EAD

Cultura e Mudana
Organizacional

1. OBJETIVOS
Compreender a importncia da cultura organizacional.
Identificar os processos que provocam o desenvolvimento da identidade cultural organizacional, bem como a
existncia das subculturas.
Abordar o conceito de mudana organizacional e suas implicaes na vida organizacional.

2. CONTEDOS

Significado conceitual de cultura organizacional.

O papel da socializao no ambiente organizacional.
Subculturas organizacionais.
Fatores relevantes para pesquisa da cultura organizacional.
Mudana organizacional: caracterizao, desafios e gesto.

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3. ORIENTAES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, importante que
voc leia as orientaes a seguir:
1) Reveja o Esquema de Conceitos-chave, especificamente
a figura representada pelo ambiente interno das organizaes, para visualizar a abordagem que se inicia nesta
unidade e continua na prxima.
2) Reflita sobre os conceitos estudados, pois alm de possibilitar-lhe o crescimento pessoal e profissional, far com
que imagine uma aplicao prtica.
3) Para propiciar o aprendizado dos conceitos, estabelea
uma relao da sua prpria vida com as diversas organizaes nas quais voc est integrado, uma vez que esta
unidade privilegia a anlise dos fatores relevantes sobre
cultura organizacional.
4) Com o objetivo de ampliar seus conhecimentos sobre
as organizaes, faa leituras complementares, tendo
como base os livros indicados no tpico Referncias Bibliogrficas, assim voc poder avaliar sua experincia
prvia nos temas abordados.
5) interessante conhecer as autoras Rosa Maria Fischer
e Maria Teresa Leme Fleury, que coordenaram uma das
mais importantes coletneas sobre cultura organizacional, o livro Cultura e Poder nas Organizaes, pela Editora Atlas. Logo depois, vem uma breve apresentao
das autoras que inspiram muitos estudiosos pelo Brasil
e pelo mundo.
Rosa Maria Fischer

Professora titular da Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo; com livre-docncia pela Faculdade de Administrao, doutorado
em Cincias Polticas e mestrado em Cincias Sociais
pela Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas da Universidade de So Paulo (imagem disponvel em: <http://www.fea.usp.br/feaadm/media/usuario/
img_1238527578.jpg>. Acesso em: 25 jan. 2012. Texto
adaptado do site disponvel em: <http://www.fea.usp.br/
perfil.php?u=70&tab=adm&i=27>. Acesso em: 28 jan.
2011).

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Maria Teresa Leme Fleury

diretora da EAESP - Escola de Administrao de So

Paulo da Fundao Getulio Vargas e professora da FEA/
USP. Foi diretora e vice-diretora da FEA/USP (1998 a
2006); tem sido Visiting Schollar no IFM University of
Cambridge, IDS University of Sussex, IDE, em Tokyo,
professora visitante da ESSEC, Frana; foi do Comit
Assessor do CNPq. Atualmente diretora da ANPAD e
membro de Coordenao da FAPESP (imagem disponvel em: <http://www.fgv.br/eaesp/curriculo/fotos_professores/302233.jpg>. Acesso em: 25 jan. 2012. Texto
adaptado do site disponvel em: <http://eaesp.fgvsp.br/
docentes/mtereza.fleury>. Acesso em: 25 jan. 2012).

4. INTRODUO UNIDADE
Nas unidades anteriores, voc pde situar as recentes transformaes sofridas no mundo do trabalho, em que as novas diretrizes da acumulao de capital foram pautadas pela flexibilizao
da produo, dos padres de consumo e dos processos de trabalho. Tais fatores, desencadearam insegurana, precarizao do trabalho e altos ndices de desemprego.
Desse modo, se na unidade anterior o foco foi a problemtica do trabalho, nesta Unidade 3, esta nfase desloca-se para o contexto interno das organizaes, por meio da abordagem do conceito de cultura organizacional em suas mltiplas configuraes.

5. A CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional um tema fundamental para a
compreenso da dinmica interna das organizaes, pois integra
de forma particular a cultura presente na sociedade mais ampla.
Nessa direo, partimos do seguinte conceito de cultura:
trata-se de uma rede de concepes, normas e valores, que so
to tomados por certos que permanecem submersos vida organizacional [...] (FLEURY; FISCHER, 1996, p. 19).
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Shein (apud FLEURY; FISCHER, 1996, p. 20), um autor fundamental para aprofundamento desse tema, formulou a seguinte
definio:
Cultura organizacional o padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo
de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de
integrao interna e que funcionaram suficientemente bem a ponto de serem consideradas vlidas e, por isso, de serem ensinadas
a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relao a estes problemas.

Como ocorre a socializao? Esse processo social, que cria e

mantm a cultura, assim como acontece na sociedade circundante
(a organizao), tambm recorrer a formas culturais que reforam a identidade e a integrao do grupo. Exemplos de formas
culturais: os ritos, os rituais, os mitos e as histrias.
Nesse sentido, a cultura organizacional ter seus heris, que
sero lembrados em situaes especficas da organizao. Como
exemplo, podemos citar os fundadores da organizao. De acordo
com os pesquisadores da rea, esses indivduos constituem-se em
elementos centrais na compreenso de uma cultura organizacional, uma vez que so responsveis por moldar padres culturais
que vo determinar de forma significativa os rumos da trajetria
da organizao, seja ela uma empresa, uma organizao no governamental, ou, at mesmo, uma empresa estatal.
Isso possvel, pois eles esto presentes nas principais situaes da empresa, ou seja, conduzem-na em seus primeiros passos,
acabando por desenvolver formas prprias de enfrentar tanto os
pequenos obstculos e os problemas cotidianos, quanto os grandes desafios, como a prpria sobrevida da organizao. Por tais
razes, transmitem sua viso de mundo e, consequentemente, o
papel de "sua" organizao no mundo.
importante mencionar o papel dos ritos na organizao,
sendo utilizados para a entrada, a integrao e a sada dos membros. A demonstrao do papel dos ritos tem como objetivo percebermos o que todos ns experenciamos na prtica, quando,

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por exemplo, passamos pelos diferentes ritos nos processos de

admisso numa organizao (provas, entrevistas, dinmicas, treinamentos etc.) e nos processos de demisso ou sada em razo
da aposentadoria. Da mesma forma, na vida cotidiana (externa
organizao) existem os ritos de passagem.
Para entender melhor sobre esse assunto, leia o texto seguinte:
Os rituais de passagem segundo adolescentes

Para melhor compreenso do significado do termo Ritos de Passagem, podem

ser definidos pelas cerimnias que marcam a passagem de um indivduo ou grupo de uma fase do ciclo para outra. Logo, a vida corresponde a um processo
contnuo e sucessivo de rituais de passagem, que podem ser verificados: no
desmame, no incio da socializao, ao termino da infncia para a adolescncia,
no incio do climatrio das mulheres e demais passagens vitais que se apresentam intrnsecas na prpria natureza humana, que se iniciam desde o nascimento
e terminam com a morte. Tais feitos so, na sua maioria, acompanhados de atos
especiais que marcam o indivduo, dando condies de transpor e iniciar uma
nova etapa. Assim, os rituais e cerimnias distinguem-se das demais atividades
societrias por serem realizados de maneira formal, seguindo padres estabelecidos pela tradio. Distinguem-se, tambm, por sua natureza simblica e por
se realizarem em ocasies especficas e perodos determinados. Logo, podemos
entender o ritual como um tipo de linguagem, um modo de dizer coisas, na medida em que no s incorpora, mas expressa concepes e valores sociais, religiosos, polticos, econmicos importantes para a sociedade que o pratica (Texto
adaptado de BRETAS et al., 2012).

Assim, as organizaes tm formas padronizadas de comportamentos sociais especficos, que exigem de ns, ao entrar nessas
dinmicas culturais, preparo, estudos e capacitaes adequados.
Portanto, o processo de entrada de um novo empregado qualificado em cursos e estgios nem sempre ser o mesmo em outras
empresas que atuam no mesmo ramo.
Seguindo esse exemplo, podemos recordar as situaes na
qual mudamos apenas de departamento e percebemos que, embora a cultura da empresa predomine, h nuanas culturais que
tambm se alteram com essa mudana. Tal fato tambm ocorre
quando um funcionrio muda de funo, por exemplo, o auxiliar
administrativo que se torna gerente.
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Esse fenmeno denominado de subcultura organizacional,

ou seja, caracteriza os grupos com funes ocupacionais semelhantes, ou a sua integrao em determinado setor. Por exemplo,
a subcultura desenvolvida por mdicos que se diferencia da existente entre os enfermeiros, ou ainda do setor administrativo de
um hospital.
Em uma mesma empresa, h diferena entre a subcultura do
setor de informtica (os famosos CPDs) e a do de marketing, porm os especialistas alertam que, mesmo com a riqueza de subculturas existentes em uma organizao, a vivncia de experincias
comuns abrange todo o grupo. Assim, a cultura organizacional prevalece sobre as subculturas das unidades. Portanto, a subcultura
no colide com a identidade cultural da organizao no seu todo.

6. A CULTURA DE UMA ORGANIZAO

No existem frmulas prontas e acabadas no trabalho de
pesquisa, mas existem recursos metodolgicos a que as cincias
sociais recorrem para o estudo de grupos, instituies e organizaes formais.
Quando pesquisamos a cultura organizacional, preciso explorar alguns pontos fundamentais, como pontuam as pesquisadoras Maria Teresa Fleury e Rosa M. Fischer (1996):
1) Histrico das organizaes: em primeiro lugar, necessria a recriao do que a autoras chamam de biografia organizacional, ou seja, um estudo da fundao, do
contexto histrico, do fundador, dos incidentes crticos
enfrentados pela organizao, bem como dos valores a
preservar e a questionar.
2) Processo de socializao dos novos membros: importante para a reproduo do universo simblico dos indivduos na organizao, no qual so inseridos os valores,
os comportamentos e os rituais, tanto de incluso como
de excluso.

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3) Polticas de recursos humanos: essas polticas devem se

empenhar em desvendar os dogmas e os ritos, tanto os
implcitos como os explcitos nos padres culturais. Por
exemplo, no Brasil, em consequncia de a escravido
ser relativamente recente, muitas empresas, legalmente institudas, agem em relao a seus funcionrios com
atitudes prprias da cultura escravocrata colonial, embora o discurso seja outro.
4) Processos de comunicao: consistem na transmisso
do universo simblico por meios orais e escritos, mediante comunicados, boletins ou jornais internos, visando no s disseminao da informao, mas tambm
ao reforo da conservao ou mudana dos padres
culturais.
5) Organizao do processo de trabalho: refere-se forma de organizao hierrquica (em geral, representada
por organograma), a fim de mapear como se estrutura
o poder organizacional. E, tambm, visa relao desse
poder com o componente tecnolgico, ou seja, a base
material (composta por equipamentos, ferramentas) da
produo.

7. MUDANA ORGANIZACIONAL
Nos tpicos anteriores foi tratado do processo cultural organizacional, no qual diversos fatores contribuem para a construo
da identidade corporativa de uma organizao, dando continuidade compreenso dessa dinmica, nesta parte, vamos aprofundar
o fenmeno da mudana organizacional, visando caracteriz-la e
refletindo sobre os desafios para sua gesto.
Assim, mudanas, nas organizaes, constituem desafios
constantes para gestores, consultores e estudiosos. Com base nessa constatao, vale questionar:
1) Qual o significado da mudana no contexto social e organizacional?
2) Que tipos de mudanas ocorrem nas organizaes?
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3) fcil implantar mudanas nas organizaes?

4) Como lidar com a resistncia mudana?
Caracterizando as mudanas sociais e organizacionais
Dando incio caracterizao, vale mencionar o significado
da prpria palavra mudana. Assim, podemos perguntar: O que
mudana? Em sntese significa passar de uma situao a outra,
quer seja em termos pessoais ou de grupo (DIAS, 2008), portanto,
em coletividades ou organizaes.
Partindo-se da compreenso do significado de mudana,
faz-se necessrio abordar o conceito sociolgico de mudanas sociais. Assim, define-se mudana social como:
Toda a transformao observvel no tempo, que afeta, de maneira
que no seja provisria ou efmera, a estrutura, ou o funcionamento da organizao social de dada coletividade e modifica o curso de
sua histria. a mudana de estrutura resultante da ao histrica
de certos grupos no seio de dada coletividade (ROCHER apud LAKATOS, 1999, p. 298).

Para entendermos melhor essa conceituao, Dias (2008)

complementa sintetizando em quatro principais aspectos no que
consiste uma mudana social:
1) Constitui a passagem de uma situao pessoal, grupal e
social para outra.
2) Supe uma modificao de valores, atitudes e condutas
dos seres sociais que vivenciam mudanas.
3) A mudana fruto de aes de sujeitos sociais (indivduos, grupos, organizaes) em um tempo e um espao determinado. Portanto, trata-se de mudana determinada
por um contexto social.
4) Toda mudana implica desaprender, ou seja, desestruturar conhecimentos, condutas e velhos padres e, alm
disso, adotar, exercitar e internalizar novas condutas e
padres.
Para que voc entenda melhor esse conceito de mudana
social, Lakatos (1999) exemplifica situaes nas quais as mudan-

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as sociais foram determinadas por fatores naturais (geogrficos e

biolgicos), sociais e culturais:
1) Fatores naturais que ocasionam fatores geogrficos: cataclismos, inundaes, secas, ciclones, furaces, maremotos, terremotos, erupes vulcnicas, entre outros
que podem alterar, de forma transitria ou permanente,
a organizao ou a estrutura de uma comunidade, ocasionando migraes, extino, reconstruo ou fundao de novas cidades.
2) Fatores biolgicos: epidemias, elevao da taxa de natalidade ou mortalidade, miscigenao de grupos tnicos,
entre outros fenmenos do gnero, do origem a transformaes sociais, nos mais diversos setores da sociedade, afetando o modo de vida da populao.
3) Fatores sociais: guerras, invases e conquistas, assim
como luta de classes e revolues alteram as estruturas
sociais, modificando o status de naes. Ao mesmo tempo em que esses fatores so portadores de inovaes tecnolgicas, eles podem, tambm, escravizar povos, afetar
negativamente o meio ambiente e destruir culturas.
4) Fatores culturais: de acordo com Lakatos (1999), as
descobertas cientficas alteram a mentalidade e abrem
novas perspectivas em todos os campos da vida social.
Segundo essa autora, para muitos socilogos, as mudanas tecnolgicas so os fatores bsicos das mudanas
sociais. Outro fator cultural importante consiste no desenvolvimento de aspectos intelectuais embasados nas
transformaes das ideias e valores, o que favorece a
expanso da filosofia, a difuso de religies e ideologias.
5) Para percebermos o impacto dessas transformaes,
vale lembrar os movimentos ideolgicos causadores de
profundas alteraes sociais (em alguns casos, positivas,
e em outros, negativas), como: o papel dos ideais abolicionistas na libertao dos escravos; a ideologia nazista
e o antissemitismo que alimentaram a Segunda Guerra
Mundial; a divulgao do feminismo que redundou (a
partir do sculo 19) na maior participao das mulheres
no mercado de trabalho, na poltica e no ensino superior.
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Assim, como definio sinttica de mudana social: trata-se de [...] qualquer alterao nas caractersticas culturais, estruturais, demogrficas ou ecolgicas de um sistema social" (DIAS,
2008, p. 219).
Passamos agora a entender o significado de mudana organizacional. Inicialmente, preciso destacar que, embora ocorram
num setor especfico da sociedade, as mudanas organizacionais
tambm so consideradas pela Sociologia como um tipo de mudana social.
Isso posto, voltamos a perguntar: O que significa o termo
mudana organizacional?
Conforme aponta Dias (2008), a mudana numa organizao
abrange mltiplas dimenses no interior dela e, nessa direo,
"[...] a mudana organizacional pode ser definida como sendo a
introduo deliberada de novas formas de pensar, atuar e operar
em uma organizao" (SCHALK et. al. apud DIAS, 2008, p. 220).
Entender o significado das mudanas organizacionais tornou-se um imperativo para os integrantes de todas as hierarquias
de uma organizao, no apenas para aqueles que pertencem a
cargos de direo, em razo das profundas mudanas ocorridas
no final do sculo 20. Tais mudanas continuam a ocorrer, especialmente, no campo das novas tecnologias da informao e da
comunicao, por meio do avano da informtica e do advento da
internet, bem como do aprimoramento da biotecnologia.
Conjuntamente ao desenvolvimento tecnolgico, as transformaes nas estruturas sociais tambm afetam as organizaes
por conta das expectativas e das necessidades de seus pblicos.
Segundo Dias (2008), desse modo, quer sejam empresas, ou organizaes no governamentais, ou, ainda, administraes pblicas, todas veem-se submetidas a intensas presses por mudanas,
para enfrentar as novas realidades do ambiente externo no qual
esto imersas.

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Dias (2008) aponta que esse movimento global para as organizaes visvel, causando impacto profundo nas relaes entre as pessoas e entre estas e as organizaes. Isso observado,
at mesmo, entre os integrantes de uma organizao, visto que as
organizaes j no podem enfrentar essas novas situaes baseando-se em antigas expectativas e lealdade de seus membros. A
perspectiva que as pessoas tenham mais autonomia em relao
s organizaes, priorizando a busca de atividades que tragam satisfao pessoal.
Desse modo, estamos atravessando um perodo histrico
em que a mudana a caracterstica principal de qualquer organizao, integrando seu funcionamento normal. Assim, nenhuma
organizao escapa da necessidade de mudar, o que torna as mudanas cada vez mais naturais e inevitveis.
Conclui-se que, de acordo com diversos pesquisadores, as
causas principais da mudana organizacional so: busca pela adaptao ao meio ambiente externo, melhoria (ou manuteno) dos
resultados e maior flexibilidade nas operaes.
Para que o processo de mudana alcance seus objetivos,
importante salientar que ela dever ser a menos traumtica possvel, implantando-se de forma gradativa, a fim de administrar os
riscos e o impacto sobre todos os subsistemas que compem a
organizao.
De acordo com Dias (2008), outros cuidados a serem levados
em conta no processo de gesto da mudana organizacional so
as peculiaridades da organizao, como o tamanho dela, a regio
geogrfica na qual est inserida, o ramo de atuao e as variveis
do ambiente externo.
Nessa direo, no prximo subtpico, sero abordadas as
dificuldades para implementao das mudanas organizacionais
e quais medidas devem ser tomadas para facilitar esse processo.
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A resistncia e a implantao das mudanas organizacionais

Uma das principais dificuldades encontradas na gesto das
organizaes em face das mudanas a resistncia de seus integrantes, visto que, para muitos profissionais e pesquisadores desse assunto, trata-se de uma resistncia que todo ser humano apresenta para sair da chamada zona de conforto.
Fischer (1992) adverte que, na verdade, no se pode tratar
a resistncia mudana como uma questo genrica. Para essa
autora, a questo mais complexa do que isso:
[...] porque se as premissas bsicas da cultura da organizao permanecem vlidas, ou suficientemente internalizadas, mesmo as
propostas de indiscutvel qualidade tcnica e de prioridade estratgica no se viabilizam. Os agentes organizacionais reagiro para
evitar as transformaes que se lhes apresentam como uma ruptura dessa profunda identidade com a organizao e uma negao
de valores estabelecidos que lhes transmitiam sentimento de segurana e coeso (FLEURY; FISCHER, 1996, p. 68).

Por esse motivo, dedicamos esta parte para analisar a forma como a gesto das organizaes enfrenta o desafio de propor
mudanas planejadas, que levam em conta as especificidades da
organizao.
Inicialmente, importante lembrar, como nos alerta o socilogo Reinaldo Dias (2008, p. 217): [...] as organizaes so sistemas abertos. Qualquer empresa est aberta a muitas ameaas e
oportunidades em seu ambiente". Nesse cenrio, o autor acrescenta que
[...] as organizaes so afetadas por inmeros fatores, tornando-se a mudana um processo cada vez mais entendido como crucial
para sua sobrevivncia em tempos de incerteza, trazido pela intensificao do processo de globalizao e da revoluo tecnolgica
[...] (DIAS, 2008, p. 217).

Um desafio impe-se s organizaes: como combinar a

necessidade de mudana a fim de manter a competitividade e,
portanto, manter a sintonia com as necessidades do ambiente
externo e, ao mesmo tempo, manter uma relativa estabilidade e
previsibilidade interna.

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Essa segunda condio pode provocar a chamada resistncia

mudana entre os membros por diversos temores quanto s possveis ameaas, na situao vivida pelas pessoas envolvidas. Dias
(2008) sintetiza as principais barreiras, ou seja, o que no se deve
fazer na gesto de um processo de mudanas:
1) Quando a administrao d um enfoque excessivo aos
custos, desprezando a importncia de uma mudana
qualitativa, como, por exemplo, o aumento da motivao dos integrantes ou da satisfao dos clientes.
2) A no percepo dos benefcios, ou seja, muitas vezes,
no se esclarece a todos os integrantes os aspectos positivos e os desafios que emergiro como consequncia
das mudanas.
3) A falta de coordenao e cooperao resultante, muitas
vezes, da fragmentao organizacional e dos conflitos
preexistentes.
4) Estmulo ao sentimento de incerteza. Em termos individuais, muitos membros da organizao temem a incerteza que vem associada mudana. Visando evitar tal
situao, necessria uma comunicao constante para
que os integrantes conheam o processo e se inteirem
do impacto em seus postos de trabalho.
5) Ao lado da incerteza, em mudanas malconduzidas, os integrantes podem temer perdas (de autoridade, status ou
de seu prprio trabalho). Isso ocorre quando a mudana
no cuidadosa e gradativa, pois, nesse processo, todos
os membros devem participar tanto quanto seja possvel.
Assim, uma gesto cuidadosa de processos de mudanas organizacionais deve criar um ambiente de confiana e cooperao
e, para isso, deve eliminar as resistncias s mudanas, a fim de
que essa gesto tenha xito. Dias (2008) sintetiza aspectos importantes que facilitam a implantao e a fluidez da mudana organizacional. Vale mencionar alguns desses pressupostos:
1) Toda mudana , fundamentalmente, um processo poltico envolvendo relaes de poder, sendo necessrios
acordos e parcerias para facilitar sua implantao, tanto
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dentro como fora da organizao. Assim, pelo fato de se

tratar de uma ao poltica, haver sempre aqueles que
so contra e os que so favorveis.
2) fundamental uma equipe de trabalho que deve ser
formada especificamente para conduzir o processo de
mudana, com uma liderana explcita, constituindo-se,
desse modo, em um referencial concreto e acessvel.
3) Qualquer processo de mudana leva tempo para ser absorvido pelo conjunto da organizao, mesmo sendo pequena. Desse modo, deve-se considerar que o seu prolongamento inevitvel.
4) Torna-se essencial que o clima organizacional seja positivo, e para obt-lo, a gesto deve aprimorar as formas
de comunicao interna, minorando, assim, os boatos.
Nesse sentido, Shein (apud FLEURY; FISCHER, 1996) alerta
que, alm da resistncia a mudanas (pelas possveis perdas e riscos a que estaro expostos, tanto a organizao como os seus integrantes), os padres culturais organizacionais devem ser levados
em conta, visto que esses podem constituir o verdadeiro obstculo
s mudanas transformadoras, pois neles reside a essncia da cultura organizacional. Pode-se afirmar que esses padres culturais
organizacionais:
[...] residem nas premissas subjacentes onde se originam tanto os
valores quanto o comportamento, as quais referendam as autoridades consideradas legtimas, mantm os mitos e os smbolos que
fortalecem a coeso e definem sistema de poder e de comunicao
vigentes (FLEURY; FISCHER, 1996, p. 68).

Fischer conclui advertindo que essas premissas bsicas (mencionadas por Shein) no surgiram casualmente, mas constituem
produto de um processo de aprendizado social ocorrido no bojo
da luta da organizao, a fim de ocupar seu espao no ambiente.
De acordo com Fleury e Fischer (1996), tais premissas bsicas (ideias, valores, preceitos e aes) garantiram-se para manter,
resguardar e engrandecer as organizaes, de forma que os agentes organizacionais passaram a defender (de quaisquer crticas ou
dvidas) essas premissas, visto que, ao longo do processo de so-

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cializao, foram internalizadas a ponto de indivduos ou grupos

operarem com elas, sem se aperceberem conscientemente de que
estas esto na base de suas aes e decises.
Segundo Dias (2008), assim como Fleury e Fischer (1996),
vale ressaltar que qualquer processo de mudana deve ser bem
planejado e organizado, devendo comear por um diagnstico da
situao, da proposio de um plano de mudana que se torne
conhecido pelo conjunto da organizao.

8. E A CULTURA DE FORA?
Como a cultura da sociedade circundante atua na empresa?
A abordagem realizada neste captulo sobre cultura organizacional
no tem como objetivo defender a ideia de que as organizaes so
organismos culturais autnomos, haja vista que essa autonomia
relativa, pois, essas culturas organizacionais so inventadas e desenvolvidas no bojo dos processos culturais da sociedade mais ampla.
Para exemplificar esse raciocnio, vamos utilizar o universo
das empresas, de acordo com outro autor importante na rea, Pags (1987), que destaca que as relaes com o universo circundante se do de duas formas:
As relaes da empresa clssica apoiam-se nos padres
culturais da famlia, da religio e da escola para reforar a
integrao interna. Ento, a organizao aproveita o processo de socializao que ocorre externamente, realizado
por outras instituies sociais.
As relaes da organizao hipermoderna, ou seja, aquela que conjuga alta tecnologia e tcnicas sofisticadas de
gesto que propem a construo de um lugar autnomo
de produo simblica e, assim, cria uma ideologia to
forte quanto a circundante, constituindo um mundo prprio. Cria-se, portanto, um ambiente propcio autopersuaso do funcionrio, resultando na prpria subjugao.
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Para os crticos dessa perspectiva, essa integrao ideolgica tem em vista o reforo da dominao, como, por
exemplo, o termo colaborador substitui o termo trabalhador ou funcionrio, embora juridicamente continue vinculado empresa por contrato de trabalho; culturalmente procura-se utilizar como estratgia essa denominao,
que at acaba por fazer com que o trabalhador seja mais
um na linha de frente da demisso.
Concluindo, a cultura organizacional no se desvincula da
cultura dominante, assim, a autonomia das unidades organizacionais relativa, uma vez que so influenciadas pela cultura externa,
e, simultaneamente, tambm podem influenciar ou mesmo provocar alteraes na cultura da sociedade em que esto inseridas.

9. QUESTES AUTOAVALIATIVAS
Confira, a seguir, as questes propostas para verificar o seu
desempenho no estudo desta unidade:
1) Depois de ler esta unidade, voc compreende como uma cultura organizacional formada e como se consolida?
2) Descreva, em poucas palavras, grupos que representaram subculturas organizacionais presentes em suas experincias em empresas.
3) Compartilhe com os colegas experincias vividas por todos quando passaram por mudanas organizacionais no local de trabalho ou em outro tipo de
organizao (pode ser escola, associao, instituio religiosa etc.).
4) Pesquise em sites ou blogs de grandes empresas o papel dos fundadores na
construo e no fortalecimento de uma cultura organizacional, determinante para o sucesso do empreendimento.

10. CONSIDERAES
Nessa unidade foi apresentado o significado conceitual do
termo cultura organizacional, visando identificar os processos que
provocam o desenvolvimento e a consolidao da identidade cul-

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tural organizacional. Foi apresentado como se forma e se consolida essa cultura organizacional e quais os fatores relevantes para a
melhor compreenso desse processo.
Com essa finalidade, tratou-se o papel da socializao no
ambiente organizacional, bem como a existncia das subculturas
organizacionais e outros fatores relevantes para pesquisa de cultura organizacional que devem ser levados em conta por pesquisadores e todos aqueles envolvidos no universo organizacional.
Nesse contexto, o tema da mudana organizacional foi tratado como um fenmeno intrnseco s organizaes que implica
um conhecimento de seus processos para a adoo de estratgias
mais eficazes de gesto necessrias tanto para situaes nas quais
a mudana for programada ou mesmo inevitvel.
Assim, a compreenso do contedo dessa unidade fundamental para o melhor entendimento dos conceitos desenvolvidos
na prxima unidade, pois, daremos continuidade ao universo organizacional por meio do conceito sociolgico de estrutura social aplicado s organizaes, bem como, das especificidades do fenmeno
do poder organizacional por meio de sua conceituao e tipologia.

11. E-REFERNCIA
Site pesquisado
BRETAS, J. R. S. et al . Os rituais de passagem segundo adolescentes. Acta paul.
enferm., So Paulo, v. 21, n. 3, 2008. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0103-21002008000300004&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso
em: 26 jan. 2012.

12. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERNARDES, C. Sociologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 2001.
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