Bab 3

Mengurus dalam persekitaran global yang berubah-ubah

1. Pengenalan
Persekitaran
organisasi
merupakan
rangkaian
yang
kompleks.
Persekitaran
merupakan
kontingensi
utama
yang
memerlukan
perancangan dan penyesuaian organisasi . Persekitaran juga menjadi
sumber utama kepada ketidakpastian dan perlukan kawalan. Dalam bab
ini kita akan melihat kuasa-kuasa yang mempengaruhi pengurusan dalam
persekitaran global.
3.1 Apa itu persekitaran organisasi?
Persekitaran ditakrifkan sebagai satu set kuasa yang mengelilingi
organisasi dan berpotensi untuk memberi kesan kepada cara beroperasi
dan akses kepada sumber terhad. Sumber terhad meliputi bahan mentah
dan pekerja berkemahiran yang diperlukan oleh organisasi dalam
menghasilkan produk dan perkhidmatan; maklumat yang diperlukan
untuk tingkatkan teknologi atau menentukan strategi kompetitif;
sokongan dari pemegang saham luar seperti pelanggan yang membuat
pembelian, pihak bank yang memberi pinjaman. Kuasa dalam
persekitaran yang memberi kesan kepada organisasi dalam melindungi
sumber terhad meliputi persaingan merebut pelanggan, perubahan dalam
teknologi yang mengurangkan kelebihan persaingan; dan peningkatan
harga input penting yang meningkatkan kos operasi.
Domain Organisasi merujuk kepada barangan dan perkhidmatan yang
ditawarkan, kepada pelanggan dan lain-lain pemegang amanah.
Organisasi membentuk domain dengan menentukan bagaimana untuk
mengurus kuasa dalam persekitaran untuk memaksimumkan kebolehan
untuk melindungi sumber yang diperlukan. Untuk dapatkan input,
organisasi perlu tentukan pembekal terpilih; untuk mendapat wang,
organisasi perlukan tentukan dengan bank mana yang akan berurusan
dan bagaimana mengurus
perhubungan dengan bank supaya bank
tersebut cenderung memberi pinjaman. Untuk mendapat pelanggan
syarikat perlu tentukan pelanggan mana yang akan diberi perkhidmatan
dan bagaimana untuk memberi kepuasan kepada mereka.
Organisasi berusaha untuk menstrukturkan transaksi dengan persekitaran
untuk melindungi dan membesarkan domain supaya boleh tingkatkan
kebolehan untuk mewujudkan nilai kepada pelanggan, pemegang saham,
pekerja dan lain-lain pemegang amanah. Sebagai contoh, produk
McDonald terdiri dari pelbagaian burger, kentang goreng, dan lain-lain
makanan segera yang dihasilkan untuk memuaskan keperluan pelanggan.
1

Salah satu cara organisasi boleh membesar dan melindungi domain

adalah dengan berkembang ke luar Negara. Perluasan global
membenarkan organisasi untuk mencari peluang baru dan mengambil
kelebihan teras kompetensi untuk mewujudkan nilai kepada pemegang
amanah. Perbincangan seterusnya ialah berkait dengan kuasa-kuasa
dalam persekitaran yang memberi kesan kepada organisasi. Konsep
seperti persekitaran khusus dan persekitaran umum menyediakan asas
berguna untuk membuat analisis kepada persekitaran.
3.1.1 Persekitaran khusus
Persekitaran khusus merujuk kepada kuasa luar dari kumpulan pemegang
amanah yang memberi kesan langsung terhadap kebolehan organisasi
untuk melindungi sumber. Pemegang Amanah luaran merangkumi
pelanggan, pengedar, kesatuan sekerja, pesaing, pembekal dan kerajaan.
contoh; pesaing McDonald seperti Burger King, Wendy merupakan kuasa
penting yang memberi kesan kepada kebolehan organisasi untuk menarik
sumber dan pelanggan. Persaingan menjadikan sumber terhad dan
bernilai kerana lebih besar persaingan kepada sumber, lebih sukar untuk
diperoleh.
Perubahan dalam bilangan dan jenis pelanggan, cita rasa pelanggan
merupakan kuasa lain yang memberi kesan kepada organisasi. Organisasi
perlu mempunyai strategi untuk mengurus perhubungan dengan
pelanggan dan menarik sokongan. Dalam persekitaran global ,
memuaskan keperluan pelanggan menjadi satu cabaran kerana pelanggan
setiap negara adalah berbeza. Oleh itu organisasi perlu berkesanggupan
untuk menyesuaikan produk mereka dengan selera pengguna.
Organisasi juga perlu tentukan cara bagaimana untuk mengurus
perhubungan dengan pembekal dan pengedar untuk mendapat akses
kepada sumber yang disediakan. Pengurusan rangkaian global (supply
change management) merupakan proses perancangan dan kawalan
pembekalan dan aktiviti pengedaran; contoh; mendapat dan menyetorkan
bahan mentah dan produk separuh siap, mengawal inventori kerja dalam
proses, memindahkan barang siap dari titik pengeluaran ke tempat jualan
seberapa yang cekap yang mungkin. Organisasi perlu membuat banyak
pilihan berkait dengan cara mengurus aktiviti ini untuk menjamin bekalan
input yang stabil ataupun melupuskan produk mereka pada waktu yang
ditetapkan. Contoh; Adakah McDonald perlu membeli atau membuat
sendiri produk mereka? Patut kah mereka menternak ayam, dan
menanam sayur-sayuran? Patut kah mereka menyediakan sendiri bekas
makanan segera? Atau mereka perlu beli kesemuanya ini dari pembekal
mereka.
2

Dalam persekitaran global, bekalan input boleh didapati dari pasaran

dalam Negara dan juga luar Negara. Syarikat yang tidak menggunakan
penyumberan luar (outsourcing) untuk mengurangkan kos input mereka,
berkemungkinan akan hilang kelebihan persaingan kepada pesaing luar
negara yang menggunakan penyumberan luar. Sebagai contoh, jenama
Apple tidak boleh bersaing dengan jenama Sony atau Panasonic untuk
pasaran pemain MP3, hanya setelah Apple membuat keputusan untuk
membeli dan memasang input pemain iPod keluar Negara membolehkan
mereka bersaing. Ini kerana Apple boleh mendapatkan harga input yang
murah dan mengurangkan harga iPod dan mendominasi pasaran.
Cabaran berkait dengan pengedaran dan pemasaran produk keluar
negara meningkat dalam persekitaran global. Hal ini kerana cita rasa
pengguna adalah berbeza untuk negara berbeza. Kempen pemasaran dan
pengiklanan juga perlu khusus, dan banyak produk perlu disesuaikan
dengan keutamaan pelanggan-pelanggan luar negara. Negara Jepun dan
Negara lain mengawal system pengedaran dengan kuat, dan ini
menyebabkan agak sukar bagi syarikat lain untuk memasuki pasaran dan
menjual produk mereka. Pengedaran global juga menjadi sukar apabila
terdapat produk yang kompleks dan pelanggan perlu banyak maklumat
untuk menggunakannya dengan berjaya. Faktor-faktor ini perlu mendapat
pertimbangan dari organisasi cara bagaimana untuk mengurus pasaran
luar negara untuk menarik dan mengekalkan sokongan pengguna.
Organisasi yang ingin memasarkan produk ke luar negara perlu
mempunyai banyak pilihan seperti; sama ada organisasi perlu menjual
dan mengedarkan barangan mereka sendiri ke pasaran luar negara? Atau
perlukah mereka bergabung dengan syarikat luar negara untuk
memasarkan dan mengedar produk mereka?
Pemegang amanah lain melibatkan kerajaan, kesatuan sekerja dan
kumpulan
pengguna
yang
berkepentingan.
Agensi
kerajaan
berkepentingan dalam memastikan syarikat mengikut peraturan yang
telah ditetapkan. Contoh; McDonald, agensi kerajaan ingin tahu sama ada
McDonald mengikuti peraturan seperti penyediaan bahan makanan
mengikut peraturan atau tidak. Pihak kesatuan akan member tekanan
kepada McDonald untuk tingkatkan gaji pekerja, sementara kumpulan
pengguna yang berkepentingan akan mendesak McDonald untuk
menyediakan bahan makanan yang kurang lemak.
Organisasi yang terlibat dalam pasaran global perlu pastikan mereka
bekerjasama dengan pihak kesatuan pekerja setempat dan pekerja.
Mereka perlu mengikut peraturan negara tersebut dari segi pembayaran
gaji dan perkara-perkara lain berkait dengan pekerjaan. Organisasi global

perlu sesuaikan gaya kepimpinan untuk memadankan jangkaan tenaga

kerja tempatan.
Organisasi akan terlibat dalam setiap kuasa-kuasa dalam persekitaran
khusus sekiranya untuk mendapatkan sumber-sumber yang diperlukan
untuk bertahan dan melindungi domain. Apabila terdapat perubahan
dalam perniagaan, saiz dan skop domain juga turut berubah.
3.1.2 Persekitaran umum
Persekitaran umum merujuk kepada kuasa yang membentuk persekitaran
khusus dan memberi kesan kepada kesemua organisasi dalam
persekitaran tertentu untuk memperoleh sumber. Terdapat 4 kuasa
persekitaran umum iaitu ekonomi, teknologi, politik dan persekitaran dan
Demografi, budaya dan kuasa sosial.
a) Ekonomi
Faktor seperti kadar bunga, keadaan ekonomi, dan kadar
pengangguran menentukan tingkat permintaan produk dan harga
input. Perbezaan internasional berkait dengan kadar bunga,
pertukaran nilai wang, tingkat gaji, keluaran dalam negeri kasar,
dan pendapatan per kapita memberi kesan cara bagaimana
organisasi bekerja. Kebanyakan organisasi berusaha untuk dapatkan
input atau menghasilkan produk dalam Negara yang mempunyai
kos buruh rendah.
b) Teknologi
Pembangunan teknik pengeluaran baru dan maklumat baru
memproses peralatan, mempengaruhi banyak aspek operasi
organisasi. Penggunaan komputer pengeluaran berteknologi boleh
meningkatkan produktiviti. Pemindahan teknologi internasional
mempunyai implikasi penting terhadap kelebihan persaingan
organisasi. Organisasi perlu berkebolehan untuk belajar dan
mempunyai akses kepada pembangunan teknologi luar yang boleh
menyediakan kelebihan pengurangan kos dan pembezaan. Sebagai
contoh, sekepas perang dunia kedua, syarikat Jepun telah
membayar syarikat di US sebanyak 100 juta untuk dapatkan hak
penggunaan teknologi dan syarikat Jepun tela mendapat pulangan
lebih dari 100 bilion jualan dari pelanggan US.
c) Politik dan persekitaran
Mempengaruhi polisi kerajaan terhadap organisasi dan pemegang
amanah. Seperti contoh, undang-undang yang memihak kepada
kepentingan perniagaan tertentu, seperti tarif kereta import,
mempengaruhi pelanggan organisasi dan pesaing. Tekanan
daripada pencinta alam sekitar untuk mengurangkan pencemaran
4

udara atau untuk mengurangkan tahap sisa pepejal, memberi kesan

kepada kos pengeluaran organisasi. Reka bentuk produk dan
pembungkusan yang mesra alam sekitar boleh mengubah
hubungan organisasi dengan pesaing, pelanggan dan pembekal.
d) Demografi, budaya dan kuasa sosial
Seperti umur, pendidikan, cara hidup, norma, nilai, dan adat
membentuk pelanggan organisasi, pengurus dan pekerja.
Permintaan terhadap produk bayi adalah berkait dengan kadar
kelahiran Negara dan pengagihan umur. Faktor demografi, budaya,
dan sosial merupakan sumber utama kepada ketidakpastian dalam
persekitaran global kerana faktor tersebut memberi kesan secara
langsung kepada citarasa dan keperluan pelanggan. Budaya dan
nilai sosial memberi kesan kepada sikap terhadap produk dan
syarikat negara luar. Sebagai contoh, pelanggan Perancis dan Itali
umumnya menyukai produk tempatan berbanding produk luar
negara walaupun produk luar lebih baik kualitinya.
3.2 Sumber kepada ketidakpastian dalam persekitaran organisasi
Kesemua kuasa persekitaran yang kita bincangkan menyebabkan
ketidakpastian kepada organisasi. Lebih besar ketidakpastian lebih
sukar pengurus untuk mengawal aliran sumber bagi melindungi dan
membesarkan domain. kuasa-kuasa yang menyebabkan masalah ini
boleh dilihat dengan cara yang lain iaitu cara bagaimana kuasa
tersebut menyebabkan ketidakpastian kerana ianya memberi kesan
kepada kerumitan, dinamik, dan kekayaan persekitaran.
3.2.1
Kerumitan Persekitaran (Environmental Complexity)
Kerumitan persekitaran adalah fungsi kepada kekuatan, bilangan,
dan saling berkait kuasa khusus dan umum yang perlu diurus oleh
organisasi. Lebih banyak bilangan, lebih besar perbezaan antara
mereka, persekitaran menjadi lebih rumit dan tidak pasti dan lebih
sukar untuk dijangka dan dikawal. Sebagai contoh; Syarikat Ford
mempunyai 3000 pembekal berbeza. Untuk mengurangkan
ketidakpastian akibat daripada berurusan dengan pembekal
berbeza, syarikat Ford telah mengurangkan pembekal kepada 500.
Untuk mengurus perhubungan dengan pembekal yang jumlahnya
sedikit lebih mudah.
Persekitaran juga menjadi rumit sekiranya syarikat menawarkan
pelbagai produk untuk pelanggan berbeza. Sebagai contoh;
sekiranya McDonald tiba-tiba ingin menceburi dalam bidang
perniagaan perbankan dan insurans akan memerlukan tambahan

maklumat untuk mengurangkan ketidakpastian sekitar urus niaga

baru.
Persekitaran juga akan menjadi rumit sekiranya kuasa khusus dan
umum dalam persekitaran menjadi saling berkait. Apabila kuasa
persekitaran menjadi saling berkait, kesannya kepada organisasi
tidak boleh dijangka. Andaikan satu kejayaan besar dalam teknologi
pembuatan kereta telah membuat kilang yang sedia ada menjadi
tidak lagi boleh bersaing. Kuasa umum ini akan menyebabkan harga
stok kereta menjadi turun naik dan menyebabkan pasaran
kewangan menjadi gawat. Syarikat pembuat kereta menjadi tidak
yakin sejauh manakah kejayaan dalam teknologi pembuatan kereta
akan memberi kesan kepada perniagaan, persaingan akan
meningkat (kuasa khusus), dan kedua-dua kesatuan sekerja dan
pengurusan menjadi tidak yakin kesannya kepada tenaga kerja dan
masa hadapan syarikat. Sekiranya pengguna berhenti membeli
kereta (kuasa khusus lain), sehingga model baru dikeluarkan dengan
mengguna teknologi baru, ini akan mengakibatkan pemberhentian
kerja dan pengurangan harga kereta.
3.2.2

Environmental Dynamism

Environmental dynamism berfungsi daripada sejauh manakah kuasa

dalam persekitaran khusus dan umum berubah mengikut masa dan
meningkatkan ketidakpastian dalam organisasi. Persekitaran
menjadi stabil sekiranya kuasa yang memberi kesan kepada
penawaran sumber boleh diramal. Persekitaran menjadi tidak stabil
dan dinamik sekiranya organisasi tidak boleh meramal bagaimana
perubahan dalam persekitaran akan memberi kesan. Sekiranya
teknologi berubah dengan cepat seperti dalam industri computer,
persekitaran adalah dinamik.
Dengan adanya pasaran global, terdapat kemungkinan untuk
syarikat untuk akses kepada sumber global baru dan teras
kompetensi. Ini akan memberi peluang kepada organisasi untuk
membesarkan domain dan mewujudkan lebih nilai kepada
pemegang amanah. Namun begitu apabila syarikat yang bersaing
dengan pasaran tempatan atau luar negara, persekitaran akan
menjadi lebih rumit ( terdapat banyak kuasa yang perlu diurus, dan
setiap kuasa itu saling berkait), dan menjadi lebih dinamik ( kuasa
berubah dengan cepat). Hal ini mengakibatkan perluasan global
menjadi persekitaran lebih sukar untuk diramal dan dikawal.
3.2.3

Kekayaan Persekitaran (Environmental Richness)

6

Kekayaan persekitaran berfungsi dari sejumlah sumber yang ada

untuk menyokong domain organisasi. Dalam persekitaran yang
kaya, ketidakpastian adalah rendah kerana sumber banyak dan
organisasi tidak perlu untuk bersaing untuk mendapatkan sumber
tersebut. Sebagai contoh syarikat bioteknologi di Boston
mempunyai sejumlah besar saintis yang boleh dipilih kerana
terdapat banyak university dalam kawasan tersebut. Dalam
persekitaran miskin, ketidakpastian tinggi kerana sumber adalah
terhad dan organisasi perlu bersaing untuk mendapatkan sumber
tersebut.
Terdapat dua sebab kenapa persekitaran menjadi miskin iaitu; i)
Organisasi terletak di negara miskin atau di kawasan miskin dalam
sesebuah negara dan ii) Terdapat persaingan tinggi, dan organisasi
berebut sumber yang ada.
Syarikat penerbangan di US seperti American, United dan Delta
berhadapan dengan ketidakpastian persekitaran. Syarikat tambang
murah seperti Southwest yang memperluaskan perniagaan mereka
secara nasional telah meningkatkan tingkat persaingan industri.
Persekitaran menjadi miskin apabila syarikat penerbangan berebut
pelanggan (sumber) dan perlu menawarkan harga rendah untuk
menarik perhatian pelanggan. Persekitaran industri penerbangan
sangat rumit kerana syarikat penerbangan yang bersaing
(sebahagian daripada persekitaran khusus) saling berkait. Sekiranya
satu
syarikat
penerbangan
menurunkan
harga,
syarikat
penerbangan lain juga perlu berbuat demikian untuk melindungi
domain mereka. Ini akan memberi kesan kepada ketidakpastian.
3.3 Teori Kebergantungan Sumber
Organisasi bergantung kepada persekitaran untuk mendapat
sumber yang diperlukan untuk bertahan dan berkembang. Bekalan
sumber bergantung kepada persekitaran yang rumit, dinamik dan
kaya. Sekiranya persekitaran menjadi miskin kerana pelanggan
penting hilang atau terdapat pesaing baru dalam pasaran, sumber
menjadi terhad dan lebih bernilai, dan ketidakpastian meningkat.
Organisasi berusaha untuk mengurus perniagaan dengan
persekitaran untuk memastikan akses kepada sumber yang
diperlukan. Mereka inginkan akses kepada sumber boleh diramal
seberapa boleh kerana ia akan memudahkan organisasi mengurus
domain dan meningkatkan ketahanan.
Menurut Teori Kebergantungan Sumber, matlamat organisasi ialah
untuk meminimumkan kebergantungan-nya kepada organisasi lain
7

untuk penawaran sumber terhad dan mencari jalan untuk

mempengaruhi organisasi lain untuk memastikan sumber tersebut
ada.
Oleh itu organisasi perlu mengurus dua aspek saling
kebergantungan secara serentak iaitu; i) Organisasi perlu
menggunakan pengaruh terhadap organisasi lain supaya boleh
mendapatkan sumber tersebut dan ii) Organisasi perlu respons
kepada keperluan dan penawaran organisasi lain dalam
persekitarannya.
Kekuatan sesuatu organisasi dalam kebergantungan kepada
organisasi lain untuk sumber tertentu berfungsi kepada dua faktor
iaitu; i) berapa penting sumber tersebut kepada daya ketahanan
organisasi, dan ii) sejauh manakah organisasi lain mengawal sumber
tersebut.
Sebagai contoh; Industri komputer. Pembuat pc seperti HP, Acer,
Lenovo dan Dell bergantung pada organisasi seperti Samsung,
Nvidia
dan
Intel
yang
membekalkan
cip
memori
dan
microprocessor. Mereka juga bergantung pada rangkaian peruncit
elektronik seperti best buy dan Circuit City yang menyimpan
produk mereka. Dan juga sekolah dan pelanggan korporat yang
membeli komputer mereka dalam kuantiti besar. Apabila terdapat
pembekal yang sedikit dalam membekalkan sumber seperti cip
memori, atau hanya beberapa organisasi yang mengedar dan
menjual produk-produk mereka, syarikat menjadi sangat bergantung
kepada pembekal atau pengedar yang sedia ada. Organisasi seperti
Intel merupakan pembuat cip memori yang paling terkemuka, ini
menjadikan Intel menguasai pembuat komputer yang perlukan cip
tersebut. Semakin tinggi kebergantungan sesebuah organisasi
kepada organisasi lain, semakin lemah organisasi tersebut, dan ini
menjadikan organisasi yang digantung itu semakin berkuasa.
Untuk mengurus saling kebergantungan sumber dan mengawal
sumber terhad, organisasi membangunkan pelbagai strategi.
Perbincangan seterusnya adalah berkait dengan strategi-strategi
yang digunakan bagi mengatasi saling kebergantungan sumber.
.4 Strategi Interorganizational Untuk Mengurus Kebergantungan
Sumber
Untuk mendapat akses kepada sumber adalah tidak menentu dan
bermasalah; sebagai contoh pelanggan sangat terkenal dengan
sikap yang berubah-ubah dan beralih ke produk pesaing. Untuk
mengurangkan kadar ketidakpastian ini, organisasi perlu
menyemak kembali Strategi Interorganizational bagi mengurus
8

saling kebergantungan sumber dalam persekitaran khusus dan

umum.
Dalam
persekitaran
khusus
terdapat
dua
jenis
saling
kebergantungan yang menyebabkan ketidakpastian iaitu;
a) Saling kebergantungan Symbiotic
i. Kebergantungan wujud antara organisasi dan pembekal dan
pengedar organisasi
ii. Sebagai contoh; Intel dan pembuat komputer seperti HP dan Dell
b)

Saling kebergantungan persaingan

i. Kebergantungan wujud antara organisasi yang bersaing
untuk input dan output yang terhad
ii.
Sebagai contoh; HP dan Dell bersaing untuk pelanggan
bagi komputer dan microchip dari Intel yang terkini.

Organisasi boleh menggunakan pelbagai mekanisme perhubungan

untuk mengawal saling kebergantungan simbiotik dan persaingan.
Namun begitu penggunaan mekanisme ini perlukan tindakan dan
keputusan untuk menyelaraskan organisasi yang terlibat. Keperluan
pelarasan ini akan mengurangkan kebebasan organisasi untuk
bertindak bersendirian dan kepentingan sendiri. Sebagai contoh;
katakan HP ingin melindungi bekalan cip , telah menandatangani
kontrak dengan Intel, iaitu persetujuan untuk menggunakan cip dari
Intel sahaja. Apabila ada pengeluar cip yang baru yang menawarkan
harga yang lebih murah, kontrak dengan Intel mewajibkan HP untuk
membayar harga yang lebih tinggi, walaupun berbuat demikian
bukanlah demi kepentingan terbaik HP.
Oleh itu secara umumnya, Organisasi sasarkan untuk memilih
strategi
interorganisasi
yang
menawarkan
paling
kurang
ketidakpastian dan paling kurang kawalan terhadap kerugian .
3.5 4 Strategi
Simbiotik
a)

Untuk

Mengurus

Sumber

Saling

Kebergantungan

Membangun reputasi
Sebuah organisasi boleh membina reputasi yang baik di mata
pelanggan dan pembekal melalui keadilan dan kejujuran,
barangan dan perkhidmatan yang berkualiti tinggi, dan
pembayaran segera bil. Sebuah syarikat yang tidak jujur akan
gagal dalam jangka masa panjang. Membangunkan satu
reputasi yang baik adalah mekanisme rantaian yang paling
kerap digunakan untuk menguruskan kebergantungan
simbiotik. Sebagai contoh; sekiranya sebuah bengkel kereta
mempunyai reputasi pembaikan kereta yang baik dan harga
9

yang berpatutan untuk alat gantian serta kos buruh,

pelanggan akan datang kembali ke bengkel tersebut sekiranya
kereta mereka perlu servis. Organisasi ini sebenarnya telah
mengurus perhubungan dengan pelanggan dengan jayanya.
b)

Co-optasi
Strategi
yang
mengurus
kebergantungan
dengan
meneutralkan kuasa yang bermasalah dalam persekitaran
khusus. Sebuah organisasi yang ingin mengetepikan saingan
boleh memberi mereka kepentingan atau tuntutan dalam
organisasi dengan cuba untuk memuaskan hati mereka.
Sebagai contoh; Syarikat farmasi boleh co-opts pakar
perubatan dengan menaja mereka ke persidangan perubatan,
memberi contoh percuma ubat, dan mengiklankan secara
intensif dalam jurnal perubatan. Ini menjadikan ahli perubatan
merasa simpati kepada minat yang telah ditunjukkan oleh
syarikat farmasi, dan menjadikan mereka (ahli perubatan)
sebagai ahli kumpulan dalam farmasi tersebut.
Cara yang lazim dilakukan dalam berhadapan dengan
pelanggan, pembekal atau pemegang taruh lain yang
bermasalah
terhadap
organisasi,
adalah
dengan
mengkooptasi mereka ke dalam organisasi. Jadikan mereka
pemegang taruh dalaman. Organisasi boleh mengkooptasi
sesuatu kumpulan dengan memberikan mereka peranan
dalam organisasi tersebut. Sebagai contoh; sekolah telah
mengkooptasi ibu bapa dengan menjadikan mereka sebagai
lembaga sekolah atau ahli jawatankuasa guru-ibu bapa.
Orang luar boleh dibawa masuk ke dalam organisasi dengan
menggunakan kepengarahan bercantum ( interlocking
directorate).
Ia
merujuk
kepada
perhubungan
yang
diakibatkan apabila satu pengarah dari satu syarikat menjadi
pengarah kepada syarikat lain. Organisasi yang menggunakan
kepengarahan bercantum sebagai mekanisme perhubungan
menjemput ahli anggota daripada organisasi lain (yang
berkuasa dan penting) menduduki kerusi lembaga pengarah
syarikat.

c)

Pakatan strategik
Pakatan strategik menjadi mekanisme lazim dalam mengurus
saling kebergantungan simbiotik (dan persaingan) antara
syarikat dalam satu negara atau dengan negara lain. Pakatan
strategik merujuk kepada perjanjian yang dilaksanakan oleh
10

dua @ lebih syarikat untuk berkongsi sumber bagi

membangun bersama peluang perniagaan baru. Lebih formal
pakatan, lebih kuat dan lebih tersusun perhubungan dan lebih
kuat kawalan aktiviti bersama. Sebagai contoh; dalam tahun
2005 BMW dan Intel telah membentuk pakatan untuk
mengintegrasikan teknologi Intel ke semua kenderaan BMW.
Cip Intel akan mengurus kesemua aspek cara kenderaan BMW
beroperasi. Begitu juga dengan alat peranti seperti telefon
dan pemain MP3 yang akan dipasang dalam kenderaan
tersebut.
Terdapat empat jenis pakatan strategik iaitu;
i. Kontrak jangka panjang
mengurangkan kos dengan berkongsi sumber atau
berkongsi risiko yang berkaitan dengan aktiviti-aktiviti
seperti pemasaran dan penyelidikan dan pembangunan.
Kontrak, bertulis dan lisan, adalah jenis yang paling
tidak formal dalam pakatan, kerana perhubungan
tersebut hanya dimanterai dengan perjanjian sahaja.
Sebagai contoh kontrak lisan;CEO atau pengurusan
atasan dua syarikat bertemu sewaktu makan tengah
hari dan bersetuju untuk berkongsi maklumat dan idea
berkait
dengan
aktiviti
perniagaan,
seperti
menyelaraskan sistem komputer atau mengubah
keperluan pelanggan.
Contoh untuk kontrak bertulis; Pengeluar bijirin makan
pagi (Kellogg) telah memanterai perjanjian secara
bertulis dengan peladang yang membekalkan jagung
dan beras yang diperlukan. Kellogg bersetuju untuk
membayar sejumlah wang tertentu untuk produk
peladang tanpa mengira kadar harga meningkat
sewaktu hasil dituai.
ii.

Rangkaian
Organisasi berbeza kluster iaitu tindakan diselaraskan
oleh kontrak dan perjanjian berbanding hierarki formal
autoriti. Rangkaian adalah satu kumpulan yang
menyelaraskan
aktiviti-aktiviti
melalui
kontrak.
Rangkaian adalah lebih formal berbanding kontrak
kerana lebih banyak hubungan menghubungkan ahliahli yang berkongsi kecekapan, seperti kemahiran
penyelidikan dan pembangunan. Ahli dalam rangkaian
11

akan menyokong aktiviti antara satu sama lain. Ahli

rangkaian akan menggunakan kemahiran mereka untuk
meningkatkan kecekapan dan mengurangkan kos teras
organisasi
dan saiz. Sebuah syarikat boleh
melaksanakan kerja-kerja reka bentuk dan rakan
rangkaian lain akan menghasilkan produk.
Sebagai contoh; AT & T mewujudkan organisasi
rangkaian dan berhubung dengan rakan serangkaian
supaya mereka dapat menghasilkan mesin penjawab
digital pada kos murah. AT&T secara elektronik
menghantar reka bentuk bahagian-bahagian komponen
baru dan arahan pemasangan untuk produk baru
kepada rakan rangkaian. Rakan rangkaian kemudiannya
menyelaras
aktiviti-aktiviti
untuk
menghasilkan
komponen-komponen dalam kuantiti yang dikehendaki
dan
kemudian
menghantar
mereka
ke
baris
pemasangan akhir.
iii.

Pemilikan minoriti
Pemilikan minoriti berlaku apabila organisasi membeli
kepentingan di antara satu sama lain, membentuk satu
pakatan yang lebih formal berbanding dengan kontrak
dan rangkaian. Pemilikan minoriti menjadikan organisasi
saling bergantung, dan ini menjadikan perhubungan itu
menjalin kerjasama yang erat.
Keiretsu merupakan
sistem berasal dari Jepun. Ianya merujuk kepada
kumpulan organisasi, iaitu setiap daripada mereka
memiliki saham dalam organisasi lain. Kumpulan ini
akan kerja bersama-sama untuk kepentingan kumpulan
untuk pada masa hadapan. Negara Jepun mempunyai
dua jenis keiretsu iaitu; Modal keiretsu untuk
menguruskan hubungan input dan output dan keiretsu
kewangan digunakan untuk mengurus perhubungan di
kalangan syarikat-syarikat yang berlainan, dan pada
kebiasaannya sebuah bank besar di tengah-tengah
syarikat tersebut.
Sebagai contoh modal keiretsu ialah syarikat pengeluar
kereta Toyota. Toyota merupakan pengeluar kereta yang
paling menguntungkan dalam dunia. Kereta yang
dikeluarkan oleh Toyota sentiasa mendapat tempat yang
paling atas dari sudut kebolehpercayaan, dan syarikat
juga mempunyai pelanggan yang setia. Saling
12

kebergantungan syarikat Toyota dengan pelanggan

bukanlah menjadi satu masalah kerana Toyota
mempunyai reputasi yang baik. Salah satu sebab
reputasi yang baik ini adalah cara bagaimana Toyota
mengawal saling kebergantungan input. Oleh sebab
kebolehpercayaan kereta bergantung pada kualiti input,
mengurus perhubungan ini adalah penting dalam
pasaran kereta global. Untuk mengawal input, Toyota
memiliki kepentingan minoriti, 49% dalam kesemua
syarikat yang membekalkan komponen. Disebabkan
ikatan pemilikan formal ini, membolehkan Toyota
mengawal harga yang dikenakan oleh pembekal dan
kualiti produk. Apa yang lebih penting ialah Toyota dan
pembekal kerja bersama-sama untuk tingkatkan kualiti
produk dan kebolehpercayaan. Pembekal komponen
juga bekerja sama dalam proses reka bentuk kereta
yang membawa kepada penemuan cara baru untuk
tingkatkan kualiti dan kurangkan kos komponen.
contoh keiretsu kewangan ialah dominasi bank terbesar,
berfungsi seperti kepengarahan bercantum. Ahli yang
paling dominan dalam keiretsu kewangan pada
kebiasaannya adalah dari syarikat berbeza, menjadi ahli
lembaga pengarah kepada bank dan biasanya juga turut
menjadi ahli lembaga pengarah kepada syarikat lain.
Syarikat-syarikat ini dihubungi dengan pegangan saham
jangka panjang yang diurus oleh bank yang berada di
tengah-tengah keiretsu.
iv.

d)

Usaha sama
Merujuk kepada pakatan strategik di antara dua atau
lebih organisasi yang bersetuju untuk bersama-sama
membangun dan berkongsi pemilikan perniagaan baru.
Usaha sama merupakan pakatan strategik yang paling
formal kerana ahli-ahlinya adalah diikat dengan
perjanjian
formal
secara
undang-undang
yang
dinyatakan hak dan tanggung jawab. Setiap organisasi
akan menghantar pengurus ke syarikat baru.

Pengambilalihan dan gabungan

Penggabungan dan pengambilalihan adalah strategi yang
paling rasmi untuk menguruskan saling kebergantungan
simbiotik (dan persaingan) iaitu dengan pembekal atau
pengedar. Hasil daripada Pergabungan atau pengambilalihan
13

adalah pertukaran sumber dalam organisasi berbanding dari

antara organisasi. Perkara ini juga boleh menghalang kawalan
oleh pembekal atau pelanggan yang berkuasa. Walau
bagaimanapun, penggabungan dan pengambilalihan adalah
mahal, dan masalah yang timbul adalah dalam menguruskan
sebuah perniagaan baru. Strategi ini digunakan jika syarikat
perlu
mengawal
sumber
kritikal
atau
menguruskan
kesalingbergantungan ketara.
Sebagai contoh; Syarikat Shell, pengeluar bahan kimia
terkemuka mempunyai lombong minyak, oleh itu mereka
boleh mengawal harga minyak dan hasil produk petroleum
yang menjadi input penting dalam pengeluaran bahan kimia.
3.6

Strategi mengurus saling kebergantungan persaingan

Organisasi tidak suka kepada persaingan. Persaingan akan
mengancam bekalan sumber terhad dan meningkatkan
ketidakpastian dalam persekitaran khusus. Organisasi boleh
menggunakan empat jenis strategi bagi mengurus saling
kebergantungan persaingan iaitu;

a)

Pakatan sulit dan kartel

Pakatan Sulit merujuk kepada perjanjian sulit antara
pesaing untuk berkongsi maklumat bagi tujuan penipuan
dan menyalahi undang-undang seperti mengekalkan
harga yang tinggi dalam industri cip memori. Kartel
merujuk kepada kumpulan yang menyelaras aktivitiaktiviti pakatan sulit. Pakatan sulit dan kartel
meningkatkan kestabilan dan kekayaan persekitaran
organisasi dan mengurangkan kompleksiti perhubungan
di kalangan pesaing.
Ada setengah pesaing dalam industri boleh membuat
pakatan sulit dengan membentuk satu piawaian dalam
industri. Piawaian industri berfungsi seperti peraturan
kelakuan yang memberitahu pesaing, seperti contoh,
berapa harga yang patut dikenakan, spesifikasi produk
sepatutnya,
atau
berapakah
sepatutnya
tokokan
keuntungan produk. Piawaian industri adalah hasil
daripada kepimpinan harga. Syarikat yang kuat seperti
Samsung dalam produk cip memori berkemungkinan akan
menjadi kepimpinan harga. Mereka akan tentukan harga
untuk produk mereka, dan syarikat yang lemah hanya
14

akan mengikut harga seperti tersebut. Dengan cara ini,

harga industri tetap pada tahap yang tinggi. Organisasi
boleh mengaut keuntungan sekiranya mereka menyelaras
aktiviti berbanding dari bersaing sesama sendiri. Namun
begitu pengguna akan kerugian kerana mereka perlu
membayar pada harga yang tinggi.
b)

Mekanisme perhubungan pihak ketiga

Satu cara tidak langsung untuk menyelaras aktivitiaktiviti melalui satu mekanisme perhubungan pihak
ketiga, sebuah badan kawal selia seperti persatuan
perdagangan yang berkongsi maklumat dan mentadbir
amalan
berdaya
saing.
Interaksi
ini
boleh
mengurangkan perasaan takut bahawa satu organisasi
itu boleh menipu antara satu sama lain. Persatuan
perdagangan juga mempunyai pelbagai sumber
(diperoleh dari ahli organisasi) untuk melobi pihak
kerajaan bagi melindungi kepentingan industri.

c)

Pakatan Strategik
Boleh digunakan untuk mengurus kedua-dua saling
kebergantungan simbiotik dan persaingan. Pesaing
boleh bekerjasama dan membentuk usaha sama untuk
membangunkan teknologi bagi menjimatkan wang,
walaupun mereka dalam persaingan berebut pelanggan
yang sama apabila produk mereka berada di pasaran
nanti.
Sebagai contoh; Apple dan IBM membentuk usaha sama
jangka
panjang
untuk
berkongsi
kos
untuk
membangunkan mikrocip yang boleh menjadikan mesin
mereka sesuai, walaupun dalam pasaran nanti mereka
(Apple dan IBM) akan saling bersaing dalam pasaran
komputer.
Usaha sama juga digunakan oleh organisasi untuk
menghalang kemasukan baru atau merosakkan pesaing
sedia ada. Sebagai contoh; Philips dan Bang & Olufusen,
merupakan dua syarikat utama pengeluar barangan
elektronik telah menandatangani perjanjian untuk
berkongsi pengeluaran dan kemahiran reka bentuk
untuk bersaing dengan pesaing Jepun iaitu syarikat Sony
dan Panasonic.

d)

Pergabungan dan Pengambilalihan

15

Senjata utama organisasi untuk mengurus masalah

saling kebergantungan persaingan (dan simbiotik)
adalah dengan bergabung dengan atau mengambil alih,
sebuah organisasi yang bersaing. Pergabungan dan
Pengambilalihan
boleh
tingkatkan
kedudukan
persaingan syarikat dengan membolehkan syarikat
menguatkan dan membesarkan domain dan tingkatkan
kebolehan untuk keluarkan pelbagai jenis produk dan
memberi perkhidmatan yang lebih baik kepada
pelanggan.
Sesetengah
syarikat
menggunakan
pergabungan dan pengambilalihan untuk menjadi
peniaga tunggal dalam pasaran, iaitu monopoli.
3.7

Teori Kos Transaksi

Strategi Interorganizational menyediakan kawalan ke atas
kuasa-kuasa dalam persekitaran khusus dan umum, dan
syarikat-syarikat besar menggunakan strategi ini untuk
perubahan persekitaran. Teori kos transaksi membincangkan
mengapa dan bila organisasi memilih dan menukar strategi.
Dalam bab 1, kos transaksi ditakrifkan sebagai kos
perundingan, kawalan dan kos mentadbir pertukaran di antara
pekerja. Apabila pekerja kerja bersama-sama, akan terlibat
kos iaitu kos transaksi yang dikaitkan dengan mengawal
aktiviti pekerja. Kos transaksi juga terlibat apabila organisasi
bertukar-tukar sumber dan maklumat. Organisasi akan
berinteraksi dengan organisasi lain apabila mereka ingin
mendapatkan sumber yang diperlukan, mereka perlu
mengawal saling kebergantungan simbiotik dan persaingan.
Menurut teori saling kebergantungan sumber, organisasi
berusaha untuk dapatkan kawalan ke atas sumber dan
meminimumkan pergantungan mereka terhadap organisasi
lain.
Menurut teori Kos transaksi matlamat organisasi ialah untuk
meminimumkan kos pertukaran sumber dalam persekitaran
dan kos mengurus pertukaran di dalam organisasi. Setiap
ringgit yang dibelanjakan oleh organisasi dalam perundingan
atau mengawal pertukaran dengan organisasi lain, atau
dengan pengurus dalam organisasi itu sendiri, merupakan
perbelanjaan yang tidak boleh digunakan untuk menambah
nilai. Oleh itu organisasi akan cuba untuk meminimumkan kos

16

transaksi dan kos birokratik kerana ia mengalihkan kapasiti

produktif.
Terdapat tiga sumber kos transaksi iaitu;
a)

Ketidakpastian persekitaran dan rasional terbatas

Persekitaran bercirikan ketidakpastian dan kompleksiti.
Namun begitu orang mempunyai keupayaan yang
terhad, yang dikenali sebagai rasional terbatas, untuk
memproses maklumat dan memahami persekitaran
mereka. Rasional terbatas menjadikannya pengurusan
transaksi menjadi mahal dalam persekitaran yang tidak
menentu.
Andaikan organisasi A mahu lesen teknologi yang
dibangunkan oleh organisasi B. Kedua-dua organisasi ini
boleh menandatangani kontrak. Walau bagaimanapun,
ketidakpastian akan mengelilingi kontrak ini. Sebagai
contoh, organisasi B ingin mencari cara baru
menggunakan teknologi untuk menghasilkan produk
untuk syarikat mereka sendiri. Disebabkan rasional
terbatas, menulis sesuatu kontrak menjadi sukar dan
terlampau mahal kerana ianya bukan sahaja melindungi
organisasi B yang membangunkan teknologi, tetapi
akan turut juga dinyatakan bagaimana kedua-dua
organisasi itu akan berkongsi faedah daripada teknologi
pada masa hadapan. Dalam keadaan ini organisasi B
akan memilih untuk kerja bersendirian dan bukan
bertukar sumber dengan organisasi A, walaupun
organisasi B pada dasarnya tahu, organisasi akan
mewujudkan lebih nilai melalui pertukaran tersebut.
Untuk
mengurangkan
kos
transaksi,
organisasi
menggunakan mekanisme rantaian formal seperti
pemilikan minoriti.

b)

Oportunisme dan Bilangan Kecil

Kebanyakan orang dan organisasi berkelakuan secara
jujur dan bereputasi baik sepanjang masa, tetapi
terdapat juga orang atau organisasi yang suka
mengambil kesempatan iaitu mereka yang menipu atau
mengeksploitasi
pemegang
amanah
dalam
persekitaran. Sebagai contoh; organisasi telah membuat
kontrak dengan pembekal untuk bahagian komponen
dengan spesifikasi kualiti tertentu. Namun begitu untuk
menjimatkan kos dan wang, pembekal dengan sengaja
17

telah menggantikannya kepada bahan yang lebih

murah, tetapi bil dihantar mengikut harga kualiti bahan
yang lebih tinggi.
Apabila organisasi bergantung pada hanya satu
pembekal atau sebilangan kecil rakan perniagaan, akan
terdapat potensi mereka yang akan mengambil
kesempatan. Hal ini kerana organisasi tidak mempunyai
pilihan pembekal, dan pembekal telah mengambil
kesempatan untuk membekal bahan kualiti yang rendah
bagi mengurangkan kos mereka dan mendapat lebih
keuntungan.
Apabila terdapat prospek akan ada yang mengambil
kesempatan dalam perniagaan, akibat daripada
pembekal yang sedikit untuk organisasi mendapat
sumber, organisasi perlu memperluaskan sumber untuk
berunding, mengawal, dan menguatkuasakan perjanjian
dengan pembekal untuk melindungi organisasi.
c)

3.7.1

Risiko dan Aset Khusus

Aset khusus merupakan pelaburan iaitu dalam
kemahiran, mesin, pengetahuan, dan maklumat yang
menambah nilai kepada pertukaran tertentu, tetapi
tidak pada yang lain. Sebagai contoh; sebuah syarikat
yang membuat pelaburan RM 100 000 terhadap mesin
yang membuat mikrocip untuk mesin IBM hanya
membuat pelaburan terhadap aset tertentu. Keputusan
organisasi untuk membuat pelaburan terhadap aset
tertentu bagi satu perhubungan khusus dengan
organisasi lain dalam persekitaran melibatkan risiko
yang tinggi. Sekali pelaburan dibuat, organisasi akan
terus terikat. Dan sekiranya pihak yang satu lagi cuba
mengeksploitasi perhubungan tersebut dengan berkata,
kami tidak akan membeli produk tersebut hanya kalau
anda menjual dengan harga yang lebih rendah, dari
harga yang ditawarkan, ini menjadikan organisasi
dalam keadaan sukar. Hal ini menjadikan kos transaksi
menjadi tinggi apabila organisasi melihat ada
kemungkinan mereka akan ditipu.

Kos Transaksi dan Mekanisme Perhubungan

Mekanisme hubungan Interorganisasi bergantung kepada kos
transaksi. Kos transaksi rendah apabila;
18

i.
ii.

iii.

Organisasi menukar barangan dan perkhidmatan tidak

khusus
ketidaktentuan adalah rendah, dan
Terdapat banyak rakan pertukaran yang berpotensi

Dalam persekitaran ini, adalah mudah untuk organisasi

berunding dan mengawal perlakuan interorganisasi. Oleh itu
syarikat boleh menggunakan mekanisme hubungan tidak
formal, seperti reputasi dan kontrak yang tidak bertulis.
Kos transaksi meningkat apabila;
i.
ii.
iii.

Organisasi mula untuk menukar lebih khusus barangan

dan perkhidmatan ,
peningkatan ketidaktentuan,
Bilangan rakan pertukaran yang berpotensi menjadi
kurang

Dalam persekitaran sebegini, syarikat merasakan mereka

tidak boleh mempercayai antara satu sama lain, oleh itu
mereka akan mula mengawal dan menggunakan perhubungan
formal, seperti kontrak jangka panjang untuk mentadbir
pertukaran.
Bagaimanakah organisasi akan bertindak sekiranya terdapat
Kenaikan dalam kos transaksi? Menurut teori kos transaksi,
kenaikan dalam kos transaksi boleh membawa kepada
mekanisme hubungan yang lebih formal untuk mendapatkan
kawalan. Mekanisme formal termasuklah pakatan strategik
(usaha sama), pergabungan dan pengambilalihan. Dalam
usaha sama dua organisasi membentuk organisasi ketiga
untuk mengurus urus niaga usaha sama. Dengan
membangunkan organisasi ketiga iaitu kedua-dua rakan usaha
mempunyai pemilikan yang sama akan mengurangkan
dorongan untuk menipu dan mendorong kedua-dua organisasi
untuk menambah nilai. Rakan-rakan penggabungan mencari
kejayaan bersama kerana satu firma memiliki yang lain. Teori
kos transaksi menyifatkan pengubahan dari perhubungan
kurang formal kepada hubungan yang lebih formal adalah
untuk mengurangkan kos transaksi.
3.7.2 Kos birokratik
Sekiranya mekanisme perhubungan formal merupakan cara
paling berkesan untuk meminimumkan kos pertukaran,
19

mengapakah organisasi tidak menggunakan mekanisme ini

sepanjang masa? Ini adalah kerana mekanisme hubungan
formal hanya mengurangkan kos transaksi tetapi tidak
menghapuskan kos mengurus transaksi. Pengurus masih perlu
berunding, mengawal dan mentadbir pertukaran pekerja
dalam organisasi. Kos transaksi dalaman dikenali sebagai kos
birokratik
iaitu dibezakan dengan kos transaksi yang
digunakan dalam pertukaran antara
organisasi dan
persekitaran. Integrasi dan komunikasi bukan sahaja sukar
dicapai tetapi juga melibatkan kos yang mahal. Hal ini kerana
pengurus perlu menghabiskan masa dalam mesyuarat
berbanding mewujudkan nilai. Oleh itu mengurus struktur
organisasi adalah masalah kompleks dan melibatkan kos yang
tinggi dan akan menjadi lebih kompleks apabila organisasi itu
berkembang.
3.7.3 Menggunakan Teori
Strategi Interorganization

Kos

Transaksi

untuk

Memilih

Teori kos transaksi mempertimbangkan kos mekanisme

perhubungan dan membuat ramalan bila dan mengapa
sesuatu strategi itu harus dipilih. Teori kos transaksi
membantu
pengurus
untuk
memilih
strategi
interorganizational dengan membolehkan pengurus untuk
meletak pemberat kepada penjimatan yang dicapai dalam kos
transaksi dengan menggunakan strategi perhubungan
tertentu terhadap kos birokratik dalam mengendalikan
mekanisme perhubungan. Apabila memilih satu strategi,
pengurus mesti:
i.
ii.
iii.
iv.

Mengenal pasti sumber-sumber dan tahap kos urus

niaga;
anggaran
penjimatan
daripada
menggunakan
mekanisme perhubungan yang lain;
anggaran kos birokrasi, dan
Pilih mekanisme perhubungan yang memberikan
penjimatan transaksi kos tertinggi pada kos birokratik
paling rendah

Teori Kos transaksi mencadangkan bahawa mekanisme

perhubungan formal sesuai apabila kos transaksi adalah
tinggi. Jika tidak, mekanisme tidak formal lain dengan kos
birokratik yang lebih rendah harus dipilih.

20

3.7.4 3 mekanisma perhubungan untuk

birokratik dan meminum kos transaksi

elakkan

kos

a)

Keiretsu
Keiretsu merupakan sistem yang diperkenalkan oleh
negara Jepun. Ia menawarkan manfaat pemilikan tanpa
kos. Toyota mempunyai kepentingan minoriti dalam
organisasi
pembekal
untuk
mengawal
dan
mengurangkan ketidakpastian, tetapi tanpa pemilikan
dan kos pengurusan. Hal ini mampu untuk mengawal
secara besar-besaran terhadap perhubungan pertukaran
dan mengelak kos birokratik pemilikan dan ambil
kesempatan.

b)

Franchising
Franchais merupakan perniagaan yang berkuasa untuk
menjual produk syarikat di kawasan tertentu. Francais
menjual hak penggunaan sumber (nama dam sistem
operasi) sebagai pulangan untuk flat fee atau
perkongsian untung. Francais menyediakan input
kepada pemegang francais, yang membuat pertukaran
dengan pelanggan. Perhubungan ini adalah hubungan
simbiotik. Francais memberikan hak kepada francaisi
kerana kos birokrasi menguruskan perniagaan mereka
terlalu tinggi. Sebuah organisasi mengambil kira kos
transaksi apabila membuat keputusan mengenai
pengedaran produk. Bagi produk yang kompleks,
syarikat akan mempunyai kawalan rasmi ke atas
francaisi atau pusat pengedaran. Pengeluar kereta
mengawal francais pembaikan auto, tetapi produk
seperti kedai runcit memerlukan kawalan yang kurang
dan boleh dijual melalui peruncit.

c)

Outsourcing
Satu lagi strategi untuk menguruskan kebergantungan
ialah melalui outsourcing. Keputusan untuk membuat
atau outsource produk bergantung kepada sama ada
nilai melebihi kos birokrasi. Contoh outsourcing ialah
mengambil sebuah syarikat untuk mengendalikan
rangkaian komputer organisasi atau mengedar produk
organisasi berbanding organisasi mengedar sendiri.
Pendekatan kos transaksi mempertimbangkan mengapa
dan
bagaimana
organisasi
memilih
mekanisme
perhubungan yang berbeza bagi mengurus saling
21

kebergantungan. Ia meningkatkan kebolehan kita untuk

memahami proses yang digunakan oleh organisasi
untuk mengurus persekitaran bagi meningkatkan
peluang mereka untuk berkembang dan bertahan.
Mekanisme yang optimum akan mengurangkan kos
transaksi dan birokrasi.

22