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UNIVERSIDAD DE LA SABANA
BOGOT, JULIO DE 2002
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO.......................................................................................................2
INTRODUCCIN..................................................................................................................5
I. MARCO TERICO ............................................................................................................7
A.
A.
INTRODUCCIN
Por otro lado, estos indicadores no son independientes sino que deben hacer
parte de un modelo administrativo al cual he denominado tcnicas o
herramientas administrativas para diferenciarlas de los software (SCAM)
diseados para este fin. Es muy probable, que la correcta aplicacin de alguno
de estos modelos, sea distinguida solo cuando el proceso de implementacin
de los indicadores este avanzado, ya que la confiabilidad de cada grupo de
indicadores depende del compromiso de los responsables y ejecutantes y de la
aceptacin de los usuarios.
I. MARCO TERICO
1. Mantenimiento Preventivo:
Aunque los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayores que sus
ventajas, es imposible prescindir de l. Siempre habr averas que se escapen
a cualquier prediccin y que sea necesario reparar inmediatamente.
flujo
de
procesamiento
informacin.
y
anlisis
La
de
computarizacin
facilita
la
El
informacin.
uso
la
de
recoleccin
Sistemas
El SCAM se ha utilizado por casi una dcada en algunos pases con resultados
muy diversos. Un estudio reciente efectuado en Estados Unidos muestra que la
mayora de las compaas usaban menos del 50% de sus capacidades del
SCAM. Lo que esto significa para estas compaas es que la informacin que
recopilaban era altamente dudosa y probablemente muy inexacta. A menos
que esto se corrija, nunca podrn lograr una verdadera administracin de
activos dado que no habr mtodos para rastrear los costos de los activos.
Desafortunadamente,
muchas
organizaciones
registran
solamente
una
Mantenimiento debe realizar una relacin que englobe todos los aspectos
relacionados con l. No es suficiente conseguir disponibilidades altas o bajos
costos al mismo tiempo. La gestin del mantenimiento debe enfocarse a todos
los aspectos que de una u otra manera pasan por sus manos y que influyen
sobre el desarrollo de la empresa.
Cada departamento marca sus lmites y los define ante las intromisiones del
resto. Las responsabilidades se asumen parcialmente y estn limitadas
simplemente al trabajo realizado. Los departamentos se caracterizan por un
estancamiento con muchas dificultades para admitir cualquier cambio. As por
ejemplo, si mantenimiento necesita repuestos para realizar alguna reparacin,
no asume ninguna responsabilidad en la recepcin o en la gestin econmica
dado que estos aspecto son competencia de otros departamentos.
Para cada tipo de empresa y para cada situacin, conviene desarrollar unos
indicadores propios que analicen el alcance de los objetivos fijados. En
ocasiones el exceso de informacin o sus defectos de presentacin pueden
ocasionar confusiones en la valoracin de los resultados. Es ms prctico
tomar slo unos pocos parmetros importantes y profundizar en los que se
desven de lo esperado.
la
gestin
de
mantenimiento
Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Score card,
es como una Metodologa para la formulacin y la gestin integral, orientado en
el control de los objetivos (plan estratgico) en las organizaciones; sean estas
empresas (o negocios), de cualquier tipo.
Segundo: Definir los objetivos estratgicos (los logros esperados) para cada una de las
perspectivas seleccionadas.
Tercero: Graficar los objetivos estratgicos en un esquema (mapa) de enlaces causa efecto,
tratando de identificar qu objetivos aportan a cules. (ver grfico # 2). Este mapa permite ver
la estrategia de la compaa y comunicar a todos los empleados el rumbo a seguir.
Conforme a los estndares funcionales versin 1.0, Sept, 99/ Balanced Score card
Collaborative Institute
Cuarto: Definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de
los objetivos estratgicos.
Quinto: Especificar las metas, es decir definir el valor del indicador en un momento de tiempo
dado.
Sexto: Dentro del mapa de enlaces se pueden identificar los caminos o ramales de la
estrategia, lo cul denominamos vectores estratgicos.
Sptimo: identificar las iniciativas, programas o proyectos que van a permitir el logro de las
metas en el camino seleccionado, y que posiblemente impliquen un esfuerzo extra institucional.
abreviatura (GE).
Descripcin:
Este indicador toma la cantidad total de tiempo de inactividad causado por tiempo de
mantenimiento programado, limpieza del equipo , lubricacin, fallas inesperadas y lo examina en el
contexto del tiempo de falla.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina las fallas no imprevistas de otra manera, ya que analiza el costo directo de
las mismas y costo total de mantenimiento. Esta cifra incluye el costo de mano de obra, materiales,
equipo que se alquila, contratistas y cualquier otro costo directo de mantenimiento. Sin embargo, el
costo de la prdida en operaciones / produccin (o rendimiento especfico) no debe incluirse en
este clculo.
Fortalezas
Debilidades
- Resalta el impacto que tiene el trabajo de - Requiere que todas las reparaciones de
emergencia o solucin de fallas sobre el
emergencia o fallas se identifiquen claramente.
presupuesto de mantenimiento.
- Justifica el costo de las mejoras de los
programas de mantenimiento.
Descripcin:
El porcentaje obtenido muestra el tiempo adicional (gasto indirecto) que se utiliza para realizar el
trabajo. Los elevados ndices de tiempo extra puede ser un indicador de la ineficacia del programa
de MP.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador, por lo general obtenido mensualmente, evala la efectividad del programa de
mantenimiento preventivo.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador destaca los recursos asignados a las fallas de instalaciones y Rigs. Cuando el nivel
de consumo de recursos por actividades de emergencia o fallas es elevado, se reduce la tasa de
productividad para los recursos de trabajo, ya sean en la empresa o por contrato. El indicador
examina los recursos totales y no slo el mantenimiento. Si hay operarios o contratistas, su tiempo
tambin debe incluirse.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador compara los clculos de costos de mano de obra y materiales para las tareas de
mantenimiento preventivo con los costos reales para realizar las tareas. La medicin no debe
evaluarse sobre un corto perodo de tiempo, ya que ocasionalmente una tarea puede exceder el
costo estimado con algunos valores indirectos.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina las verdaderas causas de las fallas y luego investiga si esas causas
debieron ser detectadas como parte de un programa de MP. Evala tanto la efectividad de la tarea
de MP como la rigurosidad del individuo que la ejecuta. El porcentaje resultante indica la
oportunidad para mejorar o cambiar el programa de MP.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina la cantidad de trabajo que se cumple del generado por el programa de MP.
Esta medida por lo general se revisa mensualmente, aunque puede variar dependiendo de la
frecuencia de la inspeccin.
Fortalezas
Debilidades
- Es efectivo para las evaluaciones del - Puede ser engaoso si el ejecutante realiza
programa de MP y del compromiso del
demasiado
trabajo
cuando
slo
est
personal ejecutante.
adelantando las tareas de MP.
- Un segundo problema ser motivar a los
individuos a llenar la documentacin necesaria
para establecer la informacin. Si los ejecutantes
prefieren realizar la tarea en vez de escribir una
orden de trabajo, entonces se oculta la cantidad
de trabajo descubierta por el trabajo de MP.
Descripcin:
Este indicador destaca la cantidad de tiempo que se requiere para que el equipo satisfaga las
predicciones de produccin. Adems, ayuda a determinar si la organizacin tiene una expectativa
realista del rendimiento del equipo. Si todo el tiempo se espera el 100% de funcionamiento, debe
cuestionarse la comprensin y compromiso tcnicos de la organizacin respecto a la duracin de
los equipos. Debe evaluarse semanal o mensualmente. Una disminucin implica problemas con el
programa de MP, indicando un cambio en el ciclo de vida del equipo. Tambin puede indicar un
posible cambio en programas operacionales, que afectan considerablemente los programas de MP
desarrollados segn calendario.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina el nmero de tareas de mantenimiento preventivo que no se han realizado
segn el cronograma. Es ms efectivo cuando se monitorea semanalmente y luego por periodos de
seis meses.
Fortalezas
Debilidades
- Es valioso para descubrir tendencias donde - La dificultad de mantener una informacin exacta
el cumplimiento del cronograma est ya que algunas veces se cancelan las rdenes
empezando a fallar.
para evitar retrasos.
- La atencin prestada a este indicador
permitir que el programa de MP se
administre con un enfoque proactivo.
Descripcin:
Este indicador, tomado mensualmente, evala la efectividad del mantenimiento correctivo realizado
en el taller.
Fortalezas
Debilidades
- Ayuda a definir la tasa de obsolescencia de - Los resultados obtenidos son muy rgidos en
activos y tasas de dadas de baja de activos.
funcin del tiempo de cumplimiento, si el indicador
se obtiene mensualmente.
Descripcin:
Es la sumatoria de los tiempos efectivos de la mano de obra en la reparacin.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Determina el rendimiento en la ejecucin de rdenes de trabajo generadas por el SCAN.
Fortalezas
-
Debilidades
Detecta cundo la capacidad en mano de - Hay que definir los tiempos de aplicacin o status
obra es insuficiente.
para hacerlo confiable.
Genera horas de vida por activos.
Descripcin:
Este indicador muestra la calidad de las reparaciones hechas en el taller, en funcin del nmero de
quejas recibidas por fallas en los equipos inmediatamente despus de reparados.
Fortalezas
-
Debilidades
Descripcin:
Este indicador determina el aporte causado por falla de equipos en una falla de equipos en
operacin.
Fortalezas
-
Debilidades
Especifica la efectividad dentro de las - Genera mltiples justificaciones para fallas del
labores de mantenimiento.
cargo.
Este indicador es til no slo en
mantenimiento taller sino tambin en
evaluacin de la gestin de mantenimiento
preventivo, operaciones y materiales.
Adems es un indicador valioso a nivel
gerencial.
Descripcin:
Este indicador examina el impacto del costo de las fallas imprevistas sobre el costo total de
mantenimiento, situacin que representa el mayor rubro.
Fortalezas
-
Debilidades
Justifica el costo de las mejoras de los - Requiere que todas las reparaciones de
programas de mantenimiento.
emergencia o fallas se identifiquen claramente.
Mantenimiento
Predictivo
Mantenimiento
Preventivo
Mano de obra
Orden de
trabajo
Almacenamiento
Contratista
Reconstruccin
Compras
del equipo?.
Descripcin:
Este indicador examina cuntas mquinas de la planta estn registrados en la historia de equipos
consignada en el SCAM. Durante la implementacin de un SCAM, muchas compaas toman
atajos y slo registran en el SCAM el equipo ms importante. Este atajo deja a los equipos de
segundo y tercer nivel sin cubrimiento en el SCAM. En ltimas, todo el equipo, incluso si hace parte
de un subsistema, debe registrarse en el SCAM.
Fortalezas
Debilidades
- Algunos sistemas pueden desglosarse hasta - Algunas veces obliga a una organizacin a tratar
el
nivel
de
componente.
Otros
de equilibrar las cifras, a menudo se puede
(especialmente unidades no importantes)
iniciar una orden de trabajo pendiente o abierta
pueden dejarse al nivel del sistema. Esta
como una solucin rpida.
opcin permite la recoleccin de la
informacin sobre la mquina en cuestin
sin hacer que el proceso sea demasiado
detallado.
Descripcin:
Este indicador asegura que todos los costos de material se estn registrando correctamente.
Fortalezas
-
Debilidades
Descripcin:
Este indicador asegura que todos los costos de contratista se estn registrando correctamente.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina el nivel de cubrimiento del mantenimiento preventivo en el SCAM. Al
examinar el nmero total de mquinas y compararlo con el nmero promedio de tareas de
mantenimiento preventivo para una mquina en particular, se puede derivar un objetivo terico. Al
comparar el nmero real de tareas de mantenimiento preventivo con este objetivo, se puede
obtener una aproximacin del nivel de cubrimiento.
Pocas, si algunas, mquinas tendrn todos estos intervalos de trabajo. Pero qu sucedera si
cada mquina se le asignara un promedio de tres intervalos de trabajo? Entonces el nmero de
mquinas multiplicado por tres sera el nmero terico de tareas de mantenimiento preventivo para
la planta o instalacin. En realidad, la mayora de las compaas no registran este nivel de detalle
en sus programas de mantenimiento preventivo.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para cualquier compaa - Es slo una gua promedio. Aunque con el
que se esfuerce por asegurar que el
tiempo se ha demostrado que es exacto,
programa de mantenimiento preventivo
algunas compaas tendrn menos de tres
cubre completamente el equipo registrado
tareas de mantenimiento preventivo por mquina
en el SCAM.
y otras tendrn ms.
Descripcin:
Este indicador examina la cantidad de informacin de costos que se registra en el nivel de equipo
comparado con la informacin de costos no especfica o no rastreada. Este indicador es til para
descubrir qu porcin de los costos de mantenimiento no puede rastrearse hasta una mquina
especfica a fin de analizar la informacin, resolver los problemas del equipo o hacer el costeo del
ciclo de vida.
El porcentaje resultante representa los costos que se pueden rastrear hasta las mquinas. Es muy
probable que los otros costos se carguen a una orden de trabajo pendiente o abierta, de lo
contrario quedarn sin registrar.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador monitorea el rango de control de un planificador de mantenimiento. En una
organizacin tradicional, la proporcin es de un planificador por cada quince a veinte tcnicos de
mantenimiento. Algunas organizaciones han intentado aumentar esta proporcin, pero esto
generalmente resulta en un antieconmico desperdicio de productividad de la mano de obra, ya
que se incurre en mayores costos al eliminar este cargo.
Fortalezas
Debilidades
7.
Descripcin:
Este indicador se emplea para monitorear el personal de apoyo requerido por los tcnicos de
mantenimiento por hora. En una organizacin tradicional, la proporcin adecuada es de una
persona de apoyo por cada treo o cinco tcnicos de mantenimiento que trabajen por hora.
Fortalezas
Debilidades
rdenes preventivas
rdenes correctivas
Descripcin:
Este indicador monitorea la distribucin de trabajo en una organizacin. Muestra cul es el enfoque
de la organizacin y en dnde se estn consumiendo la mayora de los recursos.
El clculo de estas cifras debe mostrar una distribucin 20/40/40: el trabajo reactivo debe ser
menor al 20%, el preventivo debe estar por lo menos en el 40% y el trabajo correctivo (planeado y
programado) debe estar en un 40%.
El formato de este indicador ofrece una gran versatilidad. Las categoras de trabajo se pueden
utilizar para examinar lo siguiente:
Los costos de mano de obra en las tres categoras.
Los costos de material en las tres categoras.
Los costos del contratista en las tres categoras.
Las tres categoras por departamento.
Las tres categoras por rea de la planta.
Las tres categoras por tipo de equipo.
Las tres categoras por fabricante de equipo.
Este indicador es ms efectivo cuando se muestra grficamente, primero como grfica de pastel
semanalmente y luego como grfica de barras anualmente.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador monitorea la cantidad de trabajo de mantenimiento que se planea. El trabajo
planeado cuesta menos que realizar un trabajo no planeado, ya que se observa menos desperdicio
cuando el trabajo es controlado.
De otro lado, no es necesario planear todo el trabajo de mantenimiento ya que el objetivo es reducir
la cantidad de tiempo que se emplea para realizar el trabajo. Por ejemplo, si quien toma una hora
para planear un trabajo y solamente ahorra una hora de mano de obra haciendo el trabajo (y no
reduce el tiempo de inactividad requerido), entonces no vali la pena el esfuerzo. Sin embargo, si
quien planea un trabajo en una hora y ahorra dos o ms horas de mano de obra o reduce la
cantidad de tiempo de inactividad requerida o el equipo, entonces vali la pena el esfuerzo.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador comienza la transicin del aspecto de planeacin al aspecto de programacin del
control del trabajo. El enfoque no se hace sobre las horas planeadas, sino ms bien sobre las
horas programadas en comparacin con las que realmente se trabajaron. Esto indica si el
programa y el proceso de programacin fueron efectivos.
A diferencia de un indicador previo que simplemente meda el porcentaje de los recursos que se
planeaban, el objetivo de la compaa para este indicador es por tanto llegar al 100%. Si se
programa el trabajo, debe realizarse.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador verifica que la orden de trabajo se haya realizado oportunamente. Cuando se inicia
una orden de trabajo, el objetivo es terminar el trabajo en un perodo de dos a cuatro semanas. En
este nivel se mantiene al da el registro de pedidos atrasados y as se evita que la organizacin de
mantenimiento registre una falta de respuesta a los mismos. El objetivo es lograr cero rdenes de
trabajo atrasadas. Aunque este objetivo es difcil de alcanzar, unos porcentajes reducidos indican
un mejor desempeo por parte de la organizacin de mantenimiento.
Fortalezas
- Es valioso para
oportuno
del
mantenimiento.
Debilidades
asegurar el servicio - No existe
departamento
de
indicador.
debilidad
significativa
de
este
III.
DEFINICIN
DE
INDICADORES
GESTIN
INTEGRAL
DE
Calidad
Operaciones/
Produccin
Administracin
/Gerencia
Inventario/
compras
MANTENIMIENTO
Recursos
Humanos
Finanzas
Mantenimiento debe realizar una gestin que englobe todos los aspectos
relacionados con l. No es suficiente conseguir disponibilidades altas a costes
bajos. En el grfico puede observarse que existen tres niveles. En el primer
nivel se encuentran las reas que interactan directamente con el rea de
mantenimiento. En la segunda fase se encuentra el rea de calidad que debe
ser el objetivo final de la operacin, sumado a la mejora en la eficiencia del
manejo de activos de la empresa. En un tercer nivel est la toma de decisiones
a nivel gerencial, donde la administracin decide con base a los resultados
obtenidos en cada una de las reas y la calidad de la produccin o los
servicios, segn el caso.
Descripcin:
Este indicador se usa para encontrar repuestos que ya no se necesitan. Puede que estos
repuestos se hayan comprado para algn equipo que ya no est en la planta. Ocasionalmente los
repuestos se compraron en grandes cantidades de una sola vez, posiblemente para construccin o
para un proyecto, pero no se utilizaron y ya no tienen uso en la planta o instalacin. Eliminar estos
artculos reduce el valor del inventario y el subsiguiente costo de almacenamiento que la compaa
debe pagar.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Las organizaciones desean examinar el nmero de veces anuales en que realmente se usa el valor
en dlares atribuido al inventario de bodegas. Algunos repuestos no se utilizan durante un ao,
mientras que otros representan mucha rotacin. Este indicador compara el nivel del dlar de los
artculos emitidos con el total del valor del inventario.
El resultado que se expresa como un nmero decimal, proporciona un indicador comnmente
expresado como nmero de rotaciones.
Fortalezas
Debilidades
- Este parmetro industrial estndar muestra - Las compaas que tienen demasiados equipos
si una compaa tiene demasiado inventario.
importados tienden a presentar cifras ms
- El indicador puede usarse para comparar
reducidas.
Si
los
artculos
se
retiran
diferentes organizaciones, ya que los
arbitrariamente del inventario para satisfacer
objetivos de inventario de las mismas son
alguna cifra parmetro, la compaa puede
similares.
experimentar un gran incremento en tiempo de
inactividad y una gran reduccin resultante en
cuanto a capacidad.
3. Repuestos controlados
Total de los repuestos de mantenimiento en almacenamiento controlado
Total del inventario disponible (controlado + no controlado)
Descripcin:
Este indicador revela los repuestos no controlados dentro de una compaa. Las organizaciones de
mantenimiento reactivo tienden a desarrollar almacenamientos personales o pirateados. Estos
repuestos nunca se rastrean, sin embargo, la compaa ya ha pagado por ellos. En muchos casos,
el personal de almacenamiento puede estar solicitando nuevamente los artculos, incluso cuando
los repuestos ya estn en la planta en varios lugares o registrados. El objetivo es tener todos los
repuestos en lugares controlados para asegurar as las polticas de inventario rentables.
Entre ms cercano al 100% est el indicador, mejores sern las polticas de inventario que est
utilizando la compaa. El indicador tiende a ser ms bajo cuando la organizacin del
mantenimiento es reactiva.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
El nivel de servicio muestra el porcentaje de tiempo en que el departamento de inventario satisface
las solicitudes de mantenimiento para repuestos. Tal porcentaje se est convirtiendo en un
parmetro estndar para comparar desempeos. Mayores porcentajes reflejan mejores
actuaciones de los grupos de inventario y adquisicin para satisfacer las necesidades de los
clientes.
El valor parmetro para este indicador est entre 95% y 97%. Cualquier desempeo menor al 95%
producir retrasos en el trabajo y a que los individuos creen sus propias tareas de almacenamiento.
Fortalezas
Debilidades
- Permite una justa comparacin de funciones - El tiempo transcurrido desde el momento en que
de almacenamiento entre compaas.
un repuesto se considera fuera de stock puede
- Tiene poca propensin al error en sus
afectar el nivel de servicio. En este caso,
clculos, siempre que la informacin recibida
algunos de los repuestos pueden ya estar en
sea correcta.
trnsito y pueden llegar a tiempo para su uso.
5. Salida de stock
Nmero total de rdenes no satisfechas sobre demanda
Nmero total de rdenes solicitadas
Descripcin:
Las salidas de stock son el inverso del nivel de servicio. Estas informan el nmero de veces que no
se satisfizo una orden. Mientras que el indicador del nivel de servicio parece ser ms atractivo para
las organizaciones orientadas a servicio al cliente, el indicador de salida de stock parece ser
utilizado por las compaas con un enfoque ms tcnico.
El resultado se presenta como porcentaje. El objetivo es un porcentaje de salida de stock entre 3%
y 5%. Si el nmero es demasiado pequeo, entonces se tiene mucho inventario. Si el nmero es
muy grande se experimentarn retrasos en el trabajo.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador ilustra la cantidad de rdenes reactivas que se originan para satisfacer los pedidos
de los clientes. Si la organizacin de mantenimiento es reactiva, entonces esto hace que aumente
el promedio de rdenes urgentes de compra. Caso contrario ocurre para organizaciones ms
proactivas.
Fortalezas
Debilidades
causan
una
Descripcin:
Este indicador resalta el impacto que la funcin de compra y almacenamiento tiene sobre la
realizacin de las actividades de mantenimiento: entre ms alto sea el porcentaje, mayor ser el
trabajo de mantenimiento que se retrase por falta de repuestos.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina el grado en que el inventario y los repuestos en la planta estn cubiertos
por el SCAM.
Fortalezas
-
Debilidades
Descripcin:
Este indicador compara los cargos de material que han sido rastreados por mantenimiento con los
cargos de material rastreados por contabilidad.
El porcentaje resultante se puede interpretar como sigue:
Si el porcentaje est por debajo del 100%, existen algunos vacos que hay que corregir en la
recoleccin de informacin de mantenimiento.
Si el porcentaje est por encima del 100%, entonces los departamentos de inventario y compra,
as como el de mantenimiento deben revisar sus registros de informacin para asegurar que se
estn cargando los materiales adecuados en la cuenta correcta.
Si el porcentaje est en el 100%, entonces los costos de materiales que se registran en las
historias de los equipos se consideran exactos.
Fortalezas
Debilidades
- Este indicador es esencial para cualquier - Este indicador debe utilizarse slo para destacar
organizacin que se esfuerce por lograr
la exactitud del registro. Si se detectan
exactitud en la informacin.
dificultades en el registro de la informacin,
deben implementarse mtodos para facilitar la
recoleccin de la informacin.
Descripcin:
Este indicador se centra en la cantidad de material de mantenimiento relacionados en una orden de
mano de obra pendiente. Este indicador se puede rastrear por rea, oficio o departamento de
produccin. Se puede calcular semanal o mensualmente y es improbable que sea efectivo fuera de
estos rangos. Cualquier tendencia se puede rastrear por un perodo no interrumpido de doce
meses.
Fortalezas
Debilidades
- Es esencial para impedir los cargos - No existe una verdadera debilidad de este
excesivos en relacin con las rdenes de
indicador.
trabajo abiertas.
- Se recomienda para todo tipo de
organizaciones.
- Es
til
para
revelar
cundo
las
organizaciones comienzan a desarrollar el
mal hbito de tomar atajos con efectos
negativos en cuanto a la recoleccin de
informacin.
Descripcin:
Este indicador en vez de centrarse en los costos de mano de obra de mantenimiento, se centra en
los costos planeados de material de mantenimiento.
Este indicador le proporcionar a un administrador oportunidades para mejorar la planeacin de
materiales de mantenimiento. El indicador debe rastrearse semanalmente para luego graficarlo en
tablas en perodos no interrumpidos de seis a doce meses.
Fortalezas
Debilidades
- Es valioso para asegurar que se est - Su debilidad est en mal interpretar los
planeando el nivel adecuado de materiales
resultados. Planear el 100% de todos los
de mantenimiento.
trabajos no es importante; sin embargo, un
porcentaje demasiado reducido muestra una
falta de planeacin disciplinada y los
consecuentes costos elevados adems del
impacto sobre el almacenamiento que esto
acarrea. Para que sean tiles los resultados
deben entenderse cabalmente.
Descripcin:
Este indicador examina el programa de mantenimiento preventivo y el porcentaje de trabajo
realizado por el grupo de operarios. Es un indicador valioso para asegurar que los operarios
realicen parte del mantenimiento preventivo, comprometindolos con el cuidado y la conservacin
de la mquina.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina el aumento en el tiempo de funcionamiento del equipo debido a actividades
realizadas por el operario. Esto ayuda a que los tcnicos de mantenimiento y operaciones vean
claramente los beneficios de la participacin operacional.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina el promedio real de dlares gastados anualmente en concepto de
capacitacin. Los promedios de este indicador fluctan entre $1200 y $1500 dlares anuales por
empleado.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador examina el promedio real de horas de capacitacin asignadas anualmente por
empleado. Muchas empresas capacitan empleados con destrezas blandas por ejemplo
capacitacin para diversas labores y conformacin de equipos humanos, pero cunto tiempo se
asigna a la capacitacin tcnica?. Es indudable que la capacitacin de destrezas blandas es
importante porque ayuda a mejorar la efectividad de la organizacin. Sin embargo, cunto se gasta
slo en capacitacin tcnica para operarios y tcnicos en mantenimiento?. La capacitacin tcnica
es esencial si la fuerza de trabajo ha de ser efectiva en la operacin y mantenimiento del equipo de
alta tecnologa de la compaa.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador muestra el tiempo real de inactividad del equipo causado por deficiencias en las
destrezas de los operarios. En muchos casos no se ofrecen programas de capacitacin extensiva
para los operarios. Son pocas las compaas que realmente han documentado procedimientos
operacionales estndar, aunque programas regulatorios tales como el de Administracin de
Seguridad de Procesos (ASP), las regulaciones OSHA y la certificacin ISO 9000 requieren una
amplia capacitacin de los operarios.
Fortalezas
Debilidades
- Este indicador es flexible y puede utilizarse - Es til como herramienta para identificar errores
para un rea, departamento o toda la planta.
operacionales,
sin
embargo,
se
deben
- Una de las alternativas ms valiosas de uso
implementar programas de capacitacin para
del indicador es calcular el costo que
mejorar el rendimiento de los operarios.
representa para la compaa una hora de - Es necesario fijar metas adecuadas ya que el
inactividad. El indicador vara segn el tipo
indicador puede ser alterado en el caso que los
de equipo y proceso.
operarios cubran las causas primarias del
- Es til para rastrear la reduccin en horas de
problema.
inactividad una vez implementado un
programa de capacitacin.
Descripcin:
Este indicador es similar al anterior, excepto porque se centra en deficiencias de destrezas para el
mantenimiento. Si se analizaran los registros del departamento de mantenimiento e ingeniera
cul sera el tiempo de inactividad en los equipos causado por falta de conocimiento o destrezas
por parte de los tcnicos de mantenimiento? qu sucedera si la causa pudiera registrarse en el
SCAM y totalizarse para un departamento o incluso para toda la planta durante un mes? Durante
un ao? qu cantidad de tiempo de inactividad se detectara?.
Fortalezas
Debilidades
- Es til para rastrear la reduccin de horas de - Es fcil de usar como herramienta para
inactividad una vez se ha implementado un
identificar el personal de mantenimiento que est
programa de capacitacin.
cometiendo errores y as poder castigarlo en vez
de usar los programas de capacitacin para
mejorar su rendimiento. Si se usa como
herramienta de castigo, el personal podr
encontrar formas de encubrir la causa primaria
por lo cual no se definiran ni eliminaran las
prdidas causadas.
Descripcin:
Este indicador muestra prdidas de productividad en actividades de mantenimiento, causadas por
carencia de destrezas y conocimientos en la fuerza de trabajo de mantenimiento. El indicador es
ms difcil de calcular que el anterior, ya que la medida constituye generalmente una evaluacin
subjetiva efectuada por un supervisor o gerente en cuanto a las actividades reales de trabajo de un
tcnico en mantenimiento.
Fortalezas
Debilidades
- Esta medida es efectiva a fin de calcular el - Requiere de una opinin subjetiva sobre la
rendimiento sobre la inversin para el
cantidad de productividad perdida atribuida a la
programa de capacitacin.
falta de conocimiento o destrezas.
- Es necesario contar con un enfoque y
comprensin adecuados respecto al mismo.
Descripcin:
Este indicador muestra la cantidad de trabajo repetido realizado por el personal de mantenimiento.
El trabajo repetido se define como aquel que debe hacerse porque no se llev a cabo en forma
completa y correcta la primera vez, por lo cual es necesario efectuar ajustes, cambios o quizs
repetirlo completamente. La organizacin debe identificar la cantidad de este tipo de trabajo
malogrado porque el tcnico que lo realiz por primera vez carece de conocimientos o destrezas.
Fortalezas
Debilidades
- Es til para calcular los beneficios - Su debilidad es una ligera posibilidad de que no
potenciales de la eliminacin o reduccin del
se identifique adecuadamente una parte del
trabajo repetido de mantenimiento gracias a trabajo repetido de mantenimiento. Esta
un aumento en la capacitacin del personal
informacin no debe usarse errneamente para
de mantenimiento.
castigar a los tcnicos sino ms bien para
focalizar la capacitacin.
Descripcin:
Este indicador monitorea el rango de control del supervisor de mantenimiento de primera lnea. En
una organizacin tradicional, la proporcin adecuada es de un supervisor por cada ocho o doce
tcnicos de mantenimiento.
Fortalezas
Debilidades
Esta informacin del estado de los avances debe ser tal que refleje aspectos
relacionados con las actividades, los recursos y los resultados obtenidos.
Descripcin:
Este indicador asegura que todos los costos de mano de obra se estn registrando correctamente.
El porcentaje resultante de este indicador es el grado de exactitud de la informacin de mano de
obra que se tiene en el SCAM.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador mide las horas trabajadas en una compaa. En muchas organizaciones las horas
extras se trabajan como respuesta a una planeacin y programacin deficientes. En otros casos un
alto nivel de horas extras compensa una escasez de mano de obra.
La organizacin de mantenimiento proactivo trabaja un 5% o menos de su tiempo total como horas
extras.
Fortalezas
Debilidades
Se
Descripcin:
Este indicador se usa para revisar la exactitud de los informes del contratista de mantenimiento.
Esta informacin es importante desde el punto de vista departamental y decisiva desde el punto de
vista del equipo. Si los costos del contratista (mano de obra y materiales) no se registran en una
orden de trabajo, entonces este componente se torna dudoso en la historia del equipo.
El porcentaje resultante puede generar varias alternativas:
Si el indicador est por debajo del 100%, esto significa que algunos de los
costos del contratista no se estn registrando en una orden de mano de obra.
Si el indicador est por encima del 100%, algunos de los costos del contratista
pueden estar sobrecargados.
Si el indicador est en el 100%, se consideran exactos los registros de los
costos del contratista. La informacin resultante en la historia del equipo
tambin es exacta.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador se centra en los costos planeados de mano de obra de mantenimiento.
Este indicador no ser el 100%, pero se debe rastrear cuidadosamente para asegurar que se est
planeando el nmero adecuado de horas de mano de obra.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador representa el valor de costo de inversin en mantenimiento. Es decir, aquella parte
del costo que tiene retorno de inversin o es capitalizable para la empresa en mejoras de activos.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador compara la ganancia obtenida con el valor neto de los activos (maquinaria) de la
compaa. Esto representa el impacto que tiene el mantenimiento sobre las ganancias de la
empresa.
Fortalezas
Debilidades
Descripcin:
Este indicador refleja la medida del desempeo de mantenimiento sobre el ingreso real por horas
trabajadas de los equipos, tambin puede ser especificada por cada rig.
Fortalezas
Debilidades
total
de
la
compaa,
pedimos
centrarse
especialmente
en
la
superintendencia de mantenimiento.
Dpto.
mantenimiento
est
conformado
estructuralmente
por
una
Administracin
de
Mantenimiento)
que
est
en
el
proceso
de
Anteriormente
esta
informacin
no
era
completa
ni
actualizada. Hoy existe mucha informacin con un 90% de la actividad total del
mantenimiento de la empresa pero hay que comenzar a organizarla.
Actualmente no hay tcnicas ni prcticas administrativas implementadas. Los
indicadores no evidencian los resultados reales del rea de mantenimiento.
a. Plan estratgico
c. Indicadores propuestos en el
mantenimiento para Pride Colombia
modelo
de
gestin
de
sido
seleccionados
con
base
en
los
indicadores
especificados
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Indicador 1.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 2.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 3.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 4.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 5.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 6.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 7.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 8.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 9.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 10.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 11.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 12.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 13.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 14.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Nmina
Responsable
Superintendencia de Mantenimiento
Objetivos del plan Plan proceso de mantenimiento
- Realizar una efectiva planificacin y organizacin de la informacin
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Superintendencia de mantenimiento
Relacin 15:1
Indicador 15.
Nombre
Descripcin
Frmula
rdenes preventivas
rdenes correctivas
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Memoria Mximo
Responsable
Estadsticas de mantenimiento
Objetivos del plan Plan proceso de mantenimiento
-Reducir al 20% los trabajos realizados por emergencia
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Superintendencia de mantenimiento
20:40:40
Indicador 16.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo o formato Mantenimiento mayor M29
Responsable
Ingeniero mantenimiento
Objetivos del plan
Plan proceso mantenimiento
- Reducir al 30% los trabajos imprevistos
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Ingeniero mantenimiento
40%
INVENTARIO Y ADQUISICIONES
Indicador 17.
Nombre
Descripcin
Frmula
Stock inactivo
4
A 1
Materiales de lnea en stock inactivo
Total de materiales de lnea en stock
Frecuencia
Fuente (datos)
Anual
Inventario actualizado del sistema de materiales (J.D. Edwards)
Rotacin anual de materiales solicitados por mantenimiento (J.D. Edwards)
Responsable
Superintendencia de materiales e ingeniero de mantenimiento
Objetivos del plan Plan estratgico
-Reducir el inventario general un 5% para el 2002
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Gerencia general, departamento materiales y
10%
mantenimiento
Indicador 18.
Nombre
Descripcin
Frmula
A partir de esta seccin los indicadores harn referencia a los indicadores del captulo II. De
all que se especificarn las secciones como A, B, C
Indicador 19.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 20.
Nombre
Descripcin
Frmula
Indicador 21.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Cada 60 das
Fuente (datos) rdenes pendientes memoria Mximo
Responsable
Estadsticas de mantenimiento
Objetivos
del Plan proceso de mantenimiento
plan
- Aumentar la efectividad del mantenimiento y reducir costos indirectos
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Ingeniero de mantenimiento y jefe de taller
20%
Indicador 22.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo y memoria J.D. Edwards
Responsable
Jefe de bodegas y estadsticas de mantenimiento
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Implementacin del 100% de Mximo (SCAM) en el 2004
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Estadsticas mantenimiento
80% (2002)
Indicador 23.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo
Responsable
Estadsticas de mantenimiento
Objetivos
del Plan proceso de mantenimiento
plan
- Dirigir tendencia hacia mantenimiento planeados
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Departamento mantenimiento
40%
OPERACIONALES / PRODUCCIN
Indicador 24.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Fuente (datos)
Responsable
Objetivos
del
plan
Cada 30 das
Formato de mantenimiento preventivo M25,26
Estadsticas de mantenimiento
Plan proceso para mantenimiento
12. garantizar implementacin de mantenimiento preventivo
13. comprometer al personal de operaciones en la funcin
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Departamento mantenimiento
10% X 40%
Indicador 25.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Fuente (datos)
Responsable
Objetivos
del
plan
Anual o semestral
Memoria Mximo
Estadsticas de mantenimiento
Plan proceso de mantenimiento
- Garantizar implementacin de mantenimiento preventivo
- Comprometer al personal de operaciones en la funcin
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Departamento mantenimiento
Denotar disminucin en horas de inactividad
RECURSOS HUMANOS
Indicador 26.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Anual
Fuente (datos) Presupuesto mantenimiento y nmina mantenimiento
Responsable
Superintendencia de mantenimiento
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Proyectos de capacitacin y mejoramiento
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Gerencia general, superintendencia recursos $ 1,200 X $ 1,500
humanos y mantenimiento
Indicador 27.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Programa capacitacin recursos humanos
Responsable
Superintendencia de mantenimiento
Objetivos
del Plan estratgico
plan
-Proyectos de capacitacin y mejoramiento
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Gerencia general, superintendencia de recursos 50%
humanos y mantenimiento
Indicador 28.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo (hoja de vida equipos)
Responsable
Estadsticas de mantenimiento
Objetivos
del Plan proceso mantenimiento
plan
- Direccionamiento y diseo de la capacitacin
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Superintendencia de mantenimiento
Reduccin del porcentaje en funcin del costo
de inactividad
Indicador 29.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Anual
Fuente (datos) Utilizacin presupuesto de mantenimiento
Responsable
Superintendencia de mantenimiento
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Mantener un 80% de inversin y valor capitalizable en mantenimiento
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Gerencia general
80%
Indicador 30.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Anual
Fuente (datos) Sistema combinado J. D. Edwards y tesorera
Responsable
Jefe activos fijos
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Mantener en un 15% el rendimiento sobre los activos fijos
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Gerencia general
15%
Indicador 31.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Anual o semestral
Fuente (datos) Tesorera e informes ingresos y presupuestos
Responsable
Superintendencia de mantenimiento
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Reducir al 0.2% el rig down total
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Gerencia general
12%
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
CONCLUSIONES
1. El mantenimiento debe entenderse como un colaborador mas dentro de
la empresa y no como un colaborador nico del departamento de
operaciones / produccin. Debe participar desde el diseo de nuevas
instalaciones y su adquisicin hasta el desarrollo de las mejoras a
introducir en las ya existentes. Deben formarse y conocer los equipos a
mantener no solo desde el punto de vista tcnico, sino tambin desde el
punto de vista del usuario. Es necesario eliminar los limites marcados
entre departamentos y lograr una colaboracin que permita unir
esfuerzos hacia un objetivo comn.
2. Es importante disear un plan para empezar a organizar toda la
informacin, que desde su origen maneja la funcin del mantenimiento.
La posibilidad mas obligada en los actuales momentos, teniendo en
cuenta que desde las medianas empresas la informacin generada es
considerable, es la implementacin de un SCAM. No solo brinda la
oportunidad de optimizar la informacin sino que facilita la gestin del
mantenimiento y abre caminos hacia las nuevas tendencias que marca
el mercado industrial en ese sentido. No quiere decir esto, que una
compaa pequea en la cual no se maneje un sistema informatico para
mantenimiento, este exenta del manejo de indicadores, por el contrario
lo que trata de dar a conocer es un esquema a seguir, que entre menos
variables maneje ser mas fcil de controlar.
3. Para el clima evidenciado en el departamento de mantenimiento de
Pride Colombia Services, es necesario cambiar el paradigma de ataque
de las fallas, centrando su importancia en el origen y no en la forma en
que se manifiestan y son combatidas. Logrando esto, sern relevantes
indicadores relacionados directamente con los objetivos corporativos, los
cuales en la actualidad no se tienen en cuenta por su lejana con los
procesos propios de mantenimiento (algunos indicadores financieros y
de inventario).
4. Cuando se aplican medidas o indicadores de desempeo a cualquier
funcin corporativa, se pretende controlar a nuestro beneficio las
variables que afectan los buenos resultados del rea, adems como se
muestra claramente en la gestin del mantenimiento, hay integracin de
objetivos multidisciplinarios, as el compromiso con una alta rotacin de
inventario por parte del departamento de materiales, obliga a
mantenimiento a la realizacin de pedidos planeados de repuestos. Con
relacin a nuestro principal cliente, el departamento de operaciones,
brinda herramientas de apoyo y auditoria en la labor general del
mantenimiento.
BIBLIOGRAFA
Brandon Morris. Reingeniera: Como aplicar con xito. Mc Graw Hill. Mxico.
1999.
Navarro Luis, Mugaburu Jaime Miguel y Pastor Ana Clara. Gestin Integral de
Mantenimiento. Boixareu Editores. Espaa. 1997.
ANEXOS
COLOMBIA
ASESOR FINANCIERO
GERENTE GENERAL
ASISTENTE DE GERNECIA - I
JEFE DPTO. H.S.E.
POOL SECRETARIAS
GERENTE DE OPERACIONES
SUPERINTENDENTE
ADMINISTRATIVO
DIRECTOR DE MERCADEO
DIRECTOR CONTABLE
JEFE DE TESORERIA
ASISTENTE MERCADEO - I
ASISTENTE
T E S O R E R I A - II
Superintendencia Administrativa y RRHH.
19.09.2001
PRIDE
COLOMBIA
POOL SECRETARIAS
JEFE S.S.E.
SUPERINTENDENTE
OPERACIONES
Distrito Norte
SUPERINTENDENTE
OPERACIONES
Distrito Sur
GERENTE GENERAL
SUPERINTENDENTE DE
SERVICIOS PETROLEROS
SUPERINTENDENTE
DE MANTENIMIENTO
SUPERINTENDENTE
DE MANTERIALES
ASISTENTE OPERAC.
ASISTENTE OPERAC.
RIGS PRIDE
DISTRITO NORTE
Jefes de Equipo
Supervisores 12 Hrs.
Mecnicos
Electricistas
Cuadrillas
Supervisores HSE
Enfermeros
Instrumentistas
Operador E.P.
SECRETARIA
OPERACIONES D.S. II
SECRETARIA SERVICIOS
PETROLEROS II
RIGS PRIDE
DISTRITO SUR
PRIDE
ORGANIGRAMA SUPERINTENDENCIA DE
MANTENIMIENTO (3)
COLOMBIA
SUPERINTENDENTE
DE MANTENIMIENTO
ASISTENTE MTTO.
SECRETARIA II
Ma. Teresa Villa - ( Q )
AUXILIAR CAFETERIA III
Mara Ninfa Rincn
JEFE MTTO.
DISTRITO SUR
CONDUCTOR MTTO.
JEFE MTTO.
DISTRITO NORTE
INGENIEROS MTTO.
DISTRITO SUR
INGENIEROS MTTO.
DISTRITO NORTE
JEFE TALLER
SECRETARIA MTTO. II
MECANICOS
ELECTTRICISTAS
SOLDADORES
CASTEROS
AYUDANTES MTTO.
AYUDANTE MTTO.
DISTRITO
NORTE
DISTRITO
SUR
MECANICOS
ELECTTRICISTAS
SOLDADORES
ACEITEROS
INSTRUMENTISTAS
CASTEROS
HERREMIENTEROS
TECNICOS AIRES
OPERADORES E.P.
MECANICOS
ELECTTRICISTAS
SOLDADORES
ACEITEROS
INSTRUMENTISTAS
CASTEROS
HERREMIENTEROS
TECNICOS AIRES
Superintendencia Administrativa y de RRHH.
19.09.2001
ASISTENTE II
MATERIALES
ASISTENTE I
MATERIALES E IMPORTACIONES
CONDUCTOR
MATERIALES
JEFE DE ALMACENES
JEFE DE COMPRAS
JEFE ANALISTA
DIGITADOR
ENTRADAS
Y SALIDAS
ALMACENISTA
1
TD
21 X 7
ASISTENTE
BODEGAS
SATELITES
ASISTENTE DE
IMPORTACIONES
JEFE BODEGAS
SATELITES
COMPRADORES
ASISTENTE DE
ANALISTA
DIGITADORES
MR
COLOMBIA
M-017
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
PRIDE
PAG 1 DE 1
PREVENTIVO
Nmero de activo
Modelo
CORRECTIVO
Taladro
V.003
Fecha
Marca
Serie
Descripcin
Ubicacin Inicial
Destino
Se envi: hoja de vida? S NO
Catlogos?
S NO
Repuestos?
S NO
N de Programa de Mantto
Slo Sop
N de OT
Firma
2. DIAGNOSTICO:
SOLICITADO POR
NOMBRE
FIRMA
REVISADO POR
NOMBRE
FIRMA
COLOMBIA
.
RIG
M-019
INFORME DE TRABAJO
PRIDE
PAG 1 DE 2
PREVENTIVO
OT MAXIMO
CORRECTIVO
FECHAS
CAMBIO
INICIO
V.003
TERMINACIN
N ACTIVO
MARCA
PROG MANTTO
DESCRPCIN
SERIE
COSTO TOTAL
MODELO
HORAS EQUIPO
REVIS
3. TRABAJOS REALIZADOS
HORAS TRABAJADAS
PERSONAL
COSTO TOTAL
MANO DE OBRA
COSTO
COLOMBIA
M-019
INFORME DE TRABAJO
PRIDE
PAG 2 DE 2
PREVENTIVO
CORRECTIVO
CAMBIO
V.003
FABRICANTE
REFERENCIA
DESCRIPCIN
VALOR
No.
Realizado por
Revisado por
Firma
Firma
VALOR
M-025
PRIDE
Colombia
PAG 1 DE 1
V.003
v DATOS DE EQUIPO
N de Activo
Horas o Das de
Trabajo
N de Orden de
Trabajo
N de Job Plan
DESCRIPCION
Modelo
Serie
Potencia
Arreglo/Assy
Frecuencia
RIG
Prog.
Mantto
Fecha
Descripcin
v CONDICIONES DE OPERACIN
Presin de Combustible (psi)
Datos de
Lubricante
P de Aceite
T de Refrigerante (C)
Hrs. de Aceite
Cambio de Aceite
si
v TRABAJOS REALIZADOS:
v MRS GENERADAS
Nmero
no
Adicin
alta
Ruidos
media
alta
baja
media
# de Gls
Descripcin
Marca
Total Costos
Descripcin Breve
v TRABAJOS PENDIENTES
Realiz
Vibracin
Nombre
Firma
Toolpusher Nombre
Firma
Costo
baja
PRIDE
M-026
Colombia
PAG 1 DE 1
V.003
v DATOS DE EQUIPO
DESCRIPCION
N de Activo
Modelo
N de Orden de
Trabajo
Frecuencia
N de Job Plan
Serie
RIG
HP o KW
Prog.
Mantto
Fecha
Descripcin
v CONDICIONES DE OPERACIN
Voltios
Horas o Das de
Trabajo
Amperios
Conexin
N
PUNTAS
v TRABAJOS REALIZADOS:
v MRS GENERADAS
Nmero
FASES
AC
Cambio
Rodamientos Aislamiento
(M)
si
no
Equ-Tierra
Rpm (medidas)
Transformadores
AB
AT
BT
Descripcin
Marca
COSTO TOTAL
Descripcin Breve
v TRABAJOS PENDIENTES
Realiz Nombre
Toolpusher Nombre
DC
Firma
Firma
Costo
PRIDE
COLOMBIA
M-028
ENTREGA DE TURNO-ESTADO GENERAL DEL EQUIPO
PAG 1 DE 1
V.002
Describa brevemente los trabajos efectuados durante el perodo, el estado actual, trabajos y pedidos pendientes en los
principales sistemas del equipo.
CODIGO
Sistemas
Estado
Comentarios
De levante
Malacate
Torre
Transmisioncompound
Polea
Swivel
Winches
De lodos
Bombas de pistn
Centrifugas
Agitadores
Rumbas
Otros
De rotacin
Top Drive
Mesa rotaria
Control de
presin
Acumulador
Preventoras
Choke manifold
Otros
Unidad Bsica
Bomba del Ro
Compresores
Unidades y llaves
hidrulicas
Mquina de soldar
Equipo pesado
Herramientas
manuales
N de WO GENERADAS
ENTREG REPORTES DE HORAS AL DIA
Entrega
Nombre
Firma
SI
NO
Toolpusher
Recibe
Nombre
Nombre
Firma
Firma
M-029
PRIDE
Colombia
PAG
PROGRAMA N
ACTIVIDAD A REALIZAR
PERSONAL
ORIGEN
# ORDEN DE
TRABAJO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %
EQUIPO: PRIDE
COSTOS
US$
$0
Cargo
MECANICO
#
FECHA DE INICIO:
FECHA DE CIERRE:
ELECTRICISTA
AYUDANTE
REALIZO:
APROB:
SOLDADOR
TIEMPO ESTIMADO DE MANTENIMIENTO:
TOTAL PERSONAL REQUERIDO
DE
V.002
DIAS
Colombia
Semana del
MOT
N1
M-030
PRIDE
PAG 1 DE 1
V.003
AL
MOT
N2
MOT
N3
MOT
N4
MOT
N5
MOT
N6
ACTIVO(636
o 943)
MODELO
SERIE
HRS
SEMANA
ANTERIOR
HRS
SEMANA
HRS
TOTALES
HRS FILTRO
ACEITE
HRS ACEITE
T DE
REFRIG.
P. DE
ACEITE (psi)
ADICION
ACEITE (gls)
HRS ACEITE
CAJA EMD (gls)
HRS FILTRO
DE AIRE
MOT N 1
MOT N 2
MOT N 3
MOT N 4
MOT N 5
MOT N 6
MOT N 7
MOT N 8
MOT N
MOT N
OTRO
OTRO
MECNICO
Firma
TOOLPUSHER
Firma
RIG
MOT
N7
MOT
N8
MOT
N9
MOT
N10
OTRO
OTRO
M-031
PRIDE
COLOMBIA
TALADRO
FECHA
EQUIPO
HORAS
PERIODO
N DE ACTIVO
HORAS/
PERIODO
TOTAL HORAS
ACUMULADAS
PAG 1 DE 1
V.003
OBSERVACIONES
Swivel
Hrs Aceite
0
Hrs Aceite
Bomba de
lodo N 1
Bomba de
Hrs Aceite
lodo N 2
Bomba de
Hrs Aceite
lodo N 3
Hrs Aceite
Bomba de ro
Hrs Aceite
Top Drive
Hrs Aceite
Polea
Hrs Aceite
Gancho
Hrs Aceite
Compresor N1
Hrs Aceite
Compresor N2
Hrs Aceite
Compresor N3
Hrs Aceite
Mquina de soldar
Hrs Aceite
CONSUMO DE ACEITES GLS.
Rimula 15W40
TELLUS 68
OMALA 68
OMALA 100
Toolpusher
Nombre
Firma
Mecnico
Nombre
Firma
VALVATA 680
DONAX TA
COMPRESOR OIL
Colombia
MOT
N2
MOT
N3
MOT
N4
MOT
N5
Taladro
MOT
N6
MODELO
SERIE
HRS 1 TURNO
ACPM
INICIAL
FINAL
HRS 2 TURNO
ACPM
INICIAL
FINAL
HRS 3 TURNO
ACPM
INICIAL
FINAL
HRS
TOTALES
ACPM TOTAL
T DE
ACEITE F
P. DE
ACEITE (psi)
ADICION
ACEITE (gls)
ADICION
ACEITE
CAJA EMD
(gls)
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
OTRO
OTRO
Nombre 1
Nombre 2
Nombre 3
PAG 1 DE 1
V.003
Fecha
MOT
N1
M-032
PRIDE
Firma 1
Firma 2
Firma 3
MOT
N7
MOT
N8
MOT
N9
MOT
N10
OTRO
OTRO