Gua del jugador

Creado por

Arthur A. Thompson, Jr.

Universidad de Alabama

Gregory J. Stappenbeck
GLO-BUS Software, Inc.

Mark A. Reidenbach
GLO-BUS Software, Inc.

La edicin en lnea de The Business Strategy Game es publicado y

comercializado exclusivamente por McGraw-Hill/Irwin, 1333 Burr Ridge
Parkway, Burr Ridge, IL 60527

Ninguna parte de este documento puede ser reproducida ni distribuida de ninguna forma y por ningn medio,
ni guardada en una base de datos o sistema de recuperacin, sin el consentimiento previo y por escrito de
GLO-BUS Software, Inc., lo que incluye, sin limitaciones, toda red u otro almacenamiento o trasmisin
electrnica o emisin de aprendizaje a distancia.

Bienvenido a la edicin en lnea de The Business Strategy Game. Usted y sus comanagers
se harn cargo de la operacin de una compaa de calzado deportivo inmersa en una
apretada carrera por el liderazgo en el mercado mundial, en competencia con compaas de
calzado deportivo dirigidas por otros miembros del grupo. En este momento, todas las
compaas de calzado tienen la misma participacin en el mercado mundial y en los cuatro
mercados geogrficos: Europa-frica, Asia-Pacfico, Latinoamrica y Norteamrica.
Actualmente, la compaa de usted vende ms de cinco millones de pares de calzado
anuales. En el ao que acaba de terminar, su compaa tuvo ingresos de 238 millones de
dlares y ganancias netas de 25 millones, lo que equivale a 2.50 dlares por accin ordinaria.
La situacin financiera de la compaa es buena; la empresa se desenvuelve bien y sus
productos son apreciados. La junta directiva le ha encargado a usted y a sus colegas
desarrollar una estrategia competitiva que aproveche el inters constante de los consumidores
en el calzado deportivo, mantenga a la compaa entre las filas de los lderes industriales y
fomente las ganancias ao tras ao.
Su mayor prioridad como participante de The Business Strategy Game debe ser absorber el
contenido de esta Gua del jugador para entender bien de qu trata el ejercicio, el carcter
del mercado global del calzado deportivo y las relaciones causales que rigen las operaciones
de su compaa. Entonces estar listo para explorar el software en lnea y comenzar a dirigir
la compaa que se le asign.

Cmo funciona The Business Strategy Game

The Business Strategy Game es un ejercicio para PC, diseado para que refleje el
verdadero carcter de la competencia mundial de la industria del calzado deportivo y est
estructurado de manera que usted dirija una compaa en competencia directa con las de
otros integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa estn calcadas de una
compaa de calzado deportivo que fabrica su producto en plantas propias, es decir, no
subcontrata la produccin a maquilas. Las relaciones causales y las de ingresos-costosutilidades se basan en slidos principios comerciales y econmicos. Todos los aspectos de
The Business Strategy Game imitan puntualmente el funcionamiento competitivo del
mercado real del calzado deportivo. Todo en su compaa y el entorno industrial en el que se
desenvolver fue elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy
parecida a la vida diaria. Con The Business Strategy Game, usted y sus colegas gerentes se
colocan en una situacin en la que pueden aplicar lo que aprendieron en la escuela de
negocios y en la que pueden adoptar una actitud empresarial y lgica para decidir sus
acciones.
Cada periodo de decisiones de The Business Strategy Game representa un ao. La
compaa que dirigir comenz sus operaciones hace 10 aos. Las primeras decisiones que
usted y sus colegas gerentes tomarn conciernen al Ao 11. En cuanto entre en el men
principal para dirigir la compaa, imprima una copia de los informes de la compaa del Ao
10, un resumen del informe de la industria del calzado del Ao 10 e informes de inteligencia
competitiva de ese mismo ao. El contenido de estos informes y la Gua del jugador le darn
informacin completa sobre la situacin de su compaa al iniciarse el Ao 11. Cada periodo,
usted y sus colegas gerentes tomarn decisiones relacionadas con la produccin de calzado
que lleva la marca de la empresa y con marcas privadas (hasta 10 decisiones por planta), con
el aumento o venta de la capacidad fabril y las actualizacin de las plantas que ya tengan
(hasta seis decisiones por planta), con el pago y capacitacin de los trabajadores (tres
decisiones por planta), con las operaciones de los centros de embarque y distribucin (ocho
decisiones); con la fijacin de precios y marketing (hasta 10 decisiones por regin); con

ofertas para contratar celebridades que avalen su calzado (dos entradas por celebridad) y con
el financiamiento de las operaciones de la compaa (hasta ocho decisiones). Adems, hay
una pantalla para hacer pronsticos anuales de ventas (la pantalla comprende de 12 a 20
entradas por regin y hasta seis entradas para pronosticar el volumen de las ventas en lnea
del sitio electrnico de la compaa). Asimismo, hay que considerar aranceles y
modificaciones anuales de los tipos de cambio y satisfacer las expectativas de los accionistas.
BSG-Online entrega resultados completos de las operaciones de cada ao en el plazo de
una hora despus del tiempo determinado para cada decisin. Las revisiones y anlisis que
realice de la informacin de los ltimos informes de la compaa, de la industria del calzado y
de la inteligencia competitiva son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para
ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarn para
el siguiente ao.
El calendario de decisiones que trace su profesor indica el nmero de periodos de decisiones
en que usted y sus colegas gerentes dirigirn a la compaa. Aprovechen las decisiones de
prctica para conocer el software, asimilar la informacin que proporcionan las pantallas y los
informes, y dar un vistazo a lo que les espera antes de que empiecen a contar las decisiones
del equipo administrativo. Todas las pantallas de decisiones e informes tienen enlaces de
ayuda (Help) que explican el significado de las cifras, detallan las relaciones causales y
aconsejan y gua en cuanto a lo que se debe considerar: las pantallas de ayuda despejarn
casi todas sus dudas.
Acceso en todo lugar y en todo momento. Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a
todos los aspectos de BSG-Online en todo momento, desde cualquier PC que opere
con Windows y est conectada a internet, en tanto tenga Internet Explorer y Excel de
Microsoft (en cualquiera de las versiones 2000, XP, 2003 o 2007). Cuando entre en la pgina
Corporate Lobby de www.bsg-online.com y haga clic en el enlace Decisions and Reports,
BSG-Online transferir automticamente y con mucha rapidez el software necesario del
servidor de BSG a la PC en la que usted trabaja (un par de minutos aun con una conexin
lenta). Cuando sale de una sesin, se guardan las anotaciones con sus decisiones y se
devuelven al servidor de BSG. Las ltimas decisiones guardadas en el servidor de BSG
cuando se vence el plazo son las que se toman para generar los resultados.
La pantalla Corporate Lobby desde la cual entr a las funciones de la Gua del jugador es la
puerta de todas las actividades de BSG-Online: tiene enlaces al men de decisiones e
informes, recomendaciones sobre procedimientos de decisin, el calendario de las decisiones,
los dos cuestionarios correspondientes, evaluaciones de colegas, etc. Adems, en la pantalla
Corporate Lobby aparecen las ltimas tasas de inters y los efectos del tipo de cambio, y se
indica si hay a la venta equipo usado para fabricar calzado deportivo (por si en algn momento
quisiera agregar capacidad de produccin). Dedique un par de minutos a familiarizarse con las
caractersticas e informacin de la pantalla Corporate Lobby que le servirn durante el
ejercicio. En particular, el enlace de recomendaciones sobre procedimientos para tomar
decisiones bien vale algunos minutos de su tiempo.

Las operaciones de su compaa

En la actualidad, su compaa produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2
millones de pares en Amrica del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones.
Ambas plantas pueden trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da
a la compaa una capacidad anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Ao 10
fue de 5.2 millones de pares, de modo que no se tiene la urgencia inmediata de agregar
capacidad. Por instrucciones de la gerencia, el equipo de diseo de la compaa puede idear
nuevos modelos de calzado, nuevas caractersticas y diseos modernos para refrescar la
lnea de productos y seguir las ltimas tendencias de la moda. La compaa vende su marca
de calzado deportivo a zapateras de todo el mundo y al pblico a travs de su pgina
electrnica. En aos pasados, cuando la compaa tena ms capacidad de produccin de la
necesaria para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competa por contratos para

producir calzado que se venda con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el
Ao 10, la compaa vendi 4 500 000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y
gan licitaciones para suministrar 740 000 pares con marca privada a tiendas de calzado
deportivo con muchas sucursales.
Los materiales para fabricar el calzado de la compaa se compran a varios proveedores, que
tienen la capacidad de hacer entregas diarias en las plantas de la empresa. La cadena de
suministro justo a tiempo de la compaa elimina la necesidad de mantener existencias de
materiales en las plantas. La nueva produccin se embarca de inmediato en grandes
contenedores a uno de los cuatro centros regionales de distribucin de la compaa. El centro
de distribucin de Europa y frica est en Miln, Italia; el centro de distribucin de la regin
Asia-Pacfico est en Bangkok, Tailandia; el latinoamericano est en Ro de Janeiro, Brasil, y
el de Amrica del Norte, en Memphis, Tennessee. Muchos pases imponen aranceles a las
importaciones de calzado de fuera de su regin; estos aranceles, que se pagan cuando la
compaa enva calzado a los centros de distribucin en el extranjero, son, en promedio, de
cuatro dlares por par en Europa-frica, seis dlares por par en Latinoamrica y ocho dlares
por par en Asia-Pacfico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
acepta el movimiento del calzado sin aranceles entre los pases de Norteamrica y
Latinoamrica. Los pases de Amrica del Norte que apoyan firmemente las polticas de libre
comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles a la importacin de calzado
hecho en Europa-frica ni en Asia-Pacfico. Su profesor tiene la opcin de modificar los
aranceles conforme avance el juego, as que los acuerdos arancelarios deben considerarse
temporales.

Operaciones de los centros de embarque y distribucin. El personal de los centros

de distribucin de la compaa abre los embarques a granel de las plantas, empaca los pares
en cajas individuales, que mete en depsitos numerados por modelo y talla, recoge las cajas
de pares de los depsitos para surtir los pedidos de las tiendas y de los compradores en lnes,
y prepara los pedidos de embarque. Se firman acuerdos con transportistas independientes
para que recojan los pedidos en los puertos de carga de los centros de distribucin y los
entreguen a los clientes. Cada centro de distribucin tiene existencias suficientes de cada
modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro semanas de que se hicieron
los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrn que decidir si dotan de personal para
entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas.

Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compaa refuerza sus

productos con nuevas caractersticas de estilo y rendimiento, y vara la cantidad de modelos y
estilos de su lnea. Adems, la compaa se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y
sobresalir en el mercado mediante precios atractivos, publicidad y rebajas por correo, y
contratos con celebridades que avalen la marca; tambin convencen a las tiendas de que
vendan su marca, mediante acuerdos de apoyo de comercializacin y promocin, buenos
tiempos de entrega de los embarques y fomentan las ventas electrnicas en su sitio en
internet.

Cotizacin de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la

compaa subi de 11 dlares en el Ao 6, cuando la compaa empez a cotizar, a 30 dlares
a finales del Ao 10. Hay 10 millones de acciones de la compaa sin liquidar. Los estados
financieros de la empresa se preparan de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados y se declaran en dlares estadounidenses. La contabilidad financiera
sigue las reglas y normas de todas las bolsas de valores en que se cotizan sus acciones.

El mercado mundial de calzado deportivo

La cantidad de compaas en su industria vara de cuatro a 12, segn el tamao del grupo y el
nmero de gerentes colegas asignados a cada una. Todas las compaas inician el ejercicio
de The Business Strategy Game exactamente en la misma posicin de competencia en el
mercado: idnticos volmenes de ventas, participacin en los mercados regional y mundial,
ingresos, utilidades, costos, estilo y calidad del calzado, precios, redes de tiendas, etc. En los

aos siguientes, los gerentes pueden emprenden acciones para modificar las ventas de su
compaa y la participacin en el mercado de todas las regiones, de modo que optan por
aumentar las ventas y la participacin en unas y bajarlas en otras (o incluso salen por
completo de una o ms regiones o segmentos de mercado).

Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento de largo plazo de las ventas de
calzado deportivo son excelentes. Los tenis son el calzado diario que prefieren nios y
adolescentes. Los adultos compran calzado deportivo para actividades recreativas, as como
para uso informal y de tiempo libre, porque son ms cmodos, fciles de cuidar y baratos que
los zapatos de piel. El calzado deportivo es muy atractivo para la gente que pasa mucho
tiempo de pie y para ancianos con problemas en los pies.
Se espera que el efecto conjunto de estos factores genere un crecimiento anual de 7 a 9% en
la demanda global del zapato deportivoducto durante los Aos 11 a 15, y que disminuya de 5 a
7% anual en los Aos 16 a 20. Pero las tasas proyectadas de crecimiento no son las mismas
en las cuatro regiones, como se aprecia en la tabla siguiente:
Tasas proyectadas de crecimiento
Amrica del Norte
Asia-Pacfico y
Mercado mundial
y Europa-frica
Latinoamrica
general
Mercados de calzado de marca

5-7% Aos 11-15

3-5% Aos 16-20

9-11% Aos 11-15

7-9% Aos 16-20

7-9% Aos 11-15

5-7% Aos 16-20

Mercados de calzado de marca

privada

10% Aos 11-15

8.5% Aos 16-20

10% Aos 11-15

8.5% Aos 16-20

10% Aos 11-15

8.5% Aos 16-20

Nota: Se proyecta que las ventas de calzado de marca a particulares en la

pgina electrnica de la compaa (que fueron 5% de las ventas de marca
totales en cada regin durante el Ao 10) aumenten un punto porcentual al ao
hasta 15% de las ventas totales de marca en cada regin para el Ao 20.
Cul sea el crecimiento real exacto en los intervalos de dos puntos porcentuales vara por ao
y por regin; as, las ventas pueden crecer 5.3% en el Ao 11 en Amrica del Norte y 6.6% en
el Ao 11 en Europa-frica, y luego, en el Ao 12, 6.2% en Amrica del Norte y 5.8% en
Europa-frica. Adems, existe la posibilidad de que 1) la intensa competencia entre
compaas de calzado rivales (en forma de precios a la baja, mayor calidad del calzado, etc.)
provoque un crecimiento del mercado superior a los niveles proyectados, o 2) la competencia
dbil (manifestada en el aumento de precios, mala calidad del calzado, etc.) genere un ritmo
de crecimiento del mercado ms lento que el proyectado. Por tanto, hay un elemento menor
de incertidumbre en cuanto a los volmenes reales de venta en los aos siguientes.
En el Ao 10, las ventas unitarias de calzado de marca en Amrica del Norte y Europa-frica
fueron de alrededor de 50% mayores que los volmenes unitarios en las regiones de
Latinoamrica y Asia-Pacfico, pero las tasas de crecimiento anual ms aceleradas en las dos
regiones de menor volumen darn por resultado que, en el Ao 20, el tamao de los mercados
sea igual en las cuatro regiones. Suponiendo que el crecimiento del mercado quede cerca del
punto central de los intervalos indicados para las tasas de crecimiento, las ventas unitarias por
compaa deben ser de alrededor de 5 650 000 pares en el Ao 11 y 6 100 000 pares en el
Ao 12. A continuacin se presentan los pronsticos de ventas unitarias para los Aos 11 a 14
en las cuatro regiones geogrficas (basados en tasas de crecimiento en el punto central de los
intervalos pronosticados):
Volmenes de ventas unitarias proyectados por compaa
Norteamrica Europa-frica Asia-Pacfico Latinoamrica
Mundial
Ao 11
Marca Ca.
Marca priv.

1 432 000
200 000

1 432 000
200 000

990 000
200 000

990 000
200 000

4 844 000
800 000

Totales
Ao 12
Marca Ca.
Marca priv.
Totales
Ao 13
Marca Ca.
Marca priv.
Totales
Ao 14
Marca Ca.
Marca priv.
Totales

1,632,000

1 632 000

1 190 000

1 190 000

5 644 000

1 518 000
220 000
1 738 000

1 518 000
220 000
1 738 000

1 089 000
220 000
1 309 000

1 089 000
220 000
1 309 000

5 214 000
880 000
6 094 000

1 609 000
245 000
1 854 000

1 609 000
245 000
1 854 000

1 198 000
245 000
1 443 000

1 198 000
245 000
1 443 000

5 614 000
980 000
6 594 000

1 706 000
275 000
1 981 000

1 706 000
275 000
1 981 000

1 318 000
275 000
1 593 000

1 318 000
275 000
1 593 000

6 048 000
1 100 000
7 148 000

Nota: Todos los pronsticos son promedios por compaa y se supone que el
crecimiento del mercado promedia 6% en Amrica del Norte y Europa-frica (el
punto central del intervalo proyectado de 5 a 7%), y 10% en Asia-Pacfico y
Latinoamrica (el punto central del intervalo proyectado de 9 a 11%). En los
pronsticos tambin se parte de la premisa de que la competencia entre rivales ser
normal, en el sentido de que una competencia intensa entre compaas rivales no
producir un crecimiento mayor que el proyectado en la demanda de los
compradores de calzado deportivo o de que los esfuerzos magros por captar ms
ventas (quiz acompaadas de aumentos sbitos de precios) no darn por resultado
un crecimiento menor al esperado en la demanda de los compradores.

Calificaciones de estilo y calidad del calzado deportivo. La Federacin Internacional

del Calzado, respetado grupo de consumidores, califica el estilo y la calidad del calzado de
todos los competidores y asigna una calificacin de estilo y calidad, E/C, de una a 10 estrellas
a cada marca de calzado. En la actualidad, las lneas de calzado deportivo de todas las
compaas tienen una calificacin E/C de cinco estrellas. Las calificaciones de la federacin al
estilo y la calidad de los productos de las compaas en cada segmento de mercado son tema
de artculos en peridicos y revistas. En las investigaciones de mercado se confirma que
muchos consumidores estn bien informados sobre las calificaciones E/C y las consideran al
decidir qu marca comprar. Por ejemplo, si dos marcas tienen el mismo precio, la mayora de
los consumidores se inclinar por la marca con la calificacin E/C ms elevada. No queda
claro si una competencia dinmica eleva o baja las calificaciones E/C o si producen
diferencias grandes o pequeas entre las compaas.

Canales de distribucin del calzado deportivo

Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribucin para llegar a los
consumidores finales, las personas que los usan:

Ventas por mayoreo a zapateras independientes que venden calzado deportivo:

tiendas departamentales, zapateras y tiendas de ropa, cadenas de descuento, tiendas
de artculos deportivos y tiendas para profesionales en los clubes de golf y tenis. En
todo el mundo hay unos 60 000 locales de calzado deportivo. Amrica del Norte y
Europa-frica tienen 20 000 locales cada una, mientras que Latinoamrica y AsiaPacfico tienen 10 000 locales de calzado deportivo.
Ventas en lnea a los consumidores, en el sitio electrnico de la compaa.
Ventas de marcas privadas a grandes vendedores con muchos locales de venta
de calzado deportivo.

Tradicionalmente, las zapateras independientes son el principal canal de distribucin del

calzado de marca de los fabricantes. stos conformaron una red de minoristas para manejar
su marca en las regiones donde comercian. El reclutamiento de las tiendas est a cargo de

equipos pequeos de representantes de ventas de las compaas que trabajan fuera de las
oficinas regionales de cada zona. La funcin de los representantes es visitar a los minoristas,
convencerlos de las virtudes de aceptar la marca de la compaa, levantar pedidos y prestar
ayuda con la mercanca y los exhibidores en las tiendas. En general, los minoristas trabajan
con una a tres marcas de calzado deportivo (segn el tamao y la ubicacin de los locales), y
tienen en existencias slo ciertos modelos y estilos de las marcas que venden (los fabricantes
tienen lneas de productos con 50 a 500 modelos y estilos). El margen de utilidad de los
minoristas respecto de los precios de los fabricantes va de 40% en las cadenas de descuento
a 100% en las tiendas de lujo. As, un par de tenis que se vendan a 50 dlares al mayoreo,
cuestan al menudeo entre 70 y 100.
Ahora bien, las compras crecientes en internet impulsaron a los fabricantes de calzado a
lanzar un sitio electrnico para exhibir sus modelos y estilos, y dar a los consumidores la
opcin de comprar en lnea. Las ventas han crecido a un ritmo constante en el sitio electrnico
de la compaa, en parte porque las ventas electrnicas dan acceso a consumidores
establecidos en zonas donde no hay tiendas que vendan su marca y en parte porque a los
consumidores les gusta la comodidad de las compras en lnea. Como ya se indi0c, se
proyecta que en el Ao 20 las ventas en lnea a particulares crezcan de 5 a 15% de las ventas
totales de la marca de la compaa en cada regin. Queda por verse si las compaas
reducirn gradualmente sus ventas en tiendas para entrar sus principales actividades de
marketing en la promocin de las ventas en lnea.
El tercer canal (ventas de marcas privadas a grandes cadenas de descuento) es atractivo por
dos razones:

Se proyecta que el segmento de marcas privadas crezca un vigoroso 10% anual

durante los Aos 11 a 15, y un aceptable 8.5% durante los Aos 16 a 20. Lo que impulsa
el crecimiento de las ventas de marcas privadas es sobre todo la prctica de las
cadenas de tiendas de ofrecer bienes baratos con su marca para atraer a los
consumidores conscientes del precio. Las cadenas de tiendas que venden calzado
deportivo con su propia marca subcontratan los artculos que necesitan por concurso
entre los fabricantes.

Al elaborar zapatos de marca privada para las cadenas de tiendas, un fabricante

aprovecha con ms eficiencia la capacidad de sus plantas. Por ejemplo, un fabricante
que vende slo 5.5 millones de pares de calzado de marca y tiene una capacidad fabril
de 6 millones de pares (7.2 millones con el uso mximo del tiempo) puede reducir los
costos generales por par al aplicar toda o parte de su capacidad ociosa en producir
calzado de marcas privadas. El volumen agregado de produccin que se consigue por
ser un proveedor barato de calzado de marca privada de las cadenas de tiendas
contribuye a prorratear los costos fijos entre ms pares y mejora el desempeo
financiero general (en tanto el precio obtenido por los productos de marca privada
supere el costo directo por par).

El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de consumo

de calzado deportivo vara segn el precio, estilo y uso al que se destina. Muchos
compradores se sienten satisfechos con tenis austeros y econmicos, mientras que otros
estn muy dispuestos a pagar precios de lujo por la mejor calidad, muchas caractersticas o
diseo de moda. El mayor segmento del mercado consta de consumidores que compran
calzado deportivo para uso general, pero hay segmentos cuantiosos de compradores de
especialidades diseadas expresamente para caminata, trote, aerbicos, basquetbol, tenis,
golf, futbol, boliche, etc. La diversidad de la demanda de los compradores da a los fabricantes
la libertad de seguir diversas estrategias: de competir en toda la lnea con muchos modelos y
precios inferiores al promedio, a fabricar pocos estilos para compradores dispuestos a pagar
un sobreprecio por la mayor calidad. Precio, estilo, caractersticas y calidad (expresadas en
calificaciones E/C), y un surtido amplio de estilos y modelos adecuados ejercen una gran
influencia en los compradores a la hora de decidir qu marcas comprar.

Suministros de materias primas

Todos los materiales necesarios para producir calzado deportivo se consiguen sin dificultad en
el mercado abierto. Hay unos 250 proveedores en el mundo con la capacidad de abastecer las
telas para el revestimiento interior, materiales impermeables para uso externo, caucho y
plsticos para las suelas, agujetas e hilo reforzado. Para los fabricantes, es mucho ms barato
comprar los materiales a proveedores forneos que producirlos internamente y en los
menores volmenes que necesitan. En general, los tiempos de entrega de todos los
materiales son de menos de 48 horas. Los proveedores tienen una gran capacidad para
abastecer cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes, y nunca ha habido
escasez. Hace poco, los proveedores confirmaron que no tendran problema para cubrir el
aumento de la demanda de materiales en el caso de que los fabricantes agregaran capacidad
fabril con el fin de satisfacer el crecimiento de la demanda mundial.
Los proveedores ofrecen dos grados bsicos de materiales: estndar y superior. La calidad de
los materiales estndares y superiores es la misma entre proveedores. Todos cobran el precio
normal del mercado por la ndole mercantil de los materiales estndares y superiores. El uso
de telas y suelas de material superior mejora la calidad y el rendimiento, pero los zapatos
pueden fabricarse con cualquier combinacin porcentual de materiales estndares y
superiores. Todas las mquinas para hacer calzado en las plantas actuales y futuras aceptan
cualquier combinacin porcentual de componentes estndares y superiores que la gerencia
prefiera usar.
Actualmente, los precios base de los materiales, que estn sujetos a cambios decididos por
su profesor conforme avance el juego, son de $6 dlares por par hecho de materiales 100%
estndares, y de $12 por materiales 100% superiores. Sin embargo, los precios base
prevalecientes suben o bajan de acuerdo con la mezcla porcentual de los materiales y la
intensidad de la demanda:

En un ao, los precios normales en el mercado de los materiales estndares y

superiores se desvan de sus respectivos precios base cuando la mezcla
porcentual es diferente de 50% de materiales estndares y 50% superiores. El
precio normal en el mercado de materiales superiores (o estndares) subir 2% sobre la
base por cada 1% que el uso mundial de materiales superiores (o estndares) exceda
de 50%. Al mismo tiempo, el precio en el mercado mundial de materiales estndares (o
superiores) bajar 0.5% por cada 1% que el uso mundial de materiales estndares (o
superiores) baje de 50%. As, el uso mundial de 60% de materiales superiores y 40% de
materiales estndares dar por resultado un precio en el mercado mundial 20% mayor
para los materiales superiores sobre el precio base normal de $12, y de 5% para los
materiales estndares sobre el precio base normal de $6. Del mismo modo, el uso
mundial de 55% de materiales estndares y 45% superiores generar un precio en el
mercado mundial de 10% mayor al precio base de $6 para los materiales estndares, y,
en los materiales superiores, de 2.5%, menor al precio base normal de $12. En otras
palabras, un uso mayor de 50% en el consumo de materiales superiores ensancha la
brecha de precios entre los dos materiales y un uso mayor de 50% de los materiales
estndares cierra la brecha.

Los precios de los materiales bajan cuando los niveles de produccin mundial
descienden a menos de 90% de la capacidad fabril global y suben cuando estos
niveles pasan de 110% de la capacidad. Si la produccin mundial de calzado baja
ms de 90% de la capacidad fabril global de la industria del calzado (sin contar el
tiempo adicional de capacidad de produccin), los precios en el mercado de los
materiales estndares y superiores bajan 1% por cada punto porcentual que la
produccin est debajo del nivel de 90% de capacidad de utilizacin. Estas rebajas de
precio reflejan un aumento de la competencia entre los proveedores de materiales por
los pedidos disponibles. Por otro lado, cuando los niveles globales de produccin
exceden 110% respecto de la capacidad fabril total de la industria (lo que indica un uso
de tiempo adicional de produccin), los precios en el mercado de los materiales

estndares y superiores suben 1% por cada punto porcentual que la produccin rebase
el nivel de 110% de su capacidad de utilizacin. As, cuando la produccin en tiempo
adicional supera un porcentaje total de 10% de la capacidad instalada de la planta en
todo el mundo, los proveedores de materiales estn en posicin de ejercer su poder en
la fijacin de precios y pueden cobrar ms. En el caso de que la produccin mundial
llegara al mximo tiempo adicional de 20%, los precios de los materiales estndares y
superiores seran 10% mayores que en otra situacin.

Manufactura de calzado
La manufactura de calzado ha evolucionado hasta ser un proceso poco complejo que
incorpora bastante bien el uso de la tecnologa. En la actualidad, ninguna compaa tiene
conocimientos patentados que se traduzcan en una ventaja de manufactura. El proceso de
produccin consiste en cortar telas y materiales segn el tamao y el patrn, coser las partes
de la tapa, agregar ojales, moldear y pegar las suelas, unir la tapa a la suela y agregar
plantillas y agujetas. Las tareas se dividen entre los obreros de modo que sea fcil medir la
productividad de cada uno y as vincular las piezas producidas al pago de incentivos. La
productividad laboral est determinada ms por la destreza y el esfuerzo de los trabajadores
que por la velocidad de las mquinas; por eso, los incentivos por pieza acrecientan la
productividad de los trabajadores. Por otra parte, hay mucho margen de error; si los
obreros no prestan atencin a los detalles, baja la calidad del trabajo. En fechas recientes ha
cobrado importancia capacitar a los obreros para que apliquen los mejores
procedimientos en cada paso de la manufactura para reducir al mnimo las tasas de
rechazo de los artculos producidos.
Los productores de calzado no acumulan existencias de materiales estndares y superiores
porque los proveedores tienen capacidad de hacer entregas diarias. Por costumbre, los
gerentes de las plantas entregan a los proveedores calendarios de produccin con una
semana de adelanto para que entreguen los materiales necesarios para los turnos de
produccin de cada da.
Los observadores de la industria esperan que las compaas analicen el lado econmico de
producir una proporcin mayor del calzado deportivo en pases de las regiones Asia-Pacfico y
Latinoamrica, donde se cuenta con mano de obra barata y que puede capacitarse.
Actualmente, los niveles salariales de los trabajadores de Asia-Pacfico y Latinoamrica
representan ms o menos 20% los niveles de Europa-frica y Amrica del Norte. Por otro
lado, la productividad laboral de las plantas vara en gran medida segn la experiencia general
de los trabajadores, la oferta de diversos planes de pago por incentivos, el nfasis en la
capacitacin de las mejores prcticas y el uso de mquinas modernas de fabricacin. A los
trabajadores de todo el mundo se les paga 1.5 veces su salario base regular por horas extras
(ms de 40 horas por semana).
Sin embargo, establecer la mayor parte de la produccin de la compaa en Asia-Pacfico o
Latinoamrica tiene dos desventajas potenciales graves: hay que pagar aranceles sobre el
calzado exportado de las plantas de Asia-Pacfico a los mercados de Latinoamrica (6 dlares
por par) y Europa-frica (4 dlares por par), y tambin se tienen que pagar aranceles por las
exportaciones de las plantas de Latinoamrica a los mercados de Europa-Asia (4 dlares por
par) y Asia-Pacfico (8 dlares por par). No se sabe con certeza si en los prximos aos los
aranceles van a subir o a bajar, ni en qu medida. Adems, de un ao a otro las compaas
estn sujetas a fluctuaciones desfavorables del tipo de cambio al enviar calzado de una regin
a otra (como veremos a continuacin). Una manera de protegerse de cambios adversos de
aranceles y tipos de cambio es mantener una base de produccin en cada una de las cuatro
regiones que dependa de sus plantas para satisfacer la demanda en la regin de calzado con
la marca de la compaa. Es incierta la manera como las compaas ponderan las ventajas y
desventajas de situar su capacidad fabril en una regin o en otra.

Efectos de los tipos de cambio

Las zapateras estn sujetas a los ajustes del tipo de cambio en dos puntos diferentes de su
negocio. Lo primero ocurre cuando el calzado se enva de una planta en una regin a las
bodegas de distribucin de otra regin (en la que las divisas no son la moneda en curso del
pas donde se produce el calzado). Los costos de produccin del calzado hecho en las plantas
de Asia-Pacfico se relacionan con el dlar de Singapur (Sing$); los costos de produccin del
calzado hecho en las plantas de Europa-frica se relacionan con el euro (); los costos de
produccin del calzado hecho en las plantas latinoamericanas se relacionan con el real
brasileo; y los costos de produccin de las plantas en Estados Unidos se relacionan con el
dlar estadounidense (US$). Por tanto, el costo de produccin del calzado hecho en una
planta de Asia-Pacfico y enviado a Latinoamrica se ajusta segn la diferencia de tipo de
cambio entre el dlar de Singapur y el real brasileo que ocurre entre el momento en que los
productos salen de la planta y en el que se venden desde el centro de distribucin en Amrica
Latina (un periodo de 3-6 semanas). De igual modo, el costo de fabricacin del calzado
enviado entre Amrica del Norte y Latinoamrica se ajusta segn la diferencia de tipo de
cambio entre el dlar estadounidense y el real brasileo; el costo de fabricacin de los pares
enviados entre Amrica del Norte y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin reciente en el
tipo de cambio entre el dlar estadounidense y el euro. El costo de fabricacin de pares
enviados entre Asia-Pacfico y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin reciente entre el
dlar de Singapur y el euro; y as sucesivamente.
El segundo ajuste de tipo de cambio se presenta cuando la moneda local que recibe la
compaa como pago de comercializadores minoristas locales y compradores en lnea al cabo
de un ao en Europa-frica (donde las ventas estn sujetas al euro), Amrica Latina (donde
las ventas estn sujetas al real brasileo) y Asia-Pacfico (donde las ventas estn sujetas al
dlar de Singapur) deben convertirse al dlar estadounidense para efectos de informes
financieros, pues los estados financieros de la compaa siempre se presentan en dlar
estadounidense. La esencia de este segundo ajuste de tipo de cambio exige que los ingresos
netos que la compaa recibe del calzado enviado a comercializadores minoristas y
compradores en lnea en varias partes del mundo reflejen las diferencias en el tipo de cambio
ao con ao de la siguiente manera:
Los ingresos (en ) que recibe la compaa de las ventas a compradores en Europafrica se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el y el
US$.
Los ingresos (en Sing$) provenientes de los compradores en Asia-Pacfico se ajustan a
los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el Sing$ y elUS$.
Los ingresos (en reales brasileos) recibidos de ventas a compradores latinoamericanos
se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el real brasileo y
el US$.
No se necesitan ajustes en el caso de ingresos recibidos de ventas a compradores en Amrica
del Norte porque la compaa presenta sus resultados financieros en US$.
BSG en lnea est programado para consultar los tipos de cambio reales ms importantes
entre los periodos de decisin, manejar el clculo de los ajustes de ambos tipos de cambio e
informar la magnitud de los ajustes porcentuales de cada ao en la pgina Corporate Lobby,
en pantallas pertinentes a las decisiones y en los informes de la compaa. Aunque usted no
tiene que dominar los detalles sobre la forma de calcular los ajustes de los dos tipos de
cambio, definitivamente debe observar la magnitud del ajuste al tipo de cambio cada
ao y entender qu puede hacer para aligerar los efectos adversos y aprovechar los
resultados positivos de modificar los tipos de cambio en el desempeo financiero de su
compaa.
La magnitud del ajuste anual al tipo de cambio siempre es igual a 5 veces el cambio
porcentual real de periodo a periodo en los tipos de cambio reales del US$, , real brasileo y

Sing$ (se multiplica el cambio porcentual real por 5 para traducir las variaciones del tipo de
cambio durante unos das entre los periodos de decisin en variaciones ms representativas
de una modificacin potencial de un ao completo). Sin embargo, como las fluctuaciones
reales del tipo de cambio a veces son voltiles en periodos de das, el ajuste mximo del tipo
de cambio durante un periodo se restringe a 20% (aunque en realidad es muy comn que se
registren cambios mayores en un periodo de 12 meses).
No habr ajustes de tipo de cambio en el Ao 11. Los valores del tipo de cambio real en el
momento en que el instructor reinicia la industria despus de cualquier decisin de prctica y
los tipos de cambio del mundo real al momento del plazo de decisin para el Ao 11 sern la
base para calcular los ajustes del tipo de cambio del Ao 12. Los cambios reales del tipo de
cambio entre los tiempos lmites de decisin entre el Ao 11 y el Ao 12 sirven de base para
los ajustes del tipo de cambio del Ao 13, y as sucesivamente durante el ejercicio. Esto
significa que tiene la ventaja de conocer por anticipado los efectos del tipo de cambio del ao
siguiente y, por tanto, poder tomar medidas para disminuir los efectos adversos del tipo de
cambio (lo hacemos as para ayudarle a manejar los riesgos de las fluctuaciones del tipo de
cambio contrario en vez de darle la opcin de trabajar con la cobertura cambiaria, que es muy
complicada y conlleva sus propios riesgos).

Los factores competitivos de la participacin en el mercado

La competencia entre las compaas de calzado deportivo se concentra en 11 factores
determinantes de las ventas:
1. Precio de venta al mayoreo para calzado de marca. Si los dems factores competitivos
son iguales (calificacin de E/C, amplitud en la lnea de productos, publicidad, ofertas de
descuento, etc.), cuanto ms supere el precio de mayoreo de la compaa para los
comercializadores minoristas de calzado en una zona geogrfica al promedio geogrfico
de la industria, mayor ser la inclinacin de los consumidores de calzado de esa zona por
cambiar sus compras a marcas de precios ms bajos, pues los precios al mayoreo ms
altos para los comercializadores minoristas de calzado se traducen en precios de
menudeo ms elevados para los consumidores del calzado. De igual modo, cobrar un
precio al mayoreo inferior al promedio geogrfico del mercado aumenta el potencial de
ventas unitarias superiores al promedio y la participacin de mercado de una compaa, a
menos que los efectos de un precio ms bajo sean rechazados por una calificacin E/C
mala, haya menos modelos y estilos de entre los cuales elijan los compradores
comparativamente, menos publicidad, menos comercializadores minoristas que lleven y
exhiban su marca de calzado deportivo, entre otros factores que afectan a los
consumidores de calzado. Pero los precios al mayoreo superiores al promedio para los
comercializadores minoristas de calzado se pueden compensar total o parcialmente con
una calificacin E/C superior, ms publicidad, ms rebajas por correo y as
sucesivamente. Cuanto ms alto sea el precio de mayoreo comparado con el promedio
de la industria en un mercado geogrfico, ms difcil ser que una compaa eche mano
de factores no relacionados con el precio para superar la resistencia de los clientes a
precios ms altos. De igual modo, cuanto menor sea el precio de mayoreo de una
compaa comparado con el promedio de la industria en una zona, mayores sern las
ganancias de ventas potenciales, a menos que el efecto de un precio ms bajo sea
rechazado por una mala calificacin E/C, comparativamente haya menos modelos y
estilos, la publicidad sea insuficiente, el apoyo de celebridades no tenga fuerza y que un
nmero de comercializadores minoristas inferior al promedio comercialice y promueva el
calzado de la compaa; el precio bajo por s solo no atrae andanadas de compradores.
2. Calificaciones E/C. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, tiendas al
menudeo, amplitud en la lnea de productos, publicidad, etc.), las compaas con
clasificaciones E/C ms altas superarn en ventas a las clasificaciones E/C ms bajas. La
gran mayora de compradores de calzado considera las ampliamente disponibles y
mucho ms publicitadas clasificaciones E/C anuales compiladas por la Federacin
Internacional del Calzado como una medida confiable de fijacin de las ofertas de calzado

de una compaa en comparacin con otras compaas de la industria. La investigacin

de mercados indica que las clasificaciones de E/C por lo general son el segundo factor
ms importante (despus del precio) que conforma las opciones de los consumidores en
cuanto a la marca de calzado que van a comprar. La calificacin E/C de calzado de la FIC
que produce cada planta es una funcin de cinco factores: 1) gasto del ao en curso por
modelo para caractersticas y estilos nuevos, 2) porcentaje de material superior usado, 3)
gastos del ao en curso para los programas de administracin de la calidad total (ACT)
y/o programas de control Seis Sigma, 4) gastos acumulados para los esfuerzos de control
de calidad de ACT y Seis Sigma (que reflejan los efectos de la curva de aprendizaje y
experiencia), y 5) gastos del ao en curso para capacitar a los trabajadores en el uso de
mejores prcticas. La FIC obtiene anualmente los datos necesarios de todas las plantas
de calzado, prueba todos los modelos y marcas del mercado, y califica la calidad del
calzado producido en las plantas de cada compaa. Posteriormente, el personal de la
FIC toma las calificaciones E/C de cada planta y, con base en el lugar desde donde
se enva la produccin de cada planta y las calificaciones E/C de pares en
existencia sin vender, calcula las calificaciones E/C de las compaas en cada
mercado donde se vende su calzado. Por consiguiente, las compaas tienen 8
clasificaciones de calidad E/C, una por calzado de marca y etiqueta privada a la
venta en Amrica del Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y Latinoamrica. La
clasificacin de E/C de una compaa en cada segmento del mercado es un promedio
ponderado de las calificaciones E/C en las plantas desde donde se envan los pares, que
se ajustan hacia arriba o abajo para las clasificaciones E/C de pares en existencia sin
vender. La frmula de la calificacin E/C de la FIC exige una reduccin de una
estrella en la calificacin E/C de todos los pares de marca no vendidos y
transferidos en inventario al siguiente ao, pues representan los estilos del ao
anterior.
3. Amplitud de la lnea de productos segn la cantidad de modelos y estilos que
componen la oferta de marca de cada compaa. El valor competitivo de una lnea de
productos ms amplia es que la compaa participa en ms segmentos de consumo final
(trotar, caminar, aerbicos, basquetbol, golf, tenis, etc.) y ofrece a los clientes una
seleccin ms extensa de tipos y estilos de calzado para elegir. En efecto, cuantos ms
modelos y estilos tenga una compaa en su lnea de productos, ms sern los motivos
para que los consumidores consideren comprar uno o ms pares del calzado de la
compaa. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, calificacin E/C,
publicidad, etc.), las compaas con ms modelos y estilos en sus lneas de
productos superarn en ventas a las compaas que ofrecen menos modelos. Pero
las compaas pueden compensar la desventaja de una seleccin ms limitada con otros
atributos competitivos atractivos (precio ms bajo, calificacin E/C superior, ms
publicidad, rebajas por correo ms grandes, etctera).
4. Gastos de publicidad. La publicidad en los medios sirve para informar al pblico sobre los
modelos y estilos recientes y para que capte la marca de la compaa. Si bien los
distribuidores minoristas son una fuente de informacin importante para los clientes y
empujan activamente las marcas a su cargo, la publicidad por parte de los productores
del calzado fortalece la conciencia de la marca, promueve que los compradores se
acerquen a las tiendas al menudeo que comercializan la marca de la compaa e informa
a la gente sobre las caractersticas y precios de los estilos y modelos ms recientes. El
efecto competitivo de la publicidad depende del presupuesto para publicidad asignado
para el ao en curso de la compaa. La agresividad de una compaa para promover su
calzado en una zona geogrfica determinada se considera ms fuerte cuando sus gastos
anuales en publicidad superan el promedio de la regin y ms dbil cuando su
presupuesto publicitario es inferior al gasto promedio de las compaas rivales. Si los
dems factores competitivos son iguales, las compaas con gastos en publicidad
superiores al promedio durante el ao en curso superarn en ventas a las
compaas con gastos en publicidad actuales inferiores al promedio.
5. Rebajas por correo. Como incentivo adicional a las ventas, las zapateras tienen la
opcin de ofrecer a los consumidores de calzado deportivo una rebaja en cada par

comprado al menudeo. Las rebajas por correo, de ofrecerse, pueden variar de $1 a $10 el
par. Las compaas que ofrecen rebajas proporcionan a los comercializadores minoristas
cupones de descuento para que los entreguen a los compradores al momento de la
compra. Para obtener este beneficio, un cliente debe llenar el cupn y enviarlo por correo
al centro de distribucin de la compaa ms cercano. El personal de servicio a clientes
de la bodega se encarga de la verificacin, procesamiento de la revisin y envo por
correo del cheque correspondiente. Algunos compradores pierden el cupn o el
comprobante de venta mientras otros, por algn motivo, no aprovechan la propuesta de la
rebaja. Algunos estudios demuestran que 15% de los compradores enva por correo los
cupones de rebaja de US$1; 20%, los cupones de US$2; 25% canjean el cupn de US$3,
y as sucesivamente hasta 60% que enva el cupn de US$10. Si lo dems es igual
(precio, calificacin E/C, modelos disponibles, etc.), las compaas que ofrecen
descuentos por correo mayores al promedio superarn en ventas a las compaas
que ofrecen rebajas por correo menores al promedio (o no las ofrecen).
6. Atractivo de celebridades que respalden la marca de la compaa. Las empresas
zapateras pueden celebrar contratos con personalidades, en especial deportivas, para
que respalden la marca de su calzado y aparezcan en sus anuncios. Los respaldos de
celebridades atractivas mejora ante los consumidores de calzado deportivo la imagen de
la marca de una compaa y afecta de manera positiva las compras de los consumidores.
Desde luego, la influencia de las personalidades que avalan a la compaa se magnifica
con ms publicidad: no tendra sentido contratar celebridades y no tener anuncios con
qu avalar la marca de la compaa. Las compaas con celebridades de mayor
influencia disfrutan de una ventaja al comercializar sus productos en comparacin
con las compaas con celebridades menos atractivas (o sin ellas).
7. El nmero de semanas que se ocupan en entregar pedidos a los comercializadores
minoristas. Los gerentes de una compaa pueden decidir si instalan la capacidad de
surtir los pedidos de los comercializadores minoristas independientes de calzado en 4, 3,
2 o 1 semana. Aunque los comercializadores al menudeo pueden arreglrselas bien con
un tiempo de entrega de 4 semanas, los fabricantes pueden mejorar el atractivo de sus
marcas y convencer a los minoristas ms fcilmente de vender su marca si acortan los
tiempos de entrega a 3, 2 o 1 semana. Un menor tiempo de entrega contribuye a impulsar
las ventas porque es menos probable que se les acaben tallas y estilos particulares a los
comercializadores al menudeo, y tambin les hace ms atractivo el manejo de la marca
de la compaa. Sin embargo, los tiempos de entrega ms cortos implican mayores
costos de envo y requisitos de inventario.
8. Apoyo a los minoristas en la comercializacin y promocin de la marca de la
compaa. Es comprensible que los minoristas de calzado se inclinen por tener
existencias de marcas de fabricantes de calzado que les ofrezcan la mejor
comercializacin y apoyo promocional, el cual puede adoptar la forma de exhibiciones y
sealizacin en la tienda; de informacin til para el personal de la tienda acerca de
estilos, modelos y caractersticas particulares; de folletos que detallen la confeccin del
zapato y otras caractersticas importantes; de la posibilidad de que los minoristas
levanten pedidos en lnea y de informacin a los minoristas en cuanto a estilos y modelos
recientemente introducidos o en proyecto. En pocas palabras, los minoristas y su
personal en la tienda buscan colaborar con los proveedores de calzado para impulsar las
ventas y con quien sea fcil hacer negocios.
9. Cantidad de tiendas al menudeo independientes que llevan la marca de la
compaa. Las ventas y participacin de mercado de una compaa en un mercado
geogrfico dependen en gran medida del nmero de minoristas en calzado que pueda
convencer de tener en existencia sus modelos y estilos, y que promueva su marca con
los compradores. En general, es mejor tener ms minoristas vendiendo la marca de la
compaa que tener menos debido a la exposicin agregada al menudeo y la
conveniencia que significa para los compradores de calzado deportivo poder adquirir una
marca determinada en ms sitios. El nmero de minoristas de una regin deseoso de
llevar la marca de una compaa en un ao prximo se basa en cuatro factores: 1)
participacin de mercado de la marca el ao anterior a las ventas de calzado de marca en

esa regin, 2) la calificacin E/C del productor para el calzado de marca, 3) tiempos de
entrega del fabricante para surtir los pedidos del minorista y 4) el nivel de apoyo que la
compaa ofrece a los minoristas que tienen en existencia su marca de calzado. Las
compaas de calzado pueden decidir vender y enviar calzado a los comercializadores
minoristas de una regin que manifiesten su deseo de tener en existencia su marca o, por
el motivo que sea, optar por limitar la red al menudeo a una menor cantidad.
10. La eficacia del esfuerzo de ventas en lnea de la compaa en su sitio en internet.
Como una fraccin sustancial y creciente de las ventas de calzado de marca ocurre en
los sitios en internet de una compaa, las ventas de una compaa en una zona
geogrfica particular dependen de la eficacia del esfuerzo de ventas en lnea. El nmero
de pares que se vende en lnea a los compradores depende de tres factores globales y
tres factores especficos de la zona. Los tres determinantes globales del volumen unitario
vendido en lnea son 1) el nmero de modelos y estilos que se ofrecen en el sitio en
internet, 2) el precio de venta en internet de la compaa para esos modelos y 3) si los
cargos de envo por el calzado adquirido en lnea se suman al costo del comprador o si la
compaa ofrece el envo gratis (y por tanto absorbe dichos cargos). Los tres factores
especficos de la regin son 1) la calificacin E/C de los pares disponibles en el centro de
distribucin de cada regin, 2) el presupuesto de publicidad actual de la compaa en la
regin del mercado mundial del comprador y 3) el atractivo de la celebridad que respalda
a la compaa en la regin del comprador. Los envos a los compradores en lnea siempre
proceden del centro de distribucin de la regin donde se encuentra el comprador. Como
la calificacin E/C de pares en cada centro de distribucin, los presupuestos de la
compaa para publicidad y el atractivo de las celebridades varan de una regin a otra,
es lgico que estos tres factores regionales influyan en la determinacin de las ventas en
lnea de cada zona geogrfica. Cuanto ms favorable sea la calificacin E/C,
publicidad y atractivo de celebridades de la compaa en una regin determinada
en comparacin con los de las empresas zapateras rivales y ms favorable sea el
precio de venta al menudeo en lnea, los modelos ofrecidos y los cargos por envo
en comparacin con los de otros competidores en lnea, mayores sern su
volumen de ventas en lnea y su participacin en el mercado de internet.
11. Lealtad del cliente. Una vez que los compradores de calzado empiezan a adquirir una
marca en particular de calzado deportivo de la compaa, tienen mayor inclinacin por la
misma marca al realizar su siguiente compra. Aunque por ningn motivo es cierto que los
compradores regresarn por la misma marca, sin duda hay un modesto efecto de
lealtad a la marca entre un nmero considerable de compradores de calzado. El efecto
de lealtad es ms fuerte para marcas que comprueban un atractivo para el comprador y
una imagen slida de la marca debido a sus propuestas competitivas relativamente
atractivas (por precio, calificacin E/C, seleccin del modelo, rebajas, etc.). En estudios
recientes sobre el comportamiento de compradores de calzado deportivo se observa que
la lealtad del cliente es muy frgil en cuanto a marcas que se consideran caras,
anticuadas o, en general, menos atractivas. En otras palabras, es ms probable que los
compradores de calzado vuelvan a adquirir marcas con mayor participacin en el
mercado que marcas con una participacin magra.
Con estos 11 factores competitivos de ventas y participacin de mercado en juego en cada
zona geogrfica, sus colegas gerentes y usted tienen muchas opciones para crear una
estrategia capaz de rendir beneficios y mantener a su compaa en la disputa por el liderazgo
del mercado global. Por ejemplo:
Seguir una estrategia de liderazgo de costos bajos y buscar una ventaja competitiva
consistente en tener costos menores y vender a precios ms bajos que la competencia.
Emplear una estrategia de diferenciacin que separe el calzado de su compaa de las
marcas rivales con base en atributos como una mejor calificacin E/C, ms modelos y
estilos para seleccionar y atributos de marketing como ms publicidad, mayor atractivo
de las celebridades, mayores rebajas por correo o una red ms grande de tiendas al
menudeo con la marca de la compaa.

 Emplear una estrategia de ms valor por el dinero (ofrecer calzado de siete estrellas a
precios ms bajos que otras marcas de siete estrellas) donde su ventaja competitiva sea
una capacidad de incorporar atributos atractivos (estilo, calidad y amplia seleccin) a un
precio ms bajo que los rivales.
Enfocar las actividades estratgicas en ser el lder indiscutible de uno o ms segmentos
del mercado, ventas al mayoreo a minoristas, ventas por internet o ventas de calzado de
etiqueta privada a cadenas al menudeo.
Enfocar las actividades estratgicas de su compaa para ganar ventas y participacin de
mercado en una o dos regiones en vez de otras (quiz porque tiene plantas muy
eficientes en una o dos zonas que le dan ventajas de costos sobre los rivales de esos
mercados).
Seguir bsicamente la misma estrategia en todo el mundo o tener estrategias regionales
que correspondan a las diferentes condiciones competitivas y acciones de los rivales en
Amrica del Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y Latinoamrica.
The Business Stratagy Game no incorpora influencias que favorezcan una estrategia
sobre las dems. Casi cualquier mtodo competitivo, bien concebido y ejecutado, tiene la
capacidad de ser exitoso, siempre que las estrategias y acciones de sus competidores no
venzan la presin o lo obstaculicen.

Cmo se determinan las ventas y participacin de mercado de cada

compaa
Las ventas y participacin de mercado de su compaa en cada zona geogrfica
dependen por completo de la forma como el esfuerzo competitivo de la compaa en
esa regin (medido por el efecto combinado de las entradas de decisin que tome en
los 11 factores competitivos anteriores) se refleje respecto de los esfuerzos
competitivos combinados de sus rivales. Por tanto, lo que procura el xito o fracaso de
cualquier estrategia de una compaa en el mercado es su poder competitivo directo con las
estrategias de otras compaas en la industria. Las diferencias de las ventas y la participacin
de mercado entre compaas no se regulan por relaciones cuantitativas predeterminadas
programadas en el software u otros factores misteriosos. No hay ninguna estrategia
ganadora oculta, todo se basa en el atractivo competitivo y los atributos que ofrezca el
calzado de su compaa frente al atractivo y atributos de las propuestas de calzado de
los rivales. La competencia es lo que determina la cantidad de pares que vende cada
compaa.
Para que quede ms clara la naturaleza de una simulacin basada en la competencia y por
qu no hay una estrategia de bala mgica, tome en cuenta la siguiente pregunta: Cuntos
ms pares de marca puede esperar vender mi compaa en el mercado de Asia-Pacfico si
aumentamos nuestra publicidad un milln de dlares anuales? La respuesta correcta no es un
valor fijo (digamos, 100 000 pares) que se haya programado en The Business Strategy
Game y que especifique que si una compaa aumenta su publicidad 1 milln de dlares
anuales sus ventas aumentarn a x unidades. En cambio, la respuesta correcta es: Bueno,
depende. A continuacin se explica por qu depende es la respuesta lgica y realista en un
mercado competitivo. Suponga que todo lo dems sigue igual, su compaa aumenta su
publicidad en la regin de Asia-Pacfico 1 milln de dlares y sus rivales no cambian las
decisiones que tomaron el ao anterior; as, sin duda las ventas unitarias de su compaa
aumentarn, digamos, a x unidades (con base en los algoritmos del software de The
Business Strategy Game). Sin embargo, si el mismo ao que su compaa aumenta la
publicidad un milln de dlares varios rivales deciden aumentar su publicidad US$500 000 en
el mercado de Asia-Pacfico (y los dems factores competitivos permanecen igual), las ventas
de su compaa aumentarn en una cantidad inferior, por decir, y unidades. Y si varios rivales
eligen aumentar su publicidad en esa regin US$2 millones, el incremento en publicidad de
US$1 milln de su compaa dara como resultado ganancias ms pequeas sobre las ventas,

digamos, z unidades (y las ventas de su compaa en realidad disminuiran si la mayora de

los rivales aumentara su publicidad dos millones de dlares). As, la cantidad de pares
adicionales que venda su compaa como resultado de aumentar la publicidad US$1 milln en
el mercado de Asia-Pacfico depende de las acciones de los rivales no slo respecto de la
publicidad sino tambin del precio, de la cantidad de modelos y estilos, de la clasificacin de
E/C, de las rebajas, etc. La respuesta Bueno, depende tambin se aplica al grado en que
puede esperar que cambien las ventas y la participacin de mercado si usted y sus colegas
gerentes deciden aumentar o bajar los precios, las rebajas, el nmero de modelos y estilos o
las calificaciones E/C.
En The Business Strategy Game, el principio general para determinar la cantidad de pares
de calzado atltico que vende cada compaa en cada mercado geogrfico es el esfuerzo
competitivo de la compaa relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona
geogrfica, factor competitivo por factor competitivo. El esfuerzo competitivo combinado de
una compaa (en todas las 11 medidas descritas) relacionado con el esfuerzo combinado
promedio de la industria es lo que impulsa las ventas unitarias y la participacin de mercado
de una compaa. Y, al igual que en la vida real, los efectos de las 11 medidas estn lejos de
ser iguales. Aunque puede ser til conocer el peso que se aplica a cada uno de los 11
factores, esos datos no sirven tanto como cabra esperar. La razn es la siguiente. Sin duda,
el precio es un factor competitivo muy importante, pero si cada compaa tiene un precio de
venta al mayoreo de US$45 por su calzado de marca en Amrica del Norte, el precio es
totalmente neutral (o no tiene fuerza) para determinar las diferencias en las ventas y
participacin de mercado entre compaas que compiten en Amrica del Norte. Las
diferencias en las ventas y la participacin de mercado que resultan en Amrica del Norte se
atribuyen a los diferentes esfuerzos competitivos entre las dems 10 medidas competitivas.
De modo que los factores que al final resultan ms importantes para determinar las diferencias
en las ventas y participacin de mercado entre los fabricantes de calzado rivales en realidad
tienen que ver con la forma como se refleje el esfuerzo competitivo de una compaa respecto
del esfuerzo competitivo promedio de la industria, medida por medida; as, las diferencias
grandes por arriba y por debajo del promedio de la industria afectan igual (y con frecuencia
ms) que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a las 11 medidas.
Al igual que no hay en la vida real un libro con respuestas que diga a los gerentes qu es lo
ms o menos importante, aqu tampoco hay respuestas: usted tendr que estudiar los
esfuerzos competitivos de los rivales, intentar corresponder a su ingenio y anticipar sus
movimientos, y descubrir qu funciona y qu no para superarlos en la competencia. No
obstante, el sentido comn sugiere que el precio, la clasificacin de E/C y los modelos y
estilos quiz pesen ms que los tiempos de entrega y el apoyo a los minoristas. Debe
anticipar que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a los 11 factores
competitivos difcilmente se acerca a lo que puede prevalecer racionalmente en el mercado
real del calzado deportivo.

Pensamiento estratgico: la importancia de superar las maniobras de la

competencia. En su lucha por obtener ganancias en ventas unitarias y una participacin de

mercado, usted y sus colegas gerentes deben preocuparse ms por la combinacin de

precios, clasificacin de E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a
comercializadores minoristas y dems, que tal vez requiera para que su compaa alcance el
volumen de ventas y participacin de mercado que se trazaron como objetivo, dados los
precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega,
apoyo a comercializadores minoristas, y as sucesivamente, que considera que sus
rivales, en promedio, utilizarn para obtener las ventas unitarias y participaciones de
mercado que tengan como objetivo. As como usted intenta ganarle a compaas rivales
participacin en el mercado para impulsar la rentabilidad de su compaa, es seguro que
algunos o todos los rivales se esforzarn activamente por adquirir la participacin en el
mercado de su compaa para mejorar su rentabilidad.
The Business Strategy Game representa una lucha de estrategias en un mercado
competitivo, donde la clave del xito es seguir de cerca las acciones de los rivales, anticiparse
a sus movimientos y despus tomar medidas y decisiones competitivas propias con buenas

perspectivas para ofrecer buenos resultados. Si sigue las decisiones de cada ao, recibir
informes de inteligencia competitivos sobre precios antes del periodo, calificaciones E/C,
publicidad, etc., de cada compaa en la industria; podr ver de qu fueron capaces sus
rivales y qu hicieron para obtener las ventas y participaciones en el mercado que lograron.
Con esta informacin, se encontrar en una muy buena posicin para descifrar algunas cosas
que quizs hagan en el prximo periodo de decisiones. Al igual que en los deportes, donde la
costumbre es que cada equipo espe con detenimiento a su siguiente oponente y desarrolle un
plan de juego para derrotarlos, en The Business Strategy Game se requiere que espe las
estrategias de los rivales, que averige las nuevas acciones y decisiones estratgicas que
tomarn a continuacin y despus cree su estrategia competitiva con el objetivo de derrotar
sus estrategias e impulsar las ventas y participacin de mercado del calzado de su compaa.
Tiene que mantenerse por encima del mercado cambiante y las condiciones competitivas,
evitar que lo rebasen las maniobras de la competencia, colocarse en una dinmica competitiva
ante las acciones de los rivales y asegurarse de que el precio de su calzado sea atractivo y
competitivo.
En pocas palabras, el buen desempeo de su compaa en el ejercicio de The Business
Strategy Game depender de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las
propuestas de calzado de su compaa en comparacin con las de la competencia. The
Business Strategy Game consiste en practicar y adquirir experiencia para desarrollar
estrategias ganadoras en un mercado mundial competitivo. Cuando termine el ejercicio, lo
nico que separar a la compaa con el mejor desempeo de las que presenten un
desempeo mediocre ser el calibre de las decisiones y estrategias de su equipo gerencial.
Cuando el software de The Business Strategy Game procesa las decisiones de las
compaas, no hace ms que arbitrar la contienda competitiva y declarar qu estrategia y
decisiones generan los mejores resultados.

Toma de decisiones
Como ya sealamos, hay un cmulo de decisiones que tomar: sobre las plantas, los centros
de distribucin, las actividades de ventas y los esfuerzos de marketing en las cuatro regiones
del mercado mundial, y el financiamiento de las operaciones de la compaa. Adems, hay
una pantalla para hacer pronsticos de ventas. En las 8 pantallas de decisin y la pantalla de
pronsticos de ventas ver clculos de los resultados proyectados a partir de las entradas de
decisiones que usted tome. Estos clculos aparecen al instante cuando se anota cada
decisin, de modo que pueda aislar el efecto gradual de cada entrada, decisin por decisin.
En la parte baja de las pantalla hay proyecciones de ingresos para el ao siguente, utilidades
netas y ganancias por accin, rendimiento sobre el capital, calificacin crediticia, calificacin
de imagen y balance de flujo de efectivo de fin de ao; estos clculos, que se actualizan
instantneamente, le permiten apreciar cmo cada entrada de decisin afecta el desempeo
proyectado de la compaa. Llegar a considerar invaluables los clculos y la informacin de
apoyo de las decisiones cuando estudie los distintos escenarios de decisin. Es fcil y rpido
ensayar cualesquiera alternativas hipotticas, evaluar los resultados proyectados y encontrar
una combinacin de entradas de decisin que ofrezcan los resultados proyectados ms
prometedores.
La primera vez que est ante una pantalla de decisin tendr que dedicar un tiempo a
explorarla y asimilar toda la informacin. Para desplazarse por las pantallas de decisin haga
clic en los botones a la izquierda de cada una. Si tiene preguntas o necesita ms
informacin sobre lo que se ve en la pantalla, haga clic en el icono de ayuda (?). Hay
uno en la parte alta de todas las pantallas. En las secciones de Ayuda se ofrecen guas
detalladas, entrada por entrada, con explicaciones de los clculos que aparecen en las
pantallas.
Cada vez que visite las pantallas de decisin, las cifras que ver en los recuadros para anotar
las entradas representan o bien 1) las decisiones tomadas para el ao anterior, o bien 2) las
ltimas decisiones que usted o sus colegas gerentes guardaron antes, cuando trabajaron en

decisiones para el ao entrante. Ninguna entrada de decisin para el ao entrante se

considera definitiva hasta que expira el tiempo de decisin. BSG-Online considera como
definitivas las ltimas entradas guardadas en el servidor al vencer el plazo para tomar
decisiones y pasar de inmediato a procesar las decisiones y a trasmitir los resultados a
todas las compaas y al profesor. As, es crucial que usted y sus colegas gerentes guarden a
tiempo las decisiones que quieran usar en el servidor de BSG-Online.

Pantalla del pronstico de ventas

de marca
Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada ao con un pronstico de la
cantidad de pares de marca que se espera vender el ao entrante. El pronstico de ventas de
marca determina cuntos pares se producen y embarcan; sin un pronstico de ventas
confiable, uno no est en posicin de introducir decisiones sobre las operaciones de la planta
y las pantallas de embarque. Aunque la pantalla pronsticos de ventas de marcas parece
complicada y requiere que se llenen muchas entradas, el razonamiento de los pronsticos de
ventas se reduce a lo siguiente: Si nuestra compaa hace X y si, en promedio, nuestros
rivales hacen Y, esperamos vender alrededor de Z pares y tener una participacin de mercado
de S%. En esta pantalla, hay, adems, una entrada de decisin importante: si quiere
deshacerse de los excedentes de inventarios de modelos y estilos de calzado de marca
producidos el ao anterior.

Elaboracin de un pronstico de ventas. Para pronosticar la cantidad de pares de la

marca de la compaa que cabe esperar que se vendan en Amrica del Norte, tendr que
introducir entradas en la columna de Amrica del Norte con el encabezado Actividad de
marketing de la Compaa ?. Las cifras que ya estn en la pantalla en esta columna son los
valores del ao anterior de la compaa (debe introducir cambios tentativos en las actividades
de marketing de su compaa del ao siguiente). As, sus entradas en esta columna
representan hiptesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en Amrica del
Norte. En la columna encabezada Su clculo del promedio industrial ver cifras que
representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el ao anterior;
estas cifras reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrent su
compaa en el mercado norteamericano el ao pasado. Desde luego, estos promedios del
ao anterior pueden cambiar para el ao entrante porque es probable que las compaas
rivales ajusten sus actividades de marketing para mejorar su propio desempeo final. Si
sospecha que los competidores, en promedio, bajarn sus precios, aumentarn su calificacin
E/C o reforzarn su publicidad en Amrica del Norte, debe anotar su mejor conjetura sobre
cules seran los promedios de precios de venta al mayoreo de la industria, la calificacin E/C,
la publicidad, etc. Estas estimaciones representan hiptesis sobre lo que pasara si la
competencia hiciera Y (donde Y representa el nivel de actividades competitivas que enfrenta
su compaa en el mercado norteamericano).
En la seccin de la pantalla debajo de las dos columnas de Amrica del Norte, donde anot
qu pasara si hacemos X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y, ver los pronsticos
correspondientes (no estn garantizados!) sobre la cantidad aproximada de pares que puede
esperar que se vendan en Amrica del Norte y qu participacin de mercado aproximada
puede anticipar. Tenga presente que el pronstico de ventas es justo eso: un pronstico. En
la medida en que sus clculos de los promedios de la industria en Amrica del Norte salgan de
la marca, tambin se saldrn sus pronsticos de ventas de marca para la regin. Por otro
lado, si sus clculos de los promedios de la industria para el ao entrante se acercan a los
promedios reales de la industria, el pronstico de sus ventas de marca en Amrica del Norte
tambin estarn cerca de las ventas reales de su compaa. Los pronsticos nunca sern
iguales a las ventas reales (salvo por casualidad) por dos razones:

Por la probabilidad de que algunos o muchos de los promedios actuales de la

industria se aparten, mucho o poco, de sus clculos.

Porque los pronsticos parten de la premisa de que la tasa real de crecimiento de la

demanda de calzado de marca quedar en el punto central del intervalo de crecimiento
proyectado (por ejemplo, si el crecimiento proyectado de Amrica del Norte es de 5 a
7% en el Ao 11, el pronstico se basa en un crecimiento supuesto de 6%). Cuanto ms
se aleje el crecimiento real del punto central del intervalo de crecimiento proyectado y
ms cerca est de sus extremos de 5 y 7%, mayor ser el error del pronstico de
ventas.

Para hacer los pronsticos de ventas de las otras tres regiones, se sigue el mismo
procedimiento de pronstico de anotar valores tentativos para las actividades de marketing de
su compaa en una columna y sus clculos de los promedios de la industria en la columna
contigua. Cuando termine de introducir las entradas tentativas de los pronsticos de las cuatro
regiones, dirjase a la parte superior izquierda de la pantalla Pronstico de ventas de marca y
haga entradas tentativas del tipo qu pasa si hacemos esto y nuestros rivales, en promedio,
hacen aquello, referidas a las ventas en lnea. Las cifras pronosticadas de pares vendidos en
lnea se incluyen en los pronsticos generales de ventas totales de marca correspondientes a
cada regin geogrfica, porque todos los pedidos de los compradores en lnea se embarcan
desde el centro de distribucin en que se encuentranstos (cuando haga pronsticos de
ventas y tenga dudas sobre las entradas o los clculos y la informacin que se proporciona,
haga clic en el icono de Ayuda (?) en la parte superior de la pantalla y lea las explicaciones
detalladas de cada entrada y del significado de las cifras en la pantalla).
Si no le gustan los valores iniciales de su pronstico de ventas para cualquiera de las cuatro
regiones (quiz porque usted y sus colegas gerentes se empean en tener mayores ventas
unitarias o una mayor participacin de mercado), entonces debe considerar que su compaa
tiene que reforzar sus actividades de marketing para captar ms ventas y participacin de
mercado. Vuelva a las columnas de Actividad propuesta de marketing de la Compaa ? de
cualquiera de las regiones y haga otra ronda de entradas hipotticas (y una tercera ronda y
una cuarta) hasta que obtenga un pronstico de ventas verosmil para toda la compaa, que
sea ms de su gusto (verosmil en el sentido de que se base en promedios industriales
probables y realistas).

Decisiones de venta de existencias. Es comn que, a comienzos del ao, los fabricantes
de calzado se deshagan de los excedentes del inventario de modelos y estilos del ao
anterior, en parte porque muchos modelos y estilos obsoletos bajan la calificacin E/C del ao
entrante y en parte porque, al desembarazarse del exceso, las plantas pueden trabajar a toda
o casi toda su capacidad (tener inventarios bajos significa que el ao entrante habr que
producir ms calzado para satisfacer la demanda de los compradores). En las ventas de
almacn se hacen descuentos al precio de mayoreo a los vendedores minoristas en los pares
que se sacan del inventario; por lo general, stos trasladan las rebajas de mayoreo a los
clientes mediante promociones especiales y precios de descuento. Hay entradas para indicar
el porcentaje, si lo hubiera, del inventario de pares sin vender que se deseen desplazar: una
por cada centro de distribucin. Puede anotar porcentajes tentativos para el inventario inicial
que va a liquidar a precio de descuento, comprobar los mrgenes sobre los costos directos y
el volumen total de produccin necesario para alcanzar las ventas pronosticadas, y, despus,
decidir si conserva los pares excedentes o los liquida.
Ahora est listo para continuar. Ms adelante puede volver a esta pantalla y hacer los ajustes
necesarios.
Decisiones sobre capacidad de ventas / mejoras /
adiciones
Las pantallas de capacidad de ventas/mejoras/adiciones de las plantas son para decidir si 1)
se agrega capacidad de produccin de calzado (si se construyen plantas nuevas, se instalan
nuevas mquinas de confeccin en plantas que ya se tienen o se compra maquinaria usada,
si est a la venta), 2) se mejoran los elementos de produccin de una o ms plantas
existentes o 3) se vende toda o parte de la capacidad de produccin de una planta actual.

Aumentar la capacidad de produccin.

En todo momento, usted y sus colegas

gerentes tienen la opcin de expandir la capacidad de los 2 millones de pares de la planta
norteamericana o los 4 millones de pares de la planta en Asia-Pacfico. Tambin puede
establecer una base de produccin en las otras dos regiones. Se pueden construir plantas
nuevas en Europa y Latinoamrica con capacidades que van de 1 milln de pares por ao
como mnimo a un mximo de 2 millones (sin contar tiempo adicional); despus, es posible
ampliar las plantas nuevas, segn se requiera. La construccin de plantas nuevas y la
expansin de otras tarda un ao. As, la decisin tomada en el Ao 11 de construir una
planta nueva o ampliar una anterior significa que la construccin o la expansin quedarn
listas a toda su capacidad a comienzos del Ao 12. Es ilimitada la cantidad de veces que
puede expandirse un centro fabril. El monto mximo al que puede ampliarse una planta en
cualquier ao es 50% de su capacidad; todas las apliaciones deben ser en incrementos
de 100 000 pares. Las plantas norteamericana y asitica, y las plantas nuevas que se
construyan en Europa y Latinoamrica pueden ampliarse con el tiempo hasta un lmite de 12
millones de pares de capacidad total de produccin (sin contar tiempo adicional) en cada
planta. Por tanto, la compaa est limitada a un mximo de cuatro centros fabriles (uno en
Amrica del Norte, uno en Asia-Pacfico, uno en Europa-frica y uno en Latinoamrica) y una
capacidad mxima de 48 millones de pares (que excede con mucho la capacidad total que
necesitar).
Todos los costos de la capacidad agregada (plantas nuevas o expansiones de las antiguas)
deben pagarse el mismo ao en que se tome la decisin de construir o expandirse. El costo
de la nueva capacidad vara de acuerdo con el ao en que se orden; las economas de
escala y los efectos de las curvas de experiencia permiten a los fabricantes de maquinaria
moderna para la confeccin de calzado reducir sus precios a una tasa anual de 2.5%. El
precio anunciado de la nueva capacidad de produccin de calzado en el Ao 11 es de 5
millones por 100 000 pares de capacidad, pero la reduccin anual de 2.5% dar por resultado
un costo de apenas 4.3 millones de dlares por esos 100 000 pares en el Ao 16. Por tanto,
demorar la decisin de aadir capacidad nueva hasta que se necesite tiene la ventaja de que
reduce la inversin de capital en nuevas instalaciones y mquinas. En la parte baja de la
pantalla de decisin, siempre puede conocer los costos reales de la capacidad agregada en
cualquier ao si anota los nmeros del monto deseado de capacidad nueva y observa los
desembolsos de capital que resultan. Se considera que la nueva capacidad de produccin
tiene una vida de servicio de 20 aos, y que los costos de capital se deprecian en forma lineal
con una tasa de 5% anual.

Compras de plantas y mquinas de confeccin usadas. En algn momento puede

darse la oportunidad de comprar mquina y capacidad de fabricacin de calzado usadas pero

reacondicionadas a precios 20% inferiores al costo del equipo nuevo. Sale a la venta
capacidad usada cuando una compaa de su industria decide reducir la capacidad de
produccin en una o ms plantas, y vende parte o incluso toda su maquinaria de fabricacin
de calzado a comerciantes que se especializan en comprar mquinas para fabricar calzado
usadas en incrementos de 100 000 pares de capacidad; las reacondicionan y las venden a las
compaas zapateras interesadas. La cantidad disponible de dicha maquinaria usada, la
regin en que se encuentre (no es costeable transportar ese equipo de una regin a otra) y
sus precios se muestran en la pantalla del Recibidor corporativo: todas las compras de
maquinaria usada y reacondicionada ocurre en la pantalla del Recibidor por orden de llegada.
La ventaja de comprar maquinaria usada para fabricar calzado es que se adquiere y se instala
prcticamente de un da para otro, con lo que se dispone inmediatamente de la capacidad (en
el mismo ao en que se compra). Sin embargo, si su compaa no tiene una planta en la
regin en la que piensa comprar capacidad usada, la compra mnima es de 1 milln de
pares; esto es as porque las plantas de menos de 1 milln de pares de capacidad anual
tienen costos de produccin demasiado elevados y no compiten en costos con plantas de
mayor escala. Como se considera que las mquinas de produccin reacondicionadas tienen
una vida de servicio de 20 aos, los costos de capital se deprecian en forma lineal a una tasa
de 5% anual.

Venta de una parte o de toda la capacidad de produccin de una planta. Los

comerciantes de maquinaria usada para confeccin de calzado estn listos para comprar toda

o una parte de la capacidad fabril de cualquiera de sus plantas a un precio igual al valor neto
de las mquinas de los libros de su compaa (este valor se indica en el informe de
operaciones de las plantas de su compaa como Inversin neta en capacidad, Ao X, que
se muestra en la pantalla, justo debajo de sus entradas de ventas de capacidad actual). La
capacidad debe venderse en incrementos de 100 000 pares. Para vender capacidad de
cualquiera de sus plantas, ingrese el monto que quiera vender en los espacios indicados de la
pantalla de ventas / actualizaciones / adiciones de capacidad. De inmediato se recibe el dinero
de la venta y se pierde la capacidad (es decir, en el ao en que se realizan las entradas de la
decisin).

Opciones de actualizacin de plantas. Puede materializar una opcin de

actualizacin por ao en determinada planta, con un mximo de dos opciones de

actualizacin durante la vida de sta. El costo de una actualizacin se trata como inversin
adicional; la maquinaria actualizada que se instala tiene una vida de servicio de 20 aos y se
deprecia en forma lineal a una tasa de 5% anual. Las opciones de actualizacin tienen
efecto al ao siguiente de que se ordenadaron. Puede pedirse una opcin de actualizacin
de una planta nueva el primer ao de produccin o en cualquier ao sucesivo; no pueden
pedirse actualizaciones de una planta nueva en el mismo ao en que est en
construccin.
Hay cuatro opciones para actualizar instalaciones existentes de fabricacin de calzado:
Beneficios

Inversin de capital requerida

Opcin A

Reduce 50% el nmero

de pares defectuosos

Desembolso nico de capital de 2.5

millones de dlares por milln de pares
de capacidad fabril

Opcin B

Reduce 50% los costos

de preparar las corridas
de produccin

Desembolso nico de capital de 8.0

millones de dlares por milln de pares
de capacidad fabril

Opcin C

Otorga una estrella a la

calificacin E/C

Desembolso nico de capital de 7.0

millones de dlares por milln de pares
de capacidad fabril

Opcin D

Aumenta 25% la
produccin laboral

Desembolso nico de capital de 3.5

millones de dlares por milln de pares
de capacidad fabril

En la pantalla se muestran los ahorros de costos proyectados anuales por cada opcin en
cada planta (con base en las operaciones de la planta actual). Usted y sus colegas gerentes
deben tomarse el tiempo para ponderar con esmero las ventajas y desventajas de cada
opcin de actualizacin porque los beneficios de ahorros de costos varan mucho entre
las plantas y tambin de acuerdo con la estrategia de produccin de cada una. Antes de
decidirse a actualizar una planta, lo ms aconsejable es consultar la explicacin en la seccin
de Ayuda (?) de esta pantalla.