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COMPETENCIAS

La gestin por competencias se convierte en un valioso apoyo, ya que


permite tener en cuenta las caractersticas que deben poseer las personas,
a corto, mediano y largo plazo, para poder responder eficaz y
eficientemente, a los cambios que se produzcan, como consecuencia de la
evolucin de la empresa.

LA METODOLOGA DE MARTHA ALLES DE GESTIN POR


COMPETENCIAS
Para definir un modelo de gestin por competencias se parte, en todos los casos de la
informacin estratgica de la organizacin y todo el material disponible en relacin a la
estrategia.
El paso siguiente sers involucrar a los directivos de la organizacin en la definicin del
modelo de competencias.

Las competencias, definidas en funcin de la estrategia de cada organizacin de


clasifican en:
Competencias Cardinales: Aquellas que deberan poseer todos los integrantes de la
organizacin.
Competencias Especficas: Para ciertos colectivos de personas.
Pasos necesarios para implantar un sistema de gestin por competencias:
Definicin ( revisin) de la misin y visin de la organizacin.
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa, tanto cardinales como
especficas.
Confeccin de los documentos necesarios: diccionario de competencias.
Asignacin de competencias y grados de los diferentes puestos de la organizacin.

Determinacin de las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que
poseen los integrantes de la organizacin.
Diseo de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Seleccin,
Desempeo y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodologa.

El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de
direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms
efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias, segn Ernts & Young
Consultores (1998) citados por Lira (2005), se pretende alcanzar los siguientes objetivos, a saber:

La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.


La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de los recursos
humanos.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del
negocio.

La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.


La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno
cambiante.

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS DESDE EL MODELO


ICEBERG DE SPENCER Y SPENCER

Para Spencer y Spencer, existen cinco


principales tipos de competencias:

1.Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u
objetivos y lo alejan de otros.
2.Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin.
3.Concepto propio: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
4.Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
5.Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la


competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia
tiene un rol esencial.
Saber hacer:Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla general, las
mismas deben interactuar entre s.
Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta varios valores, creencias, actitudes
como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos. En un contexto dado.
Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno y/o
externo a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y
lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y
rasgos personales que se contemplan como potencialidades de las personas y desde el punto de
vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones
pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es vlido

destacar, la disponibilidad o no de medios o recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la


competencia.

COMPETENCIAS LABORALES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA


ORGANIZACION MUNDIAL DEL TRABAJO
Son muchas las empresas y organismos que en Europa, Estados Unidos y en forma ms
reciente en Amrica Latina han incorporado la gestin de recursos humanos basada en
competencias laborales. La justificacin de esto se halla en el intento de mejorar los
resultados obtenidos a travs de la movilizacin del conocimiento y de las capacidades de
aprendizaje. Hay en este hecho una revalorizacin del aporte humano a la competitividad
organizacional.
Esta organizacin impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la
certificacin de competencias laborales de personas que no poseen un ttulo o certificado
que les permite acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificacin
son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos pases.
Competencias Laborales: Capacidad especfica para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad
de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrable (Definicin dada
por el Centro Internacional de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional
Cinterfor -, perteneciente a la OIT).
Las personas que obtiene la certificacin en competencias laborales pueden trabajar bajo la
modalidad de autoempleo o como empleados en relacin de dependencia dentro de la
organizacin. En este ltimo caso, al igual que sucede con las competencias propiamente
dichas, las competencias laborales requeridas sern aquellas que permitan alcanzar los
objetivos estratgicos de la organizacin.

EJEMPLO DE COMPETENCIA LABORAL DESDE EL MODELO


MEXICANO EN MATERIA DE COMPETENCIAS LABORALES
Este modelo es presentado por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias
Laborales (conocer), es un documento destinado a ser aplicado en ese pas. La definicin de
competencias laborales para este organismo es: Capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s
mismas para un desempeo efectivo.

Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es


competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si es algo a que se ha hecho
referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo;
es decir tiene o posee competencia laboral. La competencia es, entonces, uno ms de los
diferentes atributos de la persona en su carcter de trabajo y dicha competencia es, por lo
tanto, identificable en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un
trabajador resulta posible si y slo si estn tambin definido el referente laboral en el que se
aplicar la competencia.

COMO APLICAR GESTIN POR COMPETENCIAS EN CADA


PROCESO DE RECURSOS HUMANOS
Anlisis y descripcin de cargos: Cuando una empresa desee implementar un esquema de
gestin por competencias, el primer proceso que deber encara, una vez definidas las
competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya
que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de
Recursos Humanos.
Seleccin: Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar
los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.

A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimiento y competencias que se


evaluarn con mtodos que permitan observables comportamientos. Una correcta seleccin
deber contemplar ambos tipos de requerimiento conocimientos y competencias.
Evaluacin de competencias: Cuando se implementa un esquema de gestin por
competencias, las empresas preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems
colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber
reemplazarlos? Es posible desarrollar las competencias?
Muchas de esta preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una medicin
del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de competencias
puede realizarse a travs de las siguientes herramientas:
Assessment
Entrevistas por incidentes crticos.
Fichas de evaluacin.
Evaluacin Del desempeo por competencias.
Para la evaluacin de competencias Marha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie
de herramientas adicionales (a las que denomina productos), especialmente diseadas
para la medicin del grado de desarrollo de las competencias personales:
Fichas de evaluacin de competencias. Consiste en un documento donde el evaluado
(cuando realiza su propia evaluacin - autoevaluacin), el jefe o ambos eligen una serie de
comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluacin.
Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el grado o nivel de la
competencia. Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line del
mtodo de evaluacin.
Las ficha de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para evaluacin de
90 , 180 o 360 . Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line

del mtodo evaluacin.


Manuales de Assessment (assessment Center Method) en sus versiones estndar y a
medida del modelo de competencias de la organizacin.
Capacitacin y entrenamiento:
Para implementar planes de capacitacin y entrenamiento en competencias, adems de
definir las competencias requeridas ser necesario evaluar las del personal. En nuestra
metodologa este aspecto se denomina desarrollo de competencias y se sugieren tres vas
para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podran realizar mediciones
especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo.
Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no u en qu nivel se presentan, no
ser posible desarrollarlas.
Evaluacin del desempeo: Para evaluar el desempeo por competencias, primero es
necesario tener la descripcin de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin del desempeo es el
entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.
Evaluacin de 360 : La evaluacin de 360 o feedback 360 y su variante, la de 180
grados, es el sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya que dirige a las personas
hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos
aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas
valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. Para que la
evaluacin de 360 sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los
mismos que integran el modelo de competencias.

MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION


POR COMPETENCIAS
Segn la Fundacin Chile/Consejo Minero (2001) citado por Lira (2005) los motivadores para
implantar este enfoque son:

Necesidad de generar talento: En un mercado con fuerza laboral escasa en competencias, la


empresa requiere de mecanismos que le permitan desarrollar eficientemente las capacidades de
sus empleados.
Necesidad de atraer y retener el talento: Organizaciones con pocos niveles jerrquicos producen
un estancamiento de la fuerza laboral interna, dejando la empresa de ser atractiva para los jvenes
talentos. La gestin por competencias permite atraer y retener el talento sin aumentar
significativamente los costos laborales, a travs de ofrecer desarrollo y carrera laboral.
Necesidad de generar cambio: La gestin por competencias puede ser una herramienta eficaz en
la bsqueda por cambiar conductas que se adapten a nuevas tecnologas y formas de hacer las
cosas.
Necesidad de alcanzar metas productivas: La gestin por competencias permite alinear a la
organizacin tras objetivos claros y percibidos a nivel del desempeo individual como seguridad,
costos, productividad y calidad.
Necesidad de ser ms flexibles: La gestin por competencias permite establecer una lgica de
desarrollo ms orientada a la multifuncionalidad de los trabajadores, permitiendo a la persona ser
ms flexible en la bsqueda de sus objetivos.

Beneficios de la implantacin del sistema de Gestin por Competencias:

Gramigna (2002) citada por Lira (2005) seala al respecto que la gestin por competencias aporta
innumerables ventajas, destacando las siguientes, a saber:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad.


El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica
de trabajo.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del
negocio.

La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que


garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con


posibilidad de observacin directa.

El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.


La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos estn atendidas.

Gestin del desempeo por


competencias
Una herramienta muy til para enfrentar estos nuevos retos es la llamada gestin
por competencias, la cual profundiza en el desarrollo y el involucramiento del
talento humano, puesto que ayuda a elevar a un grado superior y de excelencia el
potencial de cada uno de los colaboradores segn su puesto de trabajo para lograr
el objetivo global de alcanzar las metas de la organizacin.

La gestin por competencias es un enfoque que toma en cuenta


los conocimientos, las habilidades, actitudes y comportamientos de tu
capital humano ayudando a alinear sus objetivos y metas a los de la
organizacin. Este tipo de administracin contempla de forma integral la dimensin
estratgica del negocio, la humana y la conductual, siendo as que las personas
no solamente ocupan un puesto de trabajo y realizan actividades y tareas sino que
los ayuda a desarrollarse para que puedan aportar lo mejor de s a la empresa a
travs de competencias las cuales pueden ser un instrumento til para la
competitividad ya que son un factor de diferenciacin en las empresas.
Es importante recordar que llevar a cabo esta prctica implica tambin una visin y
colaboracin de la direccin general para estructurar y guiar los equipos de
trabajo, los procesos y las herramientas tecnolgicas orientado estos recursos a la
consecucin de las metas empresariales globales.

Es importante hacer mencin del rol tan esencial que juegan los comportamientos
en las competencias ya que ellos son la parte visible que nos permite evaluar el
desempeo.
Existen diversas maneras en las que un trabajador puede desarrollar las
competencias laborales dependiendo del perfil de su puesto y de las polticas
que tenga la organizacin. A continuacin te presentamos algunas de las ms
comunes:

Rotacin de puestos de manera temporal para que conozca las funciones y


tareas as como habilidades requeridas en cada uno de ellos.
Asignacin a nuevos proyectos que ya estn en marcha.
Asignacin como asistente a nivel direccin como una manera de tener
contacto directo con personal de alta jerarqua y pueda aprender acerca de su
desempeo como una capacitacin.
Grupos de entrenamiento en los cuales se enfocarn a desarrollar una o varias
competencias en particular.

Importancia del desarrollo de la gestin


por competencias
Los modelos de gestin basados en competencias son una herramienta valiosa
para la administracin de tu talento humano ya que te aporta direccin en
procesos como:
a) Reclutamiento y Seleccin
b) Evaluaciones de desempeo del potencial
c) Planes de Desarrollo, Carrera y Sucesin
d) Compensaciones
Las competencias laborales permiten el desarrollo de los procesos dentro de la
empresa al transformar la visin global (empresa-empleado) es decir, en lugar
de trabajar cada uno para sus propios objetivos y tareas asignadas se cambia la
perspectiva hacia una en donde el colaborador busca su crecimiento profesional y

dentro de la empresa aumentando sus conocimientos, perfeccionando sus


habilidades e involucrndose en conocer ms a fondo a la organizacin, por lo que
se convierte en un empleado ms comprometido con el logro de los objetivos y
metas tanto personales como organizacionales.
En el caso del reclutamiento y seleccin del personal, resulta muy til contar con
este enfoque ya que el reclutador se concentrar en aquellos postulantes que
realmente cubran las competencias propias tanto del puesto como de la empresa
tanto las bsicas como las crticas. Es importante recalcar que aunque siempre
van a existir reas de oportunidades esta visin te ayuda a poder identificar el
potencial de la persona y saber si una vez dentro de la empresa podr fortalecer
esas competencias.

De igual manera, la gestin por competencias es una gua esencial para los planes
de carrera y sucesin en las empresas ya que como un resultado del desarrollo y
seguimiento de tu equipo de trabajo podrs identificar a aquellos colaboradores
que adems de cumplir con los objetivos de su puesto han trabajado en fortalecer
las competencias que son necesarias para acceder a un puesto de mayor
jerarqua, en otra rea y de igual manera saber en qu hay que seguir trabajando
para alcanzar ese nivel.
Esto es importante ya que fomentars el crecimiento de tu personal de manera
interna, ocupars vacantes con personal que ya colabora en la empresa y la
conoce, y podrs ofrecer promociones de puesto y oportunidades a tus empleados
cuando estn realmente preparados para ocupar ese cargo y su movimiento
dentro de la empresa sea exitoso.

Beneficios de la gestin por


competencias para tu empresa
La gestin por competencias aporta un valor importante a la organizacin
al maximizar el rendimiento de cada uno de los que conforman tu equipo de
trabajo logrando generar en ellos el sentimiento de ser reconocidos por su
esfuerzo y motivados en el cumplimiento de sus tareas. De igual manera podrs
detectar qu reas de oportunidad tiene cada persona en tu equipo y qu
habilidades requiere desarrollar para avanzar a puestos de mayor responsabilidad
en la empresa.
A continuacin te presentamos algunos de los beneficios que traer a tu compaa
la implementacin de este enfoque de gestin.
1. Facilitar la evaluacin del desempeo al contar con una descripcin ms
definida del puesto y las competencias que se requieren para el mismo.
2. Alinear las competencias especficas y generales que demanda la empresa
con las que posee el colaborador.
3. Integrar los objetivos de desarrollo de la persona segn su perfil de puesto
con los de la organizacin consiguiendo un compromiso del empleado.
4. Fomentar un clima laboral de mutua cooperacin y un modelo de liderazgo
integrador y comunicativo.
5. Incrementar la motivacin y satisfaccin del empleado al tener ms claro
cmo su trabajo y sus habilidades aportan valor a la empresa y colabora al
cumplimiento de la misin.

6. Establecer un sistema de remuneracin ms justo, equitativo y eficiente,


basado en su desempeo y desarrollo.
7. Desarrollar al capital humano como consecuencia de la gestin integral del
capital humano desde la descripcin de los puestos de trabajo, reclutamiento y
seleccin, evaluacin de desempeo hasta llegar al crecimiento profesional y plan
de carrera.
8. Promover la formacin progresiva y constante de tu capital humano.
9. Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y
capacitacinpara los empleados y los requerimientos de la compaa.
10. Desarrollar equipos con las competencias necesarias para cada rea
operativa.
11. Identificar las fortalezas y reas de oportunidad tanto a nivel organizacional
como individual buscando siempre un ciclo de mejora.
12. Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas
competitivas.
13. Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el
desarrollo de sus competencias profesionales.
Implementar en la empresa este enfoque de gestin del talento humano por
competencias se vuelve una tarea ms sencilla y eficiente cuando se administra
mediante una solucin tecnolgica como SuccessFactors que integra los diversos
procesos referentes a tu capital humano ya que esto te permitir tener una visin
integral logrando el objetivo final que es contar con un equipo de trabajo

desarrollado, preparado y potencializado, el cual estar motivado y comprometido


a formar una sinergia con la empresa para alcanzar las metas y objetivos.
Diccionario de Competencias Laborales. Mariela Daz Pinilla. 2005

Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias. Casos. Martha Alicia Alles.
2007.
Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias. Clases. Martha Alicia Alles.

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Gestin por Competencias. El diccionario. Martha Alicia Alles. 2005.

PLICACIN DEL ENFOQUE DE COMPETENCIA LABORAL EN LA FBRICA NACIONAL DE PAPEL


DE URUGUAY. FERNANDO VARGAS. 2000.

CONSIDERACIONES TERICAS ACERCA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA GESTIN


POR COMPETENCIAS. JUNCO CAMPOS. 2005.

CMO GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS SOBRE LA BASE DE COMPETENCIAS.


ALEXANDER SANCHEZ, CARLOS MARTINEZ Y CLARA MARRERO. 2005.

DE LAS VIRTUDES LABORALES A LAS COMPETENCIAS CLAVE: UN NUEVO CONCEPTO PARA


ANTIGUAS DEMANDAS. FERNANDO VARGAS. 2000.

EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIN POR COMPETENCIAS. PEGGY CRUZ, SILVANA ROJAS,


GEORGINA VEGA Y YASNA VILLEGAS.

EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS LABORALES: HISTORIA, DEFINICIONES Y


GENERACIN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS PARA LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS.
ROGELIO DAZ Y VICTOR ARANCIBIA. 2002.

GESTIN POR COMPETENCIAS. FUNDAMENTOS Y BASES PARA SU IMPLANTACIN. CARLOS


ANTONIO LIRA. 2005

LA GESTIN POR COMPETENCIA LABORAL EN LA EMPRESA Y LA FORMACIN


PROFESIONAL. LEONARD MERTENS. 2000.

LA GESTIN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIN ESTRATGICA


DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO, ALEXANDER SNCHEZ,
CARLOS MARTNEZ Y CLARA MARRERO. 2004.

LA GESTIN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIN ESTRATGICA


DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. JESS MORENO, YOLANDA
PELAYO Y ALFONSO VARGAS. 2004.

LAS COMPETENCIAS Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: UNA PERSPECTIVA


TRANSVERSAL. LEONOR CARIOLA Y ANA MARIA QUIROZ.

MERCADOS DE TRABAJO, CALIFICACIN Y COMPETENCIAS LABORALES EN LA INDUSTRIA


ELECTRNICA EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA. GILBERTO RODRGUEZ. EL CASO
DE JABIL CIRCUIT 2003-2005.