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ROBERT D. AUSTIN
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Caso LACC # 609-P02 a verso traduzida para Portugus do caso # 606-003 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base
para discusso em aula. Alguns detalhes foram disfarados. Os casos no tm o intuito de funcionar como endosso, fonte de dados primrios ou
exemplos de gerenciamento eficaz ou ineficaz.
Copyright 2005, 2007 de President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, armazenada em
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outro , sem a permisso da Harvard Business School.
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Enquanto Matulovic espiava o cu encoberto pela janela, ponderava se deveria pedir excees ao
processo. Se um projeto fosse pequeno e estivesse logo abaixo da linha de corte de projetos
financiados, talvez o departamento de TI devesse encontrar uma maneira de realiz-lo. Ou talvez ele
devesse ser firme e defender o novo processo. Matulovic no trabalhava para os outros integrantes da
ELE, mas devia trabalhar com eles. Sua deciso certamente afetaria as relaes de trabalho; por isso,
ele precisava analisar com cuidado as suas opes.
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2 Este ranking de objetivos foi elaborado em 2002 por um grupo de executivos de alto escalo da VWoA.
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Um inventrio dos sistemas e seus estados atuais mapeados pelas principais funes da
empresa
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Nome
Um modelo financeiro
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As iniciativas que haviam sido agrupadas na primeira fase como aquelas de sinergia significativa
foram novamente consideradas projetos empresariais em potencial. Elas permaneceram nos
portflios individuais das unidades com uma observao especial que ordenava sua remoo do
portflio da unidade caso o projeto empresarial fosse aprovado. Assim, outra maneira de conseguir a
aprovao de um projeto era conseguir sua incluso em um projeto empresarial que tivesse uma boa
chance de aprovao.
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Deveriam descartar completamente o portflio pior colocado no ranking? (Se fizessem isso,
vrias unidades de negcios no conseguiriam financiamento para nenhum projeto de TI em
2004.)
Deveriam fragmentar cada portflio e financiar mais projetos associados s metas mais crticas
e menos projetos associados s metas menos importantes?
Deveriam recomendar a reavaliao da importncia das prioridades das unidades com relao
s prioridades empresariais da PRC (talvez realocando fundos empresariais para projetos das
unidades)?
Os integrantes do CND admitiram que nunca tinham tido tantas informaes para tomar essa
deciso. Mas a complexidade dos trade-offs conseqentes tambm era maior. Sem dvida, esse
processo resultava num conceito de priorizao diferente da simples apresentao independente das
trs principais iniciativas de cada unidade (para um resumo do processo completo, ver Figura 9).
Pelas perspectivas da nova arquitetura de negcio e do novo processo, parecia que muitos
projetos favorecidos pelas unidades de negcio no tinham valor empresarial alto o suficiente para
passar pela linha de corte do financiamento. Esse problema parecia deixar duas opes aos executivos
das unidades: 1) poderiam admitir que os projetos de outras reas deveriam ser mais importantes
para atingimento das metas empresariais, que os projetos pelos quais lutavam, aps anlise mais
profunda, no eram to importantes quanto os outros; ou 2) poderiam questionar o mrito da nova
metodologia de seleo e priorizao de projetos. Como Matulovic j havia descoberto nos ltimos
dias, nem todos estavam escolhendo a primeira opo.
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Na linguagem interna da VWoA, o projeto tinha muita coisa atrs da cortina. Ainda assim, sem
fundos suficientes para esse projeto, a implementao levaria um ano a mais. A reao inicial do
pessoal da rea Suprimentos da Alemanha foi: Como assim no recebeu financiamento? Esse projeto
precisa ser financiado. A VWoA tinha que dar mais um passo estratgico importante, mas no havia
dinheiro suficiente na subsidiria para isso.
Para Matulovic, parecia que o projeto no havia recebido o tratamento adequado do novo
processo. Mas ele tinha poucas opes. Poderia tentar transferir fundos de outros projetos que
haviam recebido financiamento; com muito trabalho, talvez conseguisse o suficiente para executar
mais uma parte do projeto de fluxo de fornecimento. Poderia deixar que a rea de Suprimentos
decidisse o que fazer com relao ao projeto. Poderia ajud-los a argumentar para conseguir
financiamento de fontes alternativas. Poderia at mesmo usar esse projeto para conseguir uma brecha
no novo processo de priorizao e reabri-lo. Matulovic sabia que a perda de financiamento
representaria um enorme contratempo para as iniciativas de globalizao iniciadas na Alemanha.
A deciso de Matulovic
A estratgia corporativa era clara. A dificuldade era de implementao da estratgia. A maioria
concordaria que a estratgia deveria comandar as operaes de TI, mas a arquitetura de TI legada e
restries financeiras impuseram limites sobre o que poderia ser feito para aplicar a estratgia.
Decises a respeito das instalaes de TI tomadas na dcada de 1990, quando a empresa operava no
modo sobrevivncia, criaram a necessidade de grandes investimentos em TI no incio da dcada de
2000. Mas a maioria dos integrantes da ELE ou no estavam presentes nos meados da dcada de 1990
ou haviam esquecido as decises de adiar os investimentos em TI para acomodar os incentivos ao
mercado. Matulovic sabia que isso fazia com que alguns de seus colegas vissem TI como um item
caro que normalmente no atendia a suas expectativas. Ele depreendeu das recentes conversas
telefnicas que alguns tambm acreditavam que esse novo processo era uma tentativa do
departamento de TI de comandar a estratgia de negcios. Era uma situao difcil, conforme
observou Matulovic:
Definir prioridades uma das funes mais difceis dos gerentes. Voc tenta envolver a
todos no processo e torn-lo transparente, para que todos sejam responsveis pelos resultados.
Mas sempre h espao para crticas posteriores ao processo ou s decises tomadas no
processo. As pessoas tm a tendncia de esquecer por que decises foram tomadas, ou que
todos concordaram com a deciso no momento em que ela foi tomada. O que elas vem
meu projeto no foi financiado e isso est me impedindo de realizar o meu trabalho. TI
parece um obstculo. Se h alguma coisa que eu gostaria de mudar a idia de que TI um
obstculo.
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Figura 1
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O Grfico Himalaia
Documentos da empresa.
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Figura 2
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Documentos da empresa.
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Figura 3
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Documentos da empresa.
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Figura 4
Fonte:
Documentos da empresa.
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Figura 5
Fonte:
609-P02
Documentos da empresa.
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Figura 6
Fonte:
Documentos da empresa.
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Figura 7
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Fonte:
Documentos da empresa.
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Figura 8
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Figura 8 (continuao)
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Figura 8 (continuao)
Fonte:
Documentos da empresa.
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Figura 9
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Documentos da empresa.
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