1.

Es una representacin de la interrelacin entre los rganos y las tareas

dentro de una organizacin, y es doblemente dependiente: hacia fuera,
depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos
globales, y dentro de la organizacin depende de la tecnologa que utiliza.

2. Es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la

organizacin para que alcance sus objetivos y estrategias. El diseo
organizacional es complejo debido a la existencia de muchos puestos y
unidades cuya integracin y coordinacin exige mucho ms que la simple
acumulacin o unin de puestos o unidades. Es un conjunto de variables
complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones.
3.
Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la
idea que dio origen a la organizacin.

Centro operativo: que est compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o bsicos de la organizacin.

Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los

operarios.

Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al

planteamiento formal y al control del trabajo.

Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la

organizacin.

6. Diferenciacin: consiste en dividir el trabajo en una organizacin y se

relaciona con la especializacin de los rganos y las personas, puede ser
horizontal: se basa en la especializacin de los conocimientos, la educacin
o capacitacin de las personas. Vertical: son los diferentes niveles de
autoridad y responsabilidad en la organizacin. O espacial: se refiere a la
dispersin geogrfica de la organizacin en rganos y unidades en distintos
lugares.

Integracin: Proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de

una organizacin para crear unidad entre personas y grupos. Procura
alcanzar un estado de equilibrio dinmico entre los distintos elementos de
una organizacin para evitar conflictos entre ellos. Puede ser horizontal:
son las funciones de vinculacin, puestos integradores, fuerzas de tarea y
equipos de trabajo, o vertical: es la autoridad jerrquica, planes y
programas de accin, reglas y procedimientos.

7. Se define mediante dos enfoques miope y estratgico. Enfoque miope que

solo se fija en lo inmediato. Las organizaciones estn ampliando su
concepto de negocio con un enfoque estratgico. El diseo de la
organizacin debe ser compatible con su negocio. Toda empresa, por
pequea que sea, tiene una estructura de relaciones internas y externas.
8. Se refiere a un motivo o una razn de ser por parte de una organizacin,
una empresa o una institucin. Este motivo se enfoca en el presente, es
decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo est
haciendo en un momento dado. Por ejemplo: Su misin como funcionario
es administrar correctamente los recursos estatales. O bien La misin de
la compaa es mejorar la calidad de los automviles.
9. Se refiere a una imagen que la organizacin plantea a largo plazo sobre
cmo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que
ocurra. La visin debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su funcin es
guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: su
visin como funcionario es encontrar una manera novedosa y eficiente de
administrar los recursos estatales. O bien: La visin de la compaa es
convertirse en la productora de automviles de mejor calidad del mercado
local.
10. Es un estado futuro deseado el cual tratamos en convertir en realidad. En la
prctica, los objetivos son resultados especficos que se pretenden alcanzar
en un periodo determinado. Los objetivos definen los resultados concretos
que se espera alcanzar en un plazo especfico y los indicadores van
midiendo el resultado alcanzado. La consecucin de un objetivo de la
organizacin debe producir beneficios a las persona para que ellas tambin
puedan alcanzar sus metas.
11. Formalizacin, centralizacin, jerarqua de autoridad, amplitud del control (o
de mando), especializacin y departamentalizacin.

12.

13. En un enfoque que se concentra en los procesos- y en el flujo de las

tareas en procesos horizontales. La naturaleza de la organizacin otorga
importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de decisiones
y las relaciones horizontales. El enfoque sistmico se basa en la visin
holstica de la organizacin y en los principales procesos que llevan los
productos y servicios hasta el consumidor.
14.

La departamentalizacin se conoce como el proceso por el cual una

organizacin divide sus tareas y las asigna a diferentes unidades
denominadas departamentos. Cada departamento est a cargo de un jefe
de departamento, y en ellos se realizan tareas afines. Una vez divididos los
puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos
a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La

Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o

funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos,
secciones. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la
calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de
funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La
Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin
entre las unidades definidas.
15. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza
del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de
las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y
finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea
bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios
creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia.
Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe
proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus
actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir
ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se
puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin,
etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad,
ventas e investigacin.
16. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender
un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo
administrador. Facilita administrar a cada producto como un centro de
utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal
ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades
funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los
departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la
organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades
y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente. Las ventajas que posee esta
modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y
servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la
responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un
terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.

17. Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas

actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms

frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque

usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas
comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones
similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de
automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.
18. Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles
inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en
la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de
tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se
renen en un departamento para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona
con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En
la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de
economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede
depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de
operaciones con el material.
19. El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades
cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por un
jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de
separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos
por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas
los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas,
hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para
trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por
cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente.
Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las
cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes
grupos de estudiante.

20.

21. Es el tipo de organizacin ms rudimentario y elemental. Es muy comn

entre organizaciones pequeas o negocios en formacin. Tiene grandes
limitaciones. Cuando el director general toma todas las decisiones, este
proceso tiende a estancar el crecimiento de la organizacin, e implica el
riesgo de que el desempeo de todas las tareas dependa de una sola
persona, que se vuelva indispensable.
22. Basado en la estandarizacin y caracterizado por tareas sumamente
rutinarias, realizadas por medio de especializacin, reglas y reglamentos
muy formales, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad
centralizada, poco margen de control y toma de decisiones asociada a la
cadena de mando.

Puntos fuertes:
Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;
Precisin en la definicin del cargo y en la operacin;
Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y
quin debe hacerlo;
Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin
especfica y escrita;
Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la
estandarizacin y la reduccin de costos y errores;
Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal
que se retira;

Reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce

aquello que se exige de l y cules son sus lmites entre sus
responsabilidades y las de los dems;
Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en
las mismas circunstancias;
Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos
Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas
conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio.
Elimina la discriminacin personal;
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre
las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas,
pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su
mrito personal y su competencia tcnica.
Puntos dbiles:
Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos;
Exceso de formalismo y papeleo;
Resistencia al cambio;
Despersonalizacin de las relaciones;
Jerarquizacin como base del proceso de decisin;
Sper conformidad con rutinas y procedimientos;
Exhibicin de seales de autoridad;
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

23. En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos

criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo
mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con
frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo,
con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las
debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas
donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes
controversias.
Puntos fuertes:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del

proyecto.

El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los

problemas de una manera diferente, como especialistas.

Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el

proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Puntos dbiles:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de

proyecto sobre la asignacin de los recursos.

Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.

Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se

crean mediante el uso de equipos de proyecto.

24. La estructura organizativa en base a equipos es el uso de varios empleados

de diferentes departamentos para formar un equipo temporal para alcanzar
un objetivo o solucionar un problema. Los miembros del equipo trabajan
juntos para encontrar la mejor solucin que sirva para todos los
departamentos de la empresa.
Puntos fuertes:
El modelo de organizacin basada en equipos permite a los diferentes
departamentos comunicarse libremente. Tener un representante de cada
departamento en el proceso de toma de decisiones permite a los sectores
de la empresa trabajar en conjunto hacia un objetivo en comn. La cantidad
de tiempo que lleva tomar una decisin es mucho menor cuando se hace
en equipo. Los empleados sienten que tienen espacio para opinar por lo
que estn ms motivados a cumplir con sus obligaciones. La necesidad de
una gerencia a varios niveles es reemplazada por trabajadores, por lo que
los gastos administrativos de la empresa son menores.
Puntos dbiles:
El modelo organizativo basado en equipos presenta ciertas desventajas.
Cada representante de un departamento puede ser parcial a sus
necesidades, generando ms conflicto dentro del equipo. El tiempo suele
ser un problema porque no hay un gerente coordinando las reuniones. Se
puede tardar ms en llegar a una decisin. Esto puede prolongar la
resolucin del problema que se est tratando.

25. Es una forma de organizacin relativamente pequea que puede controlar

un enorme volumen de operaciones y que descentraliza o subcontrata la
mayor parte de sus operaciones de negocios. Su estructura est totalmente
descentralizada y la departamentalizacin es mnima o nula, pues se
enfoca en su negocio central.

Puntos fuertes:
Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Costos administrativos bajos.
Adecuacin a cada proyecto.
Permite competitividad a escala global.
Dirige el talante directivo y tcnico de una empresa hacia las
actividades ms criticas
Mantiene todo el control estratgico sobre las actividades ms
crticas, competencias esenciales.
Alcanza el mejor rendimiento de su categora en cada vinculo de la
cadena de valor.
Apalanca las competencias esenciales al subcontratar con pequeos
compromisos de capital.
Anima a compartir informacin y acelera el aprendizaje organizativo.
Puntos dbiles:

Falta de control global.

Mayor incertidumbre y posibilidad de falla.
La lealtad de los asociados se debilita.
Inhibe la visin comn a travs de la dependencia de las empresas
exteriores.

27. Una infraestructura es el conjunto de elementos o servicios que estn

considerados como necesarios para que una organizacin pueda funcionar o bien
para que una actividad se desarrolle efectivamente.
En trmino ms literal, una infraestructura es una estructura de material que
sostiene otra. Pero se utiliza tambin en sentido metafrico, para sealar
justamente la plataforma de algunas cosas.
Por ejemplo: Para montar un automvil de frmula uno, necesitas una
infraestructura enorme.
Quiere decir que no solamente el espacio fsico deber ser enorme, sino tambin
otros aspectos como personal, tcnicos, ingenieros, dinero, permisos legales, etc.