1

INDICE
Contenido
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 5
CAPITULO 1 ..................................................................................................................................... 6
LA ADMINISTRACION .................................................................................................................... 6
1.1

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO ............................................................................ 6

COMPLEMENTO DEL TEMA: OBSERVAR LOS VIDEOS DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACION ...... 7

1.2

LA ADMINISTRACIN............................................................................................................... 8

1.2.1

CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ..................................................................................... 8

1.2.2

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ....................................................................... 8

1.2.3

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ............................................................................. 9

1.2.4

NIVELES ADMINISTRATIVOS ................................................................................................ 9

1.2.5

HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIN ............................................................................. 10

1.2.7.

AUTOEVALUACION ............................................................................................................ 11

CAPITULO 2 ................................................................................................................................... 15
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION ......................................................................................... 15
2.1

Teora de la Administracin Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915) .............................. 15

2.1.1

La Administracin Cientfica .............................................................................................. 17

2.1.2

Principios Fundamentales de la Administracin Cientfica de Taylor ............................... 19

2.1.3.

Tcnicas Implcitas en los Principios de la Administracin Cientfica segn Taylor .......... 19

2.2.

Teora de la Administracin: Teora Clsica de la Organizacin Henry Fayol (1841-1925) ... 20

2.2.1.

Operaciones de la Organizacin ........................................................................................ 20

2.2.2.

Los 14 Principios de la Administracin Propuestos por Fayol........................................... 21

2.3.

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LA TEORIA DE FAYOL Y TAYLOR ........................................ 22

2.4.

Actividades ............................................................................................................................ 22

2.5.

AUTOEVALUACION ................................................................................................................ 23

CAPITULO 3 ................................................................................................................................... 27
PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................................................... 27
3.1
3.1.1.

Planificacin .......................................................................................................................... 27
Naturaleza y Propsito de la Planificacin ........................................................................ 27

3.1.2. Principios de la Planificacin: .................................................................................................. 28

3.1.3.

Alcance de la Planificacin: ............................................................................................... 28

2

3.1.4.

Caractersticas de la Planificacin: .................................................................................... 29

3.1.5.

Tipos de planes:................................................................................................................. 29

3.1.6.

Las herramientas de planeacin ....................................................................................... 30

3.2

La Organizacin ..................................................................................................................... 35

3.2.1.

Naturaleza y Propsito ...................................................................................................... 35

3.2.2.

Tipos de organizacin ........................................................................................................ 36

3.2.2.1.

Organizacin lineal: ....................................................................................................... 36

3.2.2.2

Organizacin Funcional: .................................................................................................... 38

3.2.2.3.

Organizacin de tipo Lnea-Staff ................................................................................... 40

3.2.3.

Los organigramas .............................................................................................................. 42

3.2.3.1.
3.3.

Tipos de Organigrama: .................................................................................................. 42

La Direccin ........................................................................................................................... 44

3.3.1.

Estilos bsicos de Direccin............................................................................................... 45

3.3.2. Sistemas de administracin segn Likert ................................................................................ 46

3.3.3.
3.4.

Fundamentos de la gerencia: ............................................................................................ 46

Control ................................................................................................................................... 47

3.4.1. Control en los tres niveles de la empresa ............................................................................... 47

3.4.2.

Finalidad del control.......................................................................................................... 48

CAPITULO 4 ................................................................................................................................... 51
LA EMPRESA ................................................................................................................................. 51
4.1

LA EMPRESA .......................................................................................................................... 51

4.1.1 Tipos de empresa ..................................................................................................................... 51

4.1.1.1

Segn el Sector de Actividad ............................................................................................. 51

4.1.1.2.

Segn el Tamao ........................................................................................................... 51

4.1.1.3.

Segn la Propiedad del Capital...................................................................................... 52

4.1.1.4.

Segn el Destino de los Beneficios ................................................................................ 52

4.1.1.5.

Segn la Forma Jurdica ................................................................................................. 52

4.2.

Tipos de compaas existentes en Ecuador .......................................................................... 53

4.2.1

La compaa en nombre colectivo .................................................................................... 54

4.2.2.

La compaa en comandita simple .................................................................................... 54

4.2.3.

La compaa en comandita simple dividida por acciones ................................................. 55

4.2.4.

La compaa de responsabilidad limitada ......................................................................... 56

4.2.5.

La compaa annima ....................................................................................................... 56

3

4.2.6.

La compaa de economa mixta....................................................................................... 57

INTRODUCCION

Fundamentos de la Administracin pertenece a la lnea formativa y se dicta en

la carrera de Tecnologa en Administracin de Empresa. El curso brinda un
conjunto de conceptos y herramientas de la Administracin que permite a los
alumnos reconocer lo siguiente: qu se administra?, cmo se administra? Y
quin administra? Adems, analizar las situaciones organizacionales para la
toma de decisiones efectivas.
El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una
de ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado,
el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es
decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar
en cada sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
Las sesiones han sido desarrolladas sobre la base de resmenes de diversos
captulos de libros seleccionados. Los resmenes, en varios casos, contienen
copias literales de los textos elegidos y, en algunos casos, se encuentran
acompaados de comentarios del autor para facilitar la comprensin de los temas.
Por ltimo, se presenta un modelo de gestin administrativa, representado por la
Administracin Estratgica.
El presente Manual, est diseado para ser utilizado como texto gua de la
asignatura de Introduccin al Entorno Empresarial.

CAPITULO 1
LA ADMINISTRACION

1.1
ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO
La tierra tiene una vida aproximada de 4,600 millones de aos y la vida inici hace
600 millones de aos, el hombre como homo sapiens 600,000 aos y 25,000
como un ser evolucionado. A continuacin se enlistan brevemente las etapas que
dieron origen a la administracin.

COMPLEMENTO DEL TEMA: OBSERVAR LOS VIDEOS DE LA HISTORIA DE

LA ADMINISTRACION
https://www.youtube.com/watch?v=1tlAV6tSUd8
https://www.youtube.com/watch?v=AQrpwo21p1o
https://www.youtube.com/watch?v=075jORGHHGU
7

1.2
LA ADMINISTRACIN
Se define como el conjunto de conocimientos y tcnicas que tienen por finalidad
explicar el comportamiento de las organizaciones y que est orientado a dirigir sus
recursos y el esfuerzo humano hacia el logro de un objetivo comn.
1.2.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a
travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:
Koontz & O'Donnell
Es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George R. Terry
La Administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, ejecucin y control, que son desempeadas para
determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y
otros recursos.
Wilburg Jimnez Castro
Se define como el proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Agustn Reyes Ponce
La Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

1.2.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Su universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en
una sociedad religiosa, etc.
Adems, los elementos esenciales en todas esas clases sern los mismos,
aunque, lgicamente, existan variantes accidentales.
Su especificidad
Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta
ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.), el fenmeno
administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
8

Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta

especialidad) y un psimo administrador.
Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerrquica
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, en una empresa,
forman "un solo cuerpo administrativo: desde el Gerente General hasta el ltimo
mayordomo.

1.2.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin se da donde quiera que exista una organizacin.
El xito de una empresa u organismo social se debe a la buena
administracin que posea.
Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de
competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en otras
palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursos incluyendo al
humano.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal
elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es
mejorar la calidad en su administracin.
1.2.4 NIVELES ADMINISTRATIVOS
Nivel Estratgico
Es la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva la
responsabilidad total de una empresa.
Nivel Tctico
9

Es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto el

funcionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planes para
implementar las metas generales establecidas por la alta direccin.
Nivel Operativo
Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones que
realizan.

1.2.5 HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIN

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento, la
informacin, la prctica y la aptitud.
Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones
Son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos,
de analizar los numerosos y conflictivos factores que stos conllevan y resolver los
problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros. Tales decisiones
tienen un efecto profundo en el xito de la organizacin.
Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin
Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la
capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems.
Todo ello debe tener un gerente para interactuar con distintos tipos de personas y
de intercambiar informacin con los mismos.
Habilidades tcnicas
Son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un mtodo
o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades
tcnicas bsicas, mientras ms suben en una organizacin, pero stas le dan los
antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

10

COMPLEMENTO DEL TEMA: OBSERVAR LOS VIDEOS DEL CONCEPTO DE

ADMINISTRACION
https://www.youtube.com/watch?v=klk74hjdnum
https://www.youtube.com/watch?v=PcuLdqG8QxE
1.2.7. AUTOEVALUACION
SELECCIN
Cada pregunta presenta tres opciones pero solo una es la correcta. Estudie
detenidamente, subraye la respuesta que a su juicio sea adecuada y escriba en la
columna de respuestas la inicial A, B o C de su contestacin. La declaracin (O)
se da como ejemplo:
NRO.

PREGUNTA

(0) Lo que resulta del conocimiento, la informacin, la prctica y la actitud se

1

llama a) eficacia b) habilidades c) eficiencia

la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva la
responsabilidad total de una empresa, se llama a) nivel tctico c) nivel
operativo d) nivel estratgico
La Administracin es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, que son
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el
uso de seres humanos y otros recursos., es el concepto de la
administracin segn a) George Terry b) koontz & ODonnell c) Agustn
R. Ponce
el conjunto de conocimientos y tcnicas que tienen por finalidad explicar el
comportamiento de las organizaciones y que est orientado a dirigir sus
recursos y el esfuerzo humano hacia el logro de un objetivo comn, es el
concepto de a) Unidad jerrquica b) unidad temporal c) administracin
las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y
dinmicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que stos
conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de
sus miembros, son las habilidades a) conceptuales, de diseo y de toma
de decisiones b) habilidades humanas y de comunicacin c) habilidades
tcnicas

RESPUESTA
b

11

5
6
7
8
9
10

La universalidad, especificidad, unidad temporal y unidad jerrquica, son

las caractersticas de la a) produccin b) administracin c) eficiencia
Los niveles estratgicos, tctico, operativo, son los a) habilidades de la
administracin
b) niveles administrativos
c) caractersticas de la
administracin
Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de
competir con otras es el mejoramiento de su a) planeacin estratgica b)
direccin y control c) administracin
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal
elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras
es mejorar la calidad a) de sus productos b) de su administracin c) de
sus servicios
Las capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un
mtodo o proceso determinado son a) habilidades tcnica b) habilidades
humanas c) habilidades conceptuales
Lo niveles administrativos son: a) universalidad, especificidad, unidad
temporal y unidad jerrquica b) niveles estratgico, tctico, operativo c)
habilidad, eficiencia y eficacia

CIERTO O FALSO
Cada declaracin que se presenta puede se cierta C o Falsa F. Determine a su
juicio la respuesta correcta
NRO. DECLARACION
RESPUESTA
(0) Las habilidades son capacidades especficas que resultan del
(C)
F
conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.

1
2
3

Nivel Estratgico: Es la administracin del nivel superior que no tiene el

mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa.
Habilidades tcnicas: Son capacidades para realizar una tarea
especializada que comprende un mtodo o proceso determinado.
Nivel Operativo: Es la administracin que reporta a la administracin del
nivel ms alto el funcionamiento detallado de la empresa, adems de
desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas por
la alta direccin
Su especificidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo
en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc.
Nivel Tctico: Es la administracin que reporta a la administracin del nivel
ms alto el funcionamiento detallado de la empresa, adems de
desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas por
la alta direccin.

12

COMPLEMENTAR LOS CUADROS

13

14

CAPITULO 2
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION

2.1
TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE FREDERICK
TAYLOR (1856-1915)
Taylor naci en Filadelfia y tuvo que suspender sus estudios al daarse de la vista.
Entr a trabajar en un pequeo taller mecnico donde aprendi el oficio, luego se
emple en los talleres de la Midvale Steel Works, empezando de jornalero y
llegando en 6 aos a ingeniero jefe. All promovi el mejoramiento de las labores
de los obreros, determin cules labores eran necesarias y cules no, estudi los
movimientos para la ejecucin de las labores, e hizo lo mismo con las mquinas y
herramientas.
Taylor deriv sus ideas principalmente de sus aos de experiencia y
experimentacin en tres compaas; la Midvale Steel Works, Simmonds Rolling
Machine y la Bethlehem Steel Company.
Su filosofa se define en los siguientes principios:
Desplazamiento de mtodos empricos, desarrollando estudios cientficos
para cada elemento de trabajo del obrero.
Seleccin, entrenamiento y especializacin cientfica del obrero
Colaboracin de obreros y empresas para asegurar el logro del trabajo
mediante el mtodo cientfico.
Mayor equidad en la asignacin de responsabilidades entre direccin y
obreros, responsabilizndose la primera de planear y organizar el trabajo y
los segundos de ejecutarlo.
Taylor afirmaba que en el pasado el primer lugar le correspondi al hombre y que
en el futuro le correspondera al sistema, lo que no quiere decir que no se
requieran grandes hombres, sino por el contrario, el objetivo de cualquier sistema
tiene que ser el formar hombres de primera clase, dirigentes; y bajo la
Administracin sistemtica, el mejor hombre se eleva a la cumbre con ms
seguridad y ms rpidamente.
Para Taylor (en Kontz y Weirich, 2004), la organizacin y la administracin deben
estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe de dar
lugar a la Planificacin y el empirismo a la ciencia. La contribucin de Taylor al
respecto es la manera sistemtica del estudio de la organizacin, lo cual no slo
revolucion completamente la industria, sino que tambin tuvo gran impacto sobre
la administracin. Su obra debe evaluarse principalmente por la aplicacin de una
metodologa sistematizada para el anlisis y resolucin de problemas de la
organizacin aplicando un criterio de abajo hacia arriba.
15

La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede

resumirse as:
Ciencia en vez de empirismo
Armona en vez de discordia
Cooperacin en lugar de individualismo
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.
Taylor es considerado el padre de la administracin cientfica, por haber sido el
primero en hacer un anlisis completo del trabajo de los tiempos y movimientos,
estableciendo estndares precisos de ejecucin, entrenando al obrero,
especializando al personal, aun al de direccin, e instalando una oficina de
planificacin. En resumen, el haber asumido una actitud metdica al analizar y
organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio
hasta la cima de la organizacin.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

Estudio de tiempos y estndares de produccin.

Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planificacin de tareas, cargos y diseo de la rutina de trabajo.
Principio de excepcin.
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a
economizar el tiempo.
Guas de instrucciones de servicio.
La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin
eficiente.

Aunque Taylor se preocup ms por la filosofa -por la esencia del sistemaque

exige una revolucin mental tanto de la direccin como de los trabajadores, la
tendencia de sus seguidores fue la de preocuparse ms por los mecanismos,
mtodos y tcnicas que por la filosofa de la administracin cientfica.
El principal objetivo de la administracin debe ser el principio de asegurar el
mximo de prosperidad, tanto para el patrn como para el empleado. Este
principio debe ser el fin principal de la administracin. En consecuencia, debe
haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores.
Taylor hace nfasis en que la mayora de las personas cree que los intereses
fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente
antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene por fundamento la
certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un nico y mismo inters,
la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no est
16

acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al

trabajador lo que l ms desea: altos salarios, y al empleador tambin lo que
realmente quiere: bajo costo de produccin.
2.1.1 LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Implica una revolucin mental completa por parte de los trabajadores de cualquier
establecimiento o industria, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus
compaeros y a sus patronos. Implica la revolucin mental completa de los
patronos en cuanto a sus obligaciones hacia la administracin, hacia sus obreros y
hacia todos los problemas diarios de estos. Y sin esta revolucin mental, completa
en ambos lados, la administracin cientfica no existe.
La revolucin mental de obreros y patrones, radica en superar el criterio de la
divisin del supervit resultante de esfuerzos conjuntos. La administracin y los
obreros buscaban el mayor beneficio o mejores salarios; cuando se tropezaba con
la baja de los precios de venta se recurra a disminuir los salarios, a la reduccin
de la parte del trabajador del supervit, como el medio de mantener los beneficios
de la direccin. As es como ha surgido la mayor parte de los conflictos y esta ha
sido la causa de graves desacuerdos y huelgas. Gradualmente las partes se
llegaron a considerar como antagnicas, e incluso a veces como enemigas,
separndose y enfrentando sus fuerzas.
La gran revolucin mental se da cuando las partes despegan la vista de la divisin
del supervit hasta que es tan grande que resulta innecesario pelear por su
divisin. Llegan a ver que cuando cesan de esforzarse en sentido contrario, y
empujan hombro con hombro en la misma direccin, el volumen del supervit que
producen sus esfuerzos conjuntos es verdaderamente asombroso. Se dan cuenta
que cuando sustituyen el antagonismo por la cooperacin amistosa y ayuda
mutua, juntos son capaces de hacer este supervit tan enormemente mayor de lo
que era el pasado, que existe ampliar los beneficios para el fabricante. Esto es el
comienzo de la gran revolucin mental que constituye el primer paso hacia la
administracin cientfica. Es a lo largo de esta lnea de cambio completo de la
actitud mental de ambas partes, de la sustitucin de la guerra por la paz; de la
contienda y la disputa por la cooperacin fraternal, de esforzarse en la misma
direccin, de reemplazar vigilancia por confianza mutua, de llegar a ser amigos en
lugar de enemigos, sobre la que se tiene que desarrollar la administracin
cientfica.
Los principios de la administracin cientfica radican en:
El desarrollo de una ciencia para sustituir el viejo conocimiento emprico de
los obreros. Reunir por parte de la direccin todo el conocimiento emprico
que poseen los trabajadores en los veinte diferentes oficios. Clasificarlo,
tabularlo y reducirlo a leyes y reglas elaborando en muchos de ellos
frmulas matemticas que, al aplicarse con la cooperacin de la
administracin al trabajo de los obreros, conducir a un aumento enorme de
la produccin de los trabajadores.
17

La direccin se encarga de la seleccin cientfica y posterior mejora

progresiva de los trabajadores. Esto se estudia al igual que las mquinas a
los que en ocasiones se les dedic mayor atencin, sin embargo bajo la
administracin cientfica, el trabajador es objeto de estudio ms cuidadoso y
preciso.
Acostumbrar al trabajador cientficamente escogido a la ciencia, persuadirle
de cambiar del viejo al nuevo sistema e inspirarlo para hacer el cambio.
La divisin reflexiva del trabajo que antes era realizado por los trabajadores,
en dos secciones, una de las cuales pasa a la administracin. Una ms
inmensa de nuevas obligaciones que antes correspondan a los obreros,
pertenecen a la direccin. Y es este traspaso de obligaciones que nunca
antes pensaron asumir los hombres del lado administrativo y que existe
cooperacin entre la direccin y los trabajadores que es lo que cuenta ms
que otra cosa, en la ausencia de huelgas bajo la Administracin Cientfica.

En uno de los talleres mecnicos, donde se realiza trabajo variado, habr un

hombre de la administracin, por lo menos, por cada tres obreros. Esto significa la
verdadera divisin del trabajo entre las dos partes. Y los hombres de la direccin
estn tan ocupados como los trabajadores y muchos ms provechosamente
ocupados que antes.
Los cuatro principios de la Administracin Cientfica: son el planteamiento de una
ciencia para sustituir los viejos mtodos; la seleccin cientfica y despus la
instruccin y adiestramiento de los trabajadores, el cumplimiento del obrero
elegido cientficamente y la ciencia, y la divisin casi, igual de trabajo entre la
direccin y los obreros.
La importancia de dichos principios radica en que hay una mejor forma de hacer
todo y est mejor forma, puede siempre formularse en determinadas reglas, con
las que se puede cambiar el viejo mtodo emprico por un conocimiento
organizado. La universalidad de estos principios representa que son aplicables a
todos los tipos de esfuerzo humano.
Bajo la administracin cientfica, no se requiere originalidad, queremos que
inventen ascendiendo y no descendiendo para hacer el trabajo que nosotros
hacemos, y cuando lo aprendan empleen eficaz y eficientemente, inventen otro;
empleando entonces su originalidad. Es decir no sabemos lo mejor; estamos
seguros que dentro de poco se descubrir un mtodo mejor, en donde los obreros
pueden hacer sugerencias y cuando se adopta una de ellas se le denomina con el
nombre de quin la sugiri, en espera de que alguien descubra otro.

18

2.1.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

DE TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:

Principio de planificacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del

obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la
ciencia, mediante la Planificacin del mtodo.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la
mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin,
como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo
mejor posible.
Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2.1.3. TCNICAS IMPLCITAS EN LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

CIENTFICA SEGN TAYLOR
Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que
Taylor enunci en forma dispersa en su obra:

Estudiar el trabajo de los obreros descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que les sern asignadas.
Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de Planificacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
19

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control

del trabajo como es su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, as como
otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean
superados.
Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los
mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de
produccin proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,
perfeccionarla, corregirla y premiarla.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso.

2.2. TEORA DE LA ADMINISTRACIN: TEORA CLSICA DE LA

ORGANIZACIN HENRY FAYOL (1841-1925)
Fayol, ingeniero de minas, hizo carrera como Ingeniero Industrial en una compaa
francesa de hierro y carbn donde trabaj toda su vida. Ingres en ella como
ejecutivo en 1860 y ascendi rpidamente, jubilndose como director en 1918.
Siempre insisti en que su xito no se deba a sus cualidades personales de
administrado, sino a los mtodos de que se sirvi. Estaba convencido de que
con el pronstico cientfico y mtodos apropiados, siempre se consiguieron
resultados satisfactorios. Fayol pas sus ltimos aos intentando demostrar que,
si se aplican debidamente sus mtodos y principios, garantizan el xito al gerente.
2.2.1. OPERACIONES DE LA ORGANIZACIN
Fayol en su intento por desarrollar una ciencia de la administracin, plante dividir
las operaciones de la organizacin en seis actividades:

Tcnicas (producir y fabricar productos).

Comerciales (comprar materia prima y vender productos).
Financieras (adquirir y utilizar el capital).
De seguridad ((proteger los empleados y la propiedad).
Contables (registrar y llevar un control de costos, utilidades y pasivos,
mantener los balances generales y recuperar las estadsticas).
Administrativas.

Fayol defini la administracin a partir de cinco funciones:

Planeacin: Idea de un curso de accin que permita a la organizacin
cumplir con sus metas.
Organizar: Movilizar los recursos materiales y humanos de la organizacin
para poner en prctica los planes.
20

Direccin: Proporcionar diseccin a

trabajos.
Coordinar: Asegurarse de que
organizacin estn funcionando de
metas deseadas.
Controlar: Monitorear los planes
efectuando debidamente.

los empleados y lograr que hagan sus

los recursos y actividades de la
modo armonioso en la obtencin de
para cerciorarse de que se estn

2.2.2. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN PROPUESTOS POR

FAYOL
1. Divisin de tareas. Cuantas ms personas se especialicen, ms
eficientemente realizarn su trabajo. Este principio se compendia en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad. Los gerentes deben dar rdenes para poder hacer que se
realicen las cosas. Aunque su autoridad formal les da derecho de mandar,
no siempre impondrn la obediencia a menos que cuenten adems con una
autoridad personal (por ejemplo, una gran pericia).
3. Disciplina. Los miembros de una organizacin necesitan respetar las
reglas y acuerdos que la rigen. Para Fayol, la disciplina resultar de un
buen liderazgo en todos los niveles de la organizacin, de los acuerdos
justos (como las normas para premiar un desempeo superior) y los
castigos que se imponen prudentemente a las infracciones.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
determinada operacin de una persona solamente. Fayol pensaba que,
cuando un empleado reportaba a ms de un superior, surgan
necesariamente conflictos en las instrucciones y habra confusin de
autoridad.
5. Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin que tienen los
mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan.
Por ejemplo, el departamento de personal no debera tener dos directores,
cada uno con distintas polticas de contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier
empresa, los intereses de los empleados no se antepondrn a los de la
organizacin en general.
7. Remuneracin. El estipendio del trabajo ejecutado deber ser justo para el
empleado y el empleador.
8. Centralizacin. El papel decreciente de los subordinados en la toma de
decisiones es la centralizacin; un papel creciente en esa actividad es la
descentralizacin. Fayol estaba convencido de que los gerentes deban
conservar la responsabilidad suprema, aunque tambin es necesario que
den a los subordinados suficiente autoridad para realizar bien su trabajo. El

21

problema radica en encontrar el grado ptimo de centralizacin en cada

caso.
9. La Jerarqua. La lnea de autoridad en una organizacin, representada a
menudo por casillas y lneas bien definidas en el organigrama moderno, se
dibuja por orden de rango, desde la alta gerencia hasta el nivel ms bajo de
la empresa.
10. Orden. Materiales y personas deberan estar en el sitio adecuado cuando
se necesiten. Sobre todo las personas han de ocupar el puesto o realizar el
trabajo para el que son ms idneas.
11. Equidad. Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal. Una alta rotacin de empleados no favorece el
funcionamiento eficiente de una organizacin.
13. Iniciativa. Los subordinados debern tener la libertad de idear y poner en
prctica sus planes, an cuando puedan incurrir en errores.
14. Espritu de equipo. Favorecer el espritu de equipo dar a la organizacin
un sentido de unidad. Para Fayol, incluso los factores pequeos pueden
fomentar este espritu. Por ejemplo, recomend utilizar en lo posible la
comunicacin verbal de la comunicacin escrita y formal.
2.3.

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LA TEORIA DE FAYOL Y TAYLOR

2.4. ACTIVIDADES
Realiza las siguientes actividades con los integrantes de tu grupo de estudio o con
varios compaeros participantes y, luego, escribe tus respuestas a cada actividad:
1. Describe en tus propias palabras, el objeto de estudio, finalidad y etapas de
la Administracin.
2. Enumera 4 aspectos que indiquen la importancia de la Administracin.
22

3. Segn tu criterio, a qu se debe el carcter tcnico de la administracin.

4. A qu se atribuye el carcter cientfico de la Administracin.
5. Observa el funcionamiento de una empresa o de una cooperativa e
identifica las diferencias entre una y otra en cuanto a los principios que
establece Taylor para la administracin cientfica.
6. De acuerdo a tu criterio, cmo se puede establecer una identidad de
intereses entre empleados y empleadores.
7. Enumera los 4 principios de la administracin cientfica del trabajo e ilustra
cada uno de ellos con un ejemplo.
8. Identifica al menos tres de las tcnicas planteada por Taylor en una
empresa de tu localidad.
9. Explique cules son, a su juicio, los principios y funciones de la
administracin de Fayol que siguen siendo aplicables hoy.
2.5.

AUTOEVALUACION

SELECCIN
Cada pregunta presenta tres opciones pero solo una es la correcta. Estudie
detenidamente, subraye la respuesta que a su juicio sea adecuada y escriba en la
columna de respuestas la inicial A, B o C de su contestacin. La declaracin (O)
se da como ejemplo:
NRO.
(0)
1
2

PREGUNTA
El principio de divisin de tareas corresponden a la
escuela impuesta por a) HENRY FAYOL
b)
FEDERIC TAYLOR c) AGUSTIN REYES PONCE
Seleccin, entrenamiento y especializacin cientfica
del obrero, son unos de los puntos de la filosofa de
a) HENRY FAYOL
b) FEDERIC TAYLOR c)
AGUSTIN REYES PONCE
El autor de la escuela cientfica fue a) HENRY
FAYOL b) FEDERIC TAYLOR c) AGUSTIN REYES
PONCE
La escuela de administracin que
cuando se
tropezaba con la baja de los precios de venta se
recurra a disminuir los salarios, a la reduccin de la
parte del trabajador del supervit, como el medio de
mantener los beneficios de la direccin, es a)
escuela cientfica b) escuela clsica c) escuela
humana
Acostumbrar al trabajador cientficamente escogido a
la ciencia, persuadirle de cambiar del viejo al nuevo
sistema e inspirarlo para hacer el cambio , es uno de
los principios de la escuela a) escuela cientfica b)
escuela clsica c) escuela humana
el planteamiento de una ciencia para sustituir los
viejos mtodos; la seleccin cientfica y despus la

RESPUESTA
a

23

10

instruccin y adiestramiento de los trabajadores, el

cumplimiento del obrero elegido cientficamente y la
ciencia, y la divisin casi, igual de trabajo entre la
direccin y los obreros, es uno de los principios de la
a) escuela cientfica b) escuela clsica c) escuela
humana
La escuela que defini a la administracin a partir de
5 funciones: planeacin, organizar, direccin,
coordinar y controlar, es a) escuela cientfica b)
escuela clsica c) escuela humana
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
determinada operacin de una persona solamente.
Fayol pensaba que, cuando un empleado
reportaba a ms de un superior, surgan
necesariamente conflictos en las instrucciones y
habra confusin de autoridad, este principio
corresponde al principio de a) disciplina b) unidad de
direccin c) unidad de mando
Una alta rotacin de empleados no favorece el
funcionamiento eficiente de una organizacin este
principio corresponde al principio de a) disciplina b)
estabilidad del personal c) unidad de mando
el pasado el primer lugar le correspondi al hombre y
que en el futuro le correspondera al sistema, lo que
no quiere decir que no se requieran grandes
hombres, sino por el contrario, el objetivo de
cualquier sistema tiene que ser el formar hombres de
primera clase, dirigentes; y bajo la Administracin
sistemtica, el mejor hombre se eleva a la cumbre
con ms seguridad y ms rpidamente, lo dijo a)
HENRY FAYOL b) FEDERIC TAYLOR c) AGUSTIN
REYES PONCE
no se requiere originalidad, queremos que inventen
ascendiendo y no descendiendo para hacer el trabajo
que nosotros hacemos, y cuando lo aprendan
empleen eficaz y eficientemente, inventen otro;
empleando entonces su originalidad, son los
preceptos de la escuela a) cientfica b) clsica c)
humana

CIERTO O FALSO
Cada declaracin que se presenta puede se cierta C o Falsa F. Determine a su
juicio la respuesta correcta
NRO.

DECLARACION

(0)

La direccin se encarga de la seleccin cientfica y

posterior mejora progresiva de los trabajadores. Esto
se estudia al igual que las mquinas a los que en
ocasiones se les dedic mayor atencin, sin embargo
bajo la administracin cientfica, el trabajador es
objeto de estudio ms cuidadoso y preciso.

RESPUESTA

(C)

24

4
5

10

Los cuatro principios de la Administracin Clasica:

son el planteamiento de una ciencia para sustituir los
viejos mtodos; la seleccin cientfica y despus la
instruccin y adiestramiento de los trabajadores, el
cumplimiento del obrero elegido cientficamente y la
ciencia, y la divisin casi, igual de trabajo entre la
direccin y los obreros.
Principio de planificacin: sustituir en el trabajo el
criterio individual del obrero, la improvisacin y la
actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados
en
procedimientos
cientficos.
Sustituir
la
improvisacin por la ciencia, mediante la Planificacin
del mtodo.
Estudiar el trabajo de los obreros descomponerlo en
sus movimientos no elementales y no cronometrarlo
para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y
racionalizar los tiles
Coordinar: Monitorear los planes para cerciorarse de
que se estn efectuando debidamente
Orden. Materiales y personas deberan estar en el
sitio adecuado cuando se necesiten. Sobre todo las
personas han de ocupar el puesto o realizar el trabajo
para el que son ms idneas
Divisin de tareas. Cuantas ms personas se
especialicen, ms eficientemente realizarn su
trabajo. Este principio se compendia en la moderna
lnea de montaje
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente
a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes,
prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor,
de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la
preparacin de la mano de obra, preparar tambin las
mquinas y equipos de produccin, como tambin la
distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y materiales.
Taylor hace nfasis en que la mayora de las
personas cree que los intereses fundamentales de los
empleadores y de los empleados deben ser no
necesariamente antagnicos.
Fayol deriv sus ideas principalmente de sus aos de
experiencia y experimentacin en tres compaas; la
Midvale Steel Works, Simmonds Rolling Machine y la
Bethlehem Steel Company
Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las
atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.

25

CASO A RESOLVER

26

CAPITULO 3
PROCESO ADMINISTRATIVO
Toda organizacin bien sea pblica o privada tiene como objetivo fundamental
obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus
recursos disponibles, en este contexto la administracin cumple un papel
determinante, ya que debe interpretar los objetivos propuestos por la organizacin
y transformarlos en accin organizacional a travs de los procesos administrativos
que involucran: la planificacin, organizacin, direccin y control de todas las
actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar
las metas adecuadas a cada situacin.
3.1

PLANIFICACIN
Segn Robbins y Coulter, planificacin
es un proceso que requiere definir los
objetivos o metas de la organizacin
estableciendo una estrategia general
para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarqua completa de planes para
integrar y coordinar actividades. Se
ocupa tanto de los fines (Qu hay que
hacer) como de los medios (Cmo
debe hacerse).

3.1.1. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANIFICACIN

Por qu deben planificar los gerentes? Porque as se define una direccin, se
reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y el superfluo y se
establecen los criterios para controlar. Cuando los empleados saben adnde va la
organizacin y conque deben contribuir para alcanzar los objetivos, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipo.
Sin la planificacin, los departamentos pueden trabajar con objetivos contrarios e
impedir que se cumplan los objetivos, con la planificacin se ayuda a eliminar la
incertidumbre, reduce las actividades intiles.
Es un proceso de elegir metas y establecer los medios para alcanzarlas, sin
planes, los gerentes no pueden organizar su personal ni su recursos, no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems les sigan, no tienen muchas
posibilidades de alcanzar las metas, ni de saber cundo y dnde se desvan del
camino, stos afectan el futuro de la organizacin Planificacin y el desempeo:
La planificacin est asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los
activos y otros resultados financieros positivos; en segundo lugar la calidad del
proceso de y la planificacin apropiada de los planes contribuyen ms a un alto
desempeo.
27

3.1.2. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN:

Principio de contribucin de objetivos. El propsito de cada plan y de todos
los planes de apoyo es promover el logro de los objetivos de la empresa.
Principio de los objetivos: si los objetivos tienen sentido pero las personas,
tienen que ser claros alcanzables y verificables.
Principio de prioridad de la Planificacin: procede lgicamente a todos los
dems funciones administrativas.
Principio de eficiencia de planes: la eficiencia de un plan se mide por la
cantidad que aporta al propsito y a los objetivos, se compensa con los
costos requeridos para formulario y operario y por las consecuencias no
buscadas.
Principio del factor limitante: en la eleccin de las alternativas, a mayor
precisin para encontrar solucin a los factores limitantes o decisivos para
el logro de las metas, ms fcil ser elegir la alternativa favorable.
Principio del compromiso: se debe abarcar en el futuro un periodo
necesario para prever, mediante una serle de acciones, el cumplimiento de
los compromisos.
Principio de la flexibilidad: dar flexibilidad a los planes aminorar el peligro
de las prdidas sufridas por percances inesperados, pero es preciso poner
esa flexibilidad en una balanza y ponderado contra sus ventajas,
Principio de cambio de navegacin: Cuanto ms comprometen las
decisiones a las personas a seguir un camino al futuro, ms importante es
repasar los hechos y expectativas peridicamente y rehacer los planes si es
necesario para mantener el rumbo.
3.1.3. ALCANCE DE LA PLANIFICACIN:
En la planificacin estratgica: Es la Planificacin ms amplia de la organizacin,
sus caractersticas principales son:

Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a

varios aos en el futuro.
Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de
actividad. Se preocupa para alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
Est definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los dems.

En la planificacin tctica:
Es la Planificacin realizada a nivel departamental, sus caractersticas principales
son:
Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.
Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos especficos: se
preocupa por alcanzar los objetivos departamentales.
Se halla definida en el nivel intermedio por cada departamento de la
empresa.

28

En la planificacin operacional:
Planificacin realizada para cada actividad o tarea. Sus principales caractersticas
son:
Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato.
Incluyen cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar
metas especficas.
Est definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
3.1.4. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN:
La Planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en
ningn plan de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.
La Planificacin est siempre orientada hacia el futuro. Se halla ligada a la
previsin, aunque no debe confundirse con sta.
Busca la racionalidad en la toma de decisiones, establecer esquemas para
el futuro, funciona como un medio orientador en el proceso decisorio, que le
da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre.
Busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas.
Es sistemtica: Debe tener en cuenta el sistema y subsistema que lo
conforman.
Es repetitiva: Incluyen pasos o fases que se suceden, es un proceso que
forma parte de otro mayor el proceso administrativo. Es una tcnica de
asignacin de recursos.
Es una tcnica cclica.
Es una funcin administrativa que interacta con las dems.
Es una tcnica de coordinacin e integracin.
Es una tcnica de cambio e innovacin.
3.1.5. TIPOS DE PLANES:
Planes estratgicos. Son los planes que tienen una aplicacin en toda la
organizacin que establecen los objetivos generales de la empresa y
buscan posicionar a la organizacin en trminos de su entorno, los planes
estratgicos tienden a cubrir perodos ms largos, normalmente de cinco
aos o ms, cubren un punto ms amplio de la organizacin y se refieren a
reas menos especficas, comprenden la formulacin de objetivos y los
operacionales asumen la existencia de los objetivos y definen la forma de
lograrlos Por su marco temporal: Coit & largo plazo
Planes a corto plazo. Cubren menos de un ao y planes de largo plazo
cubren ms de 5 aos, el trmino mediano o intermedio es el que cubre el
periodo entre los dos extremos. Por su especificad: Especifico & direccional
Planes especficos. tienen objetivos claramente definidos, no hay
ambigedad, ni malentendidos, ejemplo: un gerente quiere aumentar sus
ventas en un 20% en 12 meses, podra establecer procedimientos,
asignacin de presupuesto, programas y actividades para alcanzar esos
objetivos, Por su frecuencia de uso: nicos & permanentes

29

 Planes Operacionales. Especifican detalles de cmo sern logrados los

objetivos generales, tienden a cubrir perodos ms cortos, ejemplo: planes
mensuales, semanales, diarios; Tienen un alcance ms estrecho y limitado,
son derivados de los planes operativos y se establecen con mayor detalle.
3.1.6. LAS HERRAMIENTAS DE PLANEACIN
Estas herramientas tienden a mejorar el trabajo del administrador en la toma de
decisiones, ya que busca la alternativa ms adecuada a la situacin que se
presenta, aumentando la productividad y desempeo laboral.

Las herramientas de planeacin evalan:

Anlisis del entorno: Se analizan por medio de la informacin en detalle una serie
de variables, situaciones o condiciones que afecta o pueden implicar positiva o
negativamente el desarrollo de una empresa en el presente o futuro.
El competidor: Este factor es importante para ver que hace y como sus acciones
afectan el enfoque de la organizacin por medio de los competidores.

30

Escenario: emplea una gama de tcnicas para investigar, recoger ideas y escribir
historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que
definan los terrenos competitivos del futuro.
Pronstico: Predicciones de resultados positivos que nos pueden ayudar a tener
una referencia del comportamiento de ciertas acciones.
En la planeacin hay muchas herramientas, algunas ms aplicadas que otras
debido a que conlleva a mejores resultados.
El tiempo de planeacin depende de los objetivos planeados, tenemos tres tipos
diferentes de planeacin de acuerdo al tiempo de la proyeccin que son los
siguientes:
1. La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.
2. La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.
3. La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.

Herramientas de planeacin ms aplicadas

Anlisis FODA
Anlisis FODA es un acrstico que indica las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas externas que pueden influenciar en el logro de nuestros
objetivos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin frente a las dems empresas. Son los recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos y favorables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, habilidades que no se poseen, recursos de los que se carece, etc.
Amenazas: son situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Es una herramienta que permite conformar un diagnstico de la situacin actual
del objeto de estudio que permite tomar decisiones acordes con polticas y
objetivos.

31

Teora de probabilidad
La teora de probabilidades se ocupa de asignar un cierto nmero a cada posible
resultado que pueda ocurrir en un experimento aleatorio, con el fin de cuantificar
dichos resultados y saber su suceso ms probable. Es el uso de estadstica para
analizar patrones previsibles anteriores y reducir el riesgo en planes futuros, que
se puede aplicar dentro de la organizacin de las empresas.
Anlisis de Red PERT
Es una herramienta cualitativa de planificacin y control, para hacer un modelo de
optimizacin que tenga la solucin optima de una secuencia de actividades en el
tiempo para finalizar el plan de accin, permite la comparacin del tiempo de lo
planeado con lo real.
La red de PERT programa un proyecto por adelantado y calcular el tiempo
necesario para su finalizacin.
Benchmarking
Herramienta para encontrar las mejores caractersticas, procesos, y servicios del
producto que sea posible, a efecto de usarlos como parmetro para mejorar los
productos, procesos y servicios de la propia empresa. Normalmente se compara la
empresa contra el lder de la industria para darle valor a la comparacin.

Diagrama de Flujo
Es una herramienta que representa grficamente un proceso, ofrece una
descripcin visual de actividades involucradas en un proceso mostrando la
secuencia y facilitando la comprensin de cada actividad con las dems.
Cada paso del proceso es representado por un smbolo. Los smbolos grficos del
flujo del proceso estn unidos entre s con flechas que indicar la direccin del flujo
del proceso.
Beneficios del Diagrama de Flujo

Facilita el estudio y aplicacin de acciones que refieren a tiempo y costos.

Obtencin de una visin transparente del proceso.
Facilita la identificacin de los clientes.
Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir un
lenguaje comn.

32

Constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control

y medicin de los procesos, as como de los objetivos concretos para las
distintas operaciones llevadas a cabo.
Permite definir los lmites de un proceso. (Pleguezuelos, 1990).

Smbolos y significado utilizados en un Diagrama de flujo

Tabla 1. Smbolos y significado utilizados en un Diagrama de flujo
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un grfico de
barras horizontales que muestra la
duracin que dedicamos a cada una
de las tareas en un proyecto concreto,
siendo especialmente til para mostrar
la relacin que existe entre el tiempo
dedicado a una tarea y la carga de
trabajo que supone. Estos diagramas
se utilizan para organizar metas en el tiempo. Los grficos estn diseados para
mostrar los puntos de referencia que se deben cumplir para alcanzar el objetivo
general en un perodo especfico. Adems de proveer una visualizacin las tareas
que son requeridas los diagramas de Gantt son utilizados para mostrar dnde
recae la responsabilidad de alcanzar los diversos puntos de referencia.

33

Crear un diagrama de Gantt completo provee una devolucin significativa en

inversin para los propietarios de negocios. Esto se debe a que al planear por
completo y establecer responsabilidades todas las partes involucradas sabe
precisamente que se espera de ellos y cuando se requiere que alcancen dichas
expectativas. (Vallejo, 2012).
Manuales
Los manuales son documentos que permiten la coordinacin y comunicacin y
permite registrar y documentar en forma ordenada y sistmica la informacin de
una organizacin.
Existen diversos tipos de manuales, de entre los cuales los ms usuales son:

Manual de operaciones.
Manuales departamentales.
Manuales de calidad.
Manuales de organizacin.

Programacin lineal
Es un enfoque de solucin de problemas elaborado para ayudar a tomar
decisiones. Es un modelo matemtico que resuelve un problema indeterminado,
formulado a travs de ecuaciones lineales, optimizando una funcin lineal
denominada funcin objetivo.
En el ambiente de negocios actual, pueden encontrarse gran cantidad de
aplicaciones La funcin objetivo define la cantidad que se va a maximizar o
minimizar en un modelo de programacin lineal. Las restricciones limitan o
reducen el grado en que puede perseguirse el objetivo.
Las variables son las entradas controlables en el problema.
Para resolver un problema de programacin lineal es recomendable seguir ciertos
pasos que son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Entender el problema a fondo.

Describir el objetivo
Describir cada restriccin.
Definir las variables de decisin
Escribir el objetivo en funcin de las variables de decisin.
Escribir las restricciones en funcin de las variables de decisin.
(Galeon.com Hispavista, 2004).

34

Lneas de espera
Es una tcnica en estadstica inferencial y conoce el tiempo de permanencia en
lneas de espera as como con el tiempo de servicio y compara el costo de una
cola que espera recibir atencin contra el costo de atender esa cola. En cada
situacin lo que se pretende es minimizar costos como por ejemplo los bancos,
supermercados, auto lavados, etc.
Simulacin
La simulacin de procesos es una de las herramientas cual se utiliza para
representar un proceso mediante otro que lo hace mucho ms simple e entendible
y que por medio de un software de computadora permite la construccin de un
modelo de un sistema en base a uno de la vida real. Esta simulacin es en
algunos casos casi indispensable, se utiliza en la etapa de diseo para auxiliar en
el logro o mejoramiento de un proceso o diseo o bien a un sistema ya existente
para explorar algunas modificaciones.
3.2

LA ORGANIZACIN

3.2.1. NATURALEZA Y PROPSITO

La organizacin es un proceso
encaminado a obtener un fin. Fin que
fue previamente definido por medio
de la planeacin. Organizar consiste
en efectuar una serie de actividades
humanas, y despus coordinarlas de
tal forma que el conjunto de las
mismas acte como una sola, para
lograr un propsito comn.
La organizacin es un producto
humano y como tal, nunca sera perfecta, pero s perfectible, es decir, susceptible
de perfeccionarse. Toda organizacin debe de estar encaminada a un fin.
Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organizacin proviene del
griego Organon que significa instrumento. De hecho la organizacin nos da idea
de instrumento.
Una definicin de organizacin, de acuerdo con el tema, es: la estructuracin
tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social,
con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de planes y
objetivos.

35

Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:

Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas.

Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.

Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre

s, no importa que sus funciones sean diversas.

Como la planeacin, la organizacin es una actividad preejecutiva. Mediante ella,

por s misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los
esfuerzos y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de las
actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas. Si los recursos
necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir
ordenadamente.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores
desempeen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan,
necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a
cabo. Sin organizacin, los administradores sencillamente no podrn ejercer su
funcin.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones
bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan.
Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores bsicos y las fuerzas potenciales, como estn especificados en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo
determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin
armnica. Los lineamientos generales de la organizacin en una empresa los
suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente
puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organizacin es
creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.
3.2.2. TIPOS DE ORGANIZACIN

3.2.2.1.
ORGANIZACIN LINEAL:
Constituye la estructura ms simple y antigua, basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y organizacin eclesistica medieval; en ella existe una
jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos.

36

La administracin lineal obedece al hecho de que el supervisor y los subalternos

existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad es una
organizacin sencilla, piramidal, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en
el rea, se utiliza en las pequeas empresas o etapas iniciales de las
organizaciones.
Las caractersticas de una organizacin lineal son:
1. Autoridad lineal o nica: Es la autoridad nica y absoluta del superior sobre
sus subordinados, resultante del principio de unidad de mando, cada
subordinado reporta nica y especficamente ante su superior y tiene un
solo jefe del cul recibe rdenes y ante quien reportan.
2. Lneas formales de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o
cargos se efectan linealmente a travs de las lneas presentes en el
organigrama. (Comunicacin ascendente y descendente)
3. Centralizacin de las decisiones: slo existe una autoridad mxima que
centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin.
4. Configuracin piramidal: como resultado de la centralizacin de la autoridad
en la cpula de la organizacin, a medida que se asciende en la escala
jerarquiza disminuye el nmero de cargos u rganos.

Las ventajas de la Organizacin Lineal son:

Estructura sencilla y de fcil comprensin, debido a que la cantidad de
rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un
rgano centralizado y el subordinado nicamente se relaciona con su
superior.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos y/o
cargos involucrados: ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa
porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y determinadas
con claridad.
37

 Facilidades de implementacin: al incrementar la unidad de mando, la

organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina.
Estabilidad considerable: gracias a la centralizacin del control y de las
decisiones y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando,
permite un funcionamiento tranquilo.
Es el tipo de organizacin indicado a las pequeas empresas por su fcil
manejo y estructura sencilla.
El campo de aplicacin de la organizacin lineal:
Cuando la empresa es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones, y su estructura es estable y permanente.
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del
trabajo es ms importante que la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms importante invertir en consultora externa
que establecer asesora interna.

3.2.2.2
ORGANIZACIN FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional que especfica el principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea Este principio separa, distingue y
especializa, es el germen del staff.
Esta estructura fue consagrada por Frederick Taylor, quien encontr que era lineal
donde cada jefe era superior absoluto sobre sus obreros.
Cuando ocurra un problema, cada obrero se presentaba ante su jefe para pedirle
que tomara una decisin y este a su vez se reportaba ante un jefe general para
solicitar la ejecucin del trabajo.
38

Algunas de sus caractersticas son:

1. Autoridad funcional dividida: la autoridad es relativa y se basa en la
especializacin, est sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la
organizacin, nada tiene de lineal, jerrquica o de mando, cada
subordinado rapada ante muchos superiores asuntos concernientes de la
especialidad de ellos.
2. Lneas directas de comunicacin: sin intermediados, busca la mayor
rapidez en la comunicacin entre los diferentes niveles.
3. Descentralizacin de las decisiones: Las decisiones de delegan a los
rganos o cargos, que posean conocimientos para implementarlos mejor.
4. nfasis en la especializacin de cada uno de los rganos o cargos en todos
los niveles de la organizacin, existe una profunda separacin de las
funciones de acuerdo a las especialidades involucradas.

Entre las Ventajas de la Organizacin funcional encontramos las siguientes:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos
de la organizacin, lo que permite que cada rgano o cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o funcin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible o especializacin en todos los
niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de
especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios.
Separa funciones de Planificacin y control de las funciones de ejecucin,
existiendo especializacin de stas.
Campo de aplicacin de la organizacin funcional:
Cuando la organizacin por ser pequea tiene un grupo de especialistas
bien compenetrados que reporta a un gerente o dirigente orientado hacia
los objetivos comunes establecidos y definidos.
39

 Cuando en determinadas circunstancias la organizacin delega durante un

periodo determinado autoridad funcional a un rgano especializado sobre
los dems rganos, para implementar alguna rutina o procedimiento o
evaluar y controlar alguna actividad.

3.2.2.3.
ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y de la funcional.

Es un tipo de organizacin jerrquica consultiva, el tipo ms empleado; en este

tipo de organizacin existen dos rganos de lneas (rganos de ejecucin y de
asesora y rganos de apoyo y consultora que mantienen relaciones entre si. Este
tipo de organizaciones se caracteriza por contar con:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional con predominio de
la primera. Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior.
Los servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos de
reclutamiento, recepcin de los candidatos, entrevistas preliminares,
presentacin de pruebas, registro de informacin, clasificacin de los
candidatos, etc.) son realizados por el departamento de personal y enviar a
los candidatos a las secciones que los requieren, en donde sern
aceptados o rechazados. Tambin se puede observar:
Coexistencia de las lneas formales con las lneas directas de comunicacin
Separacin entre los rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de
apoyo (asesores) que son consultores, prestadores de servicio
especializados a los diversos rganos de la empresa.

40

 Los miembros del staff se dedican, a los trabajos que requieren estudio e
investigacin y concentran su atencin en asuntos de Planificacin y
problemas del negocio o de la organizacin, su autoridad y responsabilidad
provienen del trabajo de consejera sin disminuir la autoridad y
responsabilidad de los jefes de lneas pero mantienen completa autoridad y
responsabilidad de la ejecucin de los planes.

Entre sus ventajas podemos mencionar:

Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de
autoridad nica
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y del staff, los
rganos de lnea se responsabilizan por la ejecucin de las actividades
bsicas (producir y vender), mientras que los rganos del staff se
responsabilizan por la prestacin del servicio especializado (financiar,
comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar, etc.) los
rganos de lnea desarrollan sus actividades con sus propios medios y
recursos y el staff a veces desarrolla sus servicios a los rganos utilizando
medios y recursos de otros rganos.
Su campo de aplicacin es el siguiente:
Esta forma de organizacin es la ms ampliamente aplicada y utilizada
siempre y cuando estos especialistas no interfieran con la lnea de
autoridad. Cuando sus servicios sean necesarios a un costo razonable.

41

3.2.3. LOS ORGANIGRAMAS

Es la representacin grfica
de la estructura orgnica de
una institucin o de una de
sus
partes.
Es
un
instrumento de comunicacin
que permite:

Prever
globalmente el cuadro de la
estructura organizativa.
Poner
en
conocimiento del personal la
posicin que ocupan, as
como la relacin que tienen
con el resto de la estructura.
Hacer
del
conocimiento de terceras personas cmo est estructurada la
organizacin.
Hacer del conocimiento del personal, les posibilidades de ascenso en
una estructura organizativa.
Sirve como instrumento de anlisis porque permite detectar:
Desequilibrio en la estructura
Amplitud excesiva en el alcance del control
Niveles indefinidos
Funciones superpuestas
Confusin a la autoridad.
Confusin en la relacin de dependencia

3.2.3.1.
TIPOS DE ORGANIGRAMA:
Existen cuatro grandes grupos de organigramas de los cuales se expondrn
generalmente dos grupos: Segn su mbito y segn su representacin.

Segn su mbito: Generales y especficos.

Organigramas Generales: contienen informacin representativa

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.

hasta

un

42

Organigrama especfico: Muestra en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin. Ejemplo:

Segn su representacin:

Verticales

43

3.3.

LA DIRECCIN

La Direccin: Segn Koontz y

Weichrich, es el proceso que consiste
en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales;
donde administrar implica crear y
mantener las condiciones adecuadas
para que los individuos trabajen en
conjunto a favor del cumplimiento de
los objetivos comunes. Una vez
trazado los planes, decidida la
estructura de la organizacin, el
reclutamiento y adiestramiento del
personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtencin de las metas
definidas. El proceso de Direccin consiste en hacer que los miembros de la
organizacin acten de modo que contribuyan al logro de los objetivos.
Factor humano en la Administracin: Por medio de la Direccin los
administradores ayudan a los empleados a darse cuenta de que pueden satisfacer

44

sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo contribuir al

cumplimiento del propsito de la empresa. Es necesario que los administradores
conozcan los papeles que asume la gente, as como la individualidad y la
personalidad de ellos.
Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de
ellos es diferente, por tanto las empresas desarrollan reglas, procedimientos,
horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos bajo el
supuesto tcito de que en esencia, todas las personas actan parecidamente, sin
embargo reconocen que cada individuo es nico, con sus propias necesidades,
ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimiento y
habilidades y potencial.
La funcin administrativa de direccin en el nivel institucional de la empresa, es la
responsable de la conduccin y orientacin de la accin empresarial mediante la
dinamizacin de las actividades en todas las reas y niveles de la empresa. Es
una funcin predominantemente orientada hacia el desempeo de las personas,
ya que ellos son los recursos que animan los dems recursos empresariales.
3.3.1. ESTILOS BSICOS DE DIRECCIN
Estilo de la teora X. Se fundamenta en concepciones obsoletas respecto del
comportamiento humano, Segn esta teora la clave de una mayor productividad
est en implicar a los trabajadores en el proceso.
Ouchi considera que la productividad es un problema de organizacin social o en
trminos de negocios, de organizacin administrativa.
Si un gerente se ve obligado, ya sea por una administracin burocrtica o por un
contrato sindical igualmente inflexible, a designar equipos de trabajo estrictamente
con base a antigedad, esa sutileza se pierde y la productividad disminuye.
Estilo de la teora Y. Se basa en la descentralizacin de las decisiones y la
delegacin de responsabilidades, la ampliacin del cargo, la administracin
consultiva y la autoevaluacin del desempeo.
Se refiere a la integracin de los intereses personales con los objetivos de la
organizacin, el desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso.
El hombre normal no le disgusta trabajar, el trabajo es fuente de satisfaccin (se
realiza voluntariamente) si se considera una fuente de castigo (se tratar de
evitar).
El ser humano se compromete a alcanzar los objetivos de la empresa por la
compensacin asociada con el logro (satisfaccin de necesidades personales.
45

3.3.2. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN SEGN LIKERT

Autoritario-coercitivo. Representa el sistema ms autocrtico y rgido de la
administracin. Hay nfasis en los castigos y medidas disciplinarias.
Autoritario benevolente. Centralizado en la cpula administrativa; Comunicacin
relativamente precaria; La interaccin humana es poca y la organizacin informal
es incipiente.
Sistema consultivo. Toma en cuenta la opinin de los empleados para
enriquecer la prctica de toma de decisiones.
Sistema participativo. El ms democrtico de todos. Las decisiones se delegan;
las comunicaciones fluyen en todos los sentidos; el trabajo se realiza totalmente
en equipo; hay nfasis en las recompensas en especial las simblicas y sociales.
En algunos casos, se comprueba la coexistencia de los cuatro sistemas en
diferentes reas y niveles de la misma organizacin.
Dentro del proceso administrativo Direccin, es determinante el comportamiento
de las mismas para alcanzar los objetivos empresariales, en consecuencia, la
gerencia es una actividad orientada hacia los individuos y se fundamenta en la
motivacin, el liderazgo y la comunicacin.
3.3.3. FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA:
Motivacin
Todo comportamiento humano, es causado, motivado y orientado hacia objetivos
personales, y pueden ser explicado mediante el ciclo motivacional: equilibrio
interno, estmulo o incentivo, necesidad, tensin, comportamiento o accin y
satisfaccin o frustracin de la necesidad, incluso compensacin mediante otro
comportamiento derivado. Las necesidades humanas estn dispuestas en una
jerarqua: las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) estn arriba. Las
necesidades inferiores monopolizan el comportamiento, por ser ms apremiantes;
sin embargo, a medida que son satisfechas, comienzan a manifestarse las
necesidades superiores. Por otra parte, la motivacin puede explicarse mediante
dos factores: higinicos (o contextuales y preventivos) y Motivacionales
(intrnsecos o de satisfaccin), incluso por un enfoque situacional, segn el cual la
motivacin de producir depende de expectativas y recompensas, y de las
relaciones entre ambas, donde los resultados intermedios dependen de los
resultados finales esperados. Los resultados intermedios que tienen gran
instrumentalidad y despiertan expectativas frente a los resultados finales tienen
mayor potencial motivacional, como el caso del dinero. Se proporciona el concepto
de hombre complejo, en contraposicin al simplismo del concepto de hombre
econmico y hombre social. El estado motivacional de las personas produce el
clima organizacional reinante en la empresa.

46

El liderazgo
El liderazgo, es decir, la influencia interpersonal ejercida en una situacin y
orientada mediante el proceso de comunicacin humana, para conseguir objetivos
especficos. El liderazgo puede explicarse mediante los rasgos de personalidad
del lder o mediante estilos de liderazgo (autoritario, liberal y democrtico, o
liderazgo centrado en la tarea versus liderazgo centrado en las personas),
mediante ciertas habilidades gerenciales bsicas (como la teora tridimensional de
la eficacia gerencial), mediante teoras situacionales (contingenciales) que
consideran el lder, los subordinados y la situacin como tres fuerzas
interactuantes, o incluso mediante un modelo situacional que considera el poder
de la posicin del lder y los miembros.
La comunicacin
La comunicacin, es decir, el proceso mediante el cual dos personas intercambian
informacin y la comprenden. Este proceso consta de siete etapas: creacin,
codificacin, transmisin, canal, recepcin, decodificacin y accin, y est influido
por cuatro elementos: lenguaje, retroalimentacin, percepcin y ruido.
Tambin puede estar influenciado por barreras tcnicas, semnticas y humanas.
Las comunicaciones, sean formales o informales, orales o escritas, descendentes,
ascendentes o laterales, son importantes para el comportamiento humano en las
empresas.
3.4.

CONTROL
La esencia del control reside en la
verificacin de si la actividad
controlada est alcanzando o no
los resultados deseados. Cuando
se habla de resultados deseados
se parte del principio de que estos
resultados estaban previstos y
requieren
ser
controlados.
Entonces, el control presupone la
existencia de objetivos y planes, ya
que no se puede controlar ni que
hayan planes que definan lo que
debe hacerse. (Chiavenato. 2004).

3.4.1. CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

47

3.4.2. FINALIDAD DEL CONTROL

Asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices (elaboradas a
nivel institucional), de los planes tcticos elaborados a nivel intermedio, y de los
planes operacionales (elaborados en el nivel operacional), se ajustan tanto como
sea posible a los objetivos previamente establecidos, los tres niveles de control st
interconectadas y entrelazados ntimamente. En la prctica, no existe una
separacin clara entre ellos.
Actividades
1. En qu consiste el principio de flexibilidad en el proceso de
planificacin.
2. Por qu es importante planificar?
3. Considerando los tipos de planes, d al menos tres ejemplos de cada
uno.
4. Elabore un cuadro comparativo de los tipos de organizacin.
5. Elabore, considerando una empresa de su localidad, la estructura
organizativa (organigrama).
6. Qu importancia tiene el recurso humano en una organizacin.
7. Considerando los tipos de control explique cmo se vinculan con los
procesos de planificacin, organizacin y control.
8. Identifique el estilo de liderazgo en una empresa de su localidad

48

3.5. AUTOEVALUACION
SELECCIN
Cada pregunta presenta tres opciones pero solo una es la correcta. Estudie
detenidamente, subraye la respuesta que a su juicio sea adecuada y escriba en la
columna de respuestas la inicial A, B o C de su contestacin. La declaracin (O)
se da como ejemplo:
NRO.

RESPUESTA

PREGUNTA

(0) Lo que resulta del conocimiento, la informacin, la prctica y la actitud se

1
2
3
4
5
6
7
8

llama a) eficacia b) habilidades c) eficiencia

Al proceso que requiere definir los objetivos o metas de la organizacin
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar
actividades, se llama a) Control c) Organizacin d) Planificacin
Al proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido
por medio de la planeacin, se llama a) Control c) Organizacin d)
Planificacin
La funcin administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de
acuerdo con el plan que se haya adoptado, se llama a) Control c)
Organizacin d) Planificacin
Los organigramas segn su mbito, se clasifican en a) generales y
especficos b) verticales y horizontales c) lineales, funcionales y lneasstaff
Las organizaciones se clasifican en: a) generales y especficos
verticales y horizontales c) lineales, funcionales y lneas-staff

b)

El tipo de estructura organizacional que especfica el principio de la

especializacin de las funciones para cada tarea Este principio separa,
distingue y especializa, es el germen del staff, se llama a) lineal c) lneasstaff d) funcional
El organigrama que Muestra en forma particular la estructura de un rea
de la organizacin, se llama a) Organigrama especifico b) organigrama
general c) organigrama vertical
La teora de direccin que Se basa en la descentralizacin de las
decisiones y la delegacin de responsabilidades, la ampliacin del cargo,
la administracin consultiva y la autoevaluacin del desempeo, se llama
a) estilo de la teora X b) estilo de la teora Y c) Teora segn Likert
El sistema de administracin segn Likert, que es Centralizado en la
cpula administrativa; Comunicacin relativamente precaria; La interaccin
humana es poca y la organizacin informal es incipiente, se llama a)
autoritario benevolente b) autoritario coercitivo c) sistema consultivo

10 El diagrama de Gantt es la mejor herramienta de la a) organizacin b)

administracin c) planeacin

CIERTO O FALSO
Cada declaracin que se presenta puede se cierta C o Falsa F. Determine a su
juicio la respuesta correcta
49

NRO. DECLARACION
RESPUESTA
(0) Las habilidades son capacidades especficas que resultan del
(C)
F
conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.

1
2
3

5
6
7
8
9

10

Anlisis FODA es un acrstico que indica las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas externas que pueden influenciar en el logro de
nuestros objetivos.
planificacin tctica: Es la Planificacin realizada a nivel departamental.
El diagrama de Gantt es un grfico de barras horizontales que muestra la
duracin que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto
concreto, siendo especialmente til para mostrar la relacin que existe
entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone
Su especificidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo
en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar el tiempo y relaciones
bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica
del diagrama de gantt.
Organizacin lineal, es el tipo de estructura organizacional que especfica
el principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Este
principio separa, distingue y especializa, es el germen del staff.
Organigramas Generales: contienen informacin representativa hasta un
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.
Estilo de la teora y. Se fundamenta en concepciones obsoletas respecto
del comportamiento humano, Segn esta teora la clave de una mayor
productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso
Sistema consultivo. El ms democrtico de todos. Las decisiones se
delegan; las comunicaciones fluyen en todos los sentidos; el trabajo se
realiza totalmente en equipo; hay nfasis en las recompensas en especial
las simblicas y sociales. En algunos casos, se comprueba la coexistencia
de los cuatro sistemas en diferentes reas y niveles de la misma
organizacin.
Cuando se habla de resultados deseados se parte del principio de que
estos resultados estaban no previstos y no requieren ser controlados.
Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y planes, ya que
no se puede controlar ni que hayan planes que definan lo que debe
hacerse.

50

CAPITULO 4
LA EMPRESA

4.1
LA EMPRESA
La empresa es una unidad econmica que combina los diferentes factores
productivos, que se encuentran ordenados, segn determinada estructura
organizativa, localizados en unas o ms unidades tcnicas y fsico-espaciales y
dirigidos sobre la base de cierta relacin de propiedad y control con el nimo de
alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.

4.1.1 TIPOS DE EMPRESA

4.1.1.1

SEGN EL SECTOR DE ACTIVIDAD

Empresas del Sector Primario

Tambin, son denominados extractivos, ya que el elemento bsico de la actividad
se obtiene, directamente, de la naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca,
extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial
Se refieren a aquellas que realizan algn proceso de transformacin de la materia
prima. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la
maderera, la textil, etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios
Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para
realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprenden, tambin, una gran variedad
de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera,
asesoras, educacin, restaurantes, etc.
4.1.1.2.

SEGN EL TAMAO

Grandes Empresas
Son empresas que manejan grandes capitales. Por lo general, tienen instalaciones
propias. Sus ventas son de varios millones de dlares, cuentan con un sistema de
administracin y operacin muy avanzado, y pueden obtener lneas de crdito y
prstamos importantes.
Medianas Empresas
En este tipo de empresas, intervienen varios cientos de personas. Adems, hay
reas bien definidas con responsabilidades y funciones. Asimismo, tienen
sistemas y procedimientos automatizados.
51

Pequeas Empresas
En trminos generales, las pequeas empresas son entidades independientes.
Adems, son creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la
que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el
nmero de personas que las conforman no excede un determinado lmite.
Microempresas
Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas
de fabricacin son, prcticamente, artesanales, la maquinaria y el equipo son
elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la Administracin,
produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos, y el director o
propietario puede atenderlos personalmente.
4.1.1.3.

SEGN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL

Empresa Privada
La propiedad del capital est en manos privadas.
Empresa Pblica
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser
Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el
Estado y los particulares.
4.1.1.4.

SEGN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS

Empresas con nimo de Lucro

Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc.
Empresas sin nimo de Lucro
En este caso, los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su
desarrollo.
4.1.1.5.

SEGN LA FORMA JURDICA

Unipersonal
El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio,
responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que
pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

52

Sociedad Colectiva
En este tipo de empresas de propiedad de ms de una persona, los socios
responden, tambin, de forma ilimitada con su patrimonio y existe participacin en
la direccin o gestin de la empresa.
Cooperativas
No poseen nimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o
intereses socioeconmicos de los cooperativistas, quienes, adems, son a la vez
trabajadores y, en algunos casos, tambin proveedores y clientes de la empresa.
Comanditarias
Poseen dos tipos de socios: los colectivos, con la caracterstica de la
responsabilidad ilimitada; y los comanditarios, cuya responsabilidad se limita a la
aportacin de capital efectuado.
Sociedad de Responsabilidad Limitada
Los socios propietarios de estas empresas tienen la caracterstica de asumir una
responsabilidad de carcter limitada respondiendo solo por capital o patrimonio
que aportan a la empresa.
Sociedad Annima
Tiene el carcter de la responsabilidad limitada al capital que aporta, pero posee la
alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir
acciones de la empresa.
Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro
de las normas que las regulan.

4.2.

TIPOS DE COMPAAS EXISTENTES EN ECUADOR

Art. 1.- Contrato de compaa es aquel por el cual dos o ms personas unen sus
capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de
sus utilidades.
Este contrato se rige por las disposiciones de esta Ley, por las del Cdigo de
Comercio, por los convenios de las partes y por las disposiciones del Cdigo Civil.
Art. 2.- En el Ecuador existen 5 especies de compaas de comercio, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.

La compaa en nombre colectivo;

La compaa en comandita simple y dividida por acciones;
La compaa de responsabilidad limitada;
La compaa annima; y,
La compaa de economa mixta.

Estas cinco especies de compaas constituyen personas jurdicas.

La Ley reconoce, adems, la compaa accidental o cuentas en participacin.
53

4.2.1 LA COMPAA EN NOMBRE COLECTIVO

Nmero de socios:
La compaa en nombre colectivo se contrae entre dos o ms personas que hacen
el comercio bajo una razn social.
Nombre:
El nombre de la compaa debe ser una razn social es la frmula enunciativa
delos nombres de todos los socios, o de algunos de ellos, con la agregacin de las
palabras " y compaa".
Capital mnimo:
La Ley no seala para esta compaa un mnimo de capital fundacional. Para la
constitucin de la compaa ser necesario el pago de no menos del cincuenta por
ciento (50%) del capital suscrito. Las aportaciones pueden ser dinero o bienes
muebles o inmuebles.
Ventajas

La posibilidad de reunir un mayor capital para la empresa.

Todos los socios responden de manera subsidiaria, solidaria
ilimitadamente a las obligaciones de la Sociedad.
Cada socio participa directamente en los beneficios.
Cada socio tiene derecho a un voto salvo pactado en lo contrario.

4.2.2. LA COMPAA EN COMANDITA SIMPLE

Nmero de socios:
La compaa en comandita simple existe bajo una razn social y
se contraeentre uno o varios socios llamados socios comanditarios, cuyaresponsa
bilidad se limita al monto de sus aportes.
Nombre:
La razn social ser, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios
solidariamente responsables, al que se agregar siempre las palabras compaa
en comandita.
54

Capital mnimo:
Para esta compaa no existe un mnimo de capital fundacional.
Ventajas:
No requiere capital mnimo para su constitucin.
Cada socio participa directamente en los beneficios.
La posibilidad de reunir un mayor capital para la empresa.
Las responsabilidades ante las obligaciones sociales de la empresa son
establecidas segn el tipo de socios, Comanditarios o comanditados

4.2.3. LA COMPAA EN COMANDITA SIMPLE DIVIDIDA POR ACCIONES

Nombre:
La compaa en comandita por acciones existir bajo una razn social que se
formar con los nombres de uno o ms socios solidariamente responsables,
seguidos de las palabras "compaa en comandita" o su abreviatura.
Capital:
El capital de esta compaa se dividir en acciones nominativas de un valor
nominal igual. La exclusin o separacin del socio comanditado no es causa de
disolucin, salvo que ello se hubiere pactado de modo expreso.

Administracin:
La administracin de la compaa corresponde a los socios comanditados,
quienes no podrn ser removidos de la administracin social que les compete sino
por las causas establecidas en el artculo siguiente. En el contrato social se podr
limitar la administracin a uno o ms de stos.
Pueden ser excluidos de la compaa:
I.

II.
III.
IV.
V.

El socio administrador que se sirviere de la firma o de los capitales

sociales en provecho propio; o que cometiere fraude en la
administracin o en la contabilidad
El socio que intervenga en la administracin sin estar autorizado en el
contrato social.
El socio que quiebre.
El socio que, constituido en mora, no haga el pago de su cuota social; y,
En general los socios que falten gravemente al cumplimiento de sus
obligaciones sociales

55

4.2.4. LA COMPAA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

La compaa de responsabilidad limitada podr tener como finalidad la realizacin
de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidas por la ley
excepcin hecha de operaciones de banco, seguros, capitalizacin y ahorro.
Nmero de socios:
La compaa se constituir con tres socios, como mnimo, o con un mximo de
Quince.
Nombre:
En esta especie de compaas puede consistir en una razn social, una
denominacin objetiva. Deber ser aprobado por la Secretara General de la
Superintendencia de Compaas
Capital mnimo:
El capital mnimo con que ha de constituirse la compaa es de cuatrocientos
dlares.

4.2.5. LA COMPAA ANNIMA

La compaa annima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones
negociables, est formado por la aportacin de los accionistas que responden
nicamente por el monto de sus acciones. Estas compaas podrn tener como
socios a empresas pblicas.
Nombre:
La denominacin de esta compaa deber contener la indicacin de compaa
annima podrn ser entre dos o ms personas.
Capital mnimo:
El capital suscrito mnimo de la compaa deber ser de 800 dlares o ms. El
capital deber suscribirse ntegramente y pagarse en al menos un 25% del valor
nominal de cada accin. Sin embargo, si se tratare de constituir una compaa
cuyo objeto sea la explotacin de los servicios de transporte areo interno o
internacional, se requerir que tal compaa especficamente se dedique a esa
actividad con un capital no inferior a veinte veces el monto sealado por la Ley de
Compaas para las sociedades annimas.
Ventajas
Se pueden transmitir las acciones mediante su venta.
Los acreedores tienen derecho sobre los activos de la compaa, no sobre
los bienes de los accionistas.
56

El dinero que los accionistas arriesgan al invertir en una Sociedad Annima

se limita al valor de su inversin.
Obtencin de crdito.
Cada socio participa directamente en los beneficios.

4.2.6. LA COMPAA DE ECONOMA MIXTA

El Estado y los organismos del sector pblico, podrn participar, conjuntamente
con el capital privado, en el capital y en la gestin social de esta compaa.
Capital:
Las entidades podrn participar en el capital de esta compaa suscribiendo su
aporte en dinero o bienes muebles e inmuebles, efectos pblicos y negociables,
as como tambin mediante la concesin de prestacin de un servicio pblico por
un perodo de tiempo determinado.

Ventajas
Son empresas dedicadas al desarrollo y fomento de la agricultura, industria,
prestacin de servicios pblicos.
Aporte econmico del sector pblico y privado.
Sector privado participa en el capital y gestin social.
4.3. AUTOEVALUACION
SELECCIN
Cada pregunta presenta tres opciones pero solo una es la correcta. Estudie
detenidamente, subraye la respuesta que a su juicio sea adecuada y escriba en la
columna de respuestas la inicial A, B o C de su contestacin. La declaracin (O)
se da como ejemplo:
NRO.

PREGUNTA

(0) Lo que resulta del conocimiento, la informacin, la prctica y la actitud se

1
2

llama a) eficacia b) habilidades c) eficiencia

La compaa que existir bajo una razn social que se formar con los
nombres de uno o ms socios solidariamente responsables para integrar y
coordinar actividades, se llama a) sociedad anonima c) sociedad de
responsabilidad limitada d) compaa en comandita simple por acciones
La sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, est formado
por la aportacin de los accionistas que responden nicamente por el

RESPUESTA
b

57

monto de sus acciones, se llama a) sociedad anonima c) sociedad de

responsabilidad limitada d) compaa en comandita simple por acciones
En trminos generales, las empresas que son entidades independientes.
Adems, son creadas para ser rentables, que no predominan en la
industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un
determinado tope y el nmero de personas que las conforman no excede
un determinado lmite, se llama a) microempresa b) pequea empresa c)
negocio individual
Las empresas que son denominados extractivos, ya que el elemento
bsico de la actividad se obtiene, directamente, de la naturaleza:
agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales,
petrleo, energa elica, etc, se llama a) empresa del sector secundario
b) empresa del sector primario c) empresa del sector terciario
El tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede
ser Nacional, Provincial o Municipal, se llama a) empresa pblica b)
empresa privada c) empresa mixta

CIERTO O FALSO
Cada declaracin que se presenta puede se cierta C o Falsa F. Determine a su
juicio la respuesta correcta
NRO. DECLARACION
RESPUESTA
(0) Las habilidades son capacidades especficas que resultan del
(C)
F
conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.

1
2

3
4

Empresa Mixta, Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital

es compartida entre el Estado y los particulares.
Microempresas, Por lo general, la empresa y la propiedad son de
propiedad individual, los sistemas de fabricacin son, prcticamente,
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los
asuntos relacionados con la Administracin, produccin, ventas y finanzas
son elementales y reducidos, y el director o propietario puede atenderlos
personalmente.
Empresas con nimo de no Lucro, Cuyos excedentes pasan a poder de
los propietarios, accionistas, etc
Empresa Unipersonal, El empresario o propietario, persona con
capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma limitada con
su patrimonio ante la, personas que pudieran verse afectadas por el
accionar de la empresa.
Sociedad de Responsabilidad Limitada, Los socios propietarios de
estas empresas tienen la caracterstica de asumir una responsabilidad de
carcter ilimitada respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a
la empresa.
En el Ecuador la compaa en nombre colectivo, segn la Ley no
seala para esta compaa un mnimo de capital fundacional. Para la
constitucin de la compaa ser necesario el pago de no menos del 80%
del capital suscrito. Las aportaciones no pueden ser dinero o bienes
muebles o inmuebles.

En el Ecuador las compaas de responsabilidad limitada, tienen capital

mnimo con que ha de constituirse la compaa es de cuatrocientos
dlares.

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