menjadi perlu untuk melakukan hal ini, manajer proyek perlu berhati-hati

untuk tidak menjadwalkan seseorang untuk hari yang panjang - I6 jam per
hari untuk jangka waktu yang lama. Akhirnya sesuatu yang pasti akan
memberikan. Bahkan jika itu bukan proyek yang menderita kerugian. apakah
manajer proyek ingin bertanggung jawab untuk ini? Bahkan, skema lembur
tersebut harus dibatasi sesuatu yang kurang dari mengatakan 10 jam per
hari. Jika jam melampaui ini, produktivitas menderita, dan biaya bisa lebih
Lime atau dolar untuk memperbaiki kerusakan dari itu sangat berharga.
Cara lain untuk memecahkan masalah penjadwalan akan menghilangkan
beberapa ruang lingkup proyek. Hal ini tentu dapat menghemat waktu. Tapi
sebelum melakukan ini, PM harus memeriksa dengan stakeholder kunci
untuk memastikan bahwa mereka dapat hidup dengan lingkup berkurang.
Jika tidak waktu yang dibutuhkan untuk membangun dalam materi dihapus
bahkan mungkin melebihi persyaratan asli.
Kita bisa melihat ke dalam memperpendek kegiatan jalur kritis. Jalur kritis
adalah jalur terpanjang: jika jadwal terlalu lama untuk menyelesaikan
dengan tanggal jatuh tempo, maka akan diperlukan untuk memperpendek
itu Memperpendek kegiatan yang tidak pada jalur kritis tidak membeli kita
apa-apa, tapi memperpendek kegiatan jalur kritis tidak menghasilkan nilai.
Kegiatan dapat dipersingkat dalam tiga cara. Salah satu cara untuk
melakukan hal ini akan mengurangi ruang lingkup yang sebenarnya dari
kegiatan tersebut. Hal ini bisa mengakibatkan masalah yang dibahas di atas.
Cara kedua adalah dengan mengurangi kualitas output. Harus ada spesifikasi
yang menunjukkan tingkat yang dapat diterima kualitas. Jika demikian, kita
perlu memverifikasi bahwa ini masih mel. Jika mereka tidak, pemegang
saham utama harus berkonsultasi untuk ecceptance mereka dari standar
berkurang

baru.

Atau

kita

bisa

menambahkan

sumber

daya

untuk

menyelesaikan kegiatan dalam waktu yang lebih singkat. Ini perlu. dilakukan
dengan hati-hati, dan dua faktor perlu dipertimbangkan.

109

Pertama, perlu untuk memahami (dia perbedaan antara kegiatan durasi

didorong dan kegiatan usaha didorong. Tugas Upaya didorong dapat
diselesaikan lebih awal dengan menambahkan tenaga kerja. Yaitu memasang
42 kartu ADSL secara paralel menggunakan 7 orang bukan di seri
menggunakan satu. Didorong Durasi tugas tidak dapat dipersingkat. yaitu
mengukur kinerja kesalahan untuk jangka waktu 24 jam. Kedua, bahkan
untuk kegiatan usaha didorong, menambahkan sumber tidak selalu linear
mengurangi waktu yang dibutuhkan. Ada kurva belajar yang datang ke
playas sumber daya tambahan belajar {tugas dia, lhere dapat perbedaan
tingkat keterampilan, dan sering ada kebutuhan komunikasi antara orangorang berbagi tugas yang menyebabkan total waktu yang dibutuhkan untuk
meningkatkan, meskipun waktu berlalu mungkin lebih pendek. di beberapa
titik keuntungan tidak akan melebihi biaya yang dikeluarkan karena untuk
belajar atau komunikasi dan persyaratan koordinasi.
Ketika kita memberikan tugas ke beberapa sumber bukan dari satu, ini
disebut menerjang aktivitas, Menerjang serangan durasi, yang berarti bahwa
Anda menempatkan sumber daya tambahan ke satu atau lebih kegiatan
untuk menyelesaikannya (atau mereka) lebih cepat. Menerjang menimbulkan
tingkat risiko, yang pada gilirannya meningkatkan kemungkinan terjadi
sesuatu yang salah. Menerjang harus dilakukan dengan pemikiran yang
cermat untuk menentukan di mana akan lebih baik untuk melakukannya
Menerjang berbeda dari solusi lain, yang disebut cepat melacak aktivitas. Fa
"pelacakan serangan dependensi, kegiatan untuk tanggal sebelumnya
bergerak dalam jadwal dari dependensi awalnya diperbolehkan. Dalam
menyerang

dependensi,

yang

terbaik

adalah

untuk

mundur

dari

ketergantungan lembut untuk ketergantungan keras benar bahwa mungkin

mendasari

itu.

Ini

akan

mengubah

sifat

ketergantungan,

dan

juga

meningkatkan tingkat risiko. dalam kedua teknik panjang jadwal berkurang.

tetapi mereka melakukannya dengan cara acuh tak acuh.

209

Kami telah dianggap cukup sejumlah solusi yang mungkin, masing-masing

memiliki dampak - memperpanjang waktu proyek terjadi di hampir setiap
alternatif, dan jika waktu tidak meningkatkan, anggaran biasanya. Pada saat
yang sama kualitas mungkin turun, dan orang mungkin mengalami stres
yang tidak dapat diterima. Memilih solusi terhadap tantangan yang timbul
kesulitan rencana proyek harus dilakukan dengan hati-hati, dan oleh orangorang yang memiliki pandangan dari gambaran besar dalam menghadapi
rintangan yang sangat nyata dan kendala. Dampak tersebut akan kembali
menghantui proyek
Salah satu prinsip kunci dalam manajemen proyek adalah bahwa PM baik
hanya setuju untuk melakukan apa yang dia bisa lakukan dengan sumber
daya yang disediakan. Teknik yang kita telah membahas memungkinkan PM
untuk menentukan apakah ruang lingkup sah dapat disediakan dengan
sumber daya yang dialokasikan. Sumber daya yang diperlukan tidak
awalnya, tersedia, dan masalah penjadwalan yang dihasilkan tampaknya
menyebabkan masalah tambahan, PM harus berdiri sebagai perusahaan
mungkin dalam meminta bahwa sumber daya yang tepat ditugaskan. Pada
sangat Ieast PM harus memastikan bahwa ia pergi pada catatan dengan
pernyataan bahwa lebih banyak sumber daya yang dibutuhkan. Kadangkadang politik dll mendapatkan di jalan, tapi bahkan di sini, setidaknya,
manajer proyek perlu pada rekor dengan realitas apa persyaratan sejati.
Solusi spesifik yang dipilih untuk tantangan proyek akan berbeda dalam
situasi yang berbeda, dan untuk berbagai proyek, kegiatan, kelompok dan
orang-orang. Inilah yang membuat manajemen proyek yang menarik. Kita
dapat bekerja konsep dan teori, tapi kami kemudian harus menerapkan
dalam

dunia

nyata.

Manajer

proyek

perlu

berbaris

pekerjaan

yang

ditugaskan dengan profil sumber daya yang tersedia. dalam keterbatasan

anggaran. waktu, dan dependensi. Singkatnya, kita dapat melakukan ini
dengan

309

Menyerang dependensi: "cepat-pelacakan"

Menyerang durasi: "menabrak '' - pantai trade-off vs jadwal
Pemindahan tugas-tugas tertentu
Memperpanjang tanggal jatuh tempo
Menjatuhkan beberapa ruang lingkup
Mengorbankan kualitas
Memperoleh pekerjaan tanpa kompensasi

pembelian

Banyak proyek telekomunikasi membutuhkan pengadaan peralatan layanan

dari luar perusahaan. Sebagian besar proyek-proyek pembangunan layanan
melibatkan beberapa akuisisi - mungkin membeli ATM atau peralatan DSL
atau layanan komponen untuk layanan nirkabel. Beberapa studi pemasaran
melibatkan bantuan dari luar. Misalnya. kita mungkin ingin kontrak beberapa
studi user-kebutuhan selama 8 layanan e-commerce baru. Banyak proyek
operasi melibatkan akuisisi baik barang atau jasa.
Setiap

pengadaan

luar

harus

dilakukan

dengan

melibatkan

departemen Purchasing. WHI Ie sebagian besar manajer proyek menyadari

bahwa mereka harus bekerja melalui Pembelian, ada juga yang tidak Bahkan
ketika PM menyadari proses yang tepat, mereka kadang-kadang tidak
mengerti mengapa hal ini perlu. Beberapa bahkan melihat bagian pembelian
sebagai 8 hambatan untuk proyek mereka, menambahkan birokrasi yang
409

tidak perlu, beberapa perusahaan yang lebih baru bahkan tidak memiliki
departemen pembelian, yang menempatkan manajer proyek di risiko
masalah hukum kecuali mereka memiliki pemahaman yang baik tentang
implikasi kegiatan pembelian. Namun, di sebagian besar perusahaan
telekomunikasi dari berbagai ukuran, departemen pembelian bertanggung
jawab untuk proses pengadaan, dan departemen ini bekerja sama dengan
tim proyek, Tergantung pada struktur organisasi yang dipilih untuk proyek
tertentu, orang pengadaan benar-benar dapat melaporkan kepada PM untuk
durasi proyek, atau mungkin terus bekerja dalam departemen rumah.
berkontribusi dalam proyek ini dari sana. Manajer proyek dan tim proyek
juga bermain dan peran integral dalam pengadaan, karena mereka
menentukan apa yang dibutuhkan, menghasilkan spesifikasi dan menangani
kontrol. Siklus pembelian dan implikasi dari berbagai komponen yang
dibahas dalam bab ini. Kami juga mendiskusikan kontrak, dan manajemen
sengketa.

509