuerzoylainiciativaempresarialenelEstado quiencre
casitodaslasgrandesempresasylasgrandesobrasdeinfraestructura,alavezquesumienuna
profunda crisis a las MIPYMES, en las que se haba sustentado la estructura industrial de la
preguerra6.
En forma posterior al nacimiento de estas grandes empresas pblicas, las grandes empresas
privadas delpasemergieron, encasitodosloscasos, apartirdela ventade lasprimeras7 entanto,
paraleloaesteproceso,nuevasMIPYMESserecreabancomosubcontratistasdeestasempresas,
5
Existenhistoriasparecidosquenosrelatansus inicioscomoMIPYMESenrelacinaATT,H.J.HeinzyGeneralMotors.En
tiemposmsrecienteshayexperienciasparecidasenelcasodeDell(MichaelDell),Microsoft(BillGates),Apple(Steve
Jobs&StevenWozniak),Google(LarryPage&SergeyBrin),Yahoo(JerryYang&DavidFilo),Amazon.com(JeffBezos),y
muchosotros.
6 GabrielPalma,
Chile19141935:deeconomaexportadoraasustitutivadeimportaciones, enNuevaHistoria,N7,
SantaigodeChile, 1982.;GPalma: Dependency:Aformaltheoryofunderdevelopmentoramethodologyfortheanalysis
ofconcretesituationsofunderdevelopment? WorldDevelopment,1978.
7
Quemejorpruebadeelloqueconstatarquecasitodoslosgrandesdirigentesquelideraronalempresariadochileno
entrelosaos60ylos80,fueronenalgnmomentodesusvidas,previoasurolempresarial,funcionarios deCORFO.
todas ellas orientadas al mercado interno y protegidas de la competencia externa por fuertes
aranceles. Sin embargo esta nueva realidad no duro ms de dos dcadas8, pues la apertura
externa, iniciada en 1976, liquid ese esquema, reordenando el mapa productivo, generando
nuevas oportunidades empresariales y posibilitando por ende la emergencia de cuando menos
tres nuevos estratos empresariales:
1. Las grandes empresas pblicas privatizadas, generalmente poco ligadas a mercados
externos, las quepasaronaadministrarsecomo monopoliosuoligopoliosprivados,siendo
lasms delasveces adquiridasporempresastransnacionales (Los bancos, lasempresas
elctricas, las empresas sanitarias).
2. Lasgrandes empresasprivadas,tambinensumayoraoriginadasenempresaspblicas
privatizadas, las cuales son esencialmente exportadoras de commodities (Cobre, Hierro,
Salitre, Yodo,Harinade pescado yCelulosa).
3. Los exportadores no tradicionales, que partieron demenos ams y que lo hicieron con
graninventivayempujeempresarial,enlamayoradeloscasos,enreasabiertaspor,o
patrocinadasdesde,el Estado (en primer lugarla fruta), cuyasbasesse sentaronenlos
aos 60, y luego otras que se potenciaron con la apertura y modernizacin de la
agricultura en los aos 80. (La salmonicultura, desarrollada por Fundacin Chile, o la
industria de exportacin de madera y celulosa, sustentada por el subsidio pblico a las
plantaciones).
Estebreve,parcialeincompletobosquejodenuestrahistoriaeconmicareciente, insinaalgunas
hiptesis sobrelasrazonesdela escasez enChilede empresariosshumpeterianos similaresalos
que se describen en USA9 u otras latitudes. Sin embargo, se asuma o no este bosquejo, es un
hechociertoelquenuestropascarecedeunamasacrticadeempresariosqueanen, inventiva,
capacidad de gestin, acceso al financiamiento y capacidad de construir un negocio con
autonomadelEstado,ello desde elmomentoenque comienzana operar apequeaescala, hasta
el momento en que lleguen a constituir negocios de gran escala y presencia global10. Dicha
carenciaobedecealhechoquelamayorpartedelasgrandesempresaschilenasnacierongrandes
y muchas de ellas en el seno del Estado, no existiendo una ruta de desarrollo empresarial que
permitaquelospequeosemprendimientosescalengradualmentedesdelapequeaescalahacia
escalasmayoresydecrecientepotencia.
Unelementoclavequeimposibilitalaconsolidacindedicharutadeprogresosonlosmercados
de capitales nacionales, los cuales no son enChile un motor del emprendimiento, sino que con
8
DecimosdosdcadaspuessibienCORFOfuecreadaen1939lasgrandesempresaschilenasestabanyacreadasy
enalgunoscasosprivatizadasrecinhaciafinesdelosaos50.
ComodiceOctavioPaz:Labsquedadeun futuro,concluyesiempre enlareconquistadeunpasado(Ver:
Ellaberintodelasoledad,Primeraedicin(Tezontle,FCE), Mexico, 1981).
9
Obviamente hay algunas excepciones que confirman la regla, sinembargo la carencia en el pas de una
masacrticade empresariosdotados deesascaractersticas, esunfenmenoinnegable.
10
frecuencia un gran freno a su desarrollo e incluso un mecanismo bastante eficiente de

transferencia regresiva de propiedad, de tal modo que, cuando algn emprendimiento de
pequea escala y de calidad excepcional logra despegar prometiendo xitos, alguna crisis
econmica, o maniobra financiera, termina saldando en cambios de propiedad del referido
emprendimiento, los quelasmsdelasvecesseefectanatravsde labancacomercial.
No debiera el pas entonces extraarse de sus magras cifras de inversin en I+D ni de la dbil
dinmicainnovativapresenteenlasgrandesempresasque generan el80%delPIBdeChile, ellose
explicaenbuenaparte porcarenciasenlaconstitucin del empresariadochileno y luegoporla
ausenciadeincentivosquecompensenestedficitoriginalpermitiendosuperarlo,demodoque
todoelloaunado,haterminadoinduciendoenlaeconomadelpasfuerteslastresconservadores
yunaaltarefraccinalainnovacin.
TAMAODEEMPRESAS EINNOVACIN
No obstante esta peculiaridad chilena, la informacin disponible tambin en otras

latitudesnosmuestraquenoesrazonableasimilarlainnovacinaalgoquesucedeen
las grandes empresas, sin embargo en nuestro pas, cuya economa est altamente
dominadaporunpequeonumerodegrandesempresas,lasinnovacionesalascualesel
ciudadanocorrientetieneaccesosonbsicamentetecnologas,o productosyservicios
importados desde los pases desarrollados por grandes empresas. De ese modo, a travs del
consumo, se genera en los habitantes del pas una cierta ilusin ptica que asocia grandes
empresas e innovacin, lo cual es fcil de aceptar si se homologa innovacin a innovacin
importada.
No seria justo sin embargo asumir a las grandes empresas como un villano y a las MIPYMES
como una victima. Las MIPYMES no son de por si innovadoras en nuestro pas y al estar
sometidasalasrestriccionesinstitucionalesyeconmicasqueenfrentanhoyporhoy,esdifcil
que algn da lo sean de por si. El tema relevante a discutir es quizs: que es lo que ellas
podranllegaraser,sinson despojadasde las restricciones queactualmenteenfrentan?
Enrealidadlaevidenciadisponibleanivelglobalmuestra queeltamaodelaempresa noese3l
determinantede lainnovacin:Entrminosgenerales podemosafirmarque las MIPYMES tienen
msventajasenpromoverinnovacionesimportantes, enproductos oservicios, durantesuetapa
inicial, mientras que en las etapas posteriores las empresas grandes son quienes dominan el
entorno,aun cuando sunivel deinnovacinser sindudafuncin del nivel decompetenciala
cualseveanenfrentadas
Conelcrecienteaccesoporredaldesarrollotecnolgicoyalknowhow,lasempresasgrandes
ya no dominan el terreno de conocimientos y tecnologas ya que empresas pequeas pueden
importardefuentesexternasloselementosquenecesitanparainnovar.Ademsconelnfasis
actualpuestoporempresasensuvalorenlabolsa,muchasempresasgrandesestngastandoun
porcentaje cada vez menor de sus ingresos en Investigacin y Desarrollo, reduciendo su
capacidaddeinnovar11.
Porotrolado enel casochileno,lasgrandes empresashan demostrado una grancapacidad de
fundar procesos y negocios innovadores, pero las ms de las veces lo hacen echando mano a
recursospblicos,avecesutilizandocomoherramientadepresin larelocalizacin geogrficade
sus empresas, o en ocasiones incidiendo en procesos legislativos especialmente en materia
rgimen tributario y de exenciones impositivas. Mediante ello se han creado con frecuencia
situaciones quepuedentipificarsecomo de ganar/perder, en la relacin deestasempresas con
losgobiernosinvolucrados,alejandoconelloalpasdelageneracindeconsensosenuncierto
modelo dedesarrolloenquelainnovacinterminasiendounpatrimoniodetodos.
Lapresenciade subsidios yexencionestributariasfocalizadassoloen empresasgrandes,tiendena
combinarseconlasdesventajasqueyaposeenlasMIPYMES, creandounacanchadesigualqueles
hace muy difcil a ellas competir, no necesariamente por falta de capacidades endgenas de
innovacin,sinopornoteneraccesoainsumosvitales, ascomoamuchosdelosfinanciamientos
eincentivosdisponiblesparaempresasgrandes12.
Las MIPYMES, poseen buenas competencias para trabajar en redes, son capaces de crear
relaciones sinrgicas entre empresas y son ms capaces que nadie paralidiar en forma efectiva
con la variedad y variabilidad de la demanda del Mercado a travs de una mayor flexibilidad
organizacional. No pueden, sinembargo, competirensituaciones desiguales,ni con polticasde
preciosdiferenciados orientadasaexcluiralos competidorespequeos,comoporejemplolasque
hangeneradoladesaparicindelaspequeasfarmaciasy ferreterasconsolidandounasuertede
competencia monoplica, como la que se observa en la industria farmacutica nacional,
caracterizada por el uso de precios diferenciados para consolidar cuotas de mercado y luego
generar abusosdentrode dicho mercadoyaconsolidado13.
LasMIPYMES,por el contrario,no tienenms opcin que competiry delacompetencianace la
innovacin14.EsporelloquesepuededemostrarquelasMIPYMESsontaninnovadorascomolas
11
Esinteresantenotar,amododeejemploqueilustraestaafirmacin,comodurantelaactualrecesin(20082009)
lasgrandes empresas del sectormineroenChile,hanreducidosuspresupuestosparaeldesarrollodeclusters, alavez
queimplementanenreemplazodedichasiniciativas, polticasde reduccindepreciosasusproveedoreslocales.
12
Unejemploparadigmticoalrespectosonlosrecursospblicosdecapacitacin,mayoritariamenteadministradosy
focalizados en grandes empresas, quienes utilizan los mismos como un claro subsidio a sus costos operacionales,
realizando con ellos capacitacin redundante y que por ende se realizara de igual modo en ausencia de subsidios
pblicos.LasmedidastomadasporelSENCEyelSIIainiciosdeestadcada,derrumbelusodelafranquiciaporlas
MIPYMES,resultandoobvioquelaausenciadefiscalizacinenvezdesercorregidaensusorgenes,encontrsolucin
enlaexclusindelsistemadeunimportante numerodecapacitadosenlas MIPYMES.
13
Seraposible,quizs,detectarenChileprcticassimilaresdentrodelaindustriacementera,laindustriapesquerade
reduccin,elretail,oencualquierindustrianacionaldominadapor2o3 actores?.
14 Debeexcluirsedelacaracterizacindelasgrandesempresasnocompetitivas,alasgrandesempresasexportadoras
(fruta, salmn, vino y otras),lasque obligadamentedeben competircon actores globales y queoperan en mercados
internacionales fuertemente competitivos. Entre ellas sin duda se encuentra lo mejor de nuestro pas en materia
empresarial, especialmente cuando sus ventajas competitivas radican en factores no ligados al uso intensivo de
recursos naturales. Sin embargo cabe recordar que tan solo un tercio de las grandes empresas chilenas son
10
empresas grandes, ms aun, poseen importantes ventajas sobre estas en algunos dominios
importantes, as como las grandes los poseen en otros, cada quien especializndose en las
actividadesenque poseen msincentivosoventajas.
Las MIPYMES podran demostrar todava mayor capacidad de innovacin si llegaran a gozar de
acceso igual, o parecido, a los incentivos y ventajasque tienenlas empresas ms grandes o, en
algunoscasos a msproteccindelasprcticasdeslealesyavecespredatorias queimperanenlos
mercadosnacionales.
Lasventajasde MIPYMESchilenas frecuentementeincluyenun alto dinamismoemprendedor, una
altadisposicinatomarriesgos,unacapacidaddeadaptarseacambiosenelambiente,ascomo
tambin redes eficientes e informales de comunicacin. Sufren sin embargo desventajas en
cuantoapoderdecompra,pococrditoycaro,costosmsaltosdeseguros,faltadeeconomade
escalaensusoperaciones,incapacidadparaproveerproductosintegrados,y la faltadelosapoyos
disponibles para empresas ms grandes. Todo ello posiciona a las MIPYMES en un terreno
competitivo desnivelado, que solo favorece a los grandes. Las MIPYMES si bien no invierten un
porcentaje muy grande de su presupuesto total en investigacin y desarrollo, tienen un mayor
grado de resolucin para lograr que sus proyectos tengan xito, no as las grandes, que viven
permanentementeevitandoriesgosysaliendodeproyectosarriesgadosparareducircostos.
Deotrolado,lasventajasquetienen enChile las grandes empresas,tienenquevercon suescala
para la adquisicin de recursos tecnolgicos y apoyos diversos, la capacidad de atraer capital
humano de alto nivel, de importar knowhow cientfico y tecnolgico, para consolidar
economasdeescalaenlaproduccinconelsubsecuentepoderenelmercadoydesplieguede
unacarteradiversificadadeproductosyservicios.Porotroladotiendenasufrirdecomplejidad
organizacional, alta burocracia interna, una gran aversin al riesgo, y, sobre todo, mientras el
valor en la bolsa sea el nombre del juego en que se ellas se desenvuelven, exhibirn poca
disposicinapostergar su rentabilidaddecortoplazo en favordeventajasalargoplazo.
SEGMENTACINDELAMIPYMES BASADAENSUCOMPORTAMIENTOINNOVADOR
En un notable estudio sobre MIPYMES: Tecnologa y Organizacin en MIPYMES: un esquema

interpretativo, AlinaRizzoni15 muestraque laspequeasy medianasempresasse muevenalo
largodeun continuum quevadesdelasno innovadorasalasaltamenteinnovadoras. Rizzonise
basaenunnmero devariables que son relativamente fciles de identificar, loque hace que su
taxonoma, de carcter global, pueda servir de base para el diseo de polticas que ayuden a
propulsar alaMIPYMEhacianuevosnivelesdeinnovacin.
exportadoras,ohanexportadoalmenosenunaocasin, entanto msdedosterciosdeellasoperansoloenelsector
denotransablesylohacendeunmodoaltamentemonoplico.
15
AlinaRizzoni,1994, MIPYMES eInnovacinTecnolgica:UnaTaxonoma :
11
Lasvariablesidentificadaspor ella son:

CuadroN1
VariablesquecondicionanlainnovacinenlasMipymes
VariablesdeEntorno
VariablesGeneracionales
VariablesdeManagementy
Liderazgo
1. Factores de xito que 1. Orgenes
generacionales 1. EstrategiadeInnovacin
de los managers y
delafirma.
principalesinnovaciones.
2. Estrategia de desarrollo
2. El sector donde opera la 2. Caractersticas
delaempresa.
firma
tecnolgicas
de
su
3. Estructura
produccin.
organizacional de la
empresa.
expliquen el rol de sus
competenciascentrales.
4. Debilidades
de
la
empresaen suactividad
innovadora.
De acuerdo a las respuestas deempresas entrevistadas en torno aestas ocho variables, Rizzoni
definiseisclasesdecomportamientostpicosenlas MIPYMES:
1. Empresas Estticas,
2. Empresas Tradicionales,
3. Empresas Cautivas,
4. Empresas Seguidoras,
5. Empresas BasadasenTecnologa,yfinalmente
6. Empresas BasadasenNuevasTecnologas.
Elmeritode esta taxonomaesqueevitacaracterizacionesrgidassobrelas MIPYMES,yencambio

ofreceperspectivasparamovilizarsuevolucin,ocomodecamosanteriormente,paraapoyarla
reconversindelaempresay/oladelempresario16.
16
Sus debilidades reparables por cierto son dos: No ofrece una perspectiva sobre capacidades transversales y de
entorno;y suscriteriosparaevaluarFactoresdeDebilidadenInnovacinsonmuypobres.
12
CuadroN2
TaxonomaMipyme
Estticas
Factoresde
xito
Patrones
Bajos Costos
Manufactura
Tradicionales Cautivas
de
Sectores maduras;
mercadoslocales
Sectoriales
Flexibilidad y
diferenciacin
deproducto
Economas
especializadas
Sectores
maduros
y
fragmentados
Seguidoras
Basadas en Basadas en
Tecnologa
Nuevas
Tecnologas
Flexibilidad y
diferenciacin
de productos
dentro
de
nichos
de
mercado
Competencia
alta
y
distintiva:
capital humano
capacitado
Emprendedora
cientfica:
Sectores
maduros
o
crecientes,
dominados por
empresas
grandes
Sectores
estables:
coexisten
Sectores
de
crecimiento
rpido
y
demanda no
estandarizados,
Nuevos
sectores
basados
en
ciencia
con
altas
oportunidades
tecnolgicas
empresas
grandes
pequeas
nichos)
y
(en
Conocimiento
general
y
abstracto
Tipo de
Tecnologa
Vieja o nueva pero

sencilla, mano de
obra intensiva no
capacitada
Tecnologas
sencillas poco
intensivas en
capital
Tecnologas
intensivas en
capital a nivel
bajomedio
Tecnologas
sofisticadas
pero
estabilizadas
Tecnologas
avanzadas
intensivas en
mano de obra
habilitadas
Nuevas
tecnologas
blandas,
intensivas en
conocimientos
yhabilidades
Tiposy
Fuentesde
Innovacin
Innovaciones
nicamente
maquinaria
Modificaciones
en
diseo,
innovaciones
incrementales
eimportadas
Innovaciones
incrementales:
compras
y
convenios con
empresas
grandes
Innovaciones
incrementales
en productos.
Adquisicin de
patentes
y
knowhow
Nuevos
productos
(todava
sin
innovacin
radical),
fuentes
variadas
de
innovacin
Innovaciones
radicales. I&D
interno;
relaciones
intensivas con
universidades
y
empresas
grandes
Estrategiade
Innovacin
Ausente
Estrategias
tradicionales;
cambio tcnico
desdeafuera
Estrategias
dependientes
Estrategias
imitacin.
Rol crucial en
proceso
de
difusin
Estrategias
defensivas u
ofensivas
Estrategias
ofensivas
Metas: sobrevivir a
corto
plazo,
sin
crecer
Sobrevivir,
relaciones
productivas
adentro
Objetivos
a
corto
plazo;
msautonoma
Objetivos
mediano plazo.
Busca
de
interaccin
y
colaboracin
Desarrollo de
competencias
distintivas,
convenios
entre
empresas.
Enfoque sobre
innovacin y
trabajo
en
redes.
Crecimiento
posible como
meta
estratgica.
Bsica, enfoque en
el
dueo/emprendedor
Bsica,
uso
ocasional
de
consultores
Emprendedoras
tcnicamente
Emprendedoras
con estructura
organizacional
encrecimiento
Buen balance
de emprender
en lo tcnico y
en habilidades
degestin
Habilidades
tcnico
cientficas alto
nivel
y
difundidos:
gestin
dinmica
y
orgnica
Dbil en gestin y
comoemprendedor
Dbil
en
gestin y como
emprendedor
Fata
de
recursos
internos
y
habilidades
limitadas
I&D limitado:
falta
de
recursos
financieros
Actividad
innovadora no
planeada: falta
de
recursos
financieros
Deficienciasde
planificacin
en
el
desarrollo
y
crecimientode
nuevos
Estrategia
Desarrollo de
laEmpresa
Estructura
Organizacional
Factores
de
Debilidad en
Innovacin
en
Recursos
econmicos
y
humanoslimitados
Recursos
econmicos
Innovacin
desdecorriente
arribaoabajo
Monitoreo
externo,
competencias
clave
especializadas
13
LASMIPYMESCHILENASYLAESTRATEGIAPASDEINNOVACIN.
Dentrodelcontextoanteriormentedescrito, Chilesehaplanteadolaambiciosametadealcanzar,
haciaelao2020,nivelesdeproductosimilaresalosdePortugal,unodelospaseseuropeosde
menor desarrollo relativo, sin embargo la mera acumulacin de capital fsico servir de poco a
nuestropas,si este no es capaz dedesarrollarunconjuntodepolticase instituciones que, por
una parte, aseguren que los ingresos generados invertidos sean transformados en capital
productivoyporotrapermitanqueelpasutiliceeficientementeesecapital.
Unprimeraspectoderelevanciaatenerenconsideracinalahoradedisearyejecutarpolticas
yplanestendientesaalentarlainnovacin,eslaparticularidaddelaestructuraproductivadela
economa chilena y su alto grado de concentracin por tamao de empresas. En efecto,
actualmente, los 25 principales productos exportados corresponden al 76% del total de las
exportaciones, mientras que en los pases que hoy nos duplican en ingreso per cpita, dicho
indicadoresinferioral50%17.Sinembargo,estatendencianosoloesladelsectorexportador,a
nivelagregado,haciafinesde2006,lagranempresa,querepresentasoloel1%delasunidades
productivas,concentrabasobreel82%delasventas, mientrasquelasempresasdemenortamao
empleabanal73%delamanodeobraysloparticipabanconel18%delasventastotalesdela
economa18.
Unsegundoaspecto,nomenosrelevantequeelanterior,eslaconcentracingeogrficadelPIB.
Mientras la Regin Metropolitana contribuye con el 43% del PIB, regiones como la de Aysn
alcanzan tansoloagenerarunexiguo0,6%delPIB,situacinqueabredesafosaconsideraren
eldespliegueanivelnacionaldelapolticanacionaldeinnovacin.
Es en este contexto de marcadas asimetras productivas y espaciales que resulta necesario
analizarydebatirlaformacomolaactualEstrategiaNacionaldeInnovacinintentahacersecargo
delasparticularidades econmicasyculturalesde Chile, paraintegrarenelprocesodeinnovacin
alconjuntodelasregionesdelpas,ascomotambin,aaquellasunidadesproductivasque,aun
siendodemenortamao,comosucedeconlasMIPYMES,detodosmodosdebieranparticiparde
las mejoras tecnolgicas, de organizacin y de productos, traducindolas en ganancias de
competitividad paraelpascomountodo19.
Estaseccindeldocumentobuscadescribirelsistemadepromocindelainnovacinvigenteen
Chile, a partir del lanzamiento de un nuevo diseo de su institucionalidad e instrumentos
propuestosporelCNICyatravsdeloscualesdealgnmodoopera.Noobstante,suprincipal
propsitoesponeratencinenciertosfactorescrticos,cuyaomisinodesvalorizacinsignificara
limitar la eficiencia y el impacto de los instrumentos pblicos que pretenden incentivar la
17
18
HaciaunaEstrategiaNacionalparalaCompetitividad. Opcit.
VerSII2008yEncuestaCASEN2006.
19
Enesteacpitecabeconsiderarlavinculacinentrelapolticadeinnovacinyladefensadellibrefuncionamientode
losmercados,todavezquelasasimetrasyareseadassefundantambinenlaexistenciademercadosdominadospor
grandesempresasqueimponencondiciones(depago,decalidad,reembolso,entreotras)aempresasqueparticipan
desdeunasituacindedisminuidaenmercadosescasamentecompetitivos.
14
innovacin, especialmente aquellos que excluyen (o incluyen solo muy dbilmente) a un

significativonmerodeempresas(especialmentelasdemenortamao)yorganizacionesdenivel
regional y a empresas, poniendo en riesgo los propios objetivos del desarrollo20 que se ha
planteadoelConsejo.
Chile,atravsdesuhistoriarepublicana,haintentado,hastaahoraconvanoesfuerzo,equiparar
su ingreso per capita al de pases reconocidos como desarrollados. De esta forma, se ha
experimentadoconestrategiasdedesarrollobasadasenlaexplotacinyexportacindeunmono
producto (desde fines del siglo 19 hasta la crisis del salitre); con estrategias sustentadas en el
mercado domstico, a travs de la sustitucin de importaciones (desde 1939 a 1976) y,
finalmente, con estrategias de promocin de exportaciones (desde 1976 a la fecha), sin que
ningunadeellaspudieraresolverlosproblemasdedependencia,maladistribucindelingreso,ni
losrezagostecnolgicosquesebuscabansuperar.
Laestrategiaque hoy se propugna se amparaen lasactuales condiciones deentorno: economa
globalizadaenelcontextodelasociedaddelconocimiento,ydentrodeellasehaestimadoque
los clusters sonlasestructurasproductivasllamadasadinamizarelsistemaeconmico.
Considerandoquela estrategiaquehageneradoqueChile,apartirdelaestrategiadiseadaporel
CNIC, implicaqueel pas haapostado porun desarrollo clusterizado, ellonos obligaarecordar
que en sus orgenes la conceptualizacin de estos agrupamientos productivos se remontan tan
atrs como a Alfred Marshall (1890)21, no obstante lo cual ellos han sido ms recientemente
rescatados(apartirdelaexperienciadelosdistritosindustrialesitalianos)porMichaelPorter22.
20
CabesealarqueelConsejonohadefinidoexplcitamentequeentiendepordesarrollo.Implcitamente,
sehaoptadoporasimilardesarrolloaniveldeingreso,deformatalquesepresumequeChileserunpas
desarrollado, cuando supere cierto umbral de ingreso per cpita. Conviene destacar que resulta
imprescindibleestableceryconsensuarelconceptodedesarrollo,loquesibiendesbordalosobjetivosde
estedocumento,constituyeundebatequedebieraacompaarladiscusinsobremodelosdeinnovacin.
21
Marshall,Alfred.(1963).PrincipiosdeEconoma.Untratadodeintroduccin.Madrid:Aguilar,4edicin.
22
Si bien, existen diversas aproximaciones al concepto de clusters,(distrito industrial, distrito productivo,

milieu, redes de valor competitivas, agrupamientos competitivos, sistemas locales productivos o sistemas
complejos adaptativos),estos encuentran sus orgenes, en parte,enlosPrinciplesdeMarshall(1892), a
travsdesusdenominadaseconomasexternas,endondesealaqueestassonventajaseconmicasno
atribuiblesacadaempresaindividual,sinoquesurgenapartirdelconjuntodelagregadoproductivo,fruto
delconstantecontactoeintercambiodelosagenteseconmicosyempresasintegradasoubicadasenlas
concentracionesproductivasenelespacio.Hoysehatransformadoesteconceptooriginal,enfatizndose
comoprincipioelterritorio(comoelementoaglutinadordelelementocognitivodelagrupamientoatravs
de su historia, cultura e identidad propia), o las as llamadas reas base (Porter, M. E., Ser Competitivo,
NuevasAportacionesyConclusiones.1999.EdicionesDeusto).Hoyenda,estosconceptoshanevolucionado
alateoradelosclusterslocales,tambinconocidoscomosistemascomplejosdinmicos, paraeldesarrollo
deregionescompetitivasdentrodeunmismopas,estudiadasporunagamadeinvestigadoresentodoel
mundo, lo cual ha saldado en un proceso de fomento, generacin y apoyo a clusters potenciales que
totalizanenelplaneta,msdetrescientoscasosdeclustersexitososalafecha,loscualesporsucondicin
de territorialidad hace imposible replicar dichos clusters en otro espacio geogrfico, debiendo analizarse
paracadacasolaaplicacinslodelosprincipiosrectoresquelos conforman,estableciendolasestrategiasy
15
Los Cluster han sido definidos, en nuestro pas, parafraseando a Porter de un modo
extremadamentergido,valedecirsegnrezandiversosdocumentosoficiales:unclster es
ungrupodeempresasyasociacionesinterconectadas,quetienenventajascomparativasa
partirdesulocalizacingeogrfica,desarrollanactividadesindustrialesasociadasyobtienen
beneficiosapartirdesuscaractersticascomunesycomplementarias23,obiensesostieneque:
Un cluster es un conjunto de actividades, empresas, centros de investigacin y entes
gubernamentales relacionados con un sector productivo. Se trata de un encadenamiento
productivo dentro de una misma zona geogrfica que apunta a especializar sus ventajas
comparativasatravsdelaincorporacindeinvestigacin,ciencia,tecnologa einnovacin24.Sin
embargo,enunpascomoChile,dondeclusterscomolosdelcobre,oeldelsalmn,poseen,entre
lalocalizacindediversasplantasoindustriaspertenecientesael,distanciasmsbiencercanasa
las existentes entre Madrid y San Petersburgo que homologables a las existentes entre las
empresas de un distrito industrial italiano, una definicin de clusters basada en la localizacin
geogrficaparecetenerpocosentido.
Mucho ms sentido para la definiciones de los cluster nacionales, parece tener la clasificacin
propuestaporJacobs,D.yA.P.DeMan(1995)25 quienessealanqueexistentrestiposdeclusters
atendiendoasuconceptoy,dosatendiendoasuenfoque,dandoorigenacincotiposdiferentes
deestructuradeclusters;que requeriran, asuvez, estrategiasdiferentes parasuclusterizacin
segnseaelcaso26.
Enopinindeestosautores,losclusterssepuedenclasificar,en:
1. Clusterregional:deindustriasoempresasespacialmenteconcentradas.
2. Cluster sectorial: de sectores o grupos de sectores, con concentracin de empresas
pertenecientesaramasindustrialessimilares.
3. Clusterdecadenasoredesdecadenasdevalorenlaproduccin.
CLUSTERS: FANTASAOPOSIBILIDAD?
Un Cluster puede definirse como una red formal e informal de empresas, centros de
conocimientos,ycentrosdeapoyoeninnovacinconunaafinidadfuncional,quecooperanpara
lograr nuevas estrategias de mercados o innovaciones en productos, servicios o procesos.Los
planesdeaccino clusterizacin comocasosparticulardecadareabaseenlacualseharealizadounaintervencinde
estanaturaleza.
23
AlfaroRodrigo.ProgramaChilePiensasuInsercinInternacionaldesde lasRegiones.ProChile.Septiembre2006.
24
MinistrodeEconoma,HugoLavados:LanzamientoClusterMinero,.Mircoles28demayode2008.Antofagasta.
25
Jacobs, D. y A.P. De Man (1995). Clusters, industriebeleid and ondernemings strategie. Economish Statistische
Berichen.DenHaag,TheNetherlands.
26
Esta necesidad de diferenciacin de estrategias de clusterizacin parece, de momento, estar bastante fuera del
enfoquepropuestoporelCNICdenuestropas.
16
Clusterspuedenmirarsedesdeperspectivasgeogrficas,sectoriales,horizontalesoverticales.De
cualquier perspectiva son un fenmeno regional, normalmente construidos desde abajo hacia
arriba ygozanderetornoscrecientesvasinergias,comolaproximidadaclientesyproveedores,la
atraccin de capital laboral y knowhow especializado, infraestructura y apoyos, desarrollo de
conocidos,amigos,inversionistas,competidoresyexternalidadescomospillover(disponibilidad
de knowhow y prcticas marginales de otras empresas relacionadas o no), crecimiento urbano
con diversificacin y diferenciacin, especializacin creciente a travs de compartir formal o
informalmente conocimientos y habilidades tcitos o explcitos, asociaciones, polticas
gubernamentalesyapoyosdegobierno,institutos,fundacionesyuniversidades.Hastalafechano
hahabidoClusteralgunocreadodesdelanada.Alcontrario,lasformasconocidastodastienensu
origenentiempos remotosy generados enforma espontneadeacuerdo alasnecesidades del
momento.
Los Clusters verticales enfatizan relaciones formales e informales alrededor de la cadena de
suministrodeuna empresa, normalmente grande, o unaindustriaogrupo deindustriascon las
mismasosimilaresnecesidades.Soncompetitivosporlacalidadytipoderelacionesquelogran
establecerconsusclientes.
Lasrelacionestransaccionalesdeclientesgrandescentradasenvalorarlosbajoscostos,opeor
aun, los bajos precios. tienden a producir una cultura de desconfianza, poco inters en el
aprendizaje, relaciones laborales antagnicas, poco inters institucional en Investigacin y
Desarrollo,y,entrminosgenerales,ambientesylegadosdifcilesdecambiarEnClustersenque
las relaciones son transaccionales (negociaciones ganarperder), los proveedores tienen poco
incentivo a innovar, dado que enfrentan competidores desesperados y clientes con poco
conocimientoeintersensuscapacidadesyproyectos.
Las MIPYMES en estos contextos pueden tener ms inters en la integracin entre ellas como
mecanismodedefensaencontraalasprcticasdelasempresasgrandes y, consecuentemente,
desarrollar ms inters en importar y desarrollar innovaciones orientadas hacia su propia
supervivencia,rentabilidadymayoresposibilidadesdeexportacinqueaproducirmsvaloren
susclientes.
Las innovaciones en este ambiente tienden a ser incrementales, generalmente gatilladas por
quejasolanecesidaddereducircostosporeltemordeperderelcontrato.
Notodoslosclustersseestructurandeigualmanera. Elmodelo keiretsu deJapncontrastaconel
modelo tradicional practicado en pases occidentales. El keiretsu privilegia la relacin de largo
plazo,frecuentementeconlaempresagrandetomandoposicioneseconmicasenlaempresadel
proveedor. Los Clusters Verticales tienen un desempeo superior en situaciones en que sus
clientes grandes invierten en las MIPYMES como socios minoritarios (Japn, Toscana, Silicon
Valley). Relaciones de este tipo tiendena revelaralcliente las competenciasque tienelaPYME
como tambin sus restricciones, creando un compromiso a ms largo plazo que incentiva
inversiones para producir innovaciones y mejoras que pueden repercutir en mejor calidad,
confiabilidad y ms bajo costo al cliente grande. En reas en que las empresas grandes hacen
inversiones enMIPYMEScon el motivoprincipal denoperderproveedores locales ya sea porel
costo de transporte o riesgos de perder confiabilidad de calidad o de entrega, la relacin
transaccionalpuedetodavadominaryresultaren estancamiento.
17
EnlosClustersItalianos(verticalesyhorizontales)tambinescomnquelafirmaclientetomeuna
posicin econmicaenlaempresadel proveedor, y no pocas veces que losproveedores tomen
posiciones enlaempresa cliente. Adems,los Italianosintercambian empleados, paraque cada
quien entienda mejor las prcticas, problemas y limitantes del otro. Los Clusters horizontales
frecuentementeintegran,producenydistribuyensusproductosatravsdeunconjuntodiscreto
deencadenamientosactivadoscontingentemente,enbaseaproyectos.
Los Clusters Horizontales tienden a ser dinmicos e innovadores dentro de especialidades
discretas,ejemplificadoseneconomasviejasporclustersalemanesenfocadoshaciaproyectose
integrados por contratos, en economas nuevas enfocadas a nuevas ofertas comerciales
ejemplificadosporSiliconValley,especialmenteenmultimedia,eintegradosnormalmenteporla
creacindeJointVentures.
Las empresas italianas, particularmente del norte del pas, tienen una larga tradicin del
aprovechamiento de relaciones horizontales, normalmente de MIPYMES de ocho o menos
personas con habilidades especializadas en reas discretas.. Las relaciones informales entre las
empresasitalianas son relevantes, comoloson losenlaces familiares osociales;sinembargo, el
test acido para una empresa que busca integrarse en un Cluster esta en la demostracin de
competenciayconfiabilidaddelosproductosyservicios.
En los Clusters italianos el adhesivo de los encadenamientos es frecuentemente un convenio
informal,ocontratosconprovisionesparariesgos.Losalemanes,encambio,tiendenaformalizar
losencadenamientosencontratosdetallados.EnelSiliconValleyseacostumbraelusodeJoint
Ventures.
LosClustersexitosossuelentenerlassiguientescaractersticas:
v Proximidaddeclientesyproveedores
v Proximidadacompetidores
v Existenciaderedeslocalesdeinnovadores
v Relacionescercanasentreclientesyproveedores
v Fuerteapoyoinstitucionalanivelregionalylocal
v Una Cultura de Solidaridad social, Compartir riesgos, Colaboracin y convergencia en
temasdetecnologa.
v MecanismosdeIntegracinFormaleseInformales.
v CapacidaddeAprendizaje
v Instituciones de Apoyo en Capacitacin Tcnica, Investigacin y Desarrollo, Centros de
Excelenciay Expertise.
v Financiamientosabajocostopara MIPYMES
v Incentivosfiscalesgenerosos(mspara MIPYMES quegrandes)
18
LosClusters tpicosen todoelmundo, tantodela economavieja como enlanueva, tienenalta

integracinde MIPYMES27.
LosClusterstienenmejordesempeocuandosonapoyadosporinstitucionesdeapoyoregionales
y nacionales de una forma densa y variada y cuando las polticas del gobierno, de la regin y
municipales son parecidas, congruentes y consistentes. Su desempeo esan mejor cuando los
actoresgubernamentalespromuevenprogramas,foros,actividadesyprogramasrelacionadoscon
calidadeI&D,ymecanismosdeintegracindeinversionistas,institucionesyempresas.
Las MIPYMES tienen mejor desempeo cuando tienen una relacin no transaccional con sus
clientes,esdecir,unarelacinestabledelargoplazoconcompromisosmutuosyapertura(estilo
japonsoitaliano)orientadosmsalacreacindevaloralclientequeenelcostounitariodeun
productooservicio,cuandohaycrditosdisponiblesabajocostoycontoleranciahaciaelriesgo,
cuando hayfuerte apoyoregional paracapacitacin e I&Dy apoyoinstitucional paracambiode
culturaydesarrollodeculturaenmbitosamplios.
El desarrollo de Clusters Horizontales configurados por MIPYMES de pocos empleados, muy
especializados y comprometidos, podra ser una opcin prometedora si mecanismos de
integracin son desarrollados al estilo de Chile, y aprendiendo de las experiencias italiana,
japonesaodelSiliconValley,yaqueestosmecanismosnoestnaunarraigadostodavadentrode
laculturaChilena.
INSTITUCIONALIDADPOLTICA PARALAINNOVACIN
Enelcursodeestaconsultoraseprocediaanalizarlasituacindeseispaseslderesenmateria
de innovacin. De las experiencias analizadas se desprende que, para que las polticas pblicas
impulsadas tengan buenas probabilidades de xito en la innovacin, se requiere lograr una
coherenciavertical quelascoloque al ms altonivelenel primerfrente detomadedecisiones.
Esto se ha intentado lograr en cada uno de los pases analizados, mediante la creacin de una
entidad que suele llamarse Consejo para la Innovacin y en la que participan al menos los
siguientesagentesinvolucrados28:
1.
ElPrimerMinistro
2.
ElMinistrooequivalentedeciencia,tecnologay/oinnovacin.
3.
ElMinistrodeEducacin,oequivalente
4.
ElMinistrodeComercio,Economaoequivalente
5.
Representacindelsectorprivado
27 Ver
CEPRI_BCN: Documento:TaxonomadelaInnovacin;LaInnovacincomofactorclaveparalacompetitividadcon
nfasisenlaMipyme:AnexoI: TradicionesdeClustersoEncadenamientos.
28
En cada caso estamos hablando de Consejos que operan en pases con poblaciones que, salvo Australia, con 20
milloneshabitantes,sonbastantemenoresmenorquelapoblacinchilenaydondelascomunidadescientficassonpor
lamismaraznnumricamentereducidas.
19
6.
Representacindelasinstitucionesdeeducacin superior
7.
RepresentacindelaComunidadCientfica
A estos Consejos generalmente les ha sido asignada la funcin de hacer recomendaciones de

poltica, pero lamayorefectividad relativa dealgunos deellos, claramente hadependido desus
capacidades para dotar a dichas recomendaciones, de objetivos concretos, es decir, de su
autoridadparaestablecerdetalladosplanesnacionalesdeciencia,tecnologaeinnovacin.
Una regla comn a todas ellas, es la separacin de roles entre la labor directiva en materia de
diseo de las polticas, que corre de cuenta de dichos consejos y la labor de ejecucin y
financiamiento de las polticas, la cual corre, en todas las experiencias analizadas, de cuenta de
agenciasespecializadasdedistintotipo.
Unsegundorasgocomndelasexperienciasanalizadas,esquelamximaautoridadnacionales
quien asegura que las condiciones estructurales de operacin de las agencias encargadas de
ejecutarlosplanesnointerfieranconeldiseodelosgrandesobjetivosdepoltica,nimenoslos
cuestionen, ya sea intentando redisear desde el plano operativo los grandes lineamientos
establecidosporlosconsejos,obiendesafiandosusatribucionesenmateriadeexigenciasdeuna
adecuadaaccountabilitydelosresultadosdelosplanesejecutados,oenejecucin.
Enpasesdergimenparlamentariosindudaesteniveldeautoridadseraimposiblesinunfuerte
rol del Primer Ministro, los cuales, pas a pas, han sido claves en materia de lanzamiento y
consolidacin de las reformas. Los primeros Ministros de los pases seleccionados no se han
limitado a emitir discursos de apoyo a las reformas en curso, para despus de ello arbitrar los
conflictosentreministros,entidadesejecutoras,oentreambasyelparlamento.Porelcontrario,
cadaunodeelloshalideradoelproceso,hasupervisadosugestincotidianayhahechodepender
lasuertedesusadministracionesdelxitoofracasodeestos.
ParecedifcilesperarxitosanlogosalosdeestospasessinrepetirenChiledichamodalidadde
soporte poltico, la cual aparece ac algo ms difcil que en los pases analizados, dado nuestro
sistema presidencialista, resultando clave como sustento de estas polticas, no tanto la
participacindelMinisteriodeEconoma,sinoqueelliderazgodel(ola)Presidente delarepublica
enestasmaterias.
Deno ocurrir as, nuestra poltica pblicaproinnovacin, adiferencia deloque ocurreen estos
seis pases, ser solo una ms entre varias otras polticas pblicas, llenndose la ausencia de
liderazgopresidencialconelsegurocontroldeesteprogramadesdeelMinisteriodeHacienda,lo
cualaseguradeantemanoelfracasodelmismo29.
29
Un programa de innovacin estrangulado en su ejecucin por negociaciones con sectorialistas de Hacienda, que
intentanmaximizarvariablesdistintasalasdefinidasporlosConsejos,haraimposiblelageneracindelosconsensos
socialesbsicos,nacionalesyregionales,quedebensustentarelprocesodeinnovacin,msauncuandonoexisteaun
en Chile una institucionalidad privada robusta que permita descentralizar la ejecucin de programas dentro de los
lineamientosestratgicosdefinidosporlaautoridad.
20
Una caracterstica central de los seis pases analizados en materia de logro de objetivos y de
minimizacindelosproblemasdeagenciaydecapturaenelsistemadeinnovacin,radicaenla
creacin de slidas institucionalidades de evaluacin de los programas, capaces de someter a
revisineldesempeodelosagentesparticipantesatravsdeevaluacionesperidicas.
El establecimiento de planes especficos evaluados en plazos bien definidos genera que la
probabilidad de xito de los programas se incremente significativamente. Por esta razn, es
recomendable que los programas de innovacin posean objetivos muy claros y plazos para ser
sometidos a evaluacin. En varios de los casos estudiados (Singapur, Noruega Finlandia, etc), a
pesar de sus estatutos de autonoma, las agencias a cargo de la implementacin de programas
debenresponderporsusresultadosdeacuerdoaplanesyobjetivosqueellasmismasestablecen,
pero, a fin de cuentas, deben someterse peridicamente a aprobacin y evaluacin, a fin de
obtenerrecursosdelEstado.
Los programas de Evaluacin de las Reformas en Conocimiento e Innovacin y la labor del
Grupo Nacional de Investigacin en Infraestructura y Revisin de la Colaboracin entre
Universidades y Agencias de Investigacin de Australia, el Instituto Nacional de Evaluacin de
Dinamarca, el Consejo Finlands de Evaluacin de la Educacin Superior de Finlandia el
procesodeEvaluacindeRelevanciaEstratgica(AssessmentofStrategicRelevance),aplicadoa
losprogramassujetosafinanciamientopblico,enNuevaZelanda,laAgenciaNacionalparala
Calidad delaEducacin, Noruega (NOKUT) y lashighstakes assessment practicesaplicadasa
los estudiantes de Singapur, son una clara muestra de la necesidad de esta institucionalidad
especializada, en forma independiente de la modalidad de instrumentos por la cual se haya
optado.
Losprogramasdeinnovacinchilenos,podranaprovecharlasdistintasversionesdelosSNICque
sehandescritoenesteyotrosdocumentosdeestaconsultora.Programascomoestosnotienen
unasolucinrgidaquegaranticesuxitoentodocontexto,pueslascondicionesdeviabilidadde
un pas a otro pueden variar sustancialmente. Una combinacin de programas puede permitir
probar durante el proceso distintas posibilidades e ir adaptando gradualmente su sistema de
formacinderecursoshumanosasuspropiascondiciones.
No obstante esperamos haber clarificado que es muy difcil abordar esta temtica separando el
tema de la innovacin y el sistema educacional como un todo. Del mismo modo es muy difcil
entenderporquesepuedeprivilegiarunenfoqueuotro sisecircunscribeelrangodeseleccinde
losfundamentossoloalmarcodelateoraeconmica.
En otra rea de elecciones cabe destacar que los pases seleccionados han comenzado su labor
generandoviabilidad polticaasusproyectosy construyendo institucionalidad a partirdedichos
consensos,paraluego,apartirdeall,desplegarbaterasderecursosmuyampliaseinstrumentos
bastantesofisticados,cuyaviabilidaddependenotantodesucoherenciainternacomodelmarco
institucionalenquesesitanydelsoportepolticoconelquecuentan.
Lasgrandes fallas de mercado que estosprogramashan enfrentado parecenser la existenciade
bienesquepuedenserdefinidoscomopblicosylapresenciadefuertesexternalidadesanexasal
proceso de innovacin y a la rpida formacin de capital humano, lo cual ha generado que, la
aproximacinalasmodalidadesdeintervencin,otorguenunroldemayorimportanciaalEstado
quealosmercados,almenosenunaprimerafase.
21
La identificacin de fallas demercado realizada en nuestro pas, tal cual ha sido definida por el
ConcejoparalaInnovacinyCompetitividad(CIC),conducesinembargoaunasendatotalmente
inversaalaseguidaporlospasesseleccionadospuestoquesehadecididoenChileasignarunrol
centralalMercadoyunomuchomenoralEstado,locualdiferenciasignificativamenteanuestro
pasdeloscasosanalizados,aproximndoloentrminosdeaproximacinconceptual,msbiena
otraexperienciaquenohasidoabordadaenestedocumento,cualeselmodelodeconformacin
delSNICdelosEEUU.
En las ltimas dcadas, casi sin excepcin, las democracias occidentales presidenciales o
parlamentarias haninvertidoesfuerzossignificativosenestrategiasdedescentralizacinpolticay
autonomaregional.
Lasestrategiasdedescentralizacinconsideranlossiguientesdominiosdedecisin:
1.
Definicindenuevasunidadesadministrativasterritoriales.
2.
Redefinicindeinstitucionesyrolespolticoslocales.
3.
Eleccinlocaldeautoridadespolticasregionales.
4.
Recaudacindeimpuestoslocalesymanejodepresupuestoslocales.
5.
reas de autonoma para diseo e implementacin de polticas pblicas (salud

preventiva,educacin,cultura,desarrolloregionalyempleo).
Loqueestalabasede ladescentralizacineseldesarrollodeunestadomodernomssensiblea
las peculiaridades locales y su arquitectura de mercados; que incremente la autonoma y la
responsabilidad como destaca la poltica francesa de descentralizacin; que se nutra de las
diversidadeslocalesylaparticipacinyelcompromisociudadano;queexpandalaeficienciaenel
manejo de realidades locales cada vez ms complejas; y que sea capaz de entregar servicios
localesdealtacalidad.
Con la sola excepcin de Singapur, todos los pases considerados como benchmark en nuestro
estudio comparado de seis pases (Australia, Noruega, Dinamarca, Nueva Zelanda, Finlandia y
Singapur)30, con la sola excepcin de este ultimo, han desarrollado con xito proyectos de
descentralizacin poltica bastante ambiciosos, aunque de implementacin escalada, que han
abarcado las mayora de los dominios de descentralizacin de decisiones que enumeramos
anteriormente. En suma, la tradicin y cultura poltica desarrollada en las democracias
parlamentariasparececontribuiraunaintegracinorgnicadelosrolesejecutivoylegislativoen
el ejercicio del gobierno, y al emprendimiento de megainiciativas que implican un esfuerzo
concertadodelargoplazo.
Parte relevante del futuro de Chile depende de nuestra capacidad de innovar: innovar es una
capacidad estratgica. En Chile tenemos un alto porcentaje de mercados oligoplicos o
30
Ver:CEPRI; LaInnovacincomofactorclaveparalacompetitividadconnfasisenlaMipyme: SistemasdeInnovacin

Competitiva y Mecanismos Institucionales de Promocin de la Innovacin en Seis Pases Seleccionados: Australia,
Dinamarca,Finlandia,Noruega,NuevaZelandaySingapur.2009
22
monoplicosy una tendencia adiscriminarpositivamente ala empresa grande que es necesario

balancear:losmercadoscompetitivossonfundamentales.
En Chile necesitamos un diseo de mercados que asegure condiciones competitivas para las
MIPYMESyunsaludablemanejodelciclodevidadelrolemprendedor:tenerunaarquitecturade
mercados, que proyecte estilos de vida ciudadanos reconocidos como virtuosos, y mantenga
niveles saludables de diversidad es una prioridad. En Chile no tenemos clusters empresariales
emblemticos,nimenosunatradicindeprcticasdedesarrollodeclusters,loqueresultacrucial
parapromoverlainnovacinatodoslosnivelesdelapirmideempresarial:invertirenexpandirla
colaboracin en clusters locales tiene el potencial de cambiar nuestra cultura econmica y
merece un esfuerzo perseverante de largo plazo. Los cluster son redes empresariales,
institucionales y personales relativamente espontneas o ms bien, moldeados por tradiciones
locales, que se han estabilizado en una vecindad local territorial y/o digital que genera
externalidades positivas en el desarrollo de ventajas competitivas basadas en la innovacin: la
innovacindemandanuevosnivelesdecolaboracinqueesprioritariolograr.
DISCURSOSPBLICOSYEXPLICACIONESPRIVADAS.
La presencia de severas contradicciones entre los discursos pblicos que manejan los distintos
actoreseconmicosylasexplicacionesprivadasqueellosposeenparajustificarsuaccionarreal,
bastante separado de lo anterior, fue un fenmeno que se hizo repetidamente visible en las
entrevistasalosdistintosagentesdelsistemarealizadasenlecursodeestaconsultora,ascomo
enlas maneras como ellosintentanresolver losimpassesdeimplementacin.
Existeenmuchosdeellosuna estructurainterpretativadetrasfondosepuedearticularas:
Lateora y lasrecomendaciones dicenquedeberamosentregarrecursos alasregiones y alas
Mipymes,paraquearticulensusestrategiasdeclusteryparaquelasimplementen;Lateora
dicequedeberamosinvertirenla MIPYME paradesarrollarclusters
TodoesoestamuybienPEROaquenprivadoentretuyyoTODOSSABEMOSqueesonoes
posibleque ni las regiones estn preparadas para recibir esos recursos, ni las MIPYMES estn
preparadasparainnovar
POR LO TANTOhay que darles un poco alrededor del XX% de los recursos para evitar
fricciones,yelrestotenemosqueadministrarlointeligentementedesdeac
Estaestructurainterpretativa detrasfondopuedequizsresultarracionalcuando se utilizaen
un momento determinado del tiempo que as lo justifique. Sin embargo, en poltica, esta lgica
repetida ao tras ao por dcadas, mantiene el centralismo poltico, y en el plano econmico
sostienelaconcentracin yesprofundamentehostilalasMIPYMES.
Porsupuestoquehaybuenosargumentosracionalesparanoentregarindiscriminadamentealas
regiones o a las MIPYMES, recursos para innovar. Pero no hay ninguna razn para no tener un
itinerario agresivo de descentralizacin y autonoma regional, que les permita a estas manejar
recursosautnomamenteydesarrollarclusterlocales.
Como dijimos, este argumento se puede usar en un momento del tiempo, pero cuando se ha
usadopordcadasdurantelascualesademsseha generadounconsensosobreunaestrategia
23
de desarrollo basada en la promocin de exportaciones ese argumento pierde su validez, se

transformaenunaanomalayportanto,enunaoportunidaddeinnovar solosiseloconfronta.
Culeslametforaconceptualalabasedepatronesinterpretativoscomoeste?Noestamos
encondicionesdeaventurarunainterpretacinaun.Sinembargo,loquesipodemosdeciresque
este argumento de la falta de madurez o falta de preparacin, hoy oculta una debilidad
estructural, que de atacarse sistemticamente, crea posibilidades mayores de xito para un
proyecto que ya es altamente complejo y desafiante pero que de no enfrentarse tiende a
transformarelvocabloinnovacinenunapalabrahueca.
CONCLUSIONES
Nuestraintencinenestedocumentohasidoilustrarelfenmeno,nodarunacuentaponderada
desusmltiplesdimensiones, quizs porello debemos subrayar unaadvertencia:lacultura,como
expresin delamente colectiva, siempre tiene muy buenas razones para continuar haciendo lo
quesiemprehahecho.
Al subrayar lainfluenciadel temacultural enlaconflictiva relacin entre Innovacin y Mipymes
hemosqueridoexpresar tresideassimples:
1. La primera es que la cultura, cualquiera que esta sea, es siempre susceptible de ser
articulada, hacerse observable y hacerse objeto de innovacin. Ms all de intentar

caracterizarunaculturacomoinnovadoraonoinnovadora,locentraleselcompromisoa
incorporarlaculturacomopartedelatransformacin.
2. La segunda idea, es que lo que hace una cultura innovadora, o una que favorezca la
innovacin,tienequeverconunaciertamaneradeentendereltrabajo,lageneracinde
valorylageneracindedesperdicio.Situviramosqueponerloentrminosmuysimples,
lainnovacinrequiereuncompromisototalconlageneracindevalorauncliente.Todo
loqueseinterpongaonocontribuyaaelloesdesperdicio.
3. Laterceraesque laactualestrategiachilenaenmateriadeinnovacin esinnovadora ensi
mismo, que enfrenta desafosimportantes y que probablemente el ms valioso de ellos

sea pasar decididamente de una estrategia de implementacin basada en
desconcentracin instalarextensionesdelasoficinascntralesenlocalidadesperifricas
aunaestrategiadeimplementacin basadaenladescentralizacin desarrolloescalado
de capacidades locales, presupuesto e ingresos locales, autonoma de decisiones. Pero
pocosehaavanzadoaunalrespecto.
Porunaparte,laestrategiachilenade innovacinponeelacentoenellosprocesosde innovacin

entendidoscomounaactividaddistribuida,querequiereautonomalocalestrategiadeclusters
local, recursos regionales, toma de decisiones regionales, medicin y evaluacin regional y un
cierto foco en proyectos de pequea escala. Por otro lado, la instalacin institucional del SNIC
24
pareceirexactamenteenladireccincontraria,promoviendounsistemaaltamentecentralizado,
sin autonoma local, que podra estar intentando resolver la pregunta equivocada: Cmo
controlarcentralmentelaestrategiaylosrecursos,paraevitarquelafaltadecapacidadesregional
hagafracasarlainiciativa?
Estaoposicin, especulamos, es unaexpresin deun conflictoentre unaintencin innovadoray
untrasfondoculturaleinstitucionalquenooperanenlamismadireccin.
Hacer explicita esta contradiccin y corregir la orientacin de la implementacin es una gran
oportunidadyprcticamente,unainnovacindegranvalorensimisma.Noabrirestaoposicin
como una gran pregunta, va a contribuir a revertir todo el potencial innovador implcito en el
diseo del SNIC. La pregunta que se intenta responder va a contribuir a generar regiones ms
dbiles y estructuras ms jerrquicas, burocrticas y centralizadas. Abrir la pregunta crea la
oportunidad de que un proyecto de envergadura como este, contribuya a reorientar nuestra
culturapolticayeconmica,ofreciendomayoresoportunidadesalaimplementacindelSNICya
muchasotrasiniciativasdeinnovacinsocialyeconmica.
25

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