La jerarqua de necesidades de Maslow

Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos
cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay 5 necesidades:

Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar, moral, de

salud.

Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.

Necesidades de reconocimiento: xito, logro, respeto, confianza.

Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta de

prejuicios..

En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de

autorrealizacin. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base
para poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las
necesidades fisiolgicas no se podrn pasar a las de seguridad y as
consecutivamente.
Maslow afirm: Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un poeta
debe escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre
puede ser, debe ser.
Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn motivados a
satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada uno satisfacer las
necesidades que crea oportunas para llegar a su propsito.

La teora del factor dual de Herzberg

Mediante un estudio profundo que se bas en determinar la motivacin humana en
el trabajo, se lleg a la conclusin de que el bienestar del trabajador est
relacionado con:

Factores higinicos: son externos a la tarea que se realiza (relaciones

personales, las condiciones de trabajo, las polticas de la organizacin,
etc)

Factores motivadores: son los que tienen relacin directa con el trabajo
en s (reconocimiento, estmulo positivo, logros, sueldo e incentivos..).

La Teora X y Teora Y de McGregor

Es una teora muy utilizada en el mundo empresarial, en la que aparecen dos
estilos de direccin contrapuestos.
1. La Teora X presupone que los seres humanos son perezosos, tendiendo a
eludir las responsabilidades, y por tanto deben ser estimulados a travs del
castigo.
2. La Teora Y presupone que lo natural es el esfuerzo en el trabajo, y por
tanto los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

La teora de las expectativas

Est basada en determinar qu es lo que busca conseguir una persona dentro de
una organizacin, y el modo en el que intentar alcanzarlo. Es decir, se basa en la
determinacin de las expectativas para poder ser efectivo en suministrar los
mecanismos a travs de los cuales se conseguir cumplirlas.

La Teora de la disonancia cognitiva de Leon Festinger

A veces cuando actuamos y no lo hacemos de acuerdo con nuestras creencias
nos sentimos mal, otras veces defendemos nuestras creencias por el mero hecho
de tenerlas: no defendemos nuestra creencia por las razones que damos, sino que
buscamos las razones para defenderlas, es decir, justificamos lo que hacemos o
pensamos. Esto es as porque necesitamos ser coherentes con nosotros mismos y
una vez hemos pensado o hecho algo nos gusta auto defendernos.
Len Festinger postul la teora de la disonancia cognitiva, segn sta cuando
tenemos pensamientos contrapuestos o contradictorios entre s nos produce un
malestar psicolgico, y para evitarlo ponemos en marcha mecanismos para
hacernos volver a la coherencia y resolver nuestras propias discrepancias. Por
ejemplo: gastamos mucho en una tarde en un centro comercial que nos rompe los
esquemas sobre nuestros planes de ahorro, esto nos hace sentir mal. Para evitar

este malestar podemos pensar que slo se vive una vez o realmente necesitaba
cambiar el vestuario. El grado de malestar que podemos tener depende de la
cantidad de pensamientos contradictorios y de la importancia que se les den, si
pensamos que vestir bien es importante para nosotros la disonancia se va a
resolver ms fcilmente, y si pensamos que es importante el ahorro por la
situacin de crisis existente, nos costar ms resolver el malestar.
As mismo, cuando elegimos entre varias opciones podemos tener pensamientos
disonantes que dependen de la similitud de las alternativas y de lo que nos guste
la opcin rechazada, por lo que para contrarrestar esta disonancia se puede restar
importancia a la decisin tomada, considerar que el resultado de las dos
alternativas iba a ser similar o cambiar el atractivo de ambas opciones.

Madurez e inmadurez Chris argyris

Nos dice que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo
potencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tienen en cuenta
que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles
trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado
por lo que hace durante dichas horas.
Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan necesariamente
con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las
personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En
este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la
organizacin, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la
accin los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo. El impacto
de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad
del conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es en gran
medida funcin de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los
comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la
edad fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco
en siete tipos principales de desarrollo: .De una infancia pasiva hacia un
comportamiento activo adulto. De la dependencia hacia una relativa
independencia. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor
diversidad de comportamientos.
De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia
intereses ms profundos de mayor alcance y estables De una perspectiva de corto
plazo hacia una de largo plazo. De una posicin social subordinada hacia una
posicin de igualdad. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el autocontrola competencia interpersonal es definida por Chris Argyris La habilidad de
poseer ideas y sentimientos propios. La habilidad de poder abrirse a ideas y

sentimientos de los dems y compartir los propios. La habilidad de experimentar y

de tomar riesgos interpersonales

Teora de liderazgo
Roles (Henry Mintzberg):
- Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una
determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn
situaciones.
- Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol
de representacin y enlace con el entorno exterior.
- En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes
deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la
coordinacin y la resolucin de conflictos.
Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles
socioafectivos. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del
enfoque conductual
Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a
los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este
mtodo tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los
lideres en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a
desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los
agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la
relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos
una ampliacin hacia roles ms socioafectivos y donde la relacin llega a
ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar
los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de
conflictos.
Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde
la que se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos
papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de
liderazgo empleado.

Sistemas de Administracin Likert

Los Sistemas de Administracin Likert es otro exponente de la teora del
comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo y variable.
Likert otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la
administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios
validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administracin
segn Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las
condiciones internas y externas de la empresa.
Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, define cuatro
diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relacin con cuatro
variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales y sistema de recompensas y castigos.
a. Sistema 1. Autoritario coercitivo: autocrtico, fuerte, control absoluto y
arbitrario, cerrado 1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la
organizacin 2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones
en sentido vertical descendente 3. Relaciones interpersonales: escasas,
extremada desconfianza en las conversaciones informales 4. Sistema de
recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no existen,
predominancia en castigos y nfasis en estos.
b. Sistema 2. Autoritario benevolente: es condescendiente y menos rgido que el
sistema 1. Proceso decisorio: permite una pequea negacin en cuanto a
desiciones de pequeo tamao 2. Sistema de comunicaciones: relativamente
precario, prevalecen comunicaciones verticales descendentes, pero con
retroaccin de niveles bajos. 3. Relaciones interpersonales: tolerancia de
relaciones interpersonales, pero es pequea. 4. Sistema de recompensas y
castigos: existe nfasis en medidas de castigo pero las medidas son menos
arbitrarias.
c. Sistema 3 Consultivo: se inclina ms hacia lo participativo, representa un
gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. 1. Proceso decisorio: es
de tipo participativo y consultivo 2. Sistema de comunicaciones: prevaleca de
comunicacin vertical, descendente pero tambin ascendente. 3. Relaciones
interpersonales: condiciones favorables para creacin de una organizacin
informal, pero aun no completa y definitiva. 4. Sistema de recompensas y castigos:
existe nfasis en recompensas simblicas y sociales, rara existencia de castigos.

d. Sistema 4. Participativo: democrtico por excelencia, mas abierto que los

sistemas anteriores. 1. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en
niveles organizacionales. Nivel institucional define polticas y directrices. 2.
Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la
empresa. La empresa hace nfasis en ello, pues son bsicos para su flexibilidad y
eficiencia. 3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formacin
de grupos espontneos y efectiva relacin entre las personas. 4. Sistema de
recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas simblicas y sociales,
aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no
existen, son decididos y definidos por el grupo.
El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la
preocupacin que un lder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona
(eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las
respuestas ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje. Dando
como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el
liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco
tipos de liderazgo puros.

Modelo tridimensional de William Reddain

Tipo 1.1 Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organizacin. Como es lgico, tampoco le preocupan los
problemas, o expectativas, de su personal.
Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que
todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de protegerse ellos
mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar a
situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.
Tipo 1.9 Complaciente. El club social.
Centra su preocupacin en su personas que forman su equipo, intentando
satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de accin a
su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.

Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo,

donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un
mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de
que pueda suponer un problema para el personal.
Tipo 9.1 Dictatorial. Produce o muere.
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente,
las personas que forman su equipo no son ms que herramientas que se deben
de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por
debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la
ejecucin del trabajo de sus subordinados.
Tipo 5.5 Punto medio. Algo corriente.
Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que
tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su
personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por la
tarea, ni por las personas de su equipo.
Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de
trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero
tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos, siempre y
cuando esto no le cause muchos problemas.
Tipo 9.9 Ideal. Creador de equipos.
Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor. En
la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores.
Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las
de la organizacin.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas est
equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que su
equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del
objetivo se debe a su trabajo.

Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear
los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.

Metacognicin del Modelo de Liderazgo Tridimensional de William Reading