UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Per, DECANA DE AMRICA

consultora
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de personal
soporte

GARY HAMEL
BILL BREEN
consultorade
te c n o l o g a

Hamel, Gary
El futuro de la administracin/ Gary Hamel; traductor
Adriana de Hassan: Grupo Editorial Norma 2008.

Presentacin

El libro futuro de la administracin es un libro no interesante, sino sper interesante, lo que me

llam la atencin con las primeras lecturas dadas por el catedrtico sobre el futuro de las
organizaciones y no solo de eso sino de la administracin misma como sistema; donde propona
un nuevo modelo administrativo basado en la innovacin y la obsolescencia de la teora
administrativa tradicional. La innovacin, el desempeo fluyente dinmico y competitivo de la
sociedad por los inmensos cambios drsticos que se est dando actualmente y por ende el
modelo que concebimos, manejamos ya queda obsoleta entonces? Slo queda reinventar la
administracin.
Me causa sensacin, satisfaccin y alegra a la vez poder haber ledo un libro que marca un hito
en la administracin, no s como describir esta sensacin de placer, cansancio y de haber
analizado y poder romper con mi paradigma ya ms que obsoleta y empezar como un futuro
administrador amante de innovaciones y desempear las funciones facultativas, para estar as
adaptados al nuevo venir de la sociedad y qu este sea el punto de despegue del desarrollo
econmico, social, cultural de nuestro pas e ir escalando en el ciclo econmico.
Mi objetivo en general es, presentar este resumen del libro tan majestuoso e informar a los
interesados en el tema de una era de cambios Dedico
evolutivos,este
rpidos
que hace
la sociedad
trabajo
con atoda
mi sea
ms drstico y poco tolerante ante las fallas gratitud
que podamos
cometer;
entender
aquello
para no
a Manolo Sigueas por su
vivir el cambio como incierto sino como algo evolutivo
y adaptarnos
para desenvolvernos
constante
apoyo a yelloenseanza.
dentro de los esquemas que pueda manejar elTambin
futuro. Conaesto
no les
estoy
diciendodeque
todos
mis
colegas
la hagan
esto hermanos e aqu la solucin, este es el recetario;
NO! nuestra
idiosincrasia
universidad
Alma
Mater.y realidad de
nuestro pas es muy diferente ya que este libro est basado en las realidades Norteamericanas,
pero concebir la idea, ya es mucho en el proceso evolutivo de romper las paradigmas que nos
encierran, la forma de aplicacin y la manera como se da, puede ser diferente pero, seores en
el fondo es igual, todos somos seres humanos pensantes y por ende puede ser aplicable a
nuestro medio, claro no con las mismas competencias pero a nuestro modo adaptado a la
realidad podemos hacer un hincapi, despegue de estas ideas.

Presento este trabajo como sustento de lo ledo con un anlisis no tan profundo pero con
humildad y conciencia de tener el privilegio de todo una genialidad con mucha valenta y coraje;
para eso est hecho un administrador para enfrentar desafos, problemas con un gran acierto
que rige el futuro no solo de una compaa u organizacin sino de toda una sociedad.

Prefacio
Analizar el futuro de la administracin no es nicamente equivalente a tipificarla como un
proceso continuo y prevalencencia de las organizaciones jerarquizadas cuyas funciones sean: la
planeacin, organizacin, direccin y el control; pues tenemos que considerar ciertos aspectos
que ponen en relieve contrastes relacionados con el medio ambiente, como tambin de el
ambiente de tarea; considerando estas como una dinmica, cambiante, incierto y hasta pueda
que sea misterioso; sabemos que la historia no es lineal, se puede dar saltos inesperados sin
pasar por un periodo o etapa, nosotros vivimos en un modelo paradigmtico que nos encierra y
eso hace que pongamos resistencia al cambio, pues vivimos en una sociedad conservadora y
jerarquizada donde el modelo burocrtico es lo que predomina. El sendero administrativo que
nos ha trado con grandes logros y aciertos, dadas las condiciones de su poca se acab aqu y
nos preguntamos es el final de la administracin? la respuesta es NO! como ya mencion
arriba que la historia es lineal, lo que se debe hacer es saltos, hacia los costados, atrs, delante
donde en la oscura, incierto, misterioso futuro podamos encontrar nuevos caminos, pero esto no
significa de ninguna manera que ese camino nos conduzca eternamente hacia el futuro, en estos
tiempos la dinmica y el cambio va a una velocidad muy rpida por lo que no podemos predecir
el futuro. Tambin puede que ese camino que encontramos se acabe ms pronto de lo que
pensbamos, entonces lo que debemos hacer es buscar nuevos caminos y si no lo hay
buscaremos unas piedras que se emergen de la oscuridad para apoyarnos ah hasta un cierto
tiempo y despus buscar otro.
En este caso el papel del ambiente empresarial o factor externo es muy importante puesto que
estos son los que condicionan, crean nuevas necesidades y propician el cambio con una
dinmica evolutivo permanente ya que el nico permanente en este siglo es el cambio. Pero del
ambiente empresarial quiero hacer enfoque a la tecnologa; quiz es el factor que mueve a toda
la sociedad y es el que ha evolucionado ms que los dems, durante los ltimos 50 aos la
tecnologa ha creado un sinnmero de necesidades y bienes para la sociedad, condicionando el
cambio brusco repentino y acelerado, generando nuevas necesidades en la organizacin
empresarial para satisfacer a una demanda cada vez ms exigente surgiendo tambin,
competencias directos con productos sustitutos y eso hace que la estrategia competitiva de cada
empresa sea mayor, ya que una pequea falla; la demanda no perdona pues tiene una serie de
alternativas donde puede comprar, generando as grandes prdidas para la empresa. En esta
poca ya la empresa no tiene poder colmo en el siglo pasado donde la empresa era la que pona
las condiciones y que la demanda tena que aceptar lo que produca la empresa porque era la
nica en el mercado (el monopolio) o ya sea por que la demanda no estaba bien informado
sobre las expectativas del mercado; la demanda ahora en estos lares es quien tiene el poder por

las razones ya mencionadas arriba, pero tambin cabe destacar que la demanda ahora tiene una
mayor informacin sobre el producto, empresa, mercado; entonces hoy por hoy es quien maneja
las expectativas y nos encontramos sumergidos en un poder dictatorial por parte de la
demanda. Esto obliga tener un mayor conocimiento sobre las preferencias, gustos de la
demanda; en la actualidad las empresas no producen por producir sino que tienen consideracin
mayor a tal caso y los que laboran en las empresas deben tener un mayor conocimiento; y no
solo eso sino tambin las motivaciones, consideracin a la inteligencia emocional, la psicologa y
el pensamiento de las personas; ya no solo es el trabajo fsico; lo que predominan en la
actualidad es el conocimiento, la estructura fsica ya no lo es de suma importancia como hace
aos atrs, lo que predomina es lo intangible, puesto que vivimos en una sociedad del
conocimiento ms no del trabajo fsico ni de infraestructura fsica.
En la cambiante dinmica de los escenarios del ambiente econmico administrativos y
organizaciones empresariales; el administrador juega un papel muy importante como actor,
agente y promotor del desarrollo de las sociedades, puesto que la administracin es la
conduccin racional de las actividades empresariales, por lo tanto es un proceso imprescindible
para la existencia, supervivencia, crecimiento y desarrollo de la sociedad en su conjunto.
Durante los ltimos aos el proceso evaluativo de la administracin se ha visto reducido a
cambios mnimos y poco trascendentales; se han mantenimiento vigentes aquellas teoras del
siglo pasado en donde el enfoque era hacia la productividad y el poco inters en la relevancia e
importancia del hombre como parte fundamental del proceso productivo ha regido las riendas de
la administracin.
Teoras como las de Frederick Winslow Taylor, Max Weber, Henry Fayol, grandes pensadores de
los principios del siglo pasado sus ideas rigen an. Hoy en pleno siglo XXI muchos de las
compaas ms grandes de nuestro pas y del mundo las aplican a plenitud a pesar de haber
sido demostrado ser un gran salto del proceso evolutivo de la administracin no son las mejores,
hoy por hoy poco o nada ayuda a maximizar los rendimientos.
El mundo cambiante de hoy, implica que constantemente los seres humanos tengan que ampliar
sus conocimientos y as adquirir las destrezas necesarias para movilizarse en los diferentes
entornos donde tiene que subsistir.
Cuando se habla de cambios, muchos se resisten a escuchar esa palabra, pero qu es
realmente y qu implica un cambio? En trminos fsicos, es una modificacin de una cosa para
convertirlo en algo distinto u opuesto. A menudo los cambios son ms que eso, es construir crear
algo que sea de beneficio para la sociedad.

La administracin como ciencia global ha contribuido desde sus inicios a muchos cambios que
han beneficiado a la humanidad, a creacin de grandes inventos, normas, reglas y desarrollar
estrategias que permiten regular las organizaciones y al personal que en ellas labora son unos
cuantos triunfos que se le atribuyen; pero en la actualidad se ha visto de que la ciencia est
estancada, frenada en los mismos pensamientos como ya lo mencion arriba, los tericos de los
principios del siglo pasado; dichos pensadores en su poca establecieron y utilizaron diversas
herramientas y tcnicas que en su momento permitieron que las industrias funcionarn de
manera eficaz y eficiente, dando resultados a la evaluacin de las ms grandes inclusivas a nivel
mundial.
Lo sorprendente es que dichas herramientas se implementaron aproximadamente 100 aos
atrs y que todava en la actualidad se siguen utilizando ser que en un mundo tanto incierto y
tan inestable estas mismas herramientas podrn ser aplicadas a nuestro futuro? Por qu la
administracin sigue estancada en la misma ideologa del siglo pasado? Son preguntas difciles
de responder, pero a todas las personas nos toca resolver estos cuestionamientos desarrollando
nuevos paradigmas que permitan enfrentarse al nuevo incierto, misterioso futuro que nos espera
ya que lo nico permanente en este mundo es el cambio.

Comentario
Hacia donde va la ciencia administrativa en el futuro? Qu transformaciones se darn? Cul
ser su alcance, repercusiones? Qu conocimientos, herramientas nuevas aparecern? Cul
deber ser el nuevo liderazgo gerencial? Seran algunas de las muchas preguntas que se vienen
generando, de acuerdo al comportamiento de la administracin en la capacitacin, sus
conocimientos que encierran producto de las caractersticas de los actuales escenarios
econmicos y el rol que desempean las organizaciones en ellos.
Dado el comportamiento de los escenarios econmicos a la comercializacin que en ellos se da;
en donde los cambios son acelerados, generndose amenazas, pero tambin oportunidades,
incertidumbres, riesgos se hace necesario contar con un liderazgo gerencial que los sepa
interpretar, enfrentar y generar las transformaciones necesarias para aplicar los conocimientos
que la ciencia administrativa aporta usar las herramientas indicadas que permiten garantizar
resultados favorables de acuerdo a como se desenvuelve en ellas las empresas, especialmente
las exitosas obligando a que su competitividad sea tomado muy en cuenta. No se puede
permanecer anclado con conocimientos, herramientas administrativas del pasado.
Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura arquitectura
formar de operatividad de la organizacin que conlleva a evaluar, cuales son los conocimientos
necesarios que se deben manejar y como integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la
administracin moderna que han dado vida a nuevos tpicos gerenciales.
La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los requerimientos que los escenarios
exigen; se han dado cambios en la divisin del trabajo, considerando los efectos ha generado el
desarrollo tecnolgico, la economa de los pases, las necesidades de los consumidores polticas
que inciden en el sector empresarial a travs de aperturas del comercio internacional.
Definitivamente, se estn dando cambios en todos los recursos que integran a las empresas,
exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos adaptados a las necesidades que van
logrando, en vez de concentrase en el uso consistente de altos estndares de reglas normas que
subordinen al trabajador, se debe dar libertad concebir sus ideas, compartir las decisiones

gerenciales para generar la eficiencia y eficaz en este mundo lo turbulento, misterioso,

cambiante donde cada vez el concepto de la competitividad es ms amplio y difcil de manejarlo.
En la actualidad muchos pases en vas de desarrollo atraviesan por una crisis econmica
relativa, pero no precisamente porque estn haciendo mal las cosas. Ms bien, estn haciendo
las cosas correctas para tiempos ya pasados. En un modelo en el que las ventajas
competitivas del conocimiento superan las ventajas que ofrece la naturaleza. Ms an, la
esperanza se mantiene viva gracias a una conviccin creciente en el hecho de que los lderes de
las naciones en desarrollo estn dispuestos a comprometerse con los nuevos principios del
desarrollo econmico, aunque no hayan alcanzado el xito con los modelos anteriores. Los
pases en desarrollo no tienen por qu seguir a ciegas creencias obsoletos hasta tocar un fondo
amargo1.
Si pensamos en el futuro de nuestro pas en el tema de administracin y como sociedad, nos
veremos con serios problemas para cambiar los paradigmas de una gran rigidez burocrtica; lo
que plantea Gary Hamel es romper esos paradigmas y construir una empresa emprendedora en
la innovacin, pero como los autores de Arando en el mar citan: los que estn en vas de
desarrollo pases estamos sumergidos en un modelo obsoleto de tiempos pasados y que las
aplicamos muy bien, pero este genera poco avance hacia el desarrollo del pas; lo que debemos
hacer es romper esos esquemas mentales de jerarquas, construccin de grandes
infraestructuras materiales y comercializacin de los productos en bruto (materia prima)
debemos darle el valor agregado con calidad teniendo las expectativas del mercado as
generando una ventaja competitiva en el mercado internacional. Tambin nosotros los peruanos
debemos comprender que la historia no es lineal, ese pensamiento es que nos est llevando a
pasar todava por una sociedad industrial; pero esto ya qued obsoleto lo que predomina es el
conocimiento humano, lo intangibilidad de las cosas y debemos apostar por ello. Para salir de
este desenlace debemos efectuar experimentos novedosos de alianzas entre el sector pblico y
el privado bajo la premisa de largo y corto plazo. Otra de las alternativas es que desarrollemos
el emprendimiento empresarial como una innovacin y despegue del desarrollo econmico de
nuestro pas, sumarlo a esto tambin la poltica administrativa de las puertas abiertas, donde se
equilibre el poder de mando y la cantidad salarial se reduzca a un porcentaje equilibrado entre
los altos ejecutivos y los trabajadores operarios; tambin hay que agregarle el empoderamiento
de los trabajadores para tomar decisiones en comunidad y no de un ejecutivo que imponga sus
ideas y estas tienen que ser aceptadas sean buenas o malas; puesto que como vemos en la
cadena internacional de la empresa Toyota son las ideas de los trabajadores que ha llevado a la
cima a esta empresa, tambin como el Whole Foods donde maneja una comunidad en das de
burocracia jerarquizada, lo cual generara una ventaja competitiva en el medio local, las ideas de
Gary Hamel es de un pas desarrollado y puede que esto no se aplique en los pases en
1 Michael Fairbanks y Stace Lindsay Arando en el mar, Esperanza de las
naciones. Pg. Xiii, Ediorial Mc Graw Hill, Colombia, junio del 2000.

desarrollo; pero hay surtir ese misterio; la diferencia radica en la forma ms no en el fondo; pero
claro primero debemos empezar por cambiar nuestra propia mentalidad de una paradigma
obsoleta y empezar a innovar; no con recetas y consejos tericos que dicen hacer una cosa u
otra pero estas ideas no son aplicables a una empresa ya que cada organizacin empresarial
maneja su propio sistema administrativo, sino con una invencin propia y caracterstica de la
realidad peruana ya que la teora no es lo mismo que la prctica.
Quiero cerrar este comentario breve con esta frase del erudito de renombre mundial en el tema
de la administracin la empresa que o sepa imaginar el futuro, no estar ah para disfrutarlo.

PORQU ES IMPORTANTE
INNOVAR EN LA
ADMINISTRACIN DE LAS
EMPRESAS

PRIMERA PARTE

Uno

Es el final de la administracin?

maginar el futuro de la administracin resulta muy difcil, pues ha cambiado muy poco
en las ltimas dcadas; es una tecnologa que ha dejado de evolucionar lo cual no es
bueno porque la sociedad y lo que rodea es muy dinmico y cambiante con lo que
llegan nuevos problemas que afrontar con modelos de gestin que requiera y
adaptarla ha esa sociedad.

La administracin: una tecnologa madura

Cuando se compara impresionantes cambios que surgieron en los ltimos cincuenta aos en los
diferentes campos de la tecnologa, estilos de vida, sociedades, fronteras, etc. La administracin
parece no haber evolucionado; todava rigen las jerarquas organizacionales, reglas donde las
decisiones toman solo los ejecutivos, hay niveles de mando superior e inferior; quiz la
administracin moderna tras evolucionar rpidamente durante la primera mitad del siglo XX la
tecnologa administrativa ha conquistado su cumbre local
En vez de seguir evolucionando e innovando se qued estancado; pues todos los grandes
inventos incluidos el de la administracin avanzan por un camino que conduce del nacimiento a
la madurez y en ocasiones a la senescencia. Tristemente el desarrollo estridente, inventivo de la
administracin ha quedado muy atrs pues la tcnicas concebidas por las personas del siglos
XX ya no son iguales para las sociedades de estas pocas y si pensamos en un futuro pues esta
queda ya deficiente porque toda ciencia fctica es dinmico, cambiante y adaptativa a las
nuevas realidades que pueden venir a asentarse en la sociedad en su conjunto y en la
administracin lo nico permanente es el cambio. Esta obliga a la pregunta de si en realidad
necesitamos un nuevo modelo administrativo y de ser as hay alguno.
Como sabemos la democracia surgi siglos antes de nuestra era en la antigua Grecia; pero an
todava hay montaas que remontar despus de casi dos mil aos de antigedad, seria
imperioso pensar que despus de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya
agotado su potencial evolutivo como tambin sera una necesidad creer que esa tecnologa que
nos sirvi durante el siglo XX se tambin apropiado para las exigencias del siglo XXI.

Y a no ms sacrificios
El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos dscolos, obstinados y libres de
espritu obedezcan las normas y la regalas pero e iniciativa; impone disciplina en la
operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organizacin.

Debemos aprender a coordinar loes esfuerzos de los miles de individuos sin crear una jerarqua
dominante de supervisores a mantener costos bajo control estrecho pero sin subyugar la
imaginacin humana y construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean
mutuamente excluyentes.

Vencer los nuevos desafos

Aunque en la prctica la administracin quiz no est evolucionando a la misma velocidad de
antes, el entorno al cual se enfrenta actualmente es ms voltil que nunca; y ya cre una
numerosa cantidad de desafos muy diferente a los anteriores problemas.
1. Una de las que es ms factible apreciar y cada vezms frecuente es enredos en la
digitalizacin de cualquier cosa que no est anclada al piso amenaza a la compaas.
que se ganan la vida gracias a la creacin y venta de propiedad intelectual.
2. El internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociacin.
3. Los ciclos de vida de las estrategias se acortan.
4. Los costos son cada vez ms bajos abordando nuevos competidores con el efecto de la
globalizacin.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas diferentes y gerenciales
diferentes para prosperar en un mundo cada vezms perturbador que te invitan a los nuevos
desafos e innovador de la administracin que tendremos que enfrentar en este siglo XXI

Limitados por nuestro ADN

La administracin moderna no es simplemente un conjunte de herramienta y tcnicas tiles: es
un paradigma que es una manera de pensar, una forma de ver el mundo, una idea amplia y
profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse;
pero que hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma
centrado en la eficiencia y basado en la burocracia

El imperativo revolucionario
El simple hecho de hablar de revolucin especialmente revolucin administrativa nos
preguntamos cmo llevara a cabo, quien quedara arriba en caso de que las reglas y las
funciones administrativas se dieran giro; ahora bien en esencia la administracin cientfica
implica una revolucin mental completa aparate del hombre trabajador, implica tambin una
completa revolucin con respecto a sus deberes para con sus colegas y desafos a los que
debe enfrentar los directivos de las empresas del siglo XXI .

Dos

La ventaja primordial

Por qu debemos aceptar el reto de reinventar la administracin? Innovar la

administracin tiene un poder inigualable para generar cambios en materia de ventaja
competitiva.

En qu consiste la innovacin administrativa y en

qu se diferencia de los dems tipos de innovacin?
Es cualquier cosa que modifique sustancialmente las formas habituales de la organizacin con el
fin de mejorar el desempeo en la organizacin bsicamente en lo que concierne al trabajo de la
gerencia. Esta implica tambin fijar un objetivo: motivar el esfuerzo, desarrollar el talento, aplicar
el conocimiento, cultivar las relaciones y satisfacer las exigencias de los actores interesados.
Entonces podemos decir juntando todo lo mencionado la innovacin administrativa sera
cualquier cosa que modifique la manera como se realiza el trabajo; con esta afirmacin podemos
decir que con la innovacin tambin vienen cambios en las estructuras y las funciones de la
organizacin en sentido de que implica una nueva manera de alinear los esfuerzos, actividades y
aplicar conocimientos, que va dirigido a los procesos de gestin que determinan como se realiza
el trabajo cotidiano de administrar.

El poder de la innovacin administrativa

Los avances importantes en la prctica de la administracin por lo general causan cambios
significativos en la posicin competitiva y suelen crear ventajas para las empresas pioneras.
En el libro a manera de ejemplo el autor cita algunas compaas del siglo XX que han logrado
mantenerse en la cima del xito como: General Electric, Du Pont, Procter & Gamble (P&G),
Toyota y Visa Quienes en su desarrollo de las nuevas tcnicas de gestin cada quien a su
manera; pero que compartieron en comn un desempeo de la innovacin administrativa en la
construccin de ventajas que permita el xito con incesante eficacia y calidad y mejoramiento
continuo.

Al igual que en las tcticas de guerra en la administracin, los el xitos y las victorias han sido de
aquellos que pudieron romper con el pasado e imaginar nuevas maneras de innovar que se
traduce en ventaja competitiva.

De la innovacin a la ventaja
La innovacin de la gestin empresarial tiende a traducirse en una ventaja competitiva cuando
est apoyada en un principio novedoso, sea sistema y forme parte de un programa constante de
innovacin que permita la acumulacin del progreso en el tiempo, porque son casi invisibles.
Los esfuerzos de las empresas ms exitosos de los ltimos aos se deben-a la innovacin que
les ha generado una ventaja muy competitiva profundamente arraigada a los conocimientos y
sistemas de administracin especfica que cada empresa maneja por la misma razn que sera
imitar la ventaja de gerencia del competidor exitoso. Caso que tenemos es de las empresas
automovilstico de EE.UU quien en su afn de imitar la ventaja gerencial de Toyota pas ms de
veinte aos en descifrar la ventaja de un sistema administrativo anclado con el aprovechamiento
de la sabidura de cada uno de los empleados.

La innovacin administrativa en contexto

Los tipos de innovaciones son: innovaciones operativas, productos, de estrategia y de la
administrativa, donde en una jerarquizacin los niveles ms altos denotan mayor posibilidad de
defensa o contra la competencia, en este caso la innovacin administrativa ocupara el nivel ms
alto de la jerarqua.
Si analizamos los tipos de innovacin por parte la operativa tiende a disiparse rpidamente lo
cual significa que es muy difcil de mantenerse a la par con la competencia. El siguiente es la
innovacin de productos y servicios, por lo general adems del ritmo cada vez ms acelerado de
avances tecnolgicos por lo general las empresas nuevas saltan por encima de los pioneros del
pasado. Ms arriba est la innovacin estratgica, en este caso los modelos empresariales
audaces ponen en estado de alerta al establecimiento, entonces esto puede ser copiado y
superado por los competidores, por tanto la innovacin administrativa es la nica en cuanto a su
capacidad para crear ventajas difciles de copiar o ser imitadas; como va mencion
anteriormente este tipo de innovaciones se basa en sistemas especficos que tiene una empresa
pero no toda innovacin genera xito no resulta frente a la ventaja competitiva; en algunos casos
es gradual, en otros casos toma caminos incorrectos y muchas veces no hay beneficios.

La miopa de la administracin
En los ltimos 70 aos el tema de la innovacin administrativa ha sido de muy poca difusin e
investigacin en los artculos y libros empresariales; si se piensa en el poder que encierra la
innovacin administrativa para poder producir un desempeo autnticamente superior es raro
que no sea de difusin comn y resaltante en los artculos y de conocimiento gerencial; esto
podra ser por razones de que los gerentes se basan en los paradigmas que encierran ciertas
caractersticas solo de cumplir con lo mismo con mayor eficiencia y eficacia, por eso muchos de
ellos piensa que no sea posible tal cambio y por ltimo se consideran ejecutores pragmticos en
vez de ser idealistas de ojos soadores. Sin embargo a pesar de los paradigmas que nos
encierran y no ver el cambio e innovacin si pueden suceder en este mundo tan dinmico y
cambiante y por que el futuro as lo exige.

Tres

Una agenda para innovar la gestin empresarial

as causas a las cuales servimos y los problemas que luchamos para vencer nos
definen como seres humanos en la pasin por resolver problemas extraordinarios
donde se forja el potencial para alcanzar unos logros extraordinarios. Por tanto para
inventar la administracin del futuro no ser suficiente con tener una fe intelectual en el
valor de la innovacin, har falta la pasin por una causa muy concreta y muy noble.
Si la innovacin administrativa ha ocurrido escalonadamente durante los ltimos aos, quiz se
debe a la falta de audacia a la hora de elegir los problemas que se deben resolver. La innovacin
suele ser un proceso interrelativo en el cual las soluciones se van presentando con base a
ensayos y errores si el problema es lo suficiente grande, cualquier avance es valioso aunque
nunca se llegue realmente una solucin; sin embargo, tambin comprende que ante problemas
de semejante envergadura e importancia cualquier avance, por modesto que sea se traduce en
grandes beneficios, bien podra ser que muchos de los problemas ms desconcertantes de la
gestin empresarial del siglo XXI slo se prestan para trabajar en ellos y se resisten a cualquier
intento por encontrar una solucin fcil e imaginativo.
Se necesitan ingenio nimo y perseverancia para resolver los problemas de paso. Como lo deca
Frederick Taylor que era inicuo despreciar una hora esfuerzo humano, pues para resolver los

problemas de grane envergadura se necesita la eficiencia; Puesto que el tiempo es oro cada
minuto, segundo que pasa, el tiempo desperdiciado ya no se puede recuperar, entonces
considerando lo que dice Taylor que para maximizar la probabilidad de lograr una innovacin que
rompa con todos los precedentes, es necesario dedicarse a un problema trascendental e
inspirador, esencial y loable que facilite el proceso de diagnstico. Por ejemplo, por qu es tan
lento el cambio empresarial y sobre la manera cmo la burocracia sofoca ideas nuevas no
obstante el verdadero desafo no est en el diagnstico sino en la terapia. No es un anlisis a
fondo lo que hace falta, sino alternativas verdaderamente audaces e imaginativas para cambiar
el estado de cosas, junto con un ejrcito de innovadores con la resistencia necesaria para
reinventar a gestin empresarial de la base.

Calibracin de la agenda para la administracin

administrativa
Para las organizaciones del siglo XXI lo que la eficiencia, la escala y el control representaron en
las empresas del siglo XX; ya no son un reto importante, en los aos venideros sern aquellas
que asuman el liderazgo los desafos primordiales que nos presentar el futuro.

Construccin de una empresa tan gil como el

cambio
Es poco lo que se puede afirmar con certeza acerca del futuro; la empresa se ver ante el reto
de un cambio para el cual no hay precedentes; tendr que adaptarse o tambalear, reinventare o
soportar el estremecimiento de una reestructuracin dolorosa.
Si unos modelos empresariales que en algn momento se consideraron inmortales comienzan a
decaer porque el entorno ha cambiado y lo que ha cambiado ms ostensiblemente es el cambio
mismo.
Durante los prximos decenios, la adaptabilidad de todas las sociedades, organizaciones e
individuos deber pasar una prueba de fuego, por tanto el objeto es construir organizaciones
capaces de renovarse continuamente y sin traumas aunque en la inercia estratgica inciden
muchos factores como la tendencia oportuna de los equipos directivos o negar o hacer omiso a
la necesidad de remarcar las estrategias y la rigidez a la hora de asignar recursos; la cual
dificulta la redistribucin del talento y el capital para apoyar iniciativas nuevas.

La negacin

Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo, el patrn de la negacin es claro
como propensin a desechar los hechos desconcertantes aumenta ms se asciende por la
jerarqua, una razn es que los altos directivos de las corporaciones .

Escasez de alternativas estratgicas

Para escapar de la fuerza gravitacional de un modelo empresarial sujeto a desafos econmicos,
una compaa necesita una serie de alternativas estratgicas, para construir una empresa
adaptable, variada de alternativas radicales de innovacin y el uso racional de aquello.

Asignaciones rgidas
Algunas veces el verdadero obstculo no es la falta de alternativas, sino la falta de flexibilidad
para asignar los recursos; en la mayora de las compaas, el poder de un gerente es
directamente proporcional a los recursos bajo su control, perder recursos es perder prestigio e
influencia. Adems, el xito personal muchas veces gira nicamente alrededor del desempeo
de la unidad o del proyecto de la persona. El resultado es que los gerentes de programa oponen
resistencia a todos los intentos para reasignar su capital y talento a iniciativas nuevas.
Dos factores agravan esta tendencia a favorecer el estado de cosas al asignar los fondos.

La innovacin como oficio de todos

En un mundo en el cual se contraen los ciclos de vida de las estrategias, la innovacin es la
nica manera como una empresa puede renovar su contrato con el xito. Tambin es la nica
manera como puede sobrevivir donde la pelea es a puo limpio. Contra el impacto demoledor de
la competencia darwiniano sobre los mrgenes.
La desreglamentacin y a la liberalizacin del comercio comienzan a reducir barreras de
ingreso.
La desintegracin de las compaas grandes por la va de verificacin y la tercializacin,
tambin les ha ayudado a las empresas nuevas.
Las compaas establecidas tambin deben luchar contra una horda creciente de
competidores cutos costos son excesivamente bajos.
Los clientes, quienes han adquirido poder gracias a la red, tambin estn aniquilando los
mrgenes, cada da hay menos consumidores ignorantes.
Estas fuerzas, representadas en el colapso de las barreras de ingreso, los competidores ultra
eficientes y el poder de los clientes continuarn comprimiendo los mrgenes en los aos
venideros, es sorprendente que sean tan pocas las compaas que han decidido que la

innovacin es oficio de todos. En general la innovacin sigue relegada a los gustos de la

organizacin. Hoy, la innovacin es la palabra de moda, pero todava hay un abismo enorme
entre la retrica y la realidad.
Aunque en las grandes compaas hay muchos impedimentos para la innovacin, hay tres
barreras particularmente perniciosas, las cuales es necesario vencer.

La segregacin de los creativos

La creatividad est estrechamente entre la poblacin humana; la mayora de los directores
ejecutivos creen que los empleados comunes y corrientes son incapaces de resolver los
problemas operativos complicados como la calidad y la eficiencia. Para un ejecutivo moderno
conocedor de los beneficios, creen en los empleados comunes y estos pueden ser innovadores
extraordinarios. Sin embargo, en un mundo en el cual la innovacin est segregada de quienes
quieren realizarlo. Hay algunas que apuestan como una inteligencia, una aptitud humana que se
debe aprovechar las ventajas estratgicas. Pero no debemos en caer en el chovinismo, esto no
solo sera un error son que podra ser total; Puesto que la creatividad, es una aptitud humana
como la inteligencia, como cualquier aptitud fortalecerse por medio de la instruccin y la prctica.
Claro est que hay personas ms creativas que otras, pero se puede desarrollar su potencial
creativo.

El lastre de los modelos mentales anticuados.

Los innovadores son comentarios por definicin, en este caso y en muchos otros, la verdadera
barrera para la innovacin estratgica no solo es la negacin sino una matriz de creencias
afianzadas acerca de la superioridad inherente de un modelo empresarial. El verdadero freno de
la innovacin es el lastre de los modelos mentales anticuados. Los ejecutivos veteranos suelen
tener una buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante.
Cuando se trata de innovar, las creencias tradicionales de la compaa son un pasivo muchos
ms grande que los costos que general. Pocas fomentan abiertamente la innovacin
perturbadora y lo que es peor, por lo general son los altos ejecutivos, con sus opiniones
dogmticas, quienes deciden cules ideas pasan y cules se quedan. Esto debe cambiar.

La falta de mrgenes de tolerancia

En la bsqueda de la eficiencia, las compaas han exprimido mucho margen de tolerancia en

sus operaciones, eso es bueno, nadie puede estar en contra de la meta de recortar los niveles
de inventario, reducir el capital de trabajo y rebajar drsticamente los gastos generales. Sin
embargo el problema es que si se le exprime todo el margen de tolerancia a una compaa, con
el se exprime tambin la innovacin. La innovacin requiere tiempo tiempo para soar, para
reflexionar, aprender, inventar y tiempo para experimentar y se requiere tiempo sin
interrupciones.

Crear una empresa donde todo el mundo d lo mejor

de s mismo
Los seres humanos somos asombrosamente adaptables y creativos y no obstante, la mayora de
las empresas no lo son. En otras palabras las empresas que tenemos en nuestro medio no son
muy humanas.
Es extrao que muchos de quienes trabajan en el mundo de las empresas desde los humildes
ejecutivos de medio hasta los altos directivos se resignen a aceptar esta situacin. Al parecer no
se inmutan ante el contrate agudo entre la naturaleza esencial de los seres humanos y la
naturaleza esencial de las organizaciones en las cuales trabajan. En el pasado habra sido
posible desconocer esa incongruencia, pero no ahora no en un mundo donde la adaptabilidad
y la innovacin se han convertido en una condicin soslayable del xito competitivo. El desafo;
reinventar los sistemas administrativos para que sirvan de inspiracin; puesto que las
capacidades humanas contribuyen al xito competitivo. Sin embargo, el punto es el siguiente;
quien desee aprovechar el terreno econmico frtil de la economa creativa necesita empleados
que no solo sean obedientes, atentos y astutos; tambin deben estar llenos de energa; celo y
pasin.

Exceso de gestin, escasez de libertad

Aunque la mayora de los ejecutivos reconocieran gustosos el valor de la iniciativa; la creatividad
y la pasin se enfrentan a un dilema preocupante. Son gerentes por temperamento y formacin,
si bien las herramientas de la administracin pueden obligar a las personas a ser obedientes y
diligentes, no sirven para fomentar la creatividad y el compromiso.
En los ltimos aos se ha hablado mucho sobre participacin, facultamiento y autogestin. En
muchas compaas los empelados ahora reciben el hombre de asociados o miembros de
equipo como un disfraz de su importancia .

Exceso de jerarqua, escasez de comunidad

Las jerarquas son muy buenas para agregar esfuerzos y coordinar actividades muchas
personas cuyas funciones son muy diversas, pero son muy buenas para movilizar esfuerzos,
para inspirar a las personas a dar mucha ms de s mismas. Cuando se trata de movilizar la
capacidad humana, las comunidades son muy superiores a la burocracia, por varias razones. En
una burocracia, la base para el intercambio es contractual al empleado se le paga por hacer lo
que se le asigna. En una comunidad, el intercambio es voluntario, la persona entrega su trabajo
a cambio de la oportunidad de dejar una huella o de poner en prctica sus talentos. En una
burocracia un factor de produccin, en la comunidad es socio de la causa. En una burocracia, la
lealtad es producto de la dependencia econmica, en una comunidad, la dedicacin y el
compromiso emanan de la afiliacin a los propsitos y las metas del grupo.
Todo aquello dificulta en la realizacin eficiente y eficaz de una tarea, pies la manera de la
organizacin clsica de jerarquas piramidales, donde la cpula impone al del nivel medio esta a
la vez a los operarios, ya no resulta factible en el siglo XXI, en este mundo tan dinmico,
cambiante, misterioso; lo que debe predominar en mi opinin es que Las organizaciones deben
tratar de reducir. Las jerarquas y empezar una forma de organizacin adocrtica moderna donde
el trabajador est satisfecha, motivada con un empoderamiento de cada ao de los que manejan
las reas y tareas fijas, as generando eficiencia y mayor desempeo con una motivacin que
haga que trabaje en equipo y obtener los resultados esperados.

Exceso de exhortacin, escasez de propsito

La iniciativa, la creatividad y a pasin son dones, son bendiciones que los empleados afronta por
dar o retener da a da y momento a momento. No se pueden ordenar.
Como innovador de la gestin empresarial, es probable que nosotros no considerramos crear
por s solo un sentido de propsito en la empresa. Sin embargo, podemos buscar maneras de
intercalar nociones de la gerencia. Por ejemplo preguntemos con qu propsito y para beneficio
de quien deseamos pedirles a nuestros empelados que den ms de s mismos? Nos hemos

comprometido con algn propsito realmente merecedor de su iniciativa su imaginacin y

pasin?, realmente son pocas las empresas que han reflexionado y aplicando este tema en su
empresa uno de ellos es Whole Foods Market y algunas compaas innovadoras y tienen una
de las organizaciones ms extraas pero eficientes del planeta.

LA INNOVACIN
ADMINISTRATIVA EN
ACCIN
SEGUNDA PARTE

Cuarto

La creacin de una comunidad de propsito

(Whole Foods Market)

i imaginamos un supermercado en el cual los empleados de los niveles ms bajos

son quienes deciden qu productos surtir donde la presin por el bien desempeo
proviene de los compaeros u no de los jefes, donde son los grupos de empelados y
no los gerentes quienes tienen el poder de vetar a los aspirantes, y donde
prcticamente todos los empleados sienten que dirigen su propia empresa, donde los salarios el
salario es equilibrado con los de altos ejecutivos, no hay diferencia como en las empresas
tradicionales que es una diferencia de 19 veces el salario de promedio; donde una compaa que
no se considera como tal, sino como una comunidad de personas reunidas para dejar una en el
mundo por medio de su trabajo, y donde la misin es tan importante como la realidad. Nosotros
creamos que es algo utpico, pues con una idea paradigmtica que nos encierra en un marco
contextual donde predomina el orden de jerarqua, de mando, sociedad burocrtica, pero hay
quienes estn innovando, creando nuevos tipos de organizacin y esta sera Whole Foods
Market, una empresa cuyo modelo empresarial est hecho para cambiar las reglas del juego y
viene envuelto en un modelo administrativo todava ms icono vasta.

Una revolucin de su industria

Durante ms de 50 aos, los grandes mercados han competido con la misma receta bsica;
llenar los gondones con productos industrializados y a travs de los compradores con
promociones y rebajas a base de tarjetas de fidelidad, acrecentar la demanda mediante
publicidad televisiva. En la actualidad esa estrategia rancia est ms que obsoleta.
Si comparamos estos supermercados con Whole Foods, no es una tiende de la abuela, llenas de
productos orgnicos naturales, las tiendas espaciosas de Whole Foods son verdaderamente
templos a la gastronoma.
Whole Foods ha construido un modelo empresarial alrededor de una premisa sencilla pero
contundente, los consumidores estn dispuestos a pagar un mayor precio por alimentos
saludables, sabrosos y buenos para enmedio ambiente.
Desde que John Mackey cofundador, presidente de la Junta Directiva y director ejecutivo abriera
en Agustn Texas, el Whole Foods Natural Market, una de las primeras tiendas de alimentos
naturales tipo supermercado en existir en los EE.UU., esta compaa ha centrado su atencin en
los compradores interesados en la salud.

Ya desde los principios de los aos 80 se presentan cambios importantes en el negocio de los
alimentos industrializados, entre ellos estaba la preocupacin creciente por plaguicidas y la
sustancias qumicas en la cadena de abastecimiento; una poblacin cada vez ms numerosa de
clientes, fuera de lo comn, y un deseo creciente de muchas personas de vivir de una manera
ms ecolgicamente sostenible. En cada coyuntura, esta compaa ingeniosa ha tomado el
menos recorrido; ningn competidor puede igualar a Whole Foods con los productos orgnicos y
la agricultura sostenible. La disposicin fsica de sus tiendas est pensada para que la compra
se sienta menos como una tarea y ms como una aventura culinaria, y a diferencia de sus
rivales apegados a la tradicin de competir con un modelo de precios basados en promociones y
lder en prdidas, Whole Foods cobra ms por unos productos increblemente frescos y buenos
con el medio ambiente, a pesar de los precios altos Whole Foods se ha convertido en la tienda
de alimentos preferido de las personas conscientes de la salud y de la ltima moda.

Un modelo administrativo contradictorio

El modelo administrativo que lleva Whole Foods Market es muy difcil de descifrar, se necesita
entender una serie de cambios paradigmticos, innovaciones organizacionales; descodificar el
modelo administrativo peculiar, para no decir extico. En el enfoque administrativo de Whole
Foods conviven la democracia con la disciplina, la confianza con la rendicin de cuentas, y la
comunidad con una competencia interna feroz. Es la yuxtaposicin habilidosa de estos valores
contradictorios que la hace que sistema administrativo de la compaa sea a la vez
singularmente eficaz y difcil de copiar.
Libertad y rendicin de cuentas
En Whole Foods, la unidad organizacional bsica no es la tiende sino el equipo. Los grupos de
trabajo pequeos y debidamente facultados tienen un grado de autonoma casi sin precedentes
en el comercio minorista.
En cada uno de los componentes del modelo administrativo de Whole Foods se advierte ese
espritu de descentralizacin radical. Los equipos son responsables de todas las decisiones
operativos clave, incluidas las relativas a los precios, pedidos, las necesidades del personal y las
promociones dentro de las tiendas. Lo que fomenta es que las tiendas se surtan localmente,
siempre y cuando los productos cumplan las normas estrictas de Whole Foods. El resultado es
que cada tienda vende su mezcla nica de productos. Los equipos tambin controlan los niveles
de personal dentro de sus departamentos, prerrogativas que lugares se reserva exclusivamente
al gerente de la tienda.

En esencia, cada equipo opera como un centro de utilidades y se evala con base en la
productividad de la mano de obra. Si bien el grado de facultamiento de los asociados es alto,
tambin su responsabilidad de rendir cuentas es grande.
Este grado excepcional de autonoma transmite un mensaje simple pero vigorizante, el xito de
todos depende de cada quien y no de algn gerente distante. El hecho de contraponer un alto
nivel responsabilidad a esta libertad garantizada que los asociados utilicen su poder direccional
para tomar decisiones encaminadas a impulsar el progreso de la empresa. A diferencia de lo que
sucede en muchas obras compaas, los empleados de primera lnea de Whole Foods tienen
tanto la libertad para favorecer a los clientes como incentivo para favorecer la rentabilidad. Este
modelo focalizado de toma de decisiones, acoplado a un sistema, en el cual los empleados
tienen el incentivo para imitar las mejores prcticas de las tiendas con mejor desempeo,
representa los cimientos e una compaa flexible desde el punto de vista operativo .

Confianza
Para depositar confianza en las manos de los asociados es necesario que la gerencia confe en
que harn lo que es mejor para la empresa. Todos los asociados en Whole Foods tienen acceso
a informacin sobre la remuneracin de todos los dems empleados. Esta transparencia dificulta
al favoritismo y las preferencias a la hora de decidir sobre la remuneracin, porque los asociados
insatisfechos pueden rebatir la lgica de las discrepancias salariales. La transparencia en Whole
Foods va mucho ms all de la informacin salarial, buena parte de la informacin delicada
sobre las operaciones y las finanzas tambin estn en disposicin de cualquier empleado que
desee consultarla. A manera de contraste el equipo de altos directivos de Whole Foods cree que
es imposible una organizacin donde prime la confianza si hay secretos.

Equidad
En Whole Foods, la gente se ha esforzado de miles de maneras para construir una compaa
que se sienta ms como una comunidad que como una jerarqua.
El grupo de Whole Foods comprende que el xito de la compaa depende en grado crtico de
que los empleados lleguen a trabajar todos los das no solo con el cuerpo y el cerebro. Los altos
ejecutivos suelen incluir una diapositiva de la jerarqua de Maslow en sus presentaciones. Saben
que los empleados se sentirn realizados nicamente si tienen oportunidad de utilizar sus
capacidades de alto orden, a saber la iniciativa, la imaginacin y la pasin.

Propsito

Whole Foods es el nico supermercado de los Estados Unidos que opera sus propias plantas de
procesamiento de pescado y mariscos, y el consejo para la custodia marina ha calificado de
sostenibles sus polticas de aprovisionamiento del Salmn.
Las comunidades por lo general se construyen de un propsito comn y as es tambin en el
caso de Whole Foods lo que hace que la comunidad de Whole Foods sea integra es la nocin de
compartir un mismo destino y la fe en una misin comn. El destino comn se refleja en las
retribuciones basadas en el trabajo en equipo, en la transparencia de la informacin financiera y
en los lmites de la remuneracin de los altos directivos. La misin comn emana de la vocacin
de cambiar la manera como se producen y consumen los alimentos en el mundo. Whole Foods
es un competidor formidable porque compite implacablemente contra s mismo. Los equipos
compiten contra sus propios registros histricos, contra otros equipos de la tienda y con otros
semejantes en el resto de la compaa.

Lecciones para los innovadores de la administracin

Uno: Los principios importan:
Whole Foods y su presidente del directorio Mackey crearon una organizacin basada en el amor
y no en el miedo. Es difcil imaginar muchos directores ejecutivos a ese punto de vista y mucho
menos reconocerlo pblicamente: amar a los empleados puede parecer sensato, pero es un
mandato que suele cumplirse ms de lo que e obedece.
El sistema administrativo de Whole Foods Market se basa en un grupo de principios muy claros;
amor, comunidad, autonoma, equidad, transparencia, misin. Traducir estos principios
altisonantes en prcticas diarias de administracin es una labor difcil y dispendiosa. Se necesita
una fe inamovible los principios aunque su aplicacin vaya en contraria de la teora tradicional de
la administracin y parezca un medio seguro para socavar la productividad y descontar.

Dos: El obstculo ms grande para la innovacin

administrativa puede estar en las creencias que se
tienen acerca de la administracin:
Mackey no comenz su vida profesional con la cabeza llena de chicles trasnochados ni de
esquemas administrativos convencionales, ya que el estudio filosofa y nunca tuvo una maestra
en administracin de empresas. Pudo inventar un modelo administrativo poco ortodoxa, claro
est que Whole Foods no es radicalmente distinta de otras compaas y sus ejecutivos tampoco
rechazan de plano las prcticas administrativas que han pasado la prueba del tiempo, pero antes

de incorporar cualquier elemento de la sabidura convencional, siempre se preguntan si

concuerda con los valores singulares y la misin de la compaa.

Tres: La innovacin administrativa es esclarecida

puede ayudar a resolver negociaciones insolubles
La responsabilidad garantiza que la autonoma no se convierta en caos. La competencia interna
garantiza que un fuerte sentido de comunidad o no degenere en suficiencia.
Muchas veces, las empresas prefieren evitar los tratos difciles, para ellas, las paradojas son
enojosas, por consiguiente, adoptan indicadores, procesos y mezclas mediante los cuales le dan
a un objetivo operativo o a meta de desempeo una ventaja casi permanente sobre su cifra
opuesta.

Cinco

La construccin de una democracia innovadora

(W.L. Gore)

ill Gore: Un innovador de la administracin:

Todas las organizaciones grandes son inhspitas para la innovacin. Si nosotros

deseamos construir un sistema de administracin propicio para la innovacin,
tendremos que inventarlo; a este reto se enfrent Wilbert L. Gore en 1958 cando,
despus de una carrera de 17 aos, abandon DuPont para independizarse. Gore soaba con
construir una compaa dedicada a la innovacin, donde florecieron la imaginacin y la iniciativa,
una empresa construida alrededor de una serie de principios administrativos diametralmente
opuestos a la esencia de la ortodoxa empresarial moderna. Gore ha incursionado una y otra
oferta vez en mercados nuevos e ignotos, y ha asumido siempre el liderazgo; en cualquier
momento determinado hay cientos de proyectos en gestacin en Gore. Es una compaa grande
que en realidad se comporta como una empresa recin creada y se enriquece hacindolo. La
iniciativa, la pasin y la valenta parecan florecer en ese invernadero poblado por unas pocas
personas dedicadas a un objetivo claro, pese a pertenecer a una organizacin mucho ms
grande.

En todos los casos, la respuesta demostr ser positiva, pero porque Gore y sus cargos,
estuvieron dispuestos a desafiar un sinnmero de principios sacrosantos de la administracin.
Para apreciar los resultados de sus ideas contestatarias es preciso visitar las oficinas principales
de W. L Gore y encontraremos lo siguiente.

Un entramado, no una jerarqua

Al ahondar un poco en esta organizacin, muy pronto se da uno cuenta que Gore es tan plana
como un plato. No hay niveles dentro de la gerencia y tampoco organigrama, pocas personas
ostentan cargos y nadie tiene jefe.
Bill Gore concibi su empresa como un entramado en vez de una escalera jerrquica. En teora
en una arquitectura de entamado, todos y cada uno de los individuos de la organizacin estn
conectados entre s. Las lneas de comunicacin son directas de persona a persona y de
equipo a equipo.

Nada de jefes pero muchos lderes

Aunque en Gore no hay rangos ni ttulos, algunos asociados se han ganado el simple apelativo
de lderes. Los asociados ascienden a la categora de lderes cuando sus pares piensan que lo
son. Un lder consigue influencia cuando demuestra su capacidad para hacer las cosas y
sobresale como integrante de su equipo, esto garantiza que la principal responsabilidad de lder
sea para con sus seguidores. Tambin significa que los lderes no pueden abusar del poder de
su posicin, puesto que no les pertenece.

Libertad Para experimentar

El principal combustible de la mquina innovadora de Gore es la manera como los asociados
pueden utilizar su tiempo a discrecin. Todos los empleados tienen medioda a la semana para
dedicarse a un pasatiempo, el cual puede ser una iniciativa de su predileccin.

Perseverante y poca amiga de los riesgos

La perseverancia es otro ingrediente de la receta de Gore para la innovacin constante y viene
acompaada de un proceso de gestin profundamente arraigado para identificar y minimizar los
riesgos innecesarios. Por extraos que sean todos los elementos del singular sistema de gestin
de Gore cumplen un objetivo primordial, innovar constantemente contra las reglas.

Seis
El objetivo: una ventaja evolutiva
(Google)
Google ha transformado profundamente el negocio del software a travs de la red en forma de
servicios vitales y no como una familia de productos tradicionales de comercio minorista.
Mientras que Microsoft deriva sus ingresos principalmente del cobro de licencias, Google gana
mayor parte de su dinero vendiendo anuncios adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a
los cuales se llega a base diez.

Un nuevo modelo administrativo

No obstante, Google no se conoce tanto por su modelo empresarial basado en la red, sino ms
bien por su modelo administrativo siempre al borde del caos. Entre los componentes ms
importantes estn una jerarqua del espesor de una oblea, una tupida de comunicacin lateral,

una poltica de premiacin desproporcionada de la gente que imagina cosas igualmente

desproporcionados, un enfoque de equipo para el desarrollo de productos y un credo corporativo
segn lo cual cada empleado se ve en la necesidad de anteponer al usuario por encima de todo.
Que Google contine evolucionando o no depender en gran medida de si su modelo singular de
administracin le ha de proporcionar la adaptabilidad con la cual suean sus fundadores. Entre
los componentes fundamentales de ese modelo cuentan los siguientes:

Una frmula para la innovacin: el tiempo es un recurso no renovable

por eso se tiene que prever y actuar a la hora indicada y es necesario para crear productos y
servicios nuevos ya que la sociedad es dinmica y cambiante .

Un territorio donde no cabe la mediocridad : Los directivos de

Google piensan que un tecnlogo excepcional es mucho ms vlido que un ingeniero mediocre.
Por consiguiente, insisten contrastar slo a los ms inteligentes entre los inteligentes. Tambin
creen que si le permiten la entrada a un simpln, despus llegarn ms. La lgica es sencilla
las personas de nivel a slo que desean trabajar con otras personas de su mismo nivel, otros
sabios que encienden la chispa de las ideas y aceleren el aprendizaje. El problema es que las
personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento del nivel A, de tal manera que cuando
logran entrar, tienden a encontrar a otros colegas igualmente simplones.

Impresionantemente,
plana,
radicalmente
descentralizada: Es muy descentralizada, estrechamente con muchos otros
elementos de la cultura Google, la descentralizacin radical de la compaa. Los empresarios de
Google exigen el derecho a opinar sobre cualquier cosa con inteligencia y a ser tomados en
serio; despus de todo, as funcionan la Internet.

Experimentacin rpida a bajo costo:

La adaptacin evolutiva no se produce a partir de un gran plan sino de experimentacin
incesante y esto lo sabe Google, la filosofa de hacer ensayos se aplica incluso a los proyectos
ms colosales, como el de digitalizar las bibliotecas del mundo. Como la ciencia de los
experimentos de Google a veces produce resultados inesperados al igual que sus iniciativas
Google hace experimento como digitalizar los libros y un sinnmero decorativos y con una
pregunta vital cunto tiempo demora hacer tal cosa?

Una definicin amplia del negocio

La magnitud de la ambicin de Google y el alcance de sus esfuerzos innovadores son una pliza
de seguros contra la clase de conservadurismo y gradualismo que tantas veces impide a las
compaas alcanzar su futuro. En efecto, en su carta de la oferta pblica de acciones, los
fundadores dejaron muy en claro que Google no dejara restringir por la definicin que otros
dieran sobre su negocio principal.

Algunas lecciones (tentativas)

1) La propia Internet puede ser la mejor metfora de la administracin del siglo XXI, mientras
que otras compaas virtuales han optado por estructuras gerenciales ms tradicionales,
Google ha recorrido a la Arquitectura social de la red abierta, plana, maleable, no jerrquica
como modelo y el mundo continuar aprendiendo de l.
2) Los gerentes experimentados quiz no sean los mejores innovadores de la administracin.
En las enseanzas de las escuelas de administracin se adquiere mucha erudicin, pero
tambin se adaptan muchas dogmas.
3) Las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son arrolladoras. La Internet
despeg a una gran velocidad por ser una multiplicadora de la capacidad humana, facilita
hacer las cosas que encantan a los seres humanos como conectarse, conversar, abordar,
opinar, dialogar, compartir, crear, sonrer, rer y aprender; asimismo las innovaciones
gerenciales que humanizan el trabajo son las que tienen mayor oportunidad de prosperar y
no hay dada de que puedan contribuir a reclutar a los mejores entre los mejores.
Whole Foods Market, W.L. Gore, Google. Difcilmente podran encontrarse tres compaas ms
dismiles: un supermercado, un productor de materiales industriales y un cono la Internet. Gary
Hamel demuestra los perfiles de estas empresas pioneras de la administracin moderna y
demuestra que realmente es posible desafiar la ortodoxia de la administracin, y al mismo
tiempo operar una empresa exitosa, como que es posible desobedecer la sabidura convencional
y an as despachar productos a tiempo, satisfacer a los clientes exigentes y producir resultados
impresionantes.
Resulta que no hemos llegado al final de la administracin. En realidad s podemos reinventar la
forma de estructurar y manejar grandes empresas. No hay ley alguna que les impida a las
grandes organizaciones ser interesante, innovadora y adaptable y operar prcticamente sin
burocracia, mejor an realmente es posible liberar el espritu humano en el trabajo. Entonces, es
ahora de apretarse el cinturn de seguridad y lanzarse a la carrera de inventar el futuro de la
administracin.

IMAGINAR EL FUTURO DE LA
ADMINISTRACIN

TERCERA PARTE

Los principios de la administracin moderna

Principio

Aplicacin
Minimizar las variaciones con respecto

objetivo
Cultivar las economas de

a la norma en lo que se refiere a los

escala, la eficiencia, la

insumos, los productos y los mtodos

fiabilidad y la calidad de la

Especializacin (de

de trabajo.
Agrupar las actividades semejantes en

produccin.
Reducir la complejidad y

las tareas y

unidades organizacionales modulares.

acelerar el aprendizaje.

Establecer objetivos claros por medio

Garantizar que los esfuerzos

de una cascada de metas secundarias

individuales concuerden con

y mtricas de apoyo.

las metas impuestas desde

Estandarizacin

funciones)
Alineacin de las
metas

autoridad

arriba.
Mantener el control sobre una

basada en un rango limitado de

amplia gama de operaciones.

control.
Pronosticar la demanda, presupuestar

Establecer

los

operaciones

regulares

actividades para luego registrar y

previsibles;

cumplir

corregir las desviaciones con respecto

planes.

al plan.
Proporcionar premios econmicos a

Motivar

las personas y los grupos por cumplir

garantizar el cumplimiento de

con los resultados especificados.

las polticas y las normas.

Crear
Jerarqua

Planeacin y
control

Retribuciones
extrnsecas

una

pirmide

recursos

de

programar

las

un

el

flujo

esfuerzo

de
y
los

Siete

Imaginar el futuro de la administracin

Librarse de los grilletes
Lo que se necesita es una metodologa para generar unos avances significativos en su filosofa
de la administracin. Aunque es imposible crear un libreto completo para la innovacin, s es
posible aumentar las probabilidades de llegar a un momento de Eureka! si se combinan los
ingredientes apropiados. En el caso de la administracin propiamente.

Descubrir las creencias comunes

El escepticismo y la humanidad son atribuidos importantes del innovador gerencial, aunque no lo
son todo. Para crear espacio para la innovacin gerencial es necesario desarmar
sistemticamente las ortodoxias que nos impiden. No muchas de nuestras prcticas tienen
asidero en la ley natural. Si bien los gerentes, deben manejar todos los instintos del
comportamiento que forman parte de nuestra estructura, antes de la era industrial los granjeros y
los artesanos diariamente de sus compradores era oportuna y directa, sin embargo, cuando las
organizaciones industriales crecieron en tamao y escala, se cre una situacin en la cual
millones de empleados se encontraron desconectados de sus clientes finales. Privados de la
retroalimentacin directa, se vieron obligados a depender de otras personas ms cercanas a los
clientes para calibrar la eficiencia de sus esfuerzos y saber cmo atenderlos mejor.
Adicionalmente, es fcil amedrentarse ante un sistema a la vez distinto y complejo por dnde
comenzar a construir un sistema como el de Gore? Es fcil olvidar que esos exticos sistemas
de gestin tardaron decenios en configurarse. La innovacin gerencial no es un proyecto de seis
meses; es una bsqueda interminable de mejores formas de emancipar y sumar la capacidad
humana y comienza con la pregunta ms simple de todos por qu?

Cuanto ms pronto comience la empresa a deshacerse del cmulo de creencias sobre la

administracin, ms pronto estar lista a enfrentar el futuro. Como hemos visto, ya hay algunas
compaas que viajan ligeras de equipaje tras haberse espejado de buena parte de su peso de
prcticas administrativas obsoletas del siglo XX; finalmente en realidad no tiene mayor
alternativa. O esperamos a que los herejes de la administracin le den una paliza a nuestras
empresas para curarle de la ortodoxia o comenzamos a limpiarla desde ahora.

Ocho
Acoger los nuevos principios
No es posible reinventar la administracin del siglo XXI sin establecer unos nuevos principios
administrativos, ideas geniales capaces de inspirar cambios drsticos en los procesos y los
procedimientos encadenados por la tradicin.

Descifrar el genoma de la administracin

Pocos son los ejecutivos que se han dedicado a reflexionar y dirigir, acerca de los principios
fundamentales sobre los cuales se basan sus ideas relativas a la forma de organizar y dirigir. En
ese sentido, vivimos tan inconscientes de nuestro ADN gerencial como de nuestro ADN
biolgico. Por tanto, antes de disponernos a salir en busca de nuevos principios administrativos,
debemos detenernos un momento a comprender los principios constitutivos de nuestro actual
genoma gerencial y la forma como pueden limitar el desempeo de la organizacin.
Las prcticas y los procesos de la administracin moderna se han construido alrededor de un
ncleo pequeo de principios medulares; estandarizacin, especializacin, jerarqua, alineacin,
planeacin y control, y el uso de los premio extrnsecos para moldear el comportamiento
humano.
Un nuevo genoma para la administracin
Claro est que para ser adaptable, una empresa tambin debe ser innovadora y atrayente. Por
tanto al dilucidar los principios de adaptabilidad, puesto que no hay otro imperativo ms
importante para el xito competitivo en un mundo cambiante cada vez ms acelerado,
comprendemos que los requisitos para construir organizaciones con una inmensa creatividad y
una profunda capacidad para conferir poder.
Cules

son entonces las lecciones que un innovador gerencial en potencia puede aprender de
la vida? Cules son las implicaciones de la variedad y la seleccin para las organizaciones del
siglo XXI?

Sin duda es mejor experimentar que planear, el xito conmutativo depende menor de planes
sobre lo que vendr y ms de una experimentacin continua con lo que podra venir despus. Lo
nico que podemos estar seguro es que el futuro ser sorprendente y podemos citar algunos
principios como: todas las mutaciones son errores, puesto que la mayora de las empresas se
preocupan por lograr la perfeccin en sus operaciones, sin embargo, si la naturaleza fuera
perfecta, si todas las instancias de transcripcin del ADN ocurrieran sin errores, el proceso
evolutivo casara abruptamente. La seccin para los innovadores de la administracin
estratgica sino que tambin deben procurar no apresurarse a calificar las cosas de imposibles,
ridculas o fuera de lmites. Como la innovacin siempre tropieza al comienzo con la
incredulidad, nosotros podemos construir una empresa donde no haya cabida para los errores ni
las equivocaciones, podremos construir una compaa altamente adaptable, en ese sentido, la
perfeccin es enemiga del progreso.
La seleccin darwiniana no necesita de vicepresidentes ejecutivos se rige slo por un criterio a la
hora de seleccionar los genes que participan en el genoma, el xito productivo los genes que
corren el riesgo de quedar excluidos no tienen a quien apelar. Sin embargo, en la mayora de las
empresas hay toda clase de sesgos polticos que determinan cuales ideas se incluyen en los
presupuestos y cuales quedan fuera.

Nueve
Aprender de la periferia

OSOTROS DEBEMOS COMENZAR A deshacernos de algunas de sus creencias

heredadas y se haya planteado la forma de barajar nuestro ADN gerencial. Si es
as, ya debe ver con mayor claridad su agenda para innovar la administracin. No
obstante, es probable que sienta que sus ideas no son lo suficientemente audaces
o ntidas para imprimir a su empresa el impulso que necesita para enfrentar los retos que
podran, o bien destruirla, o garantizarle el xito en el futuro. Entonces, dnde ms buscar
inspiracin? Dnde encontrar ejemplos y analogas que le ayuden a su 'empresa a construir
una ventaja gerencial autntica? Tengo una sugerencia: busque en el sitio ms extrao e
inesperado, mucho ms all de los confines de "las mejores prcticas". Por qu? Porque las
ideas novedosas generalmente vienen de donde menos se espera.

Rebeldes positivos
Para visual izar el futuro de la administracin, es necesario buscar a los "rebeldes positivos",
esos sistemas- sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales. En la

administracin, como en la ciencia, las anomalas sealan el camino hacia las nuevas verdades.
Sin embargo, a veces es difcil reconocer las anomalas por lo que son, puesto que, por
definicin, no encajan dentro de nuestras categoras mentales preexistentes. Al igual que los
mdicos educados en la lnea convencional, quienes suelen desechar la sabidura de los
sanadores tribales, los gerentes modernos suelen dudar que las organizaciones diferentes de las
suyas tengan algo que ensearles.
Las anomalas contradicen la lgica y por esa razn suele desechrselas o hacer caso omiso de
ellas. El director ejecutivo miope, ante la necesidad de encontrarle sentido a la extraa eficacia
de la organizacin de W L. Gore, seguramente respondera: "Si, claro, pero Gore es una
compaa privada", como si ese factor por s solo le permitiera a Gore desafiar todas las leyes
habituales de la administracin. Google probablemente sera objeto del mismo desdn: "A
diferencia de mi compaa -podra argumentar un presidente amante de lo convencional-,
Google no tiene miles de millones de dlares amarrados en fbricas inflexibles", como si el
capital inmvil, en vez de las mentalidades rgidas, fuera el verdadero obstculo para la
renovacin estratgica.
Las anomalas perturban. Su mera existencia es una afrenta para la sabidura convencional. Sin
embargo, como innovador, usted debe resistir la tentacin de desechadas a base de
razonamientos. Su objetivo, despus de todo, no es validar las prcticas de la administracin
actual, sino reinventarlas, Por eso es que debemos partir ya mismo en busca de organizaciones
con formas de vida exticas.

En busca de la periferia
Para su bsqueda de administraciones mutantes necesitar una estrategia. Comience por
identificar ese problema gerencial que lo mantiene perplejo y desea resolver, y despus busque
organizaciones excntricas que hayan encontrado una solucin novedosa o que le brinden una
analoga til. Recordar que en el captulo 3 present un tro de problemas gerenciales de la
nueva generacin. Despus descompuse cada uno en tres problemas de base - tres patologas
especficas que les impiden a las empresas ser adaptables, innovadoras y atrayentes. Para los
efectos de este captulo, nos concentraremos en estos problemas secundarios. Tras resumidos,
saldremos a la cacera de lecciones tiles tomadas de la periferia.
Problema # 1: En la mayora de las empresas, cuanto ms cerca de la base se encuentren los
empleados o cuanto menos convencionales sean sus puntos de vista, ms difciles es hacerse
or. Esto suele contribuir a un estado de negacin en la cpula.
Reto # 1: Cmo crear una organizacin donde todo el mundo tenga voz y las ideas compitan
slo con base en sus mritos? Cmo construir una democracia de Las ideas?
Problema # 2: La mayora de las compaas no explotan ms que una fraccin de la imaginacin
de sus empleados, en parte debido a una especia de "apartheid creativo".

Reto # 2: Cmo convertir a unos empleados corrientes en innovadores extraordinarios? Cmo

amplificar la imaginacin humana?
Problema # 3: La rigidez del proceso de asignacin de recursos muchas veces les impide a las
empresas financiar el futuro y, en consecuencia, frenar el trabajo de la renovacin estratgica.
Reto # 3: Cmo acelerar la redistribucin del capital y el talento? Cmo reasignar Los
recursos de una manera dinmica?
Problema # 4: Las posiciones sesgadas y el desprecio de los puntos de vista diferentes por lo
general producen decisiones desacertadas a nivel directivo.
Reto # 4: Cmo asegurar que las decisiones reflejen plenamente el conocimiento colectivo de
la organizacin? Cmo agregar la sabidura colectiva?
Problema # 5: El conocimiento y las capacidades de los ejecutivos suelen depreciarse ms
rpidamente que el poder y la influencia de la administracin misma, muchas veces con
consecuencias infortunadas.
Reto # 5: Cmo impedir que las creencias obsoletas de la alta gerencia obstaculicen la
renovacin estratgica? Cmo minimizar el lastre de Los modelos mentales rancios?
Problema # 6: El exceso de gestin y la escasez de libertad drenan la iniciativa de los empleados
y dejan poco tiempo o energa para la innovacin.
Recapitulemos nuestras reglas para los innovadores de la administracin:
Para resolver un problema sistmico es necesario conocer sus races sistmicas.
Es ms fcil y ms seguro, por lo menos inicialmente, complementar un proceso de gestin
existente que reemplazarlo.
(Adelantar el nuevo en paralelo con el viejo.) Comprometerse con metas revolucionarias pero
proceder a pasos evolutivos.
Tener claridad de que los indicadores de desempeo de la innovacin estn diseados para
mejorar.
Comenzar por experimentar en el patio trasero: donde los riesgos polticos sean menores.
Apoyarse en voluntarios siempre que sea posible.
Disipar las posibles objeciones haciendo que los experimentos sean amenos e informales.
Proceder de manera iterativa: experimentar, aprender, experimentar, aprender.
No tirar la toalla: los in novado res perseveran!

Si nosotros hacemos caso de estas lecciones, en lugar de tener que limitarnos a renegar de los
procesos retrgrados de gestin de nuestra compaa, podramos comenzar a reinventarlos.

Diez

La construccin del futuro de la administracin

Cmo llegar a ser innovador de la administracin?

Durante los ltimos diez aos, prcticamente todas las empresas del planeta han realizado
esfuerzos ingentes por reinventar sus procesos de negocios logstica de llegada, gestin de
inventario, cumplimiento con los clientes, soporte tcnico, etc. Sin embargo pocas compaas
han dedicado igual grado de energa e imaginacin al reto de reinventar sus procesos de
administracin y enfrentar los problemas siguientes:
- Las incubadoras de negocios nuevos son refugios en los cuales desarrollan esos negocios,
pero muchas veces aslan a los nuevos emprendimientos de las destrezas crticas presentes
dentro de las unidades operativas.
- Es difcil lograr que los altos ejecutivos se dediquen a unas oportunidades no comprobadas,
aunque stas encierren potencial.
- Las iniciativas de nuevos negocios rara vez salen de los recortes presupuestales.
- No hay una forma ms certera de socavar un negocio nuevo que medirlo con base en las
utilidades generadas y no con base en el aprendizaje acumulado.

CONSTRUCCIN DEL FUTURO

DE LA ADMINISTRACIN

CUARTA PARTE
Once

Administracin 2.0
En este proceso podra ser til recurrir a un pretexto, un punto de vista sobre el futuro de la
administracin que sus colegas puedan debatir y al cual puedan reaccionar. Hasta ahora he
resistido la tentacin de referirme a mi propia visin del futuro de la gerencia, principalmente por
modestia. El futuro de la administracin est an por inventarse y, cuando llegue, espero quedar
sorprendido - tan asombrado quiz como esos artesanos y granjeros del siglo XIX al ver a
Carnegie, Ford y Sloan construir sus imperios inexorablemente metdicos.
Sin embargo, pienso que es posible adivinar el futuro de la administracin en la revolucin social
que comienza a adquirir impulso en la Internet. No es un accidente que la Internet haya sido el
elemento habilitador de la mayora de los ejemplos de "la periferia" descritos en el captulo 9,
Despus de todo, la Red es el fenmeno ms adaptable, innovador y atrayente creado hasta
ahora por la humanidad. La Internet es, en muchos sentidos, la nueva tecnologa de la
administracin. Permtaseme explicar por qu.
Aunque las herramientas y los mtodos conocidos de la administracin moderna se inventaron
para resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes, podemos
imaginar la administracin como un medio para cumplir un objetivo ms general: multiplicar los
logros humanos. De cierta manera, el objetivo de la administracin es amplificar el esfuerzo
humano y despus agregado: obtener ms de los individuos de lo que podra esperarse de ellos,
al proporcionarles las herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y
despus aglutinar esos esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo
que no pueden lograr solos. Podemos representar esos objetivos sobre dos vectores (vase la
figura 11-1), Las compaas adquieren una ventaja en su desempeo cuando inventan mejores
formas de amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar las fronteras del logro individual y
colectivo. se el objetivo de la innovacin de la administracin.

Qu tiene esto que ver con la Red? Sencillo: la Internet amplifica la creatividad y aglutina los
esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto, por
todas las nuevas tecnologas sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y
colaborar en el mundo virtual). En el captulo 9 me refer a las distintas formas como la Internet
contribuye a emancipar la imaginacin humana. Sin embargo, la Red es tambin una
herramienta para agregar creatividad a cosas como Linux y Second Lif, las cuales tienen un
verdadero valor econmico donde el todo es ms que la suma de sus partes.

En los aos 90, la Red 1.0 era poco ms que un compendio gigantesco de pginas estticas. En
el siglo XXI, la Red 2.0 se est construyendo alrededor de nuevas "arquitecturas de
participacin" como los sitios de construccin de redes sociales, los wikis y las folcsonomas.
Mientras las viejas estructuras sociales tenan la configuracin de rboles o ruedas cuyas
conexiones eran principalmente verticales o convergan hacia un ncleo central, la anatoma
social de la Internet es una malla de canales conectados de un extremo a otro en donde todo el
mundo, si lo desea, puede conectarse con los dems. Aqu, los procesos horizontales de control
y coordinacin reemplazan en gran medida los procesos verticales.
Aunque quiz no sea sta una lista detalladas de especificaciones para el diseo de un sistema
de administracin para el siglo XXI, creo que no es desatinada. Usted podr contradecirme si
desea, pero estoy dispuesto a apostar que la Administracin 2. 0 se parecer mucho a la Web
2.0.

La mayora de nosotros crecimos en una sociedad "pos-industrial". Nos encontramos ahora al

borde de una sociedad "pos gerencial", quizs incluso una sociedad "pos organizacional". Antes
de expresar sus objeciones, permtame asegurarle que esto no implica un futuro sin gerentes.
De la misma manera que el advenimiento de la economa del conocimiento no arras con la
industria pesada, tampoco el amanecer de una economa pos gerencial ha de producir un mundo
carente de ejecutivos y administradores. Sin embargo, s anuncia un futuro en el cual el trabajo
de administrar ser realizado cada vez menos por los "gerentes". Claro est que ser necesario
continuar coordinando las actividades, alineando los esfuerzos individuales, decidiendo los
objetivos, diseminando conocimiento y asignando recursos, pero esa labor se distribuir cada
vez ms a la periferia.
Si bien la Administracin 2.0 no reemplazar por completo a la Administracin 1.0, las dos
versiones no son totalmente compatibles. Habr conflictos. En efecto, creo que las contiendas
ms brutales del nuevo milenio no se pelearn a lo largo de las lneas que separan a un
competidor o ecosistema de negocios de otro, sino a lo largo de las lneas que separan a
quienes desean conservar los privilegios y el poder de la clase burocrtica de quienes esperan
construir unas organizaciones menos estructuradas y controladas. Richard Florida ve perfilarse
esa misma forma de batalla. En The Rise of the Creative Class, lo dice escuetamente:
"Lo ms importante que est en juego en esta era emergente es la tensin entre la creatividad y
la organizacin". Quiz sea sta la disyuntiva ms crtica y refractaria de la administracin y, por
tanto, la ms digna de una innovacin inspirada.
Los avances tecnolgicos no bastarn para lanzar la era pos gerencial. Tal como seal
anteriormente, la innovacin de la administracin y la organizacin suelen ir a la zaga de la
innovacin tecnolgica. En este momento hay en su compaa procesos de negocios del siglo
XXI habilitados por la Internet, y procesos administrativos de mediados del siglo XX, todos ellos
construidos sobre unos principios gerenciales del siglo XIX. Sin una transformacin de nuestro
ADN administrativo de conformidad con los principios descritos en el captulo 8, el poder de la
Red para transformar el trabajo de administrar quedar sin explotar.

Empresas aptas para el futuro.

Basta de pronosticar. Mi propsito al escribir este libro no fue predecir el futuro de la
administracin sino ayudarle a usted a inventario. He sostenido repetidamente que es necesario
reinventar la tecnologa de la administracin y que sta ser reinventada. La nica pregunta es,
Quin se encargar de la reinvencin? En este momento usted seguramente comprende que
el beneficio no se limita a vencer a los competidores ni a garantizar que su nombre aparezca en
una nota de pie de pgina en los anales de la historia de la administracin. Hay una razn ms
profunda y noble para asumir el reto de innovar la administracin, adems de una oportunidad
histrica. Por primera vez desde los albores de la era industrial, la nica forma de construir una

empresa apta para el futuro es asegurarse de que sea tambin apta para los seres humanos.
sta es su oportunidad: construir un modelo administrativo del siglo XXI que realmente fomente,
honre y aprecie la iniciativa, la creatividad y la pasin de los seres humanos - esos ingredientes
esenciales y delicados para el xito de los negocios en este nuevo milenio. Si lo hace, habr
construido una organizacin totalmente humana y completamente preparada para las
oportunidades extraordinarias que la aguardan.

Abstract

o pretendo resumir el contenido de tan excepcional trabajo realizado por Gary Hamel y Bill
Breen, solo trasmitir el conocimiento de las ideas principales que en el libro se encuentran
plasmadas; durante los ltimos aos, el proceso evolutivo de la administracin se ha visto
reducido a cambios mnimos y poco trascendentales, y mas bien se han mantenido vigentes
aquellas teoras del siglo pasado en donde el enfoque hacia la productividad y el poco inters en
la relevancia e importancia del hombre como parte fundamental del proceso productivo ha regido
las riendas de la administracin.
Por qu es importante innovar en la administracin de empresas? En el primer captulo del libro
Gary Hamel plantea el siguiente cuestionamiento; ser el final de la administracin? y nos
conduce a mirar los escasos cambios evolutivos sufridos dentro de los procesos administrativos
desde principios del siglo pasado, criticando duramente el proceso de relajacin al que se ha
llegado, que ha conducido a la administracin a un estancamiento casi total.
La aplicacin al pie de la letra de teoras como las de Taylor, teora de la Burocracia entre otras,
de dcadas y dcadas, as como su funcionalidad comprobada han permitido que su aplicacin
sea poco cuestionada en organizaciones de gran envergadura cuyo nico objetivo inmediato era
el lucro de sus propietarios, a costas de cualquier cosa, propendiendo exclusivamente por la
maximizacin de los rendimientos y utilidades.
Pero en un mundo de mercados globalizados, cambiante y cada vez ms exigente, la
adaptabilidad de las organizaciones y el compromiso e implicacin del hombre como eje
fundamental, sobre el cual debera girar el proceso productivo hacen replantear la eficacia de
dichas teoras; cada vez mas obsoletas a la hora de responder a las necesidades de los
mercados modernos.
En el segundo captulo Gary Hamel, plantea la ventaja primordial de la modificacin
administrativa, propone que la innovacin administrativa es todo aquello que cambie la forma

actual de administrar los procesos basados en las teoras del siglo pasado y que adems
permita asegurar una ventaja competitiva al mejorar el desempeo de la organizacin.
Al tomar el proceso administrativo como los engranajes mediante los cuales los principios de la
gestin empresarial aterrizan en la prctica diaria, su cambio debe venir desde al primer y
fundamental eslabn, el hombre como pilar del proceso productivo es quien puede cambiar la
forma de producir, pues por mas tecnologa o automatizacin que se introduzca a un proceso
productivo, es en ultimas el hombre quien lo manejara, administrara y regir los destinos de los
misma, basado en la calidad de sus decisiones y en su aporte como elemento activo del mismo
se dar una mayor o menor capacidad competitiva a la organizacin.
Ahora bien Gary Hamel luego de un profundo estudio de las empresas pioneras en procesos de
innovacin administrativa, concluye que existen una serie de factores no tan evidentes, pero
fundamentales dentro de un proceso de innovacin administrativa mismos que les dan ventajas
competitivas que las elevan a la posicin de lderes globales.
Describir cada una de ellas:
Administracin de la Ciencia: donde se hace un nfasis en invertir en innovacin tecnolgica y
anlisis cientfico de los procesos, y dems ventajas competitivas que la aplicacin de la ciencia
podra suministrar a una organizacin.
Asignacin de Capital: Se propone una adecuada asignacin de recursos a proyectos de
innovacin con esto se permite hacer la organizacin ms flexible y adaptable en sus procesos.
En este tem se ha intentado hacer algo a travs del mecanismo de impulso de ideas por parte
de los trabajadores, en el cual se brinda apoyo a las ideas nuevas post estudio de factibilidad por
parte de los directivos de la compaa y se reconocen dividendos dependiendo de las ganancias
que genere la idea nueva. Si bien es un paso inicial encaminado hacia el camino correcto de la
participacin y el empoderamiento de los procesos por parte de las bases.
Gestin de los activos intangibles: El autor menciona el xito de compaas como P&G en los
procesos de crear valor agregado a la marca a travs de bienes intangibles, lo cual le suministro
una ventaja competitiva envidiable sobre sus competidores ms cercanos, en este aspecto
tambin considero que a travs de la creacin de bienes intangibles; su simple imagen como
marca registrada es un buen ejemplo.
Aprovechamiento de la sabidura de cada uno de los empleados: Aqu se pone como ejemplo el
sistema de Toyota donde se considera que cada uno de los empleados comunes y corrientes
tiene la capacidad de resolver problemas complejos.
Construccin de consorcios globales: En esta propuesta se asume que la asociacin con
empresas del sector podran hacer la organizacin mas fuerte permitindole competir
internacionalmente generando un mejor desempeo por complementacin mutua.
Segn el autor; en ultimas el objetivo es la construccin de ventajas perdurables para las
empresas y para ello la innovacin administrativa importa y mucho.

Ahora bien nos podramos preguntar, Cmo convertir una innovacin administrativa en una
ventaja competitiva? Pues bueno, segn Gary Hamel se requiere cumplir una o ms de tres
condiciones para lograrlo, dichas condiciones son:
La innovacin debe estar apoyada en un principio administrativo novedoso. Podramos traer a
colacin el proceso de innovacin ejecutado por Toyota, el cual se basa en una serie de
principios completamente diferentes; relacionados con las capacidades de sus empleados y
responsabilidades de sus lderes, en este caso la empresa reconoce en sus trabajadores el
ingenio necesario para un mejoramiento continuo, acelerado y permanente. Lo cual le permite
obtener de sus trabajadores un rendimiento muy superior a la media de los trabajadores de la
competencia.
Las innovaciones deben ser sistmica y abarcar una amplia gama de mtodos y procesos.
Ejemplo de ello es el proceso de innovacin administrativa implementado por Whirlpool, cuyo
desarrollo estaba encaminado a catalizar la innovacin de productos y procesos de manera
constante, lo cual le produjo resultados bastante favorables a la compaa.
Las innovaciones deberan formar parte de un programa constante de invencin acelerada que
permita la acumulacin del proceso en el tiempo, crear ventajas administrativas a base de
perseverancia es el principio bsico de esta condicin, como ejemplo se plantea el proceso de
General Electric, organizacin que a base de insistir en un programa de desarrollo de lderes ha
conseguido ventajas significativas en materia de gestin empresarial, entre otras.
Existen muchos modelos de innovacin; innovacin operativa (depende en gran parte de la
calidad de la infraestructura de los sistemas de computo y se puede ver muy afectada por la
aplicacin de procesos de subcontratacin) , innovacin de de productos y/o servicios( El cual se
ve afectada por la escaza proteccin de patentes y los acelerados procesos de innovacin
tecnolgica), Innovacin estratgica ( Que es estable cuando se tienen ventajas competitivas
que no puedan ser igualadas por la competencia, pero en un mercado globalizado las
diferenciaciones de este tipo son temporales y duran lo que la competencia tarda en descifrarlas)
y la Innovacin administrativa ( la cual difcilmente es descifrable e imitable pues se fundamenta
en una revolucin de los conceptos y creencias administrativas frreamente arraigadas en las
mentes de los administradores y cuya aplicacin y supuesta eficacia comprobada, no permiten
asimilar cambios sustanciales).
Durante los ltimos aos todos los aspectos del aparato productivo han venido evolucionando a
travs de la innovacin; aspectos como la tecnologa, la tcnica, los productos, la estrategia y los
modelos empresariales, se han visto afectados en su esencia por el proceso innovador. En
cambio procesos como gestin empresarial, gestin organizacional, gerencial y administrativo
muy poco han sufrido cambios desde principios del siglo pasado, de esta escasez de ideas
evolutivas a una serie de paradigmas infundados como lo son: la mayora de los gerentes no se
consideran inventores, nadie espera que los gerentes sean innovadores sino que conviertan en
rentabilidad y crecimiento las ideas de otras personas, muchos administradores dudan que la
innovacin administrativa audaz sea posible y eso hace que su creatividad evolutiva se vea muy
limitada.

Ante la escasez evolutiva de la administracin Gary Hamel plantea una serie de pautas que
podran ayudar a un administrador a innovar su gestin.
Lo primero que propone el autor es audacia, pues se cree que los administradores son poco
audaces a la hora de elegir los problemas que se deben resolver en pro del proceso innovador,
se debe intentar asumir desafos sin precedentes, sin guiarse por la experiencia de los dems. Si
bien no siempre, la solucin de grandes problemas genera avances significativos, los pequeos
problemas menos podrn aportar al proceso que se quiere ejecutar. Ahora bien los problemas
grandes no siempre deben generar grandes riesgos para su solucin, la innovacin suele ser un
proceso iterativo en el cual las soluciones se van presentando con base en ensayos y errores.
Adems solucionar problemas grandes demanda ingenio, animo y perseverancia condiciones a
las cuales se debe acostumbrar si se quiere convertir una innovacin administrativa en una
ventaja competitiva.
Tras identificar audazmente, ese gran desafo, se deber descomponerlo en elementos ms
pequeos y manejables dedicndose as a aquellos sub problemas de mayor impacto,
impulsando con ello el proceso innovador.
Acelerar el ritmo de la renovacin estratgica , construir una empresa tan gil como el cambio
mismo, aquellas empresas dinosaurio que no logren reinventarse oportunamente tendrn que
pagar un alto costo por ello .Pues mientras se percatan que estn siendo rezagadas por las que
se innovaron oportunamente perdern grandes cantidades de dinero debern invertir aun mas
capital en el proceso de intentar recuperar su posicin en el mercado que muy difcilmente
lograran recuperar, cuando se pierde por este concepto.
Nuestra era se distingue por la aceleracin vertiginosa del cambio, la adaptabilidad de las
organizaciones e individuos pasara por sus ms duras pruebas en los prximos decenios. De ah
que se requiera convertir el cambio profundo en una especie de proceso autnomo para
construir organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad que haya una crisis
que la avoque a ello.
Existe una tendencia administrativa a la negacin cuando se es exitoso y se deja de serlo,
inicialmente los gerentes desechan los sucesos preocupantes por considerarlos poco probables
o inconsecuentes, despus se racionalizan y se les califica de aberrantes o irremediables, luego
se mitigan a travs de acciones defensivas y finalmente se encaran como debe ser un ejemplo
de ello fue el gran fracaso de las casas disqueras quienes nunca vieron como amenaza la
msica descargada desde la red.
Muchas estrategias no son favorable a los procesos de innovacin, pues es muy difcil predecir
cuales ideas sern prosperas y productivas y cules no, de ah que el proceso de innovacin
sufra de sobre manera cuando altos ejecutivos exigen garantas solidas de un xito futuro antes
de invertir capital y talento en nuevas ideas. Muchas veces el verdadero obstculo para la
renovacin no es la falta de talento y alternativas, sino la falta de flexibilidad en la asignacin de
recursos. Pues al tener objetivos econmicos con sus procesos productivos muchos
administradores son rehaceos a invertir en procesos nuevos con un alto grado de incertidumbre,
y si a ello le sumamos que cuando un empleado de nivel medio o inferior tiene una nueva idea,

solo hay una fuente de recursos, la cadena de mando con lo cual el proyecto est destinado a
confluir con las prioridades de corto plazo del jefe o destinado a morir por falta de inversin
A mi modo de ver existan muchos factores que hacan innecesaria una evolucin de la
administracin, pero hoy por hoy vemos como esos factores que protegan la produccin y
permitan un estatus quo de la administracin gracias a la estabilidad de resultados que ofrecan
dichos factores, enumeremos los ms importantes factores de estabilidad derrumbados por el
proceso de evolucin de los mercados: uno de ellos es la desreglamentacin y liberalizacin del
comercio, el poder de la red hace innecesaria una infraestructura global para llegar al mercado
mundial, la desintegracin de las compaas grandes por va de la desverticalizacin y la
tercerizacin ha ayudado a incursionar a nuevas empresas en el mercado, alta competencia de
mltiples empresas con costos excesivamente bajos, aniquilacin de mrgenes por parte de los
clientes gracias a la informacin obtenida a travs de la red, eliminacin de costos de
transaccin a travs de la red, aniquilacin de los monopolios de distribucin cada vez se ven
ms amenazados por las facilidades ofrecidas por la internet, en pocas palabras cada vez se
eliminan mas las barreras de ingreso a nuevos mercados y por ende a nuevos competidores,
que desestabilizan dicho estado de estabilidad de los mercados establecidos.
Se dice que la creatividad viene innata en todos los seres humanos, todos los hombres son
creativos en algn mbito de su existencia y la historia demuestra que la innovacin casi siempre
proviene de donde menos se espera. La creatividad como una aptitud humana puede ser
reforzada por medio de la instruccin y la prctica, es por eso que si las personas no son
creativas en el trabajo, no es por falta de imaginacin sino por falta de oportunidades y dicha
falta de oportunidades conducen a que las empresas desperdicien constantemente una cantidad
prodigiosa de talento creativo, el creer que un grupo de talentosos creativos ingeniosos puede
remplazar a toda una multitud de empleados dando rienda suelta a sus instintos creativos es un
error comn en el medio empresarial, ejemplos como Toyota, certifican que es ms productivo
aprovechar la capacidad de todos los empleado y no solo unos pocos para resolver los
problemas ms complicados de la compaa.
Existen muchos riesgos en el proceso de la innovacin, que por lo general es muy difcil decidir
si se asumen o no por la serie de incertidumbres mencionadas hasta el momento, pero en
muchos casos incluido el caso de estudio las grandes compaas estn prestas a asumir dichos
riesgos con tal de incentivar la evolucin de sus procesos, pero existe en esas mismas
organizaciones un lastre que frena de lleno los procesos; son los modelos mentales anticuados,
suelen tener buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante.
En un mundo donde la necesidad de responder de inmediato fragmenta la atencin humana, no
hay tiempo para pensar y la innovacin requiere tiempo, tiempo para soar, para reflexionar,
para aprender, para inventar y tiempo para experimentar sin interrupciones, de ah que sea
imposible crear cosas interesantes en medio de la prisa constante o bajo un esquema de trabajo
rgido de 6am a 6pm y ms. De ah que las empresas exitosas en innovacin han permitido a
sus empleados dedicar un porcentaje de su tiempo en el trabajo a proyectos que nada tengan
que ver con su trabajo diario, dedicado a sus pasiones a sus sueos, etc. Pero hoy en da

pareciera que a los empleados se le esfumaran en el aire su creatividad y flexibilidad, esto en

gran parte se debe a los principios y procesos que fomentan la disciplina, la puntualidad, la
economa, la racionalidad y el orden, aniquilando de antemano el espritu artstico, la rebelda, la
originalidad, la audacia y el entusiasmo pilares del proceso creativo de ah que estudios
recientes concluyan que cerca del 85% de los integrantes de la fuerza laboral del mundo da
menos de lo que podran dar, es por ello que se requiere una revolucin administrativa sin
precedentes para inspirar a esos seres humanos y aprovechar todo ese potencial sub explotado.
Hay una serie de capacidades humanas que contribuyen al xito competitivo y se pueden
organizar en orden de menor a mayor aporte al xito.
La de menor aporte es la obediencia, luego tenemos la diligencia, ms arriba y con un mayor
aporte estn, el conocimiento y el intelecto, ms arriba, la iniciativa, por encima de ella est la
creatividad y en la cima tenemos la pasin pues es el medio por el cual la intencin se convierte
en realizacin, los mecanismos administrativo actualmente instalados en la mayora de las
organizaciones pueden obligar a las personas a ser obedientes pero difcilmente logran fomentar
la creatividad y el compromiso, as que quien desee contribuciones de sus empleados tendr
que mantener el gerente tipo principio de siglo atado muy dentro donde no pueda coartar la
iniciativa de sus empleados con metodologas consideradas casi primitivas.
Las burocracias son muy buenas para agregar esfuerzos y coordinar actividades de muchas
personas con funciones diversas, pero no son muy buenas para movilizar esfuerzos, para
inspirar a las personas a dar mucho ms de si mismas, para este objetivo son mas practicas las
comunidades.
La creacin de una comunidad demanda muchos mecanismos de seguimiento y control que no
sean invasivos, entonces es cuando el ejemplo de Whole Foods nos sirve como referencia pues
sus polticas estn enmarcadas por una serie de conceptos arraigados en sus empleados,
quienes tienen el control y la responsabilidad de las operaciones de la compaa, dndoles
libertades y responsabilidades, conformando pequeas comunidades competitivas entre ellas,
teniendo una misin social, pero con utilidades jugosas, todos estos contrastes cuidadosamente
manejados han dado ventajas competitivas al negocio.
Tambin se puede optar por la creacin de una democracia innovadora, como lo hecho por W.L.
Gore una organizacin donde los asociados pasan ms tiempo innovando que lisonjeando al
jefe, su sistema democrtico, nace de la necesidad de crear un sistema administrativo propicio
para la innovacin. Acabando de plano con el precepto de la estructura jerrquica, basa su
innovacin administrativa en una estructura completamente plana, donde no hay niveles dentro
de la gerencia ni tampoco organigrama, pocas personas ostentan cargos y nadie tiene jefe, al
igual que Whole Foods Market las unidades operativas son unos grupos reducidos de
autogestin cuyas metas son ganar dinero y pasarla bien. En su estructura tipo entramado
donde todos y cada uno de los individuos de la organizacin estn conectados entre s con
lneas de comunicacin directas de persona a persona y de equipo a equipo, con el objetivo de
servir a pares y no a un jefe.

Si bien en Gore no hay rangos, ni ttulos, ni jefes, algunos empleados han ganado el apelativo de
lderes, el cual no se gana por antigedad, ttulos o recomendaciones, simplemente se otorga
este apelativo cuando sus pares piensan que se merece. Los lderes elegidos por sus pares
deben ganarse una y otra vez la lealtad de sus colegas para conservar su autoridad. Esto
garantiza que la principal responsabilidad del lder sea para con sus seguidores. En nuestro pas
aun resulta difcil creer que se pueda implantar un sistemas de este tipo, mxime cuando
estamos acostumbrados a ver lderes polticos, populistas y corruptos, me parecera un buen
laboratorio intentar aplicar un mecanismo de este tipo para nombrar los lideres de una empresa,
mxime cuando la innovacin gerencial de este tipo, siempre trae con sigo una redistribucin del
poder hacia abajo y hacia afuera.
Pero lo ms importante no es crear una ventaja competitiva en un momento del tiempo sino una
ventaja que evolucione y perdure en el tiempo, pues la rentabilidad del maana depende de la
capacidad para evolucionar hoy, y las innovaciones que humanizan el trabajo son las que tienen
la mayor oportunidad de prosperar y existe la certeza que contribuyen a reclutar los mejores
elementos del mercado laboral.
Para los administradores el conjunto de creencias muchas veces tacitas y jams cuestionadas
les atan al estado actual de las cosas, convirtindose en el enemigo mortal de la innovacin. Los
paradigmas dominantes trasmitidos hereditariamente de una generacin a otra sin ser
cuestionados en su pertinencia ante los nuevos contextos productivos y evolutivos; bloquean la
innovacin fundamentada en el saber convencional, pero el futuro castigara ese aferramiento a
la concentracin del poder, y mientras ms se consolide el poder en manos de unos pocos,
menos maleable y adaptable ser el sistema.
Genera inters una frase del Gary Hamel que afirma que quien desee ser un lder importante
debe desarrollar un producto que atraiga a millones de usuarios; eso hace que los
desarrolladores mantengan su atencin puesta en problemas del mundo real, adems la fe ciega
en la eficacia de las retribuciones econmicas puede impedirle a los gerentes reconocer el poder
del propsito y la pasin como mecanismos generadores de esfuerzo individual.
Para el autor hay 9 frases que funcionaran como gua espiritual en pro de jalonar procesos
innovadores los cuales me parece de vital importancia dejar consignados:
1. Para resolver un problema sistemtico es necesario conocer sus races sistmicas.
2. Es ms fcil y seguro, por lo menos inicialmente complementar un proceso de gestin
existente que remplazarlo. (Adelantar el nuevo en paralelo con el viejo).
3. Hay que comprometerse con metas revolucionarias pero proceder a pasos evolutivos.
4. Hay que tener claridad de que los indicadores de desempeo de la innovacin estn
diseados para mejorar.
5. Comenzar por experimentar en el "patio trasero" , donde los riesgos polticos sean menores
6. Hay que apoyarse en voluntarios siempre que sea posible
7. Se debe disipar las posibles objeciones haciendo que los experimentos sean amenos e
informales.

8. Se debe proceder de manera iterativa: experimentar, aprender, experimentar nuevamente,

aprender ms, etc.
9. No se debe tirar la toalla, los innovadores persevera y logran.

Conclusiones

Las teoras administrativas del siglo pasado fueron muy practicas en su momento dadas las
condiciones de la poca en las que se implementaron, pero hoy en da; debido las nuevas
exigencias de los mercados, se hace necesario innovar y evolucionar los procesos
administrativos, en pro de hacer las organizaciones ms adaptables a los cambios.
La tendencia de la administracin moderna es a la humanizacin de los sistemas
productivos, para con ello obtener ventajas competitivas apoyados en la creatividad del
pleno de la nomina de empleados y no de unos pocos creativos.

La democratizacin en las decisiones y la implicacin y el empoderamiento de los

trabajadores hace las organizaciones ms: adaptables a los cambios exigidos por los nuevos
mercados.
La supervisin se debe ir disminuyendo cada vez mas tendiendo a sistemas de autogestin,
que han demostrado ser ms eficientes.
Se deben desechar todos los conceptos y preceptos administrativos heredados e intentar
cambiar paradigmas administrativos que perjudican seriamente el proceso creativo en todos
los niveles de la organizacin, acarreando con ello un atraso en los procesos de innovacin.
Las organizaciones que no inicien un proceso de innovacin administrativa, y creatividad
evolutiva constante, estn llamadas a desaparecer o a pagar muy caro su retraso, pues est
comprobado que por insistir en procesos tradicionales administrativos, muchas de las
grandes organizaciones han perdido su posicin en el mercado y muy difcilmente llegaran a
recuperarlo.
No se debe tener a invertir en innovacin y se debe ser equitativo a la hora de juzgar la
productividad de un proceso innovador, pues si se compara con procesos establecidos, se
condenaran a muerte procesos que a mediano o largo plazo pueden generar ventajas
competitivas ostensible.
El proceso innovador debe ser constante y permanente e insistente, inclusive se debe
considerar como poltica organizacional.
Podramos concluir que en nuestro pas estamos bastante atrasados en procesos de
innovacin administrativa, si bien se han dado unos primeros pasos el ritmo de innovacin
es bastante lento y poco evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde la academia en
pro de contribuir con dicha evolucin organizacional, para con ello ayudar a que nuestras
organizaciones sean sostenibles en tiempo en un mercado cada vez ms exigente y
cambiante.

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