Mejora continua de procesos

24 JULIO, 2015DAVID MAGAZ

Como en toda actividad empresarial, la construccin de una obra o infraestructura

est formada por un conjunto de procesos interrelacionados. Estos procesos sern
estratgicos, operativos o de apoyo.
Partiendo de la premisa de lo que no se mide no se puede mejorar, nos
encontramos con la situacin de que muchas empresas del mbito de la
construccin y de la gestin de infraestructuras y servicios tienen implantados en
sus organizaciones excelentes sistemas de gestin, sistemas por procesos a los
cuales no se les saca todo el partido posible por dos razones principales, falta de
implicacin de los comits de direccin de dichas organizaciones y por
desconocimiento de todas las posibilidades que nos ofrecen estos sistemas de
gestin, que no olvidemos, ya estn implantados en esas empresas.
A la hora de realizar el anlisis de los resultados de un proyecto, tanto los xitos
como los fracasos, no se suele tener en cuenta la informacin y los datos que nos
aportan los procesos (que previamente ha sido seleccionados, planificados y que
han estado siendo controlados a lo largo de la duracin de ese proyecto). Esos
procesos que, si han funcionado correctamente, nos ha aportado un aumento de la
productividad reduciendo errores e incidencias durante la realizacin de las
distintas actividades. Es decir, un aumento de la eficacia y eficiencia.
Todos estos procesos (que existen, son parte del sistema de gestin ya
implantado) se estn alimentando con una serie de datos (entradas) y nos estn
devolviendo unos datos reales y actualizados (salidas) que contienen toda la
informacin necesaria, para que a la hora de tomar las decisiones que afectan a la
modificacin los procesos productivos, se elijan aquellas soluciones que van a
aportar un eficiencia y eficacia mayor.
Si esta aplicacin del anlisis de la de entrada-salida de datos de cada proceso, lo
hacemos en cada uno de los diferentes proyectos de nuestra organizacin
habremos conseguido poner en marcha un sistema de mejora continua global de
nuestros procesos que constantemente nos requerir unos datos actualizados
(entradas) y nos devolver los resultados en forma de otros datos (salidas) que a
su vez volvern a servir como entradas para las nuevas mejoras de los procesos,
consiguiendo de esta forma un ciclo de mejora continua sin fin.

Grfico ciclo Mejora Continua

CIUDAD DE MXICO La mayora de los arquitectos y otros profesionales de la

construccin se muestran reservados ante la implementacin de un mtodo industrial de
mejoramiento de procesos. Esto obedece, sobre todo, al temor de enfrentar un reto diferente.
Sin embargo, aos de experiencia me han demostrado que la mejor manera de vencerlo, es a
travs de un sistema de mejora continua. Un sistema que da a da, me confirma, mediante
una planeacin blindada, que no me he equivocado.
La finalidad, como cualquier metodologa industrial de optimizacin esbelta o lean, es
optimizar costos, eliminar desperdicios, mejorar tiempos de produccin e, incluso, mejorar la
calidad. stos son los principios bsicos del proceso de construccin lean o tambin llamado
construccin sin prdidas y slo se lograrn si contamos con trabajo en equipo, una muy
clara comunicacin de los planes del proyecto, una fuerza de trabajo comprometida que se
sienta parte del todo; es decir, desde la fase de planificacin de proveedores, la excavacin, la
construccin obra negra y gris, y hasta los ms detallados y exigentes acabados.

La construccin industrializada en pases desarrollados de Europa o en Estados Unidos ha

demostrado una gran optimizacin de su produccin mediante la prefabricacin de paneles de
soporte, elementos constructivos realizados en serie, mediante procesos industriales de
manufactura. Dicho as suena fcil, pero resulta que en Mxico, no obstante que tenemos una
mano de obra excelente en construccin, todava no tenemos la preparacin y la calificacin
necesarias. Todava estamos muy acostumbrados a procedimientos tradicionales y casi
artesanales de construccin.
Pero de qu sector de la construccin especficamente hablo? El rea de desarrollo de la
construccin industrializada es la construccin de vivienda de inters social, los conjuntos
residenciales uniformados, las plazas comerciales y supermercados, los grandes almacenes,
las bodegas industriales y los complejos de oficinas. Estructuras que, por dimensin y
uniformidad, se ajustan al modelo industrial referido.
Una vez acotado el tema, conviene advertir que para que todo el sistema funcione, una de las
palabras clave es planeacin.
Una buena planeacin para tener un control de inventarios que nos garantice una reduccin
en los tiempos de espera, con ello evitamos, a toda costa, el almacenaje innecesario de
materiales que de momento no estamos en posibilidades de instalar. Por ejemplo, mediante un
sistema de control de inventarios debemos separar materiales para almacenar y materiales
por ordenar.
Los primeros se gestionan a partir de estrategias de remplazo kanban (tarjeta, en japons),
un sistema que nos indica el abastecimiento de partes de acuerdo con la demanda. Los
segundos mediante un mtodo just in time (justo a tiempo), que nos asegurar que tales
materiales llegarn exactamente en el momento en el que podrn instalarse, a fin de no
generar costos de almacenamiento o un desequilibrio de flujos de efectivo.
Otra prctica lean que resulta imperante es jidoka, que significa construir con calidad, en
japons, un concepto que permite a cada trabajador ser responsable de vigilar el control de
calidad del trabajo inmediatamente anterior al momento en que llega a sus manos. Esta
prctica de control garantiza una reduccin muy importante de defectos y nos da la posibilidad
de encontrar rpido un problema para solucionarlo de raz.
En un proyecto de construccin industrializada requerimos una programacin diaria sobre las
piezas que se deben fabricar, transportar y montar o aplicar. Cualquier desviacin en este
proceso se puede corregir el mismo da y se puede redisear el programa si es necesario.
El desempeo del proceso mejorar considerablemente si adems ejecutamos
eventos kaizen, proyectos de mejora continua. Estos eventos sirven para que de forma puntual
se resuelvan oportunidades de mejora ya sean correctivas o preventivas y as dar un mejor

seguimiento a los indicadores clave de desempeo y poder llegar a las metas que la direccin
requiera para entregar resultados econmicos a los clientes y accionistas, as como disminuir
los pedidos urgentes o imprevistos, una mayor productividad , por lo tanto, plazos ms cortos
de ejecucin y entrega de la obra.
En conclusin, las grandes empresas de la construccin pueden adoptar sistemas lean sin
demasiado esfuerzo porque ya cuentan con un sistema interno de planificacin.
El riesgo de no implementar un plan lean construction, o construccin sin prdidas, es un
aumento en costos, entregas tardas y defectos o retrabajo.
Usted decida si toma el riesgo.
1.

2.

Muchos de nuestros colegas estn enterados de la aprobacin de la versin 2000 de la Norma ISO
9001, pero algunos quiz no tienen una idea clara de la importancia de los cambios de la citada norma,
respecto de la vigente hasta el momento. El presente artculo pretende resaltar los aspectos ms
importantes de la nueva versin.
Uno de los primeros aspectos es que la nueva edicin se orienta por excelencia a la Mejora Continua,
Orientacin hacia el cliente, y Medicin del grado de satisfaccin del cliente. Personalmente, se considera
trascendental este ltimo requerimiento, ya que significa que la organizacin interesada en la
implementacion de un sistema de gestin de calidad deber medir el grado de satisfaccin de
sus clientes, y deber definir acciones consistentes para demostrar mejoras en la eficacia y la eficiencia.
PREMISAS

3.

Para ver el grfico seleccione la opcin ¨Bajar trabajo del men superior
La figura N 01 muestra el modelo conceptual de mejora continua de la norma ISO 9001:2000, puede
comprobarse que la base del modelo es el cliente (El quehacer de la organizacin empieza con el cliente
y termina en el cliente), debe verificar sus requisitos y debe medir el grado de satisfaccin de este.
Figura N 1: Modelo de mejoramiento continuo de la Norma ISO 9001:2000
MODELO CONCEPTUAL DE LA NORMA ISO 9001:2000
La filosofia de la norma tambin se sustenta en la plena aplicacin del crculo de Deming, ver la figura N
02. Toda persona que forme parte o no de una organizacin debe cumplir con las tareas que le
correspondan, de los cuatro cuadrantes.
Por este motivo, las organizaciones deben difundir la importancia sobre el uso de tan famoso crculo. Las
tareas que contempla son:

Figura N 2: modelo PDCA/PHVA de autocontrol aplicable a los procesos de la empresa

Un ejemplo clarificador de la aplicacin del crculo de Deming, se da cuando se comparan la ponderacin
de las tareas de los cuatro cuadrantes para dos puestos de un proyecto u obras, muy diferentes. Por
ejemplo: el gerente de obra y el operario gasfitero. El cuadro N 01, muestra las diferencias de las
ponderaciones citadas:
Cuadro N 01: Aplicacin del Crculo de Deming
TAREA
Planificar
Hacer
Controlar
Actuar
TOTAL

4.

Aun cuando el gerente de obra debe planificar ms que el operario, no significa que este ultimo no
planifica, todos tambin deben controlar su trabajo, todos deben actuar segn los resultados del mismo.
Esto da ms autonoma en el trabajo, pero evidentemente requiere una mayor toma
de conciencia del personal, y una cultura de calidad mucho ms amplia. Es decir, se requiere una mayor
formacin y entrenamiento.
CIRCULO DE DEMING
Las organizaciones deben implementar la gestin de procesos, en la figura N 03, se detalla el modelo
conceptual al respecto.

5.

Figura N 3: Modelo de procesos bajo el cual se ha concebido la norma ISO 9001:2000

GESTION DE PROCESOS

6.

PROCESOS DOCUMENTADOS REQUERIDOS

Los procedimientos documentados exigidos por la norma ISO 9001:2000 son los siguientes:
a.
Control de documentos
b.

Control de registros

c.

Auditoria interna de calidad

d.

Control del producto no conforme

e.

Acciones correctivas

f.

Acciones preventivas

1.

2.

La NTP ISO 8402, edicin 1995 define a los CRC como los: "Costos en que se incurre para asegurar
una calidad satisfactoria y dar confianza de ello (CDC); as como, las prdidas sufridas cuando no se
obtiene la calidad satisfactoria (CNC)". Calidad satisfactoria es el cumplimiento de los niveles de calidad
establecidos en forma objetiva en la documentacin del proyecto.
COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD (CRC)

3.
4.

Para efectuar un anlisis global, es necesario tener un enfoque sistmico de todas

las herramientas planteadas, y tambin ser necesaria la aplicacin simultnea, para lograr
la sinergia que requieren los resultados operativos de las empresas, ligadas al ciclo de vida de
los proyectos de la construccion.
La figura muestra la estrecha relacin entre los procesos: planificacin, ejecucin, control y actuar en
base a los resultados. Tales procesos son parte del Crculo de Deming, toda persona de una organizacin
debe trabajar en cada uno de los cuatro cuadrantes. Para la planificacin debera elaborar procedimientos
escritos con la finalidad de asegurar que todos trabajaran en forma homognea y tendrn
mas seguridad de lograr los requisitos de los productos de cada proceso. El hacer debe hacerse
cumpliendo con los procedimientos escritos preelaborados, para los cuales se deber aplicar la gestin
de procesos, y en los cuales se debe hacer el monitoreo de los CDC, y los CNC; para lo cual se aplica el
control de calidad antes, durante y despus.
Con todo lo explicado se lograr demostrar el planteamiento del axioma, que no es fcil
entender: "La gestin de calidad basada en la Norma ISO 9001:2000, permite mejorar la rentabilidad de
las organizaciones".
ANALISIS GLOBAL
PERSPECTIVAS BUSCADAS

Se recomienda a los seores lectores que piensen por un momento, sobre los resultados de la aplicacin de
la Norma ISO 9001:2000, en especial a la necesidad de medir el grado de satisfaccin del cliente (GSC). De
aplicarse dicha norma en todas las etapas del ciclo de vida de los proyectos de la construccion, las entidades
tendran que medir el GSC de las empresas consultoras, constructoras, supervisoras, y tambin viceversa, ya
que en determinados momentos tales organizaciones son clientes, los contratistas mediran el GSC de sus
suministradores y empresas de servicios, los consultores de sus subcontratistas, los supervisores de sus
propias empresas de servicios, y as podremos seguir hasta lograr el desarrollo total y horizontal de la gestin

de calidad, realidad que requiere el pas. Ya que justamente ese el camino que tendramos que seguir para
lograr el verdadero Fortalecimiento y Desarrollo Sostenido del Sector de la Construccion.
Claro, para cualquier persona esto suena difcil de lograr. La experiencia de otros pases viene demostrando
que este gran esfuerzo solo se lograra cuando los propios agentes involucrados decidan iniciar este
gran plan (emplear mejor su propia entropa), y cuando el Estado de muestras claras de su
voluntad poltica para iniciar una camino sin retorno hacia el Fortalecimiento del Sector de la Construccion en
el Per, basado en una Plan Nacional de Desarrollo de la Calidad en el Sector de la Construccion.
ING. RUBEN GOMEZ SANCHEZ S.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/costos-iso/costos-iso.shtml#ixzz4OBygSnxr

El sector de la construccin gracias al BIM, la constructora participando

en diseo y los contratos openbook, ya no es un entorno de Project
Management. Es un entorno de produccin. De hecho es su sitio natural.
Y eso qu significa? que es ms recomendable saber de Lean
Management que de Project Management, aunque los dos enfoques se
parecen en algunos aspectos; pero esto ya es tema de otro post.
La visin de Toyota para sus operaciones de produccin es
como un proyecto: mxima calidad, costes ms bajos y menor
tiempo de entrega. Mike Rother, Toyota Kata

Por tanto construir un polideportivo, un bloque de viviendas, etc es ms

parecido actualmente que antao al sector automocin y aviacin, gracias
a la tecnologa y un nuevo enfoque en la gestin.
Y si en estos sectores ya existe el Ingeniero de Mejora Continua, por qu
no en la construccin?

El primer objetivo de cualquier organizacin es la

eliminacin del despilfarro Taiichi Ohno
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Si en un proyecto la venta est limitada, si quieres tener beneficios, tienes

que bajar los costes. Y slo hay tres formas si eres constructor:
1.

Apretando a las subcontratas en sus precios y a tus

trabajadores para que rindan ms horas o incluso bajandles
su sueldo.

2.

Proponer cambios en el proyecto y que los acepten para

conseguir esos beneficios. Los famosos Modificados. O las
Change Order (en ingls).

3.

Eliminar el despilfarro del proyecto.

La primera forma lo hace todo el mundo y no tiene nada de especial e

innovador. La segunda si el proyecto ejecutivo no est bien elaborado es
una buena solucin. Muy habitual.
Adems, gracias en parte al BIM, los proyectos ejecutivos estn mejor
redactados y los cambios no sern tan habituales. Por este motivo el
punto 3 va a coger ms relevancia ahora y en los futuros aos.
Para profundizar ms en la tercera cuestin en este post hablar
del Ingeniero de Mejora Continua en la construccin.

En contratos colaborativos (openbook y constructora participando en

diseo) este role lo desarrolla lo que he llamado el Project Coach.
Lo denominan en

el

mercado anglosajn y americano Lean

Construction Expert; aunque no asume todas las capacidades

anteriormente expuestas, pero debera.
Normalmente las constructoras que llevan aos implantando el Lean
Construction tienen su grupo de expertos interno que ayuda en estas
tareas a los equipos de obra de la constructora. Algo parecido al
departamento de seguridad y calidad. De hecho en algunas de ellas, el
responsable de calidad tambin es el responsable de mejora continua o de
Lean Construction.
Por tanto el concepto en s no es nuevo en la construccin, ya existe. Pero
es mejorable.
Siguiendo el esquema su funcin se basa en dar apoyo al equipo de obra
en los siguientes aspectos:

Detectar el despilfarro y establecer medidas para

reducirlo

Ayudar a que el equipo de obra o de la constructora

sea ms eficiente. Eso significa ayudar individualmente en
las tareas y tambin a nivel grupal. Esta funcin se asemeja a
un coach de eficiencia donde ayuda a gestionar el estrs, la
gestin del tiempo, el trabajo en equipo y la comunicacin
principalmente.

Mostrar y aplicar las herramientas Lean tiles a los

proyectos: A3, 5S, estandarizacin, Last Planner

Implantar Visual Management. Incorporar paneles

visuales en las oficinas con informacin relevante para el da
a da de una obra

Colaborar con los subcontratistas. Ayudarles a trabajar

con rendimientos y estandarizar sus actividades

Velar por una correcta gestin de las reuniones.

Promover la participacin y controlar el tiempo

En el fondo el objetivo es convertir un proyecto tradicional en

un EAR (Equipo de Alto Rendimiento).
Si eres constructora y tienes un proyecto donde quieres aplicar este
enfoque y no sabes cmo
Te propongo lo siguiente: CONSTRUCTION COACHING
Se basara en dar apoyo in situ u online a tu equipo o a un
responsable que asuma este role y LBP le dara apoyo en Bim,
Lean y el resto de conceptos y herramientas descritos en el
esquema. Prubalo. Las dos primeras sesiones son gratuitas.
Pero me estoy avanzando al siguiente post
Para ser felices, los seres humanos deberan sentir que estn
continuamente creciendo. Hablando claro, debemos adoptar
el concepto de la mejora continua como un principio cada da.
Tony Robbins