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estion
up rieur de
ommerce et d
anagement
dministration des
ntreprises
ycle
up rieur de
trat gique
@ Ce document est distribu pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait tre distribu ou
utilisd'autres fins sans autorisation expresse.
3.1.2. Le d gagement 41
3. La diversification 53
4. Glossaire 61
Le meilleur moyen d'agir, c'est bien de comprendre . Ce propos d'un historien pourrait lui
seul justifier la place occupe dans ce sminaire par l'analyse stratgique. Dans les priodes
de forte incertitude que nous traversons, marques par l'absence de visibilit moyen terme, le
dveloppement tous azimuts des technologies, l'effondrement des grandes idologies, les
directions des entreprises ont perdu leurs rep res, ceux-l m mes qu'elles avaient construits
dans les annes de croissance stable et rguli re d'apr s-guerre. A l'poque, les
raisonnements stratgiques pouvaient aisment se limiter la prise en compte des variables
marketing et finance : Le march est-il attrayant, comment l'entreprise va-t-elle se procurer les
moyens de sa politique de dveloppement, dans quel type d'activitest-il souhaitable d'investir
ses excdents de liquidit?
Bien sr, de telles questions se posent aujourd'hui de mani re peu pr s identique; ce qui a
chang, cest la difficultcroissante trouver des rponses appropries. D'abord parce que le
choix de man uvres stratgiques suppose la prise en compte d'un nombre de plus en plus
levde variables sur lesquelles l'entreprise a peu de moyens d'action; nous faisons rfrence
ici la complexit de l'environnement conomique, technique, socioculturel, politique,
institutionnel... Ensuite parce que ces variables multiples voluent un rythme acclret pas
ncessairement de mani re prvisible; on parlera alors de dynamisme ou turbulence de
l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les organisations elles-m mes se sont
transformes : tendance la dcentralisation des structures, l'autonomie des divisions, la
flexibilit, la transversalit... Leur pilotage en est devenu plus complexe.
Ce que l'on va donc attendre, du manager-strat ge, ce n'est plus seulement d' tre un bon
gestionnaire, rationnel et matrisant bien son domaine dactivit. Il doit en plus savoir reprer les
tendances, s'y adapter instantanment, exploiter les moindres opportunits d'une analyse
permanente des mutations technologiques, concurrentielles, socitales, politiques, culturelles,
qu'il s'agisse de sa propre sph re d'activit ou de domaines connexes. Il devient d s lors
vident que l'analyse stratgique rev t une importance capitale dans la dfinition de la
politique gnrale de l'entreprise et qu'elle ne peut tre entendue que comme un examen
systmatique de l'ensemble des variables l'influenant, directement ou indirectement.
La question qui se pose est double : existe-t-il des mthodes permettant l'analyse exhaustive
de ces variables, et comment, en fin de compte, seront labores les dcisions stratgiques ?
La prsente srie tente de rpondre la premi re partie de la question. Il existe des mthodes
permettant d'analyser une une et parfois en les croisant, les variables pertinentes de la
rflexion stratgique. Mais l'existence d'outils ne doit pas constituer un leurre : la qualitde la
dmarche rside au moins autant dans la capacit synthtiser des informations htrog nes
que dans la rigueur de la mise en uvre de ces outils. On a coutume de dire que la stratgie
n'est pas une science, mais un art. Ce n'est pas une raison videmment pour disqualifier les
techniques et instruments d'analyse la disposition des dirigeants. D'ailleurs, des
11..IInnttrroodduuccttiioonn
11..22..AAnnaallyysseeeettddcciissiioonnssssttrraattggiiq
quueess
1. En formulant, explicitement ou implicitement, un ensemble de valeurs et de choix
fondamentaux, la politique gnrale de lentreprise dfinit la vocation (pour quoi sommes-nous
faits ?) et les missions telles que les conoit son leader ou l'quipe dirigeante. A ces "projets
d'entreprise" sont associs des objectifs gnraux conomiques et sociaux : tre leader sur son
march, atteindre une croissance et une rentabilit optimales, maintenir l'emploi, dvelopper les
11..22..LLeeccaaddrreeggnnrraalleettlleessoobbjje
eccttiiffssddeell''aannaallyyssee
1. Pour bien comprendre le rle de lanalyse stratgique, le plus simple est de partir de
l'identification dun probl me stratgique. Prenons le cas d'une entreprise qui ne: s'adresserait
qu' un seul marchavec un seul produit elle ne poss de qu'un seul couple produit/march ou
encore, plus prcisment, un seul triplet, produit/march /technologie. Elle est prsente sur
un Domaine d'Activit Strat gique (DAS) unique. Par la suite, on verra qu'un DAS est une
entit homog ne pouvant contenir plusieurs triplets prsentant des caractristiques communes.
Au regard de ses performances, de sa position sur son march, des volutions de ce dernier,
elle peut prvoir approximativement la position qu'elle occupera moyen terme, par simple
extrapolation des tendances passes, et si elle n'engage aucune action spcifique
supplmentaire. Ce raisonnement "toutes choses gales par ailleurs" (croissance rguli re du
march, stabilit de l'environnement concurrentiel) n'est pas qu'une hypoth se d'cole
puisqu'il a fondla plupart des analyses stratgiques jusqu'au dbut des annes quatre-vingt et
a constitula base de la planification strat gique.
L'entreprise pouvait alors se fixer moyen terme des objectifs d'expansion plus ambitieux et
envisager une croissance de son chiffre d'affaires suprieure ce que les prvisions lui
laissaient esprer.
Lentreprise procdera alors une double dmarche d'analyse, celle de son march, pour
mieux en valuer les contraintes et les opportunits, et celle de son organisation interne afin de
mesurer ses propres forces et faiblesses. De cette double analyse doit merger l'ensemble des
orientations ncessaires la rsolution de son probl me stratgique .
1.
2. Supposons maintenant que cette entreprise mono-produit/mono-march souhaite se
diversifier, et donc accrotre le nombre de DAS sur lesquelles elle veut tre prsente. Pour
rsoudre son probl me stratgique, il lui faudra apprcier l'attrait de la nouvelle activitou du
nouveau produit, dun part, et mesurer les atouts propres dont elle dispose, d'autre part. Plus
prcisment, elle devra effectuer un diagnostic externe valuant les contraintes et les
opportunits dans le domaine vis: il s'agira d'identifier les Facteurs-cl s de Succs, cest-
-dire, les comptences ncessaires pour russir dans le secteur en question. Les Facteurs Cls
du Succ s (FCS) ne sont videmment pas les m mes d'un secteur un autre et peuvent
voluer dans le temps; cela peut tre la capacit baisser les cots de production dans une
activitde fabrication de biens de consommation courante, ou encore la capacit innover dans
un secteur volution technologique rapide (la micro-informatique, par exemple), la capacit
crer une image de marque pour des produits de luxe Parall lement, l'entreprise devra
dresser, par un diagnostic interne de son organisation, l'inventaire de ses propres forces et
faiblesses, ou plus exactement, en tenant compte des opportunits de dveloppement, de ses
capacits et incapacits; l'objectif est de vrifier si elle dispose d'atouts un moment donn,
susceptibles de lui confrer un avantage concurrentiel, ou mieux encore, une comp tence
distinctive, la seconde tant gnralement considre comme un atout plus durable que le
premier. Il peut s'agir par exemple de la matrise d'un savoir-faire technologique, de l'existence
d'un rseau de distribution performant, du contrle ou de la proximitd'une source
d'approvisionnement, de la force d'une image de marque...
2.
3. En dfinitive, quil s'agisse d'une expansion dans son domaine d'activitou de
diversification produit et/ou march, on retrouve la m me dmarche de rsolution du probl me
stratgique, fonde sur la confrontation des forces et faiblesses internes l'entreprise
considre, d'un ct, et des menaces et opportunits de l'environnement concurrentiel de
l'autre. De ce diagnostic interne et externe doit dcouler la formulation des orientations et des
choix stratgiques, ainsi que leur mise en uvre, comme l'indique, le schma ci-dessous,
connu sous le sigle de LCAG (initiales de ses 4 auteurs de la Havard Business School) :
Politiques fonctionnelles
.
Production
.
Marketing
.
R & D
.
.
Finance
Ressources humaines
Modle LCAG
4. Bien que considraujourd'hui comme: dpass, ce premier mod le d'analyse stratgique
apparu dans les annes soixante aux Etats-Unis et sous-tendu par une logique que n'ont pas
rendu caduque les enrichissements rcents de la recherche stratgique. S'il est vrai que la
dichotomie analyse interne/analyse externe est partiellement artificielle (le probl me stratgique
se situe justement l'interface des deux), elle permet nanmoins; une approche claire et
didactique de l'analyse stratgique. Nous conserverons donc cette logique de dcoupage dans
la premi re section consacre au diagnostic stratgique, que nous enrichirons par les travaux
les plus rcents dans ce domaine.
11..33..DDuuddiiaaggnnoossttiiccllaaffoorrmmuullaattiioonn
ddeellaassttrraattggiiee
1. La seconde section traitera des man uvres stratgiques, qui doivent logiquement merger
de la synth se du diagnostic. Nous aborderons le contenu des diffrentes stratgies possibles,
en distinguant deux niveaux : le niveau d'ensemble de l'entreprise (strat gie d'ensemble ou
corporate strategy) et le niveau de chacun des domaines d'activits sur lesquels l'entreprise
est engage (strat gie d'activit ou business strategy). Pour une entreprise
mono-produit/mono-march, les deux sont videmment confondus. Mais ce type de situation
devient de plus en plus rare et le recentrage actuel des entreprises sur leur "mtier" n'est
nullement incompatible avec la prsence dans plusieurs domaines d'activit.
des dirigeants, l'organisation de l'entreprise, ses activits, son environnement. Ensuite parce
que la recherche d'une cohrence entre ces dterminants doit s'oprer en dynamique, chacun
tant susceptible de modification, progressive ou brutale: l'quilibre peut tre alors remis en
question, pour des raisons parfois totalement non matrisables par l'entreprise (une succession
d'hivers peu enneigs pour SALOMON, ou encore la guerre du Golfe, catastrophique pour les
tour-oprateurs, mais ouvrant des perspectives inattendues pour des fabricants de matriel
militaire).
Enfin, ce graphique nous permet d'insister sur le fait que la stratgie ne peut se rduire un
exercice ponctuel; il suppose une observation permanente de toutes les volutions, m me en
dehors des priodes traditionnellement consacres la rvision annuelle du plan stratgique ou
la rflexion sur les grandes orientations de l'entreprise. Malheureusement, toutes les
entreprises, notamment les PME, n'ont pas les moyens ou les structures susceptibles d'assurer
une telle veille stratgique ; l'analyse stratgique est alors un processus lger, jusqu'au
moment o se produit une rupture majeure qui oblige une rvision en profondeur des options
fondamentales.
22..LLeeddiiaaggnnoossttiiccssttrraattggiiqq
uuee
1. Cette premi re phase de llaboration de la stratgie est la fois dterminante et dlicate.
Elle conditionne en effet la pertinence des choix qui seront oprs par la suite et pose des
probl mes mthodologiques importants. Dune part, lacc s linformation nest pas toujours
facile et, dans un contexte dincertitude, lanalyste est ameninvitablement faire des hypoth
ses sur lvolution de variables qui vont engager le futur de l'entreprise. D'autre part, on est
oblig d'admettre l'existence de biais cognitifs que le diagnostic soit effectupar une quipe
interne ou par des consultants extrieurs. L'analyste, quel qu'il soit, raisonne avec ses propres
reprsentations du rel, avec ses schmas mentaux issus de sa formation, de son exprience,
de ses aspirations. Dans ces conditions, la finesse des outils et la rigueur avec laquelle ils sont
utiliss sont les seuls moyens pour limiter les biais inhrents toute dmarche de diagnostic.
2.. Par ailleurs, ces outils eux-m mes sont manipuler avec prcaution. On constate ainsi que
la plupart des auteurs dans le domaine de la stratgie relativisent aujourd'hui la porte doutils
cls comme le cycle de vie des produits et les courbes d'exp rience; ils s'accordent
galement sur les limites oprationnelles des mod les d'analyse stratgique proposs par les
grands cabinets de consultants amricains (BCG, Arthur D. LITTLE, Mc KINSEY), tout en
reconnaissant leurs mrites pdagogiques. Il est alors souhaitable de considrer les outils que
nous allons prsenter plus comme des instruments d'aide la construction, la formulation et
la rsolution de probl mes stratgiques, plutt que comme des recettes prouves et
infaillibles.
3. En termes de finesse, de rigueur et doprationnalit, le schma ci-dessous, exposant une
mthode de diagnostic gnral d'entreprise assez pertinente. Le plan de cette section suivra les
diffrentes tapes indiques dans ce schma:
.
Culture :
style de management, valeurs et normes de comportements.
Synthse du diagnostic
Probl mes : syst mes de relations de causes effets
Domaines dexcellence
22..11..LLiiddeennttiittddeelleennttrreepprriissee
1. Si on retient la dfinition propose par STRATEGOR, l'identit peut tre considre
comme limage collective de ce qu'est l'entreprise pour tous ceux qui y travaillent". Il ne s'agit
donc pas de l'image que l'entreprise donne d'elle-m me l'extrieur, mais d'une notion
beaucoup plus complexe, associant diffrentes composantes telles que sa finalitet sa politique
gnrale, sa culture interne, son syst me de management (nature de son leadership), sa
formule ou recette stratgique (types d'activits et comptences distinctives)" Il n'est bien sr
pas question, ce stade du diagnostic, d'effectuer un travail approfondi de sociologie ou
sociopsychologie des organisations, travail qui peut cependant se rvler ncessaire au
moment du diagnostic interne des ressources.
L'objectif est plutt de se construire une premi re reprsentation de l'entreprise, une
sorte de cadre gnral de rfrence pour le droulement du diagnostic.
2.
2. La politique g n rale de l'entreprise, se dcrit comme une combinaison d'une
volontde croissance d'une volontde rentabilitet d'une volontde plus-value sociale (emploi,
dveloppement des comptences du personnel...). Elle permet une premi re approche du profil
stratgique de l'entreprise, dans la mesure o elle indique les orientations majeures mises au
service d'objectifs fondamentaux: de dveloppement et claire sur les choix conomiques,
sociaux ou m me thiques qui vont guider l'allocation des ressources. Tr s souvent,
l'noncde la politique gnrale est associ l'vocation d'options stratgiques fondamentales
qui constitueront une donne incontournable du diagnostic Par exemple, lorsque les
co-prsidents d'ACCOR (htellerie) prsentent leur politique gnral comme la volont de btir
le numro 1 mondial de lhtellerie quatre toiles, ils prcisent l'option stratgique privilgie,
savoir le dveloppement d'une stratgie d'alliances "poursuivre une politique de croissance tr s
agressive en rduisant les investissements directs". Dans le m me esprit, le patron de BSN a
soulign que l'ambition de son groupe tait de devenir mondial et donc de rivaliser avec les
grands groupes agroalimentaires internationaux grce une politique de coopration
l'tranger avec des partenaires locaux. Cette ambition, conforme la stratgie de croissance
externe dveloppe par BSN depuis pr s de trente ans, s'accompagne d'un changement de
raison sociale; considrant que "tous les grands groupes mondiaux (...) qui ont d velopp des
marques de produits dans les pays utilisent galement le nom de leur soci t comme marque
mondiale, comme tendard et passerelle entre leurs produits", Antoine RlBOUD a dcid de
rebaptiser BSN "Groupe Danone" afin de renforcer son internationalisation.
3.
3. A. premi re vue, l'ambition d'A. RIBOUD est cohrente avec l'image de BSN, groupe
peu centralis qui cherche prserver l'autonomie des entreprises rachetes et leur culture
propre.
Cela renvoie une interrogation plus gnrale sur la comptabilit entre les objectifs affichs
dans le cadre de la politique gnrale et leur capacit d'acceptation par l'entreprise. On pourrait
citer de nombreux exemples d'entreprises o les orientations de politique gnrale prsentes
par leur direction se sont heurtes des rsistances culturelles fortes et ont t de ce fait
invalides : la SNCF en 1987, AIR FRANCE en 1994, lorsque le plan ATTALI n'a
Centralisation
Systmes de management
L'objectif ici n'est pas de porter un jugement de valeur sur la nature du management observ. Il
s'agit, d'une part de tester sa cohrence avec les caractristiques de l'environnement (un
management bureautique hypoth que les possibilits de changement dans un environnement
turbulent, mais peut tre efficace dans un contexte de stabilit) ; d'autre part, d'envisager les
voies d'amlioration souhaitables pour atteindre cette cohrence.
5. Afin de complter cette phase de comprhension de ce qui fait l'unit de l'entreprise. Il est
ncessaire de savoir comment les dirigeants peroivent le champ d'activit de leur entreprise,
avec ses comptences distinctes et ses orientations stratgiques. Ces perceptions constituent
ce que A.C. MARTINET appelle la "formule strat gique" ; c'est elle qui donne la cohrence
aux dcisions passes ou prsentes et qui influencera les dcisions futures. Au c ur de la
formule (ou "recette") stratgique, on trouve la notion de m tier, dfinie comme "un
savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec; une offre adapt(...) et qui
donne l'entreprise sa spcificit, son identit, sa vocation".
La tendance a toujours tforte de dcrire son mtier partir du produit de base:
SAINT-GOBAIN est un groupe verrier, LAFARGE un cimentier. Mais du point de vue de la
formulation de la stratgie, il est prfrable de dfinir le mtier en fonction des comptences
propres ou du savoir-faire m me si la notion devient alors plus abstraite et s'apparente celle
de "mission", concept plus large que le mtier. Par exemple, l'entreprise GRAPHOPLEX dont le
mtier tait la fabrication des r gles calcul, pouvait dfinir sa mission comme tant la mise sur
le march de produits effectuant des calculs ; ainsi elle souvre des perspectives possibles
de
diversification
technologiques
ont
dont elle
aurait
t
le jour
les volutions
prive
o
dfinitive ment rang r
calcul
des
au rayon
les
gles
curiosits.
22..22..LLaasseeggmmeennttaattiioonnssttrraattggiiqquuee
1. La notion de mtier, et a fortiori celle de mission, telles que nous les avons dcrites, sont trop
larges pour la formulation de stratgies d'activit. A l'inverse, raisonner partir des couples;
produit/marchconduit clater l'entreprise en une mosaque d'units, pertinentes, du point de
vue de l'laboration des politiques commerciales, mais pas de la stratgie. Les mtiers de PSA,
par exemple, sont l'automobile, l'outillage, les cycles. Pour chacun dentre eux, il existe une ou
plusieurs gammes de produits : les voitures particuli res et les vhicules industriels, l'outillage
de jardinage et de bricolage, les bicyclettes, les vlomoteurs et Ies scooters. Chaque gamme
M tiers
Segments strat giques
Segments
de march
Groupe chimique
distribution
Dans le schma ci-dessus, les notions de mtiers et de segments stratgiques sont clairement
distingues. Dans la littrature amricaine, elles sont le plus souvent confondues. Il y a lieu de
conserver la distinction entre les deux concepts, les segments stratgiques tant des
sous-ensembles identifis au sein des mtiers, comme dans le schma. Pour tre tout fait
complet celui-ci aurait d intgrer, entre l'entreprise et ses mtiers, la notion de mission voque
plus haut. C'est elle, en effet, qui peut nous renseigner sur le dcoupage par mtier, propos ici
comme une donne sans rfrence aucune la vocation de l'entreprise, ce qu'elle est et
aspire d tre. A. DESREUMAUX le souligne lui-m me : "de faon gnrale, un nonc de
mission gagne faire rfrence aux services que les produits de l'entreprise procurent aux
clients, plutt qu'aux produits eux-m mes". Dans le cas du groupe chimique ci-dessus,
l'noncdes missions de lentreprise claire sur le dcoupage stratgique entre ses 3 mtiers,
les fibres, les colorants, les peintures.
2. L'op ration de segmentation strat gique proc de d'une double logique, de dcoupage
d'abord, de regroupement ensuite. Partant de l'entreprise dans sa globalit, le dcoupage
identifie les segments stratgiques sur la base de crit res tels que :
.
La structure des cots : si les cots spcifiques pour deux activits sont
prpondrants par rapport aux cots partags, on peut considrer que ces deux activits
n'appartiendront pas au m me segment stratgique.
Lopration de dcoupage en segments stratgiques est moins vidente qu'il n'y parat premi
re vue. Deux activits peuvent tre homog nes au regard de certains crit res et htrog nes
par ailleurs.
3. Le dcoupage permet d'identifier les segments stratgiques ; le regroupement consiste, un
niveau plus fin de l'analyse, rassembler les diffrents produits ou services l'intrieur de ces
segments. Des produits ou services appartenant au m me segment ne doivent pas prsenter
de diffrences significatives au regard des crit res exposs ci-dessus ; de plus, ils devront
satisfaire deux autres crit res :
.
22..33..LL''aannaallyysseeddeessssyyssttmmeessccoonncc
uurrrreennttiieellss
L'objectif de cette tape est double : d'une part, mesurer l'attrait et la valeur des secteurs, afin
de savoir s'il convient de s'y dvelopper ou de s'en retirer, comprendre le contexte et les forces
concurrentiels de chaque secteur correspondant aux domaines d'activitde l'entreprise, d'autre
part.
22..33..11..LLaavvaalleeuurrddeesssseecctteeuurrssddaaccttiivviitt
La valeur d'une activitse mesure gnralement par son taux de croissance. Une activitdont
les produits sont vieillissants n'exercera pas le m me attrait qu'une activit dont certains
produits sont en pleine expansion. Plus prcisment, la valeur peut s'apprcier en fonction du
stade de maturit auquel se trouve l'activit: le marchest-il satur, existe-t-il des surcapacits
de production, a-t-on atteint la maturittechnologique... ? Selon les rponses, on dterminera la
phase du cycle de vie dans laquelle se situe l'activit. Cette derni re notion est une extension
de la thorie du cycle de vie du produit (voir encadrplus bas) ; quatre phases sont ainsi
identifies : dmarrage, expansion, maturitet dclin.
Mais un tel constat est insuffisant pour valuer correctement l'attrait exerc par l'activit . En
effet, l'attrait ne peut tre que relatif : il n'existe pas d'activitqui soit universellement
attrayante.(...). L'attrait exercdpend dans une large mesure des caractristiques de celui qui
est attir. Les atouts dont dispose l'entreprise seront donc une composante essentielle de
l'valuation de l'attrait d'une activit. Il conviendra de prendre considration, comme le font
certaines mthodes d'analyse du portefeuille d'activits. Nous les examinerons apr s avoir
affinl'analyse du contexte concurrentiel.
22..33..22..LLaannaallyysseedduuccoonntteexxtteeccoonnccuurrrreennttii
eell
Lanalyse du contexte concurrentiel a considrablement voludepuis les travaux de M.
PORTER. Considrant que tout secteur d'activits'inscrivait dans une fili re comportant des
fournisseurs en amont et des clients en aval, PORTER identifie 5 grandes forces
concurrentielles intra sectorielles, montrant ainsi que le jeu de la concurrence n'est pas
dtermin uniquement par les rivalits entre firmes existantes. En dehors de celles-ci, il existe
d'autres dterminants de la concurrence :
La menace de nouveaux arrivants plus ou moins forte selon la nature et l'importance de
barri res l'entre dans le domaine. Ces obstacles peuvent tre lis la difficult d'obtenir
rapidement des conomies d'chelle, l'acquisition -coteuse-d'un brevet de fabrication, au
volume des besoins en capitaux pour financer les investissements, l'absence d'exprience
dans l'activit considre, l'acc s des canaux de
Le Pouvoir de n gociation des clients : il est levlorsque les clients constituent des groupes
de pression (centrales d'achats des grandes socits commerciales, groupements de
consommateurs), lorsque les volumes achets sont importants, Dans un march"offreur" o la
client le est atomise, le pouvoir de ngociation des consommateurs peut tre considrable.
On le constate en priode de sous-consommation des mnages ; il se traduit par des attentes
en mati re de rduction des prix, d'exigences accrues en termes de qualitet de service. La
remarque est valable galement pour l'industrie : on a vu le groupe VOLKSWAGEN imposer
SAINT-GOBAIN une baisse unilatrale de ses tarifs de 15%.
Le pouvoir de n gociation des fournisseurs : l'exemple de SAINTGOBAIN l'illustre a
contrario. Mais on peut imaginer que dans un contexte
22..33..33..LLaassttrruuccttuurreeccoonnccuurrrreennttiieelllleedduusseecc
tteeuurr
Anticiper ces diffrentes menaces concurrentielles n'est cependant qu'un complment
l'analyse propre des concurrents et, plus gnralement, de l'environnement spcifique du
secteur : les marchs, les clients, les entreprises rivales. Ltude des marchs et des clients rel
ve des mthodes de marketing ; il s'agit de comprendre la nature, les caractristiques et
l'volution de la demande, en fonction du produit, des changements technologiques et des
modifications dans le comportement des consommateurs. En gnral, ces donnes sont
22..33..44..LLeessggrroouuppeessssttrraattggiiqquueess
Le second type de questionnement portera sur les concurrents eux m mes, sur leurs
caractristiques propres et celles de leur stratgie.
Dans un secteur tr s atomis, l'analyse de toutes les entreprises n'est pas envisageable. Il
convient alors de centrer l'tude sur les plus importantes, les plus directement menaantes, les
plus innovantes, ou encore celles dont on pressent un changement possible de stratgie
(l'entreprise vient de subir un chec grave
22..33..55..LLeennvviirroonnnneemmeennttssppcciiffiiqquuee
Les donns quantitatives et qualitatives recueillies sur les concurrents seront compltes par
des apprciations plus gnrales sur les volutions des diffrentes composantes de
l'environnement spcifique de l'entreprise :
Stratgie plutt dfensive : se protger des menaces par l'rection de barri res ;
Offensive : dplacer le jeu de la concurrence par action sur les prix ou par diffrenciation ;
Proactive : s'insrer dans la dynamique concurrentielle et tenter de l'exploiter.
Une entreprise peut, bien entendu, adopter des comportements diffrents en fonction de la
valeur estime de ses DAS. D'o la ncessitde poursuivre le diagnostic global par l'analyse de
la position stratgique de l'entreprise.
Lintr t croissant pour lanalyse des probl mes de stratgie au milieu des annes 60, le caract re conventionnel
de la pense conomique noclassique et, plus gnralement, lincapacit des thories conomiques rendre
compte de la complexit des syst mes industriels, orienter laction dans un contexte de plus mouvant, ont
contribu lessor de lconomie industrielle. Un cadre thorique sest progressivement toff, proposant des
instruments danalyse et des concepts que les recherches sur les stratgies des entreprises et le fonctionnement des
syst mes productifs ont enrichis. Certains dentre eux sous-tendent la plupart des mod les stratgiques dvelopps
par des grands cabinets de conseil en stratgie ; cest le cas de la courbe dexprience et du cycle de vie du produit.
Production cumul e
Des
observations
effectues
dans
dautres secteurs dactivits ont confirmlexistence de cet effet dapprentissage, avec des taux variables, dautant
plus levs que la production de travailleurs manuels est importante. Lamlioration dans le temps des procds de
fabrication, la standardisation des produits, les conomies dchelle se cumulent gnralement avec leffet
dapprentissage : on construit alors des courbes dexprience exprimant le fait que les cots unitaires baissent en
fonction de la production accumule.
On peut donc faire lhypoth se que, dans
un contexte concurrentiel, cest
lentreprise qui aura accumul la
production la plus forte qui aura de ce fait
les cots les plus faibles et disposera dun
avantage concurrentiel. Dans cette
optique, la part de march devient une
variable stratgique essentielle comme le
montre le graphique ci-contre. On y voit
que la firme A qui contrle la part de
march la plus grande et qui donc a
accumulle plus dexprience, a aussi la
marge unitaire la plus importante.
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22..44..LLaannaallyysseeddeellaappoossiittiioonnssttrraatt
ggiiqquuee
22..44..11..LLeessmmtthhooddeessdd''aannaallyysseedduuppoorrtteeffee
uuiilllleedd''aaccttiivviittss
A ce stade du diagnostic stratgique, on retrouve les mthodes classiques d'analyse du
portefeuille d'activits. Tr s longtemps, l'analyse stratgique s'est rsume la mise en uvre
de ces mthodes et leur sophistication. Au-del , des considrations sur leur pertinence, ces
mthodes prsentent au moins l'avantage de l'oprationnalit. De nombreuses entreprises
amricaines notamment, les ont utilises. Mises au point par les grands cabinets amricains de
conseil en management, elles font l'objet d'une abondante littrature. Tous les manuels de
stratgie les dveloppent. On se bornera ici en rappeler les principales caractristiques.
22..44..22..LL''oobbjjeeccttiiffddeessmmooddlleessddeeggeessttiioonndd
eeppoorrtteeffeeuuiilllleess
L'objectif de ces mod les de gestion de portefeuilles d'activits est de permettre l'entreprise
de formuler une stratgie d'ensemble en tenant compte de ses stratgies d'activit. Ils partent
tous de la dcomposition de l'entreprise en segments stratgiques (les DAS). Ces derniers sont
apprcis en fonction de leur valeur respective et de la position concurrentielle que l'entreprise
occupe dans chacun d'entre eux. Les principales divergences entre les mthodes prsentes
ci-dessous portent sur les modes d'valuation de ces deux crit res. Dans tous les cas, en
revanche, les DAS seront reprsents par des cercles dont la taille est proportionnelle leur
poids dans le chiffre d'affaires de l'entreprise. Ces cercles sont ensuite positionns sur des
matrices selon leur valeur et la position concurrentielle de la firme. Les matrices ainsi
constitues donnent un aperu synthtique du portefeuille d'activits, de son quilibre ou
dsquilibre ventuel. De ce point de vue, les mthodes exposes ici reprsentent un outil
d'aide la formulation et la dcision stratgiques, outil dont il faudra cependant apprcier les
limites.
22..44..33..LLaammaattrriicceeBBCCGG
Mis au point par le Boston Consulting Groupe, ce mod le est aussi le plus ancien (annes
soixante-dix). Il repose sur deux notions cls : le cycle de vie du domaine, inspirde la thorie du
cycle de vie du produit et la courbe d'apprentissage (pour le dtail de ces deux notions, voir
l'encadrprcdent).
L'attrait du domaine est mesur par le taux de croissance de celui-ci. En se fondant sur le
dcoupage issu de l'analyse du cycle de vie du domaine, on peut situer le DAS et dduire de sa
position les incidences financi res et les orientations stratgiques qui lui conviennent :
Cycle de vie du domaine
Par ailleurs, le BCG part de l'hypoth se que, grce l'effet d'exprience, la rentabilitde
l'entreprise sera d'autant plus leve que sa part de marchrelative est grande, ce qui doit
l'inciter rechercher des parts; supplmentaires de march.
Le croisement de ces deux crit res (croissance et part de march) permet Ide classer tes
activits sur la matrice suivante :
Produits en expansion
Forte part d
Faible part d
un march en forte croissance
croissance forte
Forte rentabilit
Faible rentabilit
Besoin de tr sorerie lev
Besoin de tr sorerie lev Sit concurrent.
favorable Sit concurrent. d favorable
22..44..44..LLaammaattrriicceeAADDLL
Par rapport au mod le prcdent, celui d'A.D. LITTLE enrichit sensiblement l'valuation de la
position concurrentielle de l'entreprise. Pour cela, il recherche les diffrents facteurs-cls du
succ s dans le domaine et en value le poids respectif afin de leur affecter un coefficient de
pondration. Ensuite, selon le degrde matrise par l'entreprise de ces FCS, on dtermine la
position concurrentielle dans
Dominante
Bonne rentabilit
Risque moyen Fort
besoin
Bonne rentabilit
Risque Faible Faible
besoin
Faible
dinvestissement
dinvestissement
Faible rentabilit
Risque Fort Fort
besoin
dinvestissement
Faible rentabilit
Risque moyen Faible
besoin
dinvestissement
Besoins financiers
Risq
ues sectoriels
+
D'apr s la matrice ci-dessus, on voit bien que le dveloppement naturel des activits est
encourag pour les DAS en dmarrage et en croissance dans lesquels l'entreprise occupe une
position concurrentielle forte. En revanche, l'abandon est prconispour les activits mres ou
vieillissantes si lentreprise a une position concurrentielle faible. Les situations intermdiaires
feront l'objet de choix slectifs (dveloppement ou abandon}, par exemple, en fonction de la
capacitde l'entreprise mieux matriser les FCS et de perspectives favorables de croissance
de l'activit.
22..44..55..LLaammaattrriicceeMMccKKIINNSSEEYY
Elle est construite sur les m mes variables que les mthodes prcdentes ; l'attrait de
l'activitet la position concurrentielle de lentreprise. L'valuation de celle-ci est reprise du mod
le ADL, mais en retenant un nombre plus important de FCS. Quant l'attrait du domaine, il est
mesurde mani re plus fine sur la base de crit res refltant l'intr t propre de l'entreprise :
existence de synergies avec d'autres activits de la firme, possibilitou non d'riger des barri
res l'entre, scuritdes approvisionnements et de la distribution... Ce souci correspond bien
au caract re subjectif de la notion d'attrait ainsi quil a trappelplus haut.
Forte
Forte
Moyenne
Faible
Moyenne
Faible
Maintenir la
position de
leader cote
que cote
Maintenir la
position suivre le
dveloppement
Rentabiliser
traire
Amliorer la
position
Rentabiliser
prudemment
Se retirer
slectivement
(segmenter)
Doubler la
mise ou
abandonner
Se retirer
progressivement
et slectivement
Abandonner
Dsinvestir
22..44..66..IInnccoonnvvnniieennttssddeessmmooddlleessddeeggeesst
tiioonn
Comparables sur le plan de la dmarche et des crit res d'analyse retenus, les trois mod les
prsents comportent donc des inconvnients qui en limitent la porte. Outre leur caract re
subjectif sus-mentionn, ils sont fragiliss par les lacunes propres aux hypoth ses qui les
sous-tendent : l'existence d'une libre concurrence n'est pas toujours vrifie, la courbe
d'exprience et la thorie du cycle de vie des produits; sont loin d' tre des outils lusage
universel (voir encadr). Du coup, ces mthodes sont considres comme trop mcanistes,
voire simplistes (BCG) ou trop empiriques) (ADL et Mc KINSEY). De plus, elles ont tendance
focaliser l'attention sur les activits en dynamique, au dtriment des activits en dveloppement.
Cette limite est d'autant plus importante que le contexte conomique est rcessif et que
l'environnement est turbulent. Enfin, les orientations stratgiques indiques ne saccompagnent
d'aucune apprciation sur les moyens mettre en uvre.
Il faut alors prendre ces mod les pour ce quils sont, savoir des outils dont l'intr t
pdagogique est indniable, qui permettent l'intgration de deux dimensions essentielles de la
stratgie, le marketing et la finance. Ils devront donc tre complts par des analyses
concernant une autre variable fondamentale du jeu concurrentiel, peu prsente dans les
mthodes d'analyse des portefeuilles d'activits : la technologie.
22..44..77..LL''aannaallyysseeddeellaatteecchhnnoollooggiiee
La technologie n'est pas qu'une donne exog ne, subie par l'entreprise. Celle-ci peut aussi
l'utiliser comme arme concurrentielle. Elle peut donc tre analyse aussi bien comme une
menace pour une entreprise "suiveuse" ou imitatrice que comme un atout pour une firme
fortement innovante ou qui aurait privilgila recherche et le dveloppement par rapport
22..55..LLeeddiiaaggnnoossttiiccddeessrreessssoouurrcce
esseettddeelleeuurrmmiisseeeenn
1. Cet aspect sera peu dveloppici. Rappelons tout de m me que l'objectif est
d'valuer le potentiel interne de l'entreprise c'est- -dire de dresser l'inventaire de ses forces et
faiblesses, de ses capacits et incapacits. Le diagnostic portera donc sur le potentiel humain
(structure des effectifs, valuation qualitative des comptences et des politiques de personnel),
technique (ressources en termes de recherche, dveloppement et capacits de production,
d'approvisionnement, des ventes et de distribution) et financier (analyse de la rentabilitet de la
solvabilit, synth se des performances, tude de la politique en mati re dendettement). Cette
vision statique du potentiel sera complte par une analyse dynamique de la mise en uvre de
ces ressources (les syst mes d'information, de pouvoir, le style de management, la structure
organisationnelle, la culture d'entreprise).
La dcomposition de l'entreprise en activits de base (de lapprovisionnement la
livraison des produits, en passant par la production) et en activits de soutien (fonction achats,
dveloppement technologique, gestion des ressources humaines, infrastructure de l'entreprise)
permet de reprer les sources de comptitivitou de non comptitivit. La cha ne de valeur
constitue donc une approche utile pour analyser les carts de performances avec les
concurrents.
2.
2. Contrairement aux autres aspects du diagnostic des ressources, l'analyse financi re
n'est pas toujours traite avec le soin quelle mrite. Il faut rappeler que le diagnostic financier
est une tape essentielle, parce qu'il permet d'valuer la capacit de l'entreprise dgager ou
mobiliser les ressources financi res ncessaires la conduite de sa stratgie. Dans ce souci,
lentreprise analysera les variables classiques de rentabilit, solvabilit, endettement.
La rentabilit exprime l'aptitude de l'entreprise dgager un excdent par rapport aux moyens
mis en uvre. C'est le gage de la prennitde l'entreprise ; apprcier la rentabilitconomique
et financi re autorise la fois des comparaisons dans le temps (y a-t-il amlioration ou non ?)
et dans l'espace (quelles sont nos performances par rapport aux concurrents ?). L'analyse de la
rentabilit, le plus souvent appuye sur les chanes de ratios traditionnelles, est galement
l'occasion de prendre en compte les risques qui p sent sur l'entreprise, risque conomique
(effet de levier oprationnel) et risque financier (effet de levier financier).
La solvabilit exprime la capacit de l'entreprise assurer tout instant le paiement de ses
dettes exigibles. C'est moins la solvabilitimmdiate, mesure par le rapport des valeurs
ralisables et disponibles aux dettes court terme, que la solvabilit plus long terme qui est
importante ici. Celle-ci se calcule par diffrence entre l'excdent de ressources permanentes sur
les emplois de longue dure (le fonds de roulement net) et les besoins nets de financement du
cycle d'exploitation. C'est une mani re d'approcher la notion d'quilibre financier, fondamentale
dans une optique stratgique, et qui est la base de la solvabilit; structurelle de lentreprise.
Les ratios d'endettement valuent l'autonomie financi re de l'entreprise (poids des sommes
empruntes par rapport celles qu'elle dtient en propre) et donnent une premi re indication
sur l'attitude qu'adopteront probablement les bailleurs de
22..66..LLaassyynntthhsseedduuddiiaaggnnoossttiicc
1. La masse d'informations recueillies tout au long du diagnostic stratgique ncessite une mise
en forme rigoureuse, afin de faire apparatre les probl mescls, de les hirarchiser, de mettre
en vidence leurs interactions et, in fine, d'orienter sur les man uvres stratgiques
souhaitables. La mthode la plus classique consiste confronter les opportunits et menaces
externes aux forces et faiblesses internes de l'entreprise, dans une logique identique celle du
mod le LCAG prsentplus haut. On dressera alors un tableau dans lequel seront rangs les
diffrents lments issus du diagnostic global. Un exemple en est donncidessous, avec la
matrice MOFF (Menaces, Opportunits, Forces et Faiblesses) appliquau cas de
VOLKSWAGEN :
Opportunit s externes
1Demande croissante pour
des voitures plus luxueuses
avec de nombreuses options
2Offres attractives pour
construire une usine
dassemblage aux USA 3Chrysler et Americain Motors
ont besoin de petits moteurs
Faiblesses internes
2-Puissant rseau
commercial et de service
3-Bonnes capacits en
production et
automatisation
syndicats US en cas de
construction dune usine
aux USA
Fo/O
1conception et fabrication
dune gamme avec de
nombreuses options et
diffrents niveaux de prix
(Dasher, Scirocco, Rabbit,
Audi) 2Construction dune
usine dassemblage en utilisant
les comptences en R & D.
engineering et production 3-
Fabrication de moteurs
Fa/O
1-Elaborer des mod les
compatibles pour diffrents
niveaux de prix
2-Construire une usine aux
USA pour faire face aux
cots croissants en
Allemagne ; recruter des
managers amricains
expriments en mati re
de relations avec les
syndicats de travailleurs
amricains
Menaces externes
Fa/M
Fa/M
1Taux de change :
dvaluation du dollar par
rapport au mark 2Concurrence des
constructeurs japonais et
amricains 3Crise du
ptrole
consommation de carburant
par technologie dinjection et
conception de moteurs
diesels
efficients
33..LLeeccoonntteennuuddeessssttrraattggii
eess
1. L'analyse stratgique doit conduire la dcision stratgique. Le processus permettant
de passer de l'une l'autre est complexe. La complexit vient notamment de la nature m me
de la dmarche d'analyse stratgique, par essence itrative. Toute personne ayant ralisun
diagnostic de ce type sait bien qu'on n'attend pas d'avoir rassembltous les lments
d'information pour commencer chafauder des solutions L'ordre de prsentation des
diffrentes tapes du diagnostic rappeles dans la section prcdente a un caract re plus
pdagogique que prescriptif. Dans la ralit, des va-et-vient sont frquents, chaque phase
pouvant complter et enrichir une phase prcdente. Les solutions se construisent frquemment
tout au long de la dmarche, par incrmentation. Il en est ainsi pour l'laboration des stratgies.
Il est par exemple difficile d'affirmer que la stratgie d'ensemble est premi re et que les
stratgies d'activits (c'est- -dire les stratgies concernant les diffrents segments stratgiques
ou DAS) doivent en constituer un sous-produit. L encore, des allers et retours sont invitables.
Le diagnostic global permet d'avoir une comprhension gnrale du probl me
stratgique de l'entreprise, dessine un cadre d'o se dgagent les orientations majeures.
Celles-ci serviront de rfrence pour les options retenues activitpar activit, lesquelles
affineront, leur tour, la formulation de la stratgie globale de la firme.
2.
2. On retiendra donc que le contenu des diffrents niveaux de la stratgie se dfinit par
itrations, et, par consquent, que l'ordre de prsentation adoptici correspond plus une
commoditpdagogique qu' un souci de chronologie. Dans certains cas, il est m me
impossible de comprendre une stratgie d'activit sans rfrence au niveau d'ensemble, par
exemple pour dcider de l'abandon d'une activit.
Le choix qui est fait ici sera de commencer par les stratgies d'activits. La raison en est simple
: dans la section prcdente, il a tvoqu plusieurs reprises les man uvres possibles
d'une firme pour faire face la pression de la concurrence. Cela renvoie ce que M. POTER
appelle les stratgies de base, ou stratgies "gnriques" : action sur les cots,
diffrenciation... Nous prciserons ces notions dans un premier temps en traitant des stratgies
d'activits et aborderons les stratgies d'ensemble dans un second paragraphe.
33..11..LLeessssttrraattggiieessdd''aaccttiivviittssccoonn
cceerrnnaannttlleessDDAASS
33..11..11..LLeessssttrraattggiieessggnnrriiqquueess
Nous les analyserons en reprenant la typologie des stratgies concurrentielles tablie par M.
PORTER dans son ouvrage "Choix stratgiques et concurrence". L'auteur dgage quatre
grandes orientations possibles :
Parmi ces quatre stratgies de base encore appeles "stratgies gnriques", on peroit
clairement que les trois premi res rpondent une volontde maintenir durablement une
position comptitive ; ce n'est bien sr pas le cas de la derni re, qui correspond la mise en
uvre des prconisations issues des analyses de portefeuille, cest- -dire l'abandon des activits
potentiel de croissance apparemment limitet/ou si la position stratgique de la firme y est
faible.
33..11..22..LLeeddggaaggeemmeenntt
L'abandon d'une activitsemble vident lorsque le DAS se situe dans le quadrant infrieur droit
des matrices BCG (ce sont les "poids morts'"), ADL ou Mc KINSEY. Quand une activit arrive en
phase de dclin ou offre peu de perspectives de croissance, ne gn re pas de liquidits, et
pour laquelle la firme a une position comptitive marginale par rapport ses concurrents, le
retrait proc de du simple bon sens. La ralit est videmment beaucoup moins simple. De
nombreuses entreprises se retirent d'un secteur alors que l'activitest rentable. Ce fut le cas de
THOMSON qui a vendu aux Italiens sa filiale lectromnager, activit qui dgageait pourtant un
flux positif net de liquidits. AIR FRANCE a vendu ses htels Mridien, eux aussi tr s rentables.
Ce type de comportements ne peut tre compris que par rfrence aux probl mes stratgiques
majeurs de ces entreprises, besoin vital de capitaux (AIR FRANCE), volont de recentrage sur
des mtiers de base (THOMSON). Cette volont est d'ailleurs, nous l'avons dj dit, une
tendance gnrale. On l'observe dans tous les secteurs de l'conomie. KODAK a dcidla vente
de ses activits sans lien avec la photo et l'imagerie, renonant ainsi la politique de
diversification dans le secteur de la sant.Il en rsulte un mouvement de concentration dans de
nombreux secteurs conomiques, comme par exemple dans l'industrie du ciment.
Les stratgies de dgagement peuvent donc concerner une activit, quelle que soit la phase du
cycle de vie dans laquelle elle se situe. Elles sont souvent motives par des considrations
portant sur lquilibre du portefeuille d'activits et sur l'allocation des ressources de l'entreprise
(incapacit, par exemple, assurer les investissements). Simple dans son principe, la dcision
de dgagement ne l'est cependant pas toujours quant sa mise en uvre. Les difficults
peuvent intervenir au moment de la cession des actifs (il faut trouver un acqureur) ou pour des
raisons sociales (conflit entran par la crainte des restructurations et d'ventuels licenciements
collectifs). De plus, l'entreprise qui se retire d'une activitsans rinvestir dans une autre verra, au
moins transitoirement, crotre la part de ses charges de structure.
33..11..33..LLeessssttrraattggiieessddeebbaassee
Pour PORTER, c'est la position de la firme face la concurrence qui va dterminer si sa
rentabilitsera suprieure ou infrieure la moyenne du secteur. Une position concurrentielle
dominante permet datteindre des taux de
Cible troite
Ces stratgies gnriques sont applicables n'importe quel secteur industriel. L'ventail des
choix sera en revanche diffrent en fonction de deux param tres essentiels :
Les perspectives d'volution de l'activitet donc la phase du cycle de vie dans laquelle
elle se trouve ;
La structure concurrentielle du secteur : concurrence pure et parfaite, monopolistique,
oligopolistique.
Avant de les examiner en dtail, il convient de prciser que, pour PORTER, une entreprise ne
peut rechercher simultanment les deux types d'avantage concurrentiel : elle ne peut pas
poursuivre plus d'une stratgie de base la fois au risque de "senliser dans la voie mdiane".
Une firme qui s'y risque serait "handicape dans n'importe quel segment par rapport celles qui
ont optpour une stratgie de base". Cette apprciation est partiellement dmentie dans la
ralit, o l'on observe que les entreprises poursuivent des objectifs concomitants de baisse des
cots et de diffrenciation, et cherchent effectivement combiner les deux armes pour une m
me activit. C'est le cas par exemple d'IKEA qui a multipliles innovations afin de modifier les r
gles du jeu de la concurrence dans son secteur. IKEA a pu ainsi proposer des meubles
standardiss diffrents de ceux du marchen pratiquant parall lement une politique de
rduction des cots plusieurs niveaux essentiels de la chane de valeur :
33..11..44..LLaaddoommiinnaattiioonngglloobbaalleeppaarrlleessccootts
s
L'ide en est simple ; l'entreprise la plus comptitive dans un secteur d'activitest celle qui aura
les cots les plus bas. L'action prioritaire consistera alors rduire les cots complets. Cela
concerne donc les cots directs de fabrication et de commercialisation, mais aussi les charges
de structure.
Dans un contexte de libre concurrence o les prix sont une donne impose par le march, la
baisse des cots permet de dgager une marge suprieure celle des concurrents et donc
d'acqurir une position de domination. Le comportement des entreprises japonaises en est une
excellente illustration; bien avant leurs homologues occidentales, elles ont concentr leurs
efforts sur les oprations gnratrices de cots et non cratrices de valeur ajoute afin
d'optimiser la gestion des flux internes (par exemple, toute la logistique de production :
approvisionnements, transferts, manutention, stockage).
Dans l'optique d'une domination par les cots, la structure de ces derniers joue un rle-clet en
particulier le ratio charges variables / charges fixes. Il dfinit en effet le seuil de rentabilit et
permet de mesurer la sensibilit de la firme l'effet "volume de production". Plus les charges
fixes seront faibles, plus l'entreprise bnficiera de cet effet en cas de croissance du march.
L'avantage est alors fond sur le principe des courbes d'exprience (conomies d'chelle, effet
d'apprentissage, gains de productivit par amlioration de procd, investissement).
La recherche d'un volume accru de production et de ventes devient d s lors un enjeu majeur
pour cumuler le maximum d'exprience, augmenter les marges et riger des barri res l'entre
du domaine pour de nouveaux arrivants ventuels.
Plus concr tement, ces stratgies de recherche d'une position dominante par les cots (dites"
aussi "'volume-prix") peuvent tre plus ou moins efficaces en fonction de la croissance du
secteur. Lorsque celle-ci est leve, la situation est la plus favorable. La firme peut augmenter
sa part de marchsans rduire pour autant celle de ses concurrents ; elle pourra donc, par
augmentation des volumes vendus, maintenir ses prix et accrotre sa marge, sans dclencher
de "guerre des prix". Si la croissance est faible ou nulle, les positions concurrentielles dans le
domaine d'activit n'volueront que marginalement, la baisse des cots par accumulation de
production devenant quasiment inoprante. D'autres scnarios lis la politique de prix
associe ces stratgies de domination sont envisageables en fonction de la maturitde
l'activit. En phase de dmarrage, les prix pourront tre infrieurs aux cots de production dans
un souci de pntration du march(les Japonais ont d'ailleurs frquemment tsouponns de
dumping), puis rester stables en phase de croissance (les marges sont alors positives) ;
Volume cumul
Sans doute la plus vidente dans son principe, la stratgie de domination par les cots est sans
effets dans les secteurs o la concurrence ne joue pas sur les prix (l'industrie du luxe par
exemple). Par ailleurs, l o elle peut jouer pleinement, elle suppose de la part des entreprises
des aptitudes spcifiques et ne sont pas exemptes de risques, comme le rsume le tableau
suivant. Nous avons dj voqule danger d'une guerre des prix. On notera galement quune
firme n'est jamais l'abri de l'arrive d'un produit de substitution qui anantira l'exprience
cumule et ruinera une position dominante, acquise parfois au dtriment de la rentabilit
immdiate. Elle n'est pas non plus l'abri de man uvres d'une entreprise qui, on l'a vu plus
haut avec l'exemple de lKEA, intervient avec une nouvelle courbe dexprience, modifiant ainsi
et son profit, les r gles du jeu concurrentiel.
ressources
cessaires ad quats
Progr s techniques Investissements Contrle de gestion et annulant leffet
soutenus en capital des cots labor dexprience et/ou les technique
investissements
et
Audits frquents
passs
technique en
Imitation et processus
modernes des
Organisation et
investissements plus
responsabilits
la
structures et
simplicitde
parfaitement dfinies
conception et de
concurrents
Animation oriente
vers latteinte
dobjectifs quantitatifs
Efficience de la main-prcis
des cots
d uvre
distribution adapts
mes de
sur
33..11..55..LLaaddiiffffrreenncciiaattiioonn
Une stratgie de diffrenciation consiste pour la firme conqurir le leadership dans une
activitpar la recherche d'un avantage fondsur une offre distincte de celle de ses concurrentes
et valide par le march. La diffrenciation repose sur des caractristiques du produit
considres comme importantes par les consommateurs mais ne se limite pas aux seuls
aspects marketing. Il peut donc s'agir d'actions sur le produit lui-m me, ses spcificits, sa
qualit, son esthtique, son conditionnement, ses modalits de distribution. Elle porte galement
sur des amliorations en termes d'outil productif et d'optimisation entre les diffrents lments
de la chane de valeur. Enfin, elle peut concerner le niveau des prestations associes. Par
exemple, DARTY s'est constituun avantage durable en jouant sur la qualit de son service
apr s-vente. Certains producteurs de lessives ont conquis un avantage concurrentiel en
proposant des poudres non polluantes : la fonction d'usage est la m me, mais elles satisfont en
outre les proccupations cologiques des consommateurs, souvent pr ts payer un sur-prix
pour une caractristique importante leurs yeux.
L'attirance actuelle des consommateurs pour des produits non standardiss, plus individualiss,
ouvre un champ large pour les stratgies de diffrenciation. Le
ressources
cessaires ad quats
. Incapacit matriser Intuition et crativit Coordination leve la diffrence de
cots /
des fonctions R&D et firme dominante
marketing
Capacits de
recherche
.
Technologie du produit
.facteurs de les personnes
diffrenciation Capacits possdant les
.
Banalisation et
imitation Image
Objectifs et contrle
quantitatifs
mais
aussi
qualitatifs
Tradition dans le
secteur ou
33..11..66..LLaaccoonncceennttrraattiioonn((oouuffooccaalliissaattiioonn))
Elle correspond au comportement des entreprises qui, par manque de ressources ou par
volontde ne pas dpasser une certaine dimension, font le choix d'une cible troite. Elles
slectionnent un segment du marchet cherchent y construire un avantage concurrentiel
dcisif. La concentration repose sur l'ide que la rentabilitsur le segment choisi sera suprieure
celle des concurrents prsents sur l'ensemble des segments du march. Les armes
concurrentielles pour mettre en uvre ces stratgies de "niche" (ou de "crneau") sont les m
mes que celles voques prcdemment : domination par les cots ou diffrenciation sur le
segment. Les stratgies de spcialisation et de limitation prsentes ci-dessus obissent une
logique de focalisation.
La russite de la stratgie de concentration dpendra en grande partie de la pertinence du choix
relatif au segment cibl. Celui-ci doit tre suffisamment distinct des autres segments du secteur
et, de prfrence, mal servi par les firmes "gnralistes", et prsenter des perspectives de
rentabilit attrayantes ; les crit res de segmentation sont ceux de l'analyse marketing type de
client le, de rseaux de distribution, de zones gographiques... La focalisation fonde sur la
33..22..LLeessssttrraattggiieessdd''eennsseemmbbllee
1.
1. Les stratgies d'ensemble reposent sur une rflexion en termes de portefeuille
d'activits. Mais cette rflexion n'est que lune des dimensions de l'laboration d'une stratgie
d'ensemble. Celle-ci engageant l'avenir de la firme dans sa globalit, un processus itratif est
indispensable afin d'associer les diffrents niveaux de responsabilitet de prise de dcision.
2. La rflexion sur le portefeuille d'activits constitue la premi re tape de la formulation
d'une stratgie d'ensemble : quel champ d'activits et quelle tendue gographique l'entreprise
doit-elle couvrir ? C'est ce niveau que vont se dessiner les orientations majeures en fonction
des rsultats du diagnostic stratgique : diversification du portefeuille, recentrage sur des
activits de base, abandon de certains domaines, intgration verticale, internationalisation...
Nous reviendrons plus en dtail sur le contenu de ces diffrentes stratgies dans les
paragraphes suivants. Des choix qui seront oprs va dpendre l'allocation des ressources de
la firme. La difficulttient la recherche d'une cohrence entre le niveau d'ensemble du
portefeuille et le niveau d'engagement dans chacun des DAS. Cela suppose une coordination
troite entre la direction gnrale et les diffrents directeurs d'activits et/ou les responsables de
zones gographiques ; elle donne lieu des arbitrages parfois dlicats dans l'tablissement des
priorits d'affectation des ressources.
2.
3. Se pose alors immdiatement une seconde question fondamentale : comment
coordonner les stratgies des diffrentes units ? Faut-il encourager leur autonomie, comme le
fait par exemple RHONE POULENC en structurant ses activits en SBU (Strategic Business
Units), ou bien faut-il privilgier la recherche de liens et de synergies entre elles ? Pour y
rpondre, M. PORTER estime ncessaire d'laborer une stratgie horizontale coordonnant les
objectifs et les stratgies des units ayant des liens entre elles. A dfaut, le risque est grand de
laisser se dvelopper les tendances "centrifuges", par exemple lorsque l'volution de chaque
unitobit une logique propre qui se rv le peu compatible avec celle des autres units. De
plus, les transferts de savoir-faire entre units ne seront pas optimiss. Il est donc important de
reprer toutes les interconnexions tangibles entre units, comme le sugg re le schma suivant :
gestion des ressources humaines avec Les grandes orientations de dveloppement, il convient
danticiper les besoins futurs en comptences, de dfinir les grandes lignes des plans de
formation dans une optique de gestion prvisionnelle des RH. La consultation des partenaires
sociaux et des instances reprsentatives du personnel ne devra pas tre nglige, de m me
que les relations avec les pouvoirs publics. Le rle de ces deux composantes, interne et
externe, est essentiel, notamment lorsque les orientations stratgiques comprennent des
dsengagements.
2.
8. Enfin, vis- -vis de l'extrieur, l'entreprise doit avoir le souci d'accompagner son
changement stratgique d'une communication institutionnelle, visant affirmer son identitau
sein m me de lorganisation et renforcer l'image quelle donne d'elle-m me dans le grand
public. Les rcentes oprations de privatisations ralises par lEtat ont toutes tprcdes
d'une diffusion de messages manant des entreprises concernes, exposant leur stratgie,
leurs comptences distinctives et mettant l'accent sur les caractristiques susceptibles de
valoriser leur image aupr s du public (les performances des carburants de ELF dans la
comptition automobile, par exemple).
3.
9. La cohrence entre ces diffrentes dimensions de la stratgie d'ensemble est une
condition ncessaire de sa russite. Mais il est vident que le succ s dpendra aussi de la
pertinence des choix oprs. Or, ceux-ci sont fonds sur des hypoth ses d'volution, sur la
construction de scnarios esquissant un futur probable dont rien ne garantit priori qu'ils se
raliseront, surtout dans un environnement instable. Ce danger a tintgr, notamment par les
entreprises soucieuses de limiter les rigidits induites par la planification stratgique.
L'apparition d'un probl me majeur ou d'une crise sera alors l'occasion d'une rvision des
principales orientations de la stratgie d'ensemble, concernant aussi bien la composition du
portefeuille d'activits que ltendue gographique de celles-ci.
LES PRINCIPALES STRATEGIES D'ENSEMBLE
La typologie qui est propose ici est conforme celle de la majoritdes ouvrages de stratgie.
Dans la ralit, on se doute bien que les situations pures sont rares et quune stratgie
d'ensemble est frquemment une hybridation des situations thoriques qui sont successivement
:
.
.
.
.
.
11..LLaassppcciiaalliissaattiioonn
Une entreprise peut dcider de ne se maintenir que dans un seul domaine d'activit afin dy
exploiter un avantage concurrentiel qu'elle estime dcisif et durable. Il s'agit d'une stratgie de
spcialisation, restrictive si l'entreprise, vise une cible troite (un crneau du march), souple si
elle cherche dvelopper plusieurs activits lies par une technologie commune. Dans le
premier cas, on retrouve la problmatique des stratgies d'activit prsentes plus haut,
l'entreprise tant rduite un seul DAS. Nous ne dvelopperons donc pas cet aspect, mais
prciserons simplement qu'une firme ainsi spcialise est dpendante des changements
conjoncturels, de l'apparition d'un produit de substitution. Dans le second cas, on est en
prsence d'une situation intermdiaire entre la spcialisation troite et la diversification par les
marchs et que l'on aurait pu lgitimement ranger aussi dans cette derni re catgorie.
Lentreprise fonde son dveloppement sur l'exploitation d'une technologie qu'elle matrise et
qu'elle applique diffrents couples produit/march. La spcialisation peut suivre alors une
logique de grappe technologique dont le graphique ci-dessous, repris de l'Encyclopdie de
Gestion, donne une illustration :
22..LLaaddiivveerrssiiffiiccaattiioonn
On consid re en gnral que la diversification est un processus "naturel" de dveloppement
des entreprises. La dcision de sy engager peut reposer sur la volont de mieux exploiter des
capacits productives existantes, des capacits financi res excdentaires ou encore de tirer
profit d'avantages commerciaux tels qu'une image de marque: ou un rseau commercial
performant.
33..LL''iinnttggrraattiioonnvveerrttiiccaallee
Elle consiste prendre le contrle dactivits situes en amont ou en aval de la chane
productive ou commerciale du produit. L'intgration peut tre entendue au sens strict,
lorsqu'elle concerne des activits ncessitant des savoir-faire identiques ceux de son
activitde base. Dans une acception plus extensive, elle dsignera des situations proches de la
diversification (exemple de BSN produisant les produits alimentaires et les emballages en verre
qui les contiennent). Dans certains cas, une intgration vers l'aval a pour consquence de
mettre l'entreprise en situation de concurrence vis- -vis de ses propres clients ; on a pu le
constater
.
Meilleur contrle de la Possibilitde jouer
. Baisse des cots de qualit avec les prix de cession.
contrle et de
coordination internes
Acquisition des
technologies amont Elvation des barri res
Compression de cots et/ou aval l'entre. due linternalisation
de transactions
approvisionnements ou
auparavant externes
les dbouchs
Les avantages en termes de cots sont importants et lis notamment l'internalisation des
profits raliss aux diffrents stades du processus de production, la rduction de cots
d'informations que l'entreprise matrise dsormais. On notera galement que la baisse des cots
de stockage a tun des fondements des stratgies des entreprises japonaises et a jouun rle
cl dans leur succ s. La diffusion des mod les de gestion de la production en juste temps
a d'ailleurs modifiles relations entre les firmes donneuses d'ordres et leurs fournisseurs. Sans
aller jusqu' intgrer ces derniers, ces firmes ont construit des relations de partenariat
assimilables des "quasi-intgrations" (exemple des constructeurs automobiles et du concept
de "grande entreprise" associant les diffrentes entreprises de la fili re). Le dveloppement des
stratgies d'intgration contribue donc, de mani re gnrale, transformer les structures
industrielles, certains auteurs parlant m me de "filirisation" de l'conomie. Lune des
consquences visibles de ce phnom ne est de rendre beaucoup plus difficile l'acc s une
activitd'un nouvel arrivant potentiel (barri re l'entre).
Mais ces avantages indniables sont contrebalancs par des dangers srieux ; celui d'une
moindre flexibilitdans le cas d'une intgration vers l'amont : il est plus
44..LLeessssttrraattggiieessiinntteerreennttrreepprriisseess
La stratgie ne se rduit pas la lutte entre concurrents et prend de plus en plus la forme de
cooprations interentreprises. Ces derni res concernent des firmes relativement
complmentaires et visent dvelopper entre elles les synergies potentielles.
Les diffrentes modalits d'impartition entrent galement dans ce cadre des stratgies
interentreprises :
On voit se multiplier diffrents modes de coopration inter firmes, dont les objectifs et les
effets sur la concurrence sont prsents dans le tableau cidessous :
Dans ce tableau, les alliances d'int gration conjointe unissent des firmes souhaitant raliser
des conomies d'chelle en s'associant pour la ralisation d'un composant ou d'une tape du
processus de production. L'association, en revanche, concerne l'ensemble du produit dans les
situations "d'alliances additives", et est le fait d'entreprises ayant des comptences similaires
(ex. : la conception et la fabrication du Concorde ou de l'Airbus). Si les contributions et les
comptences des entreprises associes sont diffrentes, on parlera d'alliances compl
mentaires ; RENAULT a pu ainsi commercialiser l'espace conu et fabriqu en coopration
avec MATRA sans porter prjudice aux ventes de RENAULT, le monospace ne constituant pas
une menace pour ses produits.
a.
La sous-traitance : c'est une forme classique dans certains secteurs conomiques,
comme la construction automobile ou l'aronautique. Les entreprises donneuses d'ordres
dfinissent les caractristiques du produit, ce qui rend les socits sous-traitantes largement
dpendantes ;
b.
La co-traitance : les partenaires se partagent la ralisation du produit, comme dans le
cas du GIE dAirbus ;
Les fusions : deux socits se dissolvent et constituent une socit unique; les dtenteurs
du capital des deux premi res en deviennent actionnaires ;
L'absorption : une socit: augmente son capital par apport en nature d'une autre
socitqui disparat et dont les actionnaires reoivent des titres de la socitabsorbante.
Dans le cas particulier d'une absorption de filiale, la firme peut dsintresser les actionnaires
de celle-ci en numraire ;
La fusion scission : une socitest scinde au profit de deux ou plusieurs autres firmes
existantes qui augmentent ainsi leur capital. Le groupe PERRIER a t dans cette situation,
lors du rachat par le tandem NESTLE/BSN qui s'est partagles actifs.
Les modalits financi res de croissance externe sont l'Offre Publique d'Achat (OPA), l'Offre
Publique d'Echange (OPE), le ramassage boursier (rechercher une minoritde contrle par
achat progressif des titres d'une socitdont le capital est tr s dispers); la ngociation directe
entre les socits concernes est une modalitfrquente lorsquil s'agit de petites entreprises
non cotes.
55..LLeessssttrraattggiieessdd''iinntteerrnnaattiioonnaalliissaattiioonn
Elles ne sont videmment pas exclusives d'autres dimensions stratgiques voques
prcdemment et peuvent se combiner avec une diversification, une intgration ou une
expansion dans le domaine d'activitsur des marchs largis. Deux modalits principales
d'internationalisation mergent :
a.
Dvelopper son activit ltranger tout en conservant les oprations productives sur
le marchdomestique. La commercialisation des produits se fait alors une chelle plus vaste
sans investissements directs. On est en prsence ici de stratgies d'exportation ;
b.
Dvelopper son activiten effectuant une partie des oprations de production
l'tranger C'est l'ensemble des dlocalisations : implantation d'units de fabrication, crations de
filiales, rachat d'entreprises trang res...
Afin de rendre compte de la diversit des situations possibles, le graphique cidessous donne
quelques modalits d'internationalisation en fonction du degrde dispersion gographique et de
coordination des activits :
Coordination des activit s
Forte
Faible
Les raisons motivant l'internationalisation sont multiples. Elles peuvent tre relatives la
volont de bnficier d'conomies d'chelle ou d'amortir plus rapidement des frais de recherche
et dveloppement ou des investissements lorsque ceux-ci immobilisent un volume important de
capitaux. En largissant ses marchs, l'entreprise peut aussi chercher optimiser ses
approvisionnements en centralisant ses achats l'chelle mondiale ou en s'implantant dans un
pays o le prix des mati res premi res est infrieur celui du march domestique.
L'internationalisation est galement une opportunit pour rduire les cots de transport ou pour
avoir apr s acc s des marchs protgs. Par exemple, en rachetant la firme amricaine
ZENITH, BULL esprait avoir sa part des marchs publics, implicitement rservs aux
constructeurs nationaux.
44..GGlloossssaaiirree
Actions concurrentielles
Actions menes par une entreprise vis- -vis de ses marchs et de ses concurrents pour
maintenir ou amliorer sa position concurrentielle.
Analyse structurelle
Lanalyse de la structure d'un secteur prenant en compte les 5 forces (clients, fournisseurs,
Attentes-client
Principaux crit res de dcision d'achat, clairement exprims ou latents, qui caractrisent la
demande d'un produit (meilleur prix, meilleures performances, meilleure qualit, ...).
Avantage concurrentiel
Avantage que poss de une entreprise vis- -vis de ses concurrentes, Pour tre effectif(s), cet
(ces) avantage(s) doi(ven)t porter sur des facteurs cls de succ s de l'environnement,
Barrires lentr e
Obstacles limitant lacc s un secteur.
Cha ne de valeur
Ensemble des diffrentes tapes d'laboration d'un produit correspondant un domaine
d'activit, depuis la mati re premi re jusqu' lapr s-vente.
Contraintes
Variables de l'environnement qui contraignent l'action de l'entreprise. Les contraintes peuvent
tre conomiques (rentabilit minimum), technologiques (utilisation d'une technologie spcifique)
ou sociopolitiques (consumrisme, cologie, syndicalisme ...).
Co ts fixes
Ensemble des cots de structure supports par une firme, indpendamment des volumes
produits (les cots variables, eux, sont directement lis la production comme les mati res
premi res, les charges de personnel intrimaire ...)
Co ts de changement
Cots supports par une entreprise si elle change de fournisseurs. Dans certains secteurs, un
changement de fournisseur entrane des cots pour adapter, par
Co ts partag s
Cots communs plusieurs activits
Croissance externe
Opration de dveloppement de l'entreprise par rachat ou prise de participations dans d'autres
entreprises.
Economies d chelles
Baisses des cots unitaires rsultant dune augmentation du volume daffaires de lentreprise,
par talement des frais fixes.
Facteurs-cl s de succs
Elments sur lesquels se fonde en prioritla concurrence, correspondant aux comptences qu'il
est ncessaire de matriser pour tre performant
Focalisation
Type de dveloppement se caractrisant par une concentration, une mobilisation et un
renforcement constant des ressources d'une entreprise sur une seule partie de son
marchpotentiel ("niche") afin d'y acqurir une position forte.
Niche
Sous-segment stratgique dun march, ncessitant une offre spcifique.
Niveau d'information
Niveau dinformation possdpar les clients sur les produits de l'entreprise, ses cots de
production, sa situation financi re. Plus les clients sont informs, plus ils peuvent exercer un
pouvoir sur l'entreprise et seront, ventuellement, sensibles aux prix
Nouveaux entrants
Concurrents pntrant dans un secteur qui nest pas habituellement le leur.
Part de march
Pourcentage des ventes totales d'un secteur d'activitou, mieux, d'un march servi, ralispar
Produits de substitution
Consiste remplacer un produit ou un service existant par un autre remplissant une fonction
d'usage similaire ou largie.
Segmentation
Opration consistant diviser les activits de l'entreprise en groupes homog nes, appels
domaines d'activitstratgiques. Une approche moins prcise mais plus "objective" conduit
dfinir des "bases stratgiques" homog nes en termes de "classe de produits".
Stade de l mergence
Cette phase de lancement du produit se caractrise par une concurrence faible ou nulle, un
dveloppement en continu, une vente "personnalise" et un faible niveau d'information du
consommateur.
Stade de la croissance
Cette phase se caractrise par une demande qui exc de l'offre, une augmentation de la
capacitde production, une standardisation du produit, une monte des prises de commandes,
un faible recours la promotion, de faibles efforts de vente et l'apparition rapide de nouveaux
concurrents.
Strat gie de co t
Consiste rechercher la minimisation du cot total afin d' tre en position de dicter les prix sur le
march. Lavantage en termes de cot est souvent obtenu par une taille importante et de forts
volumes de production.
Technologies "process"
Ensemble des techniques intgres dans les outils de production.
Technologies "produits"
Ensemble des techniques qui ont un impact direct, pour le client final, sur les performances ou
les caractristiques du produit.
Transferts de savoir-faire
Transferts de comptences entre les diffrentes activits de lentreprise.
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