Controlo e Gestão Orçamental III

INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO TUNDAVALA
LICENCIATURA EM
CONTABILIDADE E GESTO
_______________________________
CONTROLO E GESTO
ORAMENTAL
- TEXTO DE APOIO: CAPTULO III -
ANO LECTIVO: 2012
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E GESTO

GESTO E CONTROLO ORAMENTAL CAPTULO III
NDICE
CAPTULO III CENTROS DE RESPONSABILIDADE
1 Conceito e obrigaes de um centro de responsabilidade
2 Requisitos e caractersticas de um centro de responsabilidade
3 - Tipos de centros de responsabilidade
3.1 - Centros de custo
3.2 - Centros de resultados
3.2.1 Diviso por produto
3.2.2 Descentralizao por zona geogrfica
3.2.3 Descentralizao por projecto
3.2.4 Diviso por actividade
3.3 - Centros de investimento
EXERCCIO
4 - Critrios financeiros de avaliao dos desempenhos
4.1 - Conceito e finalidades
4.2 - Caractersticas
4.3 - Tipos de critrios financeiros
4.3.1 Avaliao de um centro de custos
4.3.2 Avaliao de um centro de resultados
4.3.3 Avaliao de um centro de investimentos
EXERCCIO
5 - Preos de transferncia interna
5.1 Conceito, definio e pressupostos
5.2 - Objectivos dos preos de transferncia interna
5.3 - Mtodos de fixao
EXERCCIO
ESTUDO DE CASO
FICHA DE AVALIAO
-2-

CAPTULO III CENTROS DE RESPONSABILIDADE

1 Conceito e obrigaes de um centro de responsabilidade
Um centro de responsabilidade um elemento de estrutura organizacional,
portador de objectivos prprios, que contribuam para a realizao dos objectivos
globais da empresa. Constitui um centro de deciso, em que cada responsvel
assume a gesto como algo que faz parte das suas actividades normais.
Os centros de responsabilidade devem constituir instrumentos importantes na
orientao das decises dos gestores, no sentido dos interesses estratgicos da
organizao. Constituem, assim, um elemento fundamental para a definio do
processo de oramentao na empresa.
Uma das exigncias da estrutura organizacional em centros de responsabilidade
de que obriga negociao pelos responsveis de um conjunto de objectivos e
planos de actividade para o curto ou mdio prazos, pelo que devem estar
envolvidos no processo de gesto e ser capazes de:
a) Definir objectivos para a empresa e para cada centro. Uma empresa
sem objectivos desconhece o grau de medida de realizao da sua
estratgia;
b) Definir planos de aco onde se expressem os meios e recursos a
utilizar, as ideias, as polticas a adoptar e os resultados esperados. Muitas
vezes estes planos de aco podem traduzir-se simplesmente num
oramento por centro de responsabilidade;
c) Identificar os resultados com objectividade por cada centro de
responsabilidade, o que envolve uma clarificao dos custos, dos proveitos e
dos investimentos oramentados por cada centro;
d) Definir um plano de incentivos, de modo a motivar os responsveis
para a realizao dos seus objectivos.
Caso se verifiquem estes factores, no ser difcil motivar na gesto empresarial
uma atitude de descentralizao e de delegao de autoridade, mas duma forma
responsvel e com um adequado sistema de acompanhamento. Refira-se que a
descentralizao no se limita apenas delegao de autoridade decorrente de
uma estrutura de hierarquias da empresa, mas tambm, e sobretudo, das
actividades e funes. Assim, numa PME em que a gesto assegurada
integralmente por um responsvel (direco, gerncia ou administrao) no
haver descentralizao na hierarquia dos membros da empresa, visto ser essa
entidade que se apresenta com poder de deciso em todas as reas (financeira,
-3-

produo, comercial, etc.). O organograma ser centralizado, pelo que no se

coloca o problema de oramentao por cada um dos centros de responsabilidade.
A
responsabilizao
corresponde,
na
prtica,
assumir
realizao
de
determinadas metas e objectivos. A responsabilidade assume-se pessoalmente e

no pode ser delegada. Compete aos sistema de acompanhamento da gesto criar
mecanismos e instrumentos capazes de reflectir o cumprimento ou incumprimento
das responsabilidades de cada centro. Para isso, devem existir indicadores de
avaliao do desempenho que permitam, a cada responsvel hierrquico, o
acompanhamento das obrigaes decorrentes no s das suas decises directas,
como tambm das delegadas aos seus colaboradores.
CENTRO DE RESPONSABILIDADES: OBRIGAES
DEFINIR OBJECTIVOS
PARA A EMPRESA E
PARA CADA CENTRO
DEFINIR PLANOS
DE ACO COM OS
RECURSOS AFECTOS
CENTROS DE
RESPONSABILIDADE
IDENTIFICAR OS
RESULTADOS
PARA CADA CENTRO
DEFINIR UM PLANO
DE INCENTIVOS
2 Requisitos e caractersticas de um centro de responsabilidade

Um centro de responsabilidade, como qualquer unidade da organizao, comportase como um verdadeiro centro de deciso. Assim, constitui um centro de
responsabilidade toda a unidade da empresa:
a) Que seja portadora de uma misso. elemento da estrutura organizativa;
b) Que tenha objectivos prprios, para os quais esto orientadas as suas
actividades;
c) Cujo responsvel tenha poder de deciso sobre os meios necessrios
realizao dos seus objectivos;
d) Em que se verifique uma unidade de comando (um s responsvel).
Face ao exposto, a unidade de comando relevante na definio de um centro de
responsabilidade, pois so-lhe atribudos objectivos prprios e meios para os
realizar. S assim possvel identificar quem responde pelos graus de realizao
dos objectivos e de utilizao dos meios.
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Regra geral, pode dizer-se que os centros de responsabilidade so decalcados da

estrutura organizacional. Nos nveis inferiores tm-se as seces, os centros de obra
e outras pequenas entidades, e nos nveis superiores, as direces de servios, os
departamentos, as divises, etc.
Como se referiu, os centros de responsabilidade devem traduzir uma adequao da
estrutura estratgia da empresa. Para alm da convergncia dos objectivos locais
com os centrais e da
coerncia entre
eles,
os centros
devem
procurar
sistematicamente a melhoria da eficincia e eficcia( 1).

Os gestores devem esforar-se para que o seu centro de responsabilidade seja tanto
eficiente como eficaz. Tal significa que devero preocupar-se em atingir os seus
objectivos (eficazes), minimizando os recursos utilizados (eficientes).
A medio da eficcia e eficincia dos centros de responsabilidade depende
fundamentalmente do seu estatuto ou categoria. Esta ser condicionada pela
liberdade de aco e poder de deciso conferido ao seu responsvel hierrquico.
CENTROS DE RESPONSABILIDADE: OBRIGAES
MISSO
PRPRIA
OBJECTIVOS
PRPRIOS
CONCEITO DE
CENTROS DE
RESPONSABILIDADE
PODER DE
DECISO
PRPRIO
UNIDADE DE
COMANDO
PRPRIO
- Por eficincia entende-se a relao entre os resultados e os meios, ou seja, o nvel de resultado por
cada unidade de meio consumido. Assim, diz-se que um centro mais eficiente quando, com o mesmo
volume de meios, obtiver maiores resultados, ou quando obtiver o mesmo resultado com um nvel
inferior de meios. Claro que a eficincia no traduzida, necessariamente, em unidades monetrias.
Pode representar-se em unidades fsicas ou outra mais adequada ao tipo de resultados e meios
utilizados.
Por sua vez, a eficcia de um centro de responsabilidade traduz a relao entre as suas realizaes face
aos seus objectivos. Quanto mais as suas realizaes contribuam para o cumprimento dos seus
objectivos, tanto mais eficaz o centro de responsabilidade.
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A definio de centros de responsabilidade dever ainda responder s seguintes

preocupaes:
a) Precisar os objectivos parcelares (locais);
b) Responsabilizar os dirigentes;
c) Motivar os responsveis, transformando-os mais em empreendedores do
que em simples gestores;
d) Constituir uma base para remuneraes e avaliao do pessoal
(promoes, transferncias, reclassificaes, etc.).
CENTROS DE RESPONSABILIDADE: CARACTERSTICAS
OBJECTIVOS
PARCELARES
(LOCAIS)
RESPONSABILIDADE
DOS DIRIGENTES
DO CENTRO
CARACTERSTICAS
DOS CENTROS DE
RESPONSABILIDADE
MOTIVAO DOS
RESPONSVEIS
AVALIAO DOS
COLABORADORES
3 - Tipos de centros de responsabilidade

Da que a escolha do tipo de cada centro de responsabilidade deva ser feita de
forma
cuidada,
identificando
correcta
completamente
as
actividades
desenvolvidas por cada um, e as suas implicaes ao nvel da empresa. A

classificao que a seguir se apresenta tem a ver com o poder de deciso de cada
responsvel, ou seja, com o grau de autoridade que lhe dada na gesto dos
recursos e das produes (de bens ou servios) do seu centro de responsabilidade.
Assim, distinguem-se:
CENTROS DE CUSTO, aqueles em que o responsvel tem poder de
deciso sobre meios que se traduzem em custos, ou seja, sobre a utilizao
de recursos;
CENTROS DE RESULTADOS, aqueles em que o responsvel tem poder de
deciso sobre meios que se traduzem em custos e proveitos, ou seja, no
apenas na utilizao dos recursos, mas tambm na produo ou nas vendas
dos seus produtos e/ou servios;
CENTROS DE INVESTIMENTO, aqueles em que o responsvel tem
poderes de deciso sobre meios que se traduzem no apenas em custos e
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proveitos, mas tambm noutros elementos patrimoniais, nomeadamente

activos e/ou passivos.
TI POS DE CENTROS DE RESPONSABI LI DADE
CENTROS DE
CUSTO
TIPOS
DE CENTROS DE
RESPONSABILIDADE
CENTROS DE
RESULTADOS
CENTROS DE
INVESTIMENTOS
3.1 - Centros de custo

O conceito de centro de custo aqui apresentado difere do usualmente utilizado nos
sistemas de contabilidade analtica e, em particular, na contabilidade de custos. De
facto, nestas ltimas, o centro de custo no mais do que uma unidade da
estrutura organizacional vocacionada para a acumulao de custos quer directos,
quer por chaves de repartio, para depois serem atribudos a produtos, servios ou
funes.
Assim, a definio e oramentao de um centro de custo envolve:
i) Identificao das suas actividades;
ii) Determinao dos meios utilizados e respectivos custos, bem como dos
custos de outros centros que lhe devam ser atribudos por critrios de
imputao;
iii) Clculo das suas actividades atravs de unidades de medida muitas
vezes conhecidas por unidades de obra para que seja imputado ao produto
ou servio o custo entretanto acumulado em cada centro.
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CENTROS DE CUSTO: CARACTERSTICAS

IDENTIFICAO
DAS SUAS
ACTIVIDADES
DETERMINAO
DOS MEIOS
UTILIZADOS
CENTRO DE
CUSTO
CLCULO DAS
SUAS ACTIVIDADES
(UNID. DE OBRA)
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Num centro de custo definido desta forma haver sempre a preocupao em saldar
os custos que lhe sejam acumulados, transferindo-os para os bens, servios ou
funes para que esteja vocacionado. A sua existncia justifica-se como uma
melhor adequao do sistema de registo contabilstico ao apuramento dos custos
dos produtos e servios da empresa.
Neste texto as preocupaes so de outra natureza, integrando-se mais nas
exigncias do moderno sistema de controlo de gesto. Nessa medida, justifica-se
uma perspectiva diferente de centro de custo, dado que os objectivos inerentes
sua classificao esto mais relacionados com a avaliao do desempenho dos
gestores e com contribuio para os objectivos globais da organizao. No se trata
de problemas de valorizao do produto mas sim de avaliao da gesto.
Desta forma, o centro de custo tem por finalidade acumular custos decorrentes dos
meios geridos pelo seu responsvel, no constituindo como principal preocupao a
sua imputao seja a quem for, dado no haver uma medida objectiva do output
desse centro.
FUNCIONAMENTO DE UM CENTRO DE CUSTO
MEIOS/RECURSOS:
MO-DE-OBRA
MATRIAS-PRIMAS
SERVIOS
IMPOSTOS
TAXAS
ETC
CENTRO DE
CUSTOS
TRADUO FINANCEIRA:
CUSTOS
UNIDADES DE MEDIDA
(UNIDADES DE OBRA)
AVALIAO
DA GESTO
Medindo apenas os inputs em termos monetrios, mas no o fazendo para os

seus outputs, no quer dizer que se atribua importncia secundria a este tipo de
centros. A sua importncia no funo da classificao do centro, mas da sua
contribuio para a realizao da misso e dos objectivos estratgicos da empresa.
Os centros de custo mais correntes nas empresas so os centros administrativos, os
centros de investigao e desenvolvimento e os centros de marketing.
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Como exemplo de centros administrativos temos o departamento de controlo de

gesto, os servios de contabilidade, o secretariado e, em geral, as actividades de
staf. Estes centros tm as seguintes caractersticas:
a) Impossibilidade ou grande dificuldade em medir a sua actividade. So
servios em que no existem, regra geral, unidades de medida com validade
comprovada;
b) Frequente falta de convergncia entre os objectivos destes centros ou
falta de indicadores precisos relativamente aos objectivos globais da
organizao. Os responsveis por centros administrativos ao procurarem, por
exemplo, a excelncia de servio podem originar custos dificilmente
avaliados pelas vantagens da decorrentes.
Quanto aos centros de investigao e desenvolvimento, so caractersticos de
grandes empresas ou de organizaes vocacionadas para esta actividade. Para
alm das dificuldades apresentadas nos centros administrativos (dificuldade em
medir resultados e na convergncia dos objectivos), acresce o facto de as
actividades destes centros se repercutirem em resultados a mdio e longo prazo.
Tambm diferem dos centros administrativos, pelo facto de as suas actividades se
traduzirem, em geral, em projectos de durao plurianual.
Sendo assim, os centros de I&D no devem ser controlados, efectivamente, a curto
prazo. Alis, as despesas no desenvolvimento de novos produtos ou novas
tecnologias devem ser consideradas mais como investimentos do que custos de
um s exerccio econmico.
Por ltimo, os centros de marketing so os que agrupam actividades do mbito
comercial. Podem classificar-se, face a essas actividades, em dois tipos:
Centros de logstica, vocacionados para a elaborao e controlo dos
documentos de venda (guias de remessa, facturas, etc.) e controlo das
contas-correntes dos clientes;
Centros
de
custo
comerciais,
preocupados
com
obteno
das
encomendas de clientes (promoo, publicidade, etc...).

Quanto aos primeiros, podem assemelhar-se, para efeitos de oramentao, aos
centros administrativos. Relativamente aos segundos, verifica-se ser possvel medir
o output da sua actividade. Por exemplo, embora discutvel, as despesas de
promoo e publicidade podem ser avaliadas em funo do impacte na notoriedade
ou no volume de negcios, consoante os objectivos fixados.
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3.2 - Centros de resultados

Por centro de resultados entende-se a unidade da estrutura organizacional em que
o seu responsvel tem poder de deciso sobre meios que se traduzem em
resultados, ou seja, em proveitos (produtos ou servios gerados pelo centro) e em
custos (consumos de bens e servios necessrios realizao dos proveitos).
Assim, um centro de resultados caracteriza-se fundamentalmente por:
1 O objectivo traduzir-se num resultado (diferena entre os proveitos e
custos);
2 O responsvel ter poder de deciso sobre meios que afectam no apenas
os custos, mas tambm os proveitos;
3 As decises dos responsveis deverem ser orientadas para a optimizao
desse resultado.
CENTRO DE RESULTADOS: CARACTERSTICAS
TRADUZIR OS
OBJECTIVOS
EM RESULTADOS
PODER DE
DECISO SOBRE
CUSTOS E PROVEITOS
CENTRO DE
RESULTADOS
OBJECTIVO
MAXIMIZAO
DE RESULTADOS
FUNCIONAMENTO DE UM CENTRO DE RESULTADOS
RECURSOS:
MO-DE-OBRA
MATRIAS-PRIMAS
SERVIOS
ETC
CONSUMOS
CENTRO DE
RESULTADOS
PRODUO
VENDAS
PRESTAO
DE SERVIOS
TRADUO FINANCEIRA:
CUSTOS/PROVEITOS
Do exposto, verifica-se que a principal diferena entre o centro de resultados e

centro de custos a possibilidade de no primeiro se medir os seus outputs em
termos monetrios, sendo assim possvel e saudvel a sua comparao com os
inputs.
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De salientar que no necessrio que o centro de resultados venda os seus bens

ou servios ao exterior, porquanto a venda interna a outro centro de
responsabilidade representa para o cedente uma operao equivalente venda
externa. Da ser possvel a transformao de departamentos de produo em
centros de resultados, quando for estabelecido um sistema de preos internos.
Alis, a definio do tipo de centro de responsabilidade depende da sua adequao
estratgia e organizao da empresa e, em especial, do grau de convergncia dos
seus objectivos com os objectivos globais. Significa que se deve forar a
passagem de determinados centros de custo a centros de resultados, se isso
facilitar a realizao da estratgia empresarial.
Nos centros de resultados, os consumos de recursos e as produes de bens ou
servios so quantificados em termos financeiros. Tudo se passa quase como se o
responsvel estivesse a gerir um negcio autnomo, o que pode ser vantajoso em
termos da sua motivao e envolvimento. Mas para que um centro possa ser
identificado como um verdadeiro centro de resultados recomendvel que:
O Gestor do centro de responsabilidade tenha poder de deciso sobre os
custos e os proveitos desse centro, isto , um certo poder de escolha sobre
os meios (recursos) e a colocao dos bens ou servios gerados;
Exista outro, ou outros centros de responsabilidade que estejam
interessados nos produtos ou servios gerados no centro. Quer isto dizer que
o produto ou servio no deve ser imposto, mas sim solicitado
internamente. Tal facto leva a que a maioria dos rgos de staf no seja
centros de resultados, porquanto o seu apoio , geralmente, imposto pela
Administrao.
O servio prestado deve ser reconhecido como tendo utilidade, por forma a
que, ao estabelecer um preo de transferncia interno, no possa haver da
parte dos centros de responsabilidade clientes que no utilizem esse servio.
Deve assegurar-se de que a criao de um centro de resultados no vai
originar disfunes ao nvel da organizao. Isto , um centro de resultados,
ao tomar decises em seu benefcio, no pode afectar negativamente o
desempenho global da empresa. Como exemplo citamos o caso de um
centro de produo cujo preo de transferncia interna ao custo de produo
era superior ao preo de venda para o exterior. Isto porque, o sistema de
contabilidade analtica e a formao dos custos nas folhas de obras era
incoerente com a convergncia de objectivos.
O Gestor deve aceitar e defender que o resultado (margem de
contribuio) uma boa medida para avaliao do seu desempenho. Assim,
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dever certificar-se de que os elementos da conta de explorao do centro

so, inequivocamente, o resultado das suas decises.
Deve ter-se em ateno a relao custo-benefcio. O benefcio em
transformar um centro de custo em centro de resultados deve ser superior
aos custos adicionais da decorrentes. Por exemplo, medir a actividade dum
servio
de
gesto
de
clientes,
para
facturar
os
seus
servios
ao
departamento de marketing, pode no compensar os benefcios da

decorrentes.
Por ltimo, transformar um centro de responsabilidade em centro de
resultados deve ter em ateno as leis do mercado: para que o centro
obtenha proveitos deve possuir um mercado para os seus bens e servios.
Se um responsvel comercial tiver como objectivo um aumento do volume de
vendas, pode conseguir a sua realizao sem que isso se traduza num benefcio
para a empresa, porquanto os meios utilizados (publicidade adicional, descontos
especiais, agravamento das despesas com deslocaes, etc.) podem originar custos
superiores margem liberta. Tambm, se um responsvel de produo tiver como
objectivo nico a reduo dos custos de produo, pode sacrificar os prazos de
produo, a qualidade do produto.
Os centros de resultados traduzem uma estrutura organizacional mais adequada
convergncia de objectivos e motivao dos responsveis. Vrias formas podem
usar-se para estruturar esses centros de resultados. Vejamos, com brevidade, as
mais frequentes.
FORMAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UM CENTRO DE
RESULTADOS
DIVISO
POR PRODUTO
DESCENTRALIZAO
POR ZONA
GEOGRFICA
CENTROS DE
RESULTADOS
DESCENTRALIZAO
POR PROJECTO
DIVISO
POR ACTIVIDADE
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3.2.1 Diviso por produto

A diviso consiste na separao das principais funes da empresa (produo,
vendas) por produto ou por famlias de produtos. Regra geral, essa diviso traduz-se
numa maior delegao de autoridade nos responsveis operacionais.
As razes para se proceder diviso por produto so vrias, mas tm sobretudo a
ver com as caractersticas da empresa, nomeadamente a sua dimenso, nmero e
diversidade de produtos, mercados, localizao dos estabelecimentos. As vantagens
da diviso por produto so as seguintes:
a) Descentralizao da tomada de deciso que permite, por um lado, libertar
os nveis hierrquicos superiores podendo concentrar-se em actividades mais
relacionadas com a estratgia da empresa e, por outro, permitir que a
deciso seja tomada por rgos mais prximos dos centros das operaes, o
que pode melhorar a sua qualidade;
b) Desenvolvimento das qualidades de gesto, na medida em que mais
gestores sero chamados a funes de gesto geral e no apenas da sua
especialidade;
c) Possibilidade de conhecer a rendibilidade de cada produto ou famlia de
produto;
d) Melhoria do desempenho ao nvel de resultados, pois os gestores, sendo
responsveis pela realizao de lucros, iro, nas suas decises, procurar
sistematicamente o seu incremento.
Mas a diviso por produto tambm apresenta alguns inconvenientes, dos quais
destacamos:
a) Necessidade de maior nmero de gestores com capacidades de gesto
geral, o que nem sempre acontece devido ao seu envolvimento em tarefas
de natureza funcional;
b) Acrscimo de custos, na medida em que necessrio, regra geral, mais
pessoal;
c) Podem aparecer atitudes com maior tendncia competitividade do que
cooperao entre as vrias unidades da organizao. Pode, por isso, originar
algumas frices entre gestores e a dificuldade no estabelecimento de
preos das transferncias internas, havendo sobretudo preocupaes de
eficcia e eficincia a curto prazo.
A diviso no pode ser levada at s suas ltimas consequncias, pois o
responsvel operacional de cada unidade no tem uma liberdade ilimitada na
tomada de deciso. Por exemplo, algumas decises financeiras e, em particular, as
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de financiamento a mdio e longo prazo so condicionadas estratgia financeira

e, por isso, concentradas numa Direco Financeira.
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3.2.2 Descentralizao por zona geogrfica

A repartio de centros de responsabilidade, por rea geogrfica, caracterstica de
empresas que possuam estabelecimentos (armazns, lojas, fbricas, etc.) dispersos
por regio (caso, por ex., dos Bancos). Este tipo de estruturao de centros de
responsabilidade apresenta-se de aplicao simples e interessante, porquanto:
a) fcil medir o output de cada centro;
b) Permite a fixao dos objectivos e a correspondente avaliao de
desempenho, tendo em ateno as condies e o meio envolvente especfico
a cada estabelecimento;
c) A actuao dos gestores centra-se a nvel local, o que lhes permite um
conhecimento mais adequado dos meios, oportunidades e ameaas e
consequentemente, maior motivao e empenho na concretizao dos
objectivos;
d) A oramentao e o controlo so facilitados, na medida em que a
atribuio dos proveitos, dos custos, dos activos e dos passivos no oferece,
regra geral, grandes dificuldades.
Contudo, apresenta algumas desvantagens em tudo idnticas diviso por produto.
3.2.3 Descentralizao por projecto

Trata-se de uma situao muito frequente em empresas na rea dos servios, dado
ser muito fcil atribuir a cada projecto um centro de resultado, com proveitos e
custos mensurveis, sem grandes dificuldades. Estes centros de resultados so,
pois, de natureza temporria. Estes centros podero ser, tambm, agrupados em
centros maiores. Assim, por exemplo, num banco de investimento, o Projecto de
Aquisio da empresa X, o Projecto de Reestruturao Financeira da Empresa Y,
etc. podem ser agrupados no centro de resultados Aquisies e Reestruturaes.
3.2.4 Diviso por actividade

Empresas que desenvolvem actividades distintas podem recorrer segmentao
estratgica de modo a adequarem melhor os recursos ao seu desenvolvimento
global. Neste caso, cada uma dessas actividades estratgicas fica sob a alada de
um responsvel operacional que responder pelos seus resultados. Assim, por
exemplo, uma empresa de apoio gesto de empresas poder constituir centros de
resultados por servios, nomeadamente, de consultoria informtica, de auditoria,
engenharia financeira, etc.
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3.3 - Centros de investimento

Quando o responsvel de um departamento de vendas tem poder de deciso para
poder negociar com os seus clientes as condies de pagamento, ou seja, o prazo
de crdito a conceder, ento as suas decises no se vo repercutir apenas ao nvel
de proveitos, mas tambm no nvel das dvidas de clientes. No indiferente
conceder aos clientes prazos de cobrana de 60 ou 120 dias porquanto, no segundo
caso, a empresa necessitar do dobro de recursos para financiar o activo gerado.
Assim, se um responsvel tem poder de gesto sobre os nveis de activos e
passivos, no pode ser avaliado apenas em termos de resultados (proveitos custos), mas tambm ponderando, de certa forma, o nvel do activo ou passivo
originado, na medida em que estes afectam sempre o montante dos resultados da
empresa, em consequncia das necessidades e recursos financeiros que iro
originar ou proporcionar.
Desta forma, o estatuto Centro de Resultados no serve para classificar este
departamento, visto contemplar apenas a quantificao dos proveitos e dos custos
que so insuficientes para avaliar todos os impactes financeiros das decises
tomadas.
Surge, assim, o conceito de Centro de Investimento, que se caracteriza por:
1) O responsvel ter poder de deciso sobre meios que se traduzem no s
em termos de custos e proveitos, mas tambm em activos e/ou passivos;
2) O objectivo traduzir-se num resultado que no ser apenas a diferena
entre os proveitos e custos por si gerados, mas tambm ponderado pelos
nveis de activos e passivos;
3) Como o objectivo a realizao de um resultado j ponderado pelos
activos e passivos por si gerados, o responsvel, dever decidir no sentido da
melhoria desse resultado, procurando adequar os activos e os passivos ao
nvel de actividade do seu centro.
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FUNCIONAMENTO DE UM CENTRO DE INVESTIMENTOS
RECURSOS:
MO-DE-OBRA
MATRIAS-PRIMAS
SERVIOS
EQUIPAMENTOS
CRDITOS
OUTROS ACTIVOS
OUTROS PASSIVOS
RESULTADOS:
CUSTOS
PROVEITOS
CENTRO DE
INVESTIMENTOS
VENDAS
PRESTAO
DE SERVIOS
BALANO:
ACTIVOS
PASSIVOS
TRADUO
FINANCEIRA
Em sntese, a principal diferena entre um centro de resultados e um centro de

investimentos que, neste ltimo, o responsvel decide sobre um conjunto de
recursos da empresa que se traduzem financeiramente em termos de activos e
passivos.
J foi referido que os centros de responsabilidade devem permitir que a prtica no
coloque em causa a estratgia da empresa. Da a convergncia dos objectivos
locais (de cada centro de responsabilidade) com os objectivos centrais (da
organizao no seu todo) seja uma das principais preocupaes na definio e
estruturao da empresa em centros de responsabilidade. Com efeito, a incorrecta
criao de centros de responsabilidade pode levar a favorecer os resultados locais,
contra os interesses globais da empresa, pondo, desta forma, em risco a real
implementao da estratgia da empresa.
Um centro de investimento , pois, um centro de responsabilidade em que o seu
responsvel tem autoridade para tomar decises que afectam uma parte
significativa do capital investido. Da a necessidade de, na avaliao do seu
desempenho, se reflectir esse impacte, sem o que os resultados parcelares
poderiam ser antagnicos com os resultados globais.
Tal facto leva definio de critrios de avaliao do desempenho, que trataremos
na segunda parte do presente captulo.
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IN S T IT U T O SU P E R IO R P O LIT C N IC O T U N D A V A LA
_______________________________________________
CURSO (ANO): CONTABILIDADE E GESTO (5 ANO)
DISCIPLINA: GESTO E CONTROLO ORAMENTAL
NOME:
_______________________________________________
EXERCCIO 2
A ttulo de exemplo, admita-se que se classificou o departamento comercial de uma
empresa em Centro de Resultados, tendo liberdade de aco no que concerne
fixao das condies de venda, incluindo o prazo de pagamentos concedido aos
clientes: normalmente de 30 dias.
Do sistema contabilstico da empresa extraram-se os seguintes dados anuais
relativamente a este Centro:
Valores: unidades monetrias
Rubricas
Objectivos
(oramento)
Real (valores
mdios)
VENDAS
2.510.000
2.585.600
Custo das mercadorias

vendidas
1.631.500
1.680.640
Comisses
125.500
129.280
Ordenados+encargos
sociais
78.210
78.210
Amortizao de viaturas(*)
12.000
16.000
Outros custos
42.340
46.720
CUSTOS DIRECTOS
1.889.550
1.950.850
Custos directos
(*)Taxa mdia 20% ano.
Contudo, verificou-se que o responsvel deste Centro para atingir o seu objectivo,
concedeu aos seus clientes 45 dias de prazo, em vez dos 30 dias inicialmente
previstos, e utilizou viaturas no valor de 80.000 u.m. quando se previa apenas
60.000 u.m.
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Sabe-se tambm que a empresa dispe de uma linha de crdito aberto para
financiar as suas necessidades financeiras, suportando uma taxa de juro mdia
anual de 18%.
QUESTES
1. Calcule o desvio verificado entre o oramento e o real e avalie o desempenho do
gestor de acordo com a margem obtida.
2. Quais as consequncias do alargamento do prazo de pagamento concedido aos
clientes e do aumento do valor das viaturas utilizadas.
3. De acordo com as necessidades de financiamento da empresa, quais as
implicaes resultantes do alargamento do prazo de pagamento concedido aos
clientes.
SOLUO
1. Desvio entre o oramentado e o realizado e a margem obtida:
Desvio=Real-Oramento
Margem=Total de Vendas-Total de Custos Directos
Valores: u.m.
Rubricas
Objectivos
(oramento)
Real (valores
mdios)
Desvio
VENDAS
2.510.000
2.585.600
+75.600
Custo das mercadorias

vendidas
1.631.500
1.680.640
+49.140
Comisses
125.500
129.280
+3.780
Ordenados+encargos
sociais
78.210
78.210
Amortizao de viaturas(*)
12.000
16.000
+4.000
Outros custos
42.340
46.720
+4.380
CUSTOS DIRECTOS
1.889.550
1.950.850
Margem
620.450
634.750
Custos directos
+14.300
Avaliando o gestor pela margem, infere-se um bom desempenho relativamente ao

objectivo.
2. Aumento do prazo concedido a clientes(2):
- Outra forma de calcular o valor do crdito concedido a clientes seria:

(Valor das vendas reais/365) x 30 dias (para o prazo previsto)
(Valor das vendas reais/365) x 45 dias (para o prazo concedido)
-20-

Caso o prazo fosse de 30 dias, teramos:

(30 dias/365 dias) x 100 ~ 8,3%, ou seja,
o crdito concedido ascenderia a: 2.585.600 x 0,083 = 214.604,8 ~
215.000 u.m. (valor mdio)
Dado que o prazo passou para 45 dias, temos que:
(45 dias/365 dias) x 100 ~ 12,3%, ou seja,
o crdito concedido ascendeu a: 2.585.600 x 0,123 = 318.028,8 ~ 319.000
u.m. (valor mdio)
Conclumos ento que o aumento de prazo dado aos clientes originou que o crdito
sobre clientes subisse de 215.000 u.m. para 319.000 u.m. (em mdia), ou seja, um
agravamento de 104.000 u.m.
No que respeita ao aumento do valor das viaturas, temos que:
Valor previsto: 60.000 x 20% = 12.000 u.m.
Valor real: 80.000 x 20% = 16.000 u.m.
O acrscimo mdio nos imobilizados lquidos utilizados originou um aumento de
4.000 u.m.(3) no fim do exerccio.
Tais factos contriburam para um aumento mdio das necessidades financeiras da
empresa no valor de 108.000 u.m. que resultaram de:
Rubricas
Desvio
Acrscimo nas contas de

clientes (ACTIVO)
Acrscimo nas contas de
imobilizado
TOTAL
104.000
4.000
108.000
3. Dado que a empresa dispe de uma linha de crdito aberto para financiar as suas
necessidades financeiras, suportando uma taxa de juro mdia de 18%, as decises
comerciais levaram a ter de se pagar um juro suplementar de 0,18 x 104.000 =
18.720 superior ao proveito suplementar obtido pelo departamento comercial.
Assim, ao ganho local que o centro de lucro mostrava de 14.300 u.m. contrape-se,
de facto, um prejuzo de 4.420 u.m. (=14.300-18.720), dado que:
3
- Valor verificvel no desvio calculado no nmero anterior.
-21-

Margem obtidaJuro suplementar decorrente da maior necessidade de financiamento

= Resultado lquido do Centro de Resultados
CONCLUSO
Face ao exposto, constatamos a importncia da definio do estatuto do Centro de
Responsabilidade, porquanto um estatuto errado poder levar definio de
objectivos e critrios de avaliao do desempenho que, embora se afigurem
adequados em termos locais, podem conduzir a decises contrrias aos interesses e
objectivos globais, pondo em causa a estratgia da organizao.
Com efeito, a deciso de prolongar o prazo concedido aos clientes, no pertence a
um Centro de Resultados, mas sim a um Centro de Investimentos.
-22-

4 - Critrios financeiros de avaliao dos desempenhos

4.1 - Conceito e finalidades
A definio de centros de responsabilidade constitui um meio para uma adequao
da estrutura estratgia da organizao. Com efeito, a fixao de objectivos s ter
sentido se, posteriormente, for avaliado o seu grau de realizao.
Desta forma, para que os responsveis operacionais apliquem a filosofia de gesto
tal como temos vindo a defender, torna-se necessrio:
a) Conhecer, antecipadamente, de que forma vai ser medida a sua
actividade, isto , oramentar os resultados esperados do exerccio sob a
sua autoridade;
b) Dispor, atempadamente, do conhecimento necessrio que lhe permitam
antecipar decises no sentido de atingir ou melhorar essa medida;
c) Conhecer, rapidamente, o impacto das suas decises sobre o grau de
realizao dos seus objectivos.
Havendo uma multiplicidade de elementos sobre os quais incidem as decises do
gestor, este deve ser capaz de quantificar os seus impactes, quer financeiro, quer
no financeiro.
No plano profissional, todo o gestor deve ser avaliado pelo menos sobre:
a) O seu nvel: montante do resultado ou margem de contribuio obtidos;
b) A sua eficcia: qual a relao do resultado obtido com o esperado, ou
seja, qual o grau de realizao dos seus objectivos;
c) A sua eficincia: meios utilizados para a obteno dos seus resultados.
AVALIAO DA GESTO DE PRODUO
AVALIAO
DA GESTO
NVEL
MONTANTE DO
RESULTADO
OBTIDO
EFICCIA
RELAO ENTRE
O RESULTADO
OBTIDO E O
ORAMENTADO
EFICINCIA
-23-
MEIOS
UTILIZADOS PARA
O RESULTADO
OBTIDO

O montante do resultado representa a traduo financeira de um excedente de

elementos fsicos produzidos (bens ou servios) sobre os consumidos. Ora, quer nos
outputs, quer nos inputs a forma da sua realizao e utilizao no
indiferente, donde os aspectos relacionados com o mercado, a produtividade e a
qualidade se apresentam como altamente relevantes.
A procura sistemtica de qualidade, do cumprimento dos prazos condicionar a
quota de mercado e, consequentemente o volume dos outputs. Por sua vez, a
preocupao no domnio da produtividade permitir optimizar a utilizao dos
inputs, logo, reflectir as condies em que o resultado foi obtido. De facto, no
indiferente produzir um certo bem com consumos de 8/unidade ou de 7/unidade, se
tal no prejudicar as suas caractersticas e qualidade.
Assim, os critrios financeiros traduzem o desempenho em termos de resultados, os
quais so o reflexo da forma como o gestor utiliza os meios de que dispe para
atingir os seus objectivos. Em ltima anlise, o lucro ou o prejuzo da empresa no
mais do que a consequncia da forma como a empresa foi ou no capaz de criar
excedentes, ou seja, da sua capacidade em produzir bens ou servios com
aceitao no mercado (quota de mercado, qualidade, cumprimento de prazos,
etc...) e em gerir bem os seus recursos (produtividade, motivao, etc).
A avaliao dos resultados no de interesse exclusivo da administrao e gesto
da empresa. De facto, ao nvel de cada responsvel, deve permitir um certo grau de
satisfao, nomeadamente:
a) Possibilidade de realizar um contrato de gesto com os responsveis. Ao
negociar e aceitar objectivos e meios para os atingir, cada gestor est a
oramentar e a visar um contrato, que dever ter presente na sua
actuao diria;
b) Conhecer, antecipadamente, os elementos por que vai ser julgado. Tal
facto de extrema importncia, no s porque se excluem juzos de valor
(muitas
vezes
de
grande
subjectividade),
como
tambm
dispe
de
elementos objectivos para os quais ir canalizar os seus esforos em termos

de realizao;
c) Sentir-se motivado e empenhado no cumprimento das suas metas,
sabendo que a avaliao justa e equitativa. Ao admitir que os critrios de
avaliao so aplicados e reflectem com justia a actuao dos vrios
gestores, diminuir a recusa em ser-se avaliado comparativamente com
outros colegas;
d) Dispor de elementos objectivos que sirvam de base ao clculo de
remunerao e de incentivos. As promoes, os prmios e os incentivos
-24-

devero ser atribudos numa base objectiva, e perfeitamente compreendida

por todos.
-25-

4.2 Caractersticas
Sendo definidos certos indicadores que reflictam os resultados obtidos por cada
responsvel, h caractersticas e qualidades que lhe devem estar implcitas, das
quais destacamos:
a) Simplicidade: sendo um elemento de medida da actividade do gestor, o
critrio financeiro deve ser facilmente compreendido pelo respectivo gestor.
Alm de ser compreendido, deve poder ser utilizado com facilidade para que
o gestor possa avaliar com rapidez o impacte das suas decises e da
manipulao das variveis chaves sobre o nvel de realizao traduzido por
esse critrio. Isto , se ele concede mais 15 dias de crdito aos clientes, qual
o impacte desta deciso sobre os seus resultados?
b) Objectividade: deve ser apropriado para avaliar as realizaes de cada
responsvel, para o que deve ter em ateno a sua verdadeira misso. Por
exemplo, medir o desempenho dum departamento de contabilidade por um
certo nvel de custos , provavelmente, menos apropriado que a qualidade
das informaes contabilsticas (grau de erro nelas contido) ou os prazos da
sua apresentao.
c) Convergncia: o critrio de avaliao deve traduzir a conformidade com
os objectivos de cada centro e destes com os objectivos globais da empresa.
Como vimos, o critrio resultado (diferena entre proveitos e custos) de um
departamento comercial, que tem poder de deciso sobre as condies de
pagamento a conceder aos clientes no o mais adequado, por no
favorecer a referida convergncia.
d) Coerncia: o indicador deve reflectir com rigor a natureza de qualquer
deciso. Assim, consoante as decises sejam boas ou ms para o
responsvel e, por convergncia, para a organizao, o indicador oscilar no
sentido positivo ou negativo, respectivamente.
e) Controlabilidade: s deve integrar os parmetros sobre os quais o
responsvel pode agir ou manipular. Responsabilizar o gestor das compras
por um nvel de stock quando todas as compras devem ser previamente
visadas e aprovadas pelo responsvel financeiro no consentneo com
este princpio. Atribuir aos gestores custos que so decididos por outros, mas
repartidos atravs de critrios internos, no tem sentido numa oramentao
para efeitos de responsabilizao.
f) Integralidade: da mesma forma, o indicador deve conter todos os
parmetros que estejam no raio de actuao de cada gestor, no
esquecendo nenhum deles. Se o responsvel da produo tem poder de
deciso sobre o volume de investimentos, estes devero ser includos no seu
critrio de avaliao.
-26-

g) Equidade: por um lado, o indicador deve ser considerado justo pelo

gestor, ou seja, integrar os parmetros sobre os quais ele tem efectivamente
poder deciso, medindo-os duma forma correcta; por outro lado, deve ser
equitativo, ou seja, no provocar distoro na avaliao dos vrios gestores,
que se traduzir num sentimento global da avaliao de desempenho pela
mesma unidade de medida.
CARACTERSTICAS DA AVALIAO DA GESTO
SIMPLICIDADE
FACILMENTE
ENTENDIDO PELA
GESTO
OBJECTIVIDADE
APROPRIADO PARA
AVALIAR A GESTO
CONVERGNCIA
CONFORMIDADE
COM OS OBJECTIVOS
GLOBAIS DA EMPRESA
CARACTERSTICAS
COERNCIA
REFLECTIR COM RIGOR

O EFEITO DAS DECISES TOMADAS
CONTROLABILIDADE
E INTEGRALIDADE
INTEGRAR APENAS AS
VARIVEIS EM QUE O
GESTOR PODE AGIR
EQUIDADE
AS VARIVEIS DEVEM
SER CONSIDERADAS
JUSTAS PELO GESTOR
4.3 - Tipos de critrios financeiros

Os critrios financeiros de avaliao dos resultados devem ajustar-se natureza dos
centros de responsabilidade. Tal ajustamento uma necessidade, na medida em
que os meios sobre os quais existe poder de deciso so nitidamente diferentes
para cada uma das categorias de centro.
TIPOS DE CRITRIOS FINANCEIROS
AVALIAO DE
UM CENTRO
DE CUSTOS
TIPOS DE
CRITRIOS
FINANCEIROS
AVALIAO DE
UM CENTRO DE
RESULTADOS
AVALIAO DE
UM CENTRO DE
INVESTIMENTOS
4.3.1 Avaliao de um centro de custos
-27-
ROI
(RETURN OR
INVESTMENT)
MARGEM DE
CONTRIBUIO
RESIDUAL

Caracterizando-se um centro de custo pelo facto de o seu responsvel ter poder de

deciso sobre meios que se traduzem em custos ser lgico definir como critrio
uma unidade de medida que se centre no nvel de custos realizado.
Assim, o principal critrio de avaliao do desempenho de um centro de custo ser
o custo, sendo o nvel de desempenho determinado pela diferena entre o custo
realizado e o custo estimado (oramentado).
Refira-se, contudo, de que se trata apenas dos custos decididos pelo responsvel do
centro de responsabilidade, ou seja, os decorrentes dos recursos por si utilizados.
Sendo assim, consideramos que dever ser adoptado o custo directo e no o custo
total, como unidade de medida. Ao utilizar-se o sistema de custo total seria sempre
necessrio definir critrios de repartio dos custos indirectos, o que se traduz
inadequado para a avaliao de qualquer segmento da empresa.
Diremos, ento, que um centro de custo ter como principal objectivo a
minimizao de uma margem de contribuio negativa que coincidir com os seus
custos directos, visto no ser portador de proveitos prprios. O objectivo tambm
pode ser definido em custos directos por unidade produzida, por nvel de actividade
executada, etc
O conceito de margem de contribuio resulta da aplicao do sistema de custo
directo, tendo a vantagem de poder ser aplicado a qualquer um dos trs tipos de
centros de responsabilidade, pese embora a diferena quanto aos seus elementos
constitutivos. Alguns centros apresentaro margens de contribuio negativas,
outros,
positivas
que,
cumulativamente,
formaro
resultado
global
da
organizao.
4.3.2 Avaliao de um centro de resultados

O critrio de avaliao de um centro de resultados deve reflectir, no s os custos
decididos por esse centro, mas tambm os proveitos por si gerados, sendo os mais
frequentes organizados sob a forma de(4):
Resultado do centro;
Margem bruta; e
Margem de contribuio.
- H quem defenda esta repartio alegando a necessidade de avaliar economicamente cada centro de
resultados ou de no lhes deixar a sensao de um resultado demasiado elevado, o que os poderia levar
a decises futuras menos adequadas. Em nosso entender, a afectao de custos comuns atravs de
chaves de repartio, mesmo por bases que paream muito objectivas e realistas, conduz sempre a
entraves no processo de avaliao do desempenho e, consequentemente, no prprio sistema de controlo
de gesto.
-28-

Caso se utilize o resultado, a avaliao do desempenho determinada pelo nvel de

resultado atribudo ao centro, entendido como a diferena entre os proveitos por si
gerados e os custos quer directos, quer atribudos por uma chave de repartio
(custos indirectos).
-29-

Temos ento que:

Resultado do centro =
Proveitos gerados pelo centro (Custos directos + Custos indirectos
atribudos ao centro por chave de repartio)
Na nossa opinio, a afectao de custos comuns atravs de chaves de repartio,
mesmo por bases que paream muito objectivas e realistas, conduz sempre a
entraves no processo de avaliao do desempenho e, consequentemente, no
prprio sistema de controlo de gesto.
Utilizando a margem bruta, entendida como a diferena entre os proveitos e os
custos variveis, como critrio para avaliar um centro de resultados, utiliza-se o
argumento de que os custos fixos no so controlveis pelo responsvel, pelo que
deve concentrar a sua ateno na maximizao da diferena entre os seus
proveitos e os custos variveis que suporta.
Temos ento que:
Margem bruta do centro =
Proveitos gerados pelo centro Custos variveis afectos ao centro
Este pressuposto no est totalmente correcto, na medida em que a excluso dos
custos fixos da responsabilizao conduziria a que a maioria dos recursos utilizados
no seria controlada pelo gestor, o que um absurdo.
Diremos que no a natureza dos custos (variveis ou fixos) que est na base da
contabilidade do responsvel operacional, mas sim o exerccio do poder de deciso
sobre os meios que originaram esses custos. Assim, se o responsvel decidiu sobre
meios que se vo traduzir financeiramente em custos, quer sejam fixos, quer sejam
variveis, tais devero ser includos no seu critrio de avaliao do desempenho.
Por ltimo, o conceito de margem de contribuio advm de um sistema de custo
parcial. Este caracteriza-se por imputar ao centro de responsabilidade apenas os
custos directos e indirectos que lhe sejam inequivocamente atribudos. A margem
de contribuio corresponde pois diferena entre os proveitos directos e os custos
directos e indirectos de determinado centro (ou qualquer segmento da empresa).
-30-

Temos ento que:

Margem de contribuio do centro =
Proveitos gerados pelo centro (Custos directos + Custos indirectos
utilizados pelo centro)
Este critrio revela o montante com que cada centro de responsabilidade contribui
para os resultados globais da organizao. Incorpora todos os proveitos e despesas
decididos pelo centro de responsabilidade, pelo que evita a repartio (por chave)
dos custos indirectos.
A preocupao no saber quem tem de suportar os custos, mas sim conhecer em
que medida os vrios centros contribuem para formao dos resultados.
4.3.3 Avaliao de um centro de investimentos

Num centro de resultados a avaliao do desempenho efectuada pela diferena
entre proveitos e custos (resultado, margem bruta, ou margem de contribuio).
Contudo, num centro de investimentos essa unidade de medida insuficiente
porque o responsvel tem poder de deciso sobre certos meios que se traduzem
em activos (v.g. equipamentos, crdito sobre clientes, existncias) e/ou em passivos
(v.g. dvidas a fornecedores).
Sendo assim, o indicador de avaliao do desempenho de um centro de
investimento deve conter parmetros que traduzam o impacte das decises no
apenas sobre os proveitos e custos, mas tambm no nvel dos activos e/ou
passivos.
A considerao dos activos afectos a cada centro de investimentos na avaliao do
desempenho de grande importncia, na medida em que pode levar o gestor a
tomar decises com uma viso mais globalizante e no interesse da empresa.
Quando falamos em activos referimo-nos ao activo econmico, entendido como o
montante dos activos, deduzidos dos passivos originados ou afectos ao centro de
investimento, nomeadamente imobilizados, activos e passivos circulantes de
explorao(5)
.
- Os imobilizados dizem respeito ao montante dos investimentos com carcter duradouro,

nomeadamente edifcios, equipamentos, instalaes, ferramentas, material de transporte, mobilirio,
etc., que sejam inequivocamente da responsabilidade do centro de investimentos.
-31-

Os activos e passivos circulantes (de explorao) correspondem s necessidades

em fundo de maneio (NFM) que, por definio, dizem respeito diferena entre
os activos e os passivos cclicos gerados pelo centro de investimento:
-32-

ACTIVOS CCLICOS:
Existncias (nvel mdio de stocks no Centro)
Dvidas de clientes (atribuveis ao Centro)
Outras dvidas de explorao (a receber)
- PASSIVOS CCLICOS:
Dvidas a fornecedores (atribuveis ao Centro)
Dvidas ao Estado (atribuveis ao Centro)
Outras dvidas de explorao (a pagar)
_____________________________________________________________
= Necessidades em Fundo de Maneio (do Centro de Investimento)
Ou seja, ao identificar os activos e passivos afectos a cada centro, dever haver as
preocupaes j referidas nas caractersticas dos critrios financeiros de avaliao
do desempenho, particularmente a compreensibilidade (englobar apenas os
elementos que devam ser atribudos a cada centro e integralidade, no esquecendo
nenhuns).
Relativamente avaliao do desempenho de um centro de investimentos, o
clculo do resultado deve contemplar o impacte sobre o nvel de activos e de
passivos. Se tal no acontecesse, seria posta em causa a convergncia dos
objectivos locais e globais. De facto, no indiferente a obteno de uma margem
de contribuio de 30.000 u.m., utilizando recursos de 100.000 u.m. ou de 500.000
u.m..
Quanto forma de integrao do valor desses elementos no critrio de avaliao,
duas perspectivas tm vindo a ser seguidas pelas empresas:
ROI (Return of investment) consiste em comparar a margem de

contribuio gerada pelo centro com o nvel dos recursos utilizados,
corresponde, na prtica, obteno duma taxa de rendibilidade dos recursos
afectos ao centro, a qual de obtm a partir da seguinte forma:
Margem de contribuio
ROI (Return of investment) =
Recursos/ou Activo econmico
MCR (Margem de contribuio residual) consiste em determinar o

resultado ou margem gerada pelo centro de investimento, depois de
remunerados todos os recursos por si utilizados, incluindo um custo
financeiro (t%) activos econmicos da empresa. Assim, a avaliao faz-se
por uma Margem de Contribuio Residual (MCR) que se apura pela
diferena entre a margem de contribuio e o custo financeiro dos activos
afectos ao centro de responsabilidade:
-33-

MCR (Margem de contribuio residual) =

(Margem de contribuio - t% x Activo econmico)
A ROI (Return of investment)
A rendibilidade dos activos econmicos parte do princpio da raridade dos recursos
financeiros, decorrendo da uma certa exigncia na remunerao dos recursos
utilizados pela empresa. Este princpio aplicvel empresa no seu todo, na
medida em que possvel identificar um valor mnimo aceitvel, mas torna-se mais
difcil a sua extenso aos vrios centros de responsabilidade, na medida em que as
condies de realizao dos resultados podem ser muito distintas de um para outro.
Tal critrio leva a taxas de rendimento muito diferenciadas entre os vrios centros,
provocando dificuldades de comparao de desempenho entre os mesmos.
Por outro lado, este indicador representa um valor relativo, na medida em que
avalia um nvel de resultados face aos recursos utilizados. Sendo assim, so
considerados mais interessantes os centros de investimento que apresentem taxas
de rendibilidade (ROIs) mais elevados, o que poder no corresponder realidade.
De facto, um centro de investimentos que durante um perodo vendeu um acessrio
de equipamentos originando uma taxa de rendibilidade de 50% no ser, com
certeza, mais interessante do que um centro de investimento que vendeu um
equipamento completo mas que gerou uma taxa de apenas 30%. No primeiro caso,
a margem obtida foi de 60 u.m. (recursos de 120 u.m.), enquanto no segundo caso
foi de 6.000 u.m. (recursos de 20.000 u.m.). Ao nvel dos centros de investimento,
mais interessante do que o valor relativo o valor absoluto dos resultados, a que
alheio o ROI.
Utilizando-se o ROI como objectivo a atingir por cada centro de investimento, poderse-o criar situaes adversas aos interesses e objectivos globais da organizao. O
ROI pode melhorar-se da seguinte forma:
1) aumentar os resultados (numerador) atravs de maior eficincia do
centro, o que ser de incentivar; ou
2) reduzir os activos econmicos (denominador), melhorando o ROI a curto
prazo, o que pode ter consequncias negativas a mdio prazo.
Assim, se imaginarmos um centro de investimentos que tem em mos o
lanamento de um novo investimento que poder estar concludo no final do ano,
mas que s ir produzir resultados no ano seguinte, a reaco do responsvel ser,
muito naturalmente, adiar a deciso do investimento para o incio do ano seguinte.
Tal comportamento poder ser contrria aos interesses da empresa, pelo que este
critrio
se
apresenta
com
uma
fraqueza
-34-
importante,
por
no
permitir

convergncia dos objectivos locais com os objectivos globais. Por ltimo, se ao

responsvel de um centro de investimentos for fixado como objectivo uma taxa de
20%, ele tender a renunciar a todos os investimentos que proporcionem taxas
inferiores quela.
B MARGEM DE CONTRIBUIO RESIDUAL
A margem de contribuio preocupa-se em quantificar o grau de contribuio de
cada centro de investimento para o resultado da empresa, aps remunerados os
activos econmicos por si utilizados. A utilizao deste critrio ultrapassa os
principais inconvenientes do ROI, na medida em que:
1. Trata-se de um valor absoluto e no de um valor relativo, o que permite
expressar a contribuio de cada centro para os resultados da empresa. O
seu valor ser obtido por:
Proveitos (directos) do centro ................... P
Custos (directos) do centro ...................... C
____________________________________________
Margem de contribuio ...........................P-C
t% x Activo econmico do centro ................ F
___________________________________________
Margem de contribuio residual ............. P-C-F
2. O objectivo em termos de margem de contribuio residual pode fixar-se
inclusivamente a nveis negativos, podendo assim adaptar-se misso e
vocao do centro de responsabilidade, ao contrrio do ROI, que se
pressupe sempre positivo;
3. Evita a comparabilidade de valor entre os centros, e torna as decises
mais coerentes com o custo do capital da empresa;
4. Permite uma maior objectividade na fixao de prmios, incentivos e
outros benefcios, situao que poder ser perigosa utilizando o ROI, visto
poderem ser atribudos prmios para alm dos gerados no prprio centro;
5. Permite a canalizao dos esforos para a realizao dos objectivos
estratgicos, pela simples fixao de uma taxa de custo do capital (t%)
adequada. Assim, podero utilizar-se:
- taxas diferenciadas de acordo com a natureza dos activos
econmicos,
penalizando
ou
beneficiando
certos
activos
em
detrimento de outros;
- uma taxa para activos econmicos dentro do quadro oramental, e
outras
taxas
penalizando
os
centros
de
investimentos
que
apresentem activos econmicos para alm dos valores inicialmente

oramentados;
6. Por ltimo, toda a deciso de investimentos ser ponderada, quer pelos
seus reflexos econmicos ao nvel de margem de contribuio, quer pelo seu
-35-

impacte financeiro ao nvel da taxa de custo do capital (t%), pelo que,

apenas, sero de excluir aqueles projectos que no apresentem vantagens
econmico-financeiras para a empresa. melhorada, por conseguinte, a
convergncia entre objectivos locais e globais da empresa.
-36-

_______________________________________________
NOME:
_______________________________________________
EXERCCIO 3
AVALIAO DE UM CENTRO DE
INVESTIMENTOS
Suponha-se que a empresa XIS2 tem um custo mdio de capital de 15%, e que se
recolheram as seguintes informaes relativamente aos centros de investimento A
e B (valores obtidos por custeio directo):
Rubricas
Centro A
Centro B
Imobilizados lquidos
520.000
140.000
Clientes
70.000
90.000
Existncias
130.000
80.000
Fornecedores
120.000
60.000
Proveitos de explorao
1.984.000
870.000
Custos de explorao
1.840.000
795.000
Activo econmico
Resultados de explorao
QUESTES
Face aos valores apresentados, calcule:
1. Activos econmicos e margem de contribuio
2. Compare os centros A e B, face ao ROI.
-37-

SOLUO
1. Activos econmicos e margem de contribuio
Rubricas
Centro A
Centro B
Activos econmicos
(520.000+70.000+130.000120.000)=600.000
(140.000+90.000+80.00060.000)=250.000
(1.984.000-1.840.000)=144.000
(870.000-795.000)=75.000
Margem de contribuio ROI
24%
30%
54.000
37.500
Resultado Residual
Margem de contribuio: 15%
activo econmico
2. Pelo ROI, o centro B parece mais interessante, quando se verifica que, aps
remunerados os factores produtivos, aquele que mais contribui para a formao
do resultado da empresa.
-38-

5 - Preos de transferncia interna

5.1 Conceito, definio e pressupostos
A estrutura organizacional baseada em centros de resultados e de investimento
obriga a definir formas de valorizao das operaes entre os centros de
responsabilidade, no apenas para avaliar de forma mais justa e equitativa o
desempenho do gestor, mas tambm para o motivar a tomar decises que no
comprometam a estratgia de empresa.
O preo de transferncia interna um valor que procura quantificar, duma forma
justa e equitativa, os fluxos resultantes das operaes realizadas entre centros de
responsabilidade.
O preo de transferncia interna, embora corresponda ao valor atribudo a cada
unidade de produto ou servio fornecido por um centro de resultados ou de
investimento aos outros centros de responsabilidade, deve assentar nalguns
pressupostos:
1. Existir um produto ou servio bem identificado;
2. Existir mercado interno para esse produto (bem ou servio), isto , no
imposto mas sim solicitado por um cliente interno;
3. Existe liberdade de escolha por parte do cliente e do fornecedor. Ambas
as partes esto de acordo em transaccion-lo pela mesma quantia, pelo que
deve ser negociado e acordado entre as partes;
4. O comportamento e desempenho dos gestores devem ser influenciado
pelo nvel de preos estabelecido.
PRESSUPOSTOS PARA A FIXAO DE PREOS INTERNOS
EXISTIR UM
PRODUTO BEM
IDENTIFICADO
EXISTIR UM
MERCADO INTERNO
PARA ESSE PRODUTO
PRESSUPOSTOS
AMBOS OS CENTROS
DE RESPONSABILIDADE
ACEITAM O PI
AVALIAO DA GESTO INFLUENCIADA
PELO PI
-39-

5.2 - Objectivos dos preos de transferncia interna

Ao implementar-se um sistema de preos internos, deve considerar-se como
principais objectivos os seguintes:
1. Motivar os gestores a tomarem decises convergentes com o interesse
global da empresa ou do grupo;
2. Proporcionar uma informao correcta, por forma a avaliao do
desempenho dos gestores se processe com equidade.
Para tal, os preos de transferncia interna devem ser determinados com
simplicidade, permitindo que o gestor, ao decidir no seu interesse, decida
simultaneamente no interesse da empresa, pelo que deve ser portador duma forte
componente
estratgica,
assegurando-se
tambm
sua
equidade,
isto ,
permitindo uma medida justa do desempenho de cada gestor.
PREOS DE TRANSFERNCI A I NTERNA

OBJ ECTI VOS
MOTIVAR
OS GESTORES
OBJECTIVOS
PROPORCIONAR
UMA INFORMAO
CORRECTA
5.3 - Mtodos de fixao

No processo de fixao do preo de transferncia interna devem observar-se duas
fases metodolgicas:
1. fase: Identificar os fluxos de produtos e servios entre os centros de
ponto de vista financeiro.
2. fase: Determinar o preo a estabelecer para os fluxos seleccionados na
1. fase.
A primeira fase poder ser realizada colocando sob o organograma de gesto os
fluxos existentes entre os vrios centros de responsabilidade e, face aos princpios
j enunciados, seleccionar aqueles que haja interesse em valorizar.
-40-

FASES PARA A FIXAO DO PREO DE TRANSFERNCIA INTERNO
1 FASE
IDENTIFICAR
OS FLUXOS DE BENS
E SERVIOS ENTRE OS CR
2 FASE
DETERMINAR OS PREOS
PARA OS FLUXOS IDENTIFICADOS NA 1 FASE
Relativamente segunda fase, devero escolher-se critrios de determinao de

preos, os quais podem ser agrupados em dois grandes conjuntos:
A - Preos baseados no custo;
B - Preos baseados no mercado.
MTODOS PARA A FIXAO DO PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA
PREOS BASEADOS
NO CUSTO
MTODOS
DE FIXAO
PREOS BASEADOS
NO MERCADO
Quando houver uma referncia de mercado, a melhor base para fixar preos de
transferncia interna , sem dvida, o preo de mercado. Falar-se em referncia de
mercado
quer
significar
que
produto
(bem
ou
servio)
objecto
de
comercializao, sendo o seu preo conhecido sem grande esforo. Se para se

conhecer o preo de determinado produto houver necessidade de efectuar um
conjunto de consultas, v.g. pedir oramentos a fornecedores externos, ento
diremos que o preo de mercado no est disponvel, logo, como se no existisse.
-41-

Utilizando um preo interno baseado no mercado, possvel comparar a

rendibilidade do centro de responsabilidade com a de entidades externas. Tambm,
a margem de contribuio do centro mais significativa do que a determinada com
preos baseados em custos, mesmo sendo standard, porquanto representa uma
contribuio econmica para os resultados globais da empresa. Simultaneamente,
os responsveis dos centros esto sujeitos a presses equivalentes s que teriam
como gestores de empresas independentes.
-42-

_______________________________________________
NOME:
_______________________________________________
EXERCCIO 4
PREOS INTERNOS BASEADOS NO PREO DE
CUSTO
A ttulo de exemplo, admitamos dois centros de resultados A e B, em que B
utilizador dos servios prestados por A, cuja actividade se expressa em termos de
Hh (horas/homem), sendo os objectivos de resultados traduzidos pelos oramentos
seguintes:
ORAMENTO
Centro A
ORAMENTO
CUSTOS
Centro B
CUSTOS
11.000
Pessoal
30.000
Fornecimento de servios
externos
Pessoal
2.000
externos
7.000
Amortizaes
1.500
Materiais
60.000
Outros custos
500
Amortizaes
12.500
4.000 H/h do Centro A
6.000
Outros custos
5.000
TOTAL
15.000
PROVEITOS
Servios internos previstos:
10.000 H/h a 1,5 u.m.
RESULTADO
15.000
0
TOTAL
120.500
Vendas externas
140.000
PROVEITOS
RESULTADO
19.500
Estes oramentos indicam-nos que o centro de resultados A um prestador de

servios internos com o objectivo de realizao de um resultado nulo. Por sua vez, o
centro B tem como objectivo gerar uma margem de 19.500 u.m..
-43-

Quando analisamos as realizaes de cada centro, valorizando as transferncias de

A para B a custos reais, verificamos que:
REAL
Centro A
REAL
CUSTOS
Centro B
CUSTOS
11.000
Pessoal
30.000
externos
Pessoal
2.500
externos
7.000
Amortizaes
1.500
Materiais
60.000
Outros custos
1.000
Amortizaes
12.000
TOTAL
16.000
8.000
Outros custos
5.000
PROVEITOS
10.000 H/h a 1,5 u.m.
16.000
RESULTADO
TOTAL
122.000
Vendas externas
140.000
PROVEITOS
RESULTADO
18.000
QUESTO
Avalie o desempenho dos Centros A e B, com base no preo interno adoptado.
SOLUO:
Perante os valores apresentados, verificamos que estabelecer preos com base no
custo real:
1. No avalia correctamente o prestador de servios. O seu objectivo de
resultado nulo ser sempre cumprido, desde que exista um utilizador que lhe
pagar as suas eficincias ou ineficincias;
2. No justo para o utilizador, na medida em que cumpriu em tudo, mas o
seu desempenho veio prejudicado pelo facto de pagar a ineficincia do
prestador de servios.
3. As regras do jogo no esto predefinidas. O utilizador do servio s
conhece o valor que lhe ser atribudo aps o prestador ter encerrado as
suas contas e calculado o seu custo real.
4. No motiva o prestador de servios a introduzir melhorias no exerccio das
suas actividades, dado que o seu objectivo resultado ser sempre cumprido,
porque algum pagar por isso, menos o prprio.
5.
Desmotiva
utilizador
na
medida
em
que,
no
conhecendo
antecipadamente o preo que lhe vai ser atribudo, procede a uma

requisio interna em branco, mas sabendo de antemo que ir pagar o
bom ou mau funcionamento do seu fornecedor interno.
-44-

Estes motivos so suficientes para se defender de que um preo de transferncia

interno baseado no custo real histrico deva ser eliminado dos sistemas de gesto.
De facto, nem avalia justamente os gestores, nem atribui um justo valor aos
servios ou produtos gerados e utilizados internamente.
Para se ultrapassarem os inconvenientes apresentados pelo sistema do custo real,
tem-se
vindo
optar
por
preos
baseados
em
custos
predeterminados,
normalmente obtidos do processo oramental da empresa. Contudo, podem ser

adoptados outros tipos de custos predeterminados.
-45-

_______________________________________________
NOME:
_______________________________________________
EXERCCIO 5
CUSTO
A ttulo de exemplo, admitamos o caso referido anteriormente. Assim, admitamos
dois centros de resultados A e B, em que B utilizador dos servios prestados por A,
cuja actividade se expressa em termos de Hh (horas/homem), sendo os objectivos
de resultados traduzidos pelos oramentos seguintes:
ORAMENTO
Centro A
ORAMENTO
CUSTOS
Centro B
CUSTOS
Pessoal
11.000
Pessoal
30.000
externos
2.000
externos
7.000
Amortizaes
1.500
Materiais
60.000
Outros custos
500
Amortizaes
12.500
6.000
Outros custos
5.000
TOTAL
15.000
PROVEITOS
10.000 H/h a 1,5 u.m.
RESULTADO
15.000
0
TOTAL
120.500
Vendas externas
140.000
PROVEITOS
RESULTADO
-46-
19.500

Utilizando o custo standard como mtodo de fixao do preo interno, as

demonstraes de resultados reais dos centros A e B seriam as seguintes:
REAL
Centro A
REAL
CUSTOS
Centro B
CUSTOS
11.000
Pessoal
30.000
externos
Pessoal
2.500
externos
7.000
Amortizaes
1.500
Materiais
60.000
Outros custos
5.000
Amortizaes
12.000
TOTAL
20.000
6.000
Outros custos
5.000
PROVEITOS
10.000 H/h a 1,5 u.m.
16.000
RESULTADO
-4.000
TOTAL
120.000
Vendas externas
140.000
PROVEITOS
RESULTADO
20.000
QUESTO
Avalie o desempenho dos Centros A e B, com base no preo interno adoptado.
SOLUO
Tais valores demonstram que:
1. O prestador de servios directamente afectado pelo seu bom ou mau
desempenho. A sub-actividade ou sobre-actividade vm traduzidas, com
objectividade, nos seus resultados e no dos seus utilizadores.
2. O utilizador no afectado pelo nvel de actividade nem pelo bom ou mau
desempenho do prestador de servios de bens. Paga um preo predefinido,
independentemente da actividade do seu fornecedor.
3. As regras do jogo esto pr-definidas. Em qualquer momento conhecido,
antecipadamente, o preo a ser facturado internamente.
4. O prestador motivado a aumentar a sua actividade e a introduzir
melhorias no seu centro, na medida em que estas se iro reflectir
directamente no seu resultado.
5. O utilizador ser motivado a utilizar os produtos ou servios internos, no
apenas por conhecer antecipadamente o preo, mas tambm porque no
ser afectado pelas ineficincias do seu prestador.
Embora com ntidas vantagens sobre o custo real, o mtodo do custo standard
apresenta tambm alguns inconvenientes e limitaes, pelo facto de assentar em
-47-

elementos previsionais, em que muitas variveis saem do controlo da empresa ou

so dificilmente previsveis.
Da a sua base continue a ter elementos histricos, os quais podem representar a
perpetuao de actividades sem valor acrescentado nas organizaes. Uma das
fraquezas resulta tambm do facto de se tratar dum preo de custo e no de um
valor que esteja testado em termos de mercado, no introduzindo uma lgica de
competitividade e de melhoria contnua para dentro da empresa.
-48-

_______________________________________________
NOME:
_______________________________________________
EXERCCIO 6
MERCADO
A ttulo de exemplo, considere-se o centro X produtor de um bem cujo preo de
mercado de 24.000 u.m. por unidade. Este centro pode vend-lo externa ou
internamente ao centro Y. Este ltimo tem tambm a opo de o comprar externa
ou internamente ao centro X, sendo ambos centros de investimento.
As condies de pagamento vigentes no mercado de 45 dias e o centro X suporta
despesas comerciais de 1.000 u.m. por unidade mais uma comisso a agentes de
3%, no caso de o vender externamente.
Caso viesse a ser fixado internamente um preo de 24.000 u.m. por unidade, no
seria a melhor opo, porque este valor apresenta-se desmotivador e injusto para o
centro Y na medida em que consegue o mesmo valor no mercado com a vantagem
de obter 90 dias de crdito do fornecedor, pelo que este centro veria o seu
desempenho prejudicado ao optar pela aquisio do produto ao centro X.
O preo de mercado dever ser ajustado ao interesse de ambas as partes e s
diferenas entre as condies em que as operaes se realizam interna e
externamente. Considere ainda um custo financeiro (t%) com uma taxa anual de
18%.
QUESTO
Tomando como base os interesses de ambas as partes, analise os preos praticados.
-49-

SOLUO
Perspectiva do vendedor (Centro X): Ao vender o produto ao cliente interno tem trs
poupanas:
Custo financeiro do crdito a conceder ao cliente;
Custos comerciais de estrutura;
Custos com comisses a agentes.
Considerando-se um custo financeiro (t%) com taxa anual de 18%, o fornecedor
(centro X) dever apresentar a seguinte proposta:
PREO DE VENDA (Mercado) .............................. 24.000 (+)
Crdito a cliente: (24.000/12) * 3 = 6.000 u.m.
Donde poupana financeira (t%=18%) ..1.080 (-)
Custo comercial poupado .1.000 (-)
Comisses poupadas ..............................
720 (-)
PREO DE INDIFERENA ............................ 21.200

Significa que, para o centro X, indiferente vender no mercado ao preo de 24.000
u.m. ou internamente ao centro Y ao preo de 21.200 u.m. por unidade.
Ser motivado a incrementar as vendas internas se conseguir um preo superior
aos 21.200 u.m. por unidade.
Perspectiva do comprador (Centro Y): Ao comprar o produto internamente tem um
prejuzo:
O Cliente (centro Y) apresentaria a seguinte proposta:
PREO DE MERCADO ............................... 24.000 (+)
Ganho Financeiro perdido .................... 1.080 (-)
PREO DE INDIFERENA ...................... 22.920
Significa que, para o centro Y (comprador), indiferente comprar no mercado ao
preo de 22.920 u.m. ou internamente ao centro A, ao preo de 22.920 u.m. por
unidade. Ser motivado a comprar internamente se for praticado um preo inferior
aos 22.920 u.m. por unidade.
Conjugando os interesses de ambos os centros de responsabilidade, verificamos a
existncia de uma margem de negociao com vantagens mtuas. Um preo de
transferncia fixado no intervalo compreendido entre os 21.200 u.m. e os 22.920
u.m. apresenta-se vantajoso para ambas as partes, pelo que no apenas contribuir
para a melhoraria dos seus desempenhos como tambm orientar as suas decises
-50-

no interesse da empresa proporcionando um bom aproveitamento dos meios e

recursos internos.
Refira-se, por ltimo que nem sempre a fixao de preos internos baseados em
valores de mercado se apresenta to simples e linear. Outros interesses podero
estar na base dos seus montantes no sendo objectivo deste manual aprofundar
esta rea de conhecimento.
-51-

_______________________________________________
NOME:
_______________________________________________
ESTUDO DE CASO: PLASTEX PARTE

A
A Plastex uma empresa que se dedica ao fabrico e venda de materiais em
plstico, organizada em vrias fbricas, mas com uma sede e servios centrais. At
ao momento, o sistema de informao e controlo de gesto no tem ajudado a
sanar as divergncias entre o vice-presidente para a diviso industrial e o vicepresidente para a diviso comercial. Por vezes, as informaes proporcionadas
agravam as relaes internas quando se trata de avaliar o desempenho dos
responsveis das divises e dos departamentos.
No passado ms de Junho, os elementos contabilsticos consolidados nas duas
divises, relativos s operaes desse ms, foram os seguintes:
Diviso industrial
Rubricas
Diviso comercial
Oramento
Real
Oramento
Real
120.000
125.000
Custo das matrias consumidas
47.500
50.500
Custo com pessoal
21.000
21.600
7.600
7.600
Fornecimentos de servios externos
6.400
5.400
6.500
7.100
Amortizaes de moldes (25% ano)
1.250
1.250
Amortizaes de equipamentos (20% ano)
3.000
2.950
500
500
Outros custos operacionais
750
400
1.200
900
Custos indirectos imputados
8.500
9.200
2.200
2.400
-88.400
-91.300
102.000
105.900
Vendas
Resultados do centro
-52-

A diviso industrial responsvel pelos aprovisionamentos de matrias-primas que

devem corresponder a um ms de consumo, o qual bastante linear ao longo do
ano. No fim de Junho os stocks totalizavam 62.500 u.m..
A negociao de condies de pagamento a fornecedores da competncia do
departamento financeiro. No h stocks de produtos acabados ou em curso, por
se tratar de fabrico por encomendas directas. O seu oramento de Junho previa
fabricar 9.400 unidades de P1, para o que foram estimadas as despesas directas
apresentadas no quadro anterior.
A diviso comercial responsvel pela negociao das condies de venda,
incluindo as financeiras. As vendas so constantes durante os 12 meses do ano e o
prazo negociado de 60 dias. No final de Junho, o crdito de clientes totalizava
292.000 u.m. (as vendas de Maio foram equivalentes s de Junho).
Tambm responsvel pela escolha e compra dos moldes, os quais dependem da
sua estimativa de vendas do produto para que adquirido. No ms de Junho,
fabricou-se apenas o produto P1, num total de 10.000 unidades, tendo-se utilizado o
respectivo molde que havia sido adquirido por 60.000 u.m. para uma previso total
de produo, durante a sua vida til, de 300.000 unidades desse produto P1.
O facto de as amortizaes dos moldes serem contabilizadas como custo dos
departamentos industriais tem originado reaces dos seus gestores (alegando que
no compraram os equipamentos), o que contraposto pelos gestores comerciais,
os quais defende que "j que o utiliza dever suportar o correspondente custo".
Numa das ltimas reunies de controlo de gesto, ao ouvir do director financeiro
que o capital para a empresa custava na ordem dos 24%, retorquiu que "a produo
est ainda subvalorizada, na medida em que lhe atribudo apenas o custo das
amortizaes e no o custo financeiro do investimento em moldes que, em termos
lquidos, rondam os 240.000 u.m.".
QUESTES
a) Analise criticamente a estrutura em centros de responsabilidade.
b) Analise criticamente o sistema de preos internos.
c) Caso no concorde com a forma da informao financeira apresentada, proceda
sua reformulao nos termos que julgar mais adequados, justificando as opes e
os valores que venha a apresentar.
-53-

SOLUO:
a) Anlise crtica da estrutura de centros de responsabilidade: os centros de
responsabilidade actuais deveriam ser subdivididos em centros de menor dimenso
de modo a possibilitar uma atribuio de responsabilidades mais ajustada com as
funes que na realidade esto a desempenhar. O problema dos moldes bem
ilustrativo dessa situao.
b) Anlise crtica do sistema de preos internos: no existe sistema de preos
internos. O sistema que vai ser proposto ir considerar o efeito financeiro da
utilizao do capital e a transferncia dos produtos do sector produtivo para o
comercial.
c) Formulao do sistema de preos internos:
Rubricas
Indstria
Comercial
Previso
Real
Previso
Real
Vendas de Produtos
120.000
125.000
Vendas internas
117.500
125.000
117.500
125.000
Custo matrias consumidas
47.500
50.500
Custo com o pessoal
21.000
21.600
Fornecimento e servios
6.400
5.400
Compras internas
Amortizaes de moldes (25% ano)
1.250
1.250
3.000
2.950
500
500
Outros custos operacionais
750
400
Custos directos imputados
8.500
9.200
Total
87.150
90.050
119.250
126.750
Resultado do centro
30.350
34.950
750
-1.750
Amortizaes de equipamentos (20% ano)
Com uma apresentao de resultados deste tipo possvel estabelecer uma

completa separao das responsabilidades. ainda possvel fixar margem de
contribuio internas para melhor avaliar o desempenho dos centros industria e
moldes da forma seguinte.
-54-

_______________________________________________
NOME:
_______________________________________________
ESTUDO DE CASO: PLASTEX PARTE B

Considere que a Plastex efectua a produo em 3 centros fabris que reportam
directamente ao vice-presidente para a rea industrial, gozando de grande
autonomia de gesto no que concerne produo e comercializao dos
respectivos produtos.
O centro B produz e vende materiais em plstico quer para o centro C, quer para
clientes externos (os quais apresentavam no incio do ms de Janeiro uma dvida
de...), tendo no ms de Janeiro produzido e vendido tabuleiros do tipo SRSR e XPTO
(este ltimo programado e vendido na sua totalidade ao centro C), de acordo com
os elementos seguintes:
BASES PARA O CUSTEIO DOS PRODUTOS
Produto:
Qualidade:
Tabuleiro SRSR
Cdigo
Matrias (p/ cada 100)
Quant.
100
Injeco (p/ cada 100)
Quant.
SAN (Kgs)
310
Mquina (Hm)
30
Material embalagem (un)
110
Operadores de maq. (Hh)
32
Produto:
Qualidade:
Tabuleiro XPTO
Cdigo
Matrias (p/ cada 100)
Quant.
Injeco (p/ cada 100)
100
Quant.
SAN (Kgs)
420
Mquina (Hm)
35
110
Operadores de maq. (Hh)
38
-55-

VALORES RELATIVOS AO MS
ORAMENTO
REAL
Preos das matrias
u.m.
Preos das matrias
u.m.
SAN (kg)
1,20
SAN (kg)
1,25
0,40
0,35
Produes
unidades
Produes
unidades
Tabuleiro SRSR
4.800
Tabuleiro SRSR
6.200
Tabuleiro XPTO
7.200
Tabuleiro XPTO
6.400
Consumo de matrias SAN
Kg
1. O centro no prev nem efectua produes
No tabuleiro SRSR
22.420
para stock, mas apenas por encomenda.
No tabuleiro XPTO
27.200
Material de embalagem
unidades
3. Os mobilizados so amortizados pelas
No material SRSR
7.100
quotas constantes e operam em mdia
No material XPTO
7.200
durante 10 meses / ano. Os reais so
Actividades desenvolvidas:
Observaes:
2. O custo de capital de 18% ao ano.
os mesmos que os previstos.
Mquinas:
HM
No tabuleiro SRSR
1.720
No tabuleiro XPTO
2.360
Homens: Hh
Hh
No tabuleiro SRSR
1.920
No tabuleiro XPTO
2.530
Custo efectivo com pessoal:
u.m.
No tabuleiro SRSR
12.600
No tabuleiro XPTO
15.150
Sabendo que o centro B estabelece uma margem de comercializao de 50% sobre

o custo standard directo, calculado com base na ficha tcnica do produto, que os
encargos comerciais de venda (comisses a agentes, promoo, servios de venda,
etc.) rondam os 10% do preo de venda, que o crdito a clientes de 60 dias, que o
custo hora-mquina de 20 u.m. e hora homem de 6 u.m. e que o imobilizado bruto
estimado de 3.000.000 u.m., amortizvel taxa anual de 25%, estando no 2. ano
de laborao.
QUESTO:
Determine o desvio na margem de contribuio do ms de Janeiro do Centro B,
tendo em conta que os custos operacionais do centro, comuns aos produtos, foram
de 28.000 e 32.000 u.m., oramentados e reais, respectivamente.
-56-

SOLUO
Clculo do custo padro dos tabuleiros
Tabuleiro
SRSR
Unidades
Qualidade
Custo
Custo
San
Kg
Embalagem
Kg
1,1
0,4
0,4
Mquina
hm
20
Operadores
hh
XPTO
Unidades
Qualidade
Custo
Custo
San
Kg
4,2
1,2
Embalagem
Kg
Mquina
hm
20
Operadores
hh
Matria
Injeco
Transformao
Tabuleiro
Materias
Injeco
Transformao
Nota: Os custos operacionais dos centros comuns aos produtos no foram utilizados por no serem
relevantes na anlise deste tipo.
ORAMENTO
RUBRICAS
Quant.
Custo
Valor
Produo
Tabuleiro XPTO
REAL
Quant.
Custo
177.120
7.200
24,60
Valor
157.440
177.120
6.400
24,60
157.440
Custos
Matrias para xpto
106.272
95.232
San
30240
1,20
36.288
27.200
1,250
34.000
Embalagem
7.920
0,40
3.168
7.200
0,375
2.700
Mquina
2.520
20
50.400
2.360
18,38235
43.382
Operadores
2.736
16.416
2.530
5,988142
15.150
Transformao
Injeco
70.848
Clculo custo hora real
MQUINAS
Investimento
62.208
3.000.000
25%
valor ano
750.000
valor ms
10
horas
1.720
4.080
31.617,6471
custo horas
2.360
18,38235
43.382,3529
-57-
75.000

INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO

TUNDAVALA
CAPTULO III CENTROS DE

RESPONSABILIDADE
_______________________________________________
CURSO (ANO): GESTO E CONTABILIDADE (5 ANO)
NOME:
_______________________________________________
FICHA DE AVALIAO
QUESTES:
1. Diga o que entende por um centro de responsabilidade.
CO NCEITO
U m c e n t r o d e r e s p o n s a b i l id a d e u m e l e m e n t o d e e s t r u t u r a o r g a n i z a c io n a l, p o r t a d o r d e
o b j e c t i v o s p r p r io s , q u e c o n t r ib u a m p a r a a r e a l i z a o d o s o b j e c t iv o s g lo ba i s d a e m p r e s a .
C o n s t it u i u m c e n t r o d e d e c i s o , e m q u e c a d a r e s p o n s v e l a s s u m e a g e s t o c o m o a l g o q u e f a z
p a r t e d a s s u a s a c t i v id a d e s n o r m a i s .
O s c e n t r o s d e r e s p o n s a b i l id a d e d e v e m c o n s t it u i r in s t r u m e n t o s i m p o r t a n t e s n a o r i e n t a o d a s
d e c i s e s d o s g e s t o r e s , n o s e n t id o d o s in t e r e s s e s e s t r a t g i c o s d a o r g a n i z a o . C o n s t i t u e m ,
a s s i m , u m e l e m e n t o f u n d a m e n t a l p a r a a d e fi n i o d o p r o c e s s o d e o r a m e n t a o n a e m p r e s a .
2. Quais as principais diferenas entre um centro de resultados e

um centro de investimento.
-58-

A p r in c ip a l d i f e r e n a e n t r e u m c e n t r o d e r e s u lt a d o s e u m c e n t r o d e in v e st i m e n t o s q u e , n e s t e
l t im o , o r e s p o n s v e l d e c id e s o b r e u m c o n j u n t o d e r e c u r s o s d a e m p r e s a q u e s e t r a d u z e m
fi n a n c e i r a m e n t e e m t e r m o s d e a c t i v o s e p a s s i v o s .
U m c e n t r o d e i n v e s t i m e n t o u m c e n t r o d e r e s p o n s a b i l id a d e e m q u e o s e u r e s p o n s v e l t e m
a u t o r i d a d e p a r a t o m a r d e c is e s q u e a f e c t a m u m a p a r t e s i g n i fi c a t i v a d o c a p i t a l in v e s t i d o . D a a
n e c e s s i d a d e d e , n a a v a li a o d o s e u d e s e m p e n h o , s e r e fl e c t ir e s s e i m p a c t o , s e m o q u e o s
r e s u l t a d o s p a r c e la r e s p o d e r i a m s e r a n t a g n ic o s c o m o s r e s u l t a d o s g lo b a i s .
-59-

3. Na sua opinio, qual o significado que atribui margem de

contribuio de um centro de resultados.
P o r l t i m o , o c o n c e i t o d e m a r g e m d e c o n t r i b u i o a d v m d e u m s i s t e m a d e c u s to p a r c i a l . E s t e
c a r a c t e r i z a - s e p o r i m p u t a r a o c e n t r o d e r e s p o n s a b i l i d a d e a p e n a s o s c u s t o s d i r e c t o s e i n d ir e c t o s
q u e lh e
se ja m
in e q u iv o c a m e n t e a t r i b u d o s . A
m a rg e m
de
c o n t r ib u i o
c o r r e s p o n d e p o is
d if e r e n a e n t r e o s p r o v e ito s d ir e c t o s e o s c u s t o s d ir e c t o s e in d ir e c t o s d e d e t e r m in a d o c e n t r o
( o u q u a lq u e r s e g m e n to d a e m p r e s a ) . T e m o s e n t o q u e :
M a r g e m d e c o n t r ib u i o d o c e n t r o =
P r o v e it o s g e r a d o s p e lo c e n t r o ( C u s t o s d ir e c t o s + C u s t o s i n d ir e c t o s
u t iliz a d o s p e lo c e n t r o )
E s te c r it r io r e v e la o m o n ta n te c o m
q u e c a d a c e n tr o d e r e s p o ns a b ilid a d e c o n tr ib u i p a r a o s
r e s u lt a d o s g lo b a is d a o r g a n iz a o . I n c o r p o r a t o d o s o s p r o v e it o s e d e s p e s a s d e c id id o s p e lo
c e n t r o d e r e s p o n s a b ilid a d e , p e lo q u e e v ita a r e p a r t i o ( p o r c h a v e ) d o s c u s t o s in d ir e c t o s .
A p r e o c u p a o n o s a b e r q u e m te m d e s u p o r ta r o s c u s to s , m a s s im c o n h e c e r e m
q u e m e d id a o s v r io s c e n t r o s c o n t r ib u e m p a r a f o r m a o d o s r e s u lt a d o s .
4. Como calcula a Margem de Contribuio Residual de um centro

investimento.
M C R ( M a r g e m d e c o n t r i b u i o r e s id u a l ) c o n s i s t e e m d e t e r m i n a r o r e s u l t a d o o u m a r g e m
g e r a d a p e lo c e n t r o d e in v e s t im e n t o , d e p o is d e r e m u n e r a d o s t o d o s o s r e c u r s o s p o r s i u t iliz a d o s ,
i n c l u i n d o u m c u s t o fi n a n c e ir o ( t % ) a c t i v o s e c o n m i c o s d a e m p r e s a . A s s i m , a a v a l i a o f a z se p o r u m a M a rg e m
d e C o n t r ib u i o R e s id u a l ( M C R ) q u e s e a p u r a p e la d if e r e n a e n t r e a
m a r g e m d e c o n t r i b u i o e o c u s t o fi n a n c e i r o d o s a c t i v o s a f e c t o s a o c e n t r o d e r e s p o n s a b i l i d a d e :
M C R ( M a r g e m d e c o n t r i b u i o r e s id u a l ) =
( M a r g e m d e c o n t r ib u i o - t %
x A c t iv o e c o n m ic o )
A m a r g e m d e c o n t r i b u i o p r e o c u p a - s e e m q u a n t ifi c a r o g r a u d e c o n t r i b u i o d e c a d a c e n t r o d e
in v e s t im e n t o p a r a o r e s u lt a d o d a e m p r e s a , a p s r e m u n e r a d o s o s a c t iv o s e c o n m ic o s p o r s i
u t iliz a d o s . A u t iliz a o d e s t e c r it r io u lt r a p a s s a o s p r in c ip a is in c o n v e n ie n t e s d o R O I , d a d o t r a t a s e d e u m v a lo r a b s o l u t o e n o d e u m v a l o r r e l a t i v o , o q u e p e r m i t e e x p r e s s a r a c o n t r i b u i o d e
c a d a c e n t r o p a r a o s r e s u lt a d o s d a e m p r e s a.
ISPT, 19 de Junho de 2012
-60-

Controlo e Gestão Orçamental III

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INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO TUNDAVALA

ANO LECTIVO: 2012

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