Avaliação Estratégica Do Ambiente Art27082009164852 PDF

Captulo 4
AVALIAO ESTRATGICA DO
AMBIENTE
As confeces das estratgias devem ser consideradas um exerccio
contnuo que requer reflexo e anlise e no um trabalho no qual os gestores
obtero sucesso apenas utilizando o improviso calcado em boas intenes,
completo esforo ou criatividade. Infelizmente, observamos que muitas
organizaes negligenciam o fato da estratgia (vista como uma opo
deliberadamente estruturada) ser sempre induzida por alguma viso do
ambiente, obrigando os gestores, por conseqncia, a realizarem uma
avaliao correta das influencias ambientais sobre os rumos empresariais.
de entendimento comum que o estabelecimento da estratgia a ser
implementada deve passar pelo julgamento baseado em uma avaliao
detalhada do ambiente externo e interno da empresa, devendo haver uma
combinao favorvel das circunstncias externas e internas para que sua
aplicao no fique comprometida.
Para o estudo do ambiente das organizaes empresariais,
tradicionalmente os compndios o decompe em trs camadas ou nveis de
anlise: Ambiente Externo Macroambiental (Ambiente Geral ou
Macroambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Setorial,
Especfico ou Microambiente) e Ambiente Interno (Organizao ou
Empresa).
79
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Usando os conceitos-chave aplicados por Chiavenato (1999, p.97), podese entender o Ambiente Geral como sendo o meio mais amplo que envolve toda a
sociedade humana e que funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus
componentes de modo genrico e Ambiente Especfico como sendo o meio mais
prximo e imediato de cada organizao. Enquanto o Ambiente Geral visto como
um meio que abrange diversas variveis que geram impactos profundos nas
esferas de todas as organizaes (variveis econmicas, tecnolgicas, culturais,
ecolgicas, polticas, sociais etc.), o Ambiente Especfico compreendido pelo
nicho onde a empresa desenvolve suas operaes de obteno de insumos,
processamento e oferecimento de seus produtos e servios, envolvendo
fornecedores, clientes, concorrentes e agncias reguladoras.
Com o intuito de estabelecer uma perspectiva mais detalhada, Narayanan
e Fahey (1999, p.216) descrevem cinco nveis do ambiente empresarial
representados pelo Macroambiente, Ambiente Relevante, Ambiente Setorial,
Ambiente Operacional e a Empresa propriamente dita como mostra a Figura
18.
MACROAMBIENTE
AMBIENTE RELEVANTE
AMBIENTE SETORIAL
AMBIENTE OPERACIONAL
EMP RESA
Figura 18 - Nveis de anlise do ambiente empresarial.

Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
80
CAPTULO 4 - AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE
Nessa abordagem, o ambiente operacional constitui o contexto imediato da

empresa onde as tarefas cotidianas relacionadas com as atividades e decises
so realizadas, sendo representado pelos clientes, fornecedores e
concorrentes. O ambiente competitivo ou setorial envolve o ambiente operacional e
relaciona-se com os critrios de definio de setor e os fatores que afetam a
maioria dos concorrentes nesse ambiente. J o ambiente geral ou macroambiente
caracteriza-se por ter uma rea mais abrangente e complexa de influncia
sendo representado pelos fatores mais amplos que interagem com todas as
organizaes e interferem profundamente em seus funcionamentos.
A discriminao dos ambientes serve para podermos realizar as diversas
avaliaes ambientais. Levando em considerao o universo amplo de variveis
que podem ser usadas no estudo do macroambiente, torna-se tambm
conveniente delimit-lo em um conjunto de elementos de tal forma que seja
evitado o excesso de foco (induzindo a empresa a ignorar sinais que sejam
indcios de transformaes profundas), bem como a falta de foco (tornando a
anlise inadequadamente dispendiosa, prolongada e no produtiva). Desta
forma o ambiente relevante conceituado como os limites do macroambiente que
foram definidos para fins analticos pela empresa. Para efeito deste livro,
consideraremos Macroambiente e Ambiente Relevante como tendo o mesmo
significado, compreendendo conseqentemente que existe a necessidade da
empresa delimitar as variveis de estudo macroambiental para poder obter
informaes coerentes com a realidade contextual.
Como fica evidente, os insumos que servem de base para a formulao da
estratgia esto calcados em trs pontos, conforme cita Chiavenato (1999,
p.327-328):
1-Estabelecimento dos objetivos.
2-Anlise do Ambiente Externo (Anlise Ambiental).
3-Anlise do Ambiente Interno (Anlise Organizacional).
81
Estabelecimento da
Misso/Objetivos
PROPSITOS
ANLISE
EXTERNA
ANLISE
INTERNA
Identificao das ameaas e

oportunidades no ambiente
Identificao das foras e

fraquezas da organizao
ELABORAO
DA
ESTRATGIA
Avaliao dos Ambientes

Externos e Internos
Elaborao das Estratgias
Figura 19 - Insumos para elaborao da estratgia empresarial.

Fonte: Chiavenato (1999) adaptado pelo autor
A anlise do ambiente externo justifica-se pela interao profunda do

ambiente externo sobre as aes estratgicas da empresa, e seu estudo permite
que a empresa identifique aquilo que poderia escolher para fazer. Tendo
como base a suposio de que o setor no qual a empresa decide atuar exerce
maior influencia no seu desempenho do que as decises tomadas internamente
por seus gestores, Hitt et al (2002, p.21-26), idicam o modelo de Organizao
Industrial (Modelo I/O) como instrumento adequado no balizamento das
etapas de construo e implementao de estratgias baseadas nos benefcios
que o ambiente externo proporciona na busca da obteno de retornos (Figura
20).
J a anlise do ambiente interno possui sua justificativa fundamentada na
influncia que os diversos elementos que compem a estrutura da empresa
exercem nos resultados obtidos pela implementao das estratgias e seu
estudo permite que a empresa identifique o que pode fazer. Pressupondo que
toda a organizao seja um conjunto de recursos e capacidades singulares, que
possibilitam a construo de sua estratgia e so eles a principal fonte de
obteno de seus retornos, o mesmo autor tambm apresenta um outro
modelo baseado nos recursos internos da empresa (Figura 21).
82
1-Estudar o Ambiente Externo,

especialmente o Ambiente do
Setor
Ambiente Externo
-Ambiente Geral
-Ambiente do Setor
-Ambiente da Concorrncia
2-Identificar um Setor que

apresente elevado potencial
para retornos superiores
mdia
Um Setor Atraente
-Setor cujas caractersticas
estruturais sugerem retornos
superiores mdia
3-Identificar a estratgia
adequada para que o setor
atraente proporcione retornos
superiores mdia
Formulao da Estratgia
-Seleo de uma estratgia
vinculada a retornos superiores
a mdia em determinado setor
4-Desenvolver ou adquirir os
ativos e as habilidades
necessrias implementao da
estratgia
Ativos e Habilidades
-Ativos e Habilidades
requeridos para implementao
de determinada estratgia
5-Utilizar os pontos fortes da

empresa (ativos ou habilidades
desenvolvidas ou adquiridas)
para implementar a estratgia
Implementao da Estratgia
-Seleo de aes estratgicas
vinculadas com a efetiva
implementao da estratgia
Retornos Superiores
-Auferir retornos superiores
mdia
Figura 20 - Modelo I/O de obteno de retornos estratgicos baseados no ambiente externo

Fonte: Hitt et al (2002)
83
1-Identificar os recursos da empresa.

Analisar os seus pontos fortes e fracos
em relao concorrncia
Recursos
-Insumos no processo de produo da
empresa
2-Determinar as capacidades da
empresa. O que ela pode fazer melhor
do que a concorrente ao fazer uso de
suas capacidades?
Capacidades
-Condio que possui um conjunto
integrado de recursos de realizar uma
tarefa ou atividade
3-Determinar o potencial dos recursos e

capacidades da empresa na obteno de
uma vantagem competitiva
Vantagem Competitiva
-Habilidade que uma empresa tem de
desempenhar melhor do que seus
concorrentes
4-Identificar um setor atraente
Setor Atraente
-Um setor que oferea oportunidades
que possam ser exploradas atravs dos
recursos e capacidades da empresa
5-Selecionar a estratgia que possibilite

empresa a melhor utilizao de seus
recursos e capacidades em termos das
oportunidades no ambiente externo
Formulao e Implementao da
Estratgia
-As medidas estratgicas adotadas
visando auferir retornos superiores
Retornos Superiores
-Auferir retornos superiores mdia
Figura 21 - Modelo de obteno de retornos estratgicos baseado nos Recursos

84
Atualmente concebe-se que uma empresa, para ser bem sucedida no

contexto competitivo do sculo XXI, deve constituir um conjunto prprio de
recursos e capacidades, devendo essa tarefa ser concretizada de acordo com a
dinmica dos setores em que ela atua. Por isso, a organizao empresarial
vista como sendo um emaranhado de atividades de mercado e de recursos.
Desta forma, as atividades de mercado devem ser entendidas atravs da
aplicao do Modelo I/O e o desenvolvimento e uso eficaz dos recursos,
capacidades e competncias atravs do Modelo baseado em Recursos.
Aproveitando a combinao eficaz dos resultados obtidos pela aplicao dos
dois modelos a empresa poder aumentar significativamente a probabilidade
de obter competitividade estratgica e retornos superiores.
85
4.1 ANLISE AMBIENTAL EXTERNA
O estudo do Ambiente Externo visa alcanar o objetivo de identificar

oportunidades e ameaas empresariais. De acordo com Hitt et al (2002,
p.52) oportunidade representada por uma condio no ambiente geral que pode ajudar
a empresa a alcanar a competitividade estratgica e ameaa representada por qualquer
condio no ambiente geral que possa vir a prejudicar os esforos da empresa para alcanar a
competitividade estratgica.
O ambiente externo da empresa pode ser dividido em trs camadas que
podem ser estudadas visando obter informaes que possibilitem aos gestores
entender o presente e realizarem previses sobre os provveis estados
ambientais futuros que serviro de base para a definio das posturas e rumos
da organizao. Segundo o autor citado acima, as camadas so definidas como
sendo Ambiente Geral, Ambiente do Setor e Ambiente do Concorrente
de acordo com o Quadro 14.
Quadro 14- Caractersticas da composio e do estudo do ambiente externo

AMBIENTE
TIPO DE ANLISE
Ambiente Geral
Anlise Macroambiental
Ambiente do Setor
Ambiente da Concorrncia
ORIENTAO DA ANLISE
Orientada para o futuro
O rientada para o entendimento dos fatores e das

Anlise Setorial
condies que influenciam a lucratividade
Orientada para prever a dinmica das aes,
Anlise da Concorrncia
reaes e intenes da concorrncia
86
A anlise do ambiente externo deve ser considerada como necessria para

o desenvolvimento da inteno, misso e aes estratgicas, pois a empresa
est inserida em um contexto dinmico que interage continuamente com a
organizao e influencia diretamente na obteno de seus resultados.
4.1.1 Anlise Macroambiental

Ao se concentrar nos aspectos crticos do macroambiente que se
configuram como os mais relevantes, encontramos diversas variveis ou foras
que influenciam diretamente no funcionamento das organizaes
empresariais. Dentre elas podemos citar a poltica, tecnologia, cultura,
economia, sociedade, leis, demografia, ecologia, globalizao etc.
Para efeito de estruturao dos mecanismos de anlise, os gestores
segmentam o macroambiente em modelos que agrupam as variveis citadas
acima de acordo com as caractersticas de suas influncias em blocos
diferenciados. Para Hitt et al (2002, p.50-51) o modelo adequado para anlise
composto por seis segmentos ambientais: demogrfico, econmico, polticolegal, sociocultural, tecnolgico e global, conforme apresentado na Figura 22.
AMBIENTE GERAL
ECONMICO
SOCIOCULTURAL
DEMOGRFICO
AMBIENTE DO SETOR
AMBIENTE DO CONCORRENTE
GLOBAL
POLTICO-LEGAL
TECNOLGICO
Figura 22 - Modelo de Macroambiente com seis segmentos

87
Os elementos crticos englobados neste modelo encontra-se

representados no Quadro a seguir:
Quadro 15- Seis segmentos do macroambiente e seus elementos crticos
SEGMENTO
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEMOGRFICO
ECONMICO
POLTICO-LEGAL
SOCIOCULTURAL
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
TECNOLGICO
GLOBAL
ELEMENTOS CRTICOS
Tamanho da populao
Estrutura etria
Distribuio geogrfica
Composto tnico
Distribuio da renda
Taxas de inflao
Taxas de juros
Dficits ou supervits na balana comercial
Taxa de poupana individual
Taxas de poupana comercial
PIB-Produto Interno Bruto
Leis antitruste
Leis tributrias
Filosofia de desregulamentao
Leis trabalhistas de treinamento
Filosofia e polticas educacionais
A mulher na fora de trabalho
Diversidade da fora de trabalho
Atitudes em relao qualidade da vida profissional
Questes ambientais
Mudanas nas preferncias de trabalho e carreira
Mudanas nas preferncias relacionadas com caractersticas de produtos e
servios
Inovaes de produto
Aplicaes dos conhecimentos
Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada
Novas tecnologias de comunicaes
Eventos polticos importantes
Mercados globalizados crticos
Pases recm-industrializados
Atributos culturais e institucionais diferentes
Concordando em dividir o Macroambiente em quatro grandes segmentos

Narayanan e Fahey (1999, p.218-221) e WRIGHT (2000, p.47-59) definem os
principais segmentos como sendo poltico ou poltico-legal, social,
tecnolgico e econmico (Figura 23).
SOCIAL
POLTICO
TECNOLGICO
ECONMICO
Figura 23 - Modelo de Macroambiente com quatro segmentos.

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A descrio dos elementos crticos englobados neste modelo encontrase representada no Quadro 16.
Quadro 16- Quatro segmentos do macroambiente e seus elementos crticos
SEGMENTO
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE ECONMICO
AMBIENTE POLTICO
AMBIENTE TECNOLGICO
ELEMENTOS CRTICOS
1. Demografia:
- tamanho da populao
- estrutura etria
- distribuio geogrfica
- complexo tnico e nveis de renda
2. Estilo de Vida:
- formao domiciliar
- trabalho
- educao
- consumo
- lazer
3.Valores Sociais:
- valores polticos
- valores de socializao
- valores tecnolgicos
- valores econmicos
1. Mudanas Estruturais
2. Mudanas Cclicas
1. Sistema Formal
2. Sistema Informal
1. Pesquisa (Inveno)
2. Desenvolvimento (Inovao)
3. Operaes (Difuso)
Convm aos gestores, segmentarem adequadamente o macroambiente e

identificar os elementos crticos mais relevantes de acordo com sua capacidade
de rastrear, manipular e avaliar informaes. Entretanto, a identificao das
alteraes atuais e potenciais do macroambiente exige profunda ateno no
processo de julgamento, devido ao fato de englobar uma significativa
complexidade.
Os mecanismos (chamados tambm de atividades ou componentes)
usados para a Anlise Macroambiental so a sondagem (ou investigao
minuciosa), o monitoramento, o prognstico (ou previso) e a avaliao.
O foco principal da realizao dessas atividades reside na tarefa de:
1- Propiciar a compreenso referente s mudanas atuais e potenciais em
andamento em qualquer ambiente externo do setor.
89
2-Apresentar insumos crticos para a gesto estratgica.

3-Permear o pensamento estratgico nas empresas.
A Sondagem (ou investigao minuciosa) busca detectar indicadores de
mudanas atuais ou potenciais e identificar temas crticos nos diversos
segmentos do macroambiente. J a Monitorao, refere-se as aes que
identificam tendncias, seqncias de eventos e fluxo de atividades. A
monitorao proporciona trs informaes bsicas: 1- Descrio dos padres
ambientais especficos; 2- Identificao de novas tendncias e padres para
monitoramento e 3- Deteco de padres que exigem novas sondagens. Para
o balizamento correto dos processos de sondagem e monitorao Narayanan e
Fahey (1999, p.222) sugerem que a empresa realize uma checagem minuciosa
atravs das questes contidas no Quadro 17.
Quadro 17-Perguntas orientadoras na sondagem e monitorao macroambiental
PERGUNTA PRINCIPAL
Quais so os segmentos relevantes do

Macroambiente?
Quais so as tendncias atuais e emergentes?
Quais so os padres atuais e emergentes?
Quais s o os indicadores dessas tendncias e
padres?
Qual a evoluo histrica dessas tendncias e
padres?
PERGUNTAS AGREGADAS
1. Que segmentos so mais importantes?

2. Que reas so mais importantes dentro de cada segmento?
1.
2.
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
1.
Qual o grau de mudana dentro desses padres? 2.
Em que consiste cada tendncia?

Quais so as tendncias emergentes?
Quais so os padres especficos?
Que tendncias contribuem para cada padro?
Que padres parecem assomar no horizonte?
Quais so os indicadores associados com cada tendncia?
H dois ou mais indicadores relacionados com uma
tendncia especfica?
Como cada indicador mudou ao longo do tempo?
Qual o perodo de tempo?
O grau de mudana grande ou pequeno?
Qual a magnitude da diferena na mudana esperada em
relao situao atual ou situao no passado?
O prognstico (ou previso) tem como objetivo desenvolver projees

plausveis sobre o escopo, direo, velocidade e intensidade das mudanas
macroambientais atravs da investigao minuciosa dos resultados obtidos
pela sondagem e monitoramento. Existem duas modalidades de prognsticos.
A primeira chamada de Projees e baseia-se em tendncias evidentes que
provavelmente no se atenuaro ao longo do futuro prximo. A segunda
90
modalidade chamada de Futuros Alternativos ou Cenrios e se baseia nas

tendncias vigentes e nos julgamentos referentes aos eventos que talvez
ocorram ou possivelmente ocorrero. Desta forma, os cenrios so
construdos como futuros alternativos favorveis, neutros e desfavorveis na
inteno de possibilitar o estudo por parte da empresa dos possveis caminhos
estratgicos plausveis de serem implementados. Logicamente que, mesmo
servindo para diversas aplicaes, os Cenrios so mecanismos de prognstico
mais complexos e incertos do que as projees, devendo a empresa usar a
forma mais adequada para a sua capacidade e interesse.
A Avaliao, como mecanismo de julgamento de valor para a
organizao, tem como objetivo determinar a ocasio, significado e efeitos das
mudanas atuais e antecipadas do macroambiente sobre a administrao
estratgica da empresa. Desta maneira, enquanto nas atividades de sondagem,
monitorao e prognstico as atenes esto voltadas para o macroambiente,
na avaliao elas convergem para os efeitos do ambiente dentro da
organizao. Por isso, o tema central que sustenta os esforos nessa atividade
est no esclarecimento da seguinte questo: Quais sero os impactos positivos
e negativos provveis da mudana macroambiental sobre as estratgias atuais e
futuras da empresa?
Com o intuito de possibilitar o balizamento da avaliao referente s
implicaes da Anlise Macroambiental sobre a empresa, Narayanan e Fahey
(1999, p.233) apresentam algumas das questes especficas que devem ser
formuladas ao longo desse processo (Quadro 18).
91
Quadro 18- Avaliao das implicaes da anlise macroambiental

PERGUNTA PRINCIPAL
PERGUNTAS AGREGADAS
Como cada mudana afetaria o setor de

atividade da empresa?
Como cada mudana afetaria o ambiente

operacional mais imediato da empresa?
Quais seriam as implicaes de cada mudana
para as atuais estratgias da empresa?
Como cada mudana afetaria as futuras opes

estratgicas da empresa e a sua execuo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
Expectativas gerais sobre o setor?

Surgimento de novos produtos?
Vendas dos produtos existentes?
Entrada e sada de concorrentes?
Emergncia de novos fornecedores?
Entrada e penetrao de produtos substitutos?
Procura pelos clientes existentes?
Mudanas nas estratgias dos atuais concorrentes?
Mudanas nas estratgias dos fornecedores?
Mudana nos produtos existentes?
Mudanas nos segmentos-alvo do mercado?
Mudanas na forma de competio da empresa?
Mudanas nas atuais metas da empresa?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Novos produtos potenciais?

Novos clientes potenciais?
Novas formas de competio potenciais?
Mudanas nos critrios das opes estratgicas?
Necessidade de nova estrutura organizacional?
Necessidades de novos processos operacionais?
A separao entre os mecanismos de sondagem, monitorao,

prognstico e avaliao serve apenas para efeito didtico e de
operacionalizao, devendo os gestores possurem o discernimento e
compreenso de que esses mecanismos so entrelaados e contnuos, onde
todos se afetam mutuamente. A Figura 24 apresenta uma representao das
influncias existentes entre cada componente da Anlise Macroambiental.
MONITORAO
SONDAGEM
Surpresas
Mdio Prazo
AVALIAO
Figura 24 - Conexes entre os elementos da Anlise Macroambiental.

Fonte: Narayanan e Fahey (1999) adaptado pelo autor
92
PROGNSTICO
Longo Prazo
4.1.2 Anlise Setorial

Compreendendo que o Ambiente do Setor (Microambiente) composto
pelos concorrentes, fornecedores, clientes e agncias reguladoras, pode-se
encontrar duas aplicaes para a Anlise Setorial. A primeira aplicao consiste
em prever o nvel mdio de rentabilidade de longo prazo em determinados
setores e a segunda em desenvolver a compreenso sobre as diferenas de
rentabilidade entre os concorrentes em um mesmo setor.
A avaliao da rentabilidade mdia dos setores serve como insumo valioso
para as decises corporativas sobre entrada ou sada de determinados setores,
bem como ajuda a alta gerncia a planejar a distribuio de recursos e avaliar o
desempenho do portiflio de negcios. J a compreenso das diferenas de
rentabilidade dentro de um mesmo setor serve para dois propsitos distintos:
1- usar a amplitude das diferenas como um indicador de escopo e de
desempenho alvos e 2- atravs do conhecimento das origens das diferenas de
rentabilidade dentro do setor, ajudar a empresa a desenvolver maior
acoplamento dos seus recursos, competncias e capacidades com o respectivo
ambiente setorial.
A determinao exata das fronteiras de cada setor no uma tarefa
simples, demandando cuidado em vrios pontos crticos. De incio torna-se
importante ter conscincia de que as definies setoriais descritas pelos rgos
oficiais ajudam pouco na segmentao efetiva do mercado pela empresa.
Como princpio bsico para a definio de um setor Collis e Ghemawat
(1999, p.191) afirmam que a empresa deve considerar trs pontos crticos que
facilitam a demarcao dos limites setoriais relevantes:
1-Focos efetivos e potenciais de demanda.
2-Portiflio atual e potencial de oferta.
3-Limites reais e possveis de compartilhamento de clientes e tecnologia.
93
Desta forma, percebe-se que a definio setorial construda pelos

gestores em uma combinao de cincia e arte atravs de trs dimenses:
1-Escopo Horizontal atravs dos mercados de produtos.
2-Escopo Vertical ao longo da cadeia de valores.
3-Escopo Geogrfico atravs das fronteiras locais, regionais e nacionais.
A complexidade proporcionada pela combinao de cada dimenso
aumenta na medida em que as diferenas entre os componentes de cada setor
tornam-se ampliadas. Por isso, faz-se necessrio que os gestores levem em
considerao essas diferenas, sendo as vezes til identificar grupos
estratgicos para poder posicionar-se de maneira adequada no mercado.
A classificao dos setores pode tambm ser realizada em termos dos
recursos crticos determinantes da competio. Esses recursos so
considerados por vrios gestores como constituintes da base das disparidades
entre a rentabilidade das empresas, podendo ser agrupados nas categorias de
Capacidade, Base de Clientes e Conhecimento.
Nos setores baseados nas capacidades, os investimentos em capital
fsico tendem a ser relativamente elevados na composio do custo ou valor
agregado, caracrterizando-se por buscar excelncia operacional frente a um
contexto setorial de tecnologia estvel, calcados na produo, onde
encontramos a siderurgia como exemplo clssico.
Nos setores movidos pelos clientes, os investimentos concentrados em
marcas e nos relacionamentos com os clientes respondem por uma parte
relativamente grande do custo ou valor agregado, reforando a ateno da
organizao na funo de Marketing e concentrando seus recursos tambm no
mercado e na distribuio. Como exemplo, encontramos as cervejarias de todo
o mundo.
No caso dos setores que so movidos pelo conhecimento
encontramos os investimentos em P&D e na inovao como sendo os mais
94
responsveis por uma parcela significativa do custo e do valor agregado, tendo

como fundamento o fomento na construo de uma base cientfica slida que
serve de sustentculo para a empresa enfrentar um mercado caracterizado por
mudanas contnuas de alta tecnologia. Como exemplo, podemos citar o setor
de telecomunicaes.
Um modelo popular de Anlise Setorial, citado por Collis e Ghemawat
(1999, p.195), o chamado Cinco Foras de Porter. Esse modelo,
apresentado na Figura 25, abrange os componentes do ambiente setorial que
integrados influenciam profundamente na rentabilidade mdia de um
determinado setor. As respectivas foras competitivas so o poder de negociao
dos fornecedores, o poder de negociao dos compradores, a ameaa de produtos substitutos, a
ameaa de novos entrantes e a rivalidade entre as empresas concorrentes.
Figura 25 - Modelo de Anlise Setorial das

Cinco Foras de Michael Porter.
Fonte: Collis e Ghemawat (1999)
95
Outro tipo de Anlise Setorial popular chama-se Anlise de Grupos

Estratgicos. Hitt et al (2002, p.80) expressam o conceito de Grupo
Estratgico como sendo um grupo de empresas de um setor que segue estratgias iguais
ou semelhantes ao longo das mesmas dimenses estratgias.
As dimenses usadas para o estudo da similaridade estratgica incluem os
nveis de liderana tecnolgica, qualidade do produto, tipo de servio que a
empresa oferece ao cliente, polticas de preo, escolha dos canais de
distribuio etc. Cabe a empresa selecionar as dimenses pertinentes s
caractersticas de sua organizao e do mercado plotando os dados obtidos ao
longo dessas dimenses e identificando os grupos de empresas que concorrem
de modo semelhante.
Mesmo havendo ainda algumas discordncias sobre o valor da Anlise de
Grupos Estratgicos como instrumento para entender a dinmica e estrutura
de um setor, devendo por isso haver cautela em seu uso, convm concordar
que essa anlise possibilita um melhor entendimento do setor dentro do qual
uma empresa atua, bem como a identificao dos concorrentes mais
importantes.
Compreendendo que as perspectivas econmicas de uma empresa so,
em determinadas circunstncias, influenciadas diretamente pelas suas
interaes com um conjunto de outras empresas cooperativas e concorrentes, os
gestores de uma determinada empresa podem tambm lanar mo de um
outro instrumento, citado por Wright et al (2000, p.71-74), denominado de
Anlise do Conjunto de Players.
A Anlise do Conjunto de Players transcende normalmente a similaridade
entre os portiflios das empresas, na medida em que a definio do conjunto
leva em considerao a interao dos elementos que compoem o sistema
produtivo como um todo. Neste contexto, encontram-se relacionadas as
interaes entre empresas cooperativas e concorrentes que muitas vezes atuam
em vrios outros segmentos na busca de um processo de desenvolvimento
mtuo.
96
4.1.3 Anlise da Concorrncia

Considerado como sendo a parte final dos tpicos de estudo do ambiente
externo, a Anlise da Concorrncia focaliza-se nas empresas que compem os
setores definidos pela organizao. Nessa anlise, a empresa busca entender o
que impulsiona seus concorrentes (seus objetivos atuais e futuros), o que o
concorrente est fazendo e o que pode fazer (identificado atravs de sua
estratgia atual) e qual a capacidade do concorrente. Os componentes dessa
anlise esto descritos na Figura 26.
3- SUPOSIES
Estamos supondo que o futuro ser voltil?
1 -OBJETIVOS FUTUROS
Como as nossas metas se comparam s de
4- CAPACIDADE
2 -ESTRATGIAS ATUAIS
Como estamos concorrendo atualmente?
Quais os nossos pontos fortes e fracos?
RESPOSTA
O que os nossos concorrentes faro no futuro?
Onde temos vantagem em relao aos nossos concorrentes?
De que forma mudaremos o r elacionamento com os nossos concorrentes?
Figura 26 - Componentes da Anlise da Concorrncia.
O resultado obtido por esse estudo forma o que Hitt et al (2002, p.82)
definem como sendo a Inteligncia do Concorrente, isto , a coleta tica das
informaes e dos dados necessrios relativos aos objetivos, estratgias, suposies e recursos do
concorrente.
Neste ponto, torna-se necessrio salientar que a empresa deve observar os
procedimentos ticos geralmente aceitos ao obter dados sobre seus
concorrentes. Mesmo sabendo que os limites entre as prticas ticas e suas
97
antteses so muitas vezes tnues, convm enfocar que as prticas legais (como
a obteno de informaes disponveis ao pblico por meio de registros
oficiais, feiras, panfletos, debates etc.) devem ser fomentadas como uma
conduta tradicional da empresa em detrimento de prticas contrrias a tica e
muitas vezes ilegais, como no caso de chantagens, invaso de propriedade,
bisbilhotice e furto.
Mesmo havendo consenso dos benefcios que podem ser proporcionados
pela Anlise da Concorrncia, percebe-se que existe apenas uma pequena
parcela de empresas que utilizam processos formais de coleta e processamento
de informaes de Inteligncia Competitiva. Entretanto, a empresa, nas
iniciativas deste tipo, deve ter o cuidado de sempre levar em considerao a
avaliao dos objetivos atuais e futuros dos concorrentes quando se busca
entender suas estratgias, para evitar cair na armadilha de gerar concluses
distorcidas ou efetuar reprodues de estratgias que no geraro resultados
efetivos para a organizao.
98
4.2 ANLISE AMBIENTAL INTERNA
O ambiente interno de uma empresa a base para toda concretizao

eficaz das aes mercadolgicas. Por mais que existam oportunidades no
ambiente externo (como sempre existiro), se internamente a empresa no
possuir recursos, capacidades e competncias que lhe propicie transformar
essas oportunidades em vantagem competitiva concreta, certamente todas as
possveis alternativas no passaro de caminhos incuos.
Hoje em dia, os administradores esto compreendendo que as foras
endgenas tornaram-se fator crtico no alcance e manuteno de um
posicionamento competitivo favorvel. Existe uma tendncia cada vez mais
forte das empresas em avaliar os gestores por suas capacidades de fomentar e
explorar as competncias essenciais da organizao. Por isso, atualmente as
empresas esto sendo vistas como um emaranhado de recursos, capacidades e
competncias essenciais exclusivas que podem ser utilizadas para criar uma
posio diferenciada de mercado.
Tendo em vista que toda e qualquer organizao empresarial formada
por pessoas, so nelas que residem as principais potencialidades de sucesso ou
fracasso na identificao de oportunidades, bem como na construo e
implementao de estratgias eficazes. Conseqentemente, atravs das
tomadas de decises dos administradores no que se refere aos recursos,
capacidades e competncias essenciais que a empresa definir sua habilidade
em desenvolver vantagens competitivas e auferir os retornos esperados.
neste ponto que est contido a principal dificuldade e desafio da Anlise
99
Ambiental Interna, pois so atravs das decises que selecionam os recursos e

aptides que a maior parte das vezes as empresas tendem a fracassar.
A identificao das capacidades essenciais da empresa deve ser
consolidada antes que a mesma possa realizar decises estratgicas
importantes. Os gestores devem ter plena conscincia de que os padres das
interaes entre as pessoas dentro de uma organizao afetam tanto a
qualidade decisria como a eficcia e rapidez com que as decises estratgias
so efetuadas. Desta forma, o gestor estrategista consciente buscar criar um
ambiente organizacional que possibilite as pessoas que trabalham nas diversas
unidades e funes se sentirem investidos do impulso de utilizar suas
competncias essenciais no alcance de oportunidades de mercado.
Esta rea da gesto estratgica afetada por trs condies
intrinsecamente embutidas nas tomadas de decises. Elas so as incertezas
(em relao s caractersticas do Macro e Microambientes, das aes da
concorrncia, bem como das preferncias dos clientes), a complexidade (em
relao s causas inter-relacionadas que moldam os ambientes da empresa e
seus diversos insights) e conflitos intra-organizacionais (entre os indivduos
que tomam as decises gerenciais e os afetados por elas).
Frente a forte influncia dessas trs condies, cabe ao administrador
utilizar o julgamento como critrio para tomada de deciso. Compreende-se
como julgamento a capacidade de efetuar uma deciso quando inexiste modelo
ou regra concreta ou quando os dados relacionados no so confiveis ou esto
incompletos. evidente que nessa situao ocorrer vieses cognitivos que
demandaro dos administradores a necessidade de ter disposio de assumir
riscos inteligentes de forma oportuna.
De acordo com Hitt et al (2002, p.99-103) os componentes da anlise
interna que conduzem vantagem competitiva e competitividade estratgica
esto encadeados conforme a Figura 27.
100
COMPETITIVIDADE
ESTRATGICA
VANTAGEM
COMPETITIVA
DESCOBERTA
DAS
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS
CAPACIDADES
OS 4 CRITRIOS
DAS VANTAGENS
SUSTENTAVEIS
RECURSOS
. Tangveis
. Intangveis
Figura 27 - Componentes da anlise ambiental interna.

1 Valioso
2 Raro
3 De imitao dispendiosa
4 Insubstituvel
ANLISE
DA CADEIA DE
VALOR
Terceirizao
No que se refere aos recursos de uma empresa, Wright et al (2002, p.87) os

dividem em Recursos Humanos (experincias, capacidades, conhecimentos,
habilidades e julgamento de todos os membros da empresa), Recursos
Organizacionais (sistemas e processos da empresa, estratgias, estrutura,
cultura e atividades principais e de apoio de sua cadeia de valor) e Recursos
Fsicos (instalaes, equipamentos, localizao geogrfica, matrias primas e
em produo, rede de distribuio e produtos).
Entretanto Hitt et al (2002, p.105-108), tambm compreendendo que a
vantagem competitiva gerada pela combinao singular dos vrios recursos
da empresa, os agrupam em Recursos Tangveis (recursos que podem ser
vistos e quantificados) e Recursos Intangveis (so os bens que esto
enraizados na histria e cultura da empresa, que se acumulam com o passar do
tempo). Os recursos tangveis so divididos em quatro tipos (financeiros,
organizacionais, fsicos e tecnolgicos) e os intangveis em trs tipos
(humanos, de inovao e de reputao) de acordo com o Quadro a seguir:
101
Quadro 19 -Tipos de recursos de uma empresa.

RECURSOS TANGVEIS
TIPO DE RECURSO
RECURSOS FINANCEIROS
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
RECURSOS FSICOS
RECURSOS TECNOLGICOS
TIPO DE RECURSO
..
.
.
..
CARACTERSTICAS
Capacidade de levantar capital
Habilidade da empresa em gerar fundos internamente
. Estrutura formal de comunicao da empresa e seus
sistemas formais de planejamento, controle e coordenao
Grau de sofisticao e ponto de localizao da fbrica e dos
equipamentos da empresa
Acesso a matrias-primas
Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas,
direitos autorais e seg redos comerciais
RECURSOS INTANGVEIS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS DE INOVAO
RECURSOS DE REPUTAO
..
..
..
.
.
.
CARACTERSTICAS
Conhecimento
Confiana
Capacidade gerencial
Rotinas de organizao
Idias
Capacidade cientfica
Capacidade de inovar
Reputao junto aos clientes
-Nome da Marca
-Percepes de qualidade,durabilidade e confiabilidade do produto
Reputao junto aos fornecedores
-Interaes e relaes de eficincia, eficcia, suporte e benefcio
recproco
Para Quinn (1999) a base da vantagem competitiva da empresa

contempornea reside na sua condio de convergir, reter e ampliar seu capital
intelectual (considerado como sendo o novo recurso crtico da atualidade)
dentro dos limites de sua organizao. Dando prosseguimento a esse
paradigma, identifica-se uma gama de servios de importncia crtica baseados
no conhecimento. No que se refere a esses servios, so listados a seguir alguns
exemplos de focos que a empresa deve concentrar ateno especial.
Quadro 20 - Servios de importncia crtica com base no conhecimento
Pesquisa bsica e aplicada

Desenvolvimento e gesto de software
Gesto da logstica
Gesto da inovao
Gesto de marketing, vendas e distribuio
Recrutamento, treinamento e
desenvolvimento pessoal
Projeto de produtos e processos

Gesto de sistemas de informao
Gesto da produo e da qualidade
Levantamento de informaes sobre os mercados e a
concorrncia
Coordenao de sistemas integrados (materiais,processos e
pessoas)
Servios profissionais nas reas jurdica, contbil, de
relaes pblicas, mdicas e financeira
Fonte: Quinn (1999)
102
A empresa deve estar atenta sobre os mecanismos de alavancagem de seus

recursos intelectuais, evitando ficar presa na idia de que a solidez de uma
organizao reside apenas nas instalaes e tecnologia de fabricao,
indiferentemente se esto ou no correspondendo s suas principais
capacidades essenciais. Dentre os recursos intelectuais crticos de uma
empresa podemos encontrar:
1-Recursos tecnolgicos.
2-Banco de dados sobre processos e clientes.
3-Sistemas de projetos e inovao.
4-Sistemas e prticas gerenciais.
5-Sistemas de logstica e redes de informao.
6-Redes de contacto especializado e acesso a novos participantes.
7-Sistemas de resposta organizacional rpida.
8-Sistemas motivacionais e cultura corporativa.
Para avaliar o seu capital intelectual, a empresa deve efetuar a anlise sobre
algumas questes crticas, expostas no Quadro a seguir:
Quadro 21- Questes crticas de avaliao do capital intelectual da empresa.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Quais so os recursos intelectuais crticos da empresa hoje?

Eles so compatveis com as necessidades futuras?
Quanto tempo demorar o desenvolvimento dos recursos necessrios?
Como os analistas avaliaro os recursos intelectuais das empresas?
Como os analistas mensuraro as tendncias nesses ativos baseados em conhecimento?
Como o valor dos recursos intelectuais de uma empresa se compara com a dos seus recursos fsicos?
Como a empresa ser capaz de agregar valor aos seus recursos fsicos ou aos seus recursos intelectuais?
Que conjunto de recursos mais alcanvel?
Que conjunto de recursos mais durvel?
Quais so os elementos crticos para a compatibilizao dos recursos intelectuais?
Como eles diferem do gerenciamento dos recursos fsicos?
Fonte: Quinn (1999)
103
Como segundo componente da Anlise Ambiental Interna, Hitt et al

(2002, p.108) definem capacidade como sendo a habilidade que a empresa tem de
organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcanar uma condio
final desejada. A consolidao de muitas das capacidades da empresa
fundamentada pelo somatrio de trs fatores: as habilidades dos empregados,
o conhecimento dos empregados e a percia funcional.
CAPACIDADE
HABILIDADE
CONHECIMENTO
PERCIA
FUNCIONAL
Figura 28 - As Bases da Capacidade da Empresa
Mais uma vez vale ressaltar o papel central do homem, e mais

especialmente do capital humano representado por seu conhecimento, na
construo das bases que sustentaro a vantagem competitiva de uma
empresa. Conseqentemente, o desafio da empresa proporcionar um
ambiente interno capaz de possibilitar o compartilhamento dos
conhecimentos de diferentes indivduos para que todos os funcionrios
possuam o maior lastro possvel de conhecimento organizacional.
As capacidades de uma empresa freqentemente so desenvolvidas em
reas funcionais especficas (como marketing, logstica, P&D, fabricao etc.)
ou em parte de uma rea funcional (como propaganda, Assistncia Tcnica
etc.). No Quadro 22 so apresentados exemplos da relao entre capacidade e
reas funcionais de uma empresa.
104
Quadro 22 - Exemplo de relaes entre capacidades e reas funcionais.

REA FUNCIONAL
DISTRIBUIO
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMAES
ADMINISTRATIVAS
MARKETING
GERNCIA
FABRICAO
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
(P & D)
.
.
.
..
..
..
..
..
..
.
.
.
CAPACIDADES
Utilizao eficaz das tcnicas de administrao logstica

Motivao,empowerment e reteno dos empregados
Controle de estoques eficaz e eficiente atravs de mtodos
de coleta de dados no ponto de compras
Promoo eficaz dos produtos da marca
Servio eficaz ao cliente
Merchandising inovador
Execuo eficaz de tarefas gerenciais
Habilidade de antever o futuro
Estrutura organizacional eficiente
Habilidade de projetar e fabricar produtos confiveis
Qualidade de produto e projeto
Produtos tecnologicamente sofisticados
Miniaturizao de produtos
Capacidade tecnolgica excepcional
Desenvolvimento de sistemas de controle sofisticados
Rpida transformao da tecnologia em novos produtos e
processos
Profundo conhecimento no manuseio de matrias-primas
especficas
Tecnologia digital
O ltimo componente da Anlise Ambiental Interna diz respeito ao

estudo das Competncias Essenciais da empresa. As Competncias Essenciais
so os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva
para uma empresa em relao aos seus concorrentes. No que se refere a
concretizao das aes, elas so as atividades que a empresa realiza
especificamente bem ao ser comparada com os concorrentes e acrescenta
significativo valor aos seus bens ou servios.
Logicamente, nem todos os recursos ou capacidades podem ser
considerados como bens estratgicos; para tal, torna-se necessrio que eles
tenham valor competitivo e/ou potencial para servir como fonte de vantagem
competitiva. Desta forma, pode-se afirmar que nem todas as capacidades so
competncias essenciais, mas toda competncia essencial uma capacidade
estratgica da empresa.
105
SIM
RECURSOS
Uma capacidade estratgica
Insumos do processo de
produo de uma empresa
Fonte de
COMPETNCIA
ESSENCIAL
A capacidade satisfaz aos

critrios de vantagem
competitiva sustentvel?
CAPACIDADE
Integrao de um conjunto de
recursos
CAPACIDADE
NO
Um conjunto no-estratgico
de recursos
Figura 29 - Identificao de uma capacidade como uma competncia essencial

Na busca de apontar as capacidades estratgicas organizacionais, os

gestores podem lanar mo de dois instrumentos de identificao e
desenvolvimento das competncias essenciais. O primeiro composto pelos
Quatro Critrios de Identificao das Capacidades Estratgicas e o
segundo reside na Anlise da Cadeia de Valor.
Ao discorrer sobre o primeiro instrumento, Hitt et al (2002, p.114-120)
enfatizam que as capacidades que no preencherem todos os quatro critrios
no so competncias essenciais. De acordo com os critrios, as capacidades
estratgicas devem ser consideradas como sendo Capacidades Valiosas,
Raras, de Imitao dispendiosa e insubstituveis, conforme est exposto
no Quadro 23.
106
Quadro 23-Os quatro critrios de identificao de uma capacidade estratgica.

CRITRIOS
DEFINIO
Capacidades valiosas
Capacidades raras
CARACTERSTICAS
So aquelas que geram valor para a

empresa, porque exploram
oportunidades ou neutralizam ameaas
em seu ambiente externo
So aquelas que nenhum outro ou
poucos concorrentes atuais ou em
potencial possuem
Ajudam a empresa a neutralizar

ameaas ou explorar oportunidades
No existem em um grande nmero de
empresas
Histria
uma cultura organizacional ou marca
singular e valiosa
Ambigidade Causal
Capacidades de imitao So aquelas que outras empresas no
as causas e os usos de uma aptido no
conseguem desenvolver com facilidade
dispendiosa
esto claramente definidos
Complexidade Social
relaes interpessoais, confiana e
camaradagem entre administradores,
fornecedores e clientes
Capacidades Insubstituveis
So aquelas que no possuem

equivalentes estratgicos
No existe equivalente estratgico
Com o objetivo de auxiliar os gestores a determinarem o valor estratgico

dos diversos recursos e capacidades da organizao, o Quadro 24 indica as
possveis conseqncias competitivas e suas implicaes sobre o desempenho
da empresa, frente ao resultado da avaliao dos quatro critrios.
Quadro 24- Identificao das capacidades estratgicas e vantagem competitiva.
O recurso ou
capacidade
valioso?
O recurso ou
O recurso ou
O recurso ou
capacidade
capacidade
capacidade
raro?
difcil de imitar? insubstituvel?
Conseqncias Implicaes sobre

o desempenho
Competitivas
NO
NO
NO
NO
DESVANTAGEM
COMPETITIVA
SIM
NO
NO
NO
PARIDADE
COMPETITIVA
SIM
SIM
NO
NO
SIM
SIM
SIM
SIM
VANTAGEM
COMPETITIVA
TEMPORRIA
VANTAGEM
COMPETITIVA
SUSTENTVEL
Retornos abaixo da
mdia
Retornos
equivalentes
mdia
Retornos
equivalentes e
superiores mdia
Retornos acima da
mdia
A identificao e desenvolvimento das competncias essenciais utilizando

a Anlise da Cadeia de Valor leva em considerao o estudo dos itens
relacionados com as atividades primrias da empresa (logstica de entrada e de
107
sada, operaes, Marketing, Vendas e Servios de Ps-Vendas), bem como

com as atividades de apoio (infra-estrutura, gesto de recursos humanos,
desenvolvimento da tecnologia e compra de materiais), devendo ser avaliados
em comparao com os desempenhos apresentados pelos itens correlatos das
empresas concorrentes.
O princpio deste tipo de anlise se fundamenta no argumento de que,
para transformar um recurso ou capacidade em vantagem competitiva, uma
empresa deve desempenhar (atravs desses recursos ou capacidades)
determinadas atividades com uma excelncia de tal monta que os concorrentes
no consigam se igualar, havendo, exclusivamente nessas condies, a efetiva
gerao e captura de valor, exigindo assim um esforo da empresa
representado pela reconfigurao ou recombinao de partes de sua cadeia de
valor de maneira nica.
De acordo com esse raciocnio, a empresa deve realizar estudos que
avaliem a possibilidade e necessidade de terceirizar as atividades que no geram
valor com o objetivo de aumentar a efetividade e foco de suas aes.
Convm mencionar que a avaliao das competncias essenciais atravs
da Anlise da Cadeia de Valor de grande complexidade, exigindo da empresa
uma apreciao cautelosa dos resultados, pelo fato de no haver modelos ou
regras concretas que ajudem o processo, alm dos dados usados como
referncia serem muitas vezes frutos de observaes aleatrias, fontes no
confiveis e/ou de difcil interpretao.
Entretanto, frente ao potencial de alavancagem que a Anlise da Cadeia de
Valor pode proporcionar na mudana do posicionamento de uma determinada
empresa no mercado, o estudo na busca da composio de uma estrutura
organizacional que sustente um nmero adequado de competncias essenciais
torna-se relevante.
No que se refere ao nmero adequado de competncias essenciais
necessrias para uma empresa alcanar uma vantagem competitiva concreta,
108
encontramos algumas concepes variadas. Enquanto a empresa de

consultoria internacional Mc Kinsey, citada por Hitt et al (2002, p.113),
recomenda que seus clientes identifiquem e focalizem esforos no
desenvolvimento de trs, ou no mximo quatro, competncias essenciais,
Prahalad et al (1999) sustentam que os limites mximos suportveis para uma
empresa que busque desenvolver e sustentar a liderana mundial estariam
variando em cinco ou seis competncias essenciais. Tentativas acima desses
limites certamente impediriam as organizaes de desenvolverem os esforos
que necessitam para explorarem o mercado plenamente.
Usando o bom senso, fica fcil de compreender que a empresa deve
identificar e desenvolver quantas competncias essenciais for capaz de
suportar. Os principais indicadores para a verificao desses limites sero o
nvel de valor agregado, a satisfao do cliente e o reflexo das caractersticas
organizacionais representado no retorno que o mercado proporcionar a
empresa.
Nesse ponto, convm evidenciar uma preocupao que os gestores
devem incluir no conjunto de questes que servem de balizamento para suas
aes. Levando em considerao a fluidez ambiental na qual a empresa
constantemente se v na necessidade de acoplar-se, torna-se pertinente a
preocupao em se evitar que a identificao e desenvolvimento de uma
competncia essencial no seja neutralizada atravs do tempo, devido ao fato
da natural rigidez organizacional. Essa rigidez gera inrcia e detm o processo
de inovao. Os principais fatores que podem gerar esses entraves residem na
miopia e inflexibilidade estratgicas por parte dos administradores de uma
empresa.
Conseqentemente, o gestor deve buscar continuamente assumir uma
atitude mental pr-ativa no que diz respeito ao estudo e implementao de
estratgias que busquem posicionar a organizao em uma marca que a
categorize como possuidora de uma vantagem slida.
109
4.3 FERRAMENTAS DE ANLISE AMBIENTAL
Alm das vrias ferramentas apresentadas nas sesses anteriores, os

administradores possuem a disposio, diversas outras ferramentas que
podem ser usadas durante a anlise ambiental. Dentre elas, encontramos a
Anlise dos Pontos Crticos, a Anlise SWOT e as Anlises de Portiflio.
No que tange a Anlise das Questes Crticas, Chiavenato (1999, p.333334) apresenta o modelo das quatro perguntas bsicas que funcionam como
guias genricos para o delineamento ou reformulao da estratgia
organizacional (Figura 30).
Para onde a organizao deseja ir?
Qual a misso da organizao?
Qual a viso para o mdio prazo?
Quais os objetivos organizacionais?
PARA ONDE A
ORGANIZAO QUER
IR?
Quais os objetivos e propsitos

da organizao?
PARA ONDE A
ORGANIZAO EST
INDO?
Quais os resultados
alcanados?
EM QUE CONTEXTO A
ORGANIZAO EST
OPERANDO?
Quais as condies externas e

internas a serem atendidas?
Quais os principais fatores endgenos?

Quais os principais fatores exgenos?
COMO MELHORAR A
ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL?
Como articular e compatibilizar

todos esses elementos?
Como reformular a estratgia

organizacional?
Figura 30 - Modelo da anlise das questes crticas

Fonte: Chiavenato (1999)
110
Os objetivos esto sendo atingidos?

Qual o grau de eficincia da organizao?
Qual o sucesso organizacional?
A clssica Anlise SWOT (Strengths-Wearknesses-Oportunities-Threats),

tambm conhecida como Anlise FF/OA (pontos Fortes, pontos Fracos,
Oportunidades, Ameaas), uma ferramenta de planejamento estratgico que tem
o objetivo de diagnosticar as foras e fraquezas do ambiente interno, alm das
oportunidades e ameaas do ambiente externo.
O princpio baseia-se no intuito de associar as foras internas com as
oportunidades externas, no mesmo momento em que se identificam as
necessidades de correes das fraquezas internas e de neutralizao das
ameaas externas. Essas informaes servem de base para a construo da
misso, dos objetivos e das estratgias empresariais. Como exemplo, o Quadro
25 apresenta algumas consideraes que devem ser usadas na construo da
matriz de anlise.
Quadro 25 - Algumas consideraes da Anlise SWOT
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
FORAS
Competncias distintas
Recursos financeiros
Qualidade do produto/servio
Liderana do mercado
Estratgias adequadas
Economias de escala
Isolamento de presses
Tecnologia avanada
Vantagens de custo
Inovao no produto
Administrao adequada
FRAQUEZAS
Estratgia vacilante
Posio deteriorada
Equipamentos obsoletos
Baixa lucratividade
Baixa qualidade do produto/servio
Falta de talentos
Problemas operacionais
Presses competitivas
Linha estreita de produtos/servios
M imagem no mercado
Desvantagem competitiva
OPORTUNIDADES
Novos mercados
Novas linhas de produtos/servios
Diversificao de produtos/servios
Integrao vertical
Integrao horizontal
Poucos concorrentes
Crescimento do mercado
Novos clientes
Novas tecnologias
Produtos adicionais
Novas estratgias
AMEAS
Novos concorrentes
Produtos substutivos
Reduo dos mercados
Novas leis restritivas
Presses competitivas
Ciclo de negcio vulnervel
Novas necessidades
Mudanas demogrficas
Poucos fornecedores
Mudanas sociais/culturais
Concorrncia desleal
Fonte: Chiavenato (1999)
J a Anlise de Portiflio, ferramenta til para avaliar conjuntos de

produtos ou Unidades de Negcios, busca dar subsdios para o
desenvolvimento de estratgias de manipulao das carteiras de produtos ou
111
investimentos das empresas atravs de indicadores financeiros (ROI-Retorno

sobre o Investimento, fluxo de fundos etc.).
A construo das matrizes de anlise realizada sobre eixos que
possibilitam plotar os produtos ou Unidades de Negcio de acordo com os
seus desempenhos financeiros. Dependendo dos critrios usados e do
posicionamento dos produtos ou Unidades de Negcios na Matriz de
Portiflio, os gestores podero subsidiar estratgias de investimento,
reinvestimento ou desinvestimento para cada tpico avaliado. Alguns
exemplos clssicos so a Estrutura da Matriz BCG (Boston Consulting Grup)
e a Estrutura da Matriz GE (General Eletric).
112
Captulo 5
IDENTIFICAO, AVALIAO E
IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS
5.1 GERAO DE ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS
Durante o processo de consolidao de um caminho estratgico por parte
da empresa, os gestores freqentemente esto frente a tomadas de decises
sobre qual, das diversas alternativas que surgem, a mais apropriada para a
concretizao eficaz dos objetivos da organizao. Desta forma, pode-se
definir alternativa estratgica como sendo um, entre os vrios meios que
possibilitam a consecuo de um objetivo, soluo de um problema ou
desenvolvimento de uma oportunidade.
As dimenses que caracterizam as alternativas estratgicas apresentam
profundas diferenas na medida em que se realizam comparaes entre elas.
Entretanto Lyles (1999, p.299) classifica-as em alternativas bvias (decorrentes
das atuais estratgias da empresa, tipicamente como extenses ou correes do
impulso estratgico), alternativas criativas (que envolvem uma nova abordagem
de um tema ou deciso, ou adotam diferentes enfoques conceituais, em
comparao com as estratgias vigentes) e alternativas inimaginveis (que
refletem uma ruptura radical com a estrutura mental histrica da empresa).
113
A definio simples de uma alternativa no pode ser confundida com a sua

transformao em informao til para o processo de tomada de deciso
gerencial. Normalmente, o surgimento de uma alternativa est calcado no fato
do gestor v-la como uma possibilidade que, na maioria das vezes, de
implementao improvvel. por isso, que a avaliao razovel de uma
alternativa s se torna possvel quando a mesma submetida ao processo de
descoberta pr-experimental e de debate criativo entre os responsveis pelas
principais tomadas de decises. Com o intuito de facilitar o entendimento
sobre o tema, faz-se necessrio conceber que a somatria dos processos de
identificao e de desenvolvimento de alternativas, ser chamada aqui, de
Processo de Gerao de Alternativas Estratgicas.
Em princpio, a gerao de alternativas estratgicas deve ser entendida
como um processo contnuo, mesmo quando os gestores acham que no h
necessidade de se buscar novas opes. Esta postura justifica-se pelo fato da
empresa estar sempre impulsionada a procurar meios para aumentar os
retornos das estratgias vigentes, bem como pela necessidade, imposta pelo
contexto competitivo, da empresa desenvolver estratgias que, ao mesmo
tempo em que explorem o presente, possibilitem um posicionamento slido
em mercados futuros.
No que tange as alternativas estratgicas em si, no h um conjunto
definitivo de critrios para julgamento de suas qualidades. Entretanto, levando
em considerao os inmeros pontos de vista e pressupostos possveis, faz-se
necessrio que se leve em considerao que a gerao de alternativas no um
processo linear simples. Dependendo da magnitude dos elementos envolvidos,
poder haver at a necessidade de alteraes nos critrios de deciso estratgica
ou reestruturao do tema, induzindo a gerao de novas alternativas. As
seguintes diretrizes tm sido consideradas proveitosas para a avaliao da
qualidade das alternativas:
1-Construo de uma vasta gama de variedade de alternativas.
2-Fomentar o aparecimento de diferenas entre as alternativas, em
114
CAPTULO 5 - IDENTIFICAO, AVALIAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
comparao com a situao vigente.

3-Fomentar o aparecimento de diferenas entre as alternativas, em relao
com os custos e dificuldades de implementao.
4-Fomentar o aparecimento de alternativas que questionam as metas
vigentes.
Tendo em vista que o processo de gerao de alternativas complexo,
multidimencional e recursivo (envolve vrios pontos de partida, de parada e de
retorno aos pontos anteriores), os gestores precisam estruturar modelos que
possibilitem orientar o pensamento nas vrias fases ou estgios desse processo.
Levando em considerao que o fluxo desse processo composto de fases que
evoluem de forma linear associadas com fases que se deslocam em ciclos de
avano e recuo entre seus estgios, Lyles (1999, p.299) sugere um modelo de
Processo de Gerao de Alternativas Estratgicas apresentado na Figura 31.
Sensao de necessidade
Continuao do processo de
identificao de problemas
Estruturao do Problema
Conjunto Inicial de
Alternativas
A Lista afeta a viso do
Problema ?
SIM
NO
A Lista suficiente?
SIM
NO
NO
Existem recursos adicionais

para continuar a busca?
SIM
Lista Completa de
Alternativas
Tentativas de distendimento
criativo e buscas traumticas
possvel restringir a Lista?
Gerao de novas
Alternativas
NO
SIM
Reviso seletiva da Lista de

Alternativas
Figura 31 - Modelo de processo de gerao de alternativas estratgicas.

Fonte: Lyles (1999) adaptado pelo autor
115
Av. em termos de metas e

recursos-problemas-polticas
Frente ao modelo proposto, cabe ressaltar que a empresa deve dar uma
ateno adequada na formulao correta do problema, devendo para isso ser
elucidado claramente a sua natureza e suas provveis causas.
Outro ponto relevante reside no estabelecimento do tempo necessrio
para se poder gerar alternativas estratgicas superiores. Os gestores devem
buscar o equilbrio entre o impulso natural de se definir e solucionar com
rapidez os problemas ou resolver os temas com a necessidade de se avaliar com
mais profundidade as questes na busca de gerar alternativas criativas e
inimaginveis. Para tal, preciso que constantemente seja indagado as
seguintes questes:
1-O tema ou problema foi formulado por mais de uma maneira?
2-Quais as alternativas decorrentes de cada estrutura?
3-Que insights resultariam da definio do tema?
Na confeco da lista de alternativas os gestores tambm iro enfrentar,
com seriedade, o dilema de limitar o nmero de opes desenvolvidas, estando
conscientes de que no tero certeza de quais as alternativas sero mais
adequadas para uma investigao profunda. Entretanto, a lista ajuda os
administradores visualizarem as muitas direes potencialmente disponveis,
estando o nmero final dependente das metas e dos recursos disponveis para a
respectiva gerao e avaliao. O que se considera como adequado que,
dentre as opes integrantes da lista, se fomente a existncia de alternativas
bvias, criativas e inimaginveis.
As abordagens de anlise para a gerao de alternativas possuem diversos
tipos de classificao. Na busca de ajudar a estratificao em modalidades e
usando o contexto estratgico das empresas, Lyles (1999, p.306-313) agrupa as
abordagens de gerao de alternativas em estratgia vigente, estratgias de
unidade de negcio, estratgias corporativas, estratgias globais e
estratgias cooperativas.
116
A base lgica que sustenta a gerao de alternativas como extenso da

estratgia vigente est calcada no objetivo de ampliar a fatia de mercado da
empresa, sendo composta geralmente por alternativas bvias que podem ser
transformadas em opes criativas. O Quadro 26 apresenta algumas
alternativas decorrentes da estratgia vigente de uma organizao.
Quadro 26- Alternativas decorrentes da estratgia vigente

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ampliar a variedade de modelos, estilos ou tipos de cada produto dentro de cada uma das linhas de produtos da
empresa.
Adicionar novos produtos a uma ou mais das atuais linhas de produtos.
Atingir clientes em novas reas geogrficas com os atuais produtos da empresa.
Atingir clientes em novas reas geogrficas com acrscimos s atuais linhas de produtos ou com novos produtos.
Penetrar em novos canais de distribuio com os atuais produtos.
Atingir novos clientes dentro dos atuais mercados geogrficos.
Fonte: Lyles (1999)
No que se refere gerao de opes estratgicas para unidades de

negcios, podemos agrup-las nas listas de alternativas de ampliao da
receita, de alternativas de minimizao dos custos e de alternativas de
criao de diferenciao, podendo ser essas compostas por opes bvias,
criativas e inimaginveis. Como exemplo, so citadas algumas questes que a
empresa necessita formar para gerar alternativas de minimizao de custos
(Quadro 27) e de criao de diferenciao (Quadro 28).
Quadro 27- Identificao de alternativas de minimizao de custos

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Como a empresa seria capaz de reduzir os custos de fabricao ou operacionais?

possvel ampliar a utilizao da capacidade?
possvel reduzir ou eliminar o desperdcio?
Como a empresa conseguiria reduzir ou controlar os custos das matrias-primas e dos insumos?
Quais seriam as possveis fontes de componentes, de matrias-primas e de outros suprimentos com custos mais
baixos?
Quais as possibilidades existentes, agora ou no futuro, para a utilizao de componentes, matrias-primas e outros
suprimentos substitutos?
O que a empresa poderia terceirizar como meio de reduo de custos?
Que polticas de compra deveriam ser alteradas?
Que eficincias de distribuio a empresa seria capaz de alcanar?
Onde existiriam outras economias de escala?
Como a empresa formaria parcerias ou se alinharia com terceiros para reduzir custos?
Fonte: Lyles (1999)
117
Quadro 28- Identificao de alternativas de diferenciao

QUESTES CENTRAIS
Quais so as necessidades e desejos dos nossos atuais
clientes?
Quais so as necessidades e desejos dos clientes dos nossos

concorrentes?
Quais so as necessidades e desejos dos clientes dos nossos
concorrentes que oferecem produtos substitutos?
Em que extenso os clientes se enquadram em segmentos
nitidamente identificveis, com base nos comportamentos de
compra, volume de compra, consideraes demogrficas ou
outros critrios?
Quais so algumas das principais tendncia s nos
comportamentos de compra dos clientes?
Que oportunidades seriam sugeridas por essas necessidades
e desejos?
Considerando as respostas (ainda que experimentais) s

questes anteriores, como a empresa seria capaz de
diferenciar-se?
.
.
.
.
.
QUESTES AGREGADAS
Quais as mudanas aparentes nessas necessidades e
desejos?
Como sero essas necessidades e desejos em dois,
trs ou cinco anos?
Quais so as mudanas aparentes nessas
necessidades e desejos?
Como se diferenciam das necessidades e desejos
dos nossos atuais clientes?
Como se diferenciam das necessidades e desejos
dos atuais clientes?
--------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
..
..
..
..
Em termos da amplitude da linha de produtos?

Em termos das caractersticas dos produtos?
Em termos de funcionalidade?
Em termos de servios?
Em termos de disponibilidade?
Em termos de imagem e reputao?
Em termos de vendas e relacionamentos?
Em termos de preo?
Fonte: Lyles (1999)
A gerao de alternativas estratgicas corporativas segue direes que

buscam avaliar as opes de crescimento, estabilizao e/ou reduo de
escopo. J a gerao de alternativas estratgicas globais contempla a
concepo de uma mirade de alternativas compreendidas nas direes de
seleo de diferentes pases/regies, avaliao e seleo de produtos
adequados para cada rea, como ingressar nessas reas e que estratgias
so necessrias para penetrar nesses mercados.
Atualmente, encontra-se a estratgia cooperativa como sendo uma
alternativa cada vez mais explorada entre concorrentes atuais ou potenciais na
busca de alcanar aumentos em seus desempenhos. Um dos desafios da
gerao dessas alternativas a grande quantidade de possibilidades diferentes
(empreendimentos conjuntos, cooperao em P&D, marketing e distribuio
integrados etc.), devendo os gestores analisarem antecipadamente as
conseqncias positivas e os riscos dos respectivos processos de cooperao.
118
Para que os gestores possam vencer cada fase do processo de gerao de

alternativas estratgicas, existem disposio, mecanismos facilitadores que
possibilitam uma sistematizao e manuseio coerente das informaes
trabalhadas. Dentre esses mecanismos, encontramos alguns que possuem
utilidade comprovada em todos os nveis organizacionais (da corporao
unidade de negcio). Eles so a construo de cenrios, gerao de
conflitos, brainstorming, gerao baseada na teoria do caos e sistemas de
apoio ao trabalho em equipe.
A construo de cenrios, discutido na Anlise Macroambiental, uma
ferramenta de prognstico que visa projetar futuros alternativos em direes
que refletem a continuidade das tendncias atuais, bem como a projeo de um
ambiente favorvel e a projeo de um ambiente desfavorvel, que servem de
base para o exerccio de tomadas de decises no contexto atual e futuro.
A gerao e gesto de conflitos como instrumento de gerao de
alternativas estratgicas, deve ser efetuado aps um trabalho de preparao que
exponha os objetivos a serem alcanados e divulgue as etapas que sero
percorridas durante o respectivo processo (etapas de identificao, explicao
e crtica dos diferentes pressupostos). Os princpios que sustentam a
construo e implementao de dinmicas relacionadas a esse instrumento,
esto vinculados a filosofia de que os conflitos de pressupostos precisam ser
reconhecidos, canalizados e gerenciados, alm da compreenso de que os
conflitos de pressupostos devem ser fomentados para aumentar a
probabilidade de surgimento de alternativas de qualidade.
Pode-se usar dois tipos de processos na gerao de conflitos. O primeiro
chamado de advocacia do diabo onde todas as alternativas so encaradas
visando encontrar inconsistncias, imprecises e irrelevncias. O segundo
processo, chamado de dialtica inquisitiva, eficiente em identificar
processos subjacentes e baseia-se na apresentao de vises divergentes de
diversos grupos sobre os temas abordados, onde as equipes formulam
alternativas que so debatidas entre elas.
119
O brainstorming torna-se uma ferramenta poderosa na gerao de

alternativas, devendo ser utilizada em um clima de abertura, confiana, pela
ausncia de crticas e pelo carter ldico. Normalmente, so adotadas quatro
regras bsicas que tem como objetivo facilitar a fluidez do surgimento das
idias:
1-Nada de crticas.
2-Ausncia de fronteiras quanto a natureza das idias.
3-Inexistncia de restries quantidade de idias geradas.
4-Total liberdade no uso das idias para a criao de novas idias.
A gerao baseada na teoria do caos fundamenta-se na tese que defende o
surgimento de nova ordem a partir de situaes de crise (ou desordem crtica).
Esta ferramenta, na maioria das vezes usada nos momentos em que se busca
gerar alternativas inimaginveis ou alterar o modelo vigente, normalmente
centrando-se nas discusses dos temas, aspiraes, e desafios no-escritos, sob
a ateno de grupos de gerentes-chave.
J o sistema de apoio ao trabalho em equipe vem representar um dos
efeitos da era da informao, onde softwares especficos facilitam a gerao,
compartilhamento, agrupamento e avaliao sistematizada e eficaz de
alternativas estratgicas dentro de uma organizao.
120
5.2 AVALIAO DE ALTERNATIVAS

ESTRATGICAS
De nada vale a gerao de uma lista composta por uma relao de

alternativas de qualidade se as escolhas estratgicas so baseadas em critrios
medocres ou inconsistentes. As ocorrncias de ms decises nas escolhas das
trajetrias estratgicas das empresas, representam inevitavelmente dispndio
para as organizaes. Entretanto, os gestores sempre estaro frente a
incertezas e riscos, de diversos graus e naturezas, quando for necessrio tomar
decises. Por isso, faz-se necessrio que sejam tomadas trs atitudes na busca
de se reduzir essas probabilidades: 1- Compreender plenamente a situao;
2- explicitar um frtil conjunto de alternativas e 3- submeter essas alternativas a
uma rigorosa reviso estratgica.
O conjunto de alternativas deve conter duas caractersticas de
fundamental importncia para possibilitar uma boa avaliao. A primeira diz
respeito necessidade de haver um farto nmero de opes e a segunda referese necessidade de haver uma boa variedade de opes.
Dentro do grupo de critrios estabelecidos para a avaliao das
alternativas estratgicas, os gestores no podem perder de vista a avaliao das
opes sob o prisma da criao de valor para os investidores. Desta maneira,
Day (1999, p.322) defende que os resultados financeiros s sero valiosos e
significativos, se os gestores calcarem seus focos decisrios em trs temas:
1-As perspectivas de rentabilidade superior.
2-As probabilidades de concretizao da rentabilidade superior.
3-A aceitabilidade do ndice risco-retorno.
121
O processo de avaliao das alternativas estratgicas, transcende a simples

anlise das projees financeiras e tem o propsito de atender quatro funes
bsicas:
1- Oferecer a alta gerncia, uma base slida e sensata para as decises
sobre alocao de recursos e para a negociao dos objetivos de desempenho.
2- Focalizar a equipe da Unidade de Negcios nos vetores da
rentabilidade e no valor para os investidores.
3- Criar um foro para a exposio e testes dos pressupostos crticos da
empresa.
4- Contribuir para a reduo e/ou isolamento de riscos, contingncias e
fatores de controle.
Continuando a mesma linha de raciocnio, sugerido um modelo para a
avaliao de alternativas estratgicas composto pela resoluo das cinco
questes apresentadas no Quadro 29.
Quadro 29 - Cinco teses para avaliao de alternativas estratgicas.

FOCO PRINCIPAL DOS TESTES
TESTE 1:
QUO ATRATIVA A OPORTUNIDADE DE
MERCADO?
TESTE 2:
QUO SUSTENTVEL A VANTAGEM
COMPETITIVA?
TESTE 3:
QUAIS SO AS PERSPECTIVAS DE
IMPLEMENTAO BEM-SUCEDIDA?
QUESTES AGREGADAS
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
TESTE 4:
OS RISCOS SO ACEITVEIS?
2.
3.
TESTE 5:
OS RESULTADOS FINANCEIROS PREVISTOS
SERO ATINGIDOS E AUMENTARO O VALOR
PARA OS ACIONAISTAS?
Qual o tamanho do mercado?

Qual ser a sua velocidade de crescimento?
Qual ser a intensidade da competio?
Que segmentos-alvo sero atendidos?
Que vantagens sero conquistadas nesses segmentos?
Quais sero os resultados dessas vantagens?
Por quanto tempo sero sustentveis?
Validade : Dispomos das necessrias aptides e recursos?
Se no, possvel obt-los em tempo?
Consistncia: A estratgia se mantm coesa?
Apoio: Os principais responsveis pela implementao
compreendem as premissas e a estratgia? Eles esto
comprometidos?
O plano trata dos principais temas?
Quo vulnerveis so os resultados previstos, se os
pressupostos fundamentais estiverem errados ou as tarefas
crticas no forem realizadas?
Quais as possveis aes para minimizar a exposio ao
risco?
Quo resistente a estratgia?
1. Quo sensveis so os resultados s mudanas nas

previses?
Fonte: Day (1999)
122
Reconhecendo que as anlises de estratgias de empresas diversificadas

podem servir como referncias para a formao de conceitos e mtodos
usados para empresas de um nico negcio, alm de entender que existe um
amplo espectro de abordagens analticas que ainda podem ser desenvolvidas,
Tompson Jnior e Strickland III (2002, p.281-282) propem o uso de um
modelo de avaliao de alternativas estratgicas em organizaes diversificadas
composto por oito passos bem definidos:
1-Identificao da estratgia corporativa atual.
2-Construir uma ou duas matrizes do portiflio de negcios para revelar o
carter do portiflio de negcios da empresa.
3-Comparar a atratividade de longo prazo de cada indstria na qual a
empresa se diversificou.
4-Comparar o vigor competitivo das unidades de negcio da empresa
para determinar quais so fortes concorrentes em suas respectivas
industrias.
5-Classificar as unidades de negcios diferentes com base em seu
desempenho histrico e suas perspectivas em relao ao futuro.
6-Avaliar a compatibilidade de cada unidade de negcios com a estratgia
corporativa presente e determinar o valor de quaisquer relacionamentos
de afinidade estratgica entre as unidades de negcios existentes.
7-Classificar as unidades de negcios em termos de prioridade para novos
investimentos de capital e decidir se a postura estratgica geral e a direo
de cada unidade de negcio deve ser do tipo expanso agressiva, fortificar
e defender, revisar e substituir, ou encerrar/alienar.
8-Elaborar novas mudanas estratgicas para melhorar o desempenho
corporativo geral.
Faz-se necessrio ter em mente que a avaliao de alternativas estratgicas
no um evento em que os gestores devem desenvolver de uma s vez,
123
resultando em anlises isoladas seguidas de decises. Ao invs disso, esse

processo deve estar inserido como uma parte integrante do contnuo
planejamento estratgico da empresa.
Para que os resultados sejam produtivos, tanto os responsveis pelas
revises das alternativas como os que esto sendo objeto de avaliao devem
estar compartilhando os mesmos modelos mentais referentes aos atributos de
uma estratgia coerente. Por isso, importante que os participantes nessa etapa
da gesto estratgica empresarial compreendam em profundidade os modelos
que esto utilizando como referencia para sistematizar as suas tomadas de
decises sobre as opes estratgicas mais adequadas.
124
5.3 IMPLEMENTAO DE ALTERNATIVAS

ESTRATGICAS
A implementao da estratgia vista como um processo contnuo de
mudana organizacional com intuito de acoplar, de maneira eficaz, a empresa
frente s demandas do mercado, exige que ocorra o envolvimento dos
empregados que compem os diversos nveis hierrquicos nas fases de
diagnstico e mudana. A falha na conquista desta interao inevitavelmente
aumentar a probabilidade do risco das aes serem ineficazes e a estratgia, ao
ser implementada, no gerar os resultados pretendidos. Baseado nesse
fundamento, Eisenstat e Beer (1999) defendem o argumento de que os
administradores devem executar trs tarefas gerenciais consideradas de vital
importncia para a implementao eficaz das estratgias empresariais.
A primeira tarefa desenvolver uma parceria com os membros da
organizao para a implementao da estratgia. Os gestores devem estar
atentos com as principais barreiras cooperao interna quando tentarem usar
as parcerias (arrogncia e desconsiderao da opinio do empregado,
verticalizao estrutural, atitudes e comportamentos da alta gerncia, medo e
velhos pressupostos). Existem dois instrumentos que podem ser teis para o
processo cooperao: o uso da fora-tarefa (equipe de funcionrios formada
para implementao de determinada ao dentro da empresa) e workout
(trabalho integrado com os funcionrios, fora do ambiente da organizao).
A segunda tarefa diz respeito necessidade de avaliar a capacidade da
organizao para a implementao da sua estratgia empresarial. Essa
tarefa tem como objetivos determinar se a empresa possui as capacidades
125
necessrias para a execuo da estratgia e identificar quais as barreiras

ambientais que esto tolhendo o desenvolvimento das capacidades. Leva-se
em considerao que, do mesmo modo que na formulao da estratgia, faz-se
necessrio a sondagem e avaliao dos ambientes internos e externos
imediatos para a eficaz implantao da estratgia. A avaliao das condies
concretas para a implementao da estratgia pode ser realizada atravs do
estudo das questes relacionadas com as conseqncias para os
Stakeholders, com as tarefas estratgicas, com as capacidades
organizacionais, com as alavancas organizacionais e com o contexto
competitivo. Essas questes esto referenciadas no Quadro 30.
Quadro 30- Avaliao da capacidade da organizao para a implementao estratgica
FOCO DA AVALIAO
CONSEQUNCIAS PARA OS STAKEHOLDERS
TAREFAS ESTRATGICAS
CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS
ALAVANCAS ORGANIZACIONAIS
CONTEXTO CORPORATIVO
QUESTES AGREGADAS
1. Qual o grau de adequao com que a empresa est
atendendo s necessidades de todos os seus Stakeholders
(clientes, empregados e investidores)?
1. Quais so as tarefas estratgicas da empresa?
2. A equipe da alta gerncia tem uma viso ntida, e manifesta
consenso quanto s tarefas estratgicas?
3. As demais reas da empresa tm u ma viso ntida, e
manifestam consenso quanto s tarefas estratgicas?
1. A empresa apresenta nveis apropriados de coordenao e
de trabalho em equipe para realizar a tarefa?
2. Os membros da organizao possuem as imprescindveis
competncias tcnicas e gerenciais para realizar a tarefa?
3. As principais funes, fornecedores e clientes da empresa
esto efetivamente comprometidos com a estratgia?
A -A organizao do trabalho:
1. Como cada um dos seguintes fatores fomenta ou inibe a
realizao da tarefa estratgica?
-A estrutura organizacional.
-A presena ou ausncia de mecanismos
transfuncionais,como reunies ou equipes formais.
-A especificao dos papis, responsabilidades e
relacionamentos individuais.
B -Influncia:
1. O processo decisrio influenciado de forma adequada
pelas funes organizacionais relevantes?
2. O processo decisrio influenciado de forma adequada por
todos os nveis organizacionais?
C - Fluxo de pessoal:
1. As pessoas nas posies mais importantes dispem das
aptides e habilidades adequadas?
2. O processo de promoo recompensa que tipos de atitudes
e comportamentos?
D -Sistemas de informao, recompensas e mensuraes:
1. Os sistemas de informao e de mensurao proporcionam
os dados necessrios realizao da tarefa estratgica?
2. Os sistemas de mensurao e recompensa motivam
comportamentos que apiam a tarefa estratgica?
E -Liderana:
1. As aes do gerente geral e da sua equipe de pessoal-chave
induz e estimula os nveis mais baixos a adotar
comportamentos que apiam a tarefa estratgica da
empresa?
1. Em que extenso as polticas, os procedimentos ou a
cultura da corporao mais ampla dificultam a
implementao da estratgia da unidade de negcios?
Fonte: Eisenstat e Beer (1999)
126
J a terceira tarefa gerencial compreende em gerenciar iniciativas de

mudana que realinharo a organizao com sua estratgia
empresarial, de maneira a desenvolver comprometimentos e estimular o
aprendizado. Nessa tarefa, o gestor busca intervir na concretizao da
implementao estratgica, passando por um vasto espectro de aes
gerenciais que vo da mudana estrutural substituio de pessoas e ao
treinamento de novos empregados.
Usando como parmetros quatro focos de interveno (os
comportamentos informais, a estrutura formal, unidade administrativa e o
indivduo/grupo) apresentado na Figura 32 uma matriz que sugere uma
seqncia de intervenes que d possibilidade ao gestor adotar a parceria
como princpio norteador para uma implementao estratgica.
NVEL DE FOCO
COMPORTAMENTOS
INFORMAIS
OBJETO DE
INTERVENO
NVEL DA UNIDADE
INDIVIDUAL OU GRUPAL
(1)
(3)
Substituio, recrutamento,
trilhas de carreiras,
planejamento da sucesso e
avaliao do desempenho
Redefinio de
papis,responsabilidades e
relacionamentos
(2)
ESTRUTURA FORMAL
Orientao,
Aconselhamento,
Treinamento, Consultoria
nos processos e construo
de equipes
(4)
Sistema de remunerao,
sistema de informao,
estrutura organizacional e
sistema de mensurao
Figura 32 - Intervenes gerenciais baseadas na parceria como princpio.

Levando em considerao que o comportamento das pessoas e dos

grupos (comportamento organizacional) o fator determinante para a
consolidao das competncias essenciais necessrias ao xito da empresa no
mercado e moldado por vrios aspectos (como a estrutura, as atitudes dos
lideres, as pessoas recrutadas e promovidas, bem como os sistemas de
informao, mensurao e recompensa), torna-se importante que se efetive o
adequado realinhamento da empresa para que se possa obter o mximo de
127
eficcia na implementao das estratgias. O realinhamento possibilita que

atitudes, aptides e comportamentos possam estar adequadamente integrados
antes, durante e depois das aes efetivas realizadas pela organizao.
Dois caminhos podem ser usados para efetivar a mudana que
proporcionar o realinhamento da empresa. O primeiro, (mais comum) est
calcado na abordagem de mudana baseada na estrutura (onde busca-se
induzir a mudana a partir da alterao da estrutura organizacional formal) e o
segundo est calcado na abordagem de mudana baseada na tarefa (o qual
utiliza como fundamento fazer com que as pessoas certas trabalhem juntas nas
coisas certas da maneira certa). Esses modelos so apresentados na Figura 33.
ABORDAGEM COM BASE NA

ESTRUTURA
ABORDAGEM COM BASE NA

TAREFA
A alta gerncia realinha de forma mais coesa a

estrutura organizacional formal com a estratgia
da empresa.
Forja-se uma parceria organizacional em torno das

tarefas estratgicas
Essas mudanas so utilizadas como indutores
As pessoas so motivadas a realizar a tarefa

estratgica por meio de mecanismos especficos
(ad hoc)
Elas induzem os comportamentos necessrios

realizao da tarefa estratgica.
Esses mecanismos redefinem os principais papis,

relacionamentos e atribuies.
Efetuam-se mudanas de apoio na estrutura

organizacional formal.
Figura 33 - Fundamentos da mudana com base na estrutura e nas tarefas

Buscando ampliar a anlise sobre os aspectos referentes ao processo de

implementao de estratgias, sero abordados a seguir, as influncias que a
estrutura organizacional , os processos essenciais , a cultura
organizacional e a liderana exercem na efetivao das aes planejadas da
empresa.
128
5.3.1 Estrutura Organizacional e Implementao

Estratgica
Toda empresa se caracteriza por possuir uma estrutura que lhe permita
coordenar, controlar e dirigir seus esforos na busca de seus objetivos
principais. As estruturas so mudadas na medida em que a organizao precisa
preparar-se para enfrentar um novo contexto competitivo ou a estrutura
vigente no comporta mais as exigncias oriundas das demandas
administrativas.
O termo estrutura organizacional compreendido como sendo a
configurao formal, procedimentos e mecanismos de direo, controle,
processos e tomadas de deciso de uma empresa. Ela se refere forma pela
qual as tarefas e responsabilidades esto alocadas, bem como a maneira como
os indivduos esto distribudos nas unidades organizacionais.
Em termos gerais, muitas empresas so criadas inicialmente com um
proprietrio e alguns funcionrios, no havendo necessidade de ser
estabelecido um organograma que formalize as responsabilidades de cada
componente. Nesse estgio, a estrutura fluida de tal maneira que os
funcionrios normalmente executam, em parceria com o dono, mltiplas
funes. Entretanto, com o crescimento da demanda a organizao se v
tambm obrigada a crescer e com isso inicia-se o aparecimento de uma
especializao das funes com mais nitidez e formalidade.
O crescimento empresarial pode ser percebido nos eixos verticais
(aumento na extenso da cadeia hierrquica de comando) e horizontais
(aumento da amplitude organizacional), manifestando-se em uma
multiplicidade de formas de acordo com o tipo de organizao. Hitt et al (2002,
p.444-450) defendem a existncia de um padro de crescimento das estruturas
das empresas baseado nos efeitos de uma implementao eficiente das
129
estratgias formuladas (Figura 34).
ESTRUTURA SIMPLES
Implementao eficiente da estratgia formulada

CRESCIMENTO DE VENDAS PROBLEMAS
DE COORDENAO E CONTROLE
ESTRUTURA FUNCIONAL
Implementao eficiente da estratgia formulada

CRESCIMENTO DE VENDAS PROBLEMAS
DE COORDENAO E CONTROLE
ESTRUTURA
MULTIDIVISIONAL
Figura 34 - Padro de crescimento da estrutura empresarial

A estrutura simples definida como sendo uma forma organizacional

onde o proprietrio-gerente responsvel por todas as tomadas de decises
importantes e controla todas as atividades, enquanto o staff serve como
extenso da autoridade supervisora do gerente. A estrutura funcional
consiste num chefe executivo oficial (CEO) e num staff corporativo limitado
com gerentes funcionais de linha em reas organizacionais predominantes,
como produo, contabilidade, marketing, P&D, etc. J a estrutura
multidivisional caracterizada por ser composta de divises operacionais,
representando cada uma um negcio ou centro de lucro, no qual a maior
autoridade delega responsabilidades aos gerentes de diviso pelas operaes
130
dirias e pela estratgia da unidade de negcios.

Existe uma vinculao direta entre estratgia empresarial e estrutura
organizacional. Chandler (1962), citado por Tompson Jnior et al (2003,
p.330), em seus estudos revelou que mudanas na estratgia de uma
organizao acarretam novos problemas administrativos, exigindo uma
estrutura nova ou reformulada para que a estratgia seja implementada com
sucesso. O inverso tambm verdadeiro quando existe a necessidade da
empresa moldar a estratgia em funo da sua estrutura organizacional. Essa
fluidez estrutural diretamente relacionada fluidez estratgica tem como motivo
principal a necessidade da empresa de estar constantemente preparada para
consolidar posicionamentos favorveis no mercado.
Cada estrutura possui caractersticas positivas e limitaes decorrentes de
sua incorporao, cabendo aos gestores estarem conscientes sobre os possveis
efeitos que cada tipo de estrutura proporcionar nos resultados pretendidos.
A classificao das formas de estrutura organizacional no possui um
modelo nico, variando em funo do tipo de abordagem usada por cada autor.
De acordo com Chiavenato (1999, p.396-397) as abordagens tradicionais de
estruturao so classificadas em funcional (as pessoas so agrupadas em
departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns de trabalho, como em
departamento de contabilidade, compras, engenharia ou finanas), divisional (os
departamentos so agrupados em divises separadas e auto-suficientes baseadas em um
produto comum, projeto, programa ou regio geogrfica) e matricial (as cadeias de
comando funcional e divisional so implementadas simultaneamente e se sobrepem umas s
outras nos mesmos departamentos). As estruturas de equipes (a organizao cria
equipes multifuncionais para cumprir tarefas especficas e coordenar grandes
departamentos) e de rede (a organizao torna-se um pequeno centro intermedirio
conectado eletronicamente a outras organizaes que desempenham funes vitais ao negcio)
so enquadradas como abordagens contemporneas.
Entretanto, o mesmo autor deixa claro que nem sempre possvel adotar
um nico tipo de estruturao para atender s necessidades para o
131
desenvolvimento das aes das empresas. Desta forma, acrescentada a

estrutura hbrida (conhecida tambm como mista), que se caracteriza como
sendo uma estrutura que adota diferentes tipos de departamentalizao
(funcional, divisional, matricial etc.).
Para Tompson Jnior e Strickland III (2003, p.331) existem cinco
abordagens formais de ajuste da estrutura com a estratgia de uma empresa:
1-Especializao funcional (estruturas organizacionais ancoradas em
departamentos especializados funcionalmente, podendo variar em
relao ao cliente, produto ou tecnologia).
2-Organizao geogrfica (forma estrutura com base nas reas de atuao
ou territrio geogrfico).
3-Divises ou unidades de negcios descentralizadas (agrupamento de
atividades por negcios e linhas de produtos).
4-Unidades de Negcios Estratgicos (agrupamento de negcios
relacionados sob a superviso de um executivo snior).
5-Estruturas matriciais (estrutura agrupa dois eixos de gesto que
interagem em formato de matriz).
J ao analisar a implementao de estratgias, Wright et al (1999, p.272289) agrupam em sete os principais tipos de estrutura que esto disponveis
para as organizaes; so elas: estrutura funcional, estrutura divisional por
produto, estrutura divisional geogrfica, estrutura multidivisional,
estrutura de Unidade Estratgica de Negcio, estrutura matricial e
estrutura horizontal.
Utilizando como base a amplitude que as definies de estrutura
funcional e multidivisional oferecem, Hitt et al (2002, p.450-478) apresentam
vrios modelos estruturais que podem ser adequados s diversas estratgias
relacionadas gesto de unidade de negcio, de corporao, bem como em
nveis de estratgias cooperativas e internacionais.
132
As tendncias para competir com sucesso atualmente exigem que as

empresas superem as presses, assumindo um conjunto novo de capacidades
organizacionais. Essas capacidades passam pela necessidade de responder
rapidamente visando atender as mudanas de preferncias dos clientes,
implementar ciclos mais curtos entre projeto e mercado, oferecer qualidade
soberba, produzir vrias verses de seus produtos, estar de acordo com as
solicitaes dos clientes, oferecer atendimento preciso e entregas rpidas,
prestar servios personalizados, implementar aes criativas e inovadoras,
assimilar rapidamente novas tecnologias e responder rapidamente aos
desenvolvimentos competitivos.
Compreendendo que no existe um modelo nico que pode servir em
qualquer situao, os gestores devem atentar para as questes enunciadas
acima a fim de poderem acoplar com eficcia as estruturas de suas
organizaes s estratgias empresariais que daro sustentao para o sucesso
no contexto competitivo.
5.3.2 Processos Essenciais e Implementao

Estratgica
Processo empresarial definido como sendo a seqncia das atividades
ou tarefas que so realizadas com o tempo, visando consumir insumos,
process-los agregando valor e gerar produtos especficos. Este grupo de
atividades ou tarefas organizado no sentido de dar suporte na confeco de
um composto mercadolgico que possa proporcionar o atendimento das
necessidades dos clientes. Desta forma, pode-se decompor esse grupo em
processos intra-organizacionais (realizados dentro da organizao) e setoriais
(realizados no setor em que a empresa atua). Enquanto os processos intraorganizacionais esto diretamente relacionados com o ordenamento e
133
execuo das atividades primrias e de apoio da cadeia de valor, os processos

setoriais tm na cooperao a pea chave de obteno adequada da eficincia e
eficcia empresarial.
Com o objetivo de assegurar o melhor desempenho das atividades que so
consideradas crticas no fornecimento de valor determinada clientela, a
empresa necessita identificar, dentre todos os processos que so
desenvolvidos, quais os que podem ser considerados essenciais. Essa
identificao torna-se necessria na medida em que o fornecimento de valor ao
cliente considerado um dos critrios norteadores da construo das
estratgias, ao lado da gerao de valor para os investidores e colaboradores da
empresa.
Um processo empresarial essencial tem caractersticas que o vincula a uma
perspectiva de foco no mercado e conexo com os mercados, viso da
cadeia de valor, carter holstico e interdependente (otimizando o todo e
no a parte) e mensurvel (voltado para resultados e no para
atividades). Por isso, que a identificao das cadeias de valores interna e
setorial deve ser o primeiro passo para se abordar os processos essenciais de
determinada organizao.
Para que sejam efetuadas as tomadas de decises sobre os rumos que a
empresa deve percorrer, bem como as condies pelas quais esse caminhar
ser efetuado, precisa-se levar em considerao qual o tipo de abordagem
precisa ser dada ao desenvolvimento de seus processos essenciais. Nesse
momento os gestores ficam frente ao impasse de avaliar a necessidade de
aprimorar ou reconfigurar seus processos.
As perspectivas que so apresentadas para servirem de base para uma
tomada de deciso variam amplamente ao serem observadas as alternativas
existentes entre o aprimoramento de processos e a reconfigurao de
processos. Na Figura 35 so destacadas algumas caractersticas representativas
de cada extremo.
134
Aprimoramento de Processos
Reconfigurao de Processos
TIPO DE MUDANA
Incremental; Contnua
Especfica e nica; Descontnua

PERSPECTIVA TEMPORAL
Longo Prazo; constri a adaptabilidade
Curto Prazo; Recuperadora/emulativa

FOCO
Clientes internos ou Clientes atuais
Clientes atuais e futuros

POSTURA
Defensiva; continuar o jogo
Ofensiva; pular por cima

INDICADORES
Indicadores de produtividade
Indicadores do Cliente
RENTABILIDADE
Rentabilidade do Produto
Rentabilidade dos Relacionamentos
com os clientes
PAPEL DA TI
Vantagem estratgica
Automatizar
Figura 35 - Contnuo de gerenciamento dos processos empresariais.

Fonte: Hart (1999)
Na busca de balizar as principais tomadas de decises sobre essa questo,

trs condies podem ser consideradas como indicadores da necessidade da
empresa efetuar uma profunda reconfigurao: 1- Os mercados atendidos
pelos processos sofreram mudanas substanciais; 2- A empresa constatou que
est muito aqum dos padres mais elevados do setor nos seus processos
essenciais e 3- A empresa precisa superar os concorrentes em muitas
dimenses crticas, para reconquistar a vantagem competitiva.
Usando como base o espectro entre os dois extremos e os indicadores
acima mencionados, Hart (1999, p.396) apresenta um modelo de sete passos
para a reconfigurao dos processos essenciais de uma empresa (Figura 36).
135
Alimentao para trs
(1)
Visualizao
do Futuro
(2)
(3)
Identificao Avaliao dos
e Seleo dos
Processos
Processos
Vigentes*
Essenciais
Alimentao para frente
Comunicao
(4)
Projeto do
Novo
Processo
(5)
(6)
(7)
Anlise da Planejamento Implementao
Defasagem da Transio
da Mudana
entre o futuro
e a situao
tal como
(As Is)
Captao e
Aplicao do
aprendizado
(*) Geralmente executado aps a Fase 4
Figura 36 - Modelo de Reconfigurao dos processos empresariais.

Fonte: Hart (1999)
Na fase de visualizao do futuro os gestores devem ter o

conhecimento claro de suas demandas presentes, conectar com os clientes de
amanh, criar vises sobre os processos e realizaes e provocar o
distendimento de seus processos. O Quadro 31 apresenta as principais
questes que devem ser respondidas nessa fase.
Quadro 31 - Questes crticas da fase 1 da reconfigurao dos processos essenciais.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Quais as cadeias de valores presente e futura do nosso negcio/setor?

Em que negcio atuamos?
Que segmentos de clientes estamos preparados para atender? Com que proporo de valor?
Quais so as nossas competncias essenciais?
Quais as futuras capacidades tecnolgicas que afetaro o projeto, produo e entrega dos nossos
produtos/servios?
Qual a nossa estratgia?
Quais sero os fatores crticos para o xito da nossa estratgia?
Fonte: Hart (1999)
Durante a fase de identificao e seleo dos processos essenciais

os gestores devem estabelecer os critrios de seleo, mapear o sistema de
fornecimento de valor, identificar os processos essenciais e concentrar no
caminho para frente. As principais questes que devem ser enfrentadas
136
nesta fase so apresentadas no Quadro 32.

1.
2.
3.
Quais so e quais sero as fontes da nossa vantagem competitiva?

Qual a nossa proposio de valor e quais so os nossos processos para a sua efetivao?
Que critrios utilizaremos para selecionar os processos essenciais e desbravar o caminho adiante?
Fonte: Hart (1999)
No desenvolvimento da fase de avaliao dos processos vigentes a

empresa deve promover uma avaliao dos processos tal como (como o
trabalho efetivamente executado e mensurado), devendo esse ser o ponto de
partida para a revelao e classificao de oportunidades. Para essa fase, as
questes crticas que devem ser respondidas esto descritas no Quadro 33.
1.
2.
3.
4.
5.
Como o trabalho realizado: A que nvel de investimentos? Para que tipo de produtos?
Quais os nossos pontos fortes?
Conhecemos as nossas debilidades e vulnerabilidades?
Desvencilhamo-nos da nossa complacncia?
Qual o custo potencial de no implementar a mudana?
Fonte: Hart (1999)
Como referencial para avaliao (que deve ser realizada atravs das
dimenses tcnica, comportamental/cultural, organizacional e poltica),
sugerido a identificao de processos atravs de oito elementos bsicos:
1-As fases ou atividades componentes.
2-As funes e responsabilidades de cada fase.
3-A infra-estrutura de cada fase.
4-Os custos de cada fase com base nas atividades.
5-Os sistemas de mensurao do desempenho de cada fase.
6-A tecnologia da informao de cada fase (software / hardware).
7-As aptides necessrias execuo de cada fase.
8-Os indicadores gerais de desempenho do processo.
137
Na fase de elaborao do projeto do novo processo deve-se identificar

e compreender as melhores prticas e os nveis de desempenho
revolucionrios, desenvolver os imperativos do projeto, elaborar os modelos
alternativos, formular casos empresariais para teste dos processos, construir
prottipos dos processos e avaliar e selecionar os novos processos. Os
gestores devem atentar-se para as seguintes questes crticas nessa fase:

1.
2.
3.
4.
5.
Quais as melhores prticas com que aprenderemos alguma coisa?

O que seria necessrio para a consecuo de nveis de desempenho revolucionrios?
Que imperativos so imprescindveis como parte integrante do projeto?
Quais so as opes para os novos processos? Com que benefcios e a que custos?
Que critrios sero adotados para a seleo do processo definitivo?
Fonte: Hart (1999)
O quinto passo de reconfigurao dos processos essenciais de uma

empresa est representado na fase de anlise da defasagem entre o futuro e
a situao tal como . Nesse momento a empresa deve identificar as
necessidades de recursos, compreender e analisar as defasagens e revisar o
projeto. As principais questes criticas que devem ser discutidas pelos gestores
durante a anlise da defasagem encontram-se no Quadro 35.

1. Qual a amplitude da mudana necessria consecuo da posio competitiva almejada?
2. Em que pontos fortes devemos confiar para a consecuo da mudana?
3. Compreendemos a defasagem nos seus vrios nveis, inclusive o racional, o emocional e o poltico?
4. De que maneira a defasagem altera o projeto?
Fonte: Hart (1999)
A fase de planejamento da transio deve levar em considerao a

necessidade de se criar um roteiro, assegurar a adeso ao roteiro (bem como
aos prazos, s metas e s prioridades), definir marcos e indicadores do
progresso, esclarecer as responsabilidades, instituir recompensas e gerir o
contexto preparatrio. Para tal, faz-se necessrio a anlise das questes
138
enunciadas no Quadro a seguir:

1.
2.
3.
4.
5.
Qual o seu esquema para assegurar a efetivao da mudana? Em que nvel de investimentos?
Como saberemos quando declarar a vitria?
Quem deve envolver-se e comprometer-se para assegurar o xito do esforo mudana?
Como manteremos o foco no esforo de mudana?
Preparamos os principais atores para desempenhar com eficincia o seu papel durante a transio e
vinculamos conseqncias ao sucesso da implementao ?
Fonte: Hart (1999)
J na fase de implementao da mudana, aconselha-se que a empresa

adote projetos-piloto, modifique e estabilize os desempenhos, migre, mensure
e melhore continuamente. As questes criticas que devem compor a agenda de
anlise dos gestores nesta fase so apresentadas no Quadro 37.

1.
2.
3.
4.
Que rea-piloto em potencial apresenta a maior probabilidade de xito ou de exercer o maior impacto?
Planejamos a execuo de refinamentos, juntamente com o estmulo estabilizao?
Dispomos de indicadores para monitorar o xito da implementao?
Inserimos nos processos as capacidades e os meios para a melhoria contnua?
Fonte: Hart (1999)
O desafio da transio bem-sucedida na reconfigurao de processos,

reside no fato de mesmo as empresas dispondo de aptides tcnicas e das
qualificaes imprescindveis reformulao, as mesmas frequentemente
carecem de habilidades relacionadas gesto da mudana. Cinco elementoschave so necessrios para dar suporte ao sucesso da reconfigurao dos
processos essenciais em uma empresa: 1- viso e princpios compartilhados
e inspiradores; 2- liderana comprometida; 3- senso de urgncia
fundamentado inquestionavelmente na realidade; 4- plano e estrutura
integrada e holstica e 5- capacidade adquirida para a mudana.
139
5.3.3 Cultura Organizacional e Implementao

Estratgica
A palavra cultura possui uma enorme quantidade de definies
dependendo do ponto de vista daqueles que esto abordando suas
caractersticas, bem como do objeto de anlise (indivduo, grupo, sociedade,
organizaes etc.). De maneira ampla, Bernardes (1995, p.23) compreende
cultura como sendo o conjunto de ferramentas, utenslios, lngua, hbitos, normas,
crenas, valores, rituais, objetos para vrios fins, sentimentos, atitudes etc que todos os povos
possuem.
Tendo em vista que as sociedades so compostas de vrios grupos que
possuem peculiaridades prprias, existe a necessidade de se decompor a
cultura em sub-culturas, sendo cada uma, de acordo com Krech et al (1969)
parte da cultura total de uma sociedade que caracteriza um de seus segmentos.
Entretanto, convm esclarecer que o estabelecimento de sub-culturas
depender dos interesses intrnsecos dos observadores, havendo por isso uma
gama enorme de possibilidades de classificao. Na Figura 37 apresentada
uma ramificao da cultura em sub-culturas exemplificada por Bernardes
(1995, P.24) ao tratar das questes sociolgicas aplicadas administrao.
CRENA DE UMA SOCIEDADE
CRENAS DAS
SUBCULTURAS DE DUAS
CLASSES SOCIAIS
CRENAS DE QUATO SUBCULTURAS
No trabalho o Homem se realiza

O trabalho o meio para o
Homem desenvolver-se
O trabalho d poder e prestgio
O Trabalho faz parte da vida do
Homem
O trabalho s serve para
ganhar dinheiro
Figura 37 - Um exemplo de ramificao de cultura e subcultura

Fonte: Bernardes (1995)
140
O trabalho o meio para se ter

coisas boas
O trabalho serve para no morrer
de fome
Entretanto, ao abordar a cultura especificamente na esfera organizacional

encontram-se definies que buscam alcanar um grau maior de aplicabilidade
em seus conceitos. Para Pringle, citado por Wright et al (2000), a Cultura
Organizacional refere-se aos valores e padres de crenas e comportamentos que so aceitos
e praticados pelos membros de uma determinada organizao. Robibins (1999, p.374)
defende que existe uma ampla concordncia de que cultura organizacional
refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a
organizao de outras organizaes.
Um conceito de natureza funcional, apresentado por Chein (1987), define
cultura organizacional como sendo o conjunto bsico de pressupostos e crenas,
compartilhado pelos membros de uma organizao, que atuam de forma inconsciente e
definem tacitamente a viso organizacional sobre si mesma e sobre o ambiente.
Pelo visto acima, facilmente percebe-se que a cultura o fator
determinante na capacidade de uma organizao estruturar-se e implementar
estratgias que possam lev-la a alcanar seus principais objetivos. Desta
forma, a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a gerao, avaliao
e implementao de aes estratgicas dentro de uma empresa.
Tendo em vista que a cultura de uma organizao pode ser considerada
como um retrato presente que reflete a acomodao das interaes do passado,
a administrao da empresa deve sempre estar atenta na busca de, junto com as
mudanas ambientais e estratgicas, provocar as devidas alteraes na cultura
organizacional. A desconsiderao deste detalhe provocar inevitavelmente
barreiras caracterizadas por conflitos e descomprometimentos que poderiam
ser evitados pondo em risco a obteno bem-sucedida dos objetivos
estabelecidos na fase de planejamento e implementao das aes estratgias.
Ao levar em considerao os aspectos culturais de uma organizao
durante o desenvolvimento de suas atividades gerenciais, o administrador
precisa estar ciente dos processos de desenvolvimento estratgico,
identificar as necessidades de mudana estratgica e usar os principais
141
mecanismos de mudana estratgica. Existem quatro mecanismos bsicos

que o gestor pode lanar mo durante o processo de mudana estratgica: 1Rotinas Organizacionais; 2- Rituais Organizacionais; 3- Atividades
Simblicas e 4- Atividades Polticas.
COMPREENSO DOS PROCESSOS DE

DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO
IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES

DE MUDANA ESTRATGICA
MECANISMOS DE MUDANA
ESTRATGICA
ROTINAS
ORGANIZACIONAIS
RITUAIS
ORGANIZACIONAIS
ATIVIDADES
SIMBLICAS
ATIVIDADES
POLTICAS
Figura 38 - Referencial para a gesto da mudana estratgica.

Fonte: Johnson (1999)
Levando em considerao que cada indivduo carrega em si uma cultura

individual diferenciada e que a cultura organizacional construda pela
interao entre essas individualidades, cabe ressaltar que a empresa ser
incapaz de operar, se no houver o compartilhamento dos pressupostos
essenciais. Dependendo do grau de compartilhamento, a organizao agilizar
com eficincia e eficcia suas aes operacionais. Esse conjunto de
pressupostos essenciais, considerados como ncleo da cultura organizacional,
possui vrias denominaes, dentre elas pode-se destacar modelo mental, atitude
mental, lgica dominante e paradigma.
Ao usar o paradigma como definio do ncleo de pressupostos de uma
142
cultura organizacional, Johnson (1999, p.447) evidencia o papel determinante

que ele exerce na formulao e implementao das estratgias empresarias e
descreve um modelo de rede cultural formada pelos elementos apresentados
na Figura 39.
Histrias
Rituais
e
Rotinas
Simbolos
PARADIGMA
Estruturas
do Poder
Estruturas
Organizacionais
Sistemas
de Controle
Figura 39 - Modelo de rede cultural de uma organizao.

Fonte: Johnson (1999)
O uso do modelo como meio gerencial de anlise e avaliao possibilita

intervenes simultneas em pontos vitais, podendo servir como um
instrumento poderoso para uma adequada mudana de processos culturais. As
rotinas so a maneira repetitiva como os membros de uma empresa se
comportam uns em relao aos outros, executam o trabalho e se relacionam
com as entidades do ambiente (so o modo como fazemos as coisas aqui).
Os rituais so as cerimnias da vida organizacional (como programas de
treinamento, promoes e procedimentos de avaliao que indicam os
aspectos importantes da organizao). Os sistemas representam os processos
143
de controle, mensurao e recompensa que focalizam a ateno e as atividades

no que parece importante para a empresa. As histrias referem-se aos casos
narrados pelos membros da organizao, uns aos outros, aos observadores
externos, aos novos contratados e assim por diante. Os smbolos so os
aspectos mais emblemticos das organizaes (logotipos, escritrios, carros,
ttulos e os tipos de linguagem e terminologia). O poder considerado como o
efeito ponderado que provavelmente est mais relacionado com os principais
construtores do paradigma. J a estrutura organizacional o desenho
formal e os modos mais informais de funcionamento da organizao.
O processo de gesto da mudana cultural de uma organizao requer o
uso de meios polticos adequados que podem ser utilizados para construir a
base do poder, encorajar o apoio ou superar as resistncias e conquistar
o comprometimento com a mudana. Alguns exemplos de mecanismos
polticos so descritos no Quadro 38:
Quadro 38 - Meios polticos facilitadores da implementao de mudanas culturais

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Controle e manipulao adequada dos recursos organizacionais que constituem fonte de poder
Desenvolvimento de alianas
Identificar os smbolos que preservam e reforam o paradigma
Identificar-se com determinados rituais e histrias da organizao
Remover-questionar-alterar determinados rituais e smbolos botando em dvida o que era visto como
certo
Implantar novas atividades simblicas
Uma ferramenta poderosa usada para congregar e alavancar os esforos

de implementao da estratgia consiste na elaborao adequada da
Declarao da Misso Organizacional. Jones e Kahaner (1996, p.236-239)
ao descrever os impactos positivos provocados em empresas atravs da
elaborao de suas misses, apresentam seis diretrizes para que o processo de
escrever e implementar a misso organizacional possa se tornar eficaz. As
diretrizes so as seguintes:
1-Faa uma declarao simples. No necessariamente curta, mas simples.
144
2-Permita o imput de toda a companhia.

3-Pessoal externo pode aclarar e trazer novas perspectivas ao seu processo
de escrever a misso.
4-O vocabulrio e o tom devem refletir a personalidade da companhia, ou
o que ela gostaria de ser.
5-Dissemine e compartilhe a declarao de misso dos modos mais
criativos possveis e usando tantas linguagens quantas forem necessrias.
Mantenha-a constantemente ante os olhos do pessoal.
6-Confie na misso para sua orientao. Desafie-a continuamente, e
julgue funcionrios pela adeso a seus princpios. A administrao deve
diz-la e pratic-la.
Alm da Declarao da Misso Organizacional, a Declarao de Valores
da Empresa tambm considerada como outra poderosa ferramenta
impulsionadora do desempenho empresarial. Entretanto, convm afirmar que
o processo de desenvolvimento, declarao e implementao, tanto de uma
misso quanto de um slido sistema de valores requer compromisso, esforo e
muitas vezes sofrimento por parte da cpula da organizao. No basta
divulgar uma carta, ou realizar um discurso, contendo diretrizes que no
representam a realidade prtica das pessoas que esto frente da gesto da
empresa. Uma declarao de valores desconectada com a realidade da prtica
dos integrantes de uma empresa gera um cinismo prejudicial para o meio
cultural, alm de desperdiar uma grande oportunidade de gerar sinergia
lquida positiva.
Com o objetivo de estabelecer definies bsicas de valores, para
proporcionar um melhor entendimento por parte dos componentes de uma
organizao, Lencioni (2003) organiza-os em quatro categorias:
1-Valores Essenciais- Constituem os princpios mais enraizados, que
orientam todas as aes de uma empresa.
145
2-Valores Desejados- So aqueles que uma empresa deve ter para

garantir seu sucesso no futuro.
3-Valores Bsicos- Trata-se dos valores que refletem os padres
mnimos comportamentais e sociais exigidos de qualquer funcionrio.
4-Valores Acidentais- Surgem espontaneamente na companhia e vo
sendo adotados ao longo do tempo.
O mesmo autor aponta quatro imperativos que devem ser respeitados
pelos gestores das empresas que buscam criar e implementar valores fortes e
alavancadores de desempenho:
1-Entenda os diferentes tipos de valores e descubra os da sua empresa.
2-Seja agressivamente autntico.
3-Aproprie-se da campanha de estabelecimento de valores, em vez de
deleg-la apenas rea de Recursos Humanos.
4-Insira valores nos processos.
Com a inteno de evitar os severos prejuzos para a cultura
organizacional, oriundos de valores inadequadamente implementados, os
gestores devem estar atentos para que se estabelea uma autntica declarao
de valores que possa ser assumida e incorporada primariamente por eles e
conseqentemente pelos diversos outros segmentos da instituio.
de pleno conhecimento que existe uma poderosa influncia dos
sistemas culturais e polticos na dinmica de uma empresa. No entanto,
percebe-se que no existe um referencial nico e explcito que os gestores
podem utilizar para interpretar objetivamente os elos entre a cultura
organizacional, a estratgia atual e os processos gerenciais necessrios para a
mudana estratgica. Cabe aos responsveis pelas principais tomadas de
decises buscarem adequadamente discernir os fatores culturais
intervenientes e intervir no sentido de obterem uma maior coeso de toda a
organizao no alcance dos resultados mais favorveis.
146
5.3.4 Liderana e Implementao Estratgica

Como j foi mencionado em momentos anteriores, o componente
principal de uma empresa consiste no conjunto de homens que integram a
organizao. Sem a participao efetiva das pessoas relacionadas com os
diversos processos do sistema produtivo, fatalmente a empresa ficar fadada a
perder espao em um mercado em constante mudana.
A coordenao das aes internas de uma empresa, est calcada no tipo e
grau de relacionamento entre as pessoas, bem como, pela distribuio dos
poderes e o exerccio da liderana. Por isso, concebe-se a capacidade de liderar,
como sendo uma qualidade intrnseca obrigatria para qualquer indivduo que
esteja envolvido nos relacionamentos que caracterizam a organizao.
Enquanto Bass, citado por Robbins (1999, p.249), entende poder como a
capacidade que um elemento A tem de influenciar o comportamento de um
elemento B, de modo que B aja de acordo com os desejos de A,
Fleishman, citado por Chiavenato (1999, p.558), define liderana como sendo
uma influncia interpessoal dirigida por um processo de comunicao, para a
consecuo de metas.
Desta forma, por mais que a liderana seja uma forma de poder, no
podemos consider-los como sinnimos. Em outras palavras, enquanto o
poder pode ser exercido atravs de vrios elementos (dentre eles os
indivduos), a liderana definida como um processo exclusivamente
interpessoal (apenas entre indivduos).
Para French e Raven, citado por Robbins (1999, p.249) existem cinco
bases de poder dentro das organizaes:
1-Poder coercivo (poder baseado no temor e na coero).
2-Poder de recompensa (poder que se apia na expectativa de alguma
recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento por parte dos
147
subordinados).
3-Poder legitimado (poder que se origina do cargo ocupado pelo
indivduo ou na hierarquia organizacional).
4-Poder de competncia (poder baseado na especialidade, nas aptides ou
no conhecimento tcnico da pessoa).
5-Poder de referncia (poder calcado na atuao e no apelo)
Enquanto os poderes de coero, de recompensa e legitimado so
oriundos da posio ocupada pelo administrador, os poderes de competncia e
de referncia so decorrentes da prpria pessoa (Figura 40).
PODER COERCIVO
(Temor)
PODER
DA
POSIO
Poder do Lder apoiado na Organizao
OBJETIVOS
PODER DE RECOMPENSAS
(Necessidades)
PODER LEGITIMADO
(Cargo)
FONTES
DE
PODER
BASES
DO
PODER
PODER
DA
PESSOA
SEGUIDORES
PODER DE COMPETNCIA
(Respeito ou Conhecimento)
PODER DE REFERENCIA
(Carisma)
Comportamento
Poder do Lder apoiado nas prprias qualidades
Figura 40 - Bases e fontes de poder organizacional e individual.
A liderana vista como uma relao interpessoal caracterizada por

quatro elementos: a influencia; a situao; o processo de comunicao e os
objetivos a alcanar. O uso da influncia est embutido em todos os nveis
organizacionais, tanto no aspecto formal como no informal, enquanto a
comunicao est relacionada com a clareza e exatido na emisso e recepo
das idias (dificuldade de comunicar representa uma deficincia que prejudica
a liderana). O estabelecimento de metas considerado como alavanca
148
criadora de tenso congregadora e impulsionadora da ao. J a situao,

forma um contexto que pode facilitar ou prejudicar o surgimento de lideranas
e o desenvolvimento de suas aes.
A literatura dispe de vrias teorias que buscam explanar com mais
detalhe as caractersticas inerentes ao processo de liderana as quais muitas das
vezes so consideradas confusas e contraditrias. Dentro deste universo,
quatro grupos de abordagens tericas so identificadas:
1-Teorias de traos de personalidade (versam sobre quais so as
caractersticas de personalidade possudas pelo lder).
2-Teorias sobre estilos de liderana (lidam com a busca de identificar
quais so as maneiras e estilos de se comportar adotados pelos lderes).
3-Teorias situacionais ou contingenciais de liderana (estudam
como adequar o comportamento do lder s circunstncias da situao).
4-Teorias contemporneas de liderana (so as abordagens mais
recentes relacionadas com a atribuio de liderana e identificao das
lideranas carismtica, transacional, transformacional e visionria).
Mesmo havendo a seduo de realizar o detalhamento das vrias teorias, a
existncia de limites relacionados ao objeto de estudo do presente trabalho faz
com que sejam indicados Chiavenato (1999) e Robbins (1999) para um maior
aprofundamento deste assunto.
Enquanto a liderana simples de um administrador, demonstrada
quando garante a cooperao direta e operacional dos outros para a obteno
de um objetivo da empresa, a liderana estratgica refere-se tanto s
operaes internas da empresa quanto ao ambiente externo, tornando-se mais
complexa, ambgua e sobrecarregada de informaes e envolvendo, por isso, a
complicada tarefa de integrar as diversas reas funcionais e no apenas a
administrao de uma ou algumas funes. Desta maneira, a liderana
estratgica exige que seja feita a administrao por intermdio de outras
149
pessoas, ao invs da superviso direta de operaes.

Com a inteno de definir com mais exatido o termo liderana
estratgica, Hitt et al (2002, p.489) afirmam que a capacidade de antecipar,
vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudana estratgica quando
necessrio. Partindo desse pressuposto, identificam-se duas tarefas primordiais
na funo de um gestor lder estratgico: verbalmente ou atravs do seu
exemplo pessoal deve estabelecer a orientao da empresa desenvolvendo e
comunicando uma viso do futuro e influenciar de maneira significativa os
comportamentos, pensamentos e sentimentos dos envolvidos, motivando-os
e inspirando-os a se moverem na direo do futuro.
Mesmo compreendendo liderana e administrao como coisas
diferentes, existe uma influncia profunda e determinante da liderana
estratgica no processo de gesto estratgica. De forma diagramtica
apresentado na Figura 41 a relao existente da liderana estratgica com a
obteno de resultados oriundos da gesto estratgica empresarial.
LIDERANA
ESTRATGICA EFICIENTE
Modela a formao da
e
INTENO ESTRATGICA
MISSO ESTRATGICA
Influenciam
AES ESTRATGICAS
BEM-SUCEDIDAS
FORMULAO DE
ESTRATGIAS
IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS
Produz
Produz
COMPETITIVIDADE ESTRATGICA
E RETORNOS ACIMA DA MDIA
Figura 41 - Relao entre liderana estratgica e o processo de gesto estratgica

150
Tendo como fundamento o princpio de que as decises estratgicas

tomadas pelos gestores dos altos nveis hierrquicos influenciam
profundamente a maneira pela qual a organizao estruturada e suas metas
so atingidas, percebe-se que eles so elementos cruciais na obteno do
sucesso da empresa. Esse conjunto de ativos intangveis, deve ser composto
por pessoas que possuam capacidade de gerenciar o capital humano da
organizao e efetuar decises adequadas sob presso e em um ambiente
complexo, incerto e em constante mudana. Desta forma, o desafio dos lderes
estratgicos reside na qualidade de suas decises frente as influncias e limites
oriundos do ambiente externo, das caractersticas da organizao e de sua
formao pessoal. Na Figura 42 so apresentados alguns elementos que
integram os fatores que afetam a capacidade de escolha administrativa.
AMBIENTE EXTERNO
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO
Estrutura do Setor
Tamanho
CAPACIDADE DE ESCOLHA
ADMINISTRATIVA
CARACTERSTICAS DO GERENTE
Tolerncia para com a ambigidade
Figura 42 - Fatores que afetam a capacidade de escolha dos gestores

Levando em considerao que as decises dos lideres estratgicos tm

como objetivo ajudar a organizao a obter vantagem competitiva, torna-se
151
prudente direcionar os executivos a terem uma postura decisria orientada

para a ao, motivando a empresa no sentido de agregar essa qualidade em sua
cultura.
As caractersticas que tornam possvel a identificao de uma liderana
estratgica, referem-se a um conjunto de aes necessrias ao seu efetivo
exerccio. Essas aes passam pela determinao da direo estratgica da
empresa, explorao e manuteno das competncias essenciais,
desenvolvimento do capital humano existente, sustentao de uma cultura
organizacional eficiente, nfase em prticas ticas e estabelecimento de
controles organizacionais balanceados.
No que se refere s conseqncias das sucesses administrativas sobre
estratgia de uma empresa, pode-se verificar algumas alternativas ao se analisar
a origem do executivo chefe (CEO) e o nvel de homogeneidade (relacionada
com formao e experincia) da equipe da alta administrao que ser
composta (Quadro 39).
Quadro 39 - Efeitos da sucesso administrativa na estratgia empresarial

SUCESSO INTERNA DO CEO
SUCESSO EXTERNA DO CEO
EQUIPE DE ALTA
ADMINISTRAO
HOMOGNIA
ESTRATGIA ESTVEL
AMBIGUIDADE: MUDANA POSSVEL

NA EQUIPE E ESTRATGIA DA ALTA
ADMINISTRAO
EQUIPE DE ALTA
ADMINISTRAO
HETEROGNIA
ESTRATGIA ESTVEL COM

INOVAO
MUDANA ESTRATGICA
O capital humano visto como o conjunto de conhecimentos e habilidades

da fora de trabalho de uma empresa, tornou-se o centro da ateno de
qualquer organizao inclinada a alcanar e sustentar estrategicamente sua
vantagem competitiva nos mercados de hoje. A partir desta perspectiva, os
empregados passam a ser vistos como elementos que precisam de
investimento, e as funes operacionais e de liderana no mais so vistas
152
como possveis de serem executadas com o simples recrutamento, seleo e

contratao de pessoas ou de salvadores da ptria. A resoluo consiste em
criar um compromisso efetivo com as metas organizacionais, isto , construir
as bases da organizao com a coeso slida das relaes entre as pessoas e
entre as pessoas e a empresa.
153

Avaliação Estratégica Do Ambiente Art27082009164852 PDF

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Captulo 4

ALEXANDRE GOMES GALINDO

Figura 18 - Nveis de anlise do ambiente empresarial.

CAPTULO 4 - AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE

Nessa abordagem, o ambiente operacional constitui o contexto imediato da

ALEXANDRE GOMES GALINDO

Identificao das ameaas e

Identificao das foras e

Avaliao dos Ambientes

Elaborao das Estratgias

Figura 19 - Insumos para elaborao da estratgia empresarial.

A anlise do ambiente externo justifica-se pela interao profunda do

CAPTULO 4 - AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE

1-Estudar o Ambiente Externo,

2-Identificar um Setor que

5-Utilizar os pontos fortes da

Figura 20 - Modelo I/O de obteno de retornos estratgicos baseados no ambiente externo

ALEXANDRE GOMES GALINDO

1-Identificar os recursos da empresa.

3-Determinar o potencial dos recursos e

4-Identificar um setor atraente

5-Selecionar a estratgia que possibilite

Figura 21 - Modelo de obteno de retornos estratgicos baseado nos Recursos

CAPTULO 4 - AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE

Atualmente concebe-se que uma empresa, para ser bem sucedida no

ALEXANDRE GOMES GALINDO

4.1 ANLISE AMBIENTAL EXTERNA

O estudo do Ambiente Externo visa alcanar o objetivo de identificar

Quadro 14- Caractersticas da composio e do estudo do ambiente externo

Orientada para o futuro

O rientada para o entendimento dos fatores e das

Fonte: Hitt et al (2002)

CAPTULO 4 - AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE

A anlise do ambiente externo deve ser considerada como necessria para

4.1.1 Anlise Macroambiental

Figura 22 - Modelo de Macroambiente com seis segmentos

ALEXANDRE GOMES GALINDO

Os elementos crticos englobados neste modelo encontra-se

Fonte: Hitt et al (2002)

Concordando em dividir o Macroambiente em quatro grandes segmentos

Figura 23 - Modelo de Macroambiente com quatro segmentos.

CAPTULO 4 - AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE

Fonte: Hitt et al (2002)

Convm aos gestores, segmentarem adequadamente o macroambiente e

ALEXANDRE GOMES GALINDO

2-Apresentar insumos crticos para a gesto estratgica.

Quais so os segmentos relevantes do

1. Que segmentos so mais importantes?

Em que consiste cada tendncia?

Fonte: Narayanan e Fahey (1999)

O prognstico (ou previso) tem como objetivo desenvolver projees

CAPTULO 4 - AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE

modalidade chamada de Futuros Alternativos ou Cenrios e se baseia nas

ALEXANDRE GOMES GALINDO

Quadro 18- Avaliao das implicaes da anlise macroambiental

Como cada mudana afetaria o setor de

Como cada mudana afetaria o ambiente

Como cada mudana afetaria as futuras opes

Expectativas gerais sobre o setor?

Novos produtos potenciais?

Fonte: Narayanan e Fahey (1999)

A separao entre os mecanismos de sondagem, monitorao,

Figura 24 - Conexes entre os elementos da Anlise Macroambiental.