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5 cualidades que debes buscar en un Gerente en

tiempos de crisis
Posted by Daniel Davalos el 7/10/15 12:59

inCompartir426

Cuando una empresa est atravesando por una crisis se enfrenta principalmente a un momento de
ambiguedad en el que no est clara de las decisiones que debe tomar. Todo parece ser arriesgado.
Lo que estaba haciendo hasta ese momento ya no produce resultados y la prioridad es identificar
las causas que estn deteniendo el crecimiento.

En este contexto hay varios factores que analizar, entre ellos la situacin del mercado, los procesos
internos, la competencia, la tecnologa, el personal, etc. Este ltimo debe ser un captulo especial.
Es clave asegurarse de que los gerentes, es decir, los responsables de tomar las decisiones y que
las cosas pasen en la empresa, estn a la altura de las nuevas circunstancias y si van a poder
generar y sostener los cambios que se requieren. En fin es necesario que los gerentes puedan
dar el giro de timn necesario para llevar a la compaa un nuevo escenario ms exitoso.
En casi todas las historias de empresas que han sobrevivido a la crisis, el factor principal de
supervivencia fue un nuevo estilo de liderazgo. Cuando llegan nuevas personas con la
experiencia, la visin y la ventaja de no tener que sostener antiguos paradigmas ni
compromisos con los actuales colaboradores, son ellas las que toman decisiones objetivas sin
miedo a tener que "retractarse" de algo que se afirm como "ley" en el pasado. Esas son las
decisiones que se requiere tomar para superar una recesin.
Este panorama es el que lleva a muchas empresas a considerar entre otros ajustes, la
incorporacin de nuevos Gerentes que vengan a aportar de manera significativa a la
recuperacin y crecimiento de la empresa.
Desde luego que tal escenario no es un camino de rosas. Al contrario, ejecutar una decisin como
esa es dificil. Pero si se lo hace de manera oportuna puede ser la ventaja que lleve a la
empresa a la recuperacin, la separe de sus competidores y haga posible que la crisis se
convierta en oportunidad.

Las habilidades que debe

tener un gerente en
tiempos de crisis
Es importante en todo caso que si se decide incorporar un nuevo Gerente en un momento de crisis
empresarial este tenga caractersticas claves al momento de enfrentar problemas. Debe ser
alguien que funcione de forma inmediata y que se sienta confortable con ambientes
ambiguos. A continuacin resumo las 5 habilidades ms importantes que tal persona debe
aportar:
1. Abundante experiencia con buenas prcticas en las que se hace ms con menos: En
otras palabras, ya ha logrado en el pasado buenos resultados pese a la crisis y hay prueba
de ello.

2. Conocimiento profundo de su industria, competidores, proveedores, jugadores

clave: Debe ser una persona que haya hecho su tarea antes de incorporarse a la empresa.
De esta manera podr actuar tan pronto como llegue.
3. Liderazgo ejemplar, dispuesto a trabajar hombro a hombro, una persona de
accin: Y la mejor forma de saber si esta habilidad se cumple, es indagando con las
anteriores empresas y equipos con los que ha trabajado.
4. Carcter firme y consecuente, cumplidor de lo que ofrece: Tal como en las anteriores
habilidades, sus resultados hablarn por l o ella en este caso.
5. Orientacin marcada hacia los resultados: Que se evidenciar en su manera de hablar
y actuar, tanto en el presente como en el pasado.
Para valorar si tu organizacin necesita un nuevo gerente con estas caractersticas o los actuales
las pueden desarrollar, te invito a que te plantees las siguientes preguntas:

Mis gerentes:

Generan nuevas alianzas que nos harn crecer?

Ven oportunidades en la crisis?

Estn planteando nuevos productos para nuevos mercados?

Cambiaron su forma de pensar y hacer las cosas?

Salieron de su zona de comfort?

No ponen como pretexto al mercado, la competencia, etc?

Plantean objetivamente un recorte de gastos y un aumento de ingresos (ms con

menos)?

Son consecuentes con lo que dicen y hacen?

Generan confianza en las personas de que hacen lo correcto?

Si estas preguntas te dejan una sensacin de incertidumbre sobre tus equipo gerencial,
probablemente ests enfrentando la crisis con jugadores que no estn seguros de las acciones que

deben ejecutar para ganar. Dejar pasar tal situacin sin actuar puede ser el equivalente a
cabar con tus propias manos la tumba del crecimiento de tu compaa.

Qu piensas hacer al respecto?

TPICOS: Recursos Humanos

http://www.bancaynegocios.com/como-convertir-una-crisis-en-oportunidad/
27NOV2015

Gerencia Al Da

Cmo convertir una crisis en

oportunidad?
Banca y Negocios @bancaynegocios

Una crisis puede traer oportunidades de cambio, crecimiento y desarrollo. Pero

para identificarlas son clave la adaptabilidad y la flexibilidad. Es un tema central
para toda organizacin.
Bien entendidas, las crisis pueden traer consigo grandes oportunidades de
cambio, crecimiento y desarrollo. El buen manejo de estos momentos de quiebre,
que todos debemos enfrentar en algn punto de nuestras vidas como empresa y
como persona, es clave para salir fortalecidos y con un nueva visin del futuro,
puntualiza ngeles Madrigal, Directora General de Strategic Talent en
AltoNivel.com
Para las empresas es fundamental contar con herramientas que les permitan
hacer frente a situaciones de crisis. En mi experiencia de trabajo con lderes de
recursos humanos, como headhunter y como consultora en procesos de desarrollo
de talento, he podido identificar cuatro motivadores que pueden considerarse
como pilares para hacer frente a una crisis y a la perspectiva de un futuro incierto:
1. Liderar las diferencias
Tiene que ver con fomentar un pensamiento incluyente y con buscar la
complementariedad en los equipos de trabajo. Para ello, entender la
multiculturalidad, los diferentes estilos de trabajo, los valores de cada generacin,
entre otros factores, se convierte en un reto fundamental. En este sentido,
la adaptabilidad y la flexibilidadconstituyen un componente clave para ver
nuevas oportunidades.
2. Adaptarse al entorno
Se resume en cmo podemos adaptarnos a un entorno cambiante para llegar a
nuestras audiencias, ya sean nuestros clientes externos o internos. Es esencial
estar abiertos y ser capaces de entender aquellos factores del entorno que
evolucionan de manera constante.
3. Gestionar la crisis
Contar con un plan de contingencia y tener claro qu es lo que se tiene que
hacer es bsico. Sin un plan, se genera incertidumbre. Para trascender dentro de
la crisis es necesaria la certeza.

4. Desarrollar competencias
Fomentar el desarrollo de su personal es un objetivo vital para las empresas. Sin
embargo, con frecuencia nos encontramos que el desarrollo de competencias no
necesariamente va al ritmo que el negocio lo exige. Aqu es importante entender
que el desarrollo de una competencia lleva cierto tiempo. Es imprescindible
trabajar en cuestin de paradigmas y de creencias limitantes para potenciar el
crecimiento del talento en las organizaciones.
Hoy, la diversidad de gnero es una pieza fundamental dentro de las empresas y
para el desarrollo de los driversanteriores.
La diversidad de gnero no puede ser vista como una tendencia o una moda, sino
como una ventaja competitiva; como un factor diferenciador capaz de fortalecer
a las empresas en momentos de crisis, transformacin y crecimiento. La
participacin de hombres y mujeres favorece el pensamiento creativo, la
innovacin, la comunicacin, la inteligencia social y el liderazgo transformacional
como competencias clave para el desarrollo y crecimiento de las empresas.
http://gerenciarte2011.blogspot.com/2012/08/habilidades-en-tiempos-de-crisisde.html

HABILIDADES EN TIEMPOS DE CRISIS... De dnde las

sacamos???
En estos tiempos que corren que solemos llamar con ahnco "tiempos de
crisis" cobra sentido el preguntarse CULES SERAN LAS HABILIDADES MS
IMPORTANTES A DESARROLLAR para poder continuar siendo competitivos
en el mercado...

Como producto de un brainstorming podramos citar aqu algunas como el

manejo de la incertidumbre, la resiliencia, la visin conjunta, la adaptacin
a diferentes entornos, el trabajo en equipo, la resolucin de problemas, la
gestin del tiempo...y todas aquellas competencias trasversales que nos
permitan ser ms adaptativos a esta vorgine de cambios que golpea con
gran fuerza a nuestras empresas y ms directamente a nuestro dominio
personal.

Sin embargo, Cmo las obtenemos?, De dnde las sacamos?

Ms all de nuestra formacin profesional, llegamos a ser realmente

competitivos si sumamos en el manejo de estas destrezas que vamos
desarrollando precisamente a medida que nos enfrentamos con situaciones
difciles, permitindonos transformar conocimientos en comportamientos y
conducindonos a dar respuestas ms adaptativas a situaciones de
mudanza.

No obstante, a pesar de ser esto lo que efectivamente hace la diferencia a

la hora de enfrentarnos con xito a situaciones conflictivas, muchas
pequeas y hasta medianas empresas dejan de lado una gran oportunidad
para mejorar el clima y solidificar su cultura organizacional, pudiendo
aumentar la fidelidad de sus empleados si se tomara en cuenta una mejor
gestin del cambio entrenando y abriendo espacios para el desarrollo de
estas habilidades.

Paradjicamente, en la mayora de los casos la reduccin de costos

comienza por el departamento de Recursos Humanos...Si dejamos de lado
aquello que realmente nos revalorizara como empresa, como
personas...podramos realmente aspirar a transformarnos en algo mejor? o
simplemente aspiramos a sobrevivir...?

Para salir de la crisis fortalecidos, es necesario visualizarla como una

POSIBILIDAD DE TRANSFORMACIN y para ello debemos desplegar todos
nuestros recursos como instituciones o como individuos para disponernos al
cambio. El poder vislumbrar una salida airosa a nuestra situacin depende
de nuestro cambio de consciencia y para poder percibir estas dificultades
actuales como posibilidades de crecimiento, hace falta romper barreras
internas muy incrustadas en nuestra forma de pensar, de creer y de sentir,
que pudieron habernos sido tiles en un pasado pero HOY representan
nuestras mayores limitaciones.
Igualmente, es necesario superar ciertas dificultades que tienen que ver
con el "locus de control" es decir, con el dnde colocar la responsabilidad
de lo que nos ocurre, si fuera o dentro de nosotros (seamos un pas, una
empresa, algn departamentos o simplemente; ciudadanos). El cambio
siempre viene de adentro hacia afuera. Para poder romper con la pasividad
que nos sumerge en una constante crtica, tendramos que evaluar aquello
que s nos compete dentro de nuestro campo de accin y ACTUAR!!!

El cambio de perspectiva para poder ser ms flexible ante una nueva

realidad se hace urgente en nuestros das, as como el dejar de utilizar la
crtica como escudo para no ver nuestra responsabilidad. No esperemos a
que el otro haga por nosotros, dejemos de vivir con miedo al riesgo y
asumamos el reto de desarrollar por nosotros mismos aquellas habilidades
que se construyen en estos momentos y que nos forjan como personas ms
exitosas.

Cabra citar a Alvin Toffler cuando comenta: "Los analfabetos del siglo 21 no
sern aquellos que no saben leer y escribir, sino aquellos que no puedan
aprender, desaprender y reaprender. Un analfabeto ser el que no sepa
dnde ir a buscar la informacin que requiere en un momento dado para
resolver un problema concreto. La persona formada no lo ser a base de

conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en funcin de sus

capacidades para conocer lo que precise en cada momento"

En resumen, el desarrollo de estas habilidades depende de nosotros

mismos. Atrevmonos a ser entonces AUTODIDACTAS, INNOVADORES,
CREATIVOS, anticipmonos a las demandas del entorno y seamos agentes
propiciadores y favorecedores del cambio.

http://www.analitica.com/emprendimiento-2/la-generacion-ven-el-nuevogerente-venezolano/

La generacin Ven, el nuevo gerente

venezolano
JULIO 8, 2016

ANALTICA

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EMPRENDIMIENTO

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venezolana
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Uno de los retos ms importantes a los que nos enfrentamos como pas, es la
gestin del cambio transgeneracional. Hagamos un breve ejercicio de reflexin y
pensemos por un momento en lo que seremos como sociedad dentro de 10 aos:
cmo ser la generacin de lderes?, cmo sern sus estilos e ideologa?, cmo
sern los jvenes que acudirn a nuestras universidades?, cmo manejaremos el
miedo y frustracin de los aos anteriores?, Qu consecuencias traer en 10 aos
la alimentacin y los sistemas de salud actuales?, cmo superaremos la
indolencia actual acerca del valor de la vida y el respeto de los derechos
ciudadanos?, ser que ya creeremos en la justicia?, ser que en 10 aos
superaremos la divisin ideolgica que, como sociedad, enfrentamos hoy?

La historia de Venezuela ha sido cclica, compleja, llena de escenarios polticos que

han predominado por encima de las bondades de un pas lleno de riquezas, de
paisajes nicos en el mundo, de gente trabajadora y convencida de salir adelante
ante las ms complejas circunstancias.
Ante una nueva generacin de lderes jvenes que hoy se aventuran a la carrera
poltica, es necesario exigir el renacimiento del carcter poltico como instrumento
de poder para resolver conflictos en la sociedad, no para crearlos.

Del sueo a la realidad

Si deseamos una sociedad diferente, de encuentro, de desarrollo y evolucin,
debemos exigir ms liderazgo gerencial y tcnico. Debemos exigir ms informacin
durante las campaas polticas, acerca de la trayectoria, tica, vocacin y
habilidades socializadoras de los candidatos que elegiremos en el futuro cercano a
travs del poder del voto que con carcter casi sagrado nos facilita la constitucin.
Solo de esa manera, lograremos ser asertivos para dejar de elegir a ciegas por
las tendencias de los colores partidistas o de la ceguera voluntaria y casi
masoquista de ideologas que ya fracasaron en la historia. Este ao ser clave para
elegir a los nuevos gobernantes, y en este sentido, debemos poner a prueba
nuestra capacidad de exigir buenos lderes para facilitar la transformacin.

Es el momento de hacer
Tenemos mucho por hacer desde cada casa, desde cada familia, desde cada
puesto de trabajo. El rescate de las comunidades y de los valores debe tener un
peso importante en nuestra venezolanidad. Es necesario recuperar la narrativa
conciliadora, que premia el esfuerzo, que estimula la conducta positiva de los
ciudadanos y retoma el respeto a la vida con justicia y credibilidad en los poderes
pblicos. Cambiar el viejo paradigma de la viveza criolla, por el venezolano
moderno, que cuida, que siente identidad y pasin por su pas, que respeta las
normas, que apuesta al bienestar colectivo y que, en vez de adular a los
gobernantes, les exige tica, gerencia y planificacin en beneficio de las
comunidades.
Dejar de autodenominarnos pueblo para elevar nuestro carcter social y ser
respetados como ciudadanos.

Actuar con mayor conciencia gerencial y apostar al nuevo pensamiento que limpie
los escombros absolutistas, que bae las calles de optimismo y regrese la sonrisa
a los rostros de millones de venezolanos que solo deseamos paz, bienestar,
convivencia, respeto, evolucin y credibilidad en un sistema que nos permita
crecer como sociedad y enaltecer lo hecho en Venezuela.

Todos somos lderes

Cada uno de nosotros debe asumir el nuevo liderazgo. Tender puentes de
entendimiento e interseccin de talentos para que la generacin de relevo, esa
poblacin joven que lleva 18 aos sobreviviendo, o sorteando las contradicciones
de un entorno en el que hacer las cosas bien te evala mal. Jvenes que dentro de
10 aos sern los gerentes y lderes del sector empresarial, y que esperan de
nosotros la entrega de un testigo limpio y que facilite la continuidad organizacional
para llevarnos al progreso como meta.
La sociedad como ejemplo macro de organizacin, acta como un gran ecosistema
al que debemos esforzarnos por cuidar y facilitar las condiciones mnimas para que
florezca la vida y se asegure la creacin de bienestar y felicidad.

Nuevo paradigma migratorio facilitar la

creacin de valor futuro
Dejar de ver al que se fue de Venezuela como un traidor o al que se qued como
un pendejo.
Comprender que los que se fueron tenan sus razones legtimas de buscar un
horizonte sin miedo, y que al regresar (como estoy seguro que lo harn cuando
todo cambie), podrn aportarnos sus experiencias en su transitar por otras
culturas, otras manera de hacer las cosas, otros paradigmas de transformacin.
Comprender que los que nos quedamos, tuvimos como plan B, ponerle ms
empeo al plan A, y madurar con conviccin para acelerar el proceso de cambio
que tanta falta le haca a nuestro pas.
Creo profundamente que del encuentro de estas dos tendencias (los que se fueron
y los que nos quedamos) nacer en unos aos el nuevo venezolano que se
aferrara, cada vez con ms obstinacin, a la idea de mantener un pas en paz, una

nacin unida que ni se sorprender con lo imposible y no se distraer con los

entretelones de los viejos esquemas polticos. Una nueva generacin Ven de
lderes que harn lo que sea por evitar nuevas pesadillas colectivas, negndose a
la gula ideolgica y fortaleciendo cada vez ms el pensamiento creativo e
innovador para reconstruir un sector productivo, que traer grandes satisfacciones
y prosperidad para la poblacin.
10 aos pareciera mucho tiempo, pero debemos comenzar hoy, o siempre ser
tarde.
Cuando cada ciudadano sea tratado como un cliente al que le debemos lealtad,
buena atencin, servicio y calidad, sin ser discriminado por su estrato socio
econmico, entonces comenzaremos ver muestras de que lo estamos logrando, y
una nueva generacin de lderes estar dando un paso al frente, de lo contrario,
seguiremos en un largo y complicado sueo de sobresaltos y sensacin de vaco.
Es tiempo de dejar de hacer Economa poltica, para hacer verdaderas Polticas
econmicas. Es tiempo de dejar de hacer Gerencia poltica, para practicar
verdaderas Polticas gerenciales en pro del desarrollo de las empresas y de las
instituciones.
Ser hasta una prxima entrega, para seguir compartiendo ms acerca del
apasionante mundo de la innovacin y el desarrollo de la capacidad adaptativa
empresarial.
Lo mejor es lo que viene!

https://topicosgerenciales.wordpress.com/2008/04/22/como-lidera-el-gerentevenezolano-2/
Cmo lidera el gerente venezolano?

ABR 22
Publicado por Luis Castellanos

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El liderazgo es la habilidad de influir, convencer, motivar y

atraer a otras personas para lograr que se realicen actividades, se inviertan esfuerzos y se
alcancen metas en la direccin sealada por el lder. Esta es una habilidad que puede
desarrollarse en cualquier ambiente, sea privado, pblico, familiar o empresarial. Tambin puede
ser formal, como los definidos por un cargo o posicin dentro de una organizacin, o informal,
como los que emergen de las relaciones humanas de manera espontnea.
Para aterrizar el tratamiento del liderazgo, tomaremos como punto de partida un contexto,
Venezuela, y la definicin de liderazgo vinculada a una posicin o cargo dentro de una estructura
organizacional. En particular nos referiremos al gerente venezolano como lder: Cmo son los
gerentes venezolanos liderando a su gente? En qu son buenos y qu cosas se pueden aprender?
En un estudio realizado en el IESA con un grupo de gerentes venezolanos, se encontr que estos
son personas que utilizan el anlisis y la lgica como forma dominante de enfrentar situaciones.
stos prefieren estructuras donde cada quien sepa muy bien lo que se debe hacer, y adems
donde las cadenas de mando estn bien definidas. Estas preferencias pueden llevar a la creacin
excesiva de nuevas estructuras (nuevos departamentos, unidades de direccin o nuevos
procedimientos) para resolver los problemas que se enfrentan y, a su vez, desarrollar demasiados
controles internos que pueden convertir la toma de decisiones en un proceso muy lento. Por otra
parte, los resultados indican que los gerentes abren espacios para la participacin y reconocen
trabajos bien realizados, lo cual es un factor importante para generar motivacin y compromiso
en la gente. Sin embargo, son percibidos como poco sensibles a las necesidades de los otros.
Los gerentes venezolanos, en general, logran acuerdos en situaciones donde hay preferencias
diferentes y son buenos negociadores, que ceden en algunos puntos cuando lo consideran
necesario para lograr un objetivo. Pero tambin se les percibe como poco persuasivos, al hacer
poco uso de la capacidad de influir con argumentos convincentes. En su lugar, utilizan la
imposicin de sus puntos de vista lo cual inhibe la generacin de lealtad. Se valora el esfuerzo
que hacen los gerentes por transmitir la visin y misin de la organizacin, pero son vistos con
poca habilidad para entablar una conexin emocional que convierta a los propsitos
organizacionales
en
fuente
de
inspiracin
y
lealtad.
Esta evaluacin del gerente venezolano puede verse como una reduccin y puede pecar por
generalizar demasiado. Sin embargo, lo que se presenta aqu es una invitacin a la reflexin

sobre qu somos y de qu adolecemos. Estos resultados sugieren que el gerente venezolano como
lder debera desarrollar su capacidad de persuasin utilizando formas de influir diferentes al
ejercicio del poder y al uso de un estilo impositivo. Desarrollar relaciones cooperativas, donde se
es respetuoso de las diferencias y ms sensible a las necesidades y sentimientos de los otros es
clave para liderar en un contexto donde la tendencia es a posiciones radicales y excluyentes.

Lud Mrquez Y Marielba De Avelln

http://www.gerenciadinamicahoy.com/2011/06/gerente-dinamico-ii-parte-elreto-del.html

Gerente Dinamico II Parte El Reto del Gerente

Venezolano
Para el Gerente Venezolano poder ser exitoso es entender que tenemos un pas
diferente al de hace 15 aos atrs, donde la gerencia era rgida y que no se va a volver
atrs ya que si las empresas que dirigen mantienen durante dcadas su mismo
organigrama y estructura estn muy mal. El gerente Venezolano de hoy debe tener
conciencia de su entorno de saber que viven en una Venezuela donde la clase A, B y C
representa el 4%, adicional que la poblacin activa laboralmente es de ocho millones de
personas en un pas de 27 millones, donde debe tener una buena formacin tcnica
constante, al igual que prepararse para cuando sus colaboradores le realicen una
pregunta en cuanto a los cambios laborales que se vive, conocer sus obligaciones legales
como representante del patrono, ser estratgico, estar claro cul es su objetivo dentro de
la organizacin.
El Gerente de nuestra Venezuela debe marcar y trazar un camino sustentable para la
empresa que representa donde pueda manejar de manera equilibrada la parte ambiental,
social, econmica.
Se debe dejar la arrogancia a un lado esta poca, hoy en da las personas se someten se
al liderazgo de otro solo cuando esa persona dice siempre la verdad,la falta de franqueza
da espacio a los chismes y los rumores enva mensaje equvocos que puede volver loco
a cualquiera.
Las compaas productivas manejan abiertamente las cifras antes sus
trabajadores que sepan que es lo que ocurre financieramente ya que la nica manera de
construir una empresa es cuando todos piensan como si fueran el dueo. Las empresas
deben blindarse y es que la gerencia escuche y respete a su gente, valorar las ideas o las
preguntas innovadoras o creativas de las personas, este ha sido el patrn de las
compaas exitosas.
Si los gerentes actuales continan con las estrategias y conductas de hace 15 aos, es
seguro que no duren mucho, los venezolanos tenemos unas capacidad de aprendizaje
connatural a todos los niveles y un ejemplo de esto es el uso masivo de la tecnologa
como por ejemplo el celular donde se utiliza todas sus funcionalidades.

Una representante de CEDICE en una entrevista que le fue realizada comentaba que la
poblacin trabajadora actual est ms informada y preparada donde las empresas se
estn convirtiendo en organizaciones de puertas abiertas, donde la informacin fluye ms
libremente, gracias a la penetracin de Internet y Tecnologas Mviles a todos los niveles
de la sociedad, esto trae como consecuencia en la manera de gerenciar las empresas de
retos adicionales donde el gerente debe manejarse en un clima de transparencia y
afinidad con su personal, ya que a final de cuenta todo se sabe.
En conclusin el reto es de aceptar el cambio de paradigma, de los patrones
conductuales, del como se viene haciendo, los gerentes debemos ir al ritmo de las
tendencias tanto humanista, tecnolgicas, productivas, etc., ser y activar la pro actividad
de nuestros colaboradores, capacitarnos constantemente no esperar que las empresas lo
hagan por nosotros ya que al asumir esta actitud nos rezagamos, ser estrategas,
transformadores, planificadores, visionarios, con la capacidad de detectar las
oportunidades llevando las empresas por el camino del progreso, recordemos que esas
innovaciones que apliquemos en las empresa es experiencia para nosotros y tenemos las
oportunidad de probar en un laboratorio en vivo .

Frases:
El sol acepta pasar por pequeas ventanas
Autor: Frederuick Van Eden
Caer est permitido. Levantarse es obligatorio!
Autor: Proverbio ruso
A veces navegamos con el viento, a veces en contra; pero debemos navegar,
no estar a la deriva, ni echar el ancla.
Autor: Oliver Wendell Holmes
Lo que hagas ser insignificante, pero es muy importante que lo hagas
http://ucvnoticias.ucv.ve/?p=47921

GERENCIA: La formacin del

gerente en Venezuela

DICUCV

En 17 abril, 2016

ESMELIN ANTONIO GRATEROL GUZMN (*)

Dr. Esmelin Graterol.

El carcter poltico-tcnico de la gerencia, sobre todo en las ltimas dcadas, ha cobrado mayor
preponderancia debido a la aguda competencia econmica, el declive de la disponibilidad de las materias
primas y de las fuentes de energa convencionales, el crecimiento poblacional y el incremento de la serie de
crisis econmica, social, urbana, ambiental, entre otras, que se consolidaron en el siglo pasado y tienden a
profundizarse en el siglo XXI, son condiciones que deben ser estudiadas.

Estas condiciones globales, han convertido al

desempeo de la gerencia en foco de atencin primordial tanto de los grupos corporativos como de los
gobiernos. Al resultar insuficiente la sola operacionalizacin administrativa de los procesos del sistema
productivo, las investigaciones de los problemas y soluciones gerenciales han requerido apoyarse en vastos
conocimientos cientficos y, las tradicionales concepciones mecanicistas y fragmentarias han cedido el paso a
enfoques analticos multidimensionales y multiprofesionales que han revolucionado el desempeo gerencial.
La necesidad de gerentes, personas de accin investigativa, y creadoras de nuevos paradigmas, es hoy
requisito bsico. La gerencia requiere de profesionales dotados de capacidades para negociar, intervenir el
futuro en condiciones de incertidumbre.

En Venezuela, tanto la funcin administrativa como la

gerencia, se desenvuelven bajo una doble contradiccin. La que resulta de administrar para otros y no para
nosotros y la que nace de la disociacin entre los objetivos polticos generales y el desenvolvimiento tcnicoadministrativo interno. De all la necesidad de asumir el reto de formar recursos altamente calificados para
gerenciar las organizaciones con criterios de racionalidad poltica y econmica que contribuyan a superar los
severos desequilibrios econmicos, sociales y ticos que afectan a nuestra sociedad. Lo cual se justifica con
ms razn, cuando los cambios son permanentes y se requiere adaptacin constante de nuevas tecnologas,
especialmente, las organizaciones, financieras, operacionales, de informacin y comunicacin.
La llamada nueva racionalidad brinda la inspiracin para realizar investigaciones basadas en una nueva forma
de abordar el conocimiento; proporciona un contexto donde se justifica la dinmica social de las
organizaciones. Las circunstancias del mundo, en los momentos actuales, requieren cambios en la manera
de razonar y de comprender la realidad. Estudiar la realidad gerencial en Venezuela no puede ser visto desde
la ptica ultra-jerarquizante, excluyente y anquilosada a la manera de la vieja racionalidad.

A partir de la llamada crisis de la modernidad, ocasionada por los

cambios que en el mundo se vienen produciendo, despierta en el hombre una conciencia que refleja la
inadmisibilidad del proyecto moderno. Se comienza a cuestionar el pensamiento y la razn mecanicista, el
crecimiento del comercio mundial, los efectos sociales y culturales, que causan los medios telemticos, las
tecnologas, la investigacin y el saber; lo cual viene a trastocar la cotidianidad del hombre comn,
transfigurando los conceptos tradicionales; como: nacin, soberana, identidad, organizacin, comunicacin e
informacin.
Estas ideas han repercutido, como una constante, derivando nuevas realidades. Nuevas perspectivas,
nuevos paradigmas que obligan a repensar, replantear y a comprender, desde una ubicacin distinta, la visin
del mundo del trabajo. Esta nueva racionalidad ha dejado atrs aquella que fundamenta el diseo
mecanicista, inmerso en el orden, el control, la autoridad y la obediencia, para dar paso al rescate del

individuo y de los grupos. Se trabaja en la bsqueda de relaciones entre satisfaccin y productividad, en la

importancia de los grupos informales, la comunicacin organizacional y de los procesos de liderazgo
motivacionales y su relacin con la productividad.

(*) PROFESOR DEL POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CORREO: ESMELINGG@HOTMAIL.COM
http://gerenciavenezolana.blogspot.com/2010/01/los-retos-las-oportunidadeslas.html

Que caractersticas debera tener un gerente para ser exitoso en nuestro pas?

Los retos, las oportunidades, las competencias y las amenazas son algunos de los
escenarios donde se mueven los gerentes de todo tipo de empresas, todo esto obliga a
que sea necesario ser una persona capaz, proactiva, dinmica, innovadora, creativa,
participativa y con un sin fin de cualidades que garanticen que su desempeo proporcione
los resultados planificados en pro de cumplir con la misin y visin que se ha establecido.
Tiene usted estas caractersticas?
Un buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, trabajar codo a codo
con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta
clara, mantener la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin
para que stos adhieran a ella con entusiasmo.
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik, expertos en el tema de gerencia, el trmino es difcil
de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo.
Hay que agregar, que el buen gerente en el tiempo presente debe saber afrontar los retos,

propiciar los cambios que garanticen siempre un excelente comportamiento

organizacional reflejado en un clima organizacional favorable para la productividad,
calidad, integracin de equipo, beneficios, logros.
La motivacin, pieza clave en la gerencia.
Debe la gerencia tambin usar adecuadamente estmulos motivacionales, que permitan
promover la iniciativa, cooperacin creatividad, el manejo adecuado del capital humano
que se tiene.
Requiere el gerente identificarse y manejar eficientemente la interrelacin humana,
equipos de trabajo, hacer uso adecuado de los conocimientos, fundamentos que la
Programacin Neurolingstica proporciona en a favor del crecimiento personal,
comunicacin, as como la asertividad y todo lo concerniente a la autoestima.
Se necesita de un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a
suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visin ms estratgica del
negocio, y sea capaz de conformar e integrar equipos.
Por qu de todo ello? Justamente se dice, que se atribuye este cambio a la creciente
integracin de nuestra sociedad y economa al mundo. Las organizaciones empezaron a
ser cada vez ms planas y necesitaron ser ms eficientes dada la competencia, lo que ha
implicado que los lderes y las organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades
que antiguamente no eran tan necesarias.
Es necesario un gerente que sea un formador de personas que capacite
permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Justamente,
ah est la diferencia entre gerentes administradores y gerentes lderes. Y un buen
gerente moderno rene ambas cualidades.

Concretamente, un buen gerente deberia reunir entre otras las siguientes

cualidades:
1.Experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr mandar y ejercer la
autoridad.

2.Capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinin,

creatividad, innovacin.
3.Autntico que no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia.
4.Honesto, recto, tico, moral.
5.Mantiene una relacin sana con su familia y amigos, es ejemplo de un buen
comportamiento.
6.Cuenta con capacidad de anlisis universal, capaz de presentar varias alternativas para
solucionar un problema. Sabe tomar decisiones.
7.Se ha identificado con el uso adecuado de la imaginacin y sabe fomenta la creatividad,
motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua.
8.Planificar adecuadamente acciones, estrategias factibles que le garanticen resultados.
9.Participativo, manejo adecuado de la autoridad, delegar autonoma, acciones que
permita generar capacidades de respuesta a la empresa.
10.Capaz de desarrollar una visin de futuro, que implique trabajar con un sentido de
largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios.
11.Entusiasta, visionario, emprendedor.
12.Generador de cambios, democrtico, persuasivo, optimista.
Tiene usted estas caractersticas?
Que caractersticas adicionales debera tener un gerente para ser exitoso en
nuestro pas?

http://es.slideshare.net/gaph/gerencia-del-cambio-organizacional
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012359232005000300003
http://es.slideshare.net/mrojas/los-gerentes-del-siglo-xxi
http://es.slideshare.net/MilagroSilva/gerencia-tradicional-vs-gerencia-moderna20833338

Sper gerente descartable, para lidiar con medio ambiente toxico

infectado: Busco!!!

La mayora de los avisos de seleccin de personal estn redactados por una consultora
laboral. A veces no se si han ocupado un puesto de gerente en algn momento de la vida o
han trabajado bajo presin. Pero ser tema de un debate posterior.

El 90% de los avisos que buscan gerentes se reducen en el siguiente texto.

Se requiere de ellos competencias de Negociacin, capacidad de liderazgo, de trabajo en

equipo, flexibilidad, orientacin a resultados y clientes, habilidad para interrelacionarse de
manera efectiva con jefes, pares y subordinados, capacidad de trabajo de alto rendimiento,
slidas habilidades de conduccin, planificacin, comunicacin, relaciones interpersonales
como as tambin pro actividad y una marcada orientacin a los resultados. Disponibilidad full
time

Cada vez de leemos estos pedidos pensamos, buscara a un ser humano? Quien puede
calificar el liderazgo? Como satisfacemos los deseos de sangre y de alto rendimiento del
directorio de la empresa? Cmo detectamos la inteligencia emocional de un sujeto? Como
mantener una actitud proactiva ante la presin constante?
Como ser un buen Jess ante el manipuleo de gente toxica?

Cuanto le costara a un extrao de la organizacin, que ingresa y debe campear todo estos
obstculos. Un ao como mnimo! de coordinacin y adecuacin al medio ambiente, al
carcter del grupo de trabajo, del gerente general y al carcter de clientes y proveedores.

Este tipo de anuncios solo hablan de los problemas que enfrenta la empresa que solicita al
sujeto. Un aviso de bsqueda laboral puede convertirse en un clamor ante la crisis
permanente de la empresa.

Recuerden que las palabras nunca son inocentes nadie redacta un aviso tipo (y paga mucho,
por su publicacin) para ver que pasa

Estas y otras preguntas tienen una respuesta y creemos que el candidato existe, si lo
hubiramos criado como un esclavo descartable aproximadamente a los 40 aos.

Todo esto es posible y los coach`s nos fregamos las manos, pensado que tenemos el rol
imprescindible, adecuado. El coach no puede ser descartado de este modelo buscado por las
empresas. Estas tendrn que considerar si o si un entrenamiento permanente para satisfacer
sus deseos de sper gerentes. Yo dira de sper equipos.

Tenemos una mala noticia. Lo nico que no podemos evitar es que tenga vida propia y vuelva
a casa todas las noches. Pero s podemos hacer que, organice su equipo de trabajo,
distribuya responsabilidades, comparta logros. Maneje, coordine y modifique las emociones
de jefes, pares y subordinados para que el medio ambiente emocional sea habitable y
ecolgico, y sustentable. Y no se convierta en toxico, infectado y descartable, al igual que su
vida de seguir en las condiciones actuales.

Tarde o temprano este tipo de avisos dejaran de salir en los principales portales y matutinos
de America. Y entendern que es posible otra cultura en las organizaciones, dejando de
poner en manos de incompetentes la bsqueda de personal calificado para las empresas.
Creo que un simple aviso que diga, busco persona con deseos de mejorar y aprender, que
sea honesto. Trabajo exigente pero no lo dejaremos solo evitara la alta rotacin del recurso
humano directivo dejando de ser un problema en las organizaciones.

El coaching y el coach es la alternativa para el cambio.

La cultura nos atraviesa a todos gozando de sus bondades o soportando sus vicios. En el
futbol pasa lo mismo. Pero aqu el directorio es el pblico. Todos queremos sper jugadores,
sper tcnicos y sper equipos.

Y aun no ha llegado la idea del coach para el equipo de futbol. En mi pas la argentina,
contamos con un semillero de jugadores de excelencia.

Pero el DT hace de ellos unos patas duras. Hay cabaret, contratos basura, demasiada
demanda, mucho grupo, poco equipo. Directivos complicados por no decir corruptos.

En las organizaciones es igual. Cuando llega la idea de un coach, equipo, permanencia,

resultados posibles, todo cambia, mejora y comenzamos a ganar / ganar para todos.

https://elfuturodelasrelacionescomunitarias.wordpress.com/
RELACIN ESTRATGICA A FUTURO ENTRE LA EMPRESA Y LAS COMUNIDADES
DE INFLUENCIA. Una aplicacin del diseo de escenarios
12 noviembre, 2014 Prospectiva Estratgica

ENFOQUE EN LA CONTINUIDAD Y EXPANSIN DE LAS

UNIDADES O
PROYECTOS EMPRESARIALES EN
EL MEDIANO Y LARGO PLAZO
La prospectiva es relevante en el planeamiento y gerencia
estratgica, en la anticipacin de crisis, en el apoyo a los procesos
de decisin, en el anlisis y definicin de proyectos estratgicos, en
el gerenciamiento de cambios, y como referencia para
negociaciones futuras.

No hay viento favorable para quien no sabe a dnde ir. Sneca.

Situacin problemtica:
Paralizacin de operaciones y/o cierre de unidades o proyectos
empresariales como resultado de los conflictos sociales.
Los problemas que se vienen dando desde el pasado hasta la
actualidad, con tendencia a seguir en el futuro de no hacer nada
por cambiar tal situacin.
Planteamiento de la restriccin estratgica:
Las comunidades no consideran clave ni fundamental la presencia
de las unidades o proyectos empresariales para el crecimiento y
desarrollo sostenible de las comunidades.

http://nuevosparadigmasgerenciales.blogspot.com/2015_06_01_archive.html

Cambios en los Paradigmas Empresariales. Retos para la Gerencia.

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las

ltimas tres dcadas en el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y
medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el
trabajo Por qu el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante dcadas
prevalecieron en la teora y la prctica empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: Desde mediados de los aos setenta, lo que
conocamos sobre administracin ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes
tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las cosas
nuevas que tienen que hacer. Hammer y Champy, precursores de la reingeniera, son
ms dramticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa,
expresan"Olvide todo lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi
todo est errado.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del
trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la
calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de
competitividad y efectividad, as como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los aos setenta estaban
influidos por el fordismo, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las
experiencias de la Ford en la produccin de automviles, que preconizaba la produccin
en masa, la concentracin en grandes unidades, la integracin vertical, asegurarse el
suministro interno, la fragmentacin de funciones (preparacin, produccin, control de
calidad), gerencia jerrquica, estructura vertical, entre otras prcticas. Hammer y Champy
es lamentaban a inicios de los noventa de que ...el problema de las empresas en
Norteamrica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseos organizacionales del Siglo
XIX....
La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y, con esto,
la disminucin del ciclo de vida de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas.
La produccin en masa, en lotes estandarizados, buscando economas de escala, no
posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas
condiciones, es ms efectivo el enfoque de la produccin flexible, que permite a la
empresa adaptar con rapidez sus tecnologas y ofertas de productos a situaciones
cambiantes. Con este propsito, en los aos ochenta, se generaron paquetes
informticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que
tuvieron mucha difusin.
En los aos cincuenta, Toyota era un pequeo productor de automviles que actuaba
slo en el mercado japons. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford,
Chrysler) producan alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas
produca el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota cre redes de suministradores a
los que subcontrataba los suministros y estableci la prctica del JIT (Just in Time) con lo
cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los
inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota haba logrado
posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes
competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caan un 20%,
las de Toyota aumentaban un 18%. La batalla se disip cuando, a inicios de los ochenta,
despus de meses de negociacin, se cre una joint venture entre GM y Toyota, donde
las prcticas gerenciales de esta ltima fue uno de sus aportes principales. A fines de
ochenta, Japn necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automvil, mientras que en
EE.UU y Europa invertan 26,5 y 35,6 respectivamente.
El paradigma del fordismo fue desplazado por el toyotismo que preconiza: la
produccin flexible, la desconcentracin de la produccin, el suministro externo
(tercerizacin de lo que no resulte estratgico), la gerencia participativa, estructura
horizontal, entre otros enfoques y prcticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la conceban
como una actividad de inspeccin y control; su determinacin se basaba en normas
tcnicas; era una tarea independiente, a cargo de rganos funcionales separados de la
organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y resultados de empresas
japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofa de direccin;

se determina segn la define el cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos,
a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

En la esfera del marketing, los enfoques

prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades,
resaltar costo y calidad como factores de atraccin de clientes; importancia del marketing
mix, es decir la combinacin idnea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad).
Esto corresponda a una etapa en la que el mayor poder lo tenan los productores. Con
ms informacin y ofertas en el mercado, los clientes son ms exigentes y selectivos. Los
nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (ms que vender productos);
disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promocin en los gastos de
marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el
marketing estratgico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los
mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los
clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de
los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el marketing
relacional; en el mismo ao, Peppers y Rogers, el marketing one-to-one.
La automatizacin que, adems de la reduccin de costos laborales, se orientaba al
aumento de la produccin, en las nuevas condiciones enfatiza la bsqueda de mayor
flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles mnimos y mximos, como
instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al inventario 0, con
la prctica del JIT. La Investigacin-Desarrollo que se orientaba al diseo de productos
para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipacin y creacin de nuevas necesidades.
Retos Para La Gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante dcadas han
orientado el trabajo de las empresas tambin influyen en los enfoques gerenciales, que
surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre
las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la gerencia del Siglo XXI se
encuentran las siguientes: transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad
de reaccin; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo
de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las
organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquas, al control
por medio de visin y valores; del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la
intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; de la independencia
y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratgicas; del enfoque
organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la
ventaja cooperativa, entre otros.
Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas
funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y control). En la funcin de
planificacin, las principales tendencias que se sealan son: el trnsito de la planeacin
clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al futuro, buscando
tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente, concibiendo
diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si); del plan y la
implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico,
integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos
como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como
punto de partida de cualquier estrategia.

En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras

jerrquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas,
como factores reguladores, a la visin, los valores y la cultura, como los factores
principales para la integracin del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como

elemento organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a

las nuevas situaciones.

En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones.

De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de
dirigir a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un
objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la
motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia; de
la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y
compromiso; de la orientacin hacia los procesos (decirle a cada cual como debe hacer
las cosas), a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo que el jefe defina
el que y el subordinado genere el como; los valores, como instrumento de orientacin
del comportamiento de los miembros de la organizacin, lo que Quinn le llama control de
clan.

En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para
ser efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las
siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos 70-80); a

operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a
gerenciar la incertidumbre y la complejidad.

De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a la

habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivacin entre sus
seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar
equipos.
De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la
interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un

entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos,
innovacin constante. Las empresas que se destacan en el presente, muestran una
gerencia eficaz, con un liderazgo participativo que ha generado nuevos paradigmas de
gestin, de cmo operar una empresa, especialmente, es escenarios turbulentos y
altamente competitivos. Aspecto que desafortunadamente muchas de las empresas
venezolanas, especialmente las pymes en sus distintos rublos, no lo han sabido hacer, y
ello le ha perjudicado seriamente en su operatividad, participacin y competitividad.
Agregndose a todo ello adems, un factor que ha incidido en su desarrollo, como es la
poca colaboracin que las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de
Administracin han propiciado, al no actualizar el perfil del administrador que el pas
requiere de acuerdo a las exigencias de su entorno. Todava se mantienen ancladas en
los conocimientos, herramientas administrativas tradicionales, aspecto que las ha
afectado seriamente en su comportamiento, en su compromiso.
Es necesario para ser competitivo, participativo en los actuales escenarios, contar con
los nuevos conocimientos de la ciencia administrativas y que se generen nuevos
paradigmas que permitan participar ms exitosamente, especialmente, ante las nuevas
oportunidades que el escenario nacional est ofreciendo, con una nueva apertura de
Comercio Exterior que le favorezca en la conquista y penetracin de mercados.
Alexis Codina nos recuerda ante estos cambios que se han dado, la necesidad de
evaluarlos, y determinar, que tanto las empresas se han identificado con sus alcances y

repercusiones, as como han contribuido en la aparicin de nuevas herramientas

administrativas, no olvidando lo que el desaparecido consultor Peter Drucker deca que:
Desde mediados de los aos setenta, lo que conocamos sobre administracin ya no nos
sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que
hacan, tan rpido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer. Hammer y
Champy, precursores de la reingeniera, son ms dramticos cuando, en la portada de su
primer libro, de inicios de los noventa, expresan Olvide todo lo que usted sabe sobre
cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado.

Para Concluir
La gerencia si quiere garantizar un desempeo positivo en pro de la conquista, permanencia en
los mercados conquistados, debe identificarse, no solamente con los nuevos paradigmas
gerenciales que hoy se manifiestan, sino generar nuevos paradigmas, especialmente ante
escenarios turbulentos como el nacional, as como en aquellos que son emergentes y ofrecen una
buena oportunidad para participar.
No pueden seguir las empresas bajo una gerencia que acte de acuerdo a los conocimientos
tradicionales, en donde mucho de estos, no estn adaptados a las exigencias competitivas del
presente, se necesita dar paso a nuevos paradigmas, aportando conocimientos que se identifiquen
con los retos, se sepan enfrentar y que se susciten los cambios que le ayuden a obtener
resultados beneficiosos.

Referencias Bibliogrficas

Kast Fremont E. y Rosenzweig James E.1979 "Administracin en las organizaciones

enfoque de sistemas y de Contingencia", McGraw-Hill/Interamericana, Mxico.
Ikujiro Nonak y Hirotaka Takeuchi 1999."La organizacin creadora de conocimientos",
OXFORD Univercity Press Mxico. Andreu, Rafael y Ricart, Joan E.1997.
"La organizacin en la era de la informacin", McGraw-Hill/Interamericana, Madrid Espaa.
James Senn 1992.Peter Checkland.
1993. "Anlisis y diseos de sistemas de informacin", McGraw-Hill/Interamericana,
Mxico.
Ricardo Rodrguez Ulloa1994."Pensamiento de Sistemas, practica de sistemas",
Megabyte, editorial Limusa S.A. de C.D., Mxico. 1994."La sistmica, los sistemas
blandos y los sistemas de informacin", Universidad del Pacifico, Lima Per.

 Peter M. Senge 1997.Toffler, Alvin (1980) "La Tercera Ola". Barcelona, Plaza y James, S.A.,
Segunda Edicin Charles Francois
1997."La Quinta Disciplina", by Editions Cranica S.A.
1998."La sistmica como Weltanchauung", Asociacin Argentina de teora general de
sistemas y ciberntica, Realizado en un Seminarios taller de nuevos paradigmas para la
direccin global de la organizacin. Universidad Nacional del Altiplano Puno- Per.
(1998).

Publicadas por jonathan chirinos a la/s 20:51 No hay comentarios.:

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PARADIGMAS DE LA GERENCIA: ADMINISTRACIN ES ADMINISTRACIN DE

NEGOCIOS!

LICDA.EMIRAARIAS.

LA ADMINISTRACIN, ES LA ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS.

Para comenzar hablar de que si la administracin es administracin de negocios se hace necesario

explicar un poco de cmo nace la administracin en la humanidad, la cual tiene sus inicios con la
primera guerra mundial, debido a las mltiples situaciones que en ese tiempo surgan y de
acuerdo a lo anterior con dicha actividad tambin con ello emergen algunos estudiosos de la
materia como lo fue Taylor: dando como resultado o conclusin que la administracin de negocios
es solo una de las ramas de la administracin y que cada empresa sin importar su razn social o si
est conformada para obtener dinero o no es importante que cuente con una organizacin
administrativa que ayude a organizar y controlar todos los recursos, bien sean: talento humano,
financiero y fsicos.

Siguiendo con el mismo orden de ideas para estos tiempos y en pleno siglo XXI no son los
negocios los que han obtenido un importante crecimiento en el mundo sino el sector social sin
nimo de lucro y con ello las distintas ramas de la administracin, tanto as que se han creado
carreras y escuelas de la administracin desde el punto de vista acadmico. La amplitud,
profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las ltimas tres dcadas en el
entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y medioambiental en el que se mueven las
organizaciones, ha puesto en crisis los paradigmas que durante dcadas prevalecieron en la teora
y la prctica empresarial y gerencial.

Citando a Drucker, donde expone que: Desde mediados de los aos setenta, lo que conocamos
sobre administracin ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces
de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer.

A medida de que las futuras generaciones vayan surgiendo, de igual forma se crean y solidifican
nuevos paradigmas, que dan paso a una gama de habilidades y conceptos abstractos y propios de
los gerente del futuro, que dependern de los mismos el xito en el tiempo de la magia de la
administracin de negocios. Es necesario para ser competitivo, participativo en los actuales
escenarios, contar con los nuevos conocimientos de las ciencia administrativas y que se generen
nuevos paradigmas que permitan participar ms exitosamente, especialmente, ante las nuevas
oportunidades que el escenario nacional est ofreciendo, con una nueva apertura de Comercio
Exterior que le favorezca en la conquista y penetracin de mercados.

"Olvidetodoloqueustedsabesobrecmodebefuncionarunaempresa.Casitodoesterrado"
HammeryChampy

Referencias: (http://www.degerencia.com/articulo/cambios_en_paradigmas_empresariales_retos_para_la
_gerencia)

https://tendenciasgerenciales.wordpress.com/2013/02/14/losnuevosparadigmasdelagerenciadepeter
druckercapituloi/commentpage1/

http://www.grandespymes.com.ar/2011/01/19/nuevosparadigmasenlagerenciamoderna/

Publicadas por EmiXoXoo0 a la/s 19:09 No hay comentarios.:

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Paradigmas Gerenciales.
Lcda. Oslimary Silva

A lo largo del siglo XX, hemos vivido una transformacin radical del concepto
de conocimiento y del concepto de ciencia. Estamos llegando a la adopcin de un nuevo concepto
de la racionalidad cientfica, de un nuevo paradigma epistemolgico. Antes de comenzar a
abordar el tema, es importante precisar el significado de la palabra Gerencia, la
cual puede definirse como un conjunto de acciones que desempea un gerente

para dirigir y representar los negocios de una empresa. Al hablar de

Paradigmas el Autor Kuhn,(1978) se refiere al concepto del mismo, como la
sntesis de creencias, compromisos grupales, maneras de ver, compartidas por
una comunidad cientfica. Ahora bien, los Paradigmas Gerenciales son
modelos gerenciales que aplican las empresas. De la gama amplia de
propuestas de modelos y enfoques gerenciales en el siglo XXI que se debaten,
sobre todo en el mundo desarrollado se ha introducido en alguna medida: los
sistemas de calidad, la Planeacin Estratgica y ampliamente la Direccin por
objetivos y la Direccin Estratgica integrada. Por tanto, se presentan algunos
paradigmas gerenciales en el contexto globalizado del siglo XXI.

La naturaleza de un ser no se da nunca a nadie por completo,

solamente segn algunos de sus aspectos
y de acuerdo con nuestras categoras.

Aristteles, Metafsica, iv, 5

Paradigmas Gerenciales.

Los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que aplican las

nuevas empresas; estos se diferencian ms por la diversidad de trminos que
utilizan y la posicin de la que parte, que por las cosas realmente distintas que
dicen, lo cual nos lleva a visualizar y concentrarnos en las oportunidades de
mejoras y posibilidades de aprendizajes para los cambios que se estn
produciendo al interior de las organizaciones. De la gama amplia de propuestas

de modelos y enfoques gerenciales en el siglo XXI que se debaten, sobre todo

en el mundo desarrollado se ha introducido en alguna medida: los sistemas de
calidad, la Planeacin Estratgica y ampliamente la direccin por objetivos y la
Direccin Estratgica integrada. Por tanto, se presentan algunos paradigmas
gerenciales en el contexto globalizado del siglo XXI.
Direccin por Competencias: Es un enfoque gerencial que particulariza, detalla y descubre las
posibilidades enormes de lograr la eficacia y eficiencia en el uso del recurso ms preciado de la
empresa, las personas.
Direccin por Valores: Es un enfoque gerencial que centra su atencin en integrar a las personas,
su tiempo y contexto con la estrategia de la organizacin.
Gestin del Conocimiento: Es un enfoque gerencial del futuro, ya que reconoce el hecho y la
tendencia de que existen cada vez ms puestos que exigen conocimientos y reflexin, menos en
los que el trabajador se limita a hacer.
Visin Compartida: Es una visin interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los
miembros de una organizacin, logrando que sus tareas constituyan parte de un propsito comn
ms amplio, producindose unasinergia , reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un
lazo de unin entre ellos.
Dominio Personal: Es importante puesto que una organizacin se desarrolla cuando lo hacen sus
integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro
individuo, slo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo.
Modelos Mentales: Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales
muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos
modelos mentales son siempre incompletos.
Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus miembros desean. La disciplina del aprendizaje en equipo implica
dominar el dilogo y la discusin para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el
mximo provecho de las reuniones.
Pensamiento Sistmico: Abarca una variedad de mtodos, herramientas. Este enfoque seala
interdependencias y la necesidad de colaboracin.
La Calidad Total: Plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales
dentro de la organizacin. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente humano
que en ella se encuentran. Por ello una de las exigencias bsicas de la calidad total es la
participacin activa de todos los niveles organizacionales y la transformacin de los recursos de la
organizacin. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un
sistema, los cuales estn relacionados ntimamente con la calidad total. Su principal caracterstica
est en promover una complementacin entre calidad y productividad. La calidad total entonces
propone un mejoramiento continuo y una permanente dinmica de eliminacin del desperdicio.
Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con
dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que
se haba estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados trasformndolos en productos.
Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta
del grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el
impacto.
Conciencia Interna: Es la capacidad de una organizacin para evaluar con rapidez su inventario de
destrezas y competencias medulares.

Capacidad de respuestas Interna: Es la capacidad de responder con celeridad y darse cuenta de

una oportunidad.
Capacidad de respuesta Externa: El triunfo se mide por la capacidad de responder ante la
turbulencia externa que afecta a la organizacin, mediante la toma de decisiones sin tener que
coordinar y considerar todos los factores en un negocio y entorno del mercado complejo.
Conciencia Externa: Consiste en la capacidad que tiene la organizacin para entender la manera
como el mercado percibe el valor asociado a sus productos y servicios.

En tanto una sociedad tiene capacidad de cambio, los paradigmas van

evolucionando para adaptarse a los nuevos requerimientos de manera tal de
hacer factible la supervivencia tanto de los individuos como de la sociedad en
su conjunto. Muchas veces la falta de adecuacin de los paradigmas a las
nuevas realidades van quitando capacidad de supervivencia a los individuos,
volvindolos ms frgiles y carentes de competitividad. Al hablar de
paradigmas se habla de nuevos caminos que se podran tomar, nuevos
cambios o retos que se nos presentan, a su vez este mundo cambiante y
desconocido nos brinda la oportunidad de buscar tcnicas que nos ayudan a
fortalecernos ante las adversidades creando as el conocimiento personal

Video: Cambio De Paradigmas.

.
Referencias:
Gerentes y Liderez. (Fecha de ltima modificacin 2013/03/21). 00000
Disponible en: 00http://gerenciaenaccion.com.ve/Liderazgo/lider23.htm

[consultado el 29/06/2015].

Paradigmas Gerenciales. (Fecha de ltima modificacin 2014/02/21). 00

Disponible
en: http://uftgerenciayliderazgo2.files.wordpress.com/2013/02/paradigmasgerenciales-del-siglo-xxi-caro.pdf. [consultado el 29/06/2015]

Los nuevos paradigmas de la gerencia educativa

Disponible
en: http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/paradigmas.html [consultado

el

29/06/2015]
Cambio de Paradigmas
Disponible

en

https://www.youtube.com/watch?v=ZreT6dQXaUU [consultado

29/06/2015]

Publicadas por Oslimary Silva a la/s 16:49 No hay comentarios.:

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO ELEMENTO DEL NUEVO PARADIGMA

GERENCIAL

Autor: Ing. Daniel Moreno

el

El ser humano, a diferencia de otros entes con vida en la naturaleza, tiene la

particularidad de poder procesar pensamientos racionales y sentimientos, esto lleva a que
cada individuo tenga intereses y deseos que buscara su realizacin para as satisfacer
sus necesidades. Cabe destacar que cada individuo es un ser con caractersticas y
rasgos que lo hacen nico, por lo que tendr una capacidad de pensamiento totalmente
distinta a sus otros semejantes; al ocurrir una interaccin entre dos personas con
pensamientos y aspiraciones distintas es cuando puede ocurrir un conflicto. Es un reto
para la gerencia actual poder controlar e influenciar de manera efectiva a todas las
personas a su cargo para as enfocarlos sus esfuerzos a un objetivo comn que no es
otra cosa que las metas organizacionales, en fin influir positivamente en ellos.
Los nuevos paradigmas gerenciales, es decir, los nuevos pensamientos y
tendencias en hacer las cosas han llevado a dar el valor verdadero al talento humano que
hace vida en las organizaciones. Ahora se valora su aporte de ideas y nuevos
pensamientos que en conjunto permiten optimizar los procesos y buscar un pensamiento
innovador dentro de la organizacin, en fin son participes tambin en la elaboracin de las
estrategias que permitan el desarrollo ptimo del proceso organizacional.
Para poder alcanzar el xito en la influencia del talento humano los lderes deben
hacerse de la inteligencia emocional, siendo definida por Goleman como la:

Capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de

las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de
regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con
nuestras facultades racionales y, por ltimo, la capacidad de empatizar y confiar en los
dems (p. 8).

De la definicin mencionada en el prrafo anterior, es importante mencionar que se

refiere a la parte emotiva y espiritual de los individuos, que estn en constante contacto
con sus semejantes lo que genera una vinculacin entre ellos. Uno de los factores con
mayor influencia sobre los dems que debe poseer un lder con una inteligencia
emocional desarrollada es la empata, siendo entendida esta como la facultad de una
persona para comprender las situaciones y emociones que tienen los dems. Esto da
una visin muy amplia, permite conocer la realidad de los dems y as logran una sintona
que permite tener un alto grado de influencia con todas estas personas, y en fin
establecer una relacin donde permita ejercer autoridad sobre esa persona. Adems de
esto, lograr un alto nivel de inteligencia emocional le permite al lder poder actuar en todo
momento de una manera estable, es decir, no dejar llevarse por impulsos emotivos
porque esto por lo general lleva a tomar decisiones incorrectas o no adecuadas.

A diferencia de la inteligencia racional o capacidad intelectual, la inteligencia

emocional es una capacidad que puede ser desarrollada por los personas y que en la
medida de que sea puesta en prctica se estarn logrando su perfeccionamiento y
aplicacin adecuada. Una de las claves para dirigir adecuadamente en las organizaciones
de la actualidad, es lograr esa integracin de las inteligencias emocionales y racionales,
en conjunto se puede potenciar el liderazgo funcional de esta era moderna donde la
comunicacin e informacin predominan como los elementos ms diferenciadores y que
arrojan un mayor valor agregado a las organizaciones.
En este orden de ideas, se concluye observando que en la actualidad no basta con
contar con gerentes con altos niveles de inteligencia intelectual, es decir, de un desarrollo
de habilidades lgicas y conocimientos generales de distintas disciplinas de la ciencia.
Sino que tambin debe poseer desarrollada la inteligencia emocional, para as contar con
alguien con alta capacidad de discernimiento emotivo, lo que permita de ser necesario
tomar las decisiones adecuadas al momento que se vayan desarrollando obstculos de
cualquier tipo en el ambiente laboral donde se desarrollan las actividades de la
organizacin y de esta manera lograr adentrarse a este nuevo mecanismo de trabajo tan
necesario en las organizaciones que quieran ser competitivas en el entorno actual.

REFERENCIAS

Aguilar G., J. La importancia de la motivacin en el talento humano. Punto de vista

administrativo, Octubre, 2011. Disponible:
http://juanjoseagui.blogspot.com/2011/10/la-importancia-de-la-motivacion-en-el.html [Consult
a: 2015, Junio 26]

Goleman D. (1995). Inteligencia Emocional. (Septuagsima Edicin) Editorial Kairs, S.A:

Espaa.

Universidad Fermin Toro (2001). Normas para la presentacin y elaboracin de los

trabajos de grado para Especializacin, Maestra y Tesis Doctoral. Cabudare:
Venezuela.
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domingo, 28 de junio de 2015

LOS NUEVOS PARADIGMAS PUEDEN SER POSITIVOS Y NEGATIVOS.!!!!!

Los paradigmas son modelos, estructuras mentales, esquemas, conjuntos de ideas,

cdigos, etc. Reconocemos un paradigma con la frase: Lo hemos estado haciendo
bien., para qu cambiar?, adems de paradigma estn en una parlisis paradigmtica.
El problema radica precisamente en ello, en un Status Quo, ese espacio de tiempo sin
cambios aparentes y el apego a esquemas arcaicos, aosos y obsoletos.
Un paradigma puede ser negativo y positivo; negativo si este est tan arraigado en la
cultura organizacional que impide procesos de cambio y desarrollo, l da la impresin a
todo el personal de la compaa que todo marcha relativamente bien , si todos siguen
trabajando bajo este modelo esta relativa tranquilidad parece muchsimo ms
beneficiosa
que
el
riesgo
de
no
trabajar
con
l.
Cuando los lderes de la empresa sienten tranquilidad en su trabajo, aunque no alcancen
altos ndices de eficiencia y efectividad optarn por el antiguo paradigma y el ocano
inmenso y profundo de nuevos modelos tcnicas y herramientas de gestin ser
fcilmente
desechado.
Un Paradigma puede ser positivo si se encuentra cimentado en una cultura organizacional
que apoya la creatividad, la innovacin, y mucho ms que eso, apoya el mejoramiento

continuo, apoya la bsqueda de mejoras y apoya los cambios permanentes como el nico
camino a la eficiencia y efectividad constante y permanente.

A continuacin comparto algunas conclusiones con respecto a los Paradigmas

actuales:

1.- Los paradigmas actuales ideales son aquellos que valoran la cultura organizacional
de manera globalizada incluyendo todas la reas y todos los procesos desde la
planificacin, pasando por control y llegando a la Evaluacin.
2.- Los Paradigmas actuales ideales son los que valoran el cambio como la oportunidad
para crecer personal, profesional y organizacionalmente.
3.- Los Paradigmas actuales ideales son los que respetan, valoran y hacen uso de la
diversidad como una ventaja positiva para el aprendizaje organizacional.

Por otra parte cabe destacar que en el ambito organizacional Gareth Morgan
(1989) menciona una brillante sntesis de todas las imgenes o modelos que han
subyacido a los distintos enfoques de la empresa. Estas quedan sintetizadas en la
siguiente tabla:

ORGANIZACIN COMO
Mecanismo

IDEAS CLAVES
Burocracia

AUTORES CLAVES
Taylor, Fayol

Necesidades Humanas Sistmica

Mayo, MaslowVon
Bertalanffy

Procesamiento de Informacin

Simon, Ashby, Wiener

Holografa: Aprender a Aprender

Karl Pribram

Creacin de la Realidad Social:

Organizacin Formal e Informal

Peters y Waterman,
Deal y Kennedy

Organizacin: Representacin de una

realidad (Smbolo) Compartida

Schein

Sistema de Poder

Intereses, Conflictos y Poder: Coalicin

Mnima Dominante

Cyert y March

Crcel Psquica

Caverna de PlatnFreud: Taylor y

Personalidad Anal Compulsiva. White:
Hombre Organizacin

Kets de Vries, Miller,

Weick

Autopoiesis: Gestalt
Figura/Fondo

Organizacin Narcisista: Proyeccin de Maturana y

s misma enfocndose y desenfocando el VarelaWertheimer,
Entorno --> se interpreta como turbulento Khler
e incierto

Causalidad
Recproca/Holomovimiento

Dialctica: El Cambio como Resolucin

de Conflictos entre Opuestos

Instrumento de Dominacin

Multinacionales como Potencias

Mundiales y Rcord de Explotacin

Organismo

Cerebro

Cultura y Liderazgo

Tao, Platn, Hegel,

Marx y Engels, Bohm

Tabla 4.1: El Nuevo Paradigma en Organizacin de Empresas. Fuente: elaboracin propia desde Morgan, 1986

Cabe destacar que es importante que la organizacin se conozca a s misma, debido a

que el autoconocimiento es una caracterstica de las organizaciones inteligentes por eso
el autoconocimiento es la clave para el buen manejo de los procesos paradigmticos,
especialmente cuando se deja algo del antiguo Paradigma y se adaptan o incluyen
nuevos conceptos o estilos de relaciones, este es un espacio de Metamorfosis
Paradigmtica, he pensado llamar as a este proceso, en el que un paradigma se
transforma , deja algo de lo que es, por algo que puede llegar a ser.
Ac le dejo un video muy interesante sobre los paradigmas en la educacin
Referencias:

Gareth Morgan (1989) Teora de la Organizacin creativa: Un Libro de Recursos ,

Newbury Park, CA: Sage Publications.pp. 89

https://www.youtube.com/watch?v=biLlKq8BFeo
https://gerenciaglobal1.wordpress.com/

H. Dubric: El Quinto Sistema Gerencial, es el mtodo del siglo XXI

Publicado el enero 1, 2016 por gerenciaglobal1

Estamos transitando en forma continua por aguas turbulentas,

pantanos y arenas movedizas, para caer en campos minados, pues los
mercados estn sufriendo en forma rpida una metamorfosis que asusta
hasta a los ms experimentados.
H. Dubric

Lograr una Gerencia con eficiencia en estos tiempos de crisis global,

realmente es difcil. Esto lo saben muy bien los entendidos y todo aquel
que est o haya ejercido una Direccin Gerencial por estos tiempos.
La vacuna de inmunidad que muchos productos pretendan tener en el
mercado se ha extinguido, otros han tenido que buscar realmente
readaptarse para no perecer y algunos les est costando esa nueva
adaptacin, ms hay una lista interminable de empresas y productos a
nivel planetario que ya desaparecieron.
Las fichas de domin hace tiempo que iniciaron su cada. Lo que ha
sucedido es que el conglomerado empresarial y ejecutivo, no quiere
saber de ello, siguen hipnotizados con el da a da y no han querido

detener su marcha, para observar lo que est sucediendo en el planeta,

en materia Financiera, Poltica, Comercial y Ecolgica.
A muchos no les gusta tratar este tema, y sin exageracin, esto es
materia prohibida, en los comits ejecutivos, pues a las mayoras les da
temor conocer la CRUDA REALIDAD DE LOS HECHOS. Y es evidente, que
todo Gerente o Director de cualquier empresa, necesita conocer las
perspectivas y prospectivas de su entorno, para definir las directrices de
cualquier negocio y para ello es obligante una VISIN ESTRATGICA,
clara y precisa y la gran mayora adolece de ella.
Por eso vemos la alta rotacin, en estos cargos Gerenciales. Los
currculum abultados no otorgan percepcin extra-sensorial o
cognoscitiva que es la exigencia cada vez mayor en estos cargos, pues
necesitan prcticamente escudriar o visualizar aquello que no es del
tiempo, debido a los mltiples inconvenientes que cada da se irn
presentando. Por eso hemos lanzado el QUINTO SISTEMA DE LA LIBRE
INICIATIVA, capaz de generar grandes transformaciones en nuestra
naturaleza humana.
Quien as se expresa, es H. Dubric, un asesor de empresa venezolano,
autor del QUINTO SISTEMA DE DIRECCIN Y MANEJO DE LA LIBRE
INICIATIVA, quien desde 1974, se dio a la tarea (por su visin
estratgica) que eso que llamamos futuro era realmente incierto y que
por los carriles que estaban transitando era imposible enfrentar el siglo
XXI, fue as como en el ao 1.990 escribi su primer libro llamado igual
que su proyecto inicial NACIMIENTO DE UN NUEVO EJECUTIVO
explicando su QUINTO SISTEMA DE DIRECCIN Y MANEJO DE LA LIBRE
INICIATIVA, en donde entrega un cmulo de herramienta para obtener
una nueva forma de pensar, logrando as un cambio interior sustancial,
capaz de generar en la prctica, mayor sagacidad para aportar
soluciones a las situaciones crticas y visualizacin de la seleccin ms
acertada de las prioridades; es una forma sui gneris para enfrentar
todos los desafos existentes y retos futuros, acabando con la tendencia

de recurrir a los viejos patrones, procesos y prcticas del pasado para

encontrar el xito.
http://www.gestiopolis.com/gerencia-y-sus-retos-ante-los-cambios-del-mercado/
Gerencia y sus retos ante los cambios del mercado
Rafael Edmundo Arvalo Escandn

Administracin

09.10.2013

55 minutos de lectura

administracin estratgicaadministracin por objetivoscambio organizacionalgerencia y

habilidades gerencialespensamiento administrativo
Presentacin

Hoy en da en Colombia quienes se han trazado un importante objetivo como el de

mejorar la gerencia de organizaciones, influenciadas por los estilos gerenciales
del pas de los Estados Unidos y especialmente por la gestin nipona, el mejor
activo y motivacin para ello, ha sido el talento humano.
Sin embargo, en Estados Unidos los Gerentes a finales de los aos 70 generaron
una preocupacin por la deshumanizacin de sus organizaciones. Posteriormente,
se percataron que asfixiar al trabajador con la imposicin de sistemas
despersonalizantes no era el camino para una organizacin y menos para un
Gerente ms integral, es decir, que debe guardar un equilibrio con el medio
ambiente, el recurso humano, los materiales, el cliente, el mercado y la sociedad
en general.
Aquella situacin cambi y como testimonio est el libro: En Busca de la
Excelencia de Tomas J. Peters y Robert H. Waterman, que nos ensea del
fascinante xito de empresas estadounidenses que priorizan su enfoque en el
empleado y en el cliente, enfoque este que en Colombia en la dcada del los
80 empieza a adoptar por parte de los Gerentes y dejar mucho los principios
taylorianos y mecanicistas. Rafael E. Arvalo Escandn.

Capitulo 1
Definicin de gerente

El Gerente es una persona que ha sido preparada para la administracin de

recursos y volverlos rentables para beneficio de la empresa, de sus miembros y
para bien de la sociedad. Por esto el Gerente tiene varios sinnimos: es un
director, administrador, apoderado, asesor, gestor, organizador, jefe y manager.
Un gerente es aquella persona calculadora y muchas veces fra.
Un gerente es un buen observador del mercado.
Un gerente es aquel que tiene buen olfato para los negocios.
Un gerente es el que aplica inteligentemente su beanchmarketing.
Un gerente es el que confa en su personal.
Un gerente es el que hace rentable su empresa.
Un gerente es el que prueba todas sus estrategias para la determinacin, es decir,
es integral.
Gerente es como el Director de orquesta que debe ejercer el control estricto de los
msicos y sus instrumentos para que sea bien interpretada la lectura musical, en
sus diferentes tonalidades y sea armnica y agradable al odo. Igualmente, los
Gerentes aplican esta habilidad del Director de orquesta, que ensea a ejercer un
control humanizado, programas y objetivos acompasados con su personal,
siempre al frente para alcanzar las metas con buena calidad en beneficio de los
clientes.
Para algunos, el ser gerente slo es un decir, o una definicin o un ttulo, no todo
el mundo asume la profundidad de lo que ello significa, puesto que es un gran reto
a travs de los procesos de una organizacin alcanzar sus objetivos. Cuando se
logran algunos de stos se resalta la labor, pero cuando no se obtienen, muchas
veces, se guarda silencio para que pasen desapercibidos.
De conformidad a lo anterior podemos clasificar el gerente as: De pequea,
mediana y de mayor complejidad. Segn este grado de gerente, seor lector, si
usted es gerente ubquese por favor en uno de ellos y realice la prueba del espejo
para que sea usted su propio juez.

Pudiramos consignar en este captulo muchas otras definiciones, pero no es este

el propsito, ms bien le sugiero definirse como gerente, partiendo de la base del
denominado Gerente IN, luego de leer este libro.
En el caso de los Gerentes japoneses, la situacin ha sido bien distinta, porque
sabemos que ellos han convertido empresas al borde de la quiebra, en empresas
de alta rentabilidad. La clave del xito radica en el trato dado al personal. Los
nuevos Gerentes entendieron que haba que establecer sistemas que
incrementaran la productividad de los empleados, sistemas que los japoneses
admiten con su humildad de haber aprendido de los estadounidenses.
Esos sistemas son los que con sencillez deben los colombianos tambin aceptar y
practicar para que como Gerentes integrales logren el xito en las empresas, es
decir, con la humanizacin de la Gerencia, convirtiendo los problemas en
oportunidades, desarrollando la organizacin mediante la planeacin por objetivos
y enfatizar en la calidad del servicio o produccin.
El ttulo tiene como propsito colaborarle a los Gerentes con algunos aspectos
fundamentales de la alta Gerencia para la direccionalidad de las empresas y con
la mezcla tambin de algunas estrategias establecidas por los gur de la dinmica
gerencial.
Es la experiencia de investigaciones, consultas y prcticas para configurar un
Gerente IN con una perspectiva gerencial que lo modele como una persona con
capacidad mental abierta al aprendizaje inagotable para interpretar y entender la
constante metamorfosis empresarial del mundo y sea un mentor para la sociedad,
definindose constantemente obedeciendo a la evolucin de paradigmas
influenciados por el desarrollo tecnolgico, tambin por las exigencias y
crecimiento del ser humano.
Capitulo 2
El gerente transformando los problemas en oportunidades

Es conveniente distinguir entre misin (o propsito principal), que est siempre

dirigida externamente, y objetivos, que son indicadores mltiples del progreso de
la organizacin. Una empresa bien puede tener un objetivo principal, sin que ste
sea una verdadera misin dirigida hacia el perfeccionamiento de la sociedad. Un
objetivo semejante podra ser el lograr un rpido crecimiento, o convertirse en la
empresa ms grande dentro de la industria, o fabricar los productos de ms alta
calidad.

El rpido crecimiento, para hacerse el ms grande o ser el mejor, son objetivos

todos que pueden crear mstica, liberar las energas del grupo y dar sentido al
trabajo, pero tales metas son esencialmente a corto plazo, y en realidad son ms
bien medios que fines. Despus de todo, adnde se va una vez alcanzadas tales
metas? Muy a menudo el convertirse realmente en lo ms grande y que
empobrece la imaginacin, a tal punto, que lleva a la decadencia.
Una misin de desarrollo, que dirija la empresa en el sentido de las necesidades y
oportunidades cambiantes de la sociedad, puede presentar un estimulo inspirador
incesante y de infinitas posibilidades para el perfeccionamiento de la empresa y de
su personal.
Los problemas que preocupan en el presente sern la suerte de la organizacin,
que se aferre a un concepto tan simple y esttico del servicio, ante las fuerzas
revueltas y complejas del medio que se entrometen y pueden amenazar la
existencia misma de cualquier empresa.
Que no hay organizacin por profundamente arraigada que est, inmune a las
amenazas y cambios del entorno, es algo que se percibe en las angustiosas
palabras pronunciadas por el Papa Pablo VI en Roma en 1971*:
El Papa Pablo VI dijo que la vida se ha convertido en un tormento de cambios
continuos que causan impaciencia y desercin de las filas de la Iglesia, y que
impiden una comprensin profunda de los problemas de la vida moderna.
Estamos ante tiempos difciles, dijo el Pap. Todas las cosas cambian, todo
parece alejarse de la religin, de la fe y las leyes morales. Todo ha sido convertido
en un problema.
La Psicologa misma de la vida est en proceso de desarrollo, y con frecuencia se
tienen dificultades para comprender sus fenmenos, sus errores y sus recursos.
En el seno mismo de la Iglesia, entre sus ms amados hijos, se originan con
frecuencia la ansiedad, la impaciencia y las deserciones.
Algunos Gerentes colombianos se atemorizan frente a los problemas de sus
empresas, inmediatamente las regalan en la venta o bien aplican reingeniera a tal
extremo, generndose otro tipo de consecuencia como el desempleo y ms
pobreza econmica en la inversin y con menos produccin.
Me pregunto: Falta ms ganas de diversificar la empresa? Falta ver ms que la
crisis econmica, mirar otro tipo de opciones? Faltan asesoras o estudios

tcnicos? No existen otras alternativas que la de dejar fracasar las empresas?

As, sucesivamente podra formularme sin terminar varias preguntas.
Frente a esa situacin de algunas empresas, vimos que a los japoneses les
encanta comprar empresas en quiebra y convertirlas en empresas prsperas. Yo
dira que no hay claves para este resultado positivo, pero que existe
sensiblemente mucha organizacin y tecnicismo.
En algunas importantes empresas del mundo se encuentran ejecutivos con cierta
angustia, intranquilos que se retiran, para vivir sin mucha tensin emocional y
menos posibilidad de infarto.
Afirma Alfonso Norberto P.H.D., en su libro Sicologa: Que la palabra
sensacin es la de experimentar la impresin, o del trabajo de los estmulos
excitantes del mundo externo sobre los rganos de los sentidos. Se la hace
sinnimo de dolor y de placer fsico. Se investiga as lo que se ha llamado
DINAMOGENIA (deduzcamos: energa y genia igual a engendrar, producir) de la
sensacin. Cuando este fenmeno ocurre hay cambio de volumen en los rganos
interesados en la sensacin. Y se le ha llamado al estudio del tiempo que media
entre la aparicin del estmulo y la sensacin propiamente dicha,
SICOCRONOMETRA, es decir, tiempo de reaccin.
Esto para decir que el gerente muchas veces se ve sometido a momentos de
verdad con sensaciones dolorosas con la que quisiera explotar, provocadas por
los diferentes estmulos negativos externos, de naturaleza intrigante,
competitivos, que a veces no son cuantificables ni detectables y aparecen como
una bomba que no se puede controlar, en que sus alternativas son el juicioso retiro
o padecer el dolor, por no decir otra cosa. Este es un estado desafortunado a que
llegan algunos gerentes.
En Colombia se vienen quebrando las empresas, pero no existe equipo de socorro
gerencial que detenga el mal y que no acabe con la economa y la ocupacin del
pas.
Dnde estn los Gerentes conocedores de la situacin, para que en el trabajo de
equipo formulen con seriedad y profundidad la situacin de sus empresas? Es
decir, los equipos de labores denominados Brain Torming.*
Segn los estudios, un Gerente promedio trabaja con la Ley del 40/30/20 que
indica que un 40% del tiempo del Gerente lo dedica a actividades externas; el 30%
a mirar varios aos adelante y, el 20% lo emplea en tratar de construir el futuro.

Segn estos clculos, slo emplea el 2,4% de su tiempo a una perspectiva

corporativa del futuro.
En el caso de la empresa privada, los nuevos adelantos tecnolgicos y mercantiles
no slo harn que los sistemas de operacin de la firma se vuelvan rpidamente
anticuados, junto con sus productos y servicios, sino que el sobrevivir en el mundo
de hoy exige que la empresa responda de modo constructivo a los nuevos tipos de
problemas sociales, polticos y econmicos que acosan a las sociedades de hoy.
Los polticos, los funcionarios del Estado, los dirigentes laborales, los clrigos, los
educadores, todos reconocen hoy que los efectos de las decisiones del mundo
empresarial no se limitan solamente a la esfera comercial. Una decisin que se
tome sobre mecanizacin de la produccin afecta el empleo, desde luego, y toda
alza de precios lleva directamente a la inflacin, lo cual significa que tales medidas
no son simples decisiones tcnicas y econmicas sino tambin sociales y
polticas. Cuando una Organizacin pblica o privada crea persistentemente
problemas graves al resto de la sociedad, aun cuando los cause de manera
inconsciente, las corrientes sociales y polticas cambiarn gradualmente de
direccin para fluir contra esta Organizacin con el fin de debilitarla e incluso
destruirla junto con otras anlogas. En efecto, la historia de la especie humana
podra ser escrita tomando referencia, principalmente, en el ascenso y declinacin
de sus organizaciones. La mejor manera de prevenir la formacin de un clima
social opuesto a una empresa no es adoptar una postura defensiva, sino tener
polticas y actuaciones encaminadas a ayudar a la sociedad a resolver sus
problemas. En el mundo de hoy, la firmeza y el xito permanente de una empresa
se deben principalmente a la capacidad de sus dirigentes para descubrir,
comprender y sacar provecho de las transformaciones profundas e inevitables que
se precipitan sobre sus sociedades, esto es, la capacidad para convertir los
problemas de la sociedad en oportunidades empresariales.
Capitulo 3
El gerente y los beneficios del desarrollo

La tendencia a que los Gerentes estn adaptados, es la del supuesto que por qu
la buena intencin hacia los dems, se procede hacindoles el bien.
Las sociedades del momento y en desarrollo exigen que todas sus organizaciones
contribuyan a las soluciones de sus problemas, o bien que no los agudicen.
Entonces el Gerente debe concebir una misin para la empresa, la cual no slo es
importante para sta sino tambin para la sociedad, y clara la misin permitir
tomar decisiones para ajustar la organizacin con respecto a los errores
presentados.

Todos nosotros los trabajadores, tenemos necesidad de sentir que no somos un

elemento mnimo de la organizacin, que nuestras vidas y nuestro trabajo tienen
una relacin importantsima con las otras personas, o sea, con la vida de los
miembros con quienes laboramos y tambin con la comunidad, que por ello
hacemos parte singular de la misin.
Por lo anterior, el vnculo entre toda la labor que se hace en la empresa y el rol de
sta en la sociedad, entre medios y fines, es lo que dentro de la organizacin se
conoce como misin*.
Cuando la casustica de la empresa est dirigida a crear beneficios en la sociedad
y a obtener beneficio para la empresa, puede decirse que se trata de una misin
de desarrollo.
Esa relacin es la que el gerente debe construir o crear, la que implica un reto
para la alta gerencia, que corresponde a una misin de progreso, a destacar al
personal de la organizacin.
Ese fervor, conocido por mstica, de compartir propsitos, de tener mayor armona,
mayor motivacin y un trabajo inteligente en toda la empresa, son las
recompensas para la administracin que ha forjado exitosamente entre los medios
y los fines. A partir de aqu es bueno recordar que para el gerente o administrador,
la gerencia y la administracin son un medio de lograr los resultados y no son un
fin. Que, adems La gerencia aparece como un proceso que libera y aumenta las
energas que beneficia a los miembros de una organizacin como a la sociedad en
general y para ello pone al servicio los sistemas de informacin, tcnicas, mtodos
y recursos materiales.
Con respecto a la administracin se ha dicho que es tambin el arte de administrar
los recursos. Sus sinnimos son: direccin, gestin, regencia, gerencia, gobierno,
intendencia, rgimen, tutela, consejo. Sus antnimos son: corrupcin y descontrol.
Una vez mi profesor de la ctedra de Gerencia de la Universidad Antonio Nario
en la Especializacin de Administracin de Empresas, en la cual me gradu, me
hizo despertar al decirme con vehemencia, que yo era mi propia empresa y que
deba mercadear todo lo que saba, a travs de la promocin y publicidad de mi
imagen. Esto hizo sentirme como un Gerente con oficina virtual, con ganas de
organizar mejor los conocimientos para aportarlos al cliente y a la sociedad.
Todo aquello me estimul como gerente en va de desarrollo, cambiando
paradigmas de aquel supervisor que fui, que manejaba un sencillo software,

cuando asesor a las hoy conocidas Empresas Sociales del Estado, es decir, ese
software era la actividad programada para el mes, seis meses o si acaso para el
ao.
Capitulo 4
Cmo lograr el gerente los cambios organizacionales desarrollando el talento
humano?

He tratado de hablar con empleados y trabajadores sobre sus objetivos,

considerndolos como adultos responsables y no como prvulos ignorantes, pero
no responden, o no se toman el trabajo de escuchar. En todo caso he tenido que
regresar a lo que se haca antes:
Decirles qu es lo que tienen que hacer, vigilarlos estrechamente y reirles cuando
no hacen su labor correctamente. Yo s que este modo de proceder es
autodestructivo a la larga.
El Gerente se ve frente a uno de los dilemas ms corrientes de hoy, que es hasta
predecible. La independencia creciente de los trabajadores ha sido estimulada por
un clima alterado de valores sociales y polticos en la sociedad, y se ve reforzada
por un sindicato vigoroso de trabajadores.
Ese paradigma puede ser sustituido por otro con la determinacin de tratar a la
gente como seres humanos y no como obreros. Es importante una nueva y
dinmica relacin laboral entre la Gerencia y el personal, lo cual permitir que
sean modernizados algunos procedimientos anticuados de la administracin,
como las lneas de produccin ya pasadas de moda y el insuficiente sistema de
comercializacin de mercadeo, el gasto irracional de los recursos y la poca
rentabilidad por la corrupcin en la organizacin.
Captulo 5
El gerente y la administracin por objetivos

El libro clsico de Peter F. Drucker, La Gerencia de Empresas, 1954, trajo a la luz

un concepto organizador con fuerza para que las entidades fragmentadas y
rutinarias se vuelvan unos conjuntos de grupos firmes, coordinados, conscientes
de sus objetivos y llenos de espritu. No cabe duda que fue este concepto, junto
con sus aplicaciones, lo que en gran parte hizo que ciertas corporaciones
norteamericanas (Dupont, General Motors, General Electric, Sears Roebuck)
dieran tan gigantescos saltos que casi perdieron de vista a sus competidores
durante los decenios que precedieron a la aparicin del libro. Este concepto, est

considerado universalmente como el principio central de la administracin

moderna, se conoce hoy como Administracin por Objetivos.
Da a da crece el nmero de Gerentes en Amrica Latina que demuestran tener la
gran capacidad para captar esta importante idea y para ponerla en prctica. Pero
en Amrica Latina, al igual que en los Estados Unidos, la idea se aplica con cierta
frecuencia, de manera que slo realiza una pequea parte de su potencial para
crear organizaciones exitosas y de futuro.

El asunto era por dnde empezar, el concepto de Administracin por objetivos con
los trabajadores:

Enfocar la atencin de todos sobre las cosas importantes, objetivos y resultados, y

con ello sacar a la gente de sus propias ocupaciones.

Dar a todos una clara comprensin del por qu de la tarea.

Permitir una rpida respuesta a toda desviacin respecto a las normas.

Disminuir las fricciones entre las personas, sustituyendo los objetivos que
pugnan entre s por objetivos comunes.

Obtener de la gente el mximo en vez del mnimo.

Dar, tanto a los superiores como a los subordinados, una medida del rendimiento
del subordinado en relacin con los objetivos y, en consecuencia,

Hacer relativamente ms sencillo el determinar quin es competente y quin no lo

es, as como tambin,

Dar al subordinado un marco de informacin para gobernar su propia funcin sin

prdida de control por parte del superior, y al hacer todo esto,

Lograr que el desarrollo de las personas sea parte integrante y natural del
cumplimiento de su tarea.

Capitulo 6
El gerente y la tecnocratizacin de la administracin por objetivos

Desde la aparicin del libro de Peter Drucker La Gerencia de Empresas , muchas

compaas han adoptado lo que creen sinceramente que es Gerencia por
objetivos. Lo creen porque la Gerencia fija con cierta regularidad objetivos hacia
varios aspectos de las actividades de la compaa, y luego mide el progreso
realizado hacia esos objetivos, pero en su libro el profesor Drucker introduca el
concepto como Gerencia de objetivos y Autocontrol, combinando as el aspecto
objetivo, observable y medible del rendimiento con los aspectos subjetivos de

autodisciplina y responsabilidad personal. Si ha de haber desarrollo humano, lo

que ocurre dentro de una persona es tan plenamente importante como lo es su
rendimiento observado. Quiz era de esperar que en el proceso de incorporacin
del concepto a los sistemas de administracin tecnocrticos se eliminara la parte
subjetiva de la proposicin y autocontrol, dejando solamente Gerencia por
objetivos. Entonces la Gerencia por objetivos podra convertirse en un
instrumento ms para aumentar el control exterior sobre la conducta de la gente,
de manera que se conforme ms estrictamente a las prioridades de la
organizacin, sin necesidad de que la Gerencia empee en el proceso las
necesidades y las capacidades humanas ms elevadas de las personas.
En otras palabras, la aplicacin tecnocrtica de Gerencia por objetivos tiene al
grupo gerencial haciendo todos los planeamientos, anlisis y fijacin de objetivos
(los aspectos del pensamiento y compromiso personal de las operaciones),
mientras que el personal no administrativo est simplemente procesando un grupo
de objetivos, y su realizacin es controlada por sus superiores.
As, pues, la Gerencia por objetivos puede convertirse en un poderoso instrumento
para fortalecer la tica tecnocrtica a expensas de la naturalidad humana donde
haya una participacin integral de los trabajadores.
De esta manera, un brillante concepto concebido como marco para la
participacin, el empeo personal, la autodisciplina y la realizacin por s mismo,
ha tendido a ser apropiado.
Capitulo 7
El fortalecimiento del poder gerencial

En la prctica, cmo puede introducir una empresa la Gerencia por objetivos y

Autocontrol?
Sera ideal que hubiera plena participacin de todo el cuerpo de empleados y
trabajadores en la fijacin de los objetivos, pero tal cosa, en trminos prcticos, es
un saldo demasiado grande para la organizacin, implicara una transformacin
social y cultural.
Sin embargo, una estrategia que mueva a la organizacin en esa direccin, puede
resultar prctica para afrontar la supervivencia y el futuro difcil por venir de una
empresa.

El primer paso de esa estrategia para la gerencia por objetivos, es el de la

comprensin de las necesidades de los empleados con la de la administracin.
Que haya acercamiento entre el gerente y los trabajadores.
Cuando el Gerente comparte en forma voluntaria su poder decisorio dentro de un
marco de objetivos mutuamente acordados y de beneficio comn, el resultado es
una exaltacin del poder de la Gerencia, pero de un poder con y no un poder
sobre o dominante.
Capitulo 8
Aspectos empresariales de la gerencia en el Desarrollo organizacional

Actividad del gerente

El futuro: Pensar, anticiparse a las amenazas, evitar problemas, planear,

proyectar, imaginar, buscar opciones.

Fines (eficacia): Hacer lo correcto, definir la misin organizacional, medir los

resultados.

Cambios: Organizar, reorganizar, adquirir conocimientos y habilidades nuevas,

crear recursos, innovar, mejorar.

Riesgos: -Buscar lo incierto, asumir la inseguridad.

Medio Externo: Explotar oportunidades del mercado y del medio exterior del
mercado. Estudio y reaccin ante cambios econmicos, tecnolgicos, polticos,
sociales y culturales.

Organizacin abierta: (Sistema de Intercambio de Energa). Crear beneficios en

la sociedad (output). Generar beneficios para la organizacin (input).

Globalismo: Integrar, sintetizar, generalizar.

Capitulo 9
Aspectos administrativos de la gerencia en el mantenimiento organizacional

Actividades del gerente

El presente: Actuar, resolver problemas, realizar planes, decidir entre opciones.
Medios (Efciencia): Hacer las cosas correctamente, aplicar mtodos, tcnicas.
Estabilidad: Conservar recursos, prctica de los conocimientos y habilidades
existentes. Mantener la estructura, afirmar rutinas, fortalecer sistemas.

Seguridad: Eliminar la incertidumbre.

Medio Interno: Operar sistemas, almacenar y transformar materiales (Throughput).
Organizacin cerrada: Concentracin en actividades en la propia perpetuacin.
Atomismo. Dividir, analizar, especializar.
Capitulo 10
Sorprendente poder de la labor del gerente

En primer trmino, las tareas administrativas y los problemas a stas asociados

son urgentes e imperativos. No se les puede dejar para maana. El Gerente ha de
asegurarse de que sus colaboradores mantengan funcionando las mquinas, los
despachos salgan a tiempo, se lleven los registros de costos, se realicen
inventarios, se hagan los pagos del banco, se cobren las cuentas, se escriban los
oficios, se hagan o respondan las llamadas telefnicas. Urgentes e imperativos
son tambin los problemas que surgen inevitablemente. El trabajador que no se
presenta tiene que ser reemplazado ese da, hay que reparar la mquina que se
averi, compensar la escasez de materiales, buscar el despacho perdido, corregir
la merma del empleado. El asegurar que la empresa funcione con eficiencia, que
las cosas se hagan bien y oportunamente, todo ello es siempre responsabilidad
inmediata e ineludible de la Gerencia.
No slo eso, sino que, a menos que el Gerente haya aprendido a delegar
funciones sin perder control y tenga un sistema que le suministre continua
informacin sobre el rendimiento hacia los objetivos y metas, debe velar por s
mismo que operen los sistemas de trabajo, en cuyo caso los detalles
administrativos consumirn literalmente el tiempo que dispone. Un Gerente en
tales condiciones siempre piensa:
Atender a otros asuntos maana en cuanto despache estos problemas; pero
maana nunca llega. Siempre es hoy, y hoy es siempre una repeticin de ayer.
En cambio, las tareas empresariales no presionan al Gerente con urgencia
inmediata. Pensar, planear, innovar, mejorar, crear, anticiparse a las amenazas y
prevenir los problemas, la bsqueda de nuevas oportunidades, todo ello son
asuntos que se pueden hacer luego, y as ocurre. La empresa no se desbarata
hoy mismo. Flaquea maana.
Una segunda cualidad de las tareas administrativas radica en que tal rutina es
esencial para nuestro bienestar y al mismo tiempo una amenaza para nuestro

desarrollo. Todos necesitamos hbitos, costumbres, estabilidad que nos permitan

mantener nuestro sentido de identidad, permanecer en marcha en la vida, soportar
la autodisciplina, seguir firmes de carcter. El problema es que tales tareas, una
vez dominadas, pueden volverse tan fciles y confortables, que nos adormecen en
una poca en que el cambio inevitable nos exige estar despiertos.
La mente, como un msculo, se atrofia si no se le exige, se vuelve perezosa para
responder ante los estmulos o necesidades de hacer algo fuera de lo comn,
perdiendo creatividad.
Como gerente, he ocupado siempre cargos pblicos y observ de manera inslita
que todo el esfuerzo por el mejoramiento continuo que realiza el trabajador, a
costa aun de sus propios recursos, son a veces en cualquier momento, no
valorados; lo cual estimo dentro del enfoque de sistema una entropa de ciertas
organizaciones pblicas, por cuanto se debe tener armona e interrelacin entre
una administracin pasada, la de turno y con la venidera.
Generalmente, al respecto, se escucha decir: Lo planeado por el ejecutivo
anterior es basura, empecemos a realizar las cosas al derecho.
Algunos Gerentes del sector van a tener que cambiar de paradigmas, para evitar
retardos en el desarrollo de las empresas pblicas. Me asalta la idea de que la
poltica neoliberal que practican hoy por hoy los pases, es una manera de ponerle
el tatequieto a ese comportamiento deshonesto e irrespetuoso con el gerente
sustituto y a las implicaciones que sto significa en gastos onerosos para el
Estado con prdida de beneficios para el cliente y para la sociedad.
Capitulo 11
El gerente debe preguntarse cul es su negocio?

Slo a travs de la creacin de beneficios y de valores para el cliente, se puede

justificar la existencia de una empresa y las utilidades de los propietarios.
Los negocios de la empresa deben definirse por su misin o propsitos como el
por qu de la empresa ms que como el qu y el cmo.
Es necesario que la empresa aclare el negocio con respecto a los consumidores,
es decir, si es para clientes directos o si es para consumidores ltimos.
Por ejemplo: en el caso de los consumidores, defina cierta empresa como el
mejoramiento de la salud de la gente y de sus vidas, en virtud de los alimentos

sanos y nutritivos, con precios a su alcance, buena calidad y empacados para su

ms cmoda utilizacin.
Para los clientes directos, el objetivo de aquella empresa era que deseaba hacer
crecer a sus comerciantes, de manera que pudiera participar en su crecimiento y
prosperidad, comunicando as su gerente: Nuestro negocio est en el xito de
nuestros clientes.
Captulo 12
El gerente debe delegar para desarrollar

El Gerente debe centrar su atencin, tambin, en las operaciones internas de la

empresa y no slo concentrarse en el mercado, aun cuando es de importancia
para fortalecer la organizacin. El gerente debe tener bien claro el importante
objetivo de delegar, liberarse y dedicarse a tareas ms trascendentes.
En una era de cambios, siempre que un gerente est realizando tareas
vegetativas o de otra especie, que se pueden ensear a realizar a un subordinado,
ese gerente est ganndose la remuneracin de su subordinado, pero no la suya
propia.
Las actividades administrativas habituales deben delegarse y dedicar el Gerente
sus maravillosas horas en construir el futuro de la empresa.
Existen ciertas tareas administrativas como la constante revisin de los resultados
de las operaciones, las de recibir a los empleados de todo nivel de la organizacin,
la correspondencia, las reuniones que no se podran posponer; pero la mayor
parte de las labores del Gerente a veces se pueden delegar con responsabilidad.
Esto permite que el personal tenga un paso a tareas ms relevantes y para el
Gerente, recuperarle a su organizacin la categora y fuerza dinmica en su
desarrollo.
Recuerdo que existen delegaciones forzosas por el estado de salud, o por otras
circunstancias, a esto tambin se le llama encargo, pero merece cuestionamiento
porque la verdad, el Gerente encargado a veces no avanza en el compromiso
adquirido en la gestin, dejando la situacin de la empresa u oficina en las mismas
condiciones como la dej el Gerente en propiedad.
Esos casos de delegacin son de inters para analizar cuando ocurren, porque se
puede dar que hubo una incorrecta delegacin o bien una incorrecta gestin. As,
pues ello no genera valor agregado a la organizacin, con cero beneficio para el

cliente tanto interno como externo y cero beneficio para la sociedad en general. Es
de suma importancia lo que acabo de expresar, seor lector, con el agravante de
que las delegaciones se convierten casi siempre -por un acto administrativo-, para
terminar con equis o ye perodo de gestin beneficiando nicamente a la
burocracia, o sea darle la oportunidad de la palomita al gerente.
Capitulo 13
Las cinco fuerzas competitivas o estrategias empresariales que el gerente debe
conocer y aplicar

El mercado actual ha incrementado la corriente de la competencia, por el esfuerzo

connotante que realiza el Gerente en posicionar la empresa. Situacin que
obedece a nuevos nichos, nuevos productos o bienes y servicios colocados en el
mercado y demandados por la poblacin o bien otros por su atractivo y exigidos
por ciertos clientes. Es de esta manera como se han presentado nuevas mezclas
de productos y servicios para el consumidor.
Por tanto, el Gerente debe tener los ojos bien abiertos y un buen olfato que le
permita identificar las oportunidades para hacer ms exitosa su empresa. Michael
Porter habla, entonces, de las cinco fuerzas competitivas que determinan la
rentabilidad y que debemos los Gerentes practicar:
1. El ingreso de nuevos competidores
2. La amenaza de sustitutos basados en otra tecnologa.
3. El poder del regateo de los compradores.
4. El poder del regateo de los proveedores.
5. La competencia entre empresas ya establecidas en el mercado.
Capitulo 14
Cuatro herramientas decisivas para el xito del gerente

Mc. Graw-Hill en su libro La Mente del Estratega, cita cuatro estrategias o

herramientas empresariales a tener en cuenta:
1. Compite con sabidura, intensificando la diferencia funcional.
2. Ten iniciativas agresivas. Ve la razn de ellas y no las dejes escapar. Recordar
que da superioridad que puede ser relativa.
3. Beneficia al mximo al cliente.

4. Aprovechar las debilidades del competidor. Estudiarlo e identificar sus flaquezas.

El comentario que al respecto puedo hacer de las cuatro herramientas

empresariales de Mc Graw-Hill, es que el gerente definitivamente tiene que
realizar pausas en su gestin para evaluarlas y de nuevo preguntarse: Conozco
mi negocio? Para dnde va mi empresa? En fin, muchas otras preguntas como:
Soy yo el Gerente?
Porque la Gerencia de una empresa equis no deja de volverse exigente con
respecto a la mente y pensamiento del gerente, ya que en ella, la empresa, estn
ah latentes sus necesidades tanto tcnicas y administrativas, como de mercadeo
para la proyeccin del futuro, de cambio como de posicionamiento y de eficiencia
como de eficacia, es decir, el mejor manejo de sus recursos y de su rentabilidad.
Recordar siempre el gerente en toda las reas de la administracin ejecutadas
por sus operarios que ah, en cada una est presente el cliente, quien es el Rey
que le traer a manera de feeback costo-beneficio a su empresa.
El cliente, no se debe olvidar, hace parte virtualmente de los sistemas y
subsistemas que componen la organizacin, por esta misma razn al estar
presente habr necesidad de tenerlo contento y colocarlo en su trono.
Me deca un cliente en mi oficina: Claro que yo soy el Rey, porque yo soy el que
tengo el dinero. Esto me sorprendi, porque sin pretensin me visualiz otra
perspectiva del cliente como la de aceptar, que es quien le imprime vida y salud a
la empresa y dice cmo la quiere.
Como conclusin el gerente debe globalizar la gerencia, como lo dice Peter
Spencer, en la Teora de la Quinta disciplina: Ya no solo hay, que ver el bosque
sino tambin los rboles.
Capitulo 15
El gerente como lder

Aqu nos vamos dedicar a realizar un gran recorrido, sobre lo que es un gerente
como lder en el presente y en el futuro frente a las organizaciones, son aptitudes,
comportamientos y cambios que espero sean de utilidad a los gerentes de
diferentes empresas.
Con la venia del gur de la administracin, el maestro Peter Drucker y de sus
colaboradores Hesselbeur, Goldsmith y Beckhard, del libro El lder del futuro, me

permito incluir mis ensayos sobre el lder como aporte fundamental que no podra
faltar en este libro:

Los lderes hacen transformar las ideas a la gente y las llevan a ser malas o
buenas.

El lder tiene sus seguidores que se identifican con su estilo y clima de

organizacin.

El lder necesita entender la cultura de la organizacin, con todos sus puntos

fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas, consolidando los elementos que se
necesitan para mantener la aptitud de la organizacin para funcionar y crecer.

El lder es arquitecto de cambio de paradigma y debe ser terico y pragmtico. En

ocasiones se necesita que el lder tome decisin estoica y conserve la integridad
de la organizacin.

No debe ser renuente al cambio y ms bien recibirlo para integrarlo al desarrollo

social.

Los lderes del futuro tendrn que superar la rigidez administrativa, pensar y
mejorar la forma de pensar generalmente de los ejecutivos y empleados, buscarn
ms estrategias de motivacin y de la excelencia de la calidad. Ejercer una fuerza
y firmeza de autocontrol y formar una mente de adivinos y en esto y otras
inquietudes estarn tambin ocupados.

Los verdaderos lderes son los gerentes con visiones y compromisos y una
aceptacin que va ms all de las habituales preocupaciones de la gerencia.

El lder del futuro debe ser capaz de manejar la energa y de cambiar el estado
fsico de la gente.

El lder del futuro deber tener un pensamiento permeable.

El lder del futuro debe manejar la cultura del Powersoft, fundada por Mitchell
Kertzman y Presidente de la misma. Es un software del ms rpido crecimiento
para el empleo, un impulsor de la era de la informacin y una industria sin
fronteras que florece gracias a las redes, a las alianzas y a las asociaciones, con
normas internacionales para instrumentos de gerencia de redes, esto parte desde
1995. Tecnologa blanda que est imponindose en el mundo con cierta velocidad
para facilitar que las empresas vean con buenos ojos prcticos, las oportunidades
que se les presentan para el gran negocio.

Los lderes no se quedan, tienen espritu proactivo y de pensamiento veloz.

El lder es admirado por sincero, consciente de las posibilidades futuras, inspirador

y competente, por su calor humano, cumplidor y porque conoce sus errores sin
avergonzarse.

Los lderes deben ser capaces de manejar bien los valores y principios: Fomentar
fuertes sentimientos de efectividad personal. Promover altos niveles de lealtad.
Facilitan el consenso a cerca de los objetivos y trabajar con base en objetivos,
metas y estrategias. Promueven normas convincentes. Reducen los niveles de
tensin. Alientan el sano orgullo en la organizacin. Facilitan la comprensin y
fomentan el trabajo en equipo como mtodo de dar mejor y mayores aportes
efectivos y en el tiempo en que se necesitan.

El lder no es un cargo. El liderazgo no es un lugar. Es un constante aprendizaje

de asumir riesgos e innovaciones.

El lder sabe que las personas son el activo ms importante de la organizacin,

toda vez que hacen a la misma.

El lder propone a la misin del momento y a la visin del futuro de la organizacin

de un modo convincente y moviliza a las personas en torno a la misin y a la visin
de la organizacin, porque tiene claro lo que quiere y quieren los dems.

El lder sabe escuchar al cliente y aprender lo que l valora, porque el cliente est
virtualmente en la empresa.

Los lderes del siglo XXI se enfrentan con demandas mayores y ms complejas
que los existentes en la mayor parte del siglo que ya termin. Los retos para el
nuevo milenio harn la figura de un lder ms consciente de la vida y por tanto de
mejor eficacia.

Los lderes en tiempo de guerra o de crisis econmica deben hacer con la

organizacin cosas para crear un sentido de fuerte liderazgo y alcanzar el xito.
Son cinco:

1. Definir la actividad de la empresa

2. Crear una estrategia decisiva
3. Comportarse con honradez
4. Respetar a los dems
5. Actuar

Los lderes generan esperanza y conviccin en los seguidores.

El lder debe ser serio sin dejar de ser amable y carioso.

Los lderes deben tener carcter.

Los lderes deben actuar humanamente y sin discriminar.

El lder debe ser perseverante en sus logros.

El lder genera confianza, certidumbre, accin, fuerza, pericia, valenta y

optimismo.

El lder se convierte en estratega para la organizacin.

La rudeza no es lo que distingue al lder para tomar las decisiones.

El lder que realiza el mismo trabajo ao tras ao puede quedarse anticuado y es

mal llamado lder o gerente.

Los lderes son buenos conductores de ideologas y se convierten en excelentes

mentores.

Para los lderes es esencial el sentido del humor y la posibilidad de echar la

cabeza hacia atrs y rerse de s mismo.

El lder y el liderazgo no son un exclusivo biolgico.

Sobre el lder y el liderazgo, (The Drucker Fundation) la investigacin demostr:

Que son un conjunto de modos de proceder observables y que se pueden
aprender y no est reservado para unos cuantos de nosotros.
En fin, el lder o el gerente lder tiene una investidura no muy comn entre las
personas que lo rodean, puesto que sobresale con su comportamiento y con su
amplio conocimiento que direcciona su empresa tanto en los tiempos fros como
calientes, es decir, est preparado, que como futurlogo ve el devenir, la fortaleza
y la flaqueza de su organizacin, asumiendo riesgos y dando soluciones.
El lder sabe de ipso-facto que el liderazgo es de conjunto y no de un individuo.*
Capitulo 16
El rol del gerente

Todos debemos desempear un rol en la vida, como puede ser el de coordinador,

jefe de un departamento, padre, hijo, hija o bien el de gerente, entre otros, de
todas maneras debemos asumir una posicin, para la reflexin o el anlisis y
tomar decisiones que permitan clarificar una situacin que nos preocupa; bien sea
porque ello implique mayores o menores riesgos; empero hay que asumirlo y
enfrentarlo. Ese rol, es el que muchas veces a nosotros como gerente nos sume
en un estado de silencio y de soledad por la seriedad de un problema que se nos
presenta.

A menudo pensamos como gerente que estamos perdidos y que todo aquel
bagaje de conocimientos y de experiencias no nos aflora en el momento oportuno
y nos preguntamos: Para qu nos ha servido? Es cierto, no lo podemos negar
que a veces nos sentimos impotentes, que no nos sentimos el superhombre de
Nietzche, porque tambin somos humanos y tenemos nuestras debilidades.
Frente a lo anterior; sin embargo, nuestra experiencia y conocimientos nos hacen
sacudir y levantar la frente, experimentando momentos de lucidez, de tranquilidad
y de consulta, que aquello, el problema que preocupa, tiene como solucionarse,
mediante varias opciones colocadas sobre la mesa. De esta manera empezamos
a dar soluciones precisas y efectivas para la empresa.
En consecuencia no podemos dejar que nos domine el temor, y buscar ms bien
un espacio de serenidad y que permita el razonamiento, y aplicar todos nuestros
conocimientos y experiencia para relacionarlos con el asunto, con esto veremos
que el gerente mayor que est metido en nosotros, con su sabidura, formulara
soluciones positivas. Esto no es clave de la gerencia, sino procedimientos que se
generarn de una metodologa organizacional, lgica y de disciplina mental.
Amigo gerente, pero aquello se dar siempre y cuando elija del disco duro
(cerebro) todos los elementos importantes adquiridos. Te recomiendo que cojas un
papel y un lpiz y plantees un cuadro comparativo sencillo de las conveniencias y
no conveniencias para resolver tu situacin de cara al problema y por descarte vas
seleccionando las ventajas hasta solucionarlo. Le recuerdo que hay que convertir
los problemas en oportunidades. Que no debe tomar como solucin al problema,
el primer aspecto que se presenta, es bueno recordar a Pareto: Plantea una
cascada de ideas o de soluciones, y as selecciona la ms efectiva y que le sirva
para proponer o realizar negociaciones que permita llegar a un acuerdo
beneficioso bien sea para uno, para dos o ms clientes o personas involucradas
en el caso.
Hay que romper dicho silencio gerencial que no nos deja reflexionar y buscar
soluciones. Pero recomiendo para esto, adems de la sabidura con que hay que
actuar, actuar con humildad, es decir, bajar un poco el EGO, para que fluya con
claridad el conocimiento que a veces necesitamos, tenindolo ah en la cabeza y
somos ciegos para generar la fuerza mental que desencadene la accin y reaccin
como lo dijo Newton, para darle movimiento a un cuerpo, en este caso al
problema.
Evitemos los aspectos negativos y la ligereza de las decisiones aun cuando el
acoso del negocio lo exige muchas veces, por favor no le hagamos caso porque

de lo contrario se deja de pensar o de razonar y por ende de esclarecer nuestras

ideas.
En consecuencia los gerentes son de alguna u otra forma lderes que deben dar
ejemplo de progreso y no el de sufrimiento y derrota. Porque el rol es de ser
gerentes o verdaderos futurlogos. Hay que predecir el maana y luchar con toda
la energa en los tiempos de crisis a pesar que se tenga prdida en la empresa,
pero manteniendo su liquidez.
Deben tener los ojos del lince para mirar el futuro y la fortaleza del len para ser
resistentes a la adversidad del tiempo y sobreponerse para seguir luchando y
solucionando los problemas cotidianos de la empresa, sobre todo para mantener
la armona y el calor humano como principal activo de las mismas.
Recuerde amigo gerente que se debe conservar el equilibrio y la entereza,
elementos que dan a los dems una firme seguridad para toda la organizacin. Si
esto no es as, el gerente de cualquier empresa tiene asignado el equivocamiento.
No pueden estar equivocndose, colocando gerentes o jefes de departamentos,
inadecuadamente, porque la empresa pierde desarrollo o bien porque el gerente
no est interesado en un autodesarrollo, es decir en su propio crecimiento formal.
El gerente debe tener un rol en que su casustica sea la de ser un gerente
dinmico, que constantemente est invirtiendo en s mismo para actualizar sus
conocimientos y no entrar en la obsolescencia. Esto parafraseando a la obsolencia
que se da a los equipos hasta llegar al grado de la depreciacin con los aos de
uso.
Por lo tanto el gerente debe estar actualizndose cada dos o tres aos y no slo
bastan los diplomados sino el doctorado, el P.H.D., las maestras, las
especializaciones y el estudio permanentemente personal, mediante la inversin
de una buena biblioteca y la revisin peridica de sus libros de consultas. Tiene
que acostumbrarse a la canasta de libros y para ello deber visitar las libreras y
mirar cul es la literatura empresarial ms actualizada que no debe faltar en su
biblioteca y por ende haber sido digerida y concluida para beneficio personal y
fundamentalmente para el futuro de la misma empresa, de los clientes y de la
sociedad. Muchos otros pudieran mejorar, tambin a travs del asesoramiento de
las importantes Cmaras de Comercio existentes en su respectiva ciudad.
Como no ser exagerado en esto, por cuanto la gerencia moderna exige comprar,
revisar, profundizar en los libros para poder conocer lo que se ha vivido como

experiencia, y hoy por hoy transmitirlo a los colegas. Todos los das se debe estar
en contacto con las innovaciones de la gerencia empresarial en diferentes tpicos
como: La informtica, los software, la economa digital, el Internet, la
administracin moderna, el comportamiento del entorno, la globalizacin y sobre
los negocios, el marketing y la competencia en el mercado.
Seores gerentes, hay que ser ms dinmicos y hbiles frente al mundo moderno
empresarial, si esto no es as, considrese un gerente out, cuya brjula o est
mala o no la sabe emplear para saber para dnde es que va.
Invierta en ser cada da mejor o en el mejoramiento continuo, Gemba, como lo
llaman los japoneses, para que se convierta en un gerente lder en el contexto de
la alta gerencia, y sobre todo en la gerencia para el Milenio; pues Peter F. Drucker
como gua de la mejor administracin que le ha dado al universo y de la mejor
gerencia que hay que pragmatizar en la pequea, mediana y gran empresa, insiste
en que se debe mejorar cada da en la vida empresarial y no bajar la guardia,
porque con cualquier pestaeo de ojo el mundo de la gerencia puede cambiar y
hay que despertar con los ojos del bho.
Recuerde, motive tambin a su personal a asumir una actitud con respecto a la
actualizacin para beneficio de todos.
Existen muchos gerentes jvenes que estn incursionando en el entorno
empresarial, con el deseo de aprender haciendo y para ejecutar mtodos y
tcnicas gerenciales dispuestas al cambio acordes con la nueva gerencia. Son
estudiosos e investigadores y esperan destacarse para figurar en el contexto de
los gerentes de vanguardia. Esto es bueno que estn siempre en la bsqueda de
un buen y exitoso estilo personal y que entren a la competencia con calidad.
Tienen esos jvenes un inters por crecer y desarrollar empresas, producto de la
Universidad, que luego de repensar su enseanza a los profesionalizando, los
prepara integralmente, motivados para el cambio y para el desarrollo.
Tambin estn los gerentes venerables, es decir, con un cmulo de experiencias
que bien pueden ser til al servicio de una poblacin que como la cultura nipona
se deben aprovechar para aconsejar a las organizaciones.
Por lo tanto no deben considerarseles a los gerentes mayores un obstculo de la
gerencia empresarial. Bien administrada la relacin de stos gerentes con
gerentes jvenes, la mezcla dar un resultado de alta rentabilidad de activos
tangibles e intangibles para la empresa, es decir, ambos son necesarios para la

empresa y quizs muchas de ellas estn desaprovechando un activo tan

importante como lo es tambin el gerente ms experimentado, toda vez que no
exista esa combinacin, y que en sus anuncios clasificados, algunas empresas
soliciten slo gerentes jvenes.
Capitulo 17
El pensamiento del gerente

Los gerentes tienen su talento natural para ocupar cargos de alta responsabilidad,
pero es necesario cultivar el pensar como gerente. Su forma de razonar tiene que
ser distinta a su valioso personal que lo apoya , o sea, tiene que direccionar y
mirar su organizacin ms all de lo que pudieran mirar ellos, para su desarrollo,
lgicamente facilitndoles su participacin y sus importantes aportes.
El gerente debe pensar bien como manejar el poder y no abusar de l, tampoco
excederse en el control. No slo dedicarse a dar rdenes y no escuchar, esto
genera en las personas baja produccin y relaciones inadecuadas. Cuando se
niega a dialogar crea desconfianza en los subordinados y pueden pensar que es
una debilidad de su jefe. El tener este pensamiento de realizar todo, no le
beneficia en nada porque se va a sentir con una gerencia compleja que
demandar todo el tiempo del mundo y no tendr lugar para solucionar los
problemas prioritarios de la empresa.
l puede experimentar satisfacciones a travs de otras personas cuando les
confa el trabajo a stas, que ya conoce y cul es la habilidad de cada una. Su
gente ubquela sabiamente y aumente su productividad.
El pensar como gerente es un proceso en el cual hay qu perseverar. El gerenciar
es como cualquier otra actividad en la vida que merece especial atencin, creando
cosas nuevas y estilo personal.
Captulo 18
El gerente y el talento humano

Se cuenta que los primeros gerentes profesionales, a finales del siglo XIX,
tomaron el nico modelo disponible que era la organizacin militar, donde unos
cuantos daban las rdenes y muchos la obedecan, a travs de una estructura
piramidal clara que ha permanecido por ms de un siglo. Este modelo tuvo una
segunda aceptacin en la posguerra, cuando la gerencia cientfica y autocrtica
hizo furor, conducida por ingenieros extrados de las plantas y el influjo de la
disciplina marcial que fcilmente perme la organizacin industrial.

El modelo autocrtico y cuantitativo, denominado Teora X, perdi vigor con el

ingreso de los psiclogos en la administracin de personal.
Luego vino la teora Y., o la bsqueda del xito de la gestin a travs de la
satisfaccin del recurso humano.
La gerencia o administracin fluctu entre la teora X y Y entre los sesenta a los
ochenta aos con la consistencia para la poca y con algunos tpicos cientficos
para su evolucin.
Con la situacin crtica del petrleo el consumo obtuvo su tendencia de
crecimiento y el mercado en occidente fue influenciado por los nipones,
incursionando stos con productos ms baratos y de excelente calidad.
A partir de aqu se present un revolcn en las tcnicas utilizadas por el gerente,
especialmente en las formas de conducir las fbricas con la idea de copiar a los
japoneses. Entonces, se impuso la teora Z y el mundo volvi los ojos a la
produccin.
Los gerentes norteamericanos tuvieron xito en el direccionamiento de sus
fbricas, porque se dedicaron a vender, a motivar al personal, a la informtica, a
las tcticas financieras. Los gerentes japoneses, antes por el contrario,
aprendieron mucho de los norteamericanos, adaptaron e innovaron las tcnicas
americanas, marcando para el occidente lo que hoy conocemos como el gerente
japons o gerencia japonesa como modelo de xito o calidad total.
Ante este xito muchos pases del mundo intentaron desarrollar ese gerente de
calidad y lo hacen invirtiendo sumas de dinero en infraestructuras industriales y
tambin se intenta montar la filosofa de la calidad como una cultura y no como
una tcnica.
Hoy da, se habla de cultura organizacional de la empresa, lo cual le imprime gran
ayuda a la misma para su desarrollo, su progreso y logros de sus objetivos.
Esto no es exclusivo de los gerentes japoneses, se puede adoptar con disciplina
por todos los gerentes del mundo si se proponen y gerenciando con el
fundamental activo de la empresa, que es la gente interna y externa.
Actualmente, el gerente est ms cerca del consumidor final y lo hace a travs del
computador para conocer de ellos y de primera mano sus gustos y preferencias.
Los progresos son cada vez ms asombrosos, en especial en materia de
computadoras personales y de sistemas inteligentes.

Los gerentes y las empresas sern la gente y de aqu el inters que cobra la
gerencia del recurso humano. El gerente no podr ser aquel jefe de personal de
antes, cuya labor se encontraba en la aplicacin del rgimen disciplinario bajo el
marco de una legislacin o de un contrato colectivo.
El gerente del talento humano tiene su ms importante labor en preparar el
ambiente de la empresa para aceptar nuevas realidades. Su tarea ser la de
convencer a todos de que debemos cambiar.
El gerente deber ser el conductor del cambio de la adaptacin, de la reeducacin.
Tendr el compromiso de volver tiles a los antiguos colaboradores jvenes o
viejos en edad, porque sus habilidades pueden quedar obsoletas por causa de las
innovaciones tecnolgicas.
Las empresas triunfadoras debern adaptarse al cambio.
El gerente de recursos humanos no slo ser un importante integrante del equipo
de direccin. Su direccin no ser nica, pues impondr un estilo de relaciones
industriales descentralizado, donde sean los jefes quienes manejan a sus
colaboradores, dentro de unos esquemas y polticas diseados de consumo pero
bajo su orientacin.
Una de las labores principales del gerente del talento humano ser de tener un
banco de personal en el que pueda consultar cuando requiera personal. Para
lograr este inventario, tendr que contactar con otras empresas y tener un
inventario con una descripcin de perfiles para cada cargo. De esta comparacin
se optar por las polticas a formular en la temtica de desarrollo del talento
humano, en busca siempre de la optimizacin de la eficiencia del recurso.
El gerente del talento humano deber involucrar a los jefes en la seleccin del
personal sin que les impongamos el candidato. Es de gran ayuda para este caso
la participacin del psiclogo.
En Colombia no podemos ser ajenos a lo que est ocurriendo en el mundo. Los
obreros ya son la minora del talento humano de las empresas. Sus sindicatos
son conscientes de los cambios.
La apertura econmica disminuir la presin que puedan ejercer los sindicatos, al
hacer disponibles bienes y servicios importados con los cuales hay que competir
con eficiencia.

El gerente del talento humano en Colombia debe preparar a su gente para asimilar
la tecnologa, como ya lo mencion, que nos llegarn como consecuencia de la
apertura. La tarea es hoy motivar empleados antes de manejar obreros.
Convirtamos a nuestros jefes en verdaderos gerentes del talento humano.
Captulo 19
El gerente japons y la productividad

Es importante conocer las caractersticas del gerente y de la gerencia japonesa

con respecto a la productividad con base al Japan Productivy Center.y la
conferencia de Roma, causa sta que nos presenta la oportunidad para que
reflexionemos en forma constructiva en relacin con el gerente colombiano y la
gerencia que ejercemos. Considero este aporte de especial valor agregado para
mejorar lo que haya que mejorar y sin subestimar e irrespetar en ningn momento
lo que en materia de gerencia sabemos realizar segn nuestro entorno, segn
nuestra filosofa y segn nuestra cultura colombiana, por ello estimo que no debi
faltar este tema en el libro, ya que los gerentes japoneses y la manera de ejercer
su gerencia, que an es modelo para el mundo. Ms que un relato extenso de esta
experiencia, permtame, seor lector, consignar el tema como apartes de inters
para todos.
El propsito del gerente en la productividad es maximizar cientficamente el uso de
recursos, mano de obra, instalaciones, reducir los costos de produccin, expandir
los mercados, aumentar el empleo y propender por salarios reales ms altos y
aumento del nivel de vida para el inters comn del personal, el gerente y para
todos los consumidores.
Industria japonesa:
Tiene cierta superioridad con el rostro del mundo:

Alta produccin

Alta calidad.

Bajo costo.

Just time (justo a tiempo).

Tcnicas y sistemas de la productividad:

Control total de la calidad.

Circular el control total de la calidad.

Mantenimiento de la productividad.

Just time

Para lo anterior se necesita que la gente cambie en su actitud.

Caractersticas esenciales de un buen gerente japons
Es de forma nica y superior en algunas reas:

Siempre cerca al lugar de trabajo.

Hace mejoras necesarias.

Realiza descripcin del trabajo en forma amplia y asignacin flexible.

Impulsa el trabajo en equipo.

Tiene iniciativa y creatividad.

Est atento y en alerta.

Comparte la informacin.

Conserva el 5S/3S (base de trabajo) se explicar ms adelante.

Conserva la tica del trabajo.

Ofrece confianza mutua.

Su visin es a largo plazo.

En el occidente se da la descripcin del trabajo y se busca el trabajador o tipo de

persona a contratar. En cambio en el Japn los gerentes de las compaas,
incluyen la descripcin del trabajo normal y asignan trabajos especiales a las
personas despus de que estn contratados.
No existe lnea divisoria entre dos trabajos, sta es la diferencia. Muchas veces los
empleados son transferidos a diferentes trabajos cuando hay necesidad.
Las personas son contratadas sin descripcin del trabajo. Primero est la persona
y despus el trabajo; es decir, sta es la asignacin terica del trabajo, bajo el
concepto japons. Por ello hay ciertas brechas de responsabilidades
deliberadas e inconscientes, debido a la naturaleza humana. Tambin existe

inspeccin y supervisin adecuada. Esa supervisin, con el mejor concepto

humano y de aprendizaje.
Por ello el gerente debe darle toda la informacin necesaria y tambin por ello es
flexible. En cambio en la regin occidental, puede que no sea flexible y
posiblemente falta informacin.
Mente flexible del gerente
Lo primero que programa el gerente japons es la capacitacin, la cual da lugar a
oportunidades, a comprender que existe una actividad humana para actuar segn
su propio criterio. No son empleados para actuar con tareas mecnicas, seguir
rdenes o cumplir con procedimientos, porque no son robots.
Los trabajadores salen a jugar ftbol y dejan los lmites de su trabajo, ya que el
trabajo es una orden y el ftbol es una diversin, pero cuentan con toda la
flexibilidad del caso para que sean creativos y eficientes.
Cmo convertir el trabajo en similar en lo que sucede en el ftbol? La flexibilidad
es muy importante y compartir la informacin es mucho mejor como parte esencial
del ftbol, lo cual es exitosa y se debe asumir con la gerencia, es decir,
informacin oportuna, sitio especfico y trabajo asignado. Pregntese seor
gerente: Por qu lo goza el jugador? Por la flexibilidad y el trabajo en equipo.
ste es un concepto de gerencia aplicado al deporte.
Hay trabajadores excelentes, pero el trabajo en equipo es la victoria por el estar
contento, por compartir la accin y por la combinacin adecuada del sentido de la
iniciacin. Esto es la mente flexible.
Es decir, la carencia corporativa, se mejora con el buen trabajo en equipo. La
calidad real no slo se logra con el mtodo cientfico de control de la calidad, sino
con el fruto de la creatividad de todos.
Los japoneses hacen lo que tienen que hacer y son rpidos y dedicados, se deja
un margen para que las personas tengan iniciativas. Esta flexibilidad permea la
mente de los buenos trabajadores, segn su propia iniciativa y segn su propio
criterio. Con estos mtodos han llegado al xito las empresas como: Matashusita,
Mitsubishi, Toyota, Honda entre otras que han tenido el liderazgo de su alta
gerencia y la contribucin de muchos empleados.

En la relacin de gerente y empleados, no se busca culpable cuando algo falta

para no desanimarlo; si no se busca qu fue lo que fall. El gerente no es un
acusador sino un investigador.
Un proverbio japons es: cada falla ser una oportunidad para el xito.
No es el fundamento la lealtad si no aman y disfrutan su trabajo.
tica en el trabajo:
Como tica en el trabajo de la productividad ellos tienen cinco principios que
practican que se representan as:
3/S, 5/S y se descifran:

SEFRI = Eliminacin de objetos innecesarios.

SITON = Poner las cosas en buen orden.

SEISO = Limpieza

SEIKETSU = Mantenimiento de la limpieza y pulcritud.

SHITSUKE = Disciplina bsica para la operacin.

Donde los tres primeros corresponden a las 3/S y los cinco corresponden a 5/S.
La tica en el trabajo es la de tener un comportamiento ms autnomo basado en
el criterio propio del empleado y con verdadera tica en el trabajo o en lo que se
est realizando. Es solicitar la ayuda en cualquier etapa del proceso donde se
requiera sin omitirlo.
Enfocar su labor a mucho tiempo y con gran esfuerzo, es decir, tienen ms largo
plazo que el gerente norteamericano que trabaja con la planeacin por resultados
y a corto plazo, el gerente japons en cambio, siempre est mirando el largo plazo
diferente, en general, al enfoque occidental.
Procesos:
El gerente en Japn hace nfasis en los procesos, lo cual para ellos es importante
con el fin de obtener buen resultado. Si las personas son bien educadas y tienen
su mente orientada hacia el trabajo los logros son mayores. Esta experiencia me
recuerda mi trabajo como Gerente o Director de Salud Pblica en el Municipio de

Medelln, en donde empezamos a trabajar nuestros objetivos por procesos,

aplicando tambin la teora general de sistemas, lo que permita realmente ver los
resultados, en virtud de los costos y del tiempo en que se haban fijado los
procesos, con sus respectivas metas y tareas; es de gran utilidad, siempre y
cuando el gerente entrene y eduque a su personal.
El trmino KAIZEN en Japn hace referencia al mejoramiento continuo de la
mentalidad de proceso, el que debe ser implementado antes de llegar a los
resultados; a su vez el KAIZEN est orientado hacia la gente y dirige los esfuerzos
de la gente. Esto contrasta claramente con la mentalidad, orientada al resultado
como ocurre en la mayora de nosotros los gerentes occidentales.
Japn es una sociedad orientada hacia los procesos, en cambio los Estados
Unidos est orientado hacia los resultados. Esto no quiere decir que sta ltima
tambin buena. Como lo mencion la gerencia japonesa tiende a enfatizar en la
actividad de las personas con la evaluacin y resultados que se obtiene de ellas,
pues mirar un gerente y una gerencia como la expuesta, creo que no lo es todo,
que cada vez tenemos que mirar y practicar nuevas tcnicas, nuevas estrategias
que hagan mejor al gerente y su manera de actuar frente a las exigencias del
cambio para ser ms efectivos; sin embargo el trabajo en equipo, el crculo de la
calidad, la tica en el trabajo, la flexibilidad mental y el trabajo por procesos con la
ayuda donde se requiera para corregir, son herramientas importantes para mejorar
la productividad.
Capitulo 20
El gerente y el servicio

El gerente debe tener en cuenta los elementos del servicio como medios para
satisfacer al cliente, quienes son nuestra razn de ser y hacen cambiar a nuestras
empresas para acomodarlas a ellos y seamos ms exitosos. Es as como los
elementos que elija son los que aparecen en la figura que ver ms adelante.
El gerente es el cerebro de la organizacin si dirige y coloca sobre el tapete los
planes y programas con su equipo de trabajo; igualmente, lo que esperan lograr
para aumentar las ganancias tangibles e intangibles.
Los empleados, son los operarios, quienes actan segn los planes, programas y
procesos para satisfacer su homlogo o cliente externo, quienes estn en forma
virtual presentes en cada uno de los procesos y hacen al operario ser cada da
mejor.

El cliente externo, es nuestro motivo para generar servicios, alternativas con un

portafolio atractivo, que le llegue donde vive y reside, con calidad, oportunidad o
bien donde pueda desplazarse con comodidad a adquirir el servicio que necesita
para l y para su familia. Por esto tiene que ganar el cliente y tiene que ganar el
proveedor, la empresa y los empleados.
Los procesos, corresponden a diferentes etapas de elaborar un servicio, unas
etapas son ms fciles que otras, por eso para poder llevar un equilibrio de
ejecucin, es necesario tener unos protocolos o procedimientos que consultar, lo
cual genera efectividad, calidad y oportunidad de entrega.
El entorno o mercado, est constantemente influenciando el servicio que se ofrece
en trminos de lo que desea el cliente, ya sea por los avances tecnolgicos, la
moda, la rapidez, la calidad, en fin lo novedoso del servicio. Este elemento nos
ubica en la competencia y en su permanencia con xito, por lo que no se puede
descuidar. Entonces, se debe mirar el comportamiento de la poblacin o nuestro
nicho en el mercado, el producto y su aceptacin, cmo le favorecen las normas y
polticas de manejo y su potencialidad pasa a ampliar la cobertura de dicho
servicio a otros segmentos o bien, si es necesario diversificar el servicio que hasta
ahora se tena.

Gerencia y retos del gerente frente a los

cambios del mercado

Por otra parte Karl Albrecht, expone su tringulo del servicio en su libro: Gerencia
del servicio que comprende: La estrategia del servicio, los sistemas, la gente y en
el centro el cliente dice: Qu pueden hacer los gerentes de una empresa de
servicios, que directa o indirectamente maximice la calidad de la experiencia del
cliente en los numerosos momentos de verdad? Se cree que es til pensar en la

compaa y en el cliente como ntimamente vinculados en una especie triangular

de relacin.
Este tringulo del servicio, gente y sistemas, los cuales giran ms o menos
alrededor del cliente en una interaccin creativa, representa un proceso ms bien
que una estructura, y nos obligan a incluir al cliente en nuestra concepcin del
negocio .
Thomas Peters y Robert Waterman sealan en busca de la excelencia, la
importancia definitiva de estar cerca del cliente con esto, ellos quieren decir que
se debe saber hasta en su ltimo detalle lo que sinceramente desea el cliente, lo
que le gusta, lo que no le gusta, lo que compra y lo que no compra.
Hay que contactarlo y sostener brevemente un dilogo con l y de seguro nos
aportar tiles ideas para tener pendiente en la empresa. En la gerencia de
servicio s que es interesante por cuanto se trata de intangibles que slo el cliente
y nosotros los pueden hacer ms atractivos y ms completos.
Capitulo 21
El gerente in y la imaginacin

El nuevo gerente buscar el ambiente apropiado, disciplinado y el tiempo

necesario para crear su propio laboratorio del intelecto para transformar la realidad
virtual gerencial que quiere en eficientsima gerencia de muchas situaciones que
superarn no slo el problema rutinario, sino tambin los cambios de planes,
procesos, modelos y/o mtodos que nos han sido dificultosos cambiar, que
conduzcan a travs de la investigacin a obtener el superxito en beneficio de la
empresa y de la humanidad.
Habr una era en que lo imposible se vuelva realidad con respecto a las proezas
que podr ejecutar el gerente del futuro convirtindose en un supergerente.
Logrando esto, la gerencia ser lo ms agradable y fcil para desempear por la
tendencia que tendr la empresa de convertirse en empresa exitosa; luego de
estructurarla como tal, el gerente tendr que sentirla y vivirla como tal,
levantndose con sabidura y poder, pero con humildad, manifestando: Yo soy y
nosotros somos, porque le imprimir a su liderazgo un liderazgo indirecto en
donde todos se sienten partcipes del logro. En donde la calidad de bienes,
productos y servicios se vuelva rutina. Las empresas son ms flexibles;
aumentarn los beneficios, ya que la calidad de vida de sus empleados ser
mejor, disiminuir considerablemente el desempleo, y las inversiones mayores que
las de hoy porque el temor a los riesgos estar neutralizado con la seguridad del
Gerente IN.

Todas aquellos asuntos, sin dejar de evaluarlos, que nos ocupan el tiempo y nos
enferman tanto como la intriga, la politiquera, la falta de racionamiento lgico y
cientfico, las enfermedades cerebro-vasculares, pasarn a un plano secundario,
por la razn de que para ellos no habr tiempo debido a las exigencias de cosas
ms importantes de gestin a la que se entrega El Gerente IN, sus ejecutivos y
empleados, porque estn entregados a la bsqueda de la organizacin, a la mejor
comunicacin, del ejecutivo, del empleado ms satisfecho y a la produccin con
calidad y servicio oportuno.
Se rebaza as, la satisfaccin del cliente dejndolo cada vez mas feliz porque l
ser virtualmente y en carne y hueso amo y seor de ese mundo empresarial, en
la cual la competencia ser ms cuestionada, porque todos los gerentes se
manifestarn como gerentes IN, por lo tanto tendr mucho sentido el poder de la
apertura y de la globalizacin con la tendencia y oportunidad de las empresas de
participar en un mercado de competencia internacional.
Desde ese plano perspectivo y desde esa visin del gerente brillante y de empresa
brillante, podramos apoyar los estados o gobiernos, a la humanidad y quizs al
universo porque tendramos la concepcin arraigada del gerente ecolgico y del
gerente ambiental, en donde el feeback del conocimiento seria de reciclar para
construir y no para destruir, en donde el sentido de vivir dependera,
fundamentalmente del cuidado de las naciones y del mundo. En consecuencia
seran gerentes ms sensatos en la buena expresin de la palabra y, menos
gerentes belicosos y llenos de debilidades. La gran fortaleza sera ese equilibrio
emocional en todas las circunstancias de la vida.
La oportunidad est abierta para todos, la podramos denominar como la gerencia
empresarial cientfica del futuro.
Ah est esa oportunidad de cambio en el cerebro creador, en el BRAIN TORMING
conectado al Internet y a la autopista del conocimiento mediante fibra ptica que
fijar esa informacin en la retina transformando la manera de pensar de hoy y de
maana. La telepata gerencial super cada vez se har realidad y se podr
practicar metodolgicamente, mejorando la empresa con otra cultura
organizacional de la que se tenga en el momento.
Quizs el estrs no ser tanto el azote de los gerentes de hoy, porque se
dispondrn con facilidad de herramientas ms hbiles y efectivas para mantener el
equilibrio emocional o inteligencia emocional que siempre se altera hoy en da, es
decir, ms y mejores gimnasios reglamentados, consultas de psicoanlisis que
hace falta como una costumbre

En fin la tecnologa virtual y el metaverso o futuro aportarn al mundo grandes

invenciones que le permitirn al gerente realizar una gestin ms cmoda,
acertada y en el momento que empezamos a caminar ya queremos correr.
Por qu no concebir estas ideas, cuando en la NASA-Estados Unidos, existe un
proyecto: Proyecto Fnix en la Bsqueda de Extraterrestres. Recuerde mi
amigo, que lo imposible tiene el raro hbito de volverse realidad.
En la actualidad, estamos comprometidos en lo que Margaret Wheatley, en
Leadership and the New Science (1992, p. 17), describe como nada menos que la
bsqueda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo.
Pero hemos estudiado con mucha seriedad las consecuencias de lo que Peter
Drucker advirti recientemente: Que todas las organizaciones tienen que
incorporar la gestin del cambio a sus estructuras (Harvard Bussiness
Review, Septiembre-Octubre 1992, p. 27).
El gerente y la imaginacin, es un tema de advertencia y de inters, el cual en el
campo empresarial se convierte en una exigencia para la gerencia de hoy y de
maana con todas las razones de ser o no ser, imaginarias o no imaginarias, lo
importante es la funcionalidad, aplquela seor gerente con entusiasmo.
Captulo 22
El gerente y la globalizacin

El gerente de hoy se encuentra en un serio frente de momento de verdad como el

que la competencia no es en el interior de su pas, este comportamiento ha
superado el lmite en el mundo, ubicando a la competencia en un nivel
internacional, que las perspectivas del mercado son otras, que la humanidad ha
dado un empujn cuntico -de la fsica quantum o energa que puede propagarsehacia el futuro, convirtindose en un ciudadano del mundo, lo cual constituye una
de las connotaciones de la globalizacin y un hito en la historia universal.
Es ahora importante que recordemos los sucesos filosficos e ideolgicos que
marcaron revolucionarios cambios en las sociedades del globo terrqueo, como lo
fue la Revolucin Industrial, la que cre un nuevo orden social.
Hace ms de un siglo por ah en 1840 que dos grandes pensadores y lderes
como Carlos Marx y Federico Engels, formularon la teora cientfica sobre el
desarrollo social e infirieron su propia historia sin necesidad de fuerzas oscuras o
enigmticas, que su historia no es arbitraria y sealaban que toda sociedad
representa un organismo integral, llamado formacin econmico-social, y que el

paso de una formacin a otra transcurre mediante una revolucin social que
cambia tanto las fuerzas productivas como las relaciones de produccin.
A partir de aqu, en la revolucin industrial, se formaron los perfiles fundamentales
de la sociedad burguesa y capitalista. Surgi el proletariado de la manufactura a la
fabril, cuya misin histrica era la de crear un nuevo rgimen como el mismo
capitalismo, el comunismo y el y socialismo; se presentaron luchas entre estas
fuerzas y en el mundo de hoy persiste el capitalismo y solo un pas socialista como
lo es Cuba, porque la URSS -Unin de Repblicas Socialistas Soviticas- se
disolvi con la llegada del gobierno de Gorbachov y su plan de desarrollo
denominado La Perestrica, ocurrido en el ao de 1991 y continuado por Boris
Yeltsin.
Pero el caso de estos cambios transcendentales para la humanidad, fueron los
que afectaron las tcnicas de produccin, los instrumentos de trabajo,
transformacin de las fuerzas productivas y la estructura social. Todo esto
empieza con el movimiento obrero en Inglaterra en el siglo XV con el surgimiento
del proletariado industrial y de la burguesa industrial. Luego siguen con la
revolucin Francia, Alemania, Estados Unidos y Rusia, naciendo el socialismo
cientfico.
Con esa reflexin que no es motivo para profundizar en este captulo, amigo lector,
deseo expresarle que los gerentes nos encontramos de cara a cara ante otra
revolucin influyente en la sociedad de hoy, ya no se es con la globalizacin un
participante local sino un participante universal en virtud de las
telecomunicaciones y de la apertura econmica, las que no estn determinadas
nicamente por los gobiernos si no por los mercados, el comercio exterior y las
comunicaciones satelitales.
La globalizacin va volviendo, si se quiere, flexibles las fronteras entre los pases
con el fin de que tanto las personas como las empresas sean ms
transnacionales. Por esto la moneda EURO y/o el dlar en el mercado econmico
se impone para las transacciones monetarias necesarias como nico lenguaje
econmico mundial. La globalizacin desplaza a todos los campos y proporciona
un don, que es el don de la ubicuidad, el para dnde se quiere llegar mediante la
comunicacin.
Entonces la globalizacin es un mercado potencial en el que concurren la
economa, la ideologa, la poltica, lo social, lo cultural, lo religioso, lo tecnolgico,
lo ecolgico, etc., en donde es probable que se imponga a un pas una cultura
ajena, estilos de vida distintos, modelo gerencial importado e inclusive cambio de

valores por el poder que tienen otras naciones de abastecer al mundo de sus
productos y servicios. Es desde esta perspectiva o ms que una perspectiva,
inevitable realidad, en que los pases del tercer mundo debern advertir para
preservar su identidad, porque tal influencia podr conducir tanto a ventajas como,
a desventajas. Por esto se reitera que se pertenece al mundo por lo que si un pas
se afecta, afectar a los dems. Por eso tambin es indispensable la integracin
de los pases ms dbiles en el campo econmico y financiero para que unidos
puedan defenderse, si se quiere, de las desventajas que tienen frente a la
globalizacin. Algunos ejemplos de esta unin como integracin de pases se
tienen: La Unin Europea, la Cepal, Mercosur, el Pacto Andino y el Congreso
Anfitrin de Panam y El Alca.
Otro ejemplo, pero en el sentido de cmo afecta negativamente a otros pases la
globalizacin, es el econmico y financiero ocurrido en algunos pases del Asia,
que despus de haber tenido una economa boyante, es decir, con gran
accesibilidad a los mercados, con excelente calidad de vida, con alta capacidad de
endeudamiento y atractivo para invertir, su modelo econmico se derrumb no
obstante a las modas administrativas ms modernas que practicaban como la de
Michael Porter y otras. A raz de esta situacin se han visto afectados muchos
pases del occidente, entre ellos, Colombia.
Por todas las razones anteriores que no dejan duda de estar convirtindose en
realidad y que estamos obligados a competir, el gerente y las organizaciones
empresariales tendrn que advertir oportunamente los cambios en los pases y
como una unidad fortalecida aportar buenas ideas al respectivo gobierno para
optar por las mejores determinaciones.
A manera de conclusin

La seguridad para una organizacin est dada por la preparacin permanente,

controlada y ajustada que tenga su gerente, la cual es garante para reducir el
temor y los riesgos que en los tiempos grises se le avecinen a la empresa,
aprovechando los problemas como oportunidades para incrementar la creatividad
para mantener al cliente tanto interno como externo y perseverar para continuar al
servicio de la sociedad.
Que no existen frmulas claves para afrontar los riesgos, pero s se puede tener
excelente organizacin para reducirlos, solidaridad y un equipo tcnico, dinmico
que piense y acte con rapidez.
La receta que he dado sobre el lder no es fcil de obtener. Es menester un trabajo
arduo y de sensibilidad para ser un lder eficaz. Sin embargo, le recomiendo que

se cultive con ganas. Que estudie constantemente aquello que pueda agregar
valor a su organizacin, hasta lograr convertirse en el Gerente IN.
Hay que dar paso a la sociedad del conocimiento. Slo con el derrumbe del
marxismo como ideologa y del comunismo como sistema se hizo apertura a una
sociedad nueva. Ya no es slo el capital ni los recursos naturales ni el trabajo el
futuro econmico, es y ser tambin el conocimiento. La dicotoma ser entre
intelectuales y los gerentes en la era del conocimiento o revolucin administrativa.
Gracias.
Bibliografa

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a tarea del gerente, en pocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organizacin"

El papel ms importante del lder es inculcar confianza en la gente

Julio Ramrez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en
esta entrevista algunas ideas tiles para que los gerentes de hoy guen la organizacin en
perodos difciles.
Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su mximo, rpidamente la gerencia
pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser
sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interrogante es si es el mismo estilo de
liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.
Con esta idea, Julio Ramrez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business
School, presenta algunas ideas tiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se
conoce como gerencia en perodos difciles.
-Cmo podra definir una poca difcil o de crisis?

Los tiempos difciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son

necesariamente tiempos adversos. Tiempos difciles podrn ser adversos o no
dependiendo de cmo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con xito
tiempos difciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en
oportunidades.
-Qu elementos identifican que una empresa est en crisis?, cmo se debera actuar?

Existe un problema adaptativo y un problema tcnico. Si usted va al mdico y le

diagnostica una apendicitis, el mdico, como lder que enfrenta un problema, ha
identificado un problema tcnico que l puede resolver sin requerir un cambio importante
en el comportamiento del paciente, con una intervencin y una recuperacin relativamente
fcil. Pero si usted va al mdico y le diagnostica diabetes, la solucin de ese problema no
radica en algo que el mdico pueda hacer, sino en que l logre que usted lleve a cabo
cambios muy importantes en sus hbitos de vida bajo la gua profesional. Aqu el
problema no es tcnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el
comportamiento del paciente, y el mdico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer
esos cambios durante el resto de su vida.
-Qu medidas cree que debiera tomar una organizacin para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organizacin enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos
para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los
hbitos y prcticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el
comportamiento de muchas personas dentro de la organizacin. Una caracterstica
importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnstico y otra es la
dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qu es lo
que est pasando ni por qu son los ms difciles. Son casos en que el primer reto es el
de encontrar el diagnstico. La tarea del liderazgo gerencial en perodos de crisis consiste
en crear dentro de la organizacin una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas,
nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.
-Y qu rol juega el lder dentro de la organizacin?
El papel ms importante del lder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con
autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza tambin puede ser anulada. La
autoconfianza proviene del xito, la experiencia, y el entorno organizacional. El lder debe
respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los
clientes, la competencia, y la tecnologa alrededor del globo estn forzando a las
organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender
nuevas formas de operacin.

-Cmo deber un lder afrontar la tarea del cambio?

Una de las cosas ms difciles para los lderes en la tarea del cambio es movilizar a la
organizacin a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras
convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron xito a la organizacin
son menos relevantes, y cuando la teora del negocio es obsoleta. Vemos retos
adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o
implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado
nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen
respuestas fciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo
en un mundo competitivo y cambiante.
-En este escenario, qu tan difcil es para un gerente proveer liderazgo y por qu?
Es muy difcil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el
cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrn de proveer liderazgo en forma de
soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones estn en la
inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo
adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir
nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos
enfoques en el trabajo.
-Cules son los retos que enfrentan los lderes de las organizaciones en tiempos
difciles?

Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas ms difciles para el liderazgo es difundir y
mantener un sentido de urgencia que saque a la organizacin de la complacencia que la
llev a la crisis, pero sin crear desesperacin. Dos, la aventura del cambio. El cambio es
en s una aventura, es un riesgo, pero calculado y as debe ser percibido. No es pertinente
comunicar todo lo que los lderes perciben del diagnstico o de la visin o de la estrategia,
ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes
mensajes deben ser consistentes entre s. Tres, el liderazgo y la creacin del futuro.
Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o pas hay crisis de liderazgo, nos
referimos a que all se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea
mejor o no depender, en alto grado, del liderazgo. Por ltimo, el reto final del liderazgo
organizacional en tiempos difciles, es movilizar a la organizacin para identificar los retos
adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio
futuro.
Fuente: AmricaEconomia
http://es.slideshare.net/Giovannycastromz/naturaleza-de-la-gerencia-11974995
http://es.slideshare.net/retcambio/la-metanoia-del-geomanager
http://es.slideshare.net/retcambio/empoderando-la-conciencia
http://es.slideshare.net/retcambio/la-ontogenia-gerencial

es una pelcula sobre el viaje de un

hombre desde la cima del mundo hasta el final de la lnea. Jeff ayud a
que la escalada lo que es hoy, a travs de la innovacin tcnica y ms
de un millar de primeras ascensiones, entre ellos "Metanoia" en la cara
norte del Eiger, donde experiment una transformacin espiritual que
contina hasta nuestros das. La historia de Jeff nos inspira a todos,
mientras que l trae la creatividad y la fuerza que caracteriza su
carrera escalada al desafo que enfrenta hoy en da: su propia
mortalidad.
http://www.slideshare.net/retcambio/los-7-retcambios
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http://es.slideshare.net/ottoporta/liderazgo-reinventandote-30651243
http://es.slideshare.net/retcambio/cofuncompetitividad-empresarial
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http://es.slideshare.net/retcambio/forching-coaching-y-mentoring-empresarial
http://es.slideshare.net/Joseasantos/el-poder-del-retcambio
http://es.slideshare.net/retcambio/aching-cambio-y-mejora-360
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