Quatro Nveis de Avaliao de Treinamento

Resenha por Eliana Dutra

KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs - THE FOUR LEVELS. Berrett-Koehler
Publishers, Inc. 1994.

De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro nveis em avaliao de treinamento

que, se aplicados em sequncia, so a nica forma eficaz de avaliao de resultados.
Para o autor, cada nvel tm sua importncia apesar de que a medida em que se
passa de um nvel para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e
aumenta tambm o dispndio de tempo, mas em compensao prov informaes
cada vez mais valiosas.
Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o responsvel pelo
treinamento o considere de menor importncia.
Para ns brasileiros interessante notar na metodologia de Kirkpatrick a
diferenciao que feita entre os Nveis 2 - Aprendizagem e 3 - Comportamento. J
que o Nvel 1 - Reao, bastante utilizado nas empresas nacionais e o nvel 4 apesar de ser a meta de vrias empresas se perde em seu objetivo por no haver
ateno apropriada aos nveis 2 e 3. Veja as descries a seguir:
Nvel 1 - Reao
Nvel 2 - Aprendizagem
Nvel 3 - Comportamento
Nvel 4 - Resultados
Nvel 1: Reao
Neste primeiro nvel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de
treinamento. Kirkpatrick descreve este nvel como a medida de satisfao do cliente e
justifica:
"Por muitos anos, conduzi seminrios, cursos institucionais e conferncias na
University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para
encaminhar seu pessoal para estes programas e fica bvio que a reao dos
participantes a mensurao imediata da satisfao dos clientes. Tambm bvio
que a reao precisa ser favorvel se quisermos permanecer no negcio, atrair novos
alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas.
Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfao do cliente
j no parece to bvia, pois muitas vezes os funcionrios so convocados a participar
quer queiram quer no. De qualquer forma, eles continuam sendo os clientes, mesmo
que no paguem pelo treinamento, e a reao deles pode levar ao sucesso ou ao
fracasso do programa, pois os comentrios que fazem junto aos seus chefes chegar
aos ouvidos da alta direo, que quem toma a deciso sobre a continuidade dos
programas.
Portanto, a reao positiva ao treinamento importante tanto para os instrutores de
treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao pblico, pois
o futuro do programa depende desta reao. Alm disso, se os participantes no
reagem de forma favorvel, provavelmente no estaro motivados a aprender. Reao
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positiva e satisfao, pode no assegurar o aprendizado, mas reao negativa,

insatisfao, certamente reduz a possibilidade de aprendizado."
Nvel 2: Aprendizado
Kirkpatrick define aprendizado como:
mudana na forma de perceber a realidade e/ou
aumento de conhecimentos e/ou
aumento de habilidades.
Em consequncia de o indivduo ter participado do curso.
interessante notar que alguns textos relativos ao assunto: avaliao de resultado de
treinamento , inspirados ou traduzidos de autores ingleses ou americanos tem
confundido o termo "attitude" com o que denominamos "atitude" em portugus.
Attitude, apesar da semelhana grfica para o ingls, compreende somente uma
mudana de ponto de vista no incluindo necessariamente uma mudana
comportamental. Enquanto que em portugus , quando se diz que, por exemplo, Joo
mudou de atitude em relao Maria, estamos exprimindo a opinio de que ele
mudou efetivamente seu comportamento em relao Maria.
Em relao a definio do Nvel 2 - Aprendizagem, Kirkpatrick explica: "Programas que
lidam com tpicos como a diversidade de personalidades necessria para que uma
equipe cumpra sua funo, objetiva primariamente a mudana da forma de se encarar
a realidade. Programas tcnicos objetivam a capacitao em novas habilidades.
Programas que lidam com assuntos como liderana, comunicao e motivao podem
atender a todos trs objetivos. A fim de avaliar o aprendizado os objetivos especficos
precisam estar bem determinados."
Alguns instrutores dizem que no h aprendizado a no ser que a mudana de
comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre
quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alterao da forma de perceber
a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No prximo nvel
que iremos tratar de mudana de comportamento.
Nvel 3: Comportamento
Kirkpatrick define este nvel como a extenso da mudana de conduta e de
procedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. Alm de que, em
sua justificativa, explica: "Alguns instrutores querem eliminar a avaliao de reao
(nvel 1) e a avaliao de aprendizado (nvel 2) a fim de mensurar mais rapidamente
as mudanas de comportamento. Mas isto um erro, pois supondo que no haja
mudana de comportamento, a concluso bvia seria que o programa foi ineficiente e
que deve ser descontinuado. Esta pode ou no ser uma concluso acertada, pois a
reao pode ter sido favorvel e os objetivos de aprendizagem podem ter sido
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cumpridos, mas para que a mudana de comportamento (nvel 3) e o alcance dos

resultados financeiros ocorram, algumas condies precisam estar presentes. A fim de
que a mudana de comportamento ocorra, quatro condies se fazem necessrias
1. A pessoa precisa querer mudar.
2. A pessoa precisa saber o qu e o como mudar.
3. A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto.
4. A pessoa precisa ser premiada pela mudana.
Um programa de treinamento pode atender os dois primeiros requisitos criando uma
postura positiva em relao a mudana desejada, os conhecimentos e as habilidades
necessrias. A terceira condio, no entanto, clima correto, depende do chefe
imediato."
Kirkpatrick descreve cinco diferentes possibilidades de clima gerados pela chefia:
1. Reativo: aquele chefe que probe a mudana. quando vedado ao participante
a utilizao do que foi aprendido no treinamento. Ou porque seu estilo de liderana
conflita com o que foi ensinado, ou porque no acredita na evoluo da cultura
organizacional j estabelecida, ou porque est influenciado pelo prprio chefe na alta
gerncia.
2. Desencorajador: aquele chefe que no segue o que foi ensinado e com seu
exemplo negativo impossibilita ou desencoraja a mudana de comportamento do
subordinado. Ele no chega a dizer "No pode", mas diz: "Isto tudo besteira"
deixando claro que a mudana o deixa descontente.
3. Neutro: aquele chefe que "finge" ignorar o fato que o participante esteja em
treinamento. Se o subordinado desejar muito mudar, o chefe no impede mas tambm
no encoraja. o que diz: "enquanto o trabalho estiver no prazo.." No entanto, se
acontecer algum resultado negativo por causa da mudana de comportamento,
aumento de custos por exemplo, ento o chefe muda o clima para desencorajador ou
at para reativo.
4. Encorajador: aquele chefe que realmente tenta estimular o subordinado a
aprender e a aplicar seu aprendizado no trabalho. Idealmente, ele discute o programa
com o subordinado em primeira mo e estabelece como os dois iro definir sua
aplicao quando o programa terminar. o que diz: - "Quero saber o que voc est
conseguindo aprender para ajud-lo a trazer o que aprendeu para o seu trabalho".
5. Requisitante: aquele chefe sabe o que o subordinado est aprendendo e garante
a transferncia do aprendizado para o trabalho. Normalmente participa da elaborao
do programa de treinamento, quando este realizado na empresa. Em alguns casos
fica estabelecido na avaliao de desempenho do funcionrio o que o subordinado
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concorda que ir mudar. Ou um acordo pode ser preparado ao final da seo de

treinamento e uma cpia encaminhada ao chefe. E o chefe cria as condies para
que o contrato seja implementado.
Fica to claro que no existe qualquer chance da mudana acontecer quando o clima
Reativo ou Desencorajador, que dispensamo-nos de qualquer comentrio. Agora,
se o clima neutro, a mudana ir depender das outras trs condies: a pessoa quer
mudar? Sabe o qu e o como mudar? Ou seja, depende tanto da eficincia do instrutor
quanto da coragem do funcionrio.
Quanto quarta condio, premiao pela mudana, segundo Kirkpatrick, ela pode
ser intrnseca (interior), ou extrnsecas (exterior), ou ambas . Como premiao
intrnseca o autor inclui sentimento de satisfao pessoal, orgulho e de compensao
que ocorre quando a mudana de comportamento d bons resultados. Como bvio,
este tipo de premiao independe da chefia e, portanto a nica que o empregado
cujo chefe gera um clima Reativo ou Desencorajador pode esperar. Quanto a
premiao extrnseca, aquela que inclui elogio por parte da chefia, reconhecimento
frente aos pares e prmios em espcie, como bnus ou aumento de salrio, como
depende quase totalmente da chefia mais difcil de ser alcanada por aqueles que
tm no chefe um sujeito reativo ou desencorajador. Depende quase totalmente, mas
no totalmente, porque o funcionrio se aprendeu pode tentar mudar para outra rea
dentro da empresa, onde encontre outro tipo de chefia.
De acordo com o autor, a importncia da avaliao da reao (Nvel 1) e do
aprendizado (Nvel 2) que no caso de no ocorrer mudana de comportamento,
pode-se determinar se a mudana no ocorreu por falha do treinamento, ou por
problema de clima, ou por falta de premiao .
Uma das formas conhecidas e bastante utilizadas de criar um clima positivo
envolver as chefias no desenvolvimento dos programas de treinamento, outra j citada
criar um "link" entre o treinamento e o programa de avaliao de desempenho,
incluindo-se aqui a avaliao de desempenho das chefias.
Nvel 4 : Resultados
Kirkpatrick define este nvel como: "os resultados alcanados porque os funcionrios
participaram do treinamento. Resultados incluem aumento de produo, melhoria da
qualidade, reduo de custo, reduo de acidentes, aumento de vendas, reduo de
rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento. importante
reconhecer que resultados como estes so a razo de ser dos programas de
treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve ser estabelecido
nestes termos.
Alguns programas tm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o maior
objetivo do conhecido programa "Diversidade na Fora de Trabalho" mudar a atitude
dos supervisores e gerentes em relao s minorias em seus departamentos.
Queremos que tratem com justia os funcionrios independente de raa ou credo, no
discriminando por preconceito. Estes resultados no tangveis, no podem ser
mensurados em termos de dlares, mas espera-se que como consequncia resultados
tangveis sejam atingidos.
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Da mesma forma, difcil se no for impossvel, medir o resultado final de programas

com tpicos como liderana, comunicao, motivao, gerenciamento de tempo,
energizao, deciso, ou estilo gerencial."
Concluso
Assim, conclumos que nos casos de treinamento comportamental pode-se
estabelecer e mensurar comportamento desejado, mas o resultado final tem de ser
medido em termos de nvel de satisfao dos funcionrios ou outros atravs de outros
indicadores no financeiros.

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