Barrerasdeentrada

2.1

Determinantesdelarivalidad

EconomasdeescalaCrecimientodelaindustria
DiferenciaspatentadasenproductosCostos/valor agregado
Marco
IdentidaddemarcaCapacidadexcesiva
CostosfluctuantesDiferenciasenproductos
NecesidadesdecapitalIdentidaddemarca
PARTICIPANTESNUEVOS
AccesoaladistribucinCostosfluctuantes
VentajasencostosConcentracinyequilibrio
CurvadeaprendizajedepatentesRiesgosdepartici-Complejidadinformativa
AccesoalosinsumosnecesariospantesnuevosDiversidaddecompetidores DiseodeproductosdebajocostoInteresescorporativos
PolticagubernamentalBarrerasalasalida
Reccinesperada
INDUSTRIA COMPETITIVA
Poder dePoder de
negociacin negociacin

Terico

Modelo de Porter basado en el anlisis estructural de las industrias

Dadas las Pafirmaciones

de Michael Porter, Mintzberg y Brian
ROVEEDORES
COMPRADen
ORESsu libro El proceso
Intensidaddela rivalidad

estratgico definen cinco fuerzas competitivas esenciales de una organizacin, la

Determinantesdel poderdel proveedor

Determinantesdel poderdel comprador

competencia no es solo la contraparte, sino la economa, ya que existen fuerzas

competitivas que van ms all de los rivales en una industria particular. Dichas fuerzas
son: clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos.

(Figura 2.4).
Figura 2.4
Las Cinco Fuerzas Competitivas que determinan la Utilidad del Sector Industrial

Diferenciacindeinsumos
Costosfluctuantesdeprovee
dores
Presenciadeinsumossubstit
utos Concentarcindel
Importanciadel
volumenparael proveedor
Costorelativopor el total decompras
enlaindustria
Impactodelosinsumosenel costo
oenladiferenciacin
Riesgodeintegracindirectorelativoal
riesgodeintegracininversapor las
empresasenlaindust
ria

Riesgosd
esust

SUSTITUTOS
Determinantesderiesgo
enlasustitucin
Desempeorelativo
enpreciosdelossustitutos
Costosfluctuantes
Propensindel
comprador al
sustituto

itucin
Apalancamientode
lanegociacin
Concentracindel
contraconcentracindel
a
empresa
Volumendel
comprador
Costosfluctuantes
Informacindel
comprador
Habilidadparalaintegraci
nensentidoinverso
Sustitucindproductos
Superacin

Sensibilidaddelos
precios
Preciototal
decompras
Diferenciasdeprod
uctos
Identidaddema
Calidad/diseo
Utilidadesdel
comprador
Incentivosparalos
que
tomandecisio
nes

Fuente: Porter citado en Mintzberg y Quinn (1995, p.72)

Marco Terico

Declaran que la fuerza de estos factores actuando de manera unificada, determinan la

uitilidad mxima de una organizacin, la cual se ve reflejada en el rendimiento a largo
plazo sobre el capital invertido.
El objetivo general de la estrategia, est basado en buscar una posicin en la industria, en
donde la organizacin pueda predominar ante estas fuerzas y obtener beneficios, de lo
contrario, deber protegerse ante estas para que no se vuelvan perjudiciales.

2.1.1 Las cinco fuerzas de Porter

Las fuerzas competitivas de Porter actuando coordinadamente, influyen directamente en

la rentabilidad de la organizacin, por lo tanto, nos ayuda a crear una planificacin
estratgica, en donde se dan a conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin,
adems de aumentar el rendimiento y lograr un posicionamiento en la industria.

2.3.1.1 Participantes nuevos

La llegada de nuevos participantes al mercado, estar condicionado directamente con las
barreras de entrada y de como acten los competidores existentes. Ante esta situacin.,
existen siete barreras influyentes que obstaculizan la entrada, estas son las siguientes:

1) Economas de escala: esta barrera determina que mientras aumenta el volumen de

unidades producidas, disminuyen los costos unitarios por producto, as impiden la
entrada de nuevas entidades. De lo contrario debieran realizar una gran inversin, sin
contar las desventajas en costos asociada.
Para adquirir economas de escala, existen acciones como las fuerzas de venta, sistemas
de distribucin y sistemas de compras, las cuales, si se llevan a cabo, permiten recibir
mayores beneficios,

2) Diferenciacin del producto: una empresa que se ha establecido en el mercado, posee

caractersticas suficientes para ser recocida como tal y contar con la fidelizacin de sus
consumidores/usuarios, esto se hace posible gracias a la valorizacin que el cliente tiene
ante la calidad de sus servicios y tambin a travs de la publicidad. Por lo tanto, crear
un reconocimiento como marca, requiere de una inversin altamente costosa.

3) Requerimientos de capital: para lograr competir en una industria, es necesario invertir

en publicidad y en estudios que permitan decidir si la organizacin/empresa se debe
insertar en el marcado o no.
4) Costos variables: estos costos estn asociados al cambio de proveedor por parte del
comprador, lo que implica que los participantes nuevos entreguen mejores costos para
obtener ventajas ante otros proveedores.

5) Acceso a los canales de distribucin: una de las tareas ms complejas, es garantizar la

distribucin de un producto, debido a que existen acuerdos entre competidores y los
canales de distribucin. Para evitar esta situacin se debe actuar de manera rpida y
generar incentivos.

6) Desventajas de costos independientes a las economas de escala: como se ha mencionado,

las empresas que estn insertas en el mercado y son reconocidas, tienen ventajas ante
nuevos participantes, principalmente en costos, ya que cuentan con elementos que se
han adquirido en base a la experiencia, como contar con proveedores de materias primas
de primer nivel, implementar nuevas tecnologas y modelos de pronsticos de demanda
que sirven como gua de planificacin de sus costos.

7) Poltica gubernamental: en esta barrera interviene directamente el gobierno, el cual tiene

la facultad de restringir y prohibir la llegada de nuevos ingresos a cualquier industria,
implantando leyes y normas para la insercin al mercado.

2.3.1.2 Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

Otro aspecto importante es la rivalidad entre los competidores, lo cual ocurre a razn
que

los

competidores

estn

enfrentndose

constantemente

por

mejorar

su

posicionamiento, por medio de publicidad y compitiendo en sus precios, en donde los

competidores intentan igualar sus precios. Los factores ms preponderantes ante la
rivalidad
La alta rivalidad proviene de factores estructurales que se relacionan entre s.

1) Competidores numerosos o de igual fuerza: esta condicin ocurre en casos en donde

existen pocas organizaciones en una industria y utilizan los mismos recursos, lo que
implica un desequilibrio por la constante pelea en la obtencin de estos.

2) Lento crecimiento de la industria: dado un lento crecimientos en la industria, las

empresas tienden a querer expandirse ante sus competidores, y as alcanzar una mayor
participacin en el mercado, pues cuando la industria vuelva a crecer, esta solo deber
auto sustentarse para generar nuevas inversiones y seguir creciendo.

3) Ausencia de diferenciacin o costos variables: como hemos mencionado, la

diferenciacin de un producto/servicio, es un aspecto importante en el desarrollo de
una empresa/organizacin e implica una ventaja competitiva, debido a que los
compradores manifiestan su preferencia y fidelizacin a sus proveedores. Lo mismo
sucede con los costos variables, en donde los competidores deben presentar mejoras en
ellos para adquirir la preferencia de los proveedores.

4) Aumento de la capacidad en grandes incrementos: el incremento de la capacidad

productiva se utiliza para lograr economas de escala, esto produce una rivalidad en la
venta de su producto/servicio lo que implica la desestabilizacin del mercado.

5) Barreras slidas contra la salida: estas barreras se producen cuando la empresa sigue
en la industria pese a que sus retornos sean mnimos. Generalmente son barreras
econmicas y estratgicas, asociadas

a costos fijos de salida la empresa, como

liquidaciones, contratos y restricciones gubernamentales.

2.3.1.3 Productos sustitutos

Los productos sustitutos presentes en cualquier industria son limitantes en el

rendimiento de una empresa, debido a que el precio es inferior al de los competidores
existentes en el mercado, lo cual implica que estas empresas reduzcan los precios,
generando una disminucin en los ingresos. Por lo tanto, se debe tomar en cuenta a
aquellos productos que realicen la misma funcin en la industria, identificando cuales
presentan tendencias favorables relacionadas con el precio y desempeo.
2.3.1.4 Poder de negociacin de los compradores

Los compradores tienen el poder de negociar ante todos los requerimientos que le
ayuden a mejorar su producto/servicio, para lograr una mayor calidad. El poder que
adquiera el grupo de compradores depender de la situacin del mercado y al valor de
su compra. Mientras exista una coordinacin entre los compradores, mayor ser su
poder en el mercado, es decir:
1) Est concentrado en comprar grandes volmenes en relacin a las ventas del
proveedor.
2) Los productos que compran son gran parte de sus adquisiciones.
3) Los productos que compran no tienen diferenciacin.
4) Si los compradores obtienen bajas utilidades, seran ms sensibles al precio y su
poder de negociacin disminuye.
5) Si el producto no es decisivo para la calidad de los productos ni para el servicio del
comprador
6) Cuando los compradores tienen informacin suficiente del mercado.

2.3.1.5 Poder de negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores es similar o mayor al comportamiento que

el de los compradores, porque tienen la facultad de aumentar o disminuir los precios y
la calidad de sus producto/servicio, as afectan directamente en la rentabilidad de la
industria. El grupo de vendedores se consideran poderosos si:
1) No tienen competencia con productos sustitutos.
2) La industria a la que atienden no es relevante en cuanto a sus ventas totales.
3) si su producto es importante, y
4) Si el grupo se ha diferenciado.

Por lo tanto, de acuerdo a la explicacin de cada uno de los factores se puede

decir que se trata de factores externos (entorno), y al involucrarse la empresa con el
entorno debe preocuparse por hallar oportunidades en ste por medio de acciones
estratgicas.
Figura
2.5
Anlisis Estratgico Basado en los Recursos

ESTRATEGIA

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES

RECURSOS

Fuente: Grant, R (1991, p.115)

2.6

Las ventajas competitivas

IDENTIFICAR RECURSOS QUE DEBEN MEJORAR

Las ventajas competitivas se basan en las fuerzas del entorno, asumiendo que
las compaas que se encuentran en el mismo sector industrial cuentan con los mismos
recursos internos, por lo que no son fuente de ventaja competitiva (Porter, 1996). Sin
embargo, las organizaciones a pesar de encontrarse en una misma industria no explotan
o ejecutan de la misma manera sus recursos. Por lo tanto, la ventaja competitiva
tambin se debe basar en las fuerzas internas y Grant (1991) basa su modelo en los
recursos y capacidades de la compaa.

Segn Michael Porter (1996), autor muy influyente sobre el tema, la estrategia
competitiva busca posicionarse ventajosamente en la industria. La competencia busca
siempre la manera ms rpida para copiar prcticas, tcnicas y productos para entrar o
mantenerse en el mercado. Por lo tanto, la mejor manera de enfrentarlos es a travs de
factores defensivos como lo son las ventajas competitivas. As, las empresas podrn
dejar fuera a sus rivales slo s conocen y saben explotar sus ventajas competitivas y si
pueden establecer diferencias que puedan preservar.

Para conocer dichas diferencias entre las organizaciones, se toman las

competencias distintivas encontradas y se buscan respuestas sobre cul es la mejor
manera de explotarlas. De acuerdo con Porter, citado en Mintzberg y Brian (1995), la
cadena genrica de valor es la manera sistemtica de examinar todas las actividades que
desarrolla una firma y el cmo estas actividades interactan para analizar los orgenes
de la ventaja competitiva. Por lo tanto, la identificacin de la mejor actividad
(competencia distintiva) ser la base de las ventajas competitivas.

2. 7

Fuentes de posicionamiento

Como ya se dij que la creacin de una estrategia competitiva busca

posicionarse ventajosamente en la industria, resulta conveniente comentar las tres
formas de lograr un posicionamiento. Este puede ser de tres fuentes: el posicionamiento
basado en variedad, basado en necesidades y el posicionamiento basado en el acceso.

En primer lugar, el posicionamiento puede ser en un segmento de la industria,

es decir, producir una variedad de productos o servicios. Porter (1996) lo ha identificado
como posicionamiento basado en variedad, porque escoge productos o servicios
particulares en lugar de segmentos de clientes (diversidad de clientes, pero cubrir un
solo tipo de necesidades). Este posicionamiento resulta ms econmico por enfocarse a
productos particulares con actividades distintivas.

De igual importancia se encuentra el posicionamiento basado en necesidades.

Consiste en servir a un grupo particular de clientes con necesidades diferentes. Por
ejemplo, la misma persona puede tener diferentes necesidades cuando viaja con su
familia y cuando viaja por negocios. Buscar diferentes necesidades no ser la nica
herramienta para trasladarse a la mejor posicin y que realmente satisfaga a los clientes.
Por el contrario, cada competidor deber escoger alguna serie de actividades y darles un
nico valor.

Finalmente se encuentra el posicionamiento basado en el acceso, los clientes se

encuentran en diferentes segmentos aunque las necesidades sean similares de un
segmento a otro y la manera de llegar a ellos difiere. Este posicionamiento es menos
comn y ms difcil de entender que los dos anteriores. Por ejemplo, los clientes ruralesurbanos, densidad-esparcidos, son segmentos separados que requieren actividades
diferentes para poder llegar a ellos.
En pocas palabras, la estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa,
que envuelve una serie de actividades que difieren de nuestros rivales. Si la misma serie
de actividades es la mejor para los tres enfoques: variedad, necesidades y acceso, las
compaas pueden fcilmente moverse a travs de ellos y lograr operaciones eficientes
que determinen un mejor desempeo.

Sin embargo, las races de los problemas en los cuales se encuentran muchas
empresas son simplemente no saber distinguir entre operaciones eficaces y estrategia
(Porter, 1996). Es verdad que constantes mejoras en las operaciones son necesarias para
lograr ganancias superiores. Sin embargo, no son suficientes. Son pocas las compaas
que han competido con xito a largo plazo basndose slo en operaciones eficaces, y
adems lograr permanecer arriba de los rivales es cada da ms difcil. La razn ms
obvia es por la rpida difusin de las mejores prcticas, permitiendo que los
competidores en forma inmediata imiten tcnicas administrativas, nuevas tecnologas,
mejoras en los insumos y mejores caminos para satisfacer las necesidades de los clientes

2.8

Las estrategias gnericas

Las estrategias gnericas, como su nombre lo indica, son aquellas que

frecuentemente son utilizadas por las organizaciones de diversos tipos. Mintzberg y
Brian (1995) ordenan las familias de estrategias ms representativas y las dividen en los
siguientes cinco grupos: la ubicacin, la diferenciacin, la elaboracin, la ampliacin y
la reconsideracin del negocio medular.

El primer grupo de estrategias considera la existencia de un negocio en conexin

con una red de industrias que se clasifican por actividades que van desde la extraccin
de materias primas hasta la distribucin, llamandolas estrategias de negocios corriente
arriba, estrategia de negocios corriente media y estrategia de negocios corriente abajo
(Mintzberg y Brian, 1995).

En la segunda clasificacin de estrategias, diferenciacin del negocio medular,

una vez localizada la actividad que identifica el negocio medular (referencia al primer
grupo) procede a ampliarse para distinguir las caractersticas que permitan obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de diferenciacin logra que los productos y servicios
se distingan de los competidores, con base en la imagen, diferenciacin, calidad y
diseo.

Segn Ansoff, citado en Mintzberg y Brian (1995), el tercer grupo (elaboracin)

se refiere a estrategias de penetracin, desarrollo del mercado, expansin geogrfica y
desarrollo de productos (Figura 2.6).

El cuarto grupo de estrategias para la ampliacin de negocios medulares son

elaboradas para llevar a la organizacin ms all de sus negocios centrales; hay tres
modos de lograrlo: vertical, horizontal y por combinacin de ambas. Las estrategias
ms utilizadas son cadena de integracin, diversificacin, entrada-control y
combinacin integracin-diversificacin.

Figura 2.6
Formas de elaborar un Negocio Determinado

Producto existente
Mercado
existente

Mercado
nuevo

Estrategias de
penetracin

Producto nuevo

Estrategias de
desarrollo de
productos

Estrategias
de
desarrollo
de

Estrategias de
diversificacin

Fuente: Porter citado en Mintzberg y Quinn (1995, p.72)

Por ltimo, las estrategias ms elaboradas son la reconsideracin de los negocios

medulares, una vez que se haya identificado, diferenciado, elaborado y ampliado se
prosigue a reconfigurarlo, ya que muchas organziaciones pierden su identidad. Hay tres
estrategias de reconsideracin: las de recombinacin, redifinicin del negocio y
reubicacin medular.

2. 9

Conclusin

De acuerdo a la teora presentada, se encontr que los estudios sobre estrategias

han sido en dos etapas, primero en el mbito militar y aos ms tarde en el mbito de
negocios. Las definiciones citadas sobre estrategia tienen un factor en comn: la
relacin organizacin-entorno. Es decir, la estrategia es la fuerza mediadora entre
organizacin y medio ambiente.

Los modelos tradicionales para la formulacin de estrategias se basan en el

anlisis SWOT. Sin embargo, algunos autores piensan que estos modelos contribuyen
poco en el logro de una estrategia exitosa, pues slo se enfocan a hacer las preguntas
correctas (cules son las fuerzas-debilidades y oportunidades-amenazas), pero no dicen
cmo contestarlas.

Los modelos formulados por Porter y Grant tienen como principal propsito la
creacin de estrategias que permitan obtener ventajas competitivas. Cada modelo se
encarga de analizar una de las partes de la relacin ambiente-empresa. Es decir, Porter
en su modelo propone la creacin de la estrategia basndose principalemente en el
anlisis de la industria (entorno); y Grant por su parte evalua los factores internos de la
organizacin.

De acuerdo a los modelos presentados, creo conveniente desarrollar un modelo de

formulacin de estrategias que ayude a identificar los riesgos y oportunidades de la
pequea empresa Fibras Auto-Hogar integrando ambos modelos, Porter y Grant.

Tal como se muestra en la figura 2.7, el modelo propuesto consiste en obtener

informacin de la industria mediante las cinco fuerzas competitivas (competidores,
proveedores, sustitutos, compradores y nuevos participantes) y as encontrar una
posicin en la industria en donde la empresa pueda defenderse mejor contra las
amenazas y aprovechar al mximo las oportunidades. Al mismo tiempo, se analizan los
recursos y capacidades de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.
Posteriormente, se debern identificar las competencias distintivas que den posiciones
que los competidores no fcilmente podrn imitar. Y por ltimo, la esencia de la

estrategia es la creacin de ventajas competitivas que permitan diferenciarse de los

competidores para crear bases sustentables de crecimiento.

Figura 2.7
Modelo de Formulacin de Estrategias basado en Porter y Grant
PORTER

GRANT

ENTORNO

EMPRESA

Competidores Proveedores Compradores Sustitutos Recursos Capacidades

Nuevos participantes

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FUERZAS Y DEBILIDADES

COMPETENCIAS DISTINTIVAS

ESTRATEGIA

VENTAJA COMPETITIVA

Fuente: elaboracin propia basada en los modelos de Porter (1995) y Grant (1991).