INGLES

WorldCom: Accounting Fraud and Aggressive Acquisitions

Gale Business Insights: Global Case Study Collection
Learning Objectives
After analyzing this case study, students should be able to do the
following:

Discuss financial responsibility and the value of third-party

auditors

Explore the liability of debt and rampant acquisition as the path of

growth

The Telecommunications Giant

By the time the world was going digital in the mid-1990s, WorldCom had
positioned itself at the center of the technological revolution. 1 The
telecommunications (telecom) company found it had a product that fed
what seemed like unlimited demand for faster, better communication.
Such high demand promised phenomenal growth, and it appeared that
WorldCom was set to become one of the most profitable businesses in
operation.
The company, like many businesses that rose during the Information
Age, began as a small idea in the early 1980s. In 1983, Bernard Ebbers,
a retired basketball coach who had decided to become an entrepreneur,
formed a partnership with several interested investors. According to
company lore, Ebbers drew out the basic concept for the company on a
napkin in a small caf?? in Mississippi. The business name may have been
slightly awkward (Long Distance Discount Service, abbreviated LDDS),
but the value offering was revolutionary long-distance communication
services resold through partnerships with companies that possessed the
necessary infrastructure.
Due to the forced break-up of AT&T Inc. by the government in 1982, the
idea behind LDDS was sound. The original problem was competition.
While LDDS began with leases, reselling services in the commercial
sector, many other companies had been started with similar goals, and
prices swiftly rose until LDDS started losing more money than it was

making. By 1985, Bernard Ebbers had taken over the chief executive
officer (CEO) position in the developing company as a last-ditch effort to
save the struggling business. Ebbers cut costs, focused on customer
service, and started a policy of stability through acquisition. Small
companies such as Com-Link 21, Telephone Management Corporation,
Inter-Comm Telephone, and several others were acquired by LDDS
during the early years. This allowed LDDS to maintain competitive prices
and rapidly increase its customer base.
It was an ideal time to be in the telecommunications industry. The U.S.
government altered the frequencies available for data transfer in
response to the burgeoning mobile phone market, and a project called
the Internet was creating international interest. What may have been a
risky leverage scenario in another market proved to be a wise strategy
for Ebbers as LDDS expanded throughout the Southwest. LDDS applied
its cost cutting and customer service controls to its acquisitions, making
them more successful and creating a widening network of semiindependent centers. By 1989, the company had annual earnings of
more than US$4.5 million, according to the International Directory of
Company Histories. Ebbers and the other owners decided to merge with
the publicly owned Advantage Company soon after, a move that allowed
LDDS to become publicly traded once the merger was complete.
By 1991, LDDS had expanded its operations into 27 different states at
the expense of long-term debt and a negative net worth. Yet under the
direction of Ebbers, acquisitions continued to grow in size. Amidst
several smaller mergers, the deal with Advanced Telecommunications
Corporation in 1992 stood out, as this added a significant number of
customers. By 1993, LDDS had merged again with both Metromedia
Communications Corporation and Resurgens Communications Group.
The resulting corporation was renamed LDDS Communications, Inc., and
Ebbers remained CEO.
Now that LDDS could compete on a national level, the company aimed
even higher. A 1994 merger with DIB Communication Groups gave the
corporation an international channel into 65 other countries and their
telecommunications
infrastructure
projects.
According
to
the International Directory of Company Histories, LDDS had officially
moved beyond mere leasing, now finding itself in charge of many
existing lines and new projects such as fiber-optic installation. By 1995,

the company was making revenues of more than US$3.7 billion and was
renamed WorldCom.
A new wave of legislation in the late 1990s made it even easier for
telecom companies to partner and merge, provided they did not violate
antitrust laws. By 1996, WorldCom offered local and long-distance
communication services in addition to Internet service. It had created
residential offerings for individual consumers and packaged services for
businesses that needed multiple services at the same time. Although
WorldCom completed several major acquisitions in 1997 and 1998, the
1998 deal with MCI Communications made the company record books as
the largest acquisition to date. WorldCom managed to buy a company
more than twice its size, with the potential to increase its annual
revenue to more than US$30 billion.
In 1999, it seemed WorldCom could do no wrong. The stock peaked at
US$64.51 in the middle of the year, and Forbes named Bernard Ebbers
one of the richest men in the nation. The company almost bought out
Sprint the same year and was stopped only by a U.S. Department of
Justice injunction in 2000 that was created to stop the giant firm from
growing too large.
Dangerous Signs
By the late 1990s and the early years of the 21st century, the market
WorldCom depended on for survival had started to falter. The collision of
Internet over exuberance and rampant acquisitions throughout the
telecom industry caused solvency problems for many businesses. In
1998, the same year of its fabled MCI acquisition, WorldCom began to
notice a slowdown in industry growth. The major banks that Ebbers was
using to finance the long-term growth spree began growing nervous. The
dot-com bust in 2000 and 2001 did nothing to ease worries.
During the bust, WorldCom made the mistake of assuming that its size
and position in the market would keep it from succumbing to the failures
and steep losses faced by many Internet businesses. However, its
industry had become intertwined with the digital market, especially from
an investment perspective. As business after business fell in ecommerce, all related services suffered as well. Money supplies dried up
where loans and equity funding had once been effortless to obtain.

Companies like WorldCom were forced to scale back their growth plans
or cut additional expenses and labor to rein in spending.
In 2001, Enron Corporation fell to both fraud and losses, claiming the
largest corporate bankruptcy in the United States. Confidence in large
corporations plummeted, investments followed suit, and WorldCom
found its position utterly reversed from only a few short years prior. CEO
Ebbers and chief financial officer (CFO) Scott Sullivan, among other
business leaders, struggled to keep WorldCom profitable.
2002: Bankruptcy and Fraud
WorldCom might have been able to survive the dot-com bust except for
two key problems. The first was debt. The years of aggressive
expansion, while allowing WorldCom to become the second-largest
telecommunications provider, took their toll. The price was a vast
amount of debt, both short and long-term, held by creditors already
skittish from the mass of failed e-businesses. By 2001, the debt load of
the telecom corporation was approaching US$41 billion, much more than
an entire year of revenue. Ebbers managed to secure corporate loans
from the directors for US$400 million to cover more immediate debts,
but this was a small solace in the face of rising costs. Bankruptcy
became an increasingly likely option for the company.
The second and more serious problem began to surface in late 2001 and
2002, due primarily to investigations by the vice president of the
WorldCom internal audit department, Cynthia Cooper. Cooper discovered
discrepancies in the accounting methods used by WorldCom. A company
probe officially confirmed the findings, and the WorldCom board
immediately fired CFO Sullivan. The senior vice president and controller
in charge of accounting quality, David Meyers, resigned at the same
time. The next day, the U.S. Securities and Exchange Commission (SEC)
took action, filing a suit against the company for fraud.
The investigation was swift, in part because the fraud was rather
obvious. The bookkeeping issues resembled undergraduate accounting
errors more than the complex fraud perpetrated by corporations such as
Enron. Line costs were at the heart of the fraud. Telecom companies
incurred line costs regularly as part of their expenses when using thirdparty networks or facilities, operations in which WorldCom had extensive
experience from its years as LDDS. But for accounting records between

1999 and 2002, WorldCom had been counting a variety of line costs as
capital expenditures.
Under Generally Accepted Accounting Practices (GAAP) in the United
States, capital expenditures are one-time costs that increase the assets
of the company and are eligible for amortization. In order to keep net
income reports more stable, companies are allowed to post such
expenses to the Property, Plant, and Equipment account. Instead of
counting the entire repair or purchase in immediate costs, the company
can then spread the cost out for years according to the depreciation of
the asset. However, the line costs WorldCom treated like depreciable
capital expenses did not belong in this account. These costs were typical
operating expenses, and the full cost was included in an expense
account, lowering net income for that accounting cycle.
Through years of delaying costs, WorldCom had managed to inflate its
net income reports artificially. This underlying fraud was worsened by
inflated revenue reports, where bogus entries from general (and
notoriously flexible) unallocated revenue accounts had given an even
more erroneous picture of WorldCom stability. Further investigation
revealed overvalued acquisitions as well. The company started by
admitting US$3.8 billion in fraud because of these actions, but as the
investigation went on a more complete picture was formed. By 2003,
estimates ranged between US$11 billion and US$12 billion in inflated
revenue reports.
WorldCom had no remaining options in the face of the investigation. In
addition to the allegations of fraud, the corporation was unable to make
its latest US$74 million interest payment on its current debts. According
to Luisa Belton???s report in CNNMoney, on July 21, 2002, the company
filed for Chapter 11 bankruptcy. It listed US$63.4 billion in assets, but
when all international branches were accounted for assets rose to
US$107 billion. This made the WorldCom bankruptcy the largest yet in
the United States, easily surpassing Enron. At the time of the bankruptcy
filing, WorldCom had more than 60,000 workers employed in 65
countries across the world.
Post-bankruptcy Blues
Chapter 11 allowed WorldCom to reorganize, but the path required full
restatements of its accounting reports for several years and some of the

worst publicity possible for any corporation. Investors were soon left with
stock worth cents on the dollar. Ebbers lost his position in the company,
and Michael Capellas of Compaq Computer Corporation was hired as
CEO. Robert Blakely became the new CFO. By late 2003, around 1,500
people both inside and outside the company were working on the
internal audit, a process which cost US$365 million.
WorldCom managed to arrange for US$2 billion in debtor-in-possession
financing from major banks such as Citigroup and J.P. Morgan. This was
an emergency move that allowed the corporation to maintain telecom
services for its customers while going through the bankruptcy. In
addition to a US$750 million commitment from past lenders, WorldCom
was able to continue paying employee wages and other foundational
expenses.
As reported by Accounting Web, in 2003, the SEC agreed to settle the
suit with WorldCom for the largest fine it had ever given, US$750 million.
Even after the bankruptcy had been concluded, US$5.7 billion in debts
remained, including all international subsidiaries. The bankruptcy was
concluded in 2004, and 2005 saw the final legal decisions in the cases of
fraud against WorldCom. As reported byInvestopedia, CEO Bernard
Ebbers received 25 years in prison, and CFO Scott Sullivan received a
reduced five-year sentence for his testimony against Ebbers. Prison
sentences were also given to controller David Myers and accounting
director Buford Yates, as well as several other accounting managers.
Charges ranged from conspiracy to commit securities fraud to filing false
statements with the Internal Revenue Service.
MCI WorldCom soon became just MCI, a company that was acquired by
Verizon Communications, Inc., in 2005 for US$7.6 billion. The
consolidation continued a streak of mergers and splits as the telecom
industry
struggled.
Telecom
manufacturers,
including
Lucent
Technologies and Nortel Networks, took years to recover because of their
inflated expectations of continued WorldCom growth. Whistleblower
Cynthia Cooper was one of the few to benefit from the fiasco. After being
named a Person of the Year in the 2002 issue of TIME magazine, Cooper
was able to start a new business as a speaker and writer on ethical
business practices.
How Giants Fall

WorldCom made two mistakes that led to its downfall. The first mistake
was fraud. Overvaluing assets or switching entries to alternative
accounts in order to produce better income statements for lenders and
investors no doubt held a powerful appeal for a struggling business in
unforgiving economic times. However, small errors, intentional or
ignored, can bring down even the largest corporations. Thorough internal
audits and periodic external audits by an experienced third party could
have prevented mistakes, especially over longer periods of time. A
complete understanding of accounting practices and transparency
requirements could have also ensured the responsibility needed with
commitments to lenders, investors, and customers alike.
WorldCom's second mistake was a risky acquisition strategy that
remained unchanged for the greater part of two decades. Expansion
through acquisition worked for Ebbers in the 1980s and helped
WorldCom reach new heights in the 1990s, but the tactic gave the
company very little defense against market changes. The enormous debt
WorldCom had built only helped crash the company more quickly in the
dot-com bust. Fraudulent behavior aside, taking time away from
acquisitions to shore up net worth and leveraging capabilities might
have helped WorldCom survive its loss of business in the first decade of
the 21st century.
Questions
1. Why did WorldCom think it was an exception to the problems faced
by other telecommunication companies? What different mindset
might have helped it survive?
2. Explain capital expenditures and Cynthia Cooper???s role in
WorldCom???s downfall. What did Cooper gain from her role?
Footnotes:
1 This essay originally appeared in Corporate Disasters: What Went
Wrong and Why. Detroit: Gale, 2012. Learning Objectives and Questions
for Discussion have been added by the staff of Business Insights: Global.

TRADUCCION 1
WorldCom: el fraude contable y adquisiciones agresivas
Gale conocimiento de la empresa: Coleccin Global Estudio de caso
Objetivos de aprendizaje
Tras el anlisis de este estudio de caso, los estudiantes deben ser capaces de hacer lo
siguiente:
Discutir la responsabilidad financiera y el valor de los auditores de terceros
Explorar la responsabilidad de la deuda y la adquisicin desenfrenada como la senda del
crecimiento
El gigante de las telecomunicaciones
En el momento en que el mundo iba digitales a mediados de la dcada de 1990,
WorldCom haba posicionado en el centro de la revolucin tecnolgica. 1 El
telecomunicaciones (telecomunicaciones) compaa descubri que tena un producto que
alimenta lo que pareca ser una demanda ilimitada de ms rpido, una mejor
comunicacin. Una demanda tan alta prometi un crecimiento fenomenal, y pareca que
WorldCom se va a convertir en uno de los negocios ms rentables en funcionamiento.
La empresa, al igual que muchas empresas que se levantaron durante la era de la
informacin, que comenz como una pequea idea en la dcada de 1980. En 1983,
Bernard Ebbers, un entrenador de baloncesto retirado que haba decidido convertirse en
un empresario, form una sociedad con varios inversores interesados. Segn la tradicin

de la empresa, Ebbers sac el concepto bsico para la compaa en una servilleta en un

pequeo caf ?? en Mississippi. El nombre de la empresa puede haber sido un poco
incmodo (Servicio de Larga Distancia de descuento, LDDS abreviado), pero la oferta de
valor era de servicios de comunicacin de larga distancia revolucionarios revendidos a
travs de asociaciones con empresas que poseen la infraestructura necesaria.
Debido a la ruptura forzada de AT & T Inc. por el gobierno en 1982, la idea detrs de
LDDS era sonido. El problema original era competencia. Mientras LDDS comenz con
contratos de arrendamiento, la reventa de servicios en el sector comercial, muchas otras
empresas se haban iniciado con objetivos similares, y los precios rpidamente subi
hasta LDDS comenz a perder ms dinero de lo que estaba haciendo. En 1985, Bernard
Ebbers se haba hecho cargo de la posicin de director ejecutivo (CEO) de la compaa
que desarrolla como un ltimo esfuerzo para salvar el negocio de la lucha. Ebbers reducir
los costos, se centr en el servicio al cliente, y comenzaron una poltica de estabilidad a
travs de la adquisicin. Las pequeas empresas como Com-Link 21, Telfono
Management Corporation, Inter-Comm Telfono, y varios otros fueron adquiridos por
LDDS durante los primeros aos. Esto permiti LDDS para mantener precios competitivos
e incrementar rpidamente su base de clientes.
Fue un momento ideal para estar en la industria de las telecomunicaciones. El gobierno
de EE.UU. altera las frecuencias disponibles para la transferencia de datos en respuesta a
la creciente mercado de la telefona mvil, y un proyecto llamado Internet estaba creando
inters internacional. Lo que pudo haber sido un escenario de apalancamiento de riesgo
en otro mercado result ser una buena estrategia para Ebbers como LDDS se expandi
por todo el suroeste. LDDS aplica sus controles de reduccin de costes y de servicio al
cliente para sus adquisiciones, hacindolos ms exitosa y la creacin de una red de
centros de ensanchamiento semi-independientes. En 1989, la compaa tuvo ingresos
anuales de ms de US $ 4,5 millones, de acuerdo con el Directorio Internacional de
Historias de la compaa. Ebbers y los otros propietarios decidieron fusionarse con la
compaa de propiedad pblica ventaja poco despus, un movimiento que permiti LDDS
para convertirse negocian pblicamente una vez que la fusin era completa.
Para 1991, LDDS haba expandido sus operaciones en 27 estados diferentes, a expensas
de la deuda a largo plazo y un patrimonio neto negativo. Sin embargo, bajo la direccin de
Ebbers, adquisiciones continuaron creciendo en tamao. En medio de varias fusiones
ms pequeas, el acuerdo con Advanced Telecommunications Corporation en 1992 se
destac, ya que esto aade un nmero importante de clientes. Para 1993, se haba
fusionado LDDS de nuevo con tanto Metromedia Communications Corporation y
Resurgens Communications Group. La sociedad resultante se renombr LDDS
Communications, Inc., y se mantuvo Ebbers CEO.
Ahora que LDDS podra competir a nivel nacional, la compaa apunta an ms alto. Una
fusin 1994 con DIB grupos de comunicacin dio a la empresa un canal internacional en
otros 65 pases y sus proyectos de infraestructura de telecomunicaciones. De acuerdo

con el Directorio Internacional de Historias de la compaa, LDDS haba trasladado

oficialmente all de la mera leasing, ahora encontrndose a cargo de muchas lneas
existentes y nuevos proyectos como la instalacin de fibra ptica. En 1995, la compaa
estaba haciendo unos ingresos de ms de US $ 3,7 mil millones y pas a llamarse
WorldCom.
Una nueva ola de la legislacin a finales de 1990 lo hace an ms fcil para las empresas
de telecomunicaciones para asociarse y combinar, siempre que no violen las leyes
antimonopolio. Para el ao 1996, WorldCom ofrece servicios de comunicacin locales y
de larga distancia, adems de servicios de Internet. Se haba creado ofertas residenciales
para los consumidores individuales y paquetes de servicios para las empresas que
necesitan mltiples servicios al mismo tiempo. Aunque WorldCom completado varias
adquisiciones importantes en 1997 y 1998, el acuerdo de 1998 con las comunicaciones
del MCI hizo los libros de registro de empresa como la mayor adquisicin hasta la fecha.
WorldCom logr comprar una empresa ms del doble de su tamao, con el potencial de
aumentar sus ingresos anuales de ms de US $ 30 mil millones.
En 1999, pareca WorldCom poda hacer nada mal. La accin alcanz su punto mximo
en US $ 64,51 en la mitad del ao, y Forbes nombr Bernard Ebbers uno de los hombres
ms ricos de la nacin. La compaa casi compr a Sprint el mismo ao y slo se detuvo
por un requerimiento del Departamento de Justicia de EE.UU. en el ao 2000 que fue
creada para detener la gigantesca empresa crezca demasiado.
Los signos peligrosos
A finales de la dcada de 1990 y los primeros aos del siglo 21, el mercado de WorldCom
dependa para sobrevivir haba empezado a tambalearse. La colisin de Internet a travs
de exuberancia y adquisiciones rampante en toda la industria de las telecomunicaciones
ha causado problemas de solvencia de muchas empresas. En 1998, el mismo ao de su
legendaria adquisicin de MCI WorldCom comenz a notar una desaceleracin en el
crecimiento de la industria. Los grandes bancos que Ebbers estaba usando para financiar
la ola de crecimiento a largo plazo comenzaron a crecer nervioso. La cada de las
puntocom en 2000 y 2001 no hizo nada para aliviar las preocupaciones.
Durante el busto, WorldCom cometi el error de asumir que su tamao y posicin en el
mercado se mantenga de sucumbir a los fracasos y las fuertes prdidas que se enfrentan
muchos negocios en Internet. Sin embargo, su industria se haba convertido entrelazada
con el mercado digital, especialmente desde una perspectiva de inversin. Mientras que el
negocio despus de los negocios cay en el comercio electrnico, todos los servicios
relacionados sufrieron tambin. la oferta de dinero se secaron en prstamos y financiacin
de capital una vez que haban sido fcil de obtener. Las compaas como WorldCom se
vieron obligados a reducir sus planes de crecimiento o reducir los gastos y mano de obra
adicionales para controlar el gasto.

En 2001, Enron Corporation cay al fraude y las prdidas, alegando que la mayor quiebra
corporativa en los Estados Unidos. La confianza en las grandes empresas cay en
picado, las inversiones siguieron el ejemplo, y WorldCom encontr su posicin
completamente invertida con respecto a slo unos pocos aos antes. CEO Ebbers y
director financiero (CFO) de Scott Sullivan, entre otros lderes de negocios, se esforz por
mantener WorldCom rentable.
2002: de quiebra y fraude
WorldCom podra haber sido capaz de sobrevivir a la cada de las puntocom a excepcin
de dos problemas fundamentales. La primera fue la deuda. Los aos de expansin
agresiva, al tiempo que permite WorldCom para convertirse en el segundo mayor
proveedor de telecomunicaciones, tuvieron su efecto. El precio era una gran cantidad de
la deuda, tanto a corto como a largo plazo, en manos de acreedores ya nerviosos de la
masa de e-negocios fallidos. Para el 2001, la carga de la deuda de la empresa de
telecomunicaciones se acercaba a US $ 41 millones de dlares, mucho ms que todo un
ao de ingresos. Ebbers lograron obtener prstamos corporativos de los directores por US
$ 400 millones para cubrir las deudas ms inmediatas, pero esto fue un pequeo consuelo
en la cara de los crecientes costos. La quiebra se convirti en una opcin cada vez ms
probable para la empresa.
El segundo y ms grave problema empez a surgir a finales de 2001 y 2002, debido
principalmente a las investigaciones realizadas por el vicepresidente del departamento de
auditora interna WorldCom, Cynthia Cooper. Cooper descubri discrepancias en los
mtodos contables utilizados por WorldCom. Una sonda de la compaa confirm
oficialmente los resultados, y la junta de WorldCom inmediatamente despedido CFO
Sullivan. El vicepresidente y el controlador encargado de calidad contable, David Meyers,
renunci al mismo tiempo. Al da siguiente, la Comisin de Valores de EE.UU. (SEC) tom
medidas, la presentacin de una demanda contra la empresa por fraude.
La investigacin se hizo esperar, en parte debido a que el fraude era bastante obvio. Las
cuestiones de contabilidad se parecan a errores de contabilidad de grado ms complejo
que el fraude perpetrado por corporaciones como Enron. Costos de lneas estaban en el
corazn del fraude. Las compaas de telecomunicaciones incurre en costos de lnea
regular como parte de sus gastos cuando se utilizan redes de terceros o instalaciones,
operaciones en las que WorldCom tena una amplia experiencia de sus aos como LDDS.
Sin embargo, para los documentos y registros entre 1999 y 2002, WorldCom haba
contado con una variedad de costos operativos como gastos de capital.
Bajo Prcticas de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) en los Estados Unidos,
los gastos de capital son los costos de una sola vez que aumentan los activos de la
empresa y son elegibles para la amortizacin. Con el fin de mantener a los informes de
ingresos netos ms estable, las empresas pueden escribir comentarios tales gastos a la
cuenta de la propiedad, planta y equipo. En lugar de contar toda la reparacin o la compra

de los costos inmediatos, la empresa puede distribuir el costo en los aos de acuerdo a la
depreciacin del activo. Sin embargo, la lnea cuesta WorldCom tratado como gastos de
capital amortizables no pertenecen a esta cuenta. Estos gastos fueron los gastos de
funcionamiento tpicas, y el costo total fue incluido en una cuenta de gastos, la reduccin
de las utilidades de ese ciclo contable.
A travs de aos de retraso de costes, WorldCom haba conseguido inflar sus informes de
ingresos netos artificialmente. Este fraude subyacente se ve agravada por los informes de
ingresos inflados, donde las entradas falsas de las cuentas generales (y notoriamente
flexible) de ingresos no asignados haban dado una imagen an ms errneo de la
estabilidad WorldCom. Investigaciones posteriores revelaron adquisiciones sobrevaluadas
tambin. La empresa comenz por admitir US $ 3,8 mil millones en el fraude debido a
estas acciones, pero a medida que la investigacin fue en un cuadro ms completo se
form. Para 2003, las estimaciones oscilaron entre US $ 11 millones y US $ 12 mil
millones en los informes de ingresos inflados.
WorldCom no tena opciones restantes en la cara de la investigacin. Adems de las
acusaciones de fraude, la empresa fue incapaz de hacer su ltimo pago de intereses de
EE.UU. $ 74 millones de dlares en sus deudas actuales. Segn el informe Luisa
Belton ??? s en CNNMoney, el 21 de julio de 2002, la compaa se acogi al Captulo 11
de bancarrota. Se enumeran US $ 63.4 mil millones en activos, pero cuando todas las
ramas internacionales se contabilizan como activos se elev a US $ 107 mil millones. Esto
hizo que la quiebra de WorldCom la ms grande an en los Estados Unidos, superando
fcilmente Enron. En el momento de la declaracin de quiebra, WorldCom tena ms de
60.000 trabajadores empleados en 65 pases de todo el mundo.
Los azules despus de la quiebra
Captulo 11 WorldCom permiti reorganizar, pero el camino requiere reajustes completos
de sus informes contables desde hace varios aos y algunos de los peores publicidad
posible para cualquier empresa. Los inversores pronto fueron dejados con centavos
acciones por un valor de dlar. Ebbers perdi su posicin en la empresa, y Michael
Capellas de Compaq Computer Corporation fue contratado como CEO. Robert Blakely se
convirti en el nuevo director financiero. Hacia finales de 2003, alrededor de 1.500
personas, tanto dentro como fuera de la empresa estaban trabajando en la auditora
interna, un proceso que cost US $ 365 millones.
WorldCom capaces de disponer que los US $ 2 mil millones en la financiacin de deudor
en posesin de los bancos ms importantes, como Citigroup y JP Morgan. Esta fue una
medida de emergencia que permiti a la empresa para mantener los servicios de
telecomunicaciones para sus clientes mientras que ir a travs de la quiebra. Adems de
un US $ 750 millones compromiso por parte de los prestamistas anteriores, WorldCom fue
capaz de seguir pagando los salarios de los empleados y otros gastos fundamentales.

Segn ha informado Contabilidad Web, en 2003, la SEC de acuerdo para resolver el traje
con WorldCom para la mayor multa que se haba dado nunca, US $ 750 millones. Incluso
despus de la quiebra haba sido concluido, US $ 5.7 mil millones en deudas quedaban,
incluyendo todas las filiales internacionales. La quiebra se concluy en 2004, y 2005 vio
las decisiones legales finales en los casos de fraude contra WorldCom. Segn lo
informado por Investopedia, CEO Bernard Ebbers recibi 25 aos de prisin, y el director
financiero de Scott Sullivan recibi una reduccin de la pena de cinco aos de su
testimonio contra Ebbers. Tambin se dieron sentencias de prisin a David Myers, y el
director de contabilidad Buford Yates, as como varios otros encargados de la
contabilidad. Los cargos varan de conspiracin para cometer fraude de valores para la
presentacin de declaraciones falsas con el Servicio de Impuestos Internos.
MCI WorldCom pronto se convirti en apenas MCI, una empresa que fue adquirida por
Verizon Communications, Inc., en 2005 por US $ 7,6 mil millones. La consolidacin
continu una racha de fusin y escisin como la industria de las telecomunicaciones se
esforz. fabricantes de telecomunicaciones, incluyendo Lucent Technologies y Nortel
Networks, tom aos para recuperarse debido a sus expectativas infladas de crecimiento
continuo WorldCom. Denunciantes de Cynthia Cooper fue uno de los pocos en beneficio
del fiasco. Despus de ser nombrado Persona del Ao en la edicin de 2002 de la revista
TIME, Cooper fue capaz de iniciar un nuevo negocio como orador y escritor sobre las
prcticas comerciales ticas.
Cmo Gigantes Fall
WorldCom cometi dos errores que condujeron a su cada. El primer error fue el fraude.
Sobrevaloracin de activos o cambiar las entradas a las cuentas alternativas con el fin de
producir mejores estados de resultados de los prestamistas e inversores, sin duda llev a
cabo un poderoso recurso para que una empresa luchando en tiempos econmicos
implacables. Sin embargo, los pequeos errores, intencionales o ignorados, pueden
derribar incluso las ms grandes corporaciones. auditoras internas a fondo y auditoras
externas peridicas por un tercero con experiencia podran haber evitado errores,
especialmente durante perodos de tiempo ms largos. Una comprensin completa de las
prcticas contables y los requisitos de transparencia tambin podra tener asegurada la
responsabilidad necesaria de los compromisos a los prestamistas, inversores y clientes
por igual.
segundo error de WorldCom fue una estrategia de adquisicin de riesgo que se mantuvo
sin cambios durante la mayor parte de dos dcadas. Expansin a travs de la adquisicin
trabaj para Ebbers en la dcada de 1980 y ayud a WorldCom alcanzar nuevas alturas
en la dcada de 1990, pero la tctica dio a la empresa muy poca defensa contra los
cambios del mercado. La enorme deuda de WorldCom haba construido slo ayud a
estrellarse a la compaa ms rpidamente en la cada de las punto-com. El
comportamiento fraudulento a un lado, tomando tiempo lejos de adquisiciones para
apuntalar el valor neto y la capacidad de apalancamiento podra haber ayudado a

WorldCom sobrevivir a su prdida de negocio en la primera dcada del siglo 21.

preguntas
Por qu WorldCom creo que fue una excepcin a los problemas enfrentados por otras
empresas de telecomunicaciones? Qu diferente modo de pensar podra haber ayudado a
sobrevivir?
Explicar los gastos de capital y el papel Cynthia Cooper ??? s en la cada WorldCom ???
s. Qu gan Cooper de su papel?
Notas al pie:
1 Este ensayo apareci originalmente en desastres corporativos: lo que sali mal y por
qu. Detroit: Gale, 2012. Objetivos de Aprendizaje y Temas de discusin se han aadido
por el personal de Business Insights: Global.......

Traduccin 2
WorldCom: el fraude contable y adquisiciones agresivas
Gale conocimiento de la empresa: Coleccin Global Estudio de caso
Objetivos de aprendizaje
Tras el anlisis de este estudio de caso, los estudiantes deben ser
capaces de hacer lo siguiente:

Discutir la responsabilidad financiera y el valor de los auditores de

terceros

Explorar la responsabilidad de la deuda

desenfrenada como la senda del crecimiento

la

adquisicin

El gigante de las telecomunicaciones

En el momento en que el mundo iba digitales a mediados de la dcada
de 1990, WorldCom haba posicionado en el centro de la revolucin
tecnolgica. 1 Las telecomunicaciones (telecomunicaciones) compaa
descubri que tena un producto que alimenta lo que pareca ser una
demanda ilimitada de ms rpido, una mejor comunicacin . Una
demanda tan alta prometi un crecimiento fenomenal, y pareca que
WorldCom se va a convertir en uno de los negocios ms rentables en
funcionamiento.

La empresa, al igual que muchas empresas que se levantaron durante la

era de la informacin, que comenz como una pequea idea en la
dcada de 1980. En 1983, Bernard Ebbers, un entrenador de baloncesto
retirado que haba decidido convertirse en un empresario, form una
sociedad con varios inversores interesados. Segn la tradicin de la
empresa, Ebbers sac el concepto bsico para la compaa en una
servilleta en un pequeo caf ?? en Mississippi. El nombre de la empresa
puede haber sido un poco incmodo (Servicio de Larga Distancia de
descuento, LDDS abreviado), pero la oferta de valor era de servicios de
comunicacin de larga distancia revolucionarios revendidos a travs de
asociaciones con empresas que poseen la infraestructura necesaria.
Debido a la ruptura forzada de AT & T Inc. por el gobierno en 1982, la
idea detrs de LDDS era sonido. El problema original era
competencia. Mientras LDDS comenz con contratos de arrendamiento,
la reventa de servicios en el sector comercial, muchas otras empresas se
haban iniciado con objetivos similares, y los precios rpidamente subi
hasta LDDS comenz a perder ms dinero de lo que estaba haciendo. En
1985, Bernard Ebbers se haba hecho cargo de la posicin de director
ejecutivo (CEO) de la compaa que desarrolla como un ltimo esfuerzo
para salvar el negocio de la lucha. Ebbers reducir los costos, se centr
en el servicio al cliente, y comenzaron una poltica de estabilidad a
travs de la adquisicin. Las pequeas empresas como Com-Link 21,
Telfono Management Corporation, Inter-Comm Telfono, y varios otros
fueron adquiridos por LDDS durante los primeros aos. Esto permiti
LDDS para mantener precios competitivos e incrementar rpidamente su
base de clientes.
Fue un momento ideal para estar en la industria de las
telecomunicaciones. El gobierno de Estados Unidos altera las frecuencias
disponibles para la transferencia de datos en respuesta a la creciente
mercado de la telefona mvil, y un proyecto llamado Internet estaba
creando inters internacional. Lo que pudo haber sido un escenario de
apalancamiento de riesgo en otro mercado result ser una buena
estrategia para Ebbers como LDDS se expandi por todo el
suroeste. LDDS aplica sus controles de reduccin de costes y de servicio
al cliente para sus adquisiciones, hacindolos ms exitosa y la creacin
de una red de centros de ensanchamiento semi-independientes. En
1989, la compaa tuvo ingresos anuales de ms de US $ 4,5 millones,
de acuerdo con el Directorio Internacional de la compaa
Historias. Ebbers y los otros propietarios decidido fusionarse con la
compaa de propiedad pblica ventaja poco despus, un movimiento
que permiti LDDS para convertirse negocia pblico una vez que la
fusin era completa.

Para 1991, LDDS haba expandido sus operaciones en 27 estados

diferentes, a expensas de la deuda a largo plazo y un patrimonio neto
negativo. Sin embargo, bajo la direccin de Ebbers, adquisiciones
continuaron creciendo en tamao. En medio de varias fusiones ms
pequeas, el acuerdo con Advanced Telecommunications Corporation en
1992 se destac, ya que esto aade un nmero importante de
clientes. Para 1993, se haba fusionado LDDS de nuevo con tanto
Metromedia Communications Corporation y Resurgens Communications
Group. La sociedad resultante se renombr LDDS Communications, Inc.,
y se mantuvo Ebbers CEO.
Ahora que LDDS podra competir a nivel nacional, la compaa apunta
an ms alto. Una fusin 1994 con DIB grupos de comunicacin dio a la
empresa un canal internacional en otros 65 pases y sus proyectos de
infraestructura de telecomunicaciones. De acuerdo con el Directorio
Internacional de Historias de la compaa, LDDS haba trasladado
oficialmente all de la mera leasing, ahora encontrndose a cargo de
muchas lneas existentes y nuevos proyectos como la instalacin de
fibra ptica. En 1995, la compaa estaba haciendo unos ingresos de
ms de US $ 3,7 mil millones y pas a llamarse WorldCom.
Una nueva ola de la legislacin a finales de 1990 lo hace an ms fcil
para las empresas de telecomunicaciones para asociarse y combinar,
siempre que no violen las leyes antimonopolio. Para el ao 1996,
WorldCom ofrece servicios de comunicacin locales y de larga distancia,
adems de servicios de Internet. Se haba creado ofertas residenciales
para los consumidores individuales y paquetes de servicios para las
empresas que necesitan mltiples servicios al mismo tiempo. Aunque
WorldCom completado varias adquisiciones importantes en 1997 y 1998,
el acuerdo de 1998 con las comunicaciones del MCI hizo los libros de
registro de empresa como la mayor adquisicin hasta la
fecha. WorldCom logr comprar una empresa ms del doble de su
tamao, con el potencial de aumentar sus ingresos anuales de ms de
US $ 30 mil millones.
En 1999, pareca WorldCom poda hacer nada mal. La accin alcanz su
punto mximo en US $ 64,51 en la mitad del ao, y Forbes nombr
Bernard Ebbers uno de los hombres ms ricos de la nacin. La compaa
casi compr a Sprint el mismo ao y slo se detuvo por un requerimiento
del Departamento de Justicia en 2000 que fue creada para detener la
gigantesca empresa crezca demasiado.
Los signos peligrosos
A finales de la dcada de 1990 y los primeros aos del siglo 21, el
mercado de WorldCom dependa para sobrevivir haba empezado a

tambalearse. La colisin de Internet a travs de exuberancia y

adquisiciones rampante en toda la industria de las telecomunicaciones
ha causado problemas de solvencia de muchas empresas. En 1998, el
mismo ao de su legendaria adquisicin de MCI WorldCom comenz a
notar una desaceleracin en el crecimiento de la industria. Los grandes
bancos que Ebbers estaba usando para financiar la ola de crecimiento a
largo plazo comenzaron a crecer nervioso. La cada de las puntocom en
2000 y 2001 no hizo nada para aliviar las preocupaciones.
Durante el busto, WorldCom cometi el error de asumir que su tamao y
posicin en el mercado se mantenga de sucumbir a los fracasos y las
fuertes prdidas que se enfrentan muchos negocios en Internet.Sin
embargo, su industria se haba convertido entrelazada con el mercado
digital, especialmente desde una perspectiva de inversin. Mientras que
el negocio despus de los negocios cay en el comercio electrnico,
todos los servicios relacionados sufrieron tambin. la oferta de dinero se
secaron en prstamos y financiacin de capital una vez que haban sido
fcil de obtener. Las compaas como WorldCom se vieron obligados a
reducir sus planes de crecimiento o reducir los gastos y mano de obra
adicionales para controlar el gasto.
En 2001, Enron Corporation cay al fraude y las prdidas, alegando que
la mayor quiebra corporativa en los Estados Unidos. La confianza en las
grandes empresas cay en picado, las inversiones siguieron el ejemplo,
y WorldCom encontr su posicin completamente invertida con respecto
a slo unos pocos aos antes. CEO Ebbers y director financiero (CFO) de
Scott Sullivan, entre otros lderes de negocios, se esforz por mantener
WorldCom rentable.
2002: de quiebra y fraude
WorldCom podra haber sido capaz de sobrevivir a la cada de las
puntocom a excepcin de dos problemas fundamentales. La primera fue
la deuda. Los aos de expansin agresiva, al tiempo que permite
WorldCom para convertirse en el segundo mayor proveedor de
telecomunicaciones, tuvieron su efecto. El precio era una gran cantidad
de la deuda, tanto a corto como a largo plazo, en manos de acreedores
ya nerviosos de la masa de e-negocios fallidos. Para el 2001, la carga de
la deuda de la empresa de telecomunicaciones se acercaba a US $ 41
millones de dlares, mucho ms que todo un ao de ingresos.Ebbers
lograron obtener prstamos corporativos de los directores por US $ 400
millones para cubrir las deudas ms inmediatas, pero esto fue un
pequeo consuelo en la cara de los crecientes costos. La quiebra se
convirti en una opcin cada vez ms probable para la empresa.

El segundo y ms grave problema empez a surgir a finales de 2001 y

2002, debido principalmente a las investigaciones realizadas por el
vicepresidente del departamento de auditora interna WorldCom,
Cynthia Cooper. Cooper descubri discrepancias en los mtodos
contables utilizados por WorldCom. Una sonda de la compaa confirm
oficialmente los resultados, y la junta de WorldCom inmediatamente
despedido CFO Sullivan. El vicepresidente y el controlador encargado de
calidad contable, David Meyers, renunci al mismo tiempo. Al da
siguiente, la Comisin de Valores de Estados Unidos (SEC) tom
medidas, la presentacin de una demanda contra la empresa por fraude.
La investigacin se hizo esperar, en parte debido a que el fraude era
bastante obvio. Las cuestiones de contabilidad se parecan a errores de
contabilidad de grado ms complejo que el fraude perpetrado por
corporaciones como Enron. Costos de lneas estaban en el corazn del
fraude. Las compaas de telecomunicaciones incurre en costos de lnea
regular como parte de sus gastos cuando se utilizan redes de terceros o
instalaciones, operaciones en las que WorldCom tena una amplia
experiencia de sus aos como LDDS. Sin embargo, para los documentos
y registros entre 1999 y 2002, WorldCom haba contado con una
variedad de costos operativos como gastos de capital.
Bajo Prcticas de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) en los
Estados Unidos, los gastos de capital son los costos de una sola vez que
aumentan los activos de la empresa y son elegibles para la
amortizacin. Con el fin de mantener a los informes de ingresos netos
ms estable, las empresas pueden escribir comentarios tales gastos a la
cuenta de la propiedad, planta y equipo. En lugar de contar toda la
reparacin o la compra de los costos inmediatos, la empresa puede
distribuir el costo en los aos de acuerdo a la depreciacin del
activo. Sin embargo, la lnea cuesta WorldCom tratado como gastos de
capital amortizables no pertenecen a esta cuenta. Estos gastos fueron
los gastos de funcionamiento tpicas, y el costo total fue incluido en una
cuenta de gastos, la reduccin de las utilidades de ese ciclo contable.
A travs de aos de retraso de costes, WorldCom haba conseguido inflar
sus informes de ingresos netos artificialmente. Este fraude subyacente
se ve agravada por los informes de ingresos inflados, donde las entradas
falsas de las cuentas generales (y notoriamente flexible) de ingresos no
asignados haban dado una imagen an ms errneo de la estabilidad
WorldCom. Investigaciones
posteriores
revelaron
adquisiciones
sobrevaluadas tambin. La empresa comenz por admitir US $ 3,8 mil
millones en el fraude debido a estas acciones, pero a medida que la
investigacin fue en un cuadro ms completo se form. Para 2003, las
estimaciones oscilaron entre US $ 11 millones y US $ 12 mil millones en
los informes de ingresos inflados.

WorldCom no tena opciones restantes en la cara de la

investigacin. Adems de las acusaciones de fraude, la empresa fue
incapaz de hacer su ltimo pago de intereses de EE.UU. $ 74 millones de
dlares en sus deudas actuales. Segn el informe Luisa Belton ??? s
en CNNMoney, el 21 de julio de 2002, la compaa se acogi al Captulo
11 de bancarrota. Se enumeran US $ 63.4 mil millones en activos, pero
cuando todas las ramas internacionales se contabilizan como activos se
elev a US $ 107 mil millones. Esto hizo que la quiebra de WorldCom la
ms grande an en los Estados Unidos, superando fcilmente Enron. En
el momento de la declaracin de quiebra, WorldCom tena ms de
60.000 trabajadores empleados en 65 pases de todo el mundo.
Los azules despus de la quiebra
Captulo 11 WorldCom permiti reorganizar, pero el camino requiere
reajustes completos de sus informes contables desde hace varios aos y
algunos de los peores publicidad posible para cualquier empresa.Los
inversores pronto fueron dejados con centavos acciones por un valor de
dlar. Ebbers perdi su posicin en la empresa, y Michael Capellas de
Compaq Computer Corporation fue contratado como CEO.Robert Blakely
se convirti en el nuevo director financiero. Hacia finales de 2003,
alrededor de 1.500 personas, tanto dentro como fuera de la empresa
estaban trabajando en la auditora interna, un proceso que cost US $
365 millones.
WorldCom capaces de disponer que los US $ 2 mil millones en la
financiacin de deudor en posesin de los principales bancos como
Citigroup y JP Morgan. Esta fue una medida de emergencia que permiti
a la empresa para mantener los servicios de telecomunicaciones para
sus clientes mientras que ir a travs de la quiebra. Adems de un US $
750 millones compromiso por parte de los prestamistas anteriores,
WorldCom fue capaz de seguir pagando los salarios de los empleados y
otros gastos fundamentales.
Segn ha informado Contabilidad Web, en 2003, la SEC de acuerdo para
resolver el traje con WorldCom para la mayor multa que se haba dado
nunca, US $ 750 millones. Incluso despus de la quiebra haba sido
concluido, US $ 5.7 mil millones en deudas quedaban, incluyendo todas
las filiales internacionales. La quiebra se concluy en 2004, y 2005 vio
las decisiones legales finales en los casos de fraude contra
WorldCom. Segn lo informado por Investopedia, CEO Bernard Ebbers
recibi 25 aos de prisin, y el director financiero de Scott Sullivan
recibi una reduccin de la pena de cinco aos de su testimonio contra
Ebbers. Tambin se dieron sentencias de prisin a David Myers, y el
director de contabilidad Buford Yates, as como varios otros encargados
de la contabilidad. Los cargos varan de conspiracin para cometer

fraude de valores para la presentacin de declaraciones falsas con el

Servicio de Impuestos Internos.
MCI WorldCom pronto se convirti en apenas MCI, una empresa que fue
adquirida por Verizon Communications, Inc., en 2005 por US $ 7,6 mil
millones. La consolidacin continu una racha de fusin y escisin como
la industria de las telecomunicaciones se esforz. Fabricantes de
telecomunicaciones, incluyendo Lucent Technologies y Nortel Networks,
tom aos para recuperarse debido a sus expectativas infladas de
crecimiento continuo WorldCom. Denunciantes de Cynthia Cooper fue
uno de los pocos en beneficio del fiasco. Despus de ser nombrado
Persona del Ao en la edicin de 2002 del TIEMPOrevista, Cooper fue
capaz de iniciar un nuevo negocio como orador y escritor sobre las
prcticas comerciales ticas.
Cmo Gigantes Fall
WorldCom cometi dos errores que condujeron a su cada. El primer
error fue el fraude. Sobrevaloracin de activos o cambiar las entradas a
las cuentas alternativas con el fin de producir mejores estados de
resultados de los prestamistas e inversores, sin duda llev a cabo un
poderoso recurso para que una empresa luchando en tiempos
econmicos
implacables. Sin
embargo,
los
pequeos
errores,
intencionales o ignorados, pueden derribar incluso las ms grandes
corporaciones. auditoras internas a fondo y auditoras externas
peridicas por un tercero con experiencia podran haber evitado errores,
especialmente durante perodos de tiempo ms largos. Una comprensin
completa de las prcticas contables y los requisitos de transparencia
tambin podra tener asegurada la responsabilidad necesaria de los
compromisos a los prestamistas, inversores y clientes por igual.
segundo error de WorldCom fue una estrategia de adquisicin de riesgo
que se mantuvo sin cambios durante la mayor parte de dos
dcadas. Expansin a travs de la adquisicin trabaj para Ebbers en la
dcada de 1980 y ayud a WorldCom alcanzar nuevas alturas en la
dcada de 1990, pero la tctica dio a la empresa muy poca defensa
contra los cambios del mercado. La enorme deuda de WorldCom haba
construido slo ayud a estrellarse a la compaa ms rpidamente en la
cada de las punto-com. El comportamiento fraudulento a un lado,
tomando tiempo lejos de adquisiciones para apuntalar el valor neto y la
capacidad de apalancamiento podra haber ayudado a WorldCom
sobrevivir a su prdida de negocio en la primera dcada del siglo 21.
preguntas

1. Por qu WorldCom creo que fue una excepcin a los problemas

enfrentados por otras empresas de telecomunicaciones? Qu
diferente modo de pensar podra haber ayudado a sobrevivir?
2. Explicar los gastos de capital y el papel Cynthia Cooper ??? s en la
cada WorldCom ??? s. Qu gan Cooper de su papel?
Notas al pie:
1 Este ensayo apareci originalmente en desastres corporativos: lo que
sali mal y por qu. Detroit: Gale, 2012. Objetivos de Aprendizaje y
Temas de discusin se han aadido por el personal de Business Insights:
Global.
otras lecturas
Beltrn, Luisa. "WorldCom se declara en bancarrota ms grande
jams." CNNMoney, 22 de de julio de del 2002.
"Lecciones de dibujo de WorldCom." CNET, 14 de julio de 2002.
"MCI WorldCom." Directorio Internacional de Historias de la
compaa. Ed. Tina Grant. Vol. 27. Detroit: St. James Press, 1999. 301 ???
308.
Romar, Edward J., y Martin Calkins. "Actualizacin Estudio de caso
WorldCom 2006." Santa Clara, CA: Universidad de Santa Clara, Centro
Markkula de tica Aplicada, febrero de 2006.
Romero, Simon. "El colapso de Worldcom:. El general; WorldCom se
declara en bancarrota; caso ms grande de EE.UU." New York Times, 22
de de julio de del 2002.
"$ 750 millones de Solucin de MCI / WorldCom es el ms grande en la
historia de la SEC." Web de contabilidad, 7 julio de 2003.
"WorldCom". Investopedia.
"La historia de WorldCom." WorldCom Noticias, 2002.
Cita de fuente:
"WorldCom:. Fraudes contables y adquisiciones agresivas" Gale Business
Insights: Coleccin Global Estudio de Caso . Farmington Hills, MI: Gale,
2014. conocimiento de la empresa: Global . Web. 7 de febrero de 2015.

URL
http://bi.galegroup.com/global/article/GALE
%7CCPANUE629795886/6876007145e1340f7bfaa9b33e31a970?
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N ?? mero de documento:
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