LGP Narcelindo

UNIVERSIDADE DE SANTIAGO
LABORATRIO DE
GESTO DE PROJECTOS
NARCELINDO BRITO
TECNOLOGIAS DE INFORMAO E COMUNICAO (3 ANO)

E GEOGRAFIA E GESTO DE TERRITRIO (4 ANO)
Projecto
Conceito
2
Os projectos so uma sequncia de actividades nicas complexas e

interligadas, que tm um objectivo ou propsito e que devem ser
concludas num determinado perodo de tempo, dentro de um dado
oramento e de acordo com uma certa especificao (Miguel, 2008).
Projecto Um empreendimento temporrio e elaborado
progressivamente, com o objectivo de criar um produto ou servio nico
(R.Duncan, 1996).
Temporrio: tem um incio e fim bem definidos

nico: o produto ou servio produzido de alguma
forma diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes
Elaborado progressivamente: elaborado por fases
ao longo do tempo
Narcelindo Brito
Projecto
Conceito
3
o processo de planear, organizar, definir

recursos, monitorizar, controlar e liderar.
um conjunto de actividades, implicando a
utilizao de recursos diversos cuja realizao
necessria para atingir um ou mais
objectivos organizacionais.
Narcelindo Brito
Projecto
Sntese de palavras-chave que definem um projecto
4
Sequncias de actividade:
A sequncia de actividades baseada em requisitos
tcnicos, no em prerrogativas de gesto.
Para determinar a sequncia, til pensar em termos
de inputs e resultados / entregas
que preciso como input para comear a trabalhar nesta

actividade?
O resultado / entrega de uma actividade, ou conjunto de
actividades, torna-se o input de outra actividade, ou
conjunto de actividades
Narcelindo Brito
Projecto
5
Actividades nicas:
As circunstncias de um determinado projecto nunca aconteceram

antes e no sucedero mais.
Existem sempre algo de diferente que torna as actividades de
um projecto nicas. Normalmente, estas variaes so aleatrias
por natureza por e.g. a entrega de um determinado produto
atrasa-se, algum demora mais tempo a realizar a sua tarefa ou
ocorre uma falha de electricidade.
Actividades interligadas:
A interligao implica a existncia de relaes lgicas ou

tcnicas entre actividades. So interligadas porque o output de
uma actividade o input de outra por e.g. temos de edificar os
alicerces de uma casa antes de comeas a levantar as paredes.
Narcelindo Brito
Projecto
6
Um objectivo:
Os projectos podem ter um nico objectivo por e.g.

desenvolver um site na Internet para efectuar negcios.
Produto ou Servio nico:
o desenvolvimento de algo diferente daquilo que j existe

actualmente. Embora haja aspectos que se repitam de um
projecto para o outro, no fim temos um produto ou servio
nico que se diferencia de outros projectos.
Narcelindo Brito
Projectos
Diferenas entre Projectos e Operaes
7
As operaes so a base da pirmide nas

empresas e, como tal, esto j bem definidas e
implantadas para que as organizaes possam
funcionar em pleno.
Os projectos so instveis e bastante propcios a
riscos.
Narcelindo Brito
Projectos
Diferenas entre Projectos e Operaes
8
Projectos
Operaes
Singularidade
Finitos
Repetitividade
Eternos
Mudana
Revolucionria
Recursos Transitrios
Mudana
Evolucionria
Recursos Estveis
Fonte: Carvalho, Nuno

Ponces, 2005
Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas
9
nico: nunca ocorreu antes

Complexo: no existe priori, um conhecimento seguro
de como pode ser levado a cabo com sucesso
Objectivos concorrentes: Requisitos, qualidade, tempo
e custo
Finito: evento temporrio, limitado no tempo
Recursos temporrios: geralmente os recursos variam
ao longo do tempo e a sua afectao temporria
Organizado: a sua consecuo implica um nvel mnimo
de organizao do trabalho e dos recursos
Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas
10
Entidade Tamanho Alcance
Um projecto algo importante que pressupe um esforo por

parte da entidade que o empreende, porque:
requer investimentos avultados;

Pretende atingir efeitos significativos para a organizao .
Diferem no tamanho e no alcance, pois so sempre relativos

dimenso e a capacidade econmica da organizao que o
empreende, sendo sempre uma obra importante e no uma
tarefa de rotina.
Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas
11
Utilizao de meios importantes, variados e mutveis

Um projecto exige sempre uma grande quantidade e qualidade de meios humanos,
materiais e econmicos.
Utilizao de meios importantes, variados e mutveis

A
variedade desses meios uma das caractersticas mais significativas dos
projectos dificultando a gesto e obrigando a coordenar muito correctamente a

utilizao de cada recurso e harmonizando o trabalho dos vrios especialista.
O grau de complexidade aumenta porque os diferentes recursos no so
continuamente necessrios.
Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas
12
Descontinuidade
Por definio, um projecto uma operao especial e tem carcter
excepcional, logo um aspecto diferencial a sua descontinuidade,

relativamente a qualquer actividade do tipo contnuo, pois tem:
um comeo e um fim pr determinado;
Tem um carcter no repetitivo;
uma actividade espordica.
Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas
13
Dinamismo e Evoluo
Como resultado do seu carcter de operao invulgar e de criao de algo novo, o
projecto caracteriza-se por um constante movimento pois est em permanente
evoluo e obriga existncia de um grande dinamismo (incorporao de novos
recursos, retirada dos que j cumpriram a sua misso,)
Irreversibilidade
As decises num projecto so geralmente irreversveis ou pelo menos possuem um
maior grau de irreversibilidade do que as decises de uma actividades contnua.

As alteraes de uma deciso pode ocasionar voltar atrs no projecto com grandes
prejuzos inerentes.
Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas
14
Influncia externas
Com projectos de grande dimenso natural que existam fortes influncias externas
exercidas pelo meio social, poltico, econmico ou cientfico que pode influenciar o
xito do projecto, independentemente da correco tcnica do mesmo.
Riscos
Alguns projectos envolvem fortes riscos(econmicos, tcnicos, etc), o que pode levar
ao fracasso dos mesmos. ( no atingirem os objectivos de resultado, custo e prazo)
Exemplos de Projectos:
Construir um edifcio, ponte, barragem;
Desenvolver um sistema de Informao;
Estruturar uma infra-estrutura de comunicaes.

Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas
15
Pode-se concluir que:
Os projectos so um tipo de actividade especfica que todas as
empresas tm de enfrentar com maior ou menor frequncia;
Possuem caractersticas especiais muito diferente das actividades

contnuas;
Existe uma necessidade crescente de empreender projectos, por

vivermos num mundo em transformao ao qual temos de nos
adaptar com rapidez.
Narcelindo Brito
Projecto
Partes envolvidas
16
Um projecto um esforo humano. A sua consecuo implica

o envolvimento de vrias entidades, as quais muitas vezes
tm perspectivas, objectivos e expectativas diferentes
O chefe de projecto: a pessoa responsvel por gerir o

projecto.
O cliente / utilizador: aquele a quem se destina o
produto ou servio resultante do projecto.
A organizao que desenvolve o projecto: a
organizao cujos elementos esto mais directamente
envolvidos na execuo do projecto.
Os membros da equipa de projecto: o grupo que
executa o trabalho do projecto.
Narcelindo Brito
Projecto
Partes envolvidas
17
A equipa de gesto de projecto: os membros da equipa de projecto

que esto directamente envolvidos em actividades de gesto do
projecto.
O patrocinador (sponsor): pessoa ou grupo que assegura os recursos
financeiros para o projecto.
Os influenciadores: pessoas ou grupos que no esto directamente

relacionados com a aquisio ou uso do produto final, mas que, devido
posio que ocupam na organizao que desenvolve ou cliente,
podem influenciar positivamente ou negativamente o desenrolar do
projecto.
O PMO: se existir, na organizao que desenvolve o projecto, o PMO
pode ter uma responsabilidade directa ou indirecta no projecto.
Narcelindo Brito
Projecto
Objectivos
18
Um projecto pode ter vrios objectivos.

No entanto, na perspectiva interna do projecto, podem
destacar-se quatro objectivos principais genricos:
Requisitos o que o produto ou servio deve fazer

Qualidade quo bem deve o produto ou servio
implementar os requisitos
Tempo perodo de tempo no qual o produto ou
servio tem de ser implementado
Custo quanto dever custar a implementao do
produto ou servio
Um aspecto crucial dos projectos que estes objectivos so

concorrentes.
Narcelindo Brito
Projectos
Classificao
19
Uma das classificaes possveis pode atender

natureza das transformaes que se produzem
atravs do projecto.
Podemos ter projectos de:
Investigao
Organizao
Construo Civil
Concepo e implantao de sistemas de informao
Engenharia
Interveno Social, etc.
Narcelindo Brito
Projectos
Classificao
20
Outra classificao pode atender ao carcter interno ou

externo do cliente:
Projectos internos
so os que uma empresa ou entidade empreende para si
prpria(normalmente com pessoal prprio).
Projectos externos
so os projectos realizados por entidades alheias
empresa(normalmente atravs de subcontrataes).
Narcelindo Brito
Projecto
O processo de Controlo
21
Planeamento:
do produto: quais as componentes? quais as entregas?

do trabalho: o que se faz?
do tempo: quando e durante quanto tempo?
dos recursos humanos: por quem? disponibilidade?
do oramento: quanto vai custar?
Monitorizao:
do produto: que entregas foram feitas e faltam fazer?

do trabalho: o que foi feito? o que falta fazer?
do tempo: o que est atrasado ou adiantado? quanto?
dos recursos: quais e quantos foram empregues?
dos custos: quanto se gastou? qual o oramento disponvel?
da performance: melhor ou pior do que o planeado?
Narcelindo Brito
Projecto
Controlo Proactivo
22
Fonte: Ribeiro, P. 2008

Narcelindo Brito
Projecto
Controlo reactivo
23
Fonte: Ribeiro, P. 2008
Narcelindo Brito
Projecto
O ambiente do Projecto
24
O ambiente do projecto
Ambiente cultural e social: a equipa precisa de
compreender o modo como o projecto afecta as
pessoas e como as pessoas afectam o projecto.
Ambiente internacional e poltico: a equipa pode
necessitar conhecer leis locais, regionais, nacionais ou
internacionais que podero afectar o projecto.
Ambiente fsico: se o projecto afectar o ambiente
fsico poder ser necessrio a geografia fsica e
ecologia que podero afectar o projecto.
Narcelindo Brito
Projecto
Caractersticas de um chefe de projecto
25
Caractersticas de um chefe de projecto

Possuir capacidades interpessoais e de comunicao;
Familiaridade com as operaes da organizao;
Conhecimento geral da tecnologia a utilizar
Narcelindo Brito
Projecto
Funes e tarefas de um chefe de projecto
26
Funes e tarefas de um chefe de projecto

Alinhamento do projecto com o negcio;
Planeamento estratgico e tctico do projecto;
Construo de parcerias com o cliente;
Gesto do projecto;
Liderana da equipa de projecto.
Narcelindo Brito
Projecto
Estudo de viabilidade
27
O objectivo do estudo de viabilidade dar ao

patrocinador condies para decidir se o projecto
deve ser implementado ou no.
Um estudo de viabilidade avalia principalmente:
As metas a serem alcanadas;
Os recursos necessrios (uma previso);
Os riscos associados ao projecto
Narcelindo Brito
Projecto
Estudo de viabilidade
28
Existem um conjunto de informaes imprescindveis

no estudo da viabilidade de um projecto:
Demanda do mercado;
Necessidade operacional;
Solicitao de um cliente;
Avano tecnolgico;
Requisito legal;
Impactos ecolgicos;
Necessidade social.
Narcelindo Brito
Projecto
Viabilidade do projecto
29
Outros pontos chaves da avaliao:
Custos do projecto;
Custos se no avanar (custos de oportunidade);
Mudanas no trabalho da empresa e nas pessoas que

nele esto envolvidas (anlise do impacto)
Narcelindo Brito
Projecto
Viabilidade do projecto
30
Se o projecto considerado vivel necessrio

preparar a sua execuo Dar incio ao projecto
E gerir as suas actividades Gesto do projecto
Narcelindo Brito
GESTO DE PROJECTOS
Introduo
31
Sem o processo da Gesto de Projectos (GP), o esforo de

implementao de um projecto resumir-se-ia ao desenvolvimento do
produto, demorasse o que demorasse e custasse o que custasse.
Hoje em dia, num mercado competitivo, este cenrio no
aceitvel...
O aumento da procura por melhores servios, qualidade e
variedade de produtos, associado ao crescimento da concorrncia,
tem forado as organizaes a repensar a maneira de administrar
os seus negcios. Nesse sentido, a GP tem-se tornado estratgica
para as empresas que procuram aumentar o seu potencial
competitivo (Alves, 2008).
A GP emergiu como uma profisso e os seus mtodos e tcnicas
aplicam-se actualmente, de uma forma geral, a todos os tipos de
projectos, embora com a necessria adaptao s circunstncias de
cada projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Introduo
32
Hoje em dia, a maioria das organizaes gere o

seu negcio atravs da concepo e
implementao de projectos. Porqu?
Acelerado ritmo de inovao e mudana dos mercados
e da tecnologia
As organizaes que no se adaptarem no
sobrevivem
Gerir a mudana ento um factor crtico de sucesso
Os projectos so a forma natural de implementar,
controlar e de criar a mudana
Narcelindo Brito
Gesto de projectos
A importncia de GP
33
Em vrias indstrias, uma grande parte dos projectos falham em

alcanar os seus objectivos com sucesso:
Atrasos e custos excessivos na ordem dos 40% a 200% so comuns
(Morris e Hough 1987)
Segundo pesquisas de mercado, mais de metade dos projectos de
desenvolvimento experimentam atrasos e custos excessivos nesta ordem
Porqu???
A Gesto de Projectos uma cincia recente

A maioria dos projectos ainda so geridos de uma forma emprica
Elevado ritmo de mudana e de evoluo tecnolgica
Projectos cada vez mais complexos e com prazos mais curtos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Conceito
34
Pode ser definida como um conjunto de actividades

de planeamento, direco e controlo dos recursos
humanos, tcnicos e materiais para atender s
restries tcnicas, de custos e de tempo do
projecto.
A GP uma forma especializada de gesto que
utilizada para alcanar metas, caracterizar
estratgias e realizar tarefas, dentro do tempo e
do oramento (Sirvannaboon, 2006)
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Objectivos
35
O principal objectivo a atingir na Gesto do

Projecto no obrigatoriamente o projecto tal
como foi planeado, mas sim o projecto na sua
melhor expresso e com os melhores resultados
viveis.
Um outro objectivo de GP garantir que um
projecto seja concludo respeitando as normas de
custo, tempo e qualidade inicialmente definidas.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
reas de conhecimentos
36
A PMBoK (guia de referncia internacional para os gestores de projectos)

identificou na rea da GP, cinco grupos de processos (incio, planeamento,
execuo, controlo e encerramento) e nove reas do conhecimento:
Fonte: Assuno, Susi Carvalho; 2009
Estas ferramentas visam auxiliar o rpido crescimento e implementao optimizada

na disciplina de GP, (Fitsilis, 2008).
Qualquer aspecto / problema num projecto pode ser posicionado e resolvido nestas
reas
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
reas de conhecimentos
37
Das nove reas de conhecimento, cada uma

composta por vrios processos.
Cada processo definido em termos de entradas,
tcnicas e ferramentas e sadas.
O processo de Gesto de Projectos definido por
cinco grupos de processos inter-relacionados.
Os processos que constituem as reas de
conhecimento so mapeados para estes grupos de
processos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Os cinco Grupos de Processos
38
Iniciao do
projecto
Planeamento
do projecto
Monitorizao e
controlo do projecto
Fonte: Adaptado de Miguel, 2008
Execuo do plano
Encerramento do
projecto
OBS: Este mecanismo aplica-se a todo o ciclo de vida bem como a cada uma das fases.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Grupos de Processos
39
Grupos de Processos de Iniciao:
Grupo de Processo de Planeamento:
Integra pessoas e outros recursos, para levar a cabo o plano de gesto do

projecto;
Grupo de Processos de Monitorizao e Controlo:
Define e refina objectivos e planeia o curso de aco necessrio para alcanar

os objectivos e o mbito para que o projecto foi iniciado;
Grupo de Processos de Execuo:
Define e autoriza o projecto, ou a fase do projecto;
Mede e monitoriza regularmente o progresso, para identificar desvios em

relao ao plano de gesto do projecto, de forma que possam ter tomadas as
aces correctivas necessrias para satisfazer os objectivos do projecto;
Grupo de Processos de Encerramento:
Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projecto, ou

fase do projecto, a um final correcto e em ordenado.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
reas de conhecimento
40
Gesto de mbito
A gesto do mbito do projecto descreve os processos
necessrios para assegurar que o projecto contempla
todo o trabalho requerido, e somente o requerido,
para completar o projecto com sucesso.
A preocupao fundamental da gesto do mbito
compreende a definio e o controlo do que est ou
no includo no projecto (Torreo, 2005a).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
41
Planeamento do mbito: criao de um plano de

gesto do mbito do projecto que documenta
como este ser definido, verificado e controlado.
Detalhe/definio do mbito: desenvolvimento
de uma declarao do mbito detalhada do
projecto, fornecendo a base para futuras
decises.
Criao da EAP: este o processo necessrio
para subdividir as principais entregas do projecto
e do trabalho do projecto em componentes
menores e mais fceis de gerir.
Verificao do mbito: formalizao da
aceitao dos pressupostos do projecto por parte
dos intervenientes do projecto.
Controlo de mudanas do mbito: o processo
necessrio para controlar as alteraes que vo
surgindo no mbito do projecto.
Gesto de mbito
Planeamento do mbito
Detalhe/definio do
mbito
Criao da Estrutura
Analtica do Projecto (EAP)
Verificao do mbito
Controlo de mudanas do
mbito
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto do mbito
42
Actividades
-Descrever a necessidade da realizao do
projecto
-Descrever os objectivos do projecto
-Definir as fronteiras do projecto
-Definir as entregas do projecto
-Identificar as expectativas dos clientes
-Definir prioridades em termos de requisitos
-Envolver o cliente na definio/validao do
mbito
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
43
A gesto do mbito de um projecto diz respeito identificao do

tamanho e da forma do projecto, descrevendo o projecto de
maneira a que todos os interessados compreendam o seu propsito
(Martin, 2006).
Antes que um projecto seja iniciado necessrio justificar a
necessidade da realizao do mesmo, analisar a sua viabilidade e
quais os benefcios resultantes em termos de negcio.
A escrita de uma proposta, envolvendo uma descrio inicial dos
objectivos e como sero atingidos (Duarte, 2002; Sommerville,
1997), fulcral para a iniciao do projecto.
Descrever detalhadamente os objectivos e definir o que ir ou no
fazer parte do projecto, ou seja definir fronteiras, faz parte das
actividades inerentes a esta rea do conhecimento.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
44
O mbito do projecto define o trabalho que deve ser

realizado para produzir um resultado com
caractersticas especficas ou funes (Kerzner, 2006),
para conseguir o produto ou servios desejado.
Uma vez conhecidos os diferentes objectivos
necessrio definir prioridades em termos de requisitos
e definir as entregas do projecto.
Esta rea tem por finalidade envolver o cliente em
toda a definio/validao do mbito, desta forma
consegue-se identificar as expectativas do cliente e
alinh-las com os objectivos do projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
45
Gesto de Tempo
Um projecto
tem um comeo e um fim e durante esse

perodo de tempo existem objectivos que tm de ser
atingidos de acordo com o prazo estipulado.
Assim, a gesto do tempo descreve os processos relativos
concluso atempada do projecto (PMI, 2004).
Esta rea compreende cinco processos de acordo com o
PMBoK
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
46
Definio das actividades: identificao das

actividades especficas que precisam ser realizadas
para produzir as vrias entregas do projecto.
Sequncia das actividades: identificao e
documentao das dependncias entre as
actividades do cronograma.
Estimativas da durao das actividades: estimativa
do nmero de perodos de trabalho que sero
necessrios para terminar as actividades individuais.
Desenvolvimento do cronograma do projecto:
anlise dos recursos necessrios, restries do
cronograma, duraes e sequncias de actividades
para criar o cronograma do projecto.
Controlo do cronograma: este processo
compreende o controlo das alteraes no
cronograma do projecto.
Gesto de Tempo
Definio das actividades
Sequncia das actividades
Narcelindo Brito
Estimativas da durao das

actividades
Desenvolvimento do
cronograma do projecto
Controlo do cronograma
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto do Tempo
47
Actividades
-Efectuar uma lista das actividades
-Efectuar uma calendarizao do projecto -Obter a
concordncia da equipa no que respeita aos timings
no planeamento do projecto
-Envolver a equipa de projecto na definio do plano
de trabalho
-Definir os pontos de controlo do projecto
-Efectuar uma anlise dos problemas encontrados e
apresentar solues
-Reportar ao cliente desvios no progresso do trabalho
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
48
Para que a gesto do tempo seja eficaz, necessrio identificar o que

mais importante e assim efectuar uma lista detalhada das
actividades para garantir o cumprimento dos objectivos e requisitos do
projecto de forma a adequar o tempo actividade a realizar.
Uma vez que os diferentes elementos de um projecto podem fazer
parte de outros projectos necessrio envolver toda a equipa na
definio do plano de trabalho, para que haja concordncia no que
respeita aos timings no planeamento do projecto.
A durao do projecto compreende o tempo decorrido entre o incio e
a concluso do projecto, incluindo o tempo perdido em atrasos e
suspenso do trabalho (Barry, Mukhopadhyay, & Slaughter, 2002).
Assim indispensvel efectuar uma calendarizao do projecto de forma

detalhada, tendo em conta possveis imprevistos e alteraes no projecto, de
forma que o projecto no saia fora do controlo.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
49
O planeamento do projecto inevitavelmente envolve

incerteza. Os parmetros base para o planeamento
(tempo, custo e recursos para cada actividade) no so
determinsticos e so afectados por diferentes fontes
de incerteza (Khodakarami, Fenton, & Neil, 2005).
imprescindvel contar com problemas que possam
desviar o projecto da sua rota final, necessrio
detect-los e efectuar uma anlise atempada de forma
a poder minimizar os seus impactos no cumprimento dos
objectivos do projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
50
fundamental que o tempo esteja bem planeado, uma

vez que algumas das actividades estaro relacionadas,
assim um atraso numa delas pode causar atrasos em
todas e inevitavelmente atrasar todo o projecto.
O planeamento e a calendarizao do projecto, onde
se especificam as actividades, pontos de controlo, e
resultados,
conjuntamente
com
a
respectiva
calendarizao (Duarte, 2002; Sommerville, 1997),
fazem assim parte das actividades de gesto desta
rea do conhecimento.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
51
A definio de pontos de controlo (milestones) envolve a

identificao de marcos intermedirios no andamento do
projecto, que devem ser atingidos num prazo definido. Os
pontos de controlo marcam a entrega de um ou vrios itens
e permitem validar como o projecto est a progredir e
validar de novo o trabalho.
assim essencial que seja efectuada uma boa gesto do
tempo, o que implica uma correcta organizao pessoal e
uma constante monitorizao das tarefas e do tempo
necessrio a cada uma delas, de forma a que o projecto
seja conseguido dentro do tempo previsto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
52
Gesto dos Custos

Os projectos, naturalmente envolvem custos, mas difcil
conseguir calcular o valor exacto dos custos, porque os
projectos esto sujeitos a riscos e a incertezas,
especialmente nas fases iniciais quando a informao
muito limitada.
medida que um projecto progride, existe mais informao
disponvel de forma a permitir que os custos sejam
calculados com um maior rigor e, consequentemente, com um
maior controlo dos mesmos.
Esta rea do conhecimento preocupa-se em planear e
estimar, oramentar e controlar todo o custo inerente a um
projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
53
Estimativa de Custos: desenvolvimento de uma

estimativa dos custos dos recursos necessrios para
completar as actividades do projecto.
Oramentao de Custos: agregao dos custos
estimados de actividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.
Controlo de Custos: controlo dos factores que
criam as variaes de custos e controlo das
mudanas no oramento do projecto.
Gesto de Custos
Estimativa de custos
Oramentao de custos
Controlo de custos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto de Custos
54
Actividades
-Elaborar uma estimativa de custos para as
actividades
-Identificar os tipos de recursos necessrios Elaborar uma estimativa de custos para os recursos
necessrios
-Identificar oportunidades com o objectivo de
melhorar a rentabilidade de um projecto
-Efectuar o controlo de custos
-Considerar as diferentes alternativas de resoluo
de um problema e as suas consequncias em termos
de custos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
55
No desenvolvimento de um projecto necessrio que o

oramento estipulado no seja ultrapassado
Para um boa gesto dos custos necessrio identificar
os diferentes recursos necessrios ao projecto, os
recursos humanos, os diferentes equipamentos e
materiais.
A estimativa de custos a tarefa de prever a
produtividade ou esforo necessrio para completar um
projecto (Mittas & Angelis, 2008).
A estimativa de custo pode determinar o sucesso ou
fracasso de um projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
56
Com o desenrolar do projecto as estimativas de custo

sofrem algumas alteraes.
Uma vez que os custos so identificados necessrio
control-los, controlar os factores que criam as
variaes de custos e controlar todas as mudanas no
oramento do projecto. As organizaes devem assim
garantir que o controlo oramental seja considerado
(Conboy, 2008).
Antes de ser tomada uma deciso ou ser sugerida uma
soluo deve proceder-se a uma anlise de
alternativas disponveis e considerar as implicaes que
podero ter em termos de custos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Qualidade
57
Gesto da Qualidade
A gesto da qualidade descreve os processos
necessrios para assegurar que as necessidades
que originaram o desenvolvimento do projecto
sero satisfeitas.
O projecto tem qualidade quando concludo em
conformidade com os requisitos, especificaes (o
projecto deve produzir o que foi definido) e
adequao ao uso (deve satisfazer as reais
necessidades dos clientes) (Torreo, 2005b).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Qualidade
58
Planeamento da qualidade: identificao dos

padres de qualidade relevantes para o projecto e
definir como satisfaz-los.
Garantia da qualidade: aplicao das actividades
da qualidade planeadas e sistemticas para
garantir que o projecto emprega todos os processos
necessrios para atender aos requisitos.
Controlo da qualidade: envolve a monitorizao de
resultados especficos do projecto a fim de
determinar se eles esto de acordo com os padres
relevantes da qualidade e a identificao de
maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatrio.
Gesto da Qualidade
Planeamento da qualidade
Garantia da qualidade
Controlo da qualidade
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Qualidade
59
Actividades
-Identificar o alinhamento dos standards dos projectos com os standards da organizao (caso existam)
-Definir standards de qualidade para os projectos
-Definir actividades que garantam standards de qualidade
-Identificar problemas e respectiva anlise
Propor aces para melhoria contnua dos processos
-Controlar a qualidade atravs da monitorizao de resultados
-Normalizar documentao por projecto
-Definir checklists de objectivos para aferio do progresso do projecto
-Definir modelos de documentos comuns a todos os projectos
-Gerir em repositrio central de documentao de projecto de forma sistemtica e acessvel pelos diversos
elementos da equipa
-Definir mtricas para aferio da qualidade
-Documentar resultados do projecto
-Rever detalhadamente o trabalho da equipa como objectivo de assegurar a qualidade do projecto
-Elaborar um plano de gesto de mudanas
-Elaborar plano de gesto de alteraes
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Qualidade
60
A gesto da qualidade no se preocupa apenas com a qualidade dos bens e

servios produzidos para o cliente, tem tambm como preocupao manter a
qualidade do processo de desenvolvimento do produto final.
A gesto da qualidade deve abordar a gesto do projecto e do produto (PMI,
2004).
fundamental avaliar os factores que podem ser utilizados para elevar a
produtividade e a melhoria contnua dos processos, bem como os aspectos do
projecto que possam por em causa o seu sucesso, identificar os problemas e tentar
encontrar alternativas e solues adequadas.
De igual modo importante a aplicao de normas ou procedimentos certificados
que garantam a qualidade dos processos e do produto desenvolvido (Gomes,
2007). Definir normas que garantam standards de qualidade, exemplo disso a
ISO 9000, que estabelece um conjunto de normas relacionadas com a gesto da
qualidade, que certifica que as organizaes seguem os processos definidos nas
normas de forma a atingir a qualidade.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Qualidade
61
fundamental que sejam criados documentos por cada projecto,

pois a documentao de um projecto um instrumento de registo
das vrias decises e aces envolvidas pelo ciclo de vida de um
projecto e serve como meio para justificar as decises e aces
tomadas (Oprea & Mesnita, 2006) e assim documentar todos os
resultados do projecto.
O desenvolvimento de um projecto envolve uma enorme
quantidade de documentos que precisam de estar acessveis
pelos diversos membros da equipa e que estejam num formato
que possa ser entendido por todos.
importante definir modelos de documentos comuns a todos os
projectos permitindo a sua reutilizao, assim como gerir o
repositrio central de documentao, mantendo os dados
actualizados, consistentes e acessveis a todos os intervenientes.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Qualidade
62
A qualidade formal de um produto o grau de

cumprimento, ou seja de implementao no produto dos
requisitos postos inicialmente pelo cliente (Duarte,
2002). Uma forma de controlar a qualidade do
projecto atravs da monitorizao de resultados.
A monitorizao uma actividade contnua ao longo
de todo o processo e permite ao gestor a comparao
entre o que est feito na prtica e o que estava
planeado estar disponvel nessa mesma data (Duarte,
2002; Sommerville, 1997). fundamental controlar o
progresso de todo o projecto de forma que no haja
desvios do plano inicial.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto dos Recursos Humanos
63

As pessoas esto no centro de cada aspecto de um
projecto (Martin, 2006) e por isso necessrio
geri-las de forma a conseguir o mximo
aproveitamento de cada uma das delas.
Esta rea preocupa-se em identificar, integrar e
gerir a equipa de projecto para integrar os
esforos de todos os contribuintes para o projecto
(Archibald, 2000).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto de Recursos Humanos
64
Actividades
-Definir objectivos de trabalho de cada membro de
equipa
-Motivar a equipa
-Estabelecer prioridades de trabalho
-Colocar os elementos da equipa em mais do que
um projecto
-Definir as responsabilidades de cada elemento de
equipa
-Criar oportunidades para transferir conhecimento
-Analisar as caractersticas dos recursos humanos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
65
Planeamento organizacional: identificao e

documentao de funes, responsabilidades e
relaes hierrquicas do projecto, bem como a
criao do plano de gesto de pessoal.
Aquisio da equipa: obteno dos recursos
humanos necessrios para completar o projecto.
Desenvolvimento da equipa: melhoria de
competncias e interaco de membros da equipa
para aprimorar o desempenho do projecto.
Gesto da equipa: acompanhar o desempenho
dos elementos da equipa de projecto, resolver
problemas e coordenar modificaes para
melhorar o desempenho do projecto.
Gesto dos Recursos

Humanos
Planeamento organizacional
Aquisio da equipa
Desenvolvimento da equipa
Gesto da equipa
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Comunicao
66
Gesto da Comunicao
Num ambiente que mobiliza diversas pessoas, a
comunicao torna-se uma componente presente em todas
as etapas de um projecto.
Com a enorme quantidade de informao circulante
necessrio efectuar uma boa gesto da comunicao de
forma que a informao chegue claramente a quem dela
carece.
A gesto da comunicao descreve assim, os processos
necessrios para assegurar a gerao, captura,
distribuio, armazenamento e pronta apresentao das
informaes do projecto para que sejam feitas de forma
adequada e no tempo certo (Torreo, 2005b).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto da Comunicao
67
Actividades
-Efectuar
o
planeamento
da
comunicao
-Efectuar um plano de reunies internas
-Efectuar um plano de reunies externas
-Distribuir a informao aos elementos
de equipa
-Distribuir a informao ao cliente
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto da Comunicao
68
Planeamento das comunicaes: determinao

das necessidades de informao e comunicao
das partes interessadas no projecto.
Distribuio da informao: colocao das
informaes necessrias disposio das partes
interessadas no projecto no momento adequado.
Relatrio de desempenho: recolha e distribuio
da informao sobre o desempenho do projecto.
Inclui informao relativa ao estado actual do
projecto, sobre o progresso e previso do mesmo.
Gesto das partes interessadas: gerir as
comunicaes de forma a satisfazer os requisitos
das partes interessadas no projecto e resolver os
seus problemas.
Gesto de Comunicao
Planeamento das comunicaes
Distribuio da informao
Relatrio de desempenho
Gesto
das
partes
interessadas
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
69
A importncia da comunicao para o xito de um projecto

enorme (Mehta, 2002)
A Comunicao uma componente presente em todas as
etapas de um projecto e por isso necessrio efectuar uma
correcta gesto da mesma.
necessrio que a distribuio da informao aos elementos
de equipa e cliente seja feita de forma adequada
Sem uma comunicao aberta e honesta por toda a
organizao, os projectos esto condenados a no ser to
bem sucedidos quanto poderiam ser, e podem muito
possivelmente falhar completamente (Brown, 2007).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
70
Uma das formas de transmitir informao ao

longo das vrias fases do projecto atravs
de reunies internas/externas.
A comunicao com as partes interessadas
desde o incio at ao fim de um projecto
essencial (Mehta, 2002), pois o sucesso ou o
fracasso do projecto ir afectar todos os
envolvidos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto de Riscos
71
Gesto do Risco
Associados aos projectos surgem inevitavelmente os
riscos que por vezes no so identificados
partida
e
podem
prejudicar
assim
o
desenvolvimento do projecto.
A gesto dos riscos tenta reconhecer, gerir e,
eventualmente, corrigir eventuais problemas e
imprevistos que podem ocorrer quando um projecto
implementado (III, Cope, & Hotard, 2006).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto do Risco
72
Actividades
-Identificar os riscos do projecto
-Avaliar o impacto do risco e a sua
possibilidade de ocorrncia
-Efectuar um ranking dos factores de risco
-Seleccionar riscos para uma anlise mais
detalhada
-Efectuar a monitorizao do risco
-Definir aces preventivas
-Definir aces correctivas
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto de Riscos
73
Identificao dos riscos: determinao dos riscos

que podem afectar o projecto e proceder sua
documentao.
Anlise qualitativa dos riscos: atribuir prioridades
aos riscos para uma subsequente anlise e
combinar a sua probabilidade de ocorrncia e
impacto.
Plano de resposta aos riscos: desenvolvimento de
opes e aces para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaas aos objectivos do projecto.
Controlo
de
respostas
aos
riscos:
acompanhamento
dos
riscos
identificados,
monitorizao dos riscos, identificao dos novos
riscos, execuo de planos de respostas a riscos e
avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de
vida do projecto.
Gesto de Riscos
Identificao dos riscos
Anlise qualitativa dos riscos
Plano de resposta aos riscos
Controlo de respostas aos
riscos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto do Risco
74
Um dos objectivos de um projecto a criao de um produto desconhecido, o que

geralmente envolve risco pois as etapas para alcanar os objectivos propostos no
so conhecidas pelas pessoas responsveis pelo desenvolvimento do projecto (PMI,
2004).
A gesto do risco inclui o processo de identificao do risco, anlise e tratamento
do mesmo (Fana, Linb, & Sheuc, 2008). A anlise detalhada dos riscos identificados
importante para consequentemente se poder efectuar um ranking dos factores de
risco tendo por referncia a probabilidade de ocorrncias e o seu potencial
impacto no projecto.
A capacidade de antecipar e evitar os riscos, bem como a capacidade de reagir
rpida e decisivamente quando surgem problemas, essencial para uma gesto
eficaz do risco.
O planeamento desempenha um papel importante em qualquer programa de
gesto de risco (Burgess, 2008) e pode proporcionar maior previsibilidade da
ocorrncia dos riscos. Desta forma gerir os riscos inerentes a um projecto, identificar
e avaliar o impacto que o risco possa ter no projecto uma tarefa de grande
interesse ao longo de todo o projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto das Aquisies
75
Gesto das Aquisies

No desenvolvimento de um projecto normalmente
necessrio efectuar diversas aquisies em termos
de mercadorias e servios,
Esta rea do conhecimento descreve os processos
inerentes aquisio de bens e servios fora da
organizao, e compreende seis processos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto de Aquisies
76
Actividades
-Identificar os bens e servios
necessrios a contratar do exterior
-Efectuar o planeamento das compras
-Efectuar
o
planeamento
de
solicitaes
-Efectuar a anlise dos fornecedores
-Elaborar e gerir contratos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto das Aquisies
77
Planeamento das compras: determinao do que comprar ou

adquirir e de quando e como fazer isso.
Preparao das compras: documentao dos requisitos de
produtos, servios e resultados e identificao de possveis
fornecedores.
Planeamento das compras
Propostas: obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou Preparao das compras
Propostas
propostas, conforme adequado.
Seleco de fornecedores: anlise de ofertas, escolha entre Seleco de fornecedores
possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito Administrao de contratos
Encerramento de contratos
com cada fornecedor.
Administrao de contratos: gesto do contrato e da relao
entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do
desempenho actual ou passado de um fornecedor a fim de
estabelecer aces correctivas necessrias e fornecer uma base
para futuras relaes com o fornecedor, gerir mudanas
relacionadas ao contrato e, quando adequado, a relao
contratual com o comprador externo do projecto.
Encerramento de contratos: terminar e liquidar cada contrato,
inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar
cada contrato aplicvel ao projecto ou a uma fase do projecto.
Narcelindo Brito
Gesto das Aquisies
Gesto de Projectos
Principais actividades da Gesto de Aquisies
78
Para uma eficaz gesto de aquisies fundamental

identificar os bens e servios a contratar do exterior,
efectuar e planear as compras e solicitaes.
fundamental saber fazer uma avaliao correcta dos
fornecedores com base em critrios bem definidos,
necessrio analisar as condies e os custos dos
diferentes fornecedores, analisar e documentar o
desempenho actual ou passado de um fornecedor
(Haddad, 2007).
Outra actividade inerente gesto de aquisies a
administrao de contratos, que envolve a sua
elaborao, gesto e encerramento.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gesto de Integrao
79
Gesto da Integrao
A gesto da Integrao descreve os processos e actividades que
suportam vrios elementos da GP, os quais so identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos
de processos dos projectos (Miguel, 2008).
A Gesto da Integrao a rea que afecta e afectada por
todas as outras reas de conhecimento (D. Gonalves et al., 2007).
de extrema importncia o gestor de projecto dominar as diversas
reas do conhecimento e, medida que o gestor se torna mais
sofisticado na gesto destas reas, os processos utilizados para
gerir um projecto tornam-se mais consistentes e sistemticos e desta
forma podem contribuir para uma maior taxa de sucesso do
projecto (Chen, Law, & Yang, 2009) .
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Ciclo de vida do Projecto
80
Os projectos seguem um conjunto de fases, ao longo do

tempo, que formam o seu ciclo de vida.
Cada fase define o trabalho a realizar, os recursos
necessrios e marcada pela entrega de um produto
de trabalho tangvel e verificvel.
As fases de um projecto variam de acordo com o
projecto em si e com a indstria a que diz respeito (D.
Gonalves, Cruz, & Varajo, 2008b),
Os processos de iniciao e encerramento do incio e
fim ao ciclo de vida do projecto, uma vez que, por
definio, um projecto ter de ter um princpio e fim
claramente definidos (PMI, 2004).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
81
Fonte: Mirski, Peter J.,2005

Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
82
As fases mais comuns que compem um projecto so:

Arranque e Planeamento
Calendarizao e Controlo
Formulao do projecto
Identificao dos objectivos de negcio e constrangimentos
Delimitao do mbito e organizao do projecto
Identificao dos riscos e pressupostos
Elaborao da Work Breakdown Structure (WBS)
Contratao (se necessrio)
Tempo, milestones, deadlines e deliverables
Oramento
Recursos
Execuo
Avaliao e Encerramento
Medir custos e tempos

Impactos de alteraes
Fecho do projecto
Narcelindo Brito
Ciclo de vida de um produto e seu impacto no Cash

Flow
83
Fonte: Miguel, 2008
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Ciclo de vida do projecto
84
A fase conceptual inclui a avaliao preliminar de uma ideia. O mais

importante desta fase uma avaliao preliminar do risco e o impacto
resultante nos requisitos de tempo, custo e desempenho, em conjunto com o
impacto potencial nos recursos da organizao.
A fase conceptual inclui igualmente uma primeira anlise da exequibilidade do

esforo.
A fase de planeamento caracteriza-se por um refinamento dos elementos

analisados na fase anterior e requer a firme identificao dos recursos
necessrios e o estabelecimento de parmetros realsticos para o prazo, o
custo e o desempenho/qualidade. Esta fase inclui igualmente a
preparao inicial da documentao necessria para suportar o sistema.
EXEMPLO:
Num projecto baseado num caderno de requisitos enviado a diversos

concorrentes, a fase conceptual incluir a deciso de responder, ou no, e a
fase de planeamento incluir o desenvolvimento da oferta total prazo,
cronograma, custo e desempenho.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
85
A avaliao dos custos do sistema durante as fases

conceptual e de planeamento, pode no ser uma tarefa
fcil em virtude do volume de estimativa envolvido.
A maioria dos custos de um sistema, ou de um projecto,
pode ser decomposta em custos de investimento (custos no
recorrentes) e custos operacionais (custos recorrentes).
Logo que tenham sido calculados os custos totais
aproximados para o projecto, deve ser realizada uma
anlise custos/benefcio, para determinar se o valor obtido
pelo desenvolvimento do sistema excede o custo de o
desenvolver.
Esta anlise frequentemente includa num estudo de
viabilidade.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
86
A terceira fase de testes consiste fundamentalmente num esforo

final de padronizao, para garantir que as operaes podem
comear. Praticamente toda a documentao tem de ser concluda
nesta fase.
A fase de implementao integra o produto ou servio do projecto
na organizao existente. Se o projecto foi desenvolvido para
produzir um produto comercializvel, ento esta fase poder incluir
as fases do ciclo de vida do produto de introduo no mercado,
crescimento, maturidade e uma parte do declnio.
A fase final o encerramento e inclui a redistribuio de recursos.
EXEMPLO:
Consideremos uma companhia que vende produtos a consumidores.

medida que um produto comea a entrar nas fases declnio e morte
do seu ciclo de vida (isto , a fase de desinvestimento de um
sistema/produto), devem estabelecer-se novos produtos ou projectos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
87
Para garantir a sobrevivncia, qualquer empresa

necessitar de um fluxo contnuo de novos produtos ou
projectos.
A fase de encerramento avalia os esforos do sistema
total e serve como input s fases conceptuais de novos
projectos ou sistemas. Esta fase final tem igualmente um
impacto nos outros projectos que esto em execuo, no
que diz respeito identificao de prioridades.
Estas fases dos projectos apresentam designaes
diferentes, consoante a indstria em que sejam
desenvolvidos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
88
CONCLUSO DO PROJECTO
Esta fase consiste fundamentalmente em:
- Proceder recepo e testes do Produto
- Apoiar o arranque da nova instalao (se for caso
disso)
- Dissolver a equipe do projecto e d-lo por concludo.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Concluso do Projecto
89
Principais actividades:
Acelerao das actividades que no tenham sido
concludas;
Realocao dos recursos humanos para outras actividades
ou projetos;
Elaborao da memria tcnica do projeto (finalizao da
documentao do projeto);
Elaborao de relatrios de transferncia dos resultados
finais (lies aprendidas);
Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da
equipe do projeto e resultados alcanados;
Encerramento dos contratos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Factores crtico de sucesso
90
O sucesso dos projetos, durante muito tempo, foi

definido como alcance dos objetivos no prazo, custo e
nvel de especificao tcnica pr-estabelecidos.
Factores crticos de sucessos em GP:
Cumprimento da programao;
Cumprimento do oramento;
Concretizao da qualidade;
Convenincia e oportunidade da assinatura do contrato;
Cumprimento do processo de controle da mudana;
Aditivo ao contrato.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
91
Os indicadores de performance:
Utilizao da metodologia de gesto de projetos;
Estabelecimento dos processos de controle;
Uso de indicadores internos;
Qualidade dos recursos aplicados versus planeados;
Grau de envolvimento do cliente.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
92
H 50 anos atrs Oisen referiu que os critrios de

sucesso de um projecto diziam respeito, unicamente, a
trs variveis: qualidade, tempo e custos
Mais tarde, Wright reduziu este universo apenas em
duas variveis: Tempo e Oramento.
Muitos outros autores vieram a concordar com Oisen,
aceitando a dinmica das trs variveis, mas no
exclusivamente.
Nos dias de hoje, muito mais do que simplesmente estes
trs factores que ditam o sucesso de um projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
93
Paulo Ferrucio, (2009), destacou os seguintes FCS:

Misso do Projecto: Definio clara dos objectivos e
direces gerais;
Apoio da alta gerncia A disposio da alta gerncia
para fornecer os recursos e autoridade
Plano e cronograma do projecto Especificao
detalhada dos passos e aces para a implementao do
projecto;
Envolvimento do cliente comunicao, envolvimento e
participao de todas as partes envolvidas
Pessoal- recrutamento, seleco e treinamento do pessoal
necessrio para formar a equipa;
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
94
Tarefas tnicas disponibilidade de tecnologia e

conhecimentos necessrios para completar tarefas tcnicas
especficas;
Aceitao do cliente o acto de vender o projecto final
para o seu usurio final;
Acompanhemento e feedback fornecimento peridico de
informaes completas de controle em cada estgio do
processo de implementao;
Comunicao a disponibilidade de estrutura e dados
necessrios a todos os princpios envolvidos na
implementao do projecto;
Soluo de problema habilidade de lidar com as crises
inesperadas e com os desvios do plano
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
95
Para estimular o sucesso dos projetos, Vargas (2003)

sugere:
Selecionar corretamente os membros-chave da equipa do
projeto;
Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipa;
Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
Coordenar e manter relaes de respeito e cordialidade
com o cliente, fornecedores e outros envolvidos;
Determinar
que processos precisam de melhorias,
especialmente os mais importantes;
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
96
Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade

realistas;
Desenvolver alternativas de backup com antecedncia aos
problemas;
Manter as modificaes sob controle;
Dar prioridade ao alcance da misso ou meta do projecto;
Evitar optimismo exagerado;
Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicao
informal;
Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises;
Evitar excessiva presso sobre a equipa durante perodos
crticos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Pequeno vs Grandes Projectos
97
Quando se fala de gesto de projectos, raramente se faz a

devida dissociao entre os chamados projectos de
pequena e grande escala
Para alguns especialistas um pequeno projecto varia entre
uma pessoa durante um ms at cinco pessoas durante seis
meses (Westney, R., 1992; Lussier, S. 2005).
Para outros, um pequeno projecto varia de uma pessoa
durante um dia at seis pessoas durante seis meses (Lussier,
S. 2006; Mirski, P., 2006).
Em Portugal, os pequenos projectos so classificados como
projectos que envolvem desde uma pessoa / trs dias a seis
pessoas / dois meses
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
98
Gestor de Projectos
Ser que faz sentido escolher um gestor para pequenos projectos?
H duas abordagens na resposta a esta questo.
A primeira defende que sim, que deve existir um gestor para projectos de
pequena escala (Westney, R. 1992; Lussie, S., 2006).
A segunda abordagem defende a existncia de um juggler em substituio do
gestor de projecto (Lussie, S., 2006).
O juggler simultaneamente gestor de projecto e elemento de desenvolvimento
tendo portanto que saber gerir a equipa e realizar as suas tarefas que sero,
obviamente, de menor esforo, estar consciente em cada momento do estado do
sistema e da sua evoluo, e dedicar-se inteiramente aquele projecto.
Para alm disso, como o juggler possui melhores canais de comunicao para
com os colegas, pode aproveitar esse facto para incutir uma maior motivao
nos mesmos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
99
Ambas as vertentes tm vantagens e desvantagens consoante os

projectos em questo.
Por exemplo, se se tratar de um pequeno projecto de 3 pessoas

durante uma semana, o mais sensato ser adoptar a segunda
abordagem.
Para alm disso, num projecto de uma semana ser mesmo

necessrio 1/3 de esforo para a gesto do mesmo?
J num caso em que o projecto envolveria 6 elementos durante 2

meses, o esforo que o juggler poderia ser diludo pelos restantes
elementos da equipa e ser direccionado efectivamente para o
trabalho de gestor de projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
100
Caractersticas
Outras caractersticas dos pequenos projectos que os distinguem
verdadeiramente dos projectos de grande escala so:
Orientados / sensveis ao tempo,

Oportunistas,
Objectivo final bem definido,
Nem todos os requisitos esto bem definidos no incio,
Podem ser extenses a produtos j existentes,
Riscos e custos menos elevados do que nos grandes projectos,
Controlo e planeamento flexveis,
Recursos e equipamentos partilhados por mais projectos,
Fase de desenho bastante caracterstica,
Redes de comunicao fortes.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
101
Fase de Desenho
A fase de desenho tambm bastante diferente nos pequenos
projectos quando comparada com a mesma fase nos grandes projectos.
Existem duas questes fundamentais para perceber as diferenas entre
estas fases nos grandes e pequenos projectos:
1) Deve fazer-se o desenho geral no incio?
2) Qual o esforo a investir nesta tarefa?
A reposta pergunta 1 sim, deve fazer-se no incio o desenho geral
do projecto com toda a documentao necessria.
A reposta pergunta 2 no investir demasiado nesta tarefa pois, os
pequenos projectos so bastante sensveis mudana de requisitos.
A alternativa aperfeioar o desenho medida que o projecto evolui
e as certezas em relao aos requisitos vo sendo cimentadas e, s
prximo do fim do projecto, criar documentao de manuteno.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
102
Pequenos Projectos
Grandes Projectos
N de Projectos
20
N de calendarizaes e
estimativas
20
Durao mdia
1 ms
1 ano e 6 meses
Gesto a tempo inteiro
No
Sim
Fonte: Westney, Richard, 1992
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Origem dos fracassos
103
Para (Mirski, P. 2005; Reel S., John, 1999; Stein, Michael V, 2002 ), a origem dos
sucessivos fracassos dos projectos devem-se combinao de diferentes factores
como:
mbito do projecto mal definido
Falta de acordo na definio de um conjunto bem articulado de objectivos do
projecto
Falta de dedicao s tarefas de gesto de projecto que na maioria das
vezes so delegadas a elementos mais tcnicos que no apresentam
capacidades para tomar decises crticas mais direccionadas para os gestores
seniores.
Gestores ignoram as boas prticas e as experincias passadas
Fraca gesto, planeamento e controlo devido falta de sistemas para medir
o progresso e identificar potenciais riscos a tempo de reduzir os seus impactos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
104
Alteraes ao projecto so geridas de forma desatenta

Estimativas irrealistas
Falta de conhecimento acerca das ferramentas de gesto de

projecto
Demasiada confiana no software de gesto de projectos
Demasiados recursos
Elementos da equipa de projecto no apresentam as
caractersticas tcnicas necessrias
Problemas entre os elementos da equipa
Recompensa pelas aces erradas
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
105
Gestores de projecto no entendem as necessidades dos clientes
Problemas de qualidade descontrolados
Adopo de novas tecnologias
Necessidades de negcio mudam
Utilizadores dos sistemas so cpticos e resistentes mudana
Afastamento do Sponsor do projecto
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
106
Os problemas mencionados esto sobretudo relacionados

com ms prticas de gesto e pouca dedicao aos
projectos em causa.
Consequentemente, nenhuma destas causas pode ser
resolvida com base numa ferramenta ou metodologia mas
antes atravs de uma melhor formao e gesto de
recursos porque, na maioria das vezes, os gestores de
projecto, devido ao elevado nmero de projectos ou outras
tarefas que tm em mos, no dispem do tempo
necessrio para executar todo o seu trabalho com
qualidade.
A formao igualmente um problema das empresas, pois
so estas as responsveis por formar os seus colaboradores.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gestor de Projectos
107
O Gestor de projectos deve definir:

Os objectivos do projecto
A interaco do projecto com o contexto
A forma de organizao do projecto
O tipo de recursos a utilizar
A metodologia de trabalho
O tipo de informao de base de que necessita
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Gestor de Projectos
108
O Gestor de projecto, em contacto permanente com o

cliente e com a administrao, deve:
Planear o que fazer e quando fazer
Recrutar a equipa e organiz-la
Analisar as interfaces do Projecto e as suas condicionantes
mais relevantes
Oramentar o Projecto
Realizar o Projecto
Controlar o avano do Projecto
Fazer a entrega da obra acabada
Dissolver a equipe
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Saberes e competncias do gestor de projectos
109
O gestor de projecto deve combinar saberes (saber saber; saber

estar e saber fazer) nos trs nveis de competncias:
Tcnico (da rea)
Comportamentais
Gesto de
Projectos
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Perfil de um gestor de projecto
110
Influncia na
empresa
Comunicao
Tomada de
decises
Negociao
Liderana
Comunicao
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
O papel integrador do gestor de projecto
111
O gestor de projecto actua como um centro vital de

comunicaes ligando todas as partes do projecto.
Administrao
Cliente
Gestor de
Projectos
Equipa do
projecto
Resultados e
produto final
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
112
As interfaces organizacionais so as mais difceis

de gerir, devido a diferentes objectivos,
expectativas e as suas funes.
O principal problema do gestor de projecto
integrar com os rpidos incrementos tecnolgicos,
principalmente a dois nveis:
A complexidade dos sistemas, que exige maior
especializao (diferenciao)
Maior coordenao (integrao)
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
113
O gestor de projectos pode realizar essa integrao atravs de:
1) Definio clara da estrutura
2) Fixao de prioridades
3) Definio de responsabilidades
4) Planeamento e controlo
5) Dinamizao da comunicao interna
6) Resoluo das situaes de conflito
7) Reviso contnua do projecto
O gestor de projectos o nico que tem uma viso global de todo o

sistema ( um generalista que tambm sabe de algumas
especialidades), e como tal est continuamente confrontado com o
problema de fixar prioridades.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
O essencial para o gestor de projectos
114
Quando a dimenso da equipa de projecto for grande,

envolvendo mais de 50 pessoas, o Gestor de Projecto
deve criar uma estrutura formal com normas de
responsabilidade e procedimentos escritos.
Embora no existam regras definitivas, estas devem ser
decididas consoante os requisitos de cada organizao,
considerando- se essencial de controlar (atravs de
regras):
O programa;
O oramento;
A qualidade.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
O essencial para o gestor de projectos
115
O gestor de projecto deve familiarizar-se com todas as

disciplinas do projecto, sua interaco e o seu controle
multidisciplinar, pois poder ter de comunicar com advogados,
contabilistas, financeiros, engenheiros, etc.
Ainda, o Gestor de projecto ter que:
Motivar e liderar equipes,
Planear e controlar com eficcia,
Ser capaz de reconhecer erros e pr em prtica com sucesso
medidas correctivas para os minimizar (o que implica
capacidade de lidar com a mudana e com a frustrao).
OBS: Qualquer projecto complexo deve ser subdividido em sub-
projectos susceptveis de concretizao do que resulta uma multido de

tarefas separadas.
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Gesto de Projectos
Autoridade vs responsabilidade
116
O conjunto de caractersticas inerentes ao gestor de projecto pressupem, no

entanto, que na aco tenha Autoridade e Responsabilidade.
Autoridade - o poder para se tomarem decises finais que os outros devem
acatar e cumprir. Esta autoridade advm (segundo French e Raven) de:
Poder Pessoal (personalidade)
Poder Fsico
Poder de Posio (poder de recompensar e remunerar colaboradores)
Poder Pericial (experincia e nvel de conhecimento)
Poder Legitimado (pela hierarquia)
Responsabilidade
- a obrigao que deriva do papel formal que a pessoa desempenha na
organizao e de executar com eficincia as tarefas que lhe so atribudas.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
A liderana em Gesto de Projectos
117
Gerir um projecto assumir o papel organizacional formal atravs da

conduo do comando da organizao. A liderana um fenmeno relacional
(formal ou informal) e no um atributo ou comportamento individual.
atravs da liderana que o gestor de projectos influencia os subordinados (e
influenciado por eles) - Esta influncia exercida atravs de um estilo de
induo que pode ir da informao, sugesto, persuaso, orientao, e
imposio.
Para ser eficaz, o lder precisa de conhecer e saber utilizar bem um conjunto
de reportrios de estilos (flexibilidade). A liderana ainda uma questo de
reduo da incerteza do grupo - o processo contnuo de escolha, que
permite organizao caminhar em direco aos seus objectivos.
O lder surge assim como um meio para a consecuo dos objectivos desejados
por um grupo. O grupo aceita-o, porque ele possui e controla meios que o
grupo deseja utilizar para atingir os seus objectivos e a satisfao das suas
necessidades.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Modelo de fiedler
118
O modelo de Fiedler prope que o comportamento

do lder contingente de dois factores:
(a) A estrutura de orientao do indivduo;
(b) O grau de controlo e influncia que o lder tem sobre
a situao para a realizao da tarefa.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Modelo de fiedler
119
A estrutura de orientao do indivduo
H lderes predominantemente orientados para a tarefa e

lderes mais preocupados com as relaes interpessoais.
O grau de controlo e influncia que o lder tem sobre

a situao para a realizao da tarefa
O controlo da situao medido por 3 variveis:
1) Relaes entre o lder e os membros (apoio do grupo);
2) Estrutura da tarefa (clareza de definio da tarefa);
3) Poder formal (grau em que o lder pode recompensar ou
punir os subordinados).
O controlo elevado quando todas as variveis so

favorveis ao lder.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Modelo de fiedler
120
Os lderes orientados para a tarefa actuam melhor em

situaes de controlo elevado ou baixo.
Os lderes orientados para o relacionamento actuam
melhor em situaes de controlo moderado.
Neste modelo em que sobressai a importncia
atribuda interaco entre a personalidade e a
situao, as duas orientaes no se excluem
mutuamente e o aparente dilema do gestor um falso
problema, pois s preocupando-se com as duas
dimenses (tarefas e pessoas) o gestor poder liderar
do melhor modo nas diferentes situaes.
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Gesto de Projectos
Lderes orientados para relacionamento vs tarefas
121
Lderes orientados por

Situaes
Relaes
Tarefas
1.
Sentem-se sob tenso
Sentem conforto no desafio da situao
No h apoio dos membros do grupo;

Tarefas pouco claras;
No h poder.
Envolvem-se em discusses e consultas;

Esquecem o trabalho a fazer;
Tm dificuldade em tomar decises;
Relutncia em alienar o seu grupo
FRACA ACTUAO
Desenvolvem orientaes;
Libertam-se da ambiguidade;
Organizam e conduzem o grupo at
completarem a misso
BOA ACTUAO
2. Situao de controle moderado

H apoio dos membros do grupo mas a
tarefa pouco clara;
H fracas relaes mas tarefas claras e
elevado poder
Fazem-se o seu melhor

Bons a tratar de assuntos envolvendo
relaes e no desenvolvimento do
potencial dos membros do grupo;
Sensveis s reaces do grupo
Sentem fora do seu elemento para tratar

de conflitos interpessoais
Tem tendncia para esquecer as pessoas e
as suas necessidades e o grupo ressente-se
disso.
FRACA ACTUAO
3. Situao de elevado controle

Elevado apoio dos membros do grupo;
Tarefas claras;
Elevado poder
Tendem a desinteressar-se por falta de

estmulo
Consideram-se menos os sentimentos de
grupo;
Tornam-se autocrticos
FRACA ACTUAO
Preocupam-se com as pessoas de uma

forma descontrada
Assumem uma atitude facilitadora
BOA ACTUAO
Situao de fraco controle
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
122
O conhecimento da estrutura orientadora do

indivduo e o grau de controlo e influncia que ter
sobre a situao vo permitir:
a) Escolher lderes mais adaptados aos projectos em
causa.
b) Mudar o controlo da situao atravs de:
b1) Alterao da composio do grupo (aumentando ou
diminuindo a relao com o lder)
b2) Aumento ou diminuio da relao do lder com o grupo
b3) Modificao da estrutura da tarefa
b4) Modificao do poder formal
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Gesto de Projectos
Escolha da equipa
123
O gestor de projecto deve ser escolhido de entre as

pessoas com posio elevada na empresa, a fim de
que os veteranos no se recusem a colaborar no
projecto, salvaguardando no entanto a capacidade de
adaptao do seu estilo de liderana ao projecto em
causa.
Uma das tarefas mais importantes do gestor de
projectos seleccionar e admitir o pessoal da equipe
de projecto, tendo por vezes dificuldades em encontrar
pessoas disponveis para se envolverem no projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Escolha da equipa
124
Aps definio do nmero de especialistas

necessrios, do seu perfil, da tarefa em que vo ser
utilizados e da base tempo - custo que vai ser
utilizada, o gestor de projecto deve fazer uma lista
de 2 ou 3 potenciais candidatos aos diferentes
lugares atravs de:
Exame dos registos de pessoal

Empresas de consultores
Conhecimentos pessoais
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Escolha da equipa
125
O pessoal que o gestor selecciona para gerir as vrias

zonas do seu projecto deve constituir um largo espectro
de especialistas, em que cada um deles deve dominar
na sua especialidade.
Manter a equipe to reduzida quanto possvel um
ponto importante em gesto de projectos, recorrendo a
consultores externos sempre que possvel e vivel.
O pessoal deve ser criteriosamente escolhido, tentando
minimizar o nmero de gestores de zona com que se
dialogue, se possvel juntando na mesma pessoa 2
funes (Por e.g. Produo, Procurement), o que se torna
tambm mais econmico.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura organizacional
126
A equipa que ir executar a GP necessita estar

organizada segundo uma estrutura. esta estrutura
que ir definir a sistemtica de trabalho do grupo com
o objetivo de entregar os resultados do projecto ao
cliente no prazo previsto, dentro do custo programado
e segundo as caractersticas tcnicas definidas
inicialmente.
A estrutura da organizao executora geralmente
limita a disponibilidade de recursos em um espectro de
uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto,
com diversas estruturas matriciais intermedirias.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Organizao Funcional
127
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Organizao Funcional
128
A organizao funcional clssica, uma hierarquia em que cada

funcionrio possui um superior bem definido. Os funcionrios so
agrupados por especialidade, como produo, marketing,
engenharia e contabilidade, no nvel superior.
As organizaes funcionais ainda possuem projectos, mas o escopo
do projecto geralmente restrito aos limites da funo.
Por i.e. o departamento de engenharia em uma organizao
funcional far o seu trabalho do projecto de modo independente
dos departamentos de produo ou de marketing.
Quando realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma
organizao puramente funcional, a fase de projeto, geralmente
chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do
departamento
de
engenharia.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura funcional
129
Organizaes funcionais so as mais comuns. So conhecidas

tambm como hierrquicas, por apresentarem um organograma
bem
definido
em
termos
de
departamentos/funes
organizacionais. Ex. Departamento de Marketing, Departamento
Financeiro, Departamento Comercial etc.
Possuem um gestor funcional com total poder e autoridade, a quem
os funcionrios se reportam e so leais. Os funcionrios so super
especializados e possuem funes bem definidas.
Para a gesto de projectos as organizaes funcionais so as
piores, pois, nelas, o gestor de projectos tem pouca ou nenhuma
autoridade formal.
Geralmente, os projectos so realizados dentro do departamento e
se h alguma necessidade de interao com outro sector da
empresa, h uma conversa entre os coordenadores/gestores das
duas reas previamente, tendo a hierarquia respeitada.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura funcional
130
Vantagens
Existe uma grande flexibilidade no uso

dos recursos humanos necessrios ao
projeto;
Especialistas em determinado assunto
podem ser utilizados em diferentes
projetos;
Os especialistas de um mesmo
departamento podem ser facilmente
reunidos
para
compartilhar
conhecimentos e experincias;
O departamento funcional a base
para a continuidade do conhecimento
tecnolgico, quando um indivduo deixa o
projeto ou mesmo a empresa;
O departamento funcional proporciona
um caminho natural para o crescimento
dos indivduos cuja especialidade est na
rea funcional.
Desvantagens
O cliente no o foco das atividades do

departamento que gestor o projeto;
O departamento funcional tende a ser
orientado em direo s suas atividades
particulares;
A responsabilidade total do projeto no
delegada a nenhum funcionrio em especfico;
As respostas s necessidades dos clientes so
lentas;
Existe uma tendncia de subestimar o projeto;
A motivao das pessoas alocadas no gesto
do projeto tende a ser pequena em relao ao
mesmo;
Este tipo de estrutura organizacional no

facilita uma abordagem holstica em relao
ao projeto.
Fonte: Adaptado de Meredith (2000)
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Organizao por projecto
131
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura por projectos
132
Se na estrutura funcional o gestor de projectos no tem

nenhuma autoridade, na estrutura por projecto ele tem
toda. So organizaes que vivem em torno de seus
projetos.
Todos os recursos organizacionais, sejam humanos,
financeiros ou mquinas e equipamentos, esto
disponveis para dar suporte aos projectos.
Trabalhar em uma organizao por projecto, para a
equipa do projecto, pode significar que um dia ela
est em um projecto e no outro no est mais, ou seja,
o projeto acaba e no h mais o que fazer, at ser
alocada para outro projeto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura por projecto
133
Muitas so as razes para a popularizao deste tipo de estrutura

organizacional, agrupando-as em quatro tpicos principais:
A velocidade de resposta e a orientao ao mercado tornaram-se uma

exigncia para a obteno de sucesso nos dias de hoje.
O desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios
regularmente requer informaes das mais diferentes reas de
conhecimento.
A rpida expanso de novidades tecnolgicas em praticamente todas
as reas das empresas, tende a desestabilizar a estrutura das mesmas.
Uma grande parte da alta administrao das organizaes no se
sente muito confiante no entendimento e na coordenao de todas as
actividades que ocorrem dentro de suas organizaes (Meredith, 2000).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura por projecto
134
Vantagens
Gestor de projeto tem total autoridade sobre o

projeto;
Todos os membros do projeto encontram-se sob a
responsabilidade do gestor do projeto;
As comunicaes so facilitadas em comparao
estrutura funcional;
Os membros da equipa do projeto possuem uma
forte identidade prpria e, com isso, tendem a
desenvolver um alto nvel de comprometimento com
o projeto;
A possibilidade de se tomar decises rpidas
maior;
Existe uma unidade de comando dentro do projeto;
Estruturas por projetos so estruturalmente simples e
flexveis, e relativamente fceis de se compreender
e implementar;
A estrutura organizacional tende a permitir uma
abordagem holstica ao projeto
Desvantagens
Quando a organizao tem vrios projetos,

comum que vrios novos grupos sejam criados, isto
pode ocasionar duplicidade de trabalho;
As pessoas com conhecimentos especficos sobre
determinados assuntos tendem a serem alocadas
aos projetos quando elas esto disponveis e no
quando elas so necessrias para o projeto;
Para projetos de alta tecnologia, o fato dos
especialistas pertencerem aos setores funcionais
um grande problema para o gestores de
projetos, pois ele precisa do trabalho destes
especialistas constantemente;
Estruturas por projecto tendem a apresentar uma
certa inconsistncia na maneira pela qual as
polticas e procedimentos internos da empresa so
cumpridos;
Existe uma considervel incerteza sobre o que ir
ocorrer com os membros da equipa do projeto
quando o mesmo terminar.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura matricial
135
As organizaes com estrutura matricial tentam unir o melhor dos dois

mundos das estruturas funcionais e projetizadas.
As organizaes matriciais podem ser fraca, moderada ou forte.
As estruturas fracas apresentam maiores caractersticas das estruturas
funcionais, enquanto que a forte apresenta mais caractersticas das
organizaes projetizadas. O meio termo, onde h o verdadeiro
equilbrio de autoridade entre o gestor funcional e o gestor de projectos
a organizao matricial equilibrada/moderada.
Duas grandes vantagens deste tipo de organizao so que a equipa do
projecto tem sempre para onde retornar quando os projetos acabam e a
utilizao optimizada dos recursos.
Em contrapartida, surge um grande problema. A comunicao torna-se
mais complexa, pois a equipa do projecto passa a responder tanto ao
gestor funcional quanto ao gestor de projectos.
Ento a quem vai se dar maior ateno?
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Organizao Matricial Fraca
136
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Organizao Matricial Equilibrada
137
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Organizao matricial forte
138
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Organizao matricial composta
139
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Estrutura matricial
140
Vantagens
Existe um responsvel pelo projecto como um

todo: o gestor do projeto;
Devido ao facto do projecto estar distribudo
ao longo das divises da empresa, ele pode
utilizar toda a capacidade tcnica da mesma;
Existe uma ansiedade menor sobre o que ir
ocorrer com as pessoas envolvidas com o
projecto, ao fim do mesmo;
As respostas s necessidades dos clientes so
rpidas;
A estrutura matricial flexvel;
O projecto possui representantes das unidades
administrativas da empresa;
Devido ao facto de, normalmente, ocorrerem
vrios projectos simultaneamente nas empresas,
a estrutura matricial permite uma maior
optimizao do uso dos recursos da empresa.
Desvantagens
Podem existir dvidas quanto responsabilidade

pela tomada de uma deciso dentro do projecto,
isto pode atrasar a realizao do mesmo;
Os diferentes gestores de projecto podem
competir pelos recursos tcnicos disponveis na
empresa, fazendo com que o uso dos mesmos
deixe de ser realizado da melhor maneira
possvel;
Em estruturas matriciais fortes, o problema do
atraso na concluso do projecto to grave
quanto na estrutura por projecto;
necessrio que o gestor de projectos possua uma
habilidade especial em negociar recursos com os
gestores funcionais;
A estrutura matricial viola o princpio de gesto da
unidade de comando: os funcionrios da empresa
possuem dois chefes, o gestor do projeto e o
gestor funcional.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Influncias da estrutura organizacional nos projectos
141
Fonte: Meredith (2000).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
142
Qual a importncia de se definir a estrutura organizacional da

empresa para a gesto de projetos?
A estrutura organizacional um factor ambiental da empresa e, como
tal, deve ser levado em considerao.
Saber que se est em uma organizao tipicamente funcional, indicar
que o gestor de projectos poder ter problemas com a disponibilidade
dos recursos. Neste caso, necessrio verificar:
Qual a importncia do projecto para a organizao;

Verificar o impacto para a organizao do no cumprimento das metas do
projecto;
Sentar com todos os envolvidos e negociar a liberao dos recursos;
Buscar um patrocinador forte e focar bem nas premissas sobre a
disponibilidade dos recursos.
Mesmo com tudo isto no espere que tudo saia conforme o combinado,
mas uma forma de mitigar riscos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
143
Em uma organizao matricial, seria importante ter algum

com bastante influncia na organizao para ficar frente
dos projectos estratgicos, geralmente, um vice-presidente.
Outro aspecto muito importante a comunicao.
J nas organizaes por projectos, o gestor de projetos tem
a grande autoridade e tem os recursos todos sua
disposio. S no confunda isto com poder gastar dinheiro
a vontade. Lembre-se que os projectos so a razo de vida
das empresas projetizadas, por isso, o sucesso
empresarial est estritamente ligado ao sucesso do
projecto, sendo o gestor de projectos o grande responsvel
por este sucesso ou fracasso, o que significa que ele ser
mais cobrado por isso.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Influncias Organizacionais nos Projectos
144
Um projecto pode tambm ser uma organizao joint

ventures, parcerias.
Em qualquer dos casos, ele ser sempre influenciado pela
organizao ou organizaes que o suportem e
implementem.
As organizaes geralmente desenvolvem culturas e estilos
prprios que se reflectem nos seus valores, normas, crenas
e expectativas, bem como nas suas polticas, procedimentos
e na sua viso e misso estratgica.
Tudo isto faz com que as organizaes introduzam um cunho
pessoal na forma como abordam seus os projectos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Modelos de Gesto de um projecto
145
Planeamento do projecto
O planeamento uma funo vital para o sucesso de um projecto mas
quase todos tendem muito naturalmente em dar-lhe pouca importncia
prtica.
O custo de planeamento de um projecto pode ser enorme. Por i.e. existem
projectos que, s para o seu planeamento, necessitem de 100 pessoas
durante 4 semanas. S em salrios estamos a falar de valores volta de
250 mil euros.
Para evitar esses gastos, natural que se caia na tentao de do tipo:
No ser melhor comear a trabalhar o mais rapidamente possvel e depois
ir resolvendo as coisas medida que acontessem? Alm disso, no temos
muito tempo a perder.
natural que haja alguma resistncia ao planeamento por parte de
alguns membros das equipas de um projecto. necessrio que todos
aceitam as suas vantagens e a utilizar esta poderosa ferramenta - o
planeamento.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
146
O planeamento inclui:
Definio das actividades e sub-actividades;
Estimativas sobre a sua durao e sobre o seu custo;
Atribuio de recursos s actividades; etc
Algumas destas tarefas requerem especialistas e o

uso de ferramentas tais como:
Work Breakdown Structures (WBS);
CPM/PERT
Grficos de Gantt
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
147
Identificar as actividades do projecto

A identificao das actividades do projecto uma tarefa que
requer alguma dedicao e alguma pacincia, mas que vital para
a qualidade do planeamento do projecto.
As actividades que forem esquecidas durante o planeamento
podem levar a que mais tarde se tenha que gastar mais dinheiro ou
a demorar mais tempo do que estava previsto.
Uma vez definida as actividades necessrio estimar os recursos e
o tempo necessrios para as levar a cabo. Erros nestas estimativas
so frequentemente as causas das to conhecidas derrapagens
oramentais e atrasos na concluso do projecto.
Falhas nas estimativas de custo causam normalmente muito
desespero e recriminao na gesto de projectos.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
148
Work Breakdown Strutures (WBS)

O recurso ao conceito da Estrutura Detalhada das
Actividades aconselhvel para se conseguir uma
eficaz e eficiente identificao das actividades.
A WBS no mais do que uma estrutura hierarquizada
de todas as actividades, sub-actividades, tarefas,
necessrias para que o projecto possa ser levado a
cabo com sucesso.
Uma das mais importantes linhas de orientao a ter
em conta, quando se est a identificar e descrever as
actividades de um projecto pensar em detalhe
(Portny 2001).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
149
WBS da organizao da conferncia anual XPTO
Folha de Trabalho WBS
Actividade n
Conferncia Anual XPTO
Gestor
Z dos
Projs
Descrio da actividade
1.1
Desenvolver o programa
1.1.1
Definir o tema e os projectos
1.1.2
Obter oradores
1.1.3
Preparar material de entrega em mo
1.1.3.1
Obter material de mo dos oradores
1.1.3.2
Preparar e imprimir o livro de actas da conferncia
1.2
Definir a data de conferncia
1.2.1
Seleccionar e comprometer-se com o local e data da conferncia
1.2.2
Confirmar os compromissos estabelecidos
1.2.3
Projectar e implementar o plano de marketing
1.3
Desenvolver e imprimir a brochura da conferncia
1.3.1
Obter conjuntos de rtulos para correio directo
1.3.2
Enviar brochuras da conferncia
1.3.3
Receber e confirmar as inscries
Narcelindo Brito
Fonte: Denis Carvalho, 2005
Gesto de Projectos
150
Organizao da confe rncia
Programa
Tema
Materiais
Obter
materiais
Local
Oradores
Preparar
Kits
Data
Local
Marketing
Lista
Desenhar
Brochura
Brochura
Registos
Enviar
brochura
Obs: Para alm da tabela, a WBS pode ser apresentada numa organigrama.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
151
Uma questo que normalmente gera dvidas a questo de at

onde se podem ou devem dividir as actividades.
A estrutura detalhada tpica tem entre 3 a 6 nveis (Lewis 1995)
mas cada caso tem as suas particularidades e como tal deve ter a
estrutura com os nveis que se achar necessrios.
A durao de uma actividade nunca deve ser menor do que a
unidade de tempo que usada como escala.
Se a unidade de medida de um projecto, for de semanas, no faz
sentido dividir uma actividade cuja durao seja menor do que uma
semana. Mas se a nossa unidade de tempo for dias, ento no faz
sentido dividir uma actividade em sub-actividades cuja a durao
inferior a um dia.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
152
A criao das actividades uma tarefa que requer

o seu tempo e o seu esforo e que deve envolver
toda a equipa do projecto.
H duas abordagens possveis:
A abordagem nvel a nvel (top down);
A abordagem de gerao aleatria de ideias
(brainstorming).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
153
A abordagem top-down uma abordagem que se aconselha a ser usada quando

os membros da equipa do projecto j esto familiarizados com o tipo de projecto
em causa.
Ex: Projecto X
1. Sub-Projecto
1.1 Actividade
1.1.1 Sub-actividade
1.1.1.1 Tarefa
1.1.1.2 Tarefa
1.2. Actividade
1.2.1. Sub-actividade
1.2.1.1 Tarefa
1.3. Actividade
2. Sub-Projecto
OBS: O processo continua at que o desejado nvel de detalhe seja conseguido.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
154
A abordagem da gerao aleatria de ideias mais

aconselhada a projectos novos para os quais a equipa do
projecto no tem nenhuma ou muito pouca experincia.
Nesta abordagem deve haver a abertura para se listarem,
sem qualquer hierarquia, sem discusso e sem qualquer
preocupao de sobreposio de actividades, todas as
actividades que forem sugeridas pelos membros da equipa.
Depois de se ter esgotado a introduo de novas
actividades para a lista, avana-se para a segunda fase
que passa por agrupar as actividades em categorias, por
forma a criar um estrutura organizada e colocar as
actividades existentes nos nveis e nos grupos a que se
disserem respeito.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
155
Depois de ter estruturado em detalhe todas as actividades do projecto, devem descrever-se

todos os atributos importantes para todas as actividades de mais baixo nvel. De acordo com
Portny (2001), os atributos mais importantes so:
Detalhes do trabalho Descrio dos processos e procedimentos necessrios para

levar a cabo a actividade;
Entradas produtos doutras actividades que so necessrias para levar a cabo
esta actividade;
Resultados Produtos resultantes da concluso desta actividade;
Responsabilidades e papis a desempenhar As responsabilidades dos membros
em cada tarefa e os procedimentos a levar a cabo em trabalho de grupo devem ser
definidos;
Durao Deve ser definida/estimada a durao que cada actividade leva para
ser concluda;
Recursos necessrios pessoas (quais), fundos, equipamentos, instalaes,
materiais, informaes/dados, etc.;
Precedncias Conhecer as precedncias necessrias associadas a cada
actividade. Uma actividade no pode ter incio antes que todas as actividades suas
precedentes estejam concludas.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
156
Alguns conselhos que devem ser seguidos durante a criao

da estrutura detalhada das actividades de um projecto:
H vantagem em que todas as pessoas que venham a estar

ligadas ao projecto estejam presentes na criao da estrutura
detalhada das actividades;
Deve-se, sempre que possvel, reunir informao de WBS de
projectos similares (e.g. consultar pessoas que tenham estado
envolvidas em projectos similares);
Deve-se manter sempre a WBS actualizada (alteraes durante
a fase de execuo do projecto);
Deve-se manter registo dos pressupostos relacionados com
actividades incertas;
Deve-se ter em mente que a WBS no inclui nenhuma informao
sobre a sequncia ou precedncias.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Modelo de Gesto de um Projecto
157
No planeamento h um conjunto de processos a

executar que englobam:
Detalhe do mbito do Projecto(produtos

subprodutos);
Definio e Sequncia da Actividades;
Planeamento dos Recursos;
Estimativa dos Custos;
Planeamento da Gesto de Risco;
Desenvolvimento do Plano do Projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Modelos de Gesto de um Projecto
158
Tcnicas de planeamento no tempo
Existem trs modelos que ajudam a planear o desenvolvimento de um projecto:
PERT (Program Evaluation and Review Technique);
CPM (Critical Path Method);

GANTT
Submarino Polaris- extrado de: http://stores.ebay.com/TheSilent-Service-Submarine-Store
As 2 tcnicas mais conhecidas so o PERT e o CPM, tendo estas sido desenvolvidas nos finais dos
anos 50.
O PERT foi desenvolvido sob a gide do Gabinete de Projectos Especiais da Marinha dos EUA
em 1958, como uma ferramenta de gesto para programar e controlar a produo de uma srie
de submarinos nucleares em cinco anos - projecto do mssil Polaris.
O CPM foi desenvolvido em 1957 por J. Kelly da Remington-Rand e M. Walker da Du Pont para
ajudar na programao de interrupes da actividade para manuteno de fbricas de
processamento qumico.
O PERT/CPM, permite verificar quais actividades representam o caminho crtico de um projeto,
ou seja, aquele que estabelece a sequncia crtica de actividades.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
159
Diferena entre PERT e CPM

A diferena bsica entre o PERT e o CPM reside no facto de, ao
contrrio do segundo, o primeiro permite um tratamento explcito
das probabilidades nas suas estimativas de tempo.
Esta distino reflecte a origem do PERT na programao de
projectos de desenvolvimento avanado, que so caracterizados
pela incerteza, e do CPM na programao da actividade
razoavelmente rotineira da manuteno da fbrica.
As tcnicas de programao do caminho crtico permitem relacionar
as actividades componentes de uma forma que concentra a ateno
nas que so cruciais para a realizao do projecto.
Num certo sentido, ambas as tcnicas devem o seu desenvolvimento
ao seu antecessor amplamente utilizado, o grfico de Gantt.
Todavia, o grfico de Gantt no faculta qualquer procedimento
directo para determinar o caminho crtico.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
160
Entre as vrias aplicaes das tcnicas PERT/CPM pode-se citar:
Definir as actividades de um projecto;

Determinar a durao de cada actividade;
Com base nos prazos de cada actividade, buscar o prazo mnimo para o projecto total;
Encontrar as ligaes temporais entre as diversas actividades, ou seja, verificar os tempos
de folga entre actividades sequenciadas;
Identificar quais actividades so crticas no projeto, ou seja, aquelas cujo prazo determina
o andamento de todo o projecto, e que se ocorrer um problema qualquer de atraso, todo
o projecto sofrer retardo;
Determinar qual a sequncia crtica do projecto considerando as actividades crticas, ou
seja, determinar a sequncia de actividades crticas que perfazem o caminho crtico do
projeto;
Verificar os tempos de folga que existem entre as actividades, de tal modo que se possa
trabalhar com esses prazos durante a execuo do projecto sem afectar o prazo total.
Calcular estimativas de tempo para cada actividade. O algoritmo PERT requer que sejam
obtidas estimativas para cada actividade:
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Modelos de Gesto de Projectos
161
Estimar duraes e custos

Estimar duraes para as actividades no tarefa fcil. Mesmo as
actividades que j foram levadas a cabo anteriormente necessrio
algum cuidado, pois pode haver interferncias inesperadas. Tambm
relativamente pacfico dizer-se que h actividades cuja durao muito
mais difcil de prever do que outras.
Existem algumas variveis que podem influenciar as variaes nas
duraes das actividades:
Se uma actividade for levada a cabo por peritos levar menos tempo do que
se for levada a cabo por principiantes. O grau de percia ir certamente
influenciar a durao da actividade;
Os equipamentos utilizados, se forem diferentes, podem influenciar
enormemente a durao de uma actividade;
A ocorrncia de eventos inesperados influenciar certamente a durao das
actividades. Ex: doenas, greves, acidentes, desastres naturais, etc
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
162
Segundo a lei de Parkinson, as caractersticas humanas tem

influncia negativa sobre as estimativas de durao e custo das
actividades.
Quando precisamos de estimar a durao de uma actividade e no
conhecemos o suficiente sobre a actividade, devemos sempre
consultar as pessoas que j levaram a cabo a mesma actividade os
actividades similares.
Uma estratgia possvel para estimar as duraes de actividades
que por natureza tem duraes incertas, ou que conhecemos mal,
a de estimar trs valores para a durao:
1) O valor mais optimista;

2) O mais pessimista;
3) O mais provvel.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
163
A durao mais optimista:

a durao mnima possvel para a actividade;
a durao que teria a actividade se tudo corresse
perfeitamente bem.
A durao mais pessimista
a durao que teria a actividade se tudo corresse mal.
A durao mais provvel
a durao que teria a actividade se as coisas corressem

nem muito mal nem muito bem. a durao com maior
probabilidade de ocorrer.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
164
A durao de uma actividade deixa de ter um valor

determinista (valor fixo e conhecido) e passa a obdecer
a uma distribuio de probabilidades.
Na gesto de projectos assumido frequentemente que
a distribuio de probabilidades para a durao de
uma actividade deste tipo segue uma distribuio
Beta().
Alguns passos para desenvolver uma rede PERT:
1) Calcular a durao/tempo previsto () para cada
actividade. A frmula para este clculo a seguinte:
()
- durao esperada
O durao optimista
M durao mais provvel
P durao pessimista
+P
= O + 4M
6
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
165
2) Clculo das varincias das duraes que permitem ver a

variabilidade ou disperses das possveis duraes de uma
actividade. Especificamente, a varincia,(S 2)associada a
cada , calcula-se da seguinte forma: S - Varinia
2
S 2 =(P-O) 2 /36
O durao optimista
P durao pessimista
3) Determinar o caminho crtico.
O caminho crtico a sequncia mais longa de actividades

interligadas na rede e definido como o caminho com o tempo
de folga zero. O tempo de folga (T), calculado para cada
acontecimento, sendo a diferena entre os tempos previstos de
fim mais cedo e mais tarde para um acontecimento. A folga pode
ser vista como a quantidade de tempo que se pode atrasar o
incio de um dado acontecimento sem atrasar o fim do projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo PERT
166
As duraes das actividades so variveis aleatrias:
Que obdecem a uma distribuio Beta

Caracterizada por trs estimativas:
Durao optimista(a mais curta) -10% de probabilidade de durar

menos tempo
Durao mais provvel (a moda)
Durao pessimista (a mais longa) 10% de probabilidade de durar
mais tempo
Depois de se terem determinado as duraes mdias das

actividades, determina-se o caminho crtico.
A durao mdia do projecto a soma das duraes das
actividades crticas: D=(di)
A varincia da estimativa de D a soma das varincias das
actividades crticas: S 2 =(Si 2 ).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo PERT
167
A durao total do projecto uma varivel

aleatria com um valor mdio (resultante da adio
dos tempos mdios de durao das actividades do
caminho crtico) e uma varincia (resultante da
soma das varincias dessas actividades)
Sempre que existem caminhos crticos paralelos com
diferente varincia escolhe-se aquele com maior
varincia
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo PERT
168
Exemplo: Considere a relao a seguir de

actividade de uma rede, que esto no caminho
crtico e calcule:
a) Durao esperada das actividades, Desvio-padro
e Varincia.
b) Qual o prazo mais provvel para concluirmos o
projecto?
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
A importncia do desvio padro
169
O desvio-padro usado para atribuir um factor

de confiana s estimativas do projecto, onde:
Em 99,73% das vezes, o trabalho terminar dentro de +- 3o

Exemplo: Temos 38 dias para o prazo optimista, 57 dias para o pessimista e 45 dias
para o mais provvel.
Valor Esperado
(38 + 4x45 + 57) / 6 = 45,83
Desvio Padro
(57 - 38) / 6 = 3,17
Podemos afirmar que:
H 68,26% de chance da actividade ser concluda entre 42,66 e 49 dias.
H 95,44% de chance da actividade ser concluda entre 39,49 e 52,17 dias.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo CPM
170
O mtodo Critical Path Method (CPM) baseia-se na hiptese de que

as duraes das actividades so proporcionais aos recursos
utilizados na sua execuo
Se atribuirmos mais recursos (isto , fizermos um crashing) a uma
actividade de esperar que a sua durao se reduza embora da
resulte um custo adicional (custo crash)
Realizando o crashingdas actividades crticas poderemos reduzir
a durao total do projecto, i.e, a durao de um projecto pode ser
encurtada se se reduzir as actividades crticas reduo de tempos
ou aumento de recursos.
Aumentam os custos directos (inversamente proporcionais s
duraes das actividades) embora os custos indirectos
(proporcionais durao do projecto) diminuam e possam cobrir o
custo adicional
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Representao das actividades e dos acontecimentos
171
Uma sequncia de arcos orientados, constitui uma rede

acontecimento
actividade
actividade
acontecimento
acontecimento
actividade
actividade
acontecimento
Cada actividade tem um nome, uma durao e informao sobre as

actividades que a antecedem ou precedem. Os ns ou nodos contm
informao sobre as datas de incio mais cedo e as datas de concluso mais
tarde
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Classificao das actividades
172
As actividades podem-se considerar:

Independentes se no dependem de nenhuma outra;
Dependentes se dependem do sucesso de outra;
Fictcias quando no existem realmente, mas so
criadas para resolver ambiguidades.
Simultneas se a ordem das actividades no
Relevante
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Tipo Relaes entre Actividades
173
Actividade A deve ser finalizada antes da

actividade B poder ter incio
Actividades A e B podem ocorrer

simultaneamente mas devem ser concludas
antes do incio de C
Actividades A e B devem ser ambas
concludas antes de C e D terem incio, mas
C pode comear independente/ de D ou
vice-versa
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Tipo Relaes entre Actividades
174
Actividade A e B podem ocorrer simultaneamente mas devem ser concludas antes do

arranque de D;
A actividade E pode ser iniciada aps concluso de B, no depende de A;
A actividade C uma actividade fictcia que mostra a relao de precedncia mas
que tem durao nula.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Representao grfica de projectos
175
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Convenes
176
Representao de projectos sob forma de rede:
1) As actividades so representadas por arcos e os acontecimentos por crculos.

Por acontecimento entende-se incio ou fim de actividade;
2) O incio de todas as actividades que no so precedidas por nenhuma outra
representado no mesmo n;
3) O final de todas as actividades que no precedem nenhuma outra
representado no mesmo n;
4) Todos os ns da rede devem ser numerados, correspondendo a cada
actividade um par (i,j), respectivamente n do n de incio e de fim;
5) Duas actividades no podem ter o mesmo n de incio e de fim, logo no
podero ter o mesmo par (i,j);
6) Os ns devem ser numerados da esquerda para a direita e cima para
baixo. (Facilita tratamento automtico);
7) Para traduzir fielmente as relaes de precedncia podem usar-se
actividades fictcias, representadas a trao interrompido (no utilizam recursos e
tm durao nula).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Convenes
177
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Quadro de actividades e precedncias
178
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo do diagrama de precedncia(MDP)
179
O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do

cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para
representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias.
Esta tcnica tambm chamada de atividade no n (ANN).

Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo do diagrama de precedncia(MDP)
180
O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou de

relaes de precedncia:
Trmino para Incio: a iniciao da atividade sucessora
depende do trmino da atividade predecessora.
Trmino para Trmino: o trmino da atividade sucessora
depende do trmino da atividade predecessora.
Incio para Incio: a iniciao da atividade sucessora
depende da iniciao da atividade predecessora.
Incio para Trmino: o trmino da atividade sucessora
depende da iniciao da atividade predecessora.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo do diagrama de setas (MDS)
181
O MDS um mtodo de construo de um diagrama de rede do

cronograma do projeto que usa setas para representar atividades
e as conecta nos ns para mostrar suas dependncias.
Esta tcnica tambm chamada de atividade na seta (ANS).

O MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Mtodo do diagrama de setas (MDS)
182
O MDS pode exigir o uso de relacionamentos/atividades fantasmas (linhas

pontilhadas) para definir corretamente todos os relacionamentos lgicos.
Como no so atividades reais, possuem durao nula.
Exemplo: a atividade do cronograma F depende do trmino das atividades do

cronograma A e K, e tambm do trmino da atividade do cronograma H.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Rede PERT
183
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Caminho crtico
184
Caminho Crtico
Em todo o projecto sempre o percurso mais longo.
Toda a actividade dentro do projecto com folga igual a zero

considerada uma tarefa do caminho crtico.
Actividades com folga: possvel alterar a data de incio e

de fim de actividades sem que a durao total do projecto
seja alterara.
Folga total: o tempo total o qual se pode atrasar o incio da
tarefa sem prorrogar o trmino do projecto.
Folga livre: o tempo total o qual se pode atrasar o incio da
tarefa sem prorrogar o incio da tarefa subsequente.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Clculo do Caminho Crtico
185
Definies:
t: tempo esperado de cada actividade
IMC: tempo de incio mais cedo de cada actividade
TMC: tempo de trmino mais cedo de cada actividade
TMC = IMC + t
IMT: tempo de incio mais tarde de cada actividade
TMT: tempo de trmino mais tarde de cada actividade
IMT = TMT - t
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Clculo do Caminho Crtico
186
Regra do tempo de incio mais cedo:

O tempo IMC para uma actividade o maior dos
tempos de TMC das suas actividades antecessoras
directas
No exemplo: [IMC: TMC]
[IMT: TMT]
Regra do tempo de concluso mais tarde:

- O tempo TMT para uma actividade o
menor dos tempos IMT para todas suas
actividades sucessoras directas
Nota: O atraso de uma actividade crtica, implica o

atraso de todo o projecto
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Folga e caminho crtico
187
Folga da actividade:
- o tempo extra que pode ser gasto na
actividade em gesto sem afectar a durao do
caminho:
-A diferena entre o tempo mais tarde e o tempo
mais cedo d-nos a folga desse acontecimento:
- FOLGA = IMT IMC = TMT - TMC
Caminho crtico:
- aquele cuja folga de todas as
actividades zero.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Folga e caminho crtico
188
IMC TMT
1
IMC
IMT(TMT-t)
IMC TMT
Actividade
Durao
TMC(IMC+t)
TMT
Exemplo:
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Earned Value Management (EVM)
189
A EVM permite a disponibilizao de informao na altura correcta e

direccionada s pessoas exactas,
Permite, ainda, aos gestores do projecto identificar e at mesmo antecipar
problemas o mais rapidamente possvel e realizar ajustes que mantenham
o projecto dentro dos limites de prazos e custos
O EVM fornece s empresas e organizaes um sistema de gesto que
permite a monitorizao integrada do mbito, custos e prazos, fornecendo
indicadores de desempenho sobre o estado do projecto e estimativas para
a sua concluso, podendo responder a perguntas tais como [PMI, 2005]:
O projecto est adiantado ou atrasado?

Qual a data prevista de concluso do projecto?
O projecto est acima ou abaixo do oramento?
Quanto iram custar os restantes trabalhos?
Qual ir ser a previso do custo final do projecto?
Na data de concluso, o projecto ir estar acima ou abaixo do oramento?
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Earned Value Management (EVM)
190
O EVM um processo de avaliao do estado de um

projecto com base na medio e monitorizao
comparativa, em termos de custo, tempo e realizaes,
entre o estado actual do projecto e um programa base
preestabelecido. [APM, 2002].
O EVM permite o clculo de vrios indicadores, que

identificam qualquer variao de prazo ou custo no
projecto.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Conceitos base
191
O mtodo do Earned Value recorre a trs mtricas base, para medir o desempenho
de um projecto, [Nagrecha, 2002 e Weaver, 2006]:
Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) - o custo
oramentado para o trabalho planeado, ou seja, o valor que, de acordo com o
oramento, devia ter sido gasto at data estado (status date).
Earned Value (EV) ou Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) - o custo

oramentado dos trabalhos realizados, isto , representa o valor que deveria ter
sido gasto, de acordo com o plano de base, com os trabalhos realizados at
data estado.
o somatrio dos custos oramentados associados a todas as actividades calendarizadas

at um dado ponto e o plano de base sobre o qual vo ser comparados os custos reais;
o acumulado dos custos oramentados associados a todas as actividades realizadas at

data estado;
Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed (ACWP) - o custo real dos
trabalhos realizados, por outras palavras, trata-se do que efectivamente foi gasto
com os trabalhos realizados.
o somatrio dos custos reais associados a todas as actividades realizadas at data

estado.
Narcelindo Brito
Anlise do desempenho e previses

do projecto
192
O EVM permite calcular trs tipos de indicadores

que avaliam o estado do projecto e que permitem
retirar ilaes acerca do futuro.
Esses indicadores so:
Indicadores de estado;
Indicadores de desempenho; e
Indicadores de previso.
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Indicadores de desempenho
193
Os indicadores de desempenho permitem avaliar o nvel de eficincia com que o

projecto est a utilizar o tempo e os recursos e permite de uma forma imediata
caracterizar o desempenho actual do projecto. Atravs destes indicadores pode-se
responder s seguintes questes [PMI, 2005]:
O tempo est a ser gerido de uma forma eficiente? Schedule Performance Index (SPI)
Os recursos esto a ser geridos de uma forma eficiente? Cost Performance Index (CPI)
a) Schedule Performance Index (SPI) ndice de performance de prazo

o ndice de desempenho da execuo dos trabalhos, ou seja, retrata o nvel de
eficincia com que se executa os trabalhos. Calcula-se atravs do quociente entre o
EV e o PV. Caso o SPI seja superior unidade, o projecto encontra-se adiantado,
contudo, se for inferior unidade, encontra-se atrasado.
I.e., imagine-se que o SPI de um dado projecto era de 0,50, isto significa que para
cada dia com 8 horas de trabalho, apenas 4 horas de trabalho esto
efectivamente a produzir valor, isto , os trabalhos esto a ser efectuados com uma
eficincia de 50%.
SPI= EV/PV
Se SPI < 1 O projecto atrasado (pior desempenho).

Se SPI > 1 O projecto est adiantado (melhor desempenho).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Indicadores de desempenho
194
b) Cost Performance Index (CPI)- ndice de performance de custo

o ndice de desempenho do custo, por outras palavras, mede o
nvel de eficincia com que a equipa do projecto est a usar os
recursos.
Calcula-se atravs do quociente entre o EV e o AC. Caso o CPI seja
superior unidade, ento os custos dos trabalhos executados so
inferiores ao oramentado, porm, se for inferior unidade, os
custos so superiores ao oramentado. Traduzindo em euros, num
projecto cujo CPI seja igual a 0,80, pode-se afirmar que por cada
1 gasto, apenas 0,80 geraram valor.
CPI = EV/AC
Se CPI < 1 O custo do trabalho executado est acima do oramentado (pior

desempenho).
Se CPI > 1 O custo do trabalho executado est abaixo do oramentado (melhor
desempenho).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Indicadores de estado
195
Existem dois tipos de indicadores de estado [PMI, 2005]:
Estes indicadores possibilitam responder rapidamente a duas perguntas:
1) Indicador de custos;
2) Indicador de prazos.
O projecto est atrasado ou adiantado relativamente ao planeado? Schedule
Variance (SV)
O projecto est acima ou abaixo do oramento? Cost Variance (CV)
a) Varincia de Prazo - Schedule Variance (SV)- o desvio de prazos, ou seja,

determina se o projecto est atrasado ou adiantado relativamente ao
planeado. Pode ser calculado atravs da subtraco entre o EV e o PV. Um
valor positivo indica que o projecto se encontra numa posio favorvel, caso
contrrio, o projecto encontra-se abaixo das expectativas. O desvio de prazos
pode ainda ser expresso em percentagem. Para isso basta dividir o SV pelo PV.
SV = EVPV;
em (%): SV% =SV/PV
Se SV < 0 O projecto atrasado (pior desempenho);

Se SV > 0 O projecto est adiantado (melhor desempenho).
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Indicadores de estado
196
b) Varincia de Custo - Cost Variance (CV) - o desvio de

custos, isto , estabelece se o projecto est acima ou abaixo
do oramento.
Este indicador pode ser determinado atravs da subtraco
entre o EV e o AC. Mais uma vez caso o valor seja negativo,
o projecto encontra-se acima do oramento, caso contrrio,
o projecto est abaixo do oramento. Tal como no indicador
anterior, este tambm pode ser expresso em percentagem.
CV = EV AC ;
em (%): CV% = CV/EV
Se CV < 0 O custo do projecto est acima do oramentado.
Se CV > 0 O custo do projecto est abaixo do oramentado
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Interpretao dos indicadores bsicos do EVM [Adaptado de PMI,
2005]
197
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Indicadores de previso
198
Uma das mais-valias de uma anlise Earned Value reside na possibilidade de

efectuar previses para o resultado final do projecto baseadas nos dados
relativos ao seu desempenho passado e no tempo restante at sua concluso
[Fonseca, 2006].
Assim, o EVM permite responder a certas perguntas como [PMI, 2005]:
Qual ir ser a previso do custo final do projecto? Estimate at Completion (EAC)

Quanto iram custar os restantes trabalhos? Estimate to Complete (ETC)
a) Estimativa para concluso - Estimate at Completion (EAC)

Este ser um dos indicadores mais importantes do EVM, uma vez
que permite estimar qual o custo final do projecto. No clculo desta
estimativa podem ser tomadas trs posies: optimista, mais
provvel e pessimista. Se for considerado que as variaes de
custos at data podem ser desprezadas e sendo expectvel que no
futuro no voltem a ocorrer desvios semelhantes, utiliza-se a frmula

matemtica do EAC:
EAC = AC +BACEV, sendo que BAC= valor inicialmente oramentado para a

totalidade da actividade(ou do projecto)
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
199
Caso, o gestor considere que as variaes de custos ocorridas at

data vo continuar no futuro com o mesmo padro de variao, e
com a suposio de que nada no projecto ir ser alterado, obtmse que:
EAC= AC +(BAC - EV)/CPI
Todavia, segundo [Webb, 2003], pode haver uma razo para
incluir o SPI no clculo da estimativa, pois na tentativa de recuperar
os atrasos e colocar o projecto no caminho correcto, tero de ser
includos novos recursos e recorrer a mais horas extraordinrias.
Posto isto, percebe-se que a frmula que ir ser apresentada de
seguida ser a perspectiva pessimista, apesar de que, na maioria
das vezes, acaba por ser a previso que melhor retrata a
realidade. Neste clculo podem ainda ser considerados pesos para
o SPI e para o CPI sendo que o somatrio dos dois pesos ter de
ser igual unidade.
EAC= AC +(BAC - EV)/(CPI x SPI)
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
200
Cabe ao gestor do projecto, baseado na sua

experincia e nas caractersticas do projecto, optar
pela previso que melhor ir representar o futuro do
projecto.
b) Estimativa at Concluso - Estimate to Complete (ETC)
a estimativa dos restantes custos ou esforos
necessrios para concluir o projecto.
Como lgico, o seu clculo relativamente trivial, e
para isso, basta subtrair ao EAC a parcela do AC,
sendo que o clculo do EAC foi baseado numa das trs
perspectivas apresentadas anteriormente.
ETC = EACAC
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Memorando
201
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Sntese EVM
202
EV= Earned Value ou valor oramentado do trabalho realizado at T

PV = Planned Value ou valor oramentado do trabalho planeado at T
AC= Actual Cost ou valor (ou custo imputado) do trabalho realizado at T
BAC= Budget at Completion ou valor inicialmente oramentado para a
totalidade da actividade(ou do projecto)
ETC= Estimated to Complete ou novo custo estimado( depois do trabalho
realizado at T) para a totalidade da actividade (ou do projecto), ou seja,
o custo do trabalho j realizado (AC) mais o novo custo estimado para o
trabalho que falta at concluso (ETC)
SV= Schedule variance ou desvio no avano
CV= Cost variance ou desvio no custo
CPI= Cost Performance Index ou indicador de custo
SPI= Schedule Performance Index ou indicador de avano
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Frmulas de clculo
203
Desvio no Custo: CV=EVAC ou, na forma de rcio: CV=(EV AC)/EV
Desvio no Prazo: SV=EV PV ou, na forma de rcio: SV=(EV PV)/PV
Indicador de Custo: CPI=EV/AC
Indicador de Avano: SPI=EV/PV
Admitindo que, de agora at ao fim do projecto, os sobrecustos

ocorrero ao mesmo ritmo a que ocorreram at agora, tem-se que:
EAC=BAC/CPI
Esta estimativa normalmente considerada como um limite inferior

do custo final do projecto.
Como limite superior do custo final aceita-se normalmente o valor

calculado pela expresso: EAC=BAC/(CPI x SPI)
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Frmulas de clculo
204
NOTA: Quando se puder admitir que, do momento a

que se reporta a anlise at ao fim do projecto, no
h mais sobrecustos, ou seja, que daqui para a frente
tudo decorrer de acordo com o oramentado, recorrese frmula abaixo. A usar exclusivamente quando o
sobrecusto j ocorrido atribuvel a causas especficas,
que no se espera que se repitam.
EAC= AC +(BAC EV)
Custo estimado do trabalho que ainda falta realizar:
ETC= EAC - AC
Narcelindo Brito
Gesto de Projectos
Frmulas de clculo
205
De notar a metodologia EVM essencialmente uma

ferramenta de diagnstico que se baseia na
medio da performance conseguida at ao
momento de avaliao.
As estimativas para o futuro que fornece apenas
sero vlidas se as condies at ao final do
projecto se mantiverem anlogas s verificadas no
tempo j decorrido.
No d, porm, qualquer indicao sobre as
causas dos problemas, nem sugere solues.
Narcelindo Brito
Hora de exerccios
206
Narcelindo Brito

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UNIVERSIDADE DE SANTIAGO

TECNOLOGIAS DE INFORMAO E COMUNICAO (3 ANO)

Os projectos so uma sequncia de actividades nicas complexas e

Temporrio: tem um incio e fim bem definidos

o processo de planear, organizar, definir

que preciso como input para comear a trabalhar nesta

As circunstncias de um determinado projecto nunca aconteceram

A interligao implica a existncia de relaes lgicas ou

Os projectos podem ter um nico objectivo por e.g.

Produto ou Servio nico:

o desenvolvimento de algo diferente daquilo que j existe

As operaes so a base da pirmide nas

Fonte: Carvalho, Nuno

nico: nunca ocorreu antes

Entidade Tamanho Alcance

Um projecto algo importante que pressupe um esforo por

requer investimentos avultados;

Diferem no tamanho e no alcance, pois so sempre relativos

Utilizao de meios importantes, variados e mutveis

Utilizao de meios importantes, variados e mutveis

variedade desses meios uma das caractersticas mais significativas dos

projectos dificultando a gesto e obrigando a coordenar muito correctamente a

excepcional, logo um aspecto diferencial a sua descontinuidade,

um comeo e um fim pr determinado;

Tem um carcter no repetitivo;

uma actividade espordica.

maior grau de irreversibilidade do que as decises de uma actividades contnua.

Construir um edifcio, ponte, barragem;

Desenvolver um sistema de Informao;

Estruturar uma infra-estrutura de comunicaes.

Pode-se concluir que:

Os projectos so um tipo de actividade especfica que todas as

empresas tm de enfrentar com maior ou menor frequncia;

Possuem caractersticas especiais muito diferente das actividades

Existe uma necessidade crescente de empreender projectos, por

Um projecto um esforo humano. A sua consecuo implica

O chefe de projecto: a pessoa responsvel por gerir o

A equipa de gesto de projecto: os membros da equipa de projecto

Os influenciadores: pessoas ou grupos que no esto directamente

Um projecto pode ter vrios objectivos.

Requisitos o que o produto ou servio deve fazer

Um aspecto crucial dos projectos que estes objectivos so

Uma das classificaes possveis pode atender

Outra classificao pode atender ao carcter interno ou

do produto: quais as componentes? quais as entregas?

do produto: que entregas foram feitas e faltam fazer?

Fonte: Ribeiro, P. 2008

Fonte: Ribeiro, P. 2008

Caractersticas de um chefe de projecto

Funes e tarefas de um chefe de projecto

O objectivo do estudo de viabilidade dar ao

Existem um conjunto de informaes imprescindveis

Outros pontos chaves da avaliao:

Custos se no avanar (custos de oportunidade);

Mudanas no trabalho da empresa e nas pessoas que

Se o projecto considerado vivel necessrio

Sem o processo da Gesto de Projectos (GP), o esforo de

Hoje em dia, a maioria das organizaes gere o

Em vrias indstrias, uma grande parte dos projectos falham em

A Gesto de Projectos uma cincia recente

Pode ser definida como um conjunto de actividades

O principal objectivo a atingir na Gesto do

A PMBoK (guia de referncia internacional para os gestores de projectos)

Fonte: Assuno, Susi Carvalho; 2009