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ISBN: 959-261-109-2

Gestin de
Mantenimiento
Asistido por
Computadora
Autor : MSc. Ing. Jos A. Rodrguez Ramrez

Cujae
Ao 2003

CAPITULO 1
Hoy es innegable el desarrollo y diversificacin de la industria y la produccin a altsimos
niveles. Junto a ello, la tecnologa utilizada en la produccin se ha convertido en un factor
de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnologa lleva implcito un alto costo, el cual debe
evitarse alcance niveles an mayores. Esto se lograr cuando el costo de mantenimiento,
como parte fundamental del valor aadido de una empresa, disminuya sin dejar de
garantizar la disponibilidad de los activos productivos.
Por lo anterior, se llega a la conclusin de que es necesario un mantenimiento organizado,
eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los
activos productivos .

Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparacin con el


desarrollo industrial y las tecnologas de produccin.

1.1 Evolucin del desarrollo industrial.

A lo largo del desarrollo industrial toda empresa productiva ha evolucionado si ha


pretendido mantenerse en vanguardia de acuerdo a las siguientes etapas:
Etapa Cantidad: En esta etapa es prioritario producir la mxima cantidad a bajo costo. Se
desarrollan los mtodos de trabajo restndole importancia a la calidad. Se utiliza mano de
obra no artesanal y se desarrollan tcnicas sociales y polticas salariales. Los medios de
produccin carecen de importancia frente a la mano de obra.

En esta primera etapa solamente se piensa en la capacidad de produccin considerando


bsico este factor, el cual constituye la base prctica y fundamental con la que se trata de
conseguir el xito en la tarea encomendada al taller de fabricacin (cantidad de producto
fabricado).
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Etapa Calidad: Se caracteriza esta etapa por el desarrollo de tcnicas para el control y la
prevencin de la calidad, partiendo de la idea de producir con calidad.
Se extiende a todas las funciones de la empresa el eslogan La Calidad es tarea de todos
convirtiendo as a la calidad en el eje prioritario de la empresa. Los equipos de produccin
se renuevan y crecen de acuerdo con las necesidades de producir con calidad. En esta
etapa se comienza a establecer como paso previo al proyecto y como forma cientfica de
trazar la imagen del nuevo equipo de produccin, la totalidad de prestaciones y
caractersticas intrnsecas que debe reunir para dar una produccin con la calidad
establecida. Se disean mtodos de control de calidad de equipos de produccin, as como
se eleva el grado tecnolgico de los mismos.
Etapa Equipos de Produccin: El lema principal en esta etapa es producir al mnimo costo
con la mxima calidad, o lo que es lo mismo, obtener la mxima productividad.

La importancia de los sistemas de produccin aumenta en cuanto al nivel de inversin y


complejidad, por lo que es necesario utilizarlos en las mejores condiciones desde el
momento de su inversin e implantacin en los talleres de produccin.
En esta etapa, junto a la capacidad de produccin, tcnicas y tecnologas complejas
aplicadas a los sistemas de produccin para obtener la calidad exigida en los productos
fabricados, es necesario aunar los esfuerzos en la organizacin de las diferentes funciones
y actividades relacionadas con la produccin.
As pues, la mayor contribucin a la productividad puesta a disposicin por el que invierte
en equipos de produccin, la constituye en esta etapa, hacer de cada inversin una parte
integral del sistema productivo, consiguiendo no solo metas tcnicas de productividad, sino
un alto grado de utilizacin y fiabilidad en los equipos, o lo que es lo mismo, bajos costos
de mantenimiento y utilizacin.

Es obvio sealar la importancia e influencia del mantenimiento en esta etapa. Al adquirir un


nuevo equipo no solo se debe pensar en invertir, producir con calidad y utilizar dicho
equipo con una avanzada tecnologa en su primer perodo de vida, sino tambin en la
utilizacin mxima del mismo por el tiempo que dure, y pensar que en este tiempo necesita

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de un mantenimiento que cuesta cada da ms y del cual se debe obtener la mxima


garanta de calidad y fiabilidad en sus intervenciones y anlisis de incidencias.

El objetivo final ser disponer de sistemas de produccin:


-

con pocas averas e incidencias.

que se reparen y se solucionen fcilmente las averas si surgen.

que puedan mantener un nivel constante de calidad.

Finalmente, esta tercera etapa se caracteriza por un desarrollo ms rpido de las tcnicas
de mantenimiento y de las organizaciones, siendo sus ejes bsicos de desarrollo:
-

la logstica industrial

nuevas tcnicas y organizacin del mantenimiento

grupos de produccin y de resolucin de problemas

gestin de flujos (IAT y KANBAN)

A manera de resumen mostramos un esquema que sintetiza todo lo anteriormente


explicado:

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Etapas en la Produccin

1. Etapa
Cantidad de
Produccin

2. Etapa
Calidad de
Produccin

Costo

Integrar en la
inve rsin de
equipos todas las
funciones
relacionadas con
la produccin
Influencia del
mantenimiento

Se determinan
indicadores de
seguimiento
Los equipos de
produccin
deben producir

Empieza la
competitividad con
la productividad
elevada

Costo de mantenimiento y
utilizacin

Produccin

Produccin

Producir al
mnimo costo y
mxima calidad

Tcnicas de
control
Prioridad de la
calidad
La calidad es
tarea de todos

Producir a bajo
costo
La calidad no es
prioritaria
Los equipos de
produccin
carecen de
importancia. (La
mano de obra
debe producir)

3. Etapa
Disponibilidad

Calidad

Disponibilidad para
producir con calidad

Fig. 1.1 Etapas del desarrollo industrial

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1.2 Evolucin del mantenimiento

En las dos primeras etapas antes enumeradas, los servicios de mantenimiento han pasado
inadvertidos cuando las cosas marchaban bien y han sido llamados ineficaces y costosos
en otras situaciones.
Sin embargo, el mantenimiento ha tenido tambin su evolucin a travs de tres etapas muy
marcadas coincidentes ms o menos con las etapas del desarrollo industrial ya descritas
anteriormente.
Etapa 1 Mantenimiento por rotura o Avera: Se enmarca hasta los aos 5O con una
organizacin y planificacin mnimas (mecnica y engrase), pues la industria no estaba muy
mecanizada y las paradas de los equipos productivos no tenan demasiada importancia al
tratarse de maquinaria sencilla y fiable, as como fcil de reparar.

Etapa 2 Mantenimiento Planificado (PM): La creciente automatizacin de los procesos


productivos y su complejo mantenimiento, hizo que a partir de los aos 50 en Estados
Unidos se introdujese el concepto de Mantenimiento Preventivo. Ya en la dcada de los 60
surge en Estados Unidos el concepto de Mantenimiento Productivo en el seno de General
Electric Company. Este concepto haca referencia a que el objetivo del mantenimiento no
era nicamente reparar los equipos sino tambin planificarle y mejorar la productividad
mediante adecuadas acciones en los mismos. De esta manera, el PM engloba el
mantenimiento correctivo- preventivo- predictivo y la mejora.

A partir de 1964 se introduce el mantenimiento en Japn, no sin antes haberle dotado del
toque caracterstico japons: mientras en la mayora de las empresas norteamericanas el
mantenimiento y la produccin se mantenan separadas, los japoneses consiguen que
todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos de produccin.

El Mantenimiento Preventivo

consista en revisiones peridicas de las instalaciones

buscando anticiparse a las posibles averas. Se trataba, por tanto, de una serie de
actuaciones sistemticas en la que se desmontaban y observaban las mquinas para
reparar o sustituir los elementos sometidos a desgaste.

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El elevado costo de estas revisiones (mano de obra, tiempo de parada, etc.) hizo que el
Mantenimiento Preventivo fuera reemplazado, all donde fue posible, por el Mantenimiento
Predictivo. En este caso, las intervenciones sobre los equipos productivos no dependen de
un programa preestablecido, sino de las condiciones de funcionamiento de dichos equipos.
Son estas las que anuncian que algunas de sus partes estn llegando a un punto en el que
va a ser necesaria una intervencin planificada.
El Mantenimiento Predictivo consiste en un conjunto de tcnicas y mtodos que implican
medir, identificar, diagnosticar y predecir las variables seleccionadas; para poder conocer el
estado de las mquinas. Por tanto, se debe establecer una serie de parmetros medibles
cuya variacin va a reflejar el deterioro de aquellas partes o componentes que puedan
producir fallos o averas en los activos o sistemas.
Etapa 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM):

Si bien el TPM fue desarrollado por

primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippon Denso del grupo Toyota y Japn lo
generaliza a partir de 1971, esta etapa en Europa no comienza hasta el final de la dcada
de los 80. Partiendo del concepto americano del PM que haban adoptado en la segunda
etapa, que separaba al personal de mantenimiento del de la produccin, evolucionaron
hacia el mantenimiento y mejora de los equipos con la implicacin de toda la organizacin.

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Evolucin del Mantenimiento.


Etapa 1(hasta aos 50)

Mantenimiento
Correctivo
(hasta aos 60)

Mantenimiento por Rotura


(Averas)

Mantenimiento
Preventivo
(hasta aos 60)

Etapa 2

Prevencin del
Mantenimiento (logstica
industrial y del
mantenimiento de mejoras
de 1970 a 1985)

Mantenimiento Productivo
(desarrollado en EE.UU.)

Entra en Japn TQM y


PM
Etapa 3
Incluir dentro de la
estructura de la
produccin la participacin
en las tareas de
mantenimiento
TPM en Japn
(a partir de 1969)

Mantenimiento Integrado en la Produccin


(Prevencin Prediccin Mejora Accin en Nuevos
Proyectos )
(a partir de la dcada de los 70)

Fig. 1.2 Etapas de la Evolucin del Mantenimient o

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1.3 La evolucin tecnolgica del mantenimiento

Bajo el aspecto tecnolgico, el desarrollo del mantenimiento presenta cinco momentos


conocidos como:

Escuela Latina (Francia a mediados de los aos 60).

Investigaciones Rusas (Rusia en el fin de la dcada del 60).

Terotecnologa (Inglaterra en el inicio de los aos 70).

TPM - "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total - Japn en el


inicio de la dcada del 70).

Anlisis y Diagnstico del Mantenimiento (Estados Unidos - mediados de la dcada


de los 80).

La Escuela Latina presupone que el aumento de la productividad de las empresas es


obtenido a travs del mantenimiento, que con el apoyo de un sistema informatizado e
integrado, moviliza los recursos y trabajos en equipos de varios segmentos y diferentes
niveles de jerarqua motivados y coordinados bajo una misma direccin, o sea, el
mantenimiento coordina grupos de trabajo en diversos niveles de supervisin buscando
mayor eficiencia y disponibilidad de los equipos.
En las Investigaciones Rusas es creado el concepto de "Ciclo de Mantenimiento", definido
como el intervalo comprendido entre dos "Reparaciones Generales " que abarcan todos los
trabajos de ajustes y sustituciones ejecutadas durante ese perodo.

Entre dos

"Reparaciones

pequeas,

Generales"

son

intercaladas

revisiones,

reparaciones

reparaciones medianas e inspecciones sistemticas de deteccin de averas o


verificaciones diversas.
La Terotecnologa es la alternativa tcnica capaz de combinar los medios financieros,
estudios de fiabilidad, evaluaciones tcnico- econmicas y mtodos de gestin de forma tal
que se obtengan ciclos de vida de los equipos cada vez menos costosos. Segn este
concepto, el corazn de los Sistemas Terotecnolgicos, es el mantenimiento.

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En el TPM se busca el mejor coeficiente de utilizacin de los equipos, la evaluacin de los


costos totales de los equipos en funcin del tiempo y de la incidencia de las intervenciones
en el costo de sus ciclos de vida, alargar el perodo entre intervenciones y elevar el tiempo
de operacin, elevando por consiguiente la productividad.
El Anlisis y Diagnstico consisten en formar un grupo de trabajo de la propia empresa que
asesorado o no por consultores externos, evala la situacin de los diversos aspectos de
Gestin del Mantenimiento y otras reas a ella relacionadas.
1.4 Evolucin de los tipos de mantenimiento

A escala mundial, inicialmente se utiliz el mantenimiento contra averas o imprevistos


como nico sistema. En el mismo, la planificacin del mantenimiento era nula, ya que se
realizaban las reparaciones luego de producirse la falla, disminuyendo grandemente la
disponibilidad de los equipos con la consiguiente afectacin de la gestin empresarial.

El mantenimiento evolucion desde el imprevisto hacia el mantenimiento correctivo


programado, donde a pesar de que se sigue realizando la reparacin despus de la
avera, esta ltima es esperada con todos los medios necesarios preparados para disminuir
el tiempo de parada del equipo; elevando la disponibilidad, en comparacin con el
imprevisto.
Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la produccin y
se comenz a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo con el mantenimiento
preventivo, conocido fundamentalmente en nuestro pas como Mantenimiento Preventivo
Planificado (MPP), el cual se basa en la planificacin de trabajos y actividades para lograr
mantener el buen estado, la capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la falla.
Dicha planificacin se realiza teniendo en cuenta las experiencias del operario, los
histricos de las mquinas y siguiendo las normas y especificaciones de los fabricantes o
proveedores. Aqu se abarca la lubricacin, la limpieza y pintura as como reemplazos y
modificaciones que garanticen la funcin del activo productivo a un costo competitivo.

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En la Figura 1.3 se muestra cmo este sistema eleva la disponibilidad de los equipos en
comparacin con el sistema correctivo, disminuyendo el tiempo de parada por
mantenimiento.

Avera
Produccin

Produccin
Mantenimiento

Tiempo

Avera
Produccin

Produccin
Manteni
miento

Medidas peridicas

Tiempo

Figura 1.3 Ventajas de la aplicacin de medidas peridicas en el ciclo productivo.

Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puede


resultar daino si se programan trabajos en exceso, provocando armes y desarmes
innecesarios, adems del aumento de los costos por mantenimiento.
Debido a esos inconvenientes del sistema preventivo, se estil en algunos lugares del
mundo la aplicacin, en forma exclusiva, del mantenimiento predictivo. En el mismo se
planifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones se realizan con la utilizacin de
equipos de medicin, teniendo como objetivo detectar los sntomas del fallo antes de que
ocurra el mismo para garantizar un reemplazo a tiempo, un mnimo tiempo de parada o
evitar la rotura irreparable de algn elemento.

Debido al elevado costo de los equipos que se necesitan para las inspecciones y a la alta
calificacin del personal para la manipulacin de dicho equipamiento, no se mantuvo esa
tendencia predictiva pura a pesar de las ventajas que representaba. Teniendo en cuenta
adems que no todos los activos y mquinas ameritan el uso de este sistema de

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mantenimiento. Por tanto, su aplicacin solo era justificada en maquinarias fundamentales


dentro del proceso de produc cin o servicio.
Por ejemplo en pases como Japn con un alto desarrollo en la industria electrnica esta
decisin en la dcada de los 70, disminuy el producto bruto nacional en un 3%.

Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; el mantenimiento


correctivo y el preventivo, adicionndose el predictivo con el objetivo central de asociar a la
atencin de un activo productivo trabajos o gamas correctivas, preventivas, predictivas o
MBM (mantenimiento basado en modificaciones) en funcin de su importancia y
repercusin para el proceso de produccin. Esta filosofa de trabajo lleva asociada una
ardua tarea de organizacin, planificacin y control, as como una elevada manipulacin de
informacin por lo que hubo que recurrir al uso de la computacin, solucin esta que ha
revolucionado la gestin de mantenimiento, tanto como concepto general, como en cada
una de las etapas (Organizacin, Planificacin, Ejecucin y Control) con las que est
indisolublemente ligado. La revolucin antes mencionada se conoce mundialmente como
Gestin de Mantenimiento Asistido por Computadora (G.M.A.C.).
1.5 Conceptos generales

Antes de dar la definicin de Mantenimiento debe decirse que este tipo o variante de
servicio est situado dentro de la gestin integral de una empresa en la funcin produccin,
vase figura 1.4.

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Gestiones de La Empresa
Productiva

Financiera

Comercial

Materia
Prima
Mano de
Obra

Proyecto
Industrial
Mquinas e
instalaciones

Producto

Energa
Mantenimiento
Figura 1.4. Vinculacin de Mantenimiento con las Gestiones de
la empresa

As mismo, todo proceso industrial tiene como meta emplear el capital mnimo en
instalaciones, maquinaria y mano de obra, para que obteniendo la calidad y cantidad
deseadas, puedan conseguirse los mayores beneficios dentro de un entorno social y
normal no especulativo.
La ms alta productividad se consigue con el empleo ms racional, eficaz y econmico de
una planta industrial y del personal integrado a la misma. Est claro que entre los factores
que intervienen en el logro de este objetivo est el de mantener la maquinaria e
instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento.
As pues, la palabra Mantenimiento se emplea para designar las acciones de mantener y
restituir, que con el uso de las tcnicas o tecnologas, aseguren la correcta
utilizacin de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria
productiva para conseguir a un costo competitivo la disponibilidad de los activos ya
sean de un hotel, hospital, universidad, industria.

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Definicin de Mantenimiento Total: Como consecuencia de esta definicin nace un nuevo


concepto el Mantenimiento Total, que se define como el conjunto de disposiciones
tcnicas, medios y actuaciones que permiten garantizar que las mquinas e instalaciones
puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un determinado plan de produccin en
constante evolucin.
La estrategia para que esto se cumpla consistir en poner en marcha un plan de
modernizacin de la organizacin del mantenimiento y de la produccin, detallado y
homogneo, que permita a cada instante la evaluacin del nivel de funcionamiento
existente y garantice mejorarlo hasta niveles ptimos.
Las actividades de mantenimiento deben orientarse, por tanto, a reducir al mnimo posible
la indisponibilidad de las instalaciones y eliminar sus disfuncionamientos que, aunque sean
breves, distorsionan la continuidad del proceso productivo y la calidad de los productos. La
disponibilidad y la fiabilidad constituyen dos ndices bsicos para medir la eficacia del
mantenimiento; pero para que el mantenimiento pueda calificarse de eficiente es preciso,
adems, que los costos involucrados sean lo ms reducidos posible. Teniendo en cuenta
esta necesaria reflexin se puede definir que los tipos de mantenimiento deben estar en
funcin de:
Mantenimiento Preventivo: Partiendo del principio de que toda mquina o instalacin est
proyectada con las caractersticas ideales para el trabajo a desarrollar, la labor de
mantenimiento incluye todas las actividades necesarias para asegurar la continuidad de
dichas caractersticas originales y una disponibilidad mxima para el trabajo a desarrollar,
por tanto las primeras condiciones que se deben exigir a mantenimiento son evitar averas
y que los trabajos de mantenimiento no absorban el tiempo de produccin de las mquinas
e instalaciones, o en todo caso, en la mnima proporcin posible. La continuidad de las
caractersticas antes mencionadas se cons igue inspeccionando y reparando antes que los
desgastes puedan producir averas, realizando reparaciones de forma planificada.
Mantenimiento correctivo o Avera: Cuando el servicio de mantenimiento debe intervenir
en una reparacin de emergencia, producidas por deficiencias no aparentes y por tanto no
detectadas en inspecciones preventivas, o bien por posibles errores o negligencias del

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personal que utiliza los equipos. Estas averas imprevistas no se podrn evitar. An cuando
se aplique el mantenimiento preventivo, difcilmente puede ser planificado en primera
intervencin.
Mantenimiento Basado en Modificaciones: Si en alguna de esas reparaciones se
encuentran anomalas que pueden ser eliminadas con modificaciones en las caractersticas
originales con el fin de aumentar la eficacia de operacin e intervencin. Por ejemplo, la
sustitucin de cojinetes de friccin por rodamientos para mejorar las condiciones de
engrase.

Por ello podra pensarse que cada uno de los tipos de mantenimientos que han ido
apareciendo dejan obsoletos los tipos de manten imientos anteriores. Por ejemplo: el
mantenimiento preventivo sistemtico sera un escaln superior respecto al mantenimiento
correctivo; y el mantenimiento predictivo superior al mantenimiento preventivo sistemtico.
Sin embargo, esta afirmacin no es correcta y todo depende de las organizaciones del
mantenimiento que se desee poner en marcha.
A continuacin aparecen en las figuras 1.5 y 1.6 dos enfoques referidos a los sistemas de
mantenimiento, el primero define los sistemas y alcance y el segundo los conceptos bsicos
de las operaciones de mantenimiento aceptados por las normas francesas AFNOR:

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Correctivo

No programado

Programado

Preventivo

No planificado o
programado
Planificado o
programado

Predictivo

No planificado o
programado

Planificado o
programado

MBM

Planificado o
programado

Averas inevitables que suceden de


forma aleatoria en el tiempo, durante el
proceso de produccin.
Son las acciones (trabajos o gamas)
sobre las que se tiene conocimiento de
lo que hay que hacer para cuando
sucede la avera o para cuando se
quieran ejecutar. Se proyectan y definen
los materiales, herramientas, normas,
Son las acciones rutinarias (trabajos o
gamas) que se ejecutan a las mquinas.
A las mismas se le definen los
materiales, herramientas, normas,
instrucciones y los oficios que deben
Son las acciones (trabajos o gamas) que
se ejecutan con una frecuencia peridica
a las mquinas . La frecuencia estar
condicionada por un medidor (horas,
kilmetros recorridos, unidades o
toneladas producidas, etc.)
A las mismas se le definen los
materiales, herramientas, normas,
Son las acciones rutinarias (trabajos o
gamas) que se ejecutan con
instrumentacin para el diagnstico de
las mquinas. Se definen puntos de
medicin, parmetros, normas, valores
Son las acciones (trabajos o gamas) que
se ejecutan con instrumentacin para el
diagnstico de las mquinas, con una
frecuencia peridica. La frecuencia
estar condicionada por un medidor
(horas, das, semanas, kilmetros
recorridos, unidades o toneladas
producidas, etc.). A las mismas se le
definen los puntos de medicin,
Son las acciones (trabajos o gamas) que
se ejecutan para la fabricacin de piezas
o modificaciones a las mquinas. Se
definen materiales, oficios, duracin,
normas, etc.
Forman parte del plan de fabricaciones o
piezas de repuesto el c ual se alimenta
de las necesidades del plan de Mtto

Figura 1.5. Definicin de los sistemas de mantenimiento tradicionales


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Conceptos Bsicos de las Operaciones de


Mantenimiento, segn AFNOR.

Mantenimiento

Preventivo

Correctivo

Sistemtico

Condicional

Duracin
Frecuencia

Estado del
Equipo

Fallo

Fallo Parcial

Avera

Revisin

Reparacin

Inspeccin

Control

Visita

1. Conceptos del mantenimiento.


2. Sucesos e incidencias.
3. Operaciones de mantenimiento

Figura 1.6 Vinculacin de Mantenimiento con las Gestiones de la empresa

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1.6 Principios Bsicos del Mantenimiento. Ciclo dinmico de gestin.

En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro tcnico


econmico puede ser detectado a travs de los sntomas siguientes:
- Falta de adaptacin al entorno y a la innovacin.
- Ausencia de decisiones trascendentales.
- Desacople entre objetivos, acciones y planteamientos parciales en la gestin.
- Poco rigor y dedicacin.
- Relaciones y mecanismos con muy baja confiabilidad.
El esfuerzo para evitar este punto sin retorno es la GESTIN, por lo que trataremos de
demostrar como una gestin excelente aplicada a un rea funcional de la estructura
instituc ional puede conseguir un mejor funcionamiento del rea como tal y una mayor
competitividad de la industria.
No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto Tcnicas de Mantenimiento
Avanzadas, que el mantenimiento como parte de estas estructuras ha sido considerado por lo
general y en la prctica hasta la fecha, como una funcin "Pasiva, pero inevitable",
encargada de evitar problemas en el proceso de fabricacin. Esta visin anclada en el corto
plazo se ha materializado como resultado de la pobre dotacin de medios, el bajo nivel tcnico
y finalmente una dificultad consecuente para cumplir con los objetivos elementales y corrientes
que se asignan.

Haciendo un anlisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que todos
estos fenmenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales:

Organizacin.

Planificacin.

Ejecucin.

Control.

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Es por ello que la funcin de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el


arme y desarme de equipos

en las reas de produccin; sino en las etapas antes

mencionadas para las cules deben existir fuerzas preparadas y entrenadas que logren
consolidar una buena explotacin.
Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento
tradicionales y lo comparamos con una aplicacin GMAC, veremos que la diferencia
fundamental estriba en la eficiencia de la gestin que se logra.
Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada
a las siguientes preguntas:
1- Qu hacer?
2- Cmo hacerlo?
3- Cundo hacerlo?
4- Con quin y con qu hacerlo?
5- Cmo marcha lo que debo hacer?
O sea, es necesario la definicin de un sistema de direccin del mantenimiento, el cual se
relacione con las cuatro etapas antes mencionadas.
La ORGANIZACIN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

Qu hacer?
Cmo hacerlo?

Para ello se vale de dos fases:


n Fase Organizativa:

En esta fase de organizacin se determina la estructura de


trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones
externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro
de informacin y documentacin.

n Fase Preparatoria:

Aqu se define la preparacin de los recursos (materiales y


humanos), documentacin, instalaciones, etc.

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La PLANIFICACIN , por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas:


Cundo hacerlo?
Con qu y con quin hacerlo?
Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc ) a realizar en
los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), as como se
establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para
llevarlas a cabo.
La EJECUCIN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboracin lgica del
plan, por lo general se realiza sin programacin o con una programacin deficiente,
presentndose dificultades tales como:

-Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo.


-Encarecimiento del trabajo al utilizar ms recursos que los necesarios.
Producto de estos factores los atrasos en la ejecucin del mantenimiento se producen por
estar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipacin adecuada,
por falta de materiales, o que estando en el almacn nadie se preocup por realizarle el
inventario para conocer su existencia.
De aqu que los principios bsicos de la ejecucin sean los siguientes:

Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.

Se establezcan las fechas de comienzo y culminacin de cada trabajo.

El balance de las cargas y capacidades sea dinmico.

Existencia de retroalimentacin constante con la direccin tcnica o de Ingeniera .

Necesidad que exista una programacin flexible a la cual se pueden incorporar los
cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo.

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La prxima y ltima etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder
las siguientes preguntas:
Cmo marcha lo que debo hac er?
Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales cost, va a costar y pudo
haber costado?
Evidentemente las respuestas a estas preguntas sern el resultado de evaluar un nmero de
indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los trabajos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que
deben cumplir con el sistema de informacin de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se
subdivide en el sistema de informacin a direccin (SID) y el sistema de informacin operativa
(SIO).
Ahora bien si analizramos lo que anteriormente planteamos sobre las diferencias y los
factores comunes entre los sistemas tradicionales y el sistema GMAC, veremos que lo que se
pretende c on una implantacin de este ltimo tipo es disponer de una GESTION eficiente en la
toma de decisiones, de manera que stas se fundamenten con datos concretos y
cuantificables, de aqu que en cada una de las etapas se logre por trmino general:

1- Manejar grandes volmenes de informacin.


2- Actualizar en tiempo real la informacin proveniente de la operatividad del trabajo.
3- Facilidad de informacin para la toma de decisiones, tanto de problemas generales, como
particulares.
4- Se garantiza la retroalimentacin del sistema.
5- La programacin y planificacin del trabajo se realiza de manera sistemtica, flexible y
operativa.
6- Mayor velocidad de procesamiento de la informacin.
7- Posibilidad de calcular y reajustar tantas veces como dificultades aparezcan.

A partir de estas fuentes se elaboran las decisiones estratgicas, que pueden estar dirigidas
hacia la necesidad de mejorar los servicios de subcontratacin, la obsolescencia de equipos y
productos, las nuevas necesidades de recursos, las modificaciones en la poltica de personal,
etc; que ms tarde encontrarn reflejo en los objetivos que se tracen para el futuro trabajo.

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Una vez definido los objetivos, que deben estar encaminados a disminuir el presupuesto y
aumentar la disponibilidad, se confecciona el plan de mantenimiento, que por supuesto es el
resultado de una adecuada organizacin pre-plan; para pasar posteriormente a garantizar la
organizacin de las actividades de estimacin y distribucin de recursos, periodificacin de
trabajos, emisin de las rdenes de trabajo, etc.
Las rdenes de trabajo constituyen en un sistema de este tipo el enlace fundamental de
retroalimentacin entre las etapas de planificacin, organizacin y control, puesto que son el
documento en el cual se plasman todos los pormenores del trabajo realizado, as como
tambin son el enlace fundamental entre el trabajo culminado durante la ejecucin y la etapa
de control, en el cual los indicadores de tcnico - econmicos evaluarn el trabajo ejecutado,
los mismos se desglosan en el anlisis tcnico, para evaluar el know how y el econmico, para
evaluar la rentabilidad.

Como resultado de la evaluacin de la etapa de control se derivarn acciones a corto, a medio


y largo plazo. Las primeras deben ser solucionadas en el plan de mantenimiento y las
segundas en las decisiones estratgicas que formarn parte de los nuevos objetivos.

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ENTORNO
PRODUCCION / SERVICIO

COMPRENSION DE
LA FUNCION DE
MANTENIMIENTO.

AUTOMATIZACION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS A
CUMPLIMENTAR

DECISIONES ESTRATEGICAS
Subcontratacin de servicios.
Obsolescencia de Equipos y
productos.
Anlisis de Aprovisionamiento.

Disponibilidad
Real.

Poltica de Personal.

PLANES DE MANTENIMIENTO.

Largo
Plazo.
Accion
es

Presupuesto
Real.

Corto Plazo.
Reajuste
dinmico
segn
los resultados.

Identificacin de elementos, funciones y tareas.


Definicin de las actividades Correctivas,
Preventivas, Predictivas y obras nuevas.
Utilizacin de Mtodos, Manuales, Normas y
Procedimientos validos para el trabajo.
Existencias en los almacenes para garantizar
los planes.
Anlisis y plazos de aprovisionamiento.
Distribucin y organizacin del personal.

EVALUACION
Anlisis
Anlisis
Econmico.
Tcnico.
Rentabilidad.
KnowINFORMACION

Distrib.
mensual del
trabajo

Distribucin y
Estimacin de
los Recursos.

GESTION
PRESUPUESTO
DEL
MANTENIMIENTO
PROGRAMACION
(CALENDARIO)
EJECUCION

Orden de Trabajo.
Cerradas

Ordenes de
Trabajo.

Figura 1.7. Ciclo dinmico de gestin de mantenimiento

Administracin & Gestin del Mantenimiento

23

1.7 El Mantenimiento como Funcin en la Empresa


Por el hecho de constituir el mantenimiento una funcin dentro de la empresa la
organizacin del mismo en esta nos da una idea de su importancia y de sus funciones.
Conviene distinguir dos aspectos en la organizacin del mantenimiento:
1. La situacin que ocupa el servicio de mantenimiento dentro del organigrama general de
la empresa. En la (Figura 1.8 y 1.9) se muestra el lugar que corresponde a la funcin
mantenimiento dentro de la empresa, estando ligada a la funcin principal de
produccin, formando esta, junto con el resto las actividades propias de cualquier
organizacin clsica.
2. El propio organigrama interno del servicio de mantenimiento.

Direccin General Administrativa

Comercial
Compra
Venta

Produccin
Tcnica

Financiera
Contable

Social
Personal

Estudios
Investigacin

Mantenimiento

Figura 1.8. Organigrama general.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

24

Produccin

Ingeniera

Mantenimiento

Fabricacin

Metodos
Oficina Tcnica
mtodos de
mantenimiento

Proyectos

Gestin de
Calidad

Control
de la
Produccin

Procesos
Gamas y
tiempos

Talleres

Almacn de
repuestos

Almacn
Talleres

Figura 1.9. Organigrama de la funcin de produccin.

1.8 Formas tpicas de Organizacin del Mantenimiento.

Las distintas formas de organizacin del mantenimiento en el seno de la organizacin


general de la empresa que vamos a analizar a continuacin se refiere bsicamente a
empresas industriales. La importancia de un servicio de mantenimiento difiere, as mismo,
segn el tipo de instalacin (hotel, hospital, industria, etc.). Este punto ha sido muy
discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen que la efectividad mxima
se obtiene cuando el jefe de mantenimiento depende directamente de la direccin de la
empresa.
En muchas industrias el nivel en el organigrama influye poco o nada en la funcin y
resultados del servicio de mantenimiento. Cuando las relaciones entre responsable de
mantenimiento y los responsables de otros servicios a los que atiende son buenas, aquel
no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en el organigrama a la misma altura que
estos.

El desenvolvimiento y resultados basados nicamente en una elevada autoridad, son


siempre inferiores a los conseguidos en una estrecha colaboracin. El servicio de
mantenimiento a de ser parte integrante de todo el equipo de produccin y de ah que
seamos partidarios de dar prioridad a la consecucin de una cooperacin directa y efectiva
con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

25

Vamos a analizar algunos modelos de organizacin del servicio de mantenimiento en el


organigrama general de la empresa:
1. El servicio de mantenimiento depende de la direccin de la produccin. Vase
(Figura 1.10). En este modelo la produccin gestiona conjuntamente la produccin y el
mantenimiento de sus propios equipos por lo tanto produccin define los objetivos, los
mtodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento.
Direccin General

Direccin de la
Produccin

Fabricacin

Mantenimiento

Figura 1.10. Mantenimiento depende de la direccin de produccin.

Este tipo de organizacin nos lleva a una poltica de mantenimiento a corto plazo y es
apropiada para industrias con bajos costos de mantenimiento y en las que la complejidad
de la funcin mantener no justifica mayores desarrollos organizacionales.
2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la direccin de la empresa. Vase
(Figura 1.11). En este modelo, el servicio de mantenimiento define los mtodos, el
programa y el presupuesto de mantenimiento, en el marco de los objetivos
determinados por la direccin de produccin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

26

Direccin General

Direccin de
la Produccin

Taller 1
Fabricacin

Mantenimiento

Taller 2
Fabricacin

Figura 1.11. Mantenimiento dependiendo de la direccin general.

Este modelo se muestra adecuado en industrias con un solo o pocos productos y en cuyos
procesos los costos de mantenimiento son significativamente elevados, como pueden ser
las industrias de proceso continuo.
3. El servicio tcnico de mantenimiento depende de la ingeniera de planta y los
talleres de mantenimiento estn descentralizados en la produccin. Vase (Figura
1.11). En este modelo, la produccin es responsable de los distintos costos de los
talleres de produccin incluido el costo del mantenimiento del cual define objetivos,
disponiendo de unos equipos descentralizados funcionalmente para el mantenimiento
inmediato de los talleres de produccin.
Direccin General

Direccin de
la
Produccin

Ingeniera de Planta

Servicio Tcnico
Mtodos Procedimientos

Talleres de
Fabricacin

Servicio Tcnico
Mantenimiento

Mantenimiento
Descentralizado

Figura 1.11. Mantenimiento depende de ingeniera de planta.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

27

As mismo, existe un servicio tcnico de mantenimiento incluido en la ingeniera de planta,


el cual establece los mtodos, el programa y el presupuesto global del mantenimiento a la
vez que dirige acciones globales de intervencin con los talleres de mantenimiento
descentralizados que de el dependen.
Este tipo de organizacin es adecuada para industrias con diversidad de productos o de
centros de produccin y con alto nivel de tecnificacin.
4. El mantenimiento integrado en la produccin en diferentes niveles de
intervencin. Vase (Figura 1.12). En este modelo, la produccin es responsable de la
optimizacin de los distintos costos de produccin, incluido el mantenimiento del cual
define los objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados en los talleres de
produccin.
Direccin General

Direccin
de la
Produccin

Fabricacin

Talleres de fabricacin
con mantenimiento
integrado en los
primeros niveles de

Servicio T cnico de
Mantenimiento
Mantenimiento
descentralizado en
niveles superiores
de interve ncin

Figura 1.12. Mantenimiento integrado en produccin.

Existe un servicio tcnico de mantenimiento que depende de la direccin de produccin, la


cual establece los mtodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento y es
responsable de los equipos de mantenimiento descentralizados con intervencin en niveles
superiores.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

28

En este tipo de organizacin, los operarios de produccin muy descargados de sus propias
funciones productivas debido a la automatizacin, realizan tareas de mantenimiento en los
primeros niveles de intervencin.
Esta es la tendencia actual en las organizaciones modernas de mantenimiento en industrias
con diversidad de productos, muy tecnificadas y automatizadas cuyo sector ms
representativo es el de la industria del automvil, aunque hoy da otros sectores
evolucionan hacia esta organizacin.
5. El mantenimiento total integrado en la produccin. Vase (Figura 1.13). La
organizacin antes comentada evoluciona hacia la sealada en la (Figura 19), donde se
ha incorporado la inter- relacin de dicha organizacin con los fabricantes de los
equipos de produccin y con el mantenimiento contratado, habindose integrado en la
produccin el nivel de intervencin de profesionales por un desarrollo total del TPM, en
donde los propios operarios de la produccin estarn capacitados para realizar las
tareas de mantenimiento.
.

Oficina de Estudios de procesos y mtodos


(Ingeniera metodolgica del trabajo)

Fabricantes de los
equipos de
produccin

Produccin en TPM
(Mantenimiento totalmente
integrado)

Mantenimiento
Contratado

Tcnicos de Mantenimiento
(Ingeniera del Mantenimiento)
En fase de diseo: Estudio para integrar la funcin
mantenimiento.
En fase de utilizacin:
Mejora de los mtodos de mantenimiento
Fiabilizacin de los equipos
Ingeniera de
Planta
Figura 1.13. Evolucin actual: Mantenimiento total integrado en la produccin

Administracin & Gestin del Mantenimiento

29

Administracin & Gestin del Mantenimiento

30

CAPITULO 2

2.1 La informtica aplicada al mantenimiento.

Es un hecho que la informtica ha inundado todas las actividades de la industria en mayor


o menor grado. Existen, sin embargo, reas en la que su aplicacin fue m s rpida en un
principio, como son las relacionadas con los procesos financieros y productivos.
En el campo de la gestin, la aplicacin de la computadora se ha efectuado de forma ms
lenta. Si nos ceimos a la actividad del mantenimiento el desarrollo de la automatizacin de su
gestin est en pleno auge a partir de la dcada de los noventa.

Por las caractersticas que deben cumplir las industrias, sea de produccin de bienes de
consumo o de los servicios y por el papel que se espera debe jugar el mantenimiento, es que
se debe llevar un eficiente control tcnico - econmico de todas las gestiones dentro del rea
productiva. Por estas razones siempre se debe encontrar la respuesta ms ptima a estas
seis preguntas claves:
1.- Dnde gastar?

En mquinas, instalaciones, etc.

2.- Cmo y cuando?

Preventivo, correctivo, predictivo, grandes paradas, etc.

3.- Por qu?

Inspecciones, reparaciones, anlisis de defectos,


nuevos proyectos, innovaciones y modificaciones, etc.

4.- Con qu medios?

Personal propio, subcontratas, herramientas, materiales,


etc.

5.- Cunto?

Mano de obra propia, mano de obra subcontratada,


materiales, amortizaciones, energa, etc.

6. - Con qu rentabilidad?

Indices de eficacia, disponibilidad, utilizacin tc nica,


estado tcnico y valor del parque de equipos, costos
de produccin, etc.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

31

Ahora bien, si se valoran las reas de mantenimiento a las que puede llegar la informatizacin
de su gestin se puede llegar a la conclus in que, de manera general son las siguientes:
Mantenimiento Correctivo.
Personal: gestin de mano de obra propia y contratada, disponibilidades, turnos,

costos,

agrupaciones o centros de costos, tarifas horarias, carga fabril, etc.


Registro de nomencladores: centros de costos, reas, equipos, partes y piezas.
Seguimiento de rdenes de trabajo: creacin de solicitudes, creacin de rdenes de trabajos
(avera, preventiva, etc.), anlisis de fallas, etc.
Historial de equipos: historial tcnico econm ico, informes y consultas, grficos de evolucin,
anlisis de defectos, deteccin de averas repetitivas, etc.
Mantenimiento Preventivo (proyeccin, programacin y planificacin).
Creacin de trabajos, actividades, normas, asignacin de recursos humanos, asignacin de
recursos materiales, herramientas, instrumentos, etc.
Proyeccin del mantenimiento basados en fechas con especificaciones de turnos, das
excluidos, etc.
Planificacin y lanzamientos: calendarios, seleccin de actividades a planificar, creacin de
ventanas de mantenimiento, simulacin interactiva de necesidades y disponibilidades de
recursos, determinacin de prioridedes de trabajos y actividades.
Gestin de inventarios y compras de repuestos.
Movimientos de salidas y entradas de almacn.
Definicin de materiales alternativos, control de existencias, con sus mximos y mnimos.
Valoracin de inventarios, control de obsolescencias.
Gestin de compras: proveedores, pedidos, recepcin de materiales y devoluciones.
Gestin de facturas: historial de compras, informe de seguimiento, trabajos a terceros,
informes, etc.

Mantenimiento Predictivo.
Puntos de medicin y parmetros (temperatura, presin, vibracin, etc.)
Proceso de captacin de la variable a medir
Diagnstico del tipo de fallo

Administracin & Gestin del Mantenimiento

32

Anlisis de tendencia de la variable en un perodo de tiempo (bajo determinadas


condiciones de explotacin y segn el mtodo de riesgo seleccionado).
Facilidad para la generacin y modificacin de reglas de decisin basadas en el registro
histrico de anlisis de defectos.
Aplicacin de sistemas semi- expertos para ayuda al diagnstico de fallos y prediccin de
los mismos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

33

FLUJO GENERAL DEL SISTEMA GMAC

Preventivo

Correctivo

Actividades y
trabajos

Predictivo

Actividades y
trabajos

Actividades y
trabajos

Compras

Stocks

Averas
urgentes

Programacin,
Planificacin y
Evaluacin

Personal propio
o contratas

Lanzamiento
de trabajos

Seguimiento de
rdenes de
trabajo en curso
Evaluacin y control de
la gestin
costos

Control de
proyectos

Perfeccionamiento y reajuste
de las estrategias de Mtto.

Figura 2.1. Flujo general de un sistema GMAC

Administracin & Gestin del Mantenimiento

34

2.2 Beneficios cualitativos y cuantitativos de un sistema GMAC.


Dentro de estos beneficios se destacan las ventajas en la reduccin de costos a corto, medio y
largo plazo. Dentro de las ventajas desde el comienzo del uso del sistema se pueden
mencionar:
Ventajas desde el comienzo del uso de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C."
- Informe de gestin tiles.
- Mejoras organizativas y de motivacin.
- Mejoras en el control de los recursos humanos y materiales.
- Reconocimiento de la funcin de mantenimiento.

Ventajas a medio y largo plazo de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C."


- Disminucin del trabajo en curso.
- Mejora del servicio / satisfac cin del usuario.
- Reduccin de los tiempos de espera.
- Integracin entre los departamentos (inventarios, contabilidad, compras, produccin, etc.)

Ahora bien, dndole continuidad a este anlisis, se entra en el tema de la rentabilidad del
sistema GMAC, la cual bsicamente se estable con relacin a una mejora de la gestin en
cuanto a:
La situacin de partida.
Aspectos tcnicos econmicos, organizativos, y mecanismos de control que se ponen en
movimiento, se informatizan y se modifican.
Cambios que se promueven en los objetivos de mantenimiento.
Y como consecuencia de todo esto, el correspondiente anlisis de si los cambios en la
gestin pudiesen haberse realizado realmente y de forma eficaz sin el empuje de un
sistema GMAC.
De esta forma el sistema ser ms rentable en la medida que se logren reducir los costos a
corto, mediano y largo plazo, temas que cualitativamente se abordan a continuacin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

35

Reduccin de costos a corto plazo.


En este caso es factible obtener ahorros en el recurso de mano de obra empleada, en la
distribucin del trabajo y en el aprovechamiento de la jornada laboral

lo cual puede

conseguirse a travs de la gestin y planificacin de recursos.

Objetivo: Incrementar la utilizacin y eficacia de la mano de obra a travs del control del plan
de trabajo, obtenindose como resultado mejoras significativas en la reduccin del tiempo de
parada y en el incremento del rendimiento, los cuales se ilustran en las tablas 1.1 y 1.2.

REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE PARADA


N

Aspectos

Espera de materiales

Espera de intervencin

Espera de otro oficio.

Proyeccin
Garantizar los materiales que se necesitarn
en las rdenes de trabajo del prximo da,
semana, mes, etc.
Dar prioridad absoluta a las actividades
relacionadas con el mantenimiento a los
equipos segn los resultados de la
diferenciacin.
Mejorar la asignacin de fuerza de trabajo a la
proyeccin y programacin del mantenimiento.
Mejorar los mecanismos de apoyo (tornera,
soldadura) a las intervenciones.

Bsqueda de planos,
catlogos y manuales

Introducir la informacin en el mdulo de


patrimonio de una herramienta MAC para
automatizar su control y bsqueda.

Discusin de sntomas y
acciones a emprender

Organizacin de tiles de
mantenimiento
Disminucin de los tiempos
de desplazamiento

Analizar las incidencias, los trabajos


pendientes, los en curso y los planificados.
Promover la evaluacin de indicadores
tcnicos en las reuniones que se realizan a
todos los niveles.
Analizar qu trabajos necesitan horas extras.
Mejor organizacin del paol de herramientas.
Completamiento en funcin de necesidades.
Analizar la posibilidad de crear almacenes
cercanos al rea de mantenimiento.

Tabla 2.2 Reduccin de los tiempos de paradas a partir de una utilizacin eficaz de la mano
de obra.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

36

INCREMENTO DE RENDIMIENTO
N

Aspectos

Proyeccin

Mejor control de la
actividad.

Identificacin de las
necesidades en cada
momento
Reduccin de imprevistos
y emergencias

Establecer como inviolables los resultados de la


diferenciacin. Confeccionar, analizar y evaluar los
trabajos, actividades y proyectos para poder efectuar
la proyeccin y programacin del mantenimiento.
Exigir y controlar el cumplimiento real en fecha de los
planes de mantenimiento por brigadas y talleres de
apoyo y evaluar indicadores que reflejen la accin de
la mano de obra. Con esta informacin preparar las
reuniones tcnicas diarias con el personal de
mantenimiento.
Evaluar indicadores de consumo, costos, cantidades,
etc.; que reflejen la necesidad de ms o menos m ano
de obra hacia una u otra actividad.
Aplicar correctamente las instrucciones y normas de
los trabajos definidos. Reajustar la proyeccin del
mantenimiento en funcin del comportamiento real.
Incrementar la formacin y accin del personal del
grupo de organizacin y control en el anlisis y
procesamiento de informacin.
Incrementar el uso de trabajos relacionados con la
inspeccin tcnica.

Deteccin de defectos
comunes.

Diagnstico de averas
por inspecciones
tcnicas.
Anlisis de informacin
en el comportamiento
histrico.

Utilizar e implementar el anlisis de reportes sobre la


utilizacin y desempeo de la mano de obra .

Tabla 2.3 Incremento de rendimiento, a partir de una utilizacin eficaz de la mano de obra.
Reduccin de costos a mediano plazo.
Los ahorros a mediano plazo se obtienen a travs de las mejoras en la utilizacin de la
mano de obra y aumentando la eficacia organizativa. Lgicamente, no existe un conjunto
de frmulas para reducir costos, pues los objetivos de mantenimiento varan en relacin con
los objetivos de produccin o los servicios, pero generalmente pudiera plantearse la siguiente
aproximacin:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

37

Objetivo: Reduccin del indicador tarifa horaria entre coeficiente de utilizacin de la


maquinaria. Partiendo de la reduccin de paradas.
Donde el coeficiente de utilizacin es igual a:

Cut =

HorasTrabajadas
HorasTrabajadas + HorasDeParadas

TARIFA HORARIA / COEFICIENTE DE UTILIZACION TCNICA


N

Aspectos

Mejoras de respuestas
en trabajos prioritarios.

Identificacin, anlisis y
correccin de defectos

Coordinacin de la
programacin del
mantenimiento

Proyeccin
Reajuste con la presencia de produccin/servicios
de las prioridades de los equipos para el
mantenimiento. (Metodologa de Diferenciacin.)
Maduracin en el hbito del uso de indicadores
para la evaluacin, toma de decisiones y anlisis
de tendencias sobre defectos y averas repetitivas.
Reajuste de las posibles ventanas de
mantenimiento en coordinacin con
produccin/servicios.

Tabla 2.4 Indicador tarifa horaria/Coeficiente de utilizacin tcnica

Reduccin de costos a largo plazo.


En esta fase el objetivo fundamental es preparar las bases para la reduccin de costos
directos e indirectos de materiales y recursos en general analizando el consumo histrico, la
calidad de los materiales utilizados y las nuevas ofertas en el mercado, todo esto utilizando un
sistema de gestin de almacenes que permita:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

38

USO Y RACIONALIZACION DE RECURSOS.


N
1

Aspectos

Proyeccin

Disminuir los costos de


inventarios.

Perfecta implementacin de los cdigos de los


productos en almacn.
Establecer los mximos y mnimos para todos los
productos.
Control de entradas y salidas de productos. Evaluar
los productos de mayor y menor consumo, as como
los que nunca se consumen.
Mantener las existencias de productos segn los
porcientos de consumo real.
Mejorar la disponibilidad de Perfecta implementacin de los cdigos, precios,
materiales y eliminar
mximos, mnimos, existencia en los
obsoletos
subalmacenes.
Ajuste de los planes de repuestos y fabricacin
tomando en cuenta el consumo real.
Coordinar la programacin Perfeccionar la asignacin de recursos de
del mantenimiento con los
materiales y humanos a las actividades y trabajos,
repuestos y la fuerza de
segn el comportamiento del real.
trabajo
Tabla 2.5 Reduccin de costos a largo plazo.

Todos los beneficios y posibilidades que se logran al aplicarse un sistema G.M.A.C, van
acompaados de la herramienta capaz de ayudar en la resolucin de los problemas tcnicos y
econmicos que se suceden dentro de la actividad de mantenimiento.
2.3 Reglas Generales para la implantacin de un sistema GMAC.
Controlar significa guiar las acciones para que sus resultados coincidan o superen los
objetivos establecidos. En este caso aplicaremos el control al proceso de implantacin de
un sistema GMAC.

Lo ptimo es establecer un proceso mediante el cual los directivos se aseguren de los


resultados a obtener, as como el empleo eficaz de los recursos en el cumplimiento de los
objetivos del proyecto. En otras palabras, conseguir una congruencia de metas donde la
toma de decisiones respondan al inters global de la actividad integrada en la empresa.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

39

Las caractersticas fundamentales de un proyecto implantador, deben ser:


Total : Dado por el sentido de cubrir todos los aspectos de las actividades, objetivos y
metas que se trace el Departamento de Mantenimiento y la Direccin de la Empresa en
espera de resultados.
Peridico : Al seguir un esquema y secuencia predeterminados, esquemas referidos a
intervalos de tareas asignadas y responsabilizando el personal concreto para su
cumplimiento, as como la secuencia del chequeo de las tareas, transcurridos perodos
de tiempo necesarios para su cumplimiento.
Cuantitativo : Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, ya que a lo
largo del proceso es la que repercute, aunque se apoya en otras medidas de la
actividad, como lo es el tiempo , que permiten sentar criterios sobre su evolucin a
travs de ndices y rateos.
Integrado o Coordinado : Por la cantidad de factores que dentro de la estructura
organizativa se contemplan para ver las repercusiones de cada problema en el proceso
de implantacin y su posterior marcha.

Aspectos importantes para la ejecucin de un Proyecto de Implantacin:


1. Claridad y simplicidad : Acerca de la necesidad de la comprensin por parte de
aquellos a quienes se aplica. Ya que sin este aspecto es intil proceder a la ejecucin de
ningn tipo de proyecto.
2. Adaptabilidad : Debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a las condiciones de
cada empresa en particular, siendo capaz de absorber todas las diferencias.
3. Continuidad : Se debe llevar a cabo de forma asidua y progresiva de forma que,
aunque exista cierta independencia entre las etapas y actividades, cuando se culmine
alguna, las intermedias hayan sido cumplimentadas.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

40

Algo sumamente importante como Impulso a la implantacin de un sistema GMAC, es


involucrar a los factores y directivos fundamentalmente, forzndolos a la toma de
decisiones sobre los aspectos negativos, e impulsar las acciones correctivas adecuadas.
La implantacin de un Sistema GMAC debe valorarse en relacin con los logros
econmicos que puedan derivarse. Aunque, naturalmente, el resultado es particular de
cada caso, as pueden cuantificarse determinados valores estadsticos, y con un peso no
menor, un conjunto de mejoras cualitativas de las que ya hemos hablado.
Un plazo razonable y relativamente general para la implantacin de un sistema informtico
GMAC (Gestin de Mantenimiento Asistido por Computadora) puede estimarse en un ao.
Dentro de este ao debe de haberse preparado el sistema para operar cubriendo un
mnimo de un 50% de los objetivos que motivaron su instalacin.
Es conveniente evaluar previamente si el sistema GMAC va a ser capaz de cambiar el
comportamiento de la organizacin vigente de mantenimiento en el sentido deseado, o por
si el contrario es precisa una labor previa de reorganizacin hasta un cierto lmite , ya que
slo una suficiente aproximacin entre la tecnologa a implantar y el modelo de
organizacin existente consigue un efecto de evolucin favorable en el uso de la tecnologa
y en la mejora de la organizacin. El mantenimiento debe aproximar ambos mundos (
tecnologa a implantar y organizacin existente), hacindolos convergentes.
Normalmente en empresas de tamao grande , el sistema por s solo no podra cambiar el
funcionamiento de una organizacin supuesta no deseable, y se requiere de una labor
previa de reestructuracin, por ello el proyecto puede extenderse a dos aos, ya que
simplemente la labor organizativa previa ha absorbido 6 meses de trabajo. Adicionndole a
la mencionada reestructuracin organizativa, otros puntos crticos en relacin con la
implantacin del sistema, tenemos:

Asignacin de objetos concretos medibles en cada fase.

Dedicacin de las personas durante la implantacin.

Existencia de un lder de implantacin.

Adecuada eleccin de un rea piloto para empezar.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

41

En general y como reglas para lograr una implantacin eficaz y en plazos razonables
de un sistema GMAC puede orientarse la siguiente estrategia:

1.

Asignacin de objetivos a cada fase y control de marcha del proyecto por la direccin.

2.

Establecer un lder tcnico con suficiente peso en la empresa para dirigir el proyecto.

3.

Establecer una mecnica de reuniones peridicas para analizar la marcha del proyecto.

4.

Asumir una alta dedicacin ( superior al 60% ) de determinadas personas con el


proyecto, y en particular del lder tcnico.

5.

Evaluar si es necesario una reorganizacin previa a la implantacin del sistema GMAC,


y muy particularmente el nivel de dicha reorganizacin y el plazo para alcanzarla.

6.

Particularmente, posponer a una segunda fase temas relacionados con la integracin


informtica con otros sistemas y dominar el funcionamiento <<aislado>>
previamente.

Si somos capaces de cumplir con todas y cada una de estas reglas, as como logrando una
intensiva dedicacin por parte del personal que interviene en la implantacin, el proyecto
logra un avance sustancial en las primeras fases, dotndolo de una inercia positiva, y
salvndolo de los momentos crticos de la implantacin, que suelen conducir a largos
plazos y desmoralizacin en las personas.

Detalle s a abordar en los Puntos Crticos

1- Asignacin de objetivos concretos y medibles en cada fase.


Aqu se deben establecer actividades tales como:

Organizacin y levantamiento de almacenes.

Definicin de los modelos, tipos de activos y mquinas existentes en la empresa.

Levantamiento e inventario del parque de activos y equipos.

Definicin de la cantidad de equipos con mantenimiento preventivo, correctivo y


predictivo.
Revisin y ajuste de los centros de costo en la empresa.
Definicin y revisin de la plantilla de mantenimiento ( Tarifa horaria, categora y oficio ).
Revisin y confeccin de los trabajos, actividades y proyectos de mantenimiento.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

42

Establecimiento de los defectos - causas y acciones ms comunes.


2- Dedicacin del personal durante la implantacin.
La influencia de utilizar en esta etapa ms o menos personas a tiempo completo, influye
notablemente en el tiempo de realizacin del proyecto, ya que la bsqueda, codificacin y
entrada de datos al sistema requiere de gran dedicacin para no cometer errores, que a la
postre resultaran lamentables.
3- Existencia de un lder de implantacin:

Siempre se debe designar un compaero con conocimiento y experiencia para que dirija
este proceso, de manera tal que todos y cada uno de los problemas que se presenten
tengan una solucin en el plazo ms corto posible.
4- Adecuada eleccin de un rea piloto para empezar:
Para llevar a cabo un proyecto de este tipo, se debe escoger el rea de produccin que
tenga las mejores condiciones para comenzar.

Estas condiciones deben ser:


Que exista literatura y manuales del fabricante de la mayor cantidad de equipos
posibles.
El nivel tcnico del personal que trabaja en el rea sea tal que las consultas que se
deben hacer sean confiables.
Que exista alguna experiencia en el servicio de mantenimiento a esta rea.
Que las dimensiones en metros cuadrados, en cantidad de modelos de mquinas,
equipos, cantidad de surtidos, repuestos y materiales, adems del personal , tanto
productivo, como de mantenimiento, sea el ptimo necesario para iniciar la instalacin
de prueba.
Tanto el personal de produccin, como el de mantenimiento, que atiendan el rea estn
motivados y se identifiquen con el proyecto.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

43

2.3.1 Organigrama general de un comit de implantacin.

Organigrama estructural general para la organizacin de la implantacin de un sistema


GMAO.
25 %

Director del Proyecto


de Implantacin

60 %

Jefe de Proyecto,
organizacin e
ingeniera
(Consultor externo)
100 %

25 %

Director de Proyectos por


la empresa
(Dpto Ingeniera de mtto)

60 %

Jefe de Proyecto,
software y sistema
informtico
(Consultor externo)

100 %

Ingeniero de Apoyo
(Consultor externo)

Ingeniero de Apoyo
(Consultor externo)

60 %

Jefe de Proyecto por la


Empresa
(J Mantenimiento u otro)
100 %

Persona o personas de
perfil tcnico
administrativo del
Departamento de Mtto.

Figura 2.6. Orga nigrama de un comit de implantacin

2.3.2 Diagrama general de las fases de implantacin del sistema de Mtto GMAC.
El siguiente diagrama representa las 4 etapas bsicas del proceso de implantacin de un
sistema GMAO. En el se refleja el principio de que hace falta una informtica de agente de
mantenimiento y no de contable o tcnico de informtica.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

44

Objetivos de produccin

Objetivos de la empresa

F
A
S
E

Anlisis de la situacin
actual del servicio

Objetivos del servicio de mtto.


Sensibilizacin
Cuadros de
direccin
Formacin del
jefe de
proyecto

Plan de mejoras de mtto.


Organizacin

Tcnicas

F
A
S
E

Informtica

Formacin y entrenamiento
Presupuesto para el programa

Si inaceptable

Aprobacin director general


Plan informtico de
la empresa

Designacin
jefe de
proyecto

Designacin de
un informtico
asociado

F
A
S
E

Estudio del Proyecto.


Seleccin material Seleccin de la Investigacin
Formacin y
informtico
herramienta
lugares con servicio tcnico
MAO.
experiencia
Redes

3
Sensibilizacin
formacin y
especializacin

Planificacin.
Presupuesto
Plan Detallado.
Gestin de stocks Informtica Dpto. Programacin Economa del
y Control
mtto.
Almacn
Anlisis de la
Estudios
nomenclatura modificaciones y
y codificacin
adaptaciones
Material en
almacn, ubicacin,
mximos y
mnimos, etc.

Construccin,
redes, instalacin
de ordenadores.

Preparacin y
proyeccin de
trabajos,
actividades y
gamas

Anlisis de
activos,
equipos, etc
Cierres
contables,
enlaces, reporte
de tiempo, etc

Formacin
general del
personal

Cursos al
personal
involucrado
en funcin del
avance del
proyecto

Fase 1. Diagnstico, Fase 2. Definicin del proyecto, Fase 3. Estudios y definiciones de soluciones,
Fase 4. Realizacin o ejecucin.

Figura 2.7. Fases de implantacin de un sistema GMAC


Administracin & Gestin del Mantenimiento

F
A
S
E

45

2.4 Interrelacin entre los departamentos conectados en una red.


A continuacin ilustraremos como pudiera ser el flujo organizativo de trabajo en
una red de computadoras sin conexin con las plantas de produccin.
1. Se solicita una Orden de trabajo (Ocurre una falla en determinado equipo). Cual es el
proceder?

Produccin
OT1
Brigada 1
Programacin
y Control

Talleres o
Ejecutores
de Mtto

OT2

Brigada 2

OT3
Almacn
Economa

Brigada 3

En el diagrama se muestra el flujo de como funcionara la gestin asistida por ordenador.


Todo el proceso comienza desde que un rea de la empresa solicita un trabajo, a partir de
este momento en el ordenador de programacin y control del mtto llega la seal de
preparar la orden de trabajo que de respuesta al trabajo que se acaba de solicitar, acto
seguido esta orden de trabajo es lanzada al taller o los talleres que se necesiten
intervengan en su ejecucin, estos ltimos tendrn la responsabilidad de transferir la carga
de trabajo a cada una de las brigadas o especialidades segn sea necesario.
Paralelamente dentro de este proceso se alimentan canales de informacin como los
siguientes:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

46

Una vez generada la solicitud, automticamente en el almacn aparece el nmero de


orden de trabajo. Esto garantiza primero, que se pueda chequear el uso y destino del
material que se le dar salida para la ejecucin de esa orden de trabajo y segundo que
independientemente del proceso administrativo de creacin y lanzamiento de la OT el
encargado pueda operativamente adquirir los materiales que necesita sin que se atrase
el trabajo en ejecucin. (Se necesita de una conexin en red permanente con inventarios
o almacenes).
Una vez comenzada la ejecucin de la orden de trabajo, se le comienzan a introducir
cargos (mano de obra, otros costos, materiales, etc.), los cuales son chequeados en el o
los ordenadores del o los solicitantes. Esta facilidad permite que el solicitante, en este
caso cliente, pueda revisar y aprobar desde su ordenador el proceso de ejecucin, lo
cual se complementa con el control fsico en el lugar de realizacin del trabajo. (Se
necesita de una conexin en red permanente, este es el caso de las plantas de
produccin. En algunas empresas esto se dificulta por el monto de la inversin, la cual
estamos seguros se puede amortizar (En una empresa grande 2 aos)).
Otro momento importante es la generacin a nominas del reporte del tiempo trabajado.
En cada rea de mantenimiento se introduce en la computadora las horas de trabajo
diarias de los obreros directos y del personal indirecto, luego al final de cada quincena el
departamento econmico de mtto enva a nomina el informe final con el tiempo trabajado
de toda la plantilla de mantenimiento. (Se necesita de una conexin en red permanente
con nominas).
Otra funcin importante del departamento econmico es la realizacin y envo, a
contabilidad, quincenal y mensual de los cierres contables (desglose de los costos de
mtto por cada centro de costo a los que se les dio servicio). (Se necesita de una
conexin en red permanente con contabilidad).
Ahora para mostrar resultados obtenidos en la implantacin de estos sistemas,
presentamos a continuacin una tabla donde se evalan un grupo de aspectos
relacionados con este proceso en cuatro fbricas grandes del territorio cubano y que
adems han tenido un avance tcnico econmico importante en los ltimos aos (1993 1997). Estas fbricas son dos de produccin de nquel, una con tecnologa cida y otra
Administracin & Gestin del Mantenimiento

47

basada en el amonaco, una refinera de petrleo y un combinado mecnico que maneja


varias toneladas de produccin, fabricacin y reparacin de piezas.
2.5 Descripcin y filosofa general de la herramienta MAC denominada MacWin.

El MacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre Windows) como software es


una herramienta informtica, concebida para ayudar en la resolucin de problemas tcnicos
y de gestin de mantenimiento. En conjunto es un mtodo GMAC (Gestin del
Mantenimiento Asistido por Computadora) simple y sistemtico de organizarse, estructurar
la informacin y analizarla para contribuir desde mantenimiento a una mejora continuada de
la competitividad.
El GMAC es un sistema destinado a la Organizacin, Planificacin, Ejecucin y Control
de la Gestin de la actividad de Mantenimiento que posibilita integrar, preparar y seguir
acciones Correctivas, Preventivas o predictivas mediante la definicin de trabajos,
actividades, proyectos, normas, instrucciones, etc. determinados en funcin de las
particularidades de cada centro de costo, Activo, equipo o instrumento, que reciben el
servicio.
Como filosofa se introducen los siguientes principios:
Los Activos, equipos e instrumentos no consumen costos, sino los trabajos, actividades
y proyectos.
Los costos son la expresin cuantificada de los recursos consumidos por los trabajos,
actividades y proyectos.
Gestionar lo que se hace y no lo que se gasta, que equivale a controlar, en primer lugar,
los trabajos, actividades y proyectos antes que los recursos.
El propsito fundamental es ofrecer al operario, al tcnico y al directivo de
mantenimiento todo el poder de la informacin para que pueda actuar con eficacia.
Caractersticas Del Sistema.

Metodolgicamente constituye un paso de avance en la teora del mantenimiento actual, ya


que, como principio parte de la integracin y explotacin de las tres acciones bsicas del
Administracin & Gestin del Mantenimiento

48

mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), adems de integrar a la funcin de


mantenimiento dentro de la gestin empresarial.
El GMAC y su herramienta MacWin rompen con el esquema tradicional del mantenimiento
como actividad dedicada a la reparacin, lubricacin, etc. para pasar al novedoso concepto
del mantenimiento como tecnologa necesaria para elevar la competitividad de la empresa.
Estructura General de la herramienta informtica MacWin.
El MacWin., esta desarrollado en Access 2.00 para Windows y basado en la teora de bases
de datos relacinales. A sido el resultado de modelar una metodologa creada por los autores
de este texto, que tiene en cuenta elementos estructurales, funcionales, econmicos y
tcnicos de la actividad. El sistema cuenta con un grupo de mdulos a travs de los cuales se
interactua con el usuario, de los cuales hablaremos a continuacin.
Patrimonio:
Es el mdulo que tiene la responsabilidad de organizar toda la informacin inicial que necesita
la actividad de mantenimiento, se definen los activos productivos, equipos, tiles e
instrumentos, su prioridad para el mantenimiento y sus caractersticas tcnicas, se almacenan
adems sus costos acumulados como el historial de las incidencias que le ocurren a los
mismos bajo diferentes sistemas de explotacin., y el despiece de los mismos. Es importante
destacar que en el despiece se pueden almacenar fotografas, imgenes y planos de los
objetos que constituyen el patrimonio de la instalacin.

Personal:
Es el mdulo que tiene la responsabilidad de Organizar al personal de mantenimiento dentro
de la empresa. En el se introducen todas las caractersticas del personal de la actividad de
mantenimiento, tarifas horarias segn las claves de pago del departamento de nomina,
observaciones o sealamientos particulares a los empleados y el curriculum que va
acumulando en los aos de trabajo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

49

Por cada empleado se debe garantizar la siguiente relacin:

No de Chapa

Grupo de Trabajo, taller, ejecutor, etc.

Nombre y
Apellidos

Brigada, especialidad,
Oficio, categora, etc.

Fecha de Ingreso
Ocupacin, cargo, responsabilidad, etc.
Fecha Contratacin
Centro de Costo
Jornada de trabajo

Departamento, # nomina

Mantenimiento:
Mdulo destinado a cumplir con el objetivo del seguimiento de las ordenes de trabajo
correctivas, preventivas y predictivas, se realiza la proyeccin del mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo, a travs de la definicin de trabajos, actividades y proyectos, en la
opcin de preventivo permite la confeccin de la programacin del mantenimiento,
conformando de esta forma la estrategia a seguir por los departamentos, talleres y brigadas de
mantenimiento. Adems incluye herramientas como el defecto - causa - accin y control de
histricos.

Veamos las asociaciones y relaciones fundamentales que garantizan la comunicacin


sistema - entorno.

Ejecutor o taller

Trabajo 1

Brigadas o especialidades

Trabajo 2

Cada ejecutor o taller tiene definido un grupo de trabajos generales, los cuales realiza con su
fuerza de trabajo agrupada en brigadas o especialidades.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

50

Trabajo 1

Ejecutor

Duracin

Costo de Materiales

Horas a dedicar

Mano de Obra

Se definen los oficios, cantidad de hombres por oficio y las horas de


trabajo de cada uno

Herramientas

Se definen las herramientas con las cuales se debe realizar.

Utiles

Se definen la cantidad u duracin de uso de cada uno. En muchos


casos son equipos de transporte, gras, montacargas, etc.

SubContrata

Se definen los presupuestos para servicios subcontratados a terceros


o a personal externo que participar de conjunto en la ejecucin.

Normas

Se definen las normas, pasos, instrucciones, etc a tener en cuenta en


la ejecucin

Pto Medicin

Se definen los parmetros y unidades de medida de los puntos con


anterioridad definidos.

En el diagrama se muestran las relaciones y elementos que contiene un trabajo definido al


sistema. Es importante hacer notar que toda esta informacin unida a el clculo econmico del
valor de cada uno de los elementos definidos y el valor total del trabajo, son de carcter
previsto.
Como mecanismo de control y alarma se ha concebido la posibilidad de que ha medida que se
van introduciendo en la orden de trabajo los conceptos reales, el sistema compare con los
valores de costo definidos como previstos y si el real es mayor lo muestra en rojo, indicando
que los costos reales estn por encima de los previstos, en es te caso para el trabajo en
ejecucin.
Como retroalimentacin al sistema estar presente la necesidad de analizar los valores
promedios de comportamiento de los distintos conceptos en funcin del real, para reajustar los
valores previstos de los trabajos definidos.

Los trabajos pueden ser agrupados en actividades y estas en proyectos. Veamos que
elementos se deben definir en un caso y en otro.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

51

En el caso de las actividades tenemos:


Actividad

Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobacin Presupuesto


Orden Trabajo 1 / Trabajo 1
Orden Trabajo 2 / Trabajo 2
Orden Trabajo 3 / Trabajo 3

Luego una vez definidos las actividades y trabajos se podr de ser necesario realizar la
siguiente asociacin:

Proyecto 1

Actividad 1

Orden Trabajo 1

Actividad 2

Orden Trabajo 2

Actividad 3

Orden Trabajo 3

Proyecto 2

Orden Trabajo 4

Actividad

Como filosofa, el proyecto


y sus actividades, as como
las ordenes de trabajo
deben ser ejecutadas o
preparadas en un centro de
costo, el cual debe coincidir
en los tres casos

Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobacin Presupuesto


Orden Trabajo 1 / Trabajo 1
Orden Trabajo 2 / Trabajo 2
Orden Trabajo 3 / Trabajo 3

Donde los costos del proyecto ser la suma de todas las actividades que lo componen y el
costo de una actividad ser la suma de todas las ordenes de trabajo que la componen. Los
costos de la orden de trabajo estarn en funcin de los conceptos econmicos anteriormente
definidos en el trabajo.
Como control y alarma el sistema establece una comparacin entre el presupuesto definido
para proyectos y actividades contra el valor real que va adquiriendo en el proceso de
ejecucin.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

52

Una vez definidos todos estos elementos solo nos queda destacar los conceptos ms
importantes dentro de la orden de trabajo.
En el grfico que a continuacin se muestra, se relacionan tres tipos de informacin:
Informacin referente a la preparacin de la OT para la ejecucin.
Informacin sobre la numeracin y asociacin o no de la OT dentro de una actividad.
Informacin sobre los cargos tcnico - econmicos como resultado de la ejecucin de la
OT.

Sobre la ejecucin
Centro de Costo
Fecha y hora
Tipo de OT
Accin C, Pv, Pd
Generada por:
Prioridad

Sobre la relacin de pertenencia


Orden de Trabajo

Puede pertenecer o no a una


actividad. Si, siempre se
cumple que para que haya
una orden de trabajo debi
haber habido una solicitud.
Por lo que ambas tienen un
nmero que las identifican.

Trabajo
Observaciones

Sobre los cargos


Mano de Obra
Materiales
Alquiler de Utiles
Subcontrata
Otros Costos
Ptos de medicin

Ejecutor
Brigada

Defecto - causa - accin

Ptos de medicin
Defecto - Causa
Objeto

De esta forma se garantiza que para un nmero de solicitud puedan haber n nmeros de
ordenes de trabajo. Con la numeracin se procede de la siguiente forma:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

53

El nmero de la solicitud y la orden de trabajo estn formados de la siguiente forma:

POOO - 1OOO
El primer dgito corresponde con una letra que representar al emisor en caso de la OT y al
receptor en caso de la solicitud, luego le siguen 3 o 4 dgitos que representan el centro de
costo que origino la necesidad del servicio, ms tarde separado por un guin el consecutivo,
empezando por 1000, donde en la solicitud hace notar la cantidad de solicitudes hechas por
un determinado centro de costo y en caso de las OT hace notar la cantidad de OTs emitidas
para toda la empresa.
Economa:
En este mdulo se cumple con el objetivo del control de los costos y del presupuesto para
mantenimiento de los diferentes centros de costo. Adems se incluyen opciones para la
confirmacin o aprobacin operativa de la calidad del trabajo y de los cargos reflejados en las
OTs, se realiza el seguimiento tcnico - econmico de las OTs y el cierre contable de
mantenimiento, el cual adems se enva a contabilidad para ser incorporado al resto de los
gastos de los diferentes centros de costo, y por ltimo se realiza el reporte del tiempo
trabajado por los empleados de mantenimiento el cual se enva al departamento de nominas
para que pague. Por otra parte se garantizan reportes de salida con variadas posibilidades por
ejecutor, centro de costo, activo, equipo, tipo de Ot, accin, etc.
Administracin y Seguridad:
Brinda 6 facilidades que son: Definicin de usuarios, permisos de acceso, administracin de
adjuntos , reparacin y compactacin de la base de datos, definicin de los datos generales de
la empresa y archivacin de la informacin de meses anteriores al actual (en curso), esto
ltimo permite que la mayor cantidad de usuarios acceda a una base de datos con menos
informacin, por lo que se gana en velocidad, mientras que los que necesiten procesar y
evaluar lo harn con los datos archivados.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

54

S
I
S
T
E
M
A

Mdulo Patrimonio

Nomencladores
Explosin
Implosin
Activos

M
A
C
W
I
N

Equipos
Utiles
Instrumentos
Mdulo Personal

Nomencladores
Registro Empleados
Reporte de la Fuerza
Trabajo
Reportes

Mdulo
Mantenimiento

Nomencladores
Ordenes de Trabajo
Correctivo
Preventivo
Histrico

Mdulo Economa

Presupuesto
Seguimiento de OTs
Panel de Control
Confirm. de OTs
Cierre Contable
Evaluacin

Administracin

Usuarios
Permisos de acceso
Empresa
Archivacin

Administracin & Gestin del Mantenimiento

55

2.6 Experiencias en la implantacin de sistemas GMAC en industrias Cubanas con la


herramienta MacWin.

Aspectos
a considerar en un ao de
implantacin.
1. Factibilidad de uso
2. Sensibilidad y comprometimiento
de los cuadros
3. Existencia de estrategas para la
aplicacin de sistemas GMAO.
4. Existencia de una red informtica
para el funcionamiento integrado
del sistema.
5. Formacin y entrenamiento del
personal en la explotacin de
tcnicas GMAO.
6. Levantamiento y codificacin del
patrimonio de la empresa
7. Grado de completamiento de la
informacin tcnica del
patrimonio de la empresa.
8. Gestin del personal
9. Proyeccin del mtto.
10. Mtto preventivo
11. Estimacin y evaluacin de
costos previstos.
12. Seguimiento de OTs
13. Definicin del Presupuesto.
14. Seguimiento econmico de la
informacin de mtto
15. Evaluacin y retroalimentacin
16. Gestin de fabricacin y
repuestos en el GMAO.
17. Defecto - causa - accin.
18. Integracin informtica
(Contabilidad, nomina y
almacenes).

Refinera
de
Petrleo

Fbrica de
Nquel
(Acido)

Fbrica de Combinado
Nquel
Mecnico
(Amonaco)

1
x

1
x

1
x
x

1 Total.
2 Parcial.
3 Casi nulo.
Los nmeros se refieren al nivel de
atencin, desarrollo, utilizacin,
conocimiento, resultados, etc.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

3
x

x
X

x
X
x

1
x

x
x
x
X

De 1 a 3 empeora la
situacin
De 3 a 1 mejora la
situacin

56

CAPITULO 3
3.1 Niveles de Intervencin.
Para organizar y modernizar el mantenimiento se debe estudiar la situacin, recopilar
datos confeccionar estadsticas, organizar cientficamente el trabajo y todo esto va
conformando una doctrina. Antes de comentar una moderna organizacin del
mantenimiento vamos a sealar los factores que han hecho necesario un
mantenimiento planificado; vase (Figura 3.1).
Organizacin del
Mantenimiento

Anlisis de
la situacin

Recopilacin
de Datos

Organizacin cientfica
del mantenimiento

Confeccin
de
Estadsticas

Organizacin
de tareas y
personal

Control de
costos

Cuerpo de la doctrina de
aplicacin
Dentro de los factores influyentes estn:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Creciente mecanizacin y automatizacin.


Procesos continuos.
Exigencias de calidad
Racional empleo de la mano de obra.
Asegurar piezas de repuesto.
Ocupacin de la mano de obra de produccin.
Costos equilibrados.

Figura 3.1. Pasos de la organizacin del mantenimiento.

Desde el punto de vista estructural y organizativo y para ayudar a clarificar el


desarrollo de las nuevas organizaciones que vamos a describir a continuacin es
necesario estructurar la funcin de mantenimiento en los cinco siguientes niveles de

Administracin & Gestin del Mantenimiento

57

intervencin muy similares, aunque con algunos matices de cierta importancia como
los sealados por la norma AFNOR NFX 60 010.
Nivel 1: Integrado hoy da en las tcnicas TPM. Este nivel es asumido por los
operarios de produccin que operan directamente los equipos productivos
(automantenimiento), los cuales, adems de su rol de operarios garantizan:

Aseguran los cambios de tiles, herramientas, surtidos, etc. de las mquinas as


como la primera intervencin ante una incidencia o parada.

Informa, caso de persistir la incidencia, a los especialistas de mantenimiento


ayudando a estos en el diagnstico y reparacin.

Asumen la funcin de vigilancia y observacin del comportamiento de las


mquinas de acuerdo a las instrucciones del fabricante y de los mtodos de
trabajos, lo que permite actuar o avisar a mantenimiento ante cualquier anomala
en su funcionamiento para que planifique una intervencin fuera del tiempo
productivo.

Aseguran el primer nivel de mantenimiento preventivo; vase (Figura 23), dentro


de las tcnicas TPM. Este mantenimiento preventivo consiste en limpieza,
engrases, controles de diferentes parmetros de funcionamiento, etc., mantener
los equipos en estado de referencia

Administracin & Gestin del Mantenimiento

58

Mantenimiento

Preventivo

Sistemtico

Duracin Frecuencia

Correctivo

Condicional

Fallo

Estado del Equipo

Operaciones de Mantenimiento
TPM

Nivel Tcnico
1. Estado de referencia
2. Evolucin del producto
3. Evolucin del proceso

Trabajos de M/preventivo
Con mquina en marcha
Con mquina parada

Automantenimiento

Limpieza
Inspeccin
Control
Visitas
Cambio de
tiles/herramientas
Cambio/ajustes
simples.

Reparacin

Mantenimiento Programado

Sustitucin de piezas
Reparacin/Revisiones
Modificaciones
Mejoras

Recopilacin de
Histricos

Fig. 3.2 El TPM dentro del contexto global del mantenimiento

Los conocimientos tcnicos asumidos as como los propios de su puesto de trabajo,


confirmados y desarrollados en permanente accin formativa, prepararn a corto
plazo a los verdaderos conductores de los equipos productivos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

59

Nivel 2: Lo podemos considerar integrado en el desarrollo del TPM. Pertenecen a


este nivel los especialistas (mecnicos, elctricos, etc.) que intervienen a peticin del
nivel 1 segn la naturaleza y primer diagnstico de la incidencia.
Para asegurar el funcionamiento continuo de las mquinas estos especialistas de
pueden integrar ligados a la dinmica de la produccin por lo que sus intervenciones y
diagnsticos sern muy rpidos.
Si no pueden efectuar ellos mismo la reparacin, establecen un diagnstico lo ms
fino posible y avisan al taller central del servicio de mantenimiento asegurando el
mantenimiento preventivo programado de nivel 2; vase (Figura 3.3).

Mantenimiento Preventivo

Prevencin Elemental
1er Nivel

Diagnstico
2do Nivel

Mantenimiento Autnomo
(T.P.M.)

Inspecciones Peridicas

Revisin
Inspeccin/Previsin

Engrases
Ajustes
Controles
Limpieza
Inspecciones

Tratamiento Preventivo
1er Nivel

Reparacin Preventiva

Reparar tras inspeccin


Sustitucin de piezas
Modificaciones

Fig. 3.3 Mantenimiento programado preventivo

Administracin & Gestin del Mantenimiento

60

Nivel 3: Est constituido por grandes profesionales del mantenimiento teniendo como
funciones las siguientes:

El mantenimiento condicional.

El mantenimiento programado preventivo nivel 3.

La mejora de la mantenibilidad y la propuesta de modificaciones de equipos y


mquinas.

La reparacin de averas complejas.

Para asegurar sus tareas deben estar bien informados por los operadores de primero y
segundo nivel de ah la importancia de la comunicacin y el trabajo en equipo.
Estos tres niveles en un futuro prximo evolucionarn hacia la integracin en la funcin
produccin dentro de un entorno TPM.
Nivel 4: Lo podemos considerar como la ingeniera del mantenimiento, es decir, lo
conforman los tcnicos de mantenimiento, que como especialistas en la funcin global
del mantenimiento, participan en las diferentes fases del ciclo de vida de un sistema
productivo. Es decir, desde su proyecto con la aceptacin de nuevos materiales,
equipos y tecnologas hasta la puesta en marcha y comienzo de la produccin,
asegurando de esta manera junto con los fabricantes de las mquinas las mejores
condiciones de fiabilidad- disponibilidad- mantenibilidad y por tanto un funcionamiento
continuo.
Nivel 5: Mantenimiento contratado se desarrolla en dos vertientes; vase (Figura 3.4).

Administracin & Gestin del Mantenimiento

61

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Establece condiciones tcnicas del posible
contrato

Fabricantes de equipos especiales

Visitas de mantenimiento preventivo


Diagnsticos difciles
Planes de formacin

Empresas de servicios especializadas


Ayudan a los niveles 3 y 4 con
especialistas altamente calificados

Peticiones de oferta

Asesora Jurdica
Normas legales

CONTRATO DE MANTENIMIENTO
Fig. 3.4 Mantenimiento contratado

1. Visitas peridicas, programadas y acordadas ante averas con diagnsticos


complejos, de los propios constructores de los equipos especiales incorporados en
algunas mquinas (CNC, informtica, autmatas, microcontroladores, etc.).
2. Presencia permanente contratada de especialistas muy calificados en esas
tecnologas como complemento al propio mantenimiento interno de la industria.
Por ltimo quisiramos sealar que esta organizacin y estrategia de un nuevo
mantenimiento se ha de poner en marcha de forma progresiva y controlada por
mdulos y niveles segn la (Figura 3.5).

Administracin & Gestin del Mantenimiento

62

TECNICOS DE MANTENIMIENTO
1.
2.
3.
4.

Garantizar el saber hacer


Definicin del plan preventivo N1+N2+N3
Formacin de los mtodos de explotacin
Mantenimiento Nivel 4 y 5

Funcin
Formacin
Participacin en
Reparaciones

Control
Auditorias N0 + N1
RESPONSABLES DE PRODUCCION
Asumir mtodos de trabajos de
mantenimiento

Mantenimiento Nivel 2 y 3
(Progresivamente)
Control
Entrevistas y
evaluaciones

Formacin
Operarios
Mantenimiento Nivel 1 y 2
(progresivamente)

Fig. 3.5 Evolucin del mantenimiento de forma progresiva y modulada

Administracin & Gestin del Mantenimiento

63

Resumen
Niveles de Mantenimiento

Primer Nivel TPM: Automantenimiento.

Primera intervencin ante una incidencia (vigila el comportamiento de las mquinas).


Cambio de herramientas y tiles.
Colabora con especialistas de mantenimiento.
Cuida y maneja la instalacin y su entorno (Figura 23).
Realizacin del primer nivel de mantenimiento preventivo (Figura 24).

Segundo Nivel TPM: Especialistas.

Especialistas electromecnicos.
Especialistas en automatizacin.
Primer diagnstico y reparacin.
Colabora con mantenimiento central.
Realiza segundo nivel de mantenimiento preventivo (Figura 24).

Tercer Nivel: Profesionales de mantenimiento.

Mantenimiento condicional.
Mantenimiento programado nivel 3 (Figura 24).
Intervencin en la reparacin de averas complejas.
Realiza propuestas para las modificaciones y mejoras en las mquinas.

Cuarto Nivel: Tcnicos de mantenimiento.

Participa en nuevos proyectos de equipos.


Participa en la recepcin y puesta en marcha.
Asegura el funcionamiento continuo.
Estudia mejoras y modificaciones.
Estudia y optimiza gamas o trabajos de mantenimiento preventivo.
Control del mantenimiento contratado.

Quinto Nivel: Mantenimiento contratado.

Contrato de asistencia tcnica con fabricantes de equipos especiales y de alta tecnologa.


Contrato de mantenimiento con empresas externas especializadas como apoyo a los niveles
3 y 4.
Contratos de formacin y entrenamiento.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

64

3.2 Estrategia para la modernizacin del mantenimiento.


Para introducirnos en esta temtica ser necesario redefinir la funcin del mantenimiento en la
empresa sobre las siguientes bases:

Los niveles de intervencin.

Poltica de piezas de repuestos.

Poltica de documentacin tcnica.

Desarrollo y encaje del TPM y los sistemas GMAC en la organizacin.

Desarrollo en los talleres de fabricacin y mantenimiento de la logstica industrial.

Viendo con claridad la realidad que rodea a nuestras industrias y talleres es importante disponer
de verdaderos especialistas en logstica industrial que abarquen los siguientes aspectos:

La logstica en el diseo y adquisicin de equipos de produccin.

Gestin eficaz de documentacin tcnica en sus diferentes niveles de utilizacin.

Informtica industrial (sistemas de asistencia por computadora).

Dominio de los sistemas de resolucin de problemas para la motivacin de los grupos de


mejora continua y de los grupos de fiabilizacin.

Anlisis de proyectos de ingeniera.

Determinacin de las cualidades para las relaciones humanas para el trabajo en equipos.

Con ayuda de estos especialistas podemos poner en marcha la estrategia de modernizacin del
mantenimiento destacando cinco fases fundamentales:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

65

Poltica de
Recambios
Niveles de Mantenimiento

General (de Intervencin)


N3
Correctivo o de mejora N4
Autnomo o de produccin
Contratado N5

Poltica de
Documentacin
Tcnica

Redefinicin de la
Funcin
Mantenimiento

MODERNIZACION
DEL
MANTENIMIENTO

Fases

Plan de
Implementacin del
Mantenimiento
Autnomo
(TPM)

Tareas
Logstica de Mantenimiento

Tcnicas
Disponibilidad. Mejoras
Evolucin de Resultados
Participaciun en nuevas
inversiones

Logstica
Industrial
Logstica de
produccin
Poltica de
Recambios

Fig. 3.6 Modernizacin del Mantenimiento

1. Diagnstico de tareas recopilando la situacin de:

Recursos de hombres, organizacin, cualificacin.

Mtodos de trabajo, gestin, asistencia por computadora.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

66

Documentacin, gestin de repuestos.

Grado de tecnificacin de los equipos.

Plan industrial (revisin de nuevos sistemas y su grado de complejidad).

2. Identificacin de nuevas tareas.


3. Para cada tarea identificada se busca la solucin ptima y las acciones correspondientes.
4. Elaborar un plan de modernizacin del mantenimiento actuando sobre tres ejes bsicos,
(Figura 3.7):

Organizacin.

Herramientas e informtica (GMAC).

Hombres.

5. Poner en marcha el plan de modernizacin teniendo en cuenta sus pilares fundamentales,


(Figura 3.8):
Organizacin.
Equipos.
3.3 Objetivos de la Funcin Mantenimiento.
No existe un buen mantenimiento absoluto pero para cada equipo y para cada momento nos
debemos plantear llegar a una solucin de compromiso entre los siguientes parmetros:

Calidad de servicio: Mxima disponibilidad del equipo productivo.

Costos: Mnimo costo directo e indirecto del mantenimiento.

Plazos: Cero retrasos en los plazos de entrega del producto por fallos en los equipos
productivos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

67

EJES BASICOS DE UN PLAN DE


MODERNIZACIN
DEL MANTENIMIENTO

Herramientas
e
Informtica

Organizacin

Restructuracin de
tareas

Bancos de Datos de
informacin tcnica y de
costos

Hombres

Extender la doctrina de
trabajo en equipo

Desarrollo del anlisis


de problemas y su
previsin

Utilizar las
herramientasinformticas para
OPTIMIZAR: Disponibilidad,
Mantenibilidad y Fiabilidad

Mentalizar
Mantenimiento es
asunto de todos

Sistema informatizado
de M.O, recambios,
stocks, documentac in

Animar, motivar, buscar


hombres con ganas de
hacer con nuevos
mtodos de trabajos

Modificar organigrama
de tcnicos y talleres

Asistencia y Ayuda al
diagnstico por
computadora

Formacin
Plan de formacin a
todos los niveles

Tcnicos

Responsabilizar la
gestin al nivel ms bajo

Oficinas
Mtodos
Anlisis
Planicacin
Costos

Talleres

Figura 3.7. Ejes bsicos del plan de modernizacin del mantenimiento.


Administracin & Gestin del Mantenimiento

68

Plan de Mantenimiento

Organizacin

Organizacin

Funcin

Preparacin de tareas
Mtodos
Procedimientos
Herramientas
Gestin
Ayuda al mantenimiento
Bancos de Datos

Funcin

Informacin
Formacin
Adhesin al plan

Funcin

Anlisis de averas
Planes de mejora
Procedimientos
Realizacin de
modificaciones en los
mtodos de produccin

Funcin

EFICACIA DE LOS HOMBRES

Anlsis de trabajos
(M/prev)
Definicin de mtodos de
ejecucin
Control de carga de
equipamientos especficos
y tecnologas
Diseo y realizacin de
dispositivos de
m,antenimiento

EFICACIA DE LOS EQUIPOS

MEJORA DE LA DISPONIBILIDAD DE
LOS EQUIPOS
Figura 3.8. Los pilares fundamentales.

3.4 Herramienta prctica de la funcin mantenimiento.

La herramienta bsica para el desarrollo y logro de estos objetivos es sin duda alguna, la
metodologa TPM en el marco de un plan de progreso y mejora continua en un entorno GMAC.
La funcin mantenimiento admite en esta organizacin tres funciones bsicas dentro de las
cuatro etapas fundamentales organizacin, planificacin ejecucin y control.

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69

Tres funciones:

Funcin realizacin (quien mantiene?), distribuida entre la produccin y el mantenimiento.

Funcin mtodo (cmo hay que mantener?).

Funcin logstica.

De medios (parmetros, indicadores de funcionamiento y su seguimiento).

De aprovisionamiento de repuestos.

De gestin de documentacin tcnica.

La funcin realizacin en la fabricacin

Las tareas y responsabilidades de la funcin fabricacin en relacin con el mantenimiento de las


instalaciones productivas son las siguientes:

Realizar intervenciones de nivel 1 en el contexto del automantenimiento y el autocontrol.

Realizar controles preventivos sistemticos y acciones correctivas de diagnstico y


reparacin sencilla (nivel 2 de intervencin).

Realizar planes de engrase.

Gestionar y cambiar piezas elementales de desgaste.

Participar en acciones de fiabilizacin.

Mejorar las competencias en el campo del mantenimiento.

La funcin realizacin en el mantenimiento.

La pueden realizar dos tipos de ejecutores:

Ejecutores de centralizados sobre los equipos de produccin.

Ejecutores centrales.

Las caractersticas de los ejecutores de centralizado son las siguientes:

Dependencia jerrquica de la produccin al integrarse en la misma (nivel 2 de intervencin).

Administracin & Gestin del Mantenimiento

70

Formadores y animadores de los operadores de produccin en sus tareas de


automantenimiento y autocontrol.

Rapidez de intervencin sobre aquellos problemas y diagnsticos de mantenimiento que


aparecen, al realizar las tareas de intervencin de los operadores en las unidades de
produccin.

Las caractersticas de los ejecutores centrales son las siguientes:

Dependencia jerrquica del mantenimiento central.

Realizacin de actividades preventivas programadas, correctivas y modificaciones


complejas (nivel 3 y 4 de intervencin).

Preparacin de tcnicas y sistemas de ayuda al diagnstico incluido en las tareas del


automantenimiento.

Mejora mediante formacin, de la competencia de los profesionales de mantenimiento.

Anlisis de las causas de fallos aplicacin de planes de accin.

Asumir las funciones de los mtodos de mantenimiento (nivel 4 de intervencin).

La funcin de mtodos de mantenimiento.


Las tareas y responsabilidades mas importantes son las siguientes :

Motivar a los profesionales del nivel 3 de intervencin.

Definir la poltica de mantenimiento ms apropiada para equipo (correctiva, preventiva,


predictiva y MBM), (metodologa de diferenciacin de mquinas).

Estudiar y definir gamas o trabajos de mantenimiento preventivo para cada equipo.

Crear normas y estandares de equipos y tareas.

Recepcin de nuevas instalaciones a nivel tcnico.

Motivar los grupos de fiabilizacin.

Participar en las diferentes fases de nuevos proyectos de instalaciones.

Estudios de mejoras y sugerencias, definiendo responsables de su aplicacin.

Gestin de los costos de mantenimiento y elaboracin de presupuestos.

Mejora de los sistemas de diagnstico.

Realizar estudios de rentabilidad sobre el mantenimiento contratado.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

71

Coordinar acciones de formacin sobre las tcnicas y tareas de mantenimiento para los
niveles 1,2 y 3 de intervencin.

Participar en la definicin de necesidades de intervenciones como aporte para llevar a los


equipos a su estado de referencia, definiendo prioridades y coordinando necesidades.

La funcin logstica del mantenimiento.

Logstica de medios.

Explotacin de bancos de datos.

Anlisis de la fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos productivos.

Anlisis de los cuellos de botellas de acuerdo a las frecuencias establecidas.

Seguimiento del tiempo de ciclo de las mquinas.

Anlisis de costos y ratios de mantenimiento y elaboracin del tablero de indicadores para


su seguimiento.

Logstica de aprovisionamiento de repuestos y documentacin tcnica.

Estudio de recambio.

Actualizacin y optimizacin de los estudios de recambio de forma permanente.

Recepcin de documentacin tcnica y actualizacin de la misma.

Optimizar el servicio de documentacin y recambios a los usuarios.

Todas estas funciones han estado centralizadas en la mayora de las empresas. Una moderna
organizacin del mantenimiento supone una descentralizacin parcial de las tres funciones
descritas a travs de los cinco niveles de intervencin enumerados en este captulo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

72

3.5 Definicin del Benchmarking.

El Benchmarking no consiste solamente en hacer visitas a otras compaas para tomar una o dos
ideas que nos puedan ser tiles. Es ms importante prepararnos y centrarnos en una investigacin
planificada de las mejoras que podemos hacer en los procesos y funciones de una empresa por
comparacin con lo mejor conocido. As pues, es necesario mucho anlisis y preparacin interna
antes de efectuar visitas y que estas sean eficaces.
El Benchmarking lo podemos definir como: un mtodo de ayuda a la mejora continua cuyo
objetivo es llegar a desarrollar sobre el terreno las gestiones empresariales reconocidas
como las mejores por el entorno empresarial mundial, con el fin de lograr incluso
superarlas a travs de la obtencin de altas cuotas de productividad y por tanto mantener
un buen nivel de competitividad.

Por tanto hemos de partir de unos estndares de excelencia o de metas ptimas respecto a lo que
vamos a medir o comparar con otras actividades similares.
As mismo se ha de buscar un n
i dicador central derivado del estndar de excelencia para as
cuantificar la meta a conseguir en un plazo determinado. El Benchmarking es la cuota o punto
utilizado como referencia.

Lo ms importante en la prctica de la actividad del Benchmarking no es saber si los estamos


haciendo bien y autocomplacernos o mal y copiar, sino reflexionar para encontrar la forma de
cambiar y mejorar.
Proceso operativo del Benchmarking.

Las actividades o ejes de mejoras que podemos contemplar en un Benchmarking son:

Organizacin.

Productividad.

Motivacin del personal.

Mantenimiento.

Desarrollo del TPM.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

73

Costos de obtencin de calidad.

Satisfaccin de clientes.

Creatividad (sistemas de sugerencias implantado).

Sistemas de informacin y planificacin.

Gestin de costos.
Eje de mejora
META

Mejor prctica
conocida

mejora por la
activ idad
benchmarking

mi empresa

T (tiempo)
94

95

Zona de recogida
de datos

96

97

98

99

Zona de mejora hacia la


META (plan trienal por
ejemplo)

Figura 3.9. Visin del Benchmarking.

Puesto que es una actividad de mejora podemos aplicar como proceso el ciclo PDCA o Rueda de
Deming (plan, do, check, action) para visionar la excelencia a partir de la situacin actual.

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74

Fase 1: Planificacin.
Se trata en esta fase de:

Identificar los ejes o actividades a comparar (por ejemplo: conocer el mejor desarrollo del TPM,
GMAC, etc.).

Cul es el mejor punto de referencia.

Qu informacin se necesita obtener, para lo cual nos podemos ayudar de un cuestionario de


cada actividad a partir de una planificacin de los ejes principales.

Cmo vamos a organizar la recogida de informacin.

Fase 2. Ejecucin.

Se trata en esta fase de:

Recoger datos y analizarles.

Determinar las diferencias ms importantes.

Para cada diferencia elaborar un plan de accin de mejora.

En esta fase es importante que el grupo de trabajo del Benchmarking realice, para cada diferencia
encontrada, una DAFO previo a los planes de accin. Ello nos ayudar a encontrar los mejores
planes de accin.
Una DAFO es una herramienta de anlisis para identificar: debilidades- amenazas- fortalezas y
oportunidades que nuestra empresa tiene en la actividad analizada. Para elaborar la DAFO
entendamos como:

Debilidades: aquellos puntos dbiles en el rendimiento de la actividad debidos a


razones internas y relacionados con la metodologa que se est o no se est
empleando en dicha actividad.

Amenazas: son aquellas situaciones ajenas a la propia organizacin y que restan


eficacia o ponen en peligro la mejora en la actividad a analizar.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

75

Fortalezas: son aquellos puntos fuertes de la organizacin indiscutibles para mantener


en los planes de accin de la actividad a analizar.

Oportunidades: son nuestras propias capacidades para el cambio y que pueden


ayudar en los planes de accin a aplicar.

A la DAFO le podemos complementar con el anlisis de BARRERAS u obstculos de orden


interno que existen en toda organizacin y que frenan el desarrollo y mejora pretendida en la
actividad analizada.
Las BARRERAS pueden ser: culturales, organizativas, operativas y financieras.

Las culturales son barreras relacionadas con los rasgos sociales de la organizacin (por
ejemplo: no se efectan operaciones de limpieza en la realizacin de gamas o trabajos de
automantenimiento porque no est bien visto socialmente).

Las organizativas son debidas a la forma de disponer los recursos humanos y tcnicos para
realizar la actividad.

Las barreras operativas son debidas a la forma en que la organizacin contempla el da a da


en la actividad analizada para conseguir los resultados.

Las barreras financieras estn relacionadas con la limitacin de recursos econmicos


necesarios para mejorar la actividad analizada.

Fase 3: Seguimiento.
Poner en marcha los planes de accin comenzando si es posible en un proceso piloto. Dichos
planes se han de identificar con:

Quin hace que (responsable de la accin).

Con qu fin u objetivo.

Cmo (recursos, etc.).

Cundo (fecha).

Con qu resultado final.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

76

Fase 4: Evaluacin y extensin.

Se trata en esta fase de:

Evaluar realmente la mejora implantada cuantificando su impacto en los resultados de la


empresa.

Si se trata de un ensayo piloto generalizar la mejora en toda la organizacin.

3.6 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)


Si definimos que el Mantenimiento es la garanta de que los tems fsicos cumplan las funciones
deseadas, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es un proceso usado para determinar
los requisitos de mantenimiento de cualquier tem fsico en su contexto operacional

Es importante resaltar que como los dems procesos citados en los tems anteriores, el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad - RCM es una herramienta de apoyo a la decisin
gerencial.
La forma clsica de abordar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad incluye:

a) Seleccin del Sistema


b) Definicin de las Funciones y los Patrones de Desempeo
c) Determinacin de las Fallas Funcionales y de los Patrones de Desempeo
d) Anlisis de los Modos y Efectos de las Fallas
e) Histrico de Mantenimiento y Revisin de la Documentacin Tcnica
f) Determinacin de Acciones de Mantenimiento - Poltica, Tareas, Frecuencia.
Para enmarcar cualquier tem en el proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se
recomienda la aplicacin de las siete preguntas que aparecen a continuacin:

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77

LAS SIETE CUESTIONES BASICAS DEL RCM


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cules son las funciones y patrones de desempeo del tem en su contexto operacional actual?
De qu modo el tem falla en el cumplimiento de sus funciones?
Cul es la causa de cada falla operacional?
Qu sucede cuando ocurre cada falla?
De que forma cada falla tiene importancia?
Qu puede hacerse para prevenir cada falla?
Qu debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?

La razn de estas preguntas es mostrada a continuacin:


Funciones y Patrones de Desempeo

Cada equipamiento o sistema tiene una funcin definida en la instalacin y debe presentar un
patrn de desempeo en correspondencia con lo proyectado. El Mantenimiento es el
responsable por la continuidad de las funciones y por el patrn de desempeo de un dado
equipamiento, debiendo para ese fin tener esos datos cuantificados.
Como regla general se deben cuantificar los patrones, siempre que sea posible, en lo referente
a las variables de produccin y/o desempeo, caractersticas de la calidad del producto,
aspectos relacionados con la seguridad, medio ambiente y costos operacionales.
El ejemplo mostrado a continuacin y citado por J. Mo ubray ilustra claramente lo que es la
funcin de un tem:
Supongamos una bomba centrfuga que alimenta un tanque de agua (Fig. 3.10). La capacidad
nominal de la bomba es de 400 litros/minuto y el tanque de agua abastece un sistema que
necesita 300 litros/minuto. Cualquier programa de mantenimiento para esa bomba deber
garantizar que su desempeo no sea menor que 300 litros/minuto. El programa de
mantenimiento debe asegurar que el tanque de agua no quede vaco, y no que la bomba
suministre 400 litros/minuto.
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78

Capacidad Nominal 400 l/min

Bomba Desconectada 90.000 litros

Bomba conectada 45.000 litros


Salida 300 l/min

Figura 3.10. Esquema de sistema de bombeo.


Si para alimentar el tanque de agua existe apenas una bomba, o sea no hay equipamiento de
reserva, la otra preocupacin de mantenimiento ser con el tiempo de reparacin, o con la
sustitucin del equipamiento por otro semejante hasta que aquel sea reparado. En el ejemplo la
bomba siempre es conectada cuando el volumen de agua llega a 45.000 litros. En la peor
situacin, si ocurriera una falla de la bomba cuando el volumen estuviera en los 45.000 litros, el
tiempo disponible antes de que el tanque se vace totalmente ser de apenas 150 minutos o
sea 2 horas y media.

En el caso de que esa bomba sea transferida para otro tanque de agua cuya salida sea de 350
l/min, su FUNCIN principal tambin cambia, y el programa de mantenimiento deber cambiar
para asegurar la expectativa de un desempeo diferente (350 l/min y no 300 l/min). El tiempo
disponible para la reparacin o la sustitucin del equipamiento, antes de que el tanque de agua
se vace, ser menor, o sea, de aproximadamente 2 horas.
La gerencia deber decidir, a partir de la relacin costo x beneficio, la necesidad de preservar la
funcin del equipamiento en funcin de las prioridades de utilizacin - o produccin.

Un tem es colocado en servicio para cumplir determinada funcin. Cabe a mantenimiento


preservar ese estado para que el tem pueda cumplir la funcin que los usuarios esperan.

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79

Falla Operacional

La Falla, como fue visto anteriormente, puede ser definida como el cese de la funcin requerida
de un tem o la incapacidad de satisfacer un patrn de desempeo definido.
Si el equipamiento tiene una funcin, tal y como fue mencionado en la 1a. pregunta bsica del
RCM, la prdida de esa Funcin puede considerarse como la Falla.
El RCM hace la aproximacin inicial de la administracin de las fallas del siguiente modo:
COMO el tem puede fallar
QUE puede causar la falla
Una vez analizados estos dos aspec tos, se pasa a la identificacin de los Modos de Falla, ya
que slo la comprensin exacta de ese proceso puede llevar a acciones que impidan su
ocurrencia. Ese anlisis busca identificar en particular:
las causas de la falla y al mismo tiempo registrar:
sus efectos.
El registro de los efectos de la falla indica lo que podra ocurrir si el modo de falla se
manifestase en trminos de afectacin a la produccin, a la calidad del producto, a la seguridad,
al medio ambiente, y que, al final, permite identificar la importancia de la falla.
Con ese conjunto de informaciones es posible establecer acciones de mantenimiento preventivo
y predictivo, en funcin del nivel de importancia de cada falla. Si la falla no provoca ningn
efecto o si tiene un efecto sin m
i portancia, el grado de prevencin ser pequeo; pero si
provoca consecuencias serias, demandar entonces acciones significativas para intentar evitar
su ocurrencia.
Para el RCM evitar las consecuencias de las fallas es la motivacin principal. Aqu se clasifican
esas consecuencias en Fallas Evidentes y Fallas Ocultas.
Las Fallas Evidentes son aquellas perceptibles para el personal de operacin. Este tipo de
fallas se divide en tres categoras:
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80

Fallas con consecuencias sobre la seguridad o el medio ambiente.


Fallas con consecuencias operacionales - afectan la produccin, la calidad del
producto y los costos operacionales, incluyendo el costo de reparacin.
Fallas no operacionales - no afectan la seguridad, el medio ambiente y la operacin,
restringindose su efecto al costo directo de la reparacin.
Fallas Ocultas son aquellas que no son percibidas por el personal de operacin, estando
asociadas generalmente a dispositivos y sistemas de proteccin que no son a prueba de fallas.
Curvas de Falla

La representacin de la curva tpica de fallas se muestra en la figura 3.11.


Probabilidad
de Falla
Vida til

Zona de
Desgaste

Edad

Figura 3.11 Curva tpica de falla

El proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad adopta el modelo en el cual se


utilizan seis tipos de curvas de falla para caracterizar la vida de los equipamientos, por el
contrario de la simple utilizacin de la curva de la baera, que caracteriza la vida de los
equipamientos considerando un perodo de mortalidad infantil y la suposicin de una vida
limitada a un determinado intervalo de tiempo, despus del cual los equipamientos presentaran
siempre una condicin de gran desgaste.
El concepto de que mientras ms viejos sean los equipamientos ms fallan no es verdadero. Se
crea en eso por la frecuente asociacin del aumento del nmero de ciclos y del desgaste con el
tiempo. Cuando tenemos partes en contacto con el producto, como en bombas, cintas
transportadoras y refractarios, entonces s ese concepto es verdadero. Pero este es, apenas,
uno de los modos de falla.
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81

Las seis curvas mostradas en la figura 3.12 fueron obtenidas por la United Airlines en una
investigacin de 30 aos. Mientras ms complejos son los equipamientos, con ms frecuencia
encontramos los patrones representados por las curvas D, E y F.

Figura 3.12 Tipos de curvas de fallas

Un breve anlisis de las curvas indica que:

El patrn A es la curva de la baera. Segn este patrn existe una elevada ocurrencia de
fallas al inicio de la operacin del equipamiento - mortalidad infantil o fallas de inicio de
funcionamiento - seguida de una frecuencia de falla constante, y un aumento posterior
debido a la degradacin o desgaste del equipamiento.

El patrn B presenta una probabilidad de falla constante, seguido de una zona de desgaste
al final de la vida til. Puede tambin presentar, al contrario de la probabilidad constante de
fallas, un aumento gradual.

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82

El patrn C presenta un aumento lento y gradual de la probabilidad de falla sin que haya
una edad definida o identificada de desgaste.
Los Patrones A, B y C representan fallas tpicas por fatiga o corrosin.

El patrn D indica una baja probabilidad de falla en el equipamiento nuevo, seguido de un


rpido aumento hasta alcanzar un nivel de probabilidad de falla constante.

El patrn E presenta probabilidad constante de falla para cualquier edad del equipamiento, o
sea el equipamiento presenta falla aleatoria.

El patrn F presenta alta probabilidad de falla al inicio (mortalidad infantil), que cae despus
para una situacin de probabilidad de falla constante para las dems edades. Puede
presentar tambin un aumento lento y gradual en lugar de la probabilidad constante.

Los Patrones D, E y F representan fallas tpicas en equipamientos complejos, como por ejemplo
los hidrulicos o los electrnicos.
Lo que debe ser hecho
Mientras que en la 2a. fase del Mantenimiento se crea que el aumento de la disponibilidad se
garantizaba con algn tipo de mantenimiento preventivo o que incluso, mientras ms se
revisaba menor era la probabilidad de presentar fallas el equipamiento, la caracterizacin de los
patrones de falla para equipamientos complejos (curvas E y F) contradice esa creencia.

En realidad lo que se verifica para equipamientos complejos es que:


Los lmites de edad no proporcionan aumento de la confiabilidad;
La adopcin de revisiones programadas puede introducir defectos;
Sin embargo, al verificar los aspectos de las curvas A y B se concluye que el mantenimiento
preventivo tiene sentido para esos patrones. Esto es vlido para mquinas ms simples y
patrones de falla con edad de desgaste identificable.

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83

Debemos tambin recordar que, como fue mencionado anteriormente, las consecuencias de las
fallas influyen decisivamente en la definicin sobre la adopcin o no de acciones preventivas. Si
las consecuencias de la falla son significativas algo debe hacerse para evitar su ocurrencia o
minimizar sus consecuencias.
Los 3 modos de actuacin son:

Mantenimiento Predictivo o Mantenimiento por Condicin.

Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de restauracin.

Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de reposicin.

En las tareas programadas por condicin, o sea, mantenimiento predictivo est incluido el
concepto de que la mayora de las fallas brinda algn tipo de aviso o sntoma. Se acostumbra
llamar a esos avisos o seales de alerta como fallas potenciales, las cuales normalmente
anteceden a una falla funcional.

Como el desarrollo de la falla puede ocurrir en el perodo que abarca desde micro-segundos
hasta aos, la frecuencia de seguimiento debe ser compatible con el gasto de recursos en su
ejecucin, de modo que se evite el desperdicio.
Las tareas de mantenimiento por condicin deben estar basadas en el desarrollo del perodo de
la falla, tambin conocido como lead time to failure o intervalo P-F (1). El grfico a continuacin
(Figura 3.13) muestra la curva P-F.

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84

condicin
punto donde la falla
comenz a ocurrir
ser detectada
normal

punto donde la falla comienza a

falla potencial
(lead time to failure)
F falla funcional
O

Edad
Figura 3.13 Curva PF

Las unidades ms crticas deben ser verificadas con ms frecuencia que las no crticas. As, en
una planta petroqumica la frecuencia de seguimiento de bombas centrfugas, cuyo puesto de
servicio tenga 2 bombas, una principal y una de reserva, ser menor que la de un compresor
centrfugo de gran porte que no tiene reserva, adems de ser una mquina ms compleja y de
alto costo.

El intervalo de verificacin debe ser menor que el intervalo P-F pues as se puede detectar la
falla potencial antes que alcance la fase de falla funcional (1).
El mantenimiento basado en la condicin es ms eficaz y ms barato que el mantenimiento
preventivo - revisiones a intervalos prefijados o la sustitucin.
El mantenimiento preventivo con tareas programadas de restauracin puede incluir la
reparacin o restauracin de un tem o componente, su refabricacin o tambin la revisin a
intervalos previamente definidos, independientemente de la condicin en que se encuentren.

Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de reposicin incluye la sustitucin de un


tem al final de una vida til definida, independientemente del estado de ese tem. Ese tipo de
mantenimiento es bastante utilizado en la aviacin.

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85

Tareas Patrn

La tarea preventiva es tcnicamente viable en dependencia de su caracterstica tcnica y de


la falla que trata de evitar.

La realizacin de la tarea slo es viable si sus resultados son sumamente positivos en


relacin con las consecuencias de la falla.

Si la tarea no fuera tcnicamente viable y no vale la pena que sea realizada, una tarea
patrn debe ser realizada. Su naturaleza va a depender de las consecuencias de la falla,
como se muestra debajo:

Una tarea destinada a prevenir la falla de la funcin oculta es vlida si consigue reducir el
nivel de falla asociado a la funcin. Si no hubiera medios para ejecutar una tarea preventiva,
deber ser ejecutada la tarea de localizar la falla, o sea, realizar verificaciones peridicas
para comprobar si el tem consigue cumplir su funcin.

Otra solucin sera reproyectar el tem.

Una tarea destinada a prevenir la falla, que tenga consecuencias sobre la seguridad o el
medio ambiente, slo es vlida si reduce significativamente o elimina el riesgo de la falla. En
el caso contrario, la mejor solucin es reproyectar el tem o alterar el proceso.

Una tarea destinada a prevenir fallas operacionales slo tendr sentido si fuera
econmicamente viable. En otras palabras, el costo de la tarea debe ser menor que el costo
de las consecuencias de la falla sumado al costo de la reparacin. De lo contrario, es mejor
no hacer nada. Debemos recordar que esa situacin es el resultado de una decisin
gerencial que define, sobre la base del anlisis de datos econmicos, que el mantenimiento
de un tem slo se efectuar despus de la ocurrencia de la falla, y eso caracteriza a un
mantenimiento correctivo planificado.

Finalmente, una tarea destinada a prevenir fallas (mantenimiento preventivo) de consecuencias


no operacionales slo tiene sentido realizarla si su costo durante un determinado perodo de
tiempo fuera menor que el costo de la reparacin en ese mismo perodo. De lo contrario es
Administracin & Gestin del Mantenimiento

86

mejor dejar fallar el equipo y hacer un mantenimiento correctivo planificado como en el caso
anterior.
De todo esto resulta que el mantenimiento preventivo slo debe ser aplicado en situaciones
donde su necesidad est perfectamente identificada y justificada.
Equipo de RCM

Las respuestas a las siete cuestiones bsicas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
deben ser dadas por un equipo multidisciplinario, compuesto por personas de Operacin y de
Mantenimiento, y tambin por otras dos personas que se relacionen con la Inspeccin de
Equipamientos y con la Seguridad Operacional, respectivamente.

Supervisor de
Seguridad

Supervisor de
Operacin

Supervisor de
Mantenimiento

Inspector de
Mantenimiento

RCM
Ejecutor de
Mantenimiento

Operador

Facilitador
Fig. 3.14 Equipo Multidisciplinario para RCM

Solamente un equipo multidisciplinario es capaz de hacer un anlisis adecuado de


equipamientos, sistemas, unidades o de la propia planta. La profundidad de conocimientos de
un operador en el aspecto de la criticidad en relacin con la cantidad y calidad en la produccin,
adems de los aspectos de seguridad se suma al conocimiento intrnseco del funcionamiento y
del desempeo as como a las expectativas del comportamiento de los componentes que posee
el hombre de mantenimiento. Ese equipo es capaz de dar un sentido extremadamente realista a
las consideraciones que habr que hacer a la hora de tomar decisiones. Ninguna otra forma
Administracin & Gestin del Mantenimiento

87

ser tan eficaz ni proporcionar directrices ms correctas que esta. El riesgo que se corre con
otras formas de afrontar este problema es el de parmetros que pecan por la falta o por el
exceso.
Generalmente, ese grupo posee las caractersticas funcionales siguientes:

Grupo pequeo

Habilidades complementarias

Propsito Comn

Conjunto de objetivos de desempeo normalmente expresados a travs de indicadores.

Conjunto de principios comunes a otros grupos de la planta.

Responsabilidad mutua.

El Facilitador es un especialista con entrenamiento en RCM, que tiene a su cargo las siguientes
atribuciones:

Orientar y garantizar que la filosofa del RCM sea aplicada correctamente. Debe estar atento
al uso de las preguntas, en el orden correcto, y a que sean debidamente comprendidas por
todos los componentes del grupo.

Buscar el consenso entre los elementos del grupo al definir las respuestas a las preguntas.

Garantizar que no sean olvidados o se minimice la importancia de los equipamientos,


sistemas o componentes significativos.

Garantizar la eficacia de la reunin - objetividad y tiempo.

Verificar que sea elaborada la documentacin necesaria.

Se recomiendan tambin las siguientes actitudes para garantizar los buenos resultados:

Los participantes del grupo no deben ser sustituidos mientras el anlisis se est realizando.
Las razones son obvias.

Se debe elaborar un calendario de reuniones que deber ser distribuido a los participantes y
a sus respectivos gerentes. Muchas veces quien est fuera de sintona es el gerente.

Las reuniones no deben tener una duracin mayor de 4 horas. Se recomienda hacer un
receso de 10 a 15 minutos despus de las 2 primeras horas de reunin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

88

Resultados del anlisis del equipo de RCM

La implantacin del anlisis de RCM genera cuatro resultados principales:


1. Mejora de la comprensin del funcionamiento del equipamiento o sistema, permitindole a
los participantes ampliar sus conocimientos en especialidades diversas.
2. Desarrollo del trabajo en grupo, con resultados altamente positivos en el anlisis, la solucin
de problemas y el establecimiento de programas de trabajo.
3. Definicin de como el tem puede fallar y de las causas bsicas de cada falla, desarrollando
mecanismos para evitar la ocurrencia de fallas que puedan ocurrir espontneamente o
causadas por la accin de las propias personas.
4. Elaboracin de los planos para garantizar la operacin del tem en un nivel de desempeo
deseado. Esos planos engloban:

Planos de Mantenimiento

Procedimientos Operacionales

Lista de modificaciones o mejoras, normalmente a cargo de la Ingeniera, que escapan


del campo de trabajo de Operacin y de Mantenimiento, y que son necesarias para que
el tem alcance y conserve el nivel de desempeo deseado.

Beneficios del RCM

La prctica del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, proporciona a las empresas que la


apliquen una serie de beneficios, los cuales relacionamos debajo:

Perfeccionamiento del desempeo operacional.


El RCM no descarta a ninguno de los tipos de mantenimiento y a travs de su metodologa
da la posibilidad de la aplicacin ms adecuada de cada tipo. O sea, el RCM ayuda a
adoptar el tipo o los tipos ms eficaces de mantenimiento para cada mquina en cada
situacin.

Mayor costo beneficio


La aplicacin del tipo de mantenimiento ms adecuado, determinado en funcin de anlisis
detallados, garantiza que el capital invertido en el mantenimiento se d donde el efecto sea
mayor. Se estima que se puede obtener una reduccin entre un 40 y un 70% en las tareas

Administracin & Gestin del Mantenimiento

89

rutinarias de mantenimiento y una reduccin de trabajos de emergencia entre un 10 y un


30% del total de trabajos.

Mejora de las Condiciones Ambientales y de Seguridad


La influencia de la falla sobre el medio ambiente y la seguridad es priorizada por el RCM. Las
consecuencias de la falla en el aspecto operacional son verificadas despus ya haber
analizado las consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente.

Aumento de la vida til de los equipamientos


La aplicacin del Mantenimiento Predictivo para equipamientos complejos y dispendiosos es
un factor que aumenta la vida til de los equipamientos, que permite mantener bajo control
la condicin del equipamiento y la atencin al proceso.

Banco de Datos de Mantenimiento.


El anlisis por parte del equipo multidisciplinario, tambin conocido como Revisin en el
RCM, permite la obtencin de un excelente banco de datos para el uso tanto de
Mantenimiento como de Operacin e Inspeccin. Eso posibilita la creacin de una memoria
que est disponible para todos en cualquier momento, que minimiza los efectos de la
rotacin o fluctuacin del personal, y facilita la adaptacin de los planos existentes en
funcin de modificaciones o adaptaciones al proceso, sistema o equipamiento.

Planos y manuales actualizados, adems de recomendaciones de repuestos conteniendo


cuales tems deben ser mantenidos en el stock y cual es el stock de seguridad para cada
tem.

Mayor motivacin del personal


Mientras mayor es la participacin de las personas en el anlisis y solucin de los
problemas que afectan el trabajo diario, mayor ser la motivacin que se establece en su
ego. Hoy est ms que comprobado que la participacin efectiva, el comprometimiento
propician un cambio significativo en el estado de nimo de las personas, y que una de las
mejores herramientas para que eso se realice son las reuniones de grupos multifuncionales.

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90

Se comparten los problemas de mantenimiento


En la medida en que personas de produccin, ingeniera y de otras especialidades
participan en los grupos multifuncionales para anlisis de problemas, aumenta el grado de
comprometimiento, percepcin y entendimiento de problemas que afectan, en ltima
instancia, a la empresa. La participacin y la comprensin establecen un comportamiento
dentro de la organizacin.

Mayor trabajo de equipo


A medida que es aplicada la prctica de la mayor participacin del personal a travs de
grupos de anlisis, se desarrolla en las personas un mayor trabajo en equipo. A partir de ah
se observan iniciativas espontneas y libres de formalidades en el trabajo diario,
presentando resultados cada vez mejores.

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91

Diagramas del RCM

a) Diagrama Global de la Aplicacin del RCM

Grupo
Multidisciplinario

Grupo
de
RCM

Mejora del banco


de datos

Anlisis
(Revisin)

Planos
Manuales
Respuesto

Motivacin
Consolidacin de
conocimientos

Presupuestos
para definicin
del Plan de
mantenimiento

Mantenimiento
Preventivo
Predictivo
Detectivo
Procedimientos

Disponibilidad

Confiabilidad

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Costos

Vida Util

92

b) Etapas del Proceso de RCM

ETAPAS DEL PROCESO DE RCM

Seleccin del sistema


Definicin de fronteras
Definicin de Modelos

Definicin de las funciones


Anlisis de las fallas funcionales

FMEA

Clasificacin de las Fallas


Definicin de la prioridad

Preparacin del Plan de


Mantenimiento

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93

c) Clasificacin de los Modos de Falla, Segn el RCM

CLASIFICACIN DE LOS MODOS DE FALLA

La falla es percibida por los


operadores en condiciones
normales?
S

No

Evidente

Problema de
Seguridad

Problema de
Medio
Ambiente

Problema
Operacional

Oculta

Afecta la seguridad
operacional o personal?

Afecta el medio
ambiente?

Afecta la continuidad
operacional?
(Parada parcial o total)

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No

No

Problema
Econmico

94

d) Diagrama de Seleccin de los Tipos de Mantenimiento a ser Aplicado

Seleccin de los Tipos de Mantenimiento en el RCM

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

La relacin edad vs confiabilidad para esa falla es


conocida?

No

MANTENIMIENTO
PREDICTIVO

Es posible monitorear alguna condicin?


No

MANTENIMIENTO
DETECTIVO

La falla es oculta?
No

MBM

El sistema puede ser modificado o


reproyectado?
No

MANTENIMIENTO
CORRECTIVO

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95

3.7 Tercerizacin del mantenimiento

Nunca, en estos ltimos aos, se habl tanto de tercerizacin, en verdad una nueva forma pero
una prctica bastante antigua en las relaciones empresariales, que se traduce a la contratacin
de los servicios de terceros.
La cuestin es delicada y envuelve aspectos legales, de calidad, de seguridad y de costos.
De repente se comienza a hablar de tercerizacin como el remedo que puede ser aplicado para
resolver todos los problemas de una empresa. Se confunde esta herramienta de objetivos y
estrategias abarcadores con una forma de reducir costos solamente.
Tercerizacin es una herramienta estratgica, como tantas otras, que puede traer resultados
muy positivos cuando es utilizada de manera adecuada, pero nos puede ocasionar grandes
problemas y efectos negativos cuando es aplicada de manera incorrecta.
Conceptos bsicos
La tercerizacin no debe ser simplemente contratar actividades de menor importancia y que nos
reporten alguna economa operacional para la empresa contratante. No debe ser tampoco una
forma de contratar mano de obra ms barata sin buscar mejores vnculos empresariales tanto
para actividades temporales como para las permanentes.
No se trata, como muchos hablaron al inicio de los 90, de simplemente desactivar los
departamentos de mantenimiento y entregar esta actividad a determinado proveedor de
servicios.
Tercerizar por lo tanto ser el control del presupuesto bsico de una relacin comn, ya que
tiene una estrecha relacin con los resultados empresariales para las partes involucradas,
trayendo ventajas competitivas para la empresa contratante, a travs de una economa de
escala y para la empresa contratada a travs de una mayor especializacin, comprometimiento
con los resultados y autonoma gerencial.

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96

TERCERIZACION es la transferencia para te rceros de actividades que agregan


competitividad empresarial, basada en una relacin con enfoque de negocio, en aras de
un beneficio comn.

El producto del trabajo de mantenimiento es la Disponibilidad, y a medida que ella crece,


disminuye la Demanda de Servicios. Como la mayora de los contratos son pagado por servicio
o hasta por mano de obra, se hace obvio el preguntarse entonces: con estos tipos de
instrumentos contractuales la Empresa Contratada ser asociada de la Contratante para
aumentar la Disponibilidad?.
La respuesta es NO !
Y la explicacin para esta respuesta es tambin obvia: en el caso de que la Empresa
Contratada contribuya al aumento de la Disponibilidad, estar al mismo tiempo reduciendo la
Demanda de Servicios, que es la razn de ser de su mayor facturacin y lucro.
Es necesario avanzar entonces hacia el Contrato por Resultados, donde las dos partes ganan
con el aumento de la Disponibilidad.
Modalidades Bsicas

Existen tres modalidades bsicas de actividades en las organizaciones donde la contratacin de


tercero podra ser empleada.

Actividad a fin: Son aquellas de vocacin, son la razn de ser del negocio de la empresa, es
aquella que est prevista en su objeto social. Por ejemplo:
a) Operacin de una instalacin nuclear
b) Mantenimiento en empresas que prestan este tipo de servicios
c) Gestin de negocio

Actividades de Apoyo: Son aquellas ntimamente ligadas a la actividad a fin un ejemplo


tpico es la actividad de mantenimiento.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

97

Actividades complementarias: Son las actividades que son necesarias para apoyar el
trabajo de la empresa como un todo y no ntimamente ligadas a la actividad a fin, por
ejemplo:
a) Transporte
b) Vigilancia
c) Limpieza
d) Alimentacin
e) Jardinera
De modo general podemos afirmar que dentro de las instalaciones del contratante solo se
deben contratar actividades de apoyo y complementarias, esto con el objetivo de minimizar
riesgos. La mayora de los contratos de servicios, muy comnmente llamados de
tercerizacin, se localizan dentro de las actividades complementarias.
En el caso especfico del mantenimiento que normalmente es una actividad de apoyo,
excepto cuando el negocio de la empresa es prestar servicios de mantenimiento, hay que
tomar cuidados adicionales, no solo para evitar riesgos, sino para poder alcanzar los
resultados empresariales que se esperan.
Vale entonces responder la siguiente pregunta: Por qu Tercerizar?

Existen factores bsicos que definen los resultados de cualquier gestin empresarial:

Vocacin: Actividades que son consideradas de apoyo o complementarias para el


contratante y para el prestador de servicio son actividades a fin. Es necesario prestar
especial atencin a la actividad de mantenimiento que ahora no es una actividad a fin a
la produccin, pero es una actividad estratgica en determinadas reas o
especialidades, para lograr los resultados empresariales deseados.

Eficiencia: Es imposible ser especialista en todo, principalmente en nuestra poca


donde la diversidad tecnolgica es grande y de rpido cambio y evolucin.

Costo Directo: Mantener los recursos humanos y materiales con baja utilizacin o
aprovechamiento, para determinadas tarifas de alta tecnologas.

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98

Costo Indirecto: Toda actividad requiere un gerenciamiento equivale a cualquier


actividad a fin de la empresa contratante.

Dificultades para la tercerizacin

Es necesario estar atentos a las dificultades que puede ocasionar la tercerizacin en


determinadas actividades, por lo perjudicial que resultara para la empresa. Las dificultades
que normalmente encontramos para tercerizar los s ervicios son los siguientes:

Pocas empresas capacitadas y preparadas para la actividad de mantenimiento.

Legislacin de trabajo restringida.

Pocas empresa, ya sean contratadas o contratantes, con poca cultura de tercerizacin.

Baja integracin entre la contratada y la contratante, practicndose en general una


poltica de perder - ganar.

Poca mano de obra calificada en el mercado.

Posibilidad de que un pequeo grupo de empresas impidan la concurrencia y


mantengan los precios elevados.

Mayor incidencia de accidentes en la mayora de las empresas contratadas.

Cultura gerencial, principalmente de media gerencia de mantener el mantenimiento


propio.

Baja competitividad de gran parte de las empresas contratadas.

Ventajas de Tercerizar

Las principales ventajas obtenidas cuando se practica de forma adecuada la tercerizacin y


se establece una relacin mutuamente ventajosa para los implicados son las siguientes:

Aumento de la calidad

Reduccin de costos

Transferencia de procesos complementarios a aquellos que tienen la actividad a fin.

Aumento de la especializacin.

Reduccin de los stocks o repuestos, cuando se realiza el contrato donde est incluido
el aseguramiento de materiales de la contratada.

Flexibilidad organizacional

Administracin & Gestin del Mantenimiento

99

Mejor administracin del tiempo para la gestin de negocios.

Disminucin de desperdicio.

Reduccin de las reas ocupadas.

Desventajas de la Tercerizacin

Las principales desventajas que pueden ocurrir cuando se terceriza sin una visin
estratgica adecuada son las siguientes:

Aumento de la dependencia a terceros.

Aumento del riesgo empresarial por la posibilidad de una mala calidad de servicio.

Reduccin de la especializacin propia.

Aumento del riesgo de accidentes en los recursos humanos.

En funcin de la forma y el contrato de tercerizacin y en virtud de leyes de trabajo,


pueden generarse un aumento del riesgo por problemas legales.

Condiciones bsicas para tercerizar

Definir cuales actividades pueden ser tercerizadas total o parcialmente, teniendo


especial cuidado con las actividades a fin y las estrategias, donde se incluye parte de
mantenimiento.

Verificar la existencia en el mercado de empresas prestadoras de servicios y las


posibilidades que las mismas abarcan.

Marcar objetivos con resultados a medio y largo plazo y no simplemente reducir los
costos en corto plazo.

Procurar la mejora continua de resultados con utilidades para ambas partes.

Establecer indicadores de resultados por rea de calidad, seguridad, medio ambiente,


asistencia y costo.

Tener como premisa el crecimiento tecnolgico del prestador de servicios.

Caractersticas importantes de las empresas contratadas

La empresa contratada deber tener el mantenimiento como Negocio, ser tecnolgicamente


actualizada, disponer de adecuado herramental y equipamiento, disponer de recursos
humanos actualizados y tener una filosofa de gestin acorde a estos tiempos.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

100

Debe resultar una premisa que la contratacin agregue valor al producto final.
La relacin debe basarse en la bsqueda permanente de resultados de medio y largo plazo,
las condiciones y riesgos econmico financiero de las empresas contratadas y contratante
deben ser bien analizadas.

Es importante que la contratada tenga cartera diversificada por varios clientes, evitando el
cliente exclusivo con vistas a ofrecer mayor legalidad y le permite mayor flexibilidad y
rapidez en el manejo de personas y materiales.

Finalmente, su confiabilidad tcnica y administrativa debe ser avaladas por los servicios que
la misma haya brindado al mercado, por su estabilidad empresarial y de su cuerpo gerencial
y tcnico.
Tendencias de la Tercerizacin

La tendencia mundial es la de avanzar en la tercerizacin como una opcin estratgica. En


encuestas realizadas indican que el 52% de las empresas acreditan un aumento de los
niveles de contratacin de servicios.
Los factores que fundamentan esta tendencia son los siguientes:

Reduccin del tamao de las empresas y su concentracin en actividades a fin y en


aquellas actividades de apoyo ms prximas a su negocio.

Lo que se busca estratgicamente es lo siguiente:


Mayor Calidad
Mejor atencin a las actividades contratadas.
Reducir costos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

101

Formas de contratacin

Existen tres modalidades bsicas de realizar la contratacin de servicios de mantenimiento.

Mano de Obra

> 65%

Servicios

> 30%

Resultados

< 5%

Los porcentajes citados para las modalidades anteriores deben ser alterados, rpidamente,
considerando como referencia los que son alcanzados por aquellas empresas de mejores
resultados, las formas son las siguientes:

Contratacin de la mano de obra en torno a un 5% lo que significa una gran reduccin con
relacin a las que se realizan actualmente.

Contratacin de servicios en torno a un 30%; este porcentaje es que se viene utilizando hoy.

Contratacin por resultados en torno a un 65%, lo que significa un gran aumento comparado
con lo que se practica hoy.

Veamos a continuacin algunas consideraciones en torno a estas formas de contratacin.


Contratacin por Mano de Obra

Esta es la forma ms antigua de contratacin y estratgicamente ms incorrecta, en estos


momentos es la de mayor uso. Sin embargo lo que est ocultando detrs de esta forma de
contratacin es la transferencia de obligaciones de leyes de trabajo, a travs de empresas
intermediarias, con la finalidad de enmascarar la relacin de la mano de obra.
Existe una estrecha relacin de trabajo entre las gerencias y los supervisores de la empresas
contratantes con la mano de obra contratada, en muchos casos, el propio contratante supervisa
al contratado, que a pesar de ser una manera de conseguir resultados de calidad, desde el
punto de vista legal no es aceptable.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

102

Esta forma de contratar aparece como la de ms variados matices:

Contratacin de la mano de obra temporal, por mas de tres meses.

Utilizacin de empresas que sean proveedoras de mano de obra para realizar funciones
especficas.

Contratacin de empresas que sean proveedoras de mano de obra para cualquier funcin,
pero sin ninguna capacitacin tcnica para administrarla.

Los principales efectos de esta forma de contratar son los siguientes:

Mano de obra de menor calificacin.

Mano de obra barata.

Productividad baja, la empresa contratada no tiene inters en aumentar la productividad, ya


que significara su aumento menos utilizacin de los recursos humanos, por lo tanto no hay
ningn compromiso con los resultados.

Mayor ndice de accidentes.

Baja calidad de los servicios. Para lograr un nivel mnimo de calidad, es preciso la actuacin
constante del contratante.

Pago de la mano de obra por hombre/hora o hombre/dia

Tendencia al incumplimiento de las obligaciones asumidas de forma colectiva.

Es una relacin de alto riesgo empresarial, que no debe de ser aplicada por aquellas con
visin de fututo moderno y que quieran sobrevivir por largo plazo en el mercado, es una
relacin de crecimiento unilateral o de ganancia inmediata. Para ser ms efectivos se puede
afirmar que a mediado y largo plazo esta poltica se convertira en una de Perder- Perder.

Contratacin de Servicios

Este tipo de contratacin presenta un gran avance con relacin a la contratacin por mano de
obra y lo diferencia las siguientes caractersticas:

Mano de Obra ms calificada.

Mayor productividad, en este caso la menor productividad pasa a ser un problema de la


empresa contratada.

La responsabilidad tcnica para la ejecucin de los servicios es de la contratada, en la


prctica se observa que existe cierta interferencia del contratante, que no desea en trminos
legales.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

103

Mejor calidad, ya que en este tipo de contrato se determina un plazo mnimo de garanta,
que de no cumplirse la contratada asume el servicio y sus costos.

Mejor atencin a las actividades por parte de la contratada a la hora de realizar los servicios,
ya que su ganancia es proporcional a la calidad de los servicios realizados.

En este tipo de contratacin el contratante busca una mayor disponibilidad, y para conseguir
esto es necesario una serie de acciones que incluyen cambios de paradigmas y como resultado
de esto se obtiene una reduccin de la demanda de los servicios.
De ah la necesidad de buscar un nuevo salto estratgico en la forma de contratar, donde se
establecen objetivos comunes, donde los dos ganen y se denote una mejora en los resultados
empresariales de las partes implicadas en el contrato negocio, en este caso la poltica es
Ganar Ganar.
En mantenimiento la nica forma de conseguir esto es por un contrato de acuerdo de
resultados.
Contrato por resultados
Las caractersticas de este tipo de contrato son:

La contratante tiene como meta fundamental obtener la mayor disponibilidad, como


consecuencia de la menor demanda de servicios, con costos, seguridad y confiabilidad
adecuados.

La responsabilidad tcnica es completamente de la contratada.

La contratada busca metas similares a la contratante: a mayor disponibilidad tendr mayor


ganancia unida a la menor facturacin debido a la disminucin de la demanda de servicios.
Como lmite de recursos no es logrado, la contratada recibe una parte de la diferencia que
va a lograr con el ahorro de recursos.

Cmo resolver esta aparente contradiccin?


Los indicadores bsicos de la contratacin son los siguientes:

Una disponibilidad mnima de los equipamientos o sistemas establecida contractualmente.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

104

Un techo lmite de recursos contratados establecidos de manera coherente, que pude ser,
inclusive, referido en hombres/horas, es importante no confundir eso con el pago por
hombres/horas que establece la contratacin de la mano de obra.

Para el establecimiento de estos dos indicadores es muy importante contar con un banco de
datos, si esta posibilidad nos falta, es necesario, establecer una negociacin clara y franca
donde los dos lados involucrados establezcan una relacin de confianza y se definan estos
parmetros de mutuo acuerdo.
Una vez definidos estos dos parmetros, es establecida y lograda la disponibilidad mnima, la
empresa contratada en el caso de transponer el lmite de recursos establecidos, en
contrapartida si el lmite de recursos no es logrado, ella recibe una parte de la diferencia que va
a lograr con el ahorro de recursos.
Para alcanzar los resultados deseados es necesario tener especial atencin en los siguientes
puntos:

La empresa contratada debe estar legalmente constituida para actuar en la rama de la


actividad a tercerizar, como es la capacitacin tcnica administrativa.

La mano de obra tiene que ser especializada, adecuadamente remunerada con decretos
legales de trabajo respetados, tiene que actuar motivada, con calidad y productividad,
subordinada exclusivamente a la empresa contratada.

La empresa contratante puede controlar principalmente las variables bsicas establecidas,


las cuales son disponibilidad, gasto de recursos a ser aplicados, seguridad, adems de
aquellos indicadores y metas que han sido negociadas.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

105

Administracin & Gestin del Mantenimiento

106

CAPITULO 4

4.1 Proyeccin del Mantenimiento Correctivo.

Ya hemos comentado que este tipo de mantenimiento puede tener diferentes niveles de
intervencin y puede ser centralizado o descentralizado segn el tipo de dimensin de la
industria y su actividad.

Podemos considerar dos tipos de mantenimiento correctivo:


De sustitucin de elementos o conjuntos.
De reparacin, propiamente dicho.
Mantenimiento correctivo por sustitucin de elementos.
Consiste en un mantenimiento correctivo aplicado a una mquina o equipo de produccin, en el
cual las intervenciones de reparacin se basan fundamentalmente en el desmontaje de piezas o
conjuntos y su sustitucin por repuestos ya preparados o estndares. Este tipo de
mantenimiento correctivo es el utilizado ms frecuentemente sobre lneas de fabricacin con
gran capacidad de produccin (sector del automvil, electrodomstico, industria alimenticia,
industria del papel, perfumera, etc.).

Se caracteriza por la gran simplicidad y rapidez en la propia intervencin, por lo que sus
caractersticas son:
Rapidez en la respuesta al fallo.
Bajo costo de la mano de obra utilizada en la reparacin.
Costos elevados en materiales y repuestos empleados.
La deteccin es, hoy da, normalmente realizada por el operario de fabricacin con
responsabilidad en el nivel 1 de intervencin en tareas de automantenimiento, y es frecuente

Administracin & Gestin del Mantenimiento

107

disponer de sistemas de diagnstico, mas o menos sofisticados, que ayuden a esa deteccin.
Exige, para su eficacia, una buena y rpida planificacin de la intervencin (recursos humanos
asignados, utillajes, repuestos, elementos de transporte, etc.).
La reparacin propiamente dicha es normalmente rpida y sencilla, as como su control y
puesta en marcha, ya que se dispone de conjuntos y componentes preparados de antemano.
Adems, ha de incorporar tecnologas tales como sistemas de deteccin y diagnstico asistido
por computadora, as como de sistemas de ajuste y control incorporado con instrucciones en los
programas informticos de dichos sistemas.

Mantenimiento de reparacin propiamente dicho.


Consiste en un mantenimiento correctivo aplicado a una mquina o equipo productivo, en el
cual las actuaciones incluyen todo tipo de operaciones de reparacin, como son: de montaje,
sustitucin de piezas, reconstruccin de componentes, etc. Se caracteriza por la complejidad de
las intervenciones y los tiempos empleados en las mismas, por lo que los aspectos ms
destacados son:
Difcil planificacin del tiempo de intervencin.
Elevado costo de la mano de obra empleada.
Bajos costos en material y repuestos empleados.
La deteccin, hoy da, es realizada por el operario de la produccin (nivel 1 de intervencin) y
para el diagnstico se ayuda de sistemas informticos apropiados incorporados en mquinas.

En general, este tipo de reparaciones implica una incidencia fuerte en el proceso productivo, por
lo que es importante su planificacin (recursos humanos asignados, repuestos, transporte, etc.).
El apoyo de los talleres auxiliares puede ser muy importante en la reparacin, especialmente
para disminuir tiempos de respuesta en la intervencin ante necesidades de ajustes o
reconstrucciones de piezas por falta de repuestos.
La intervencin, su puesta en marcha posterior y su control necesitan de profesionales
integrados en la produccin (nivel 2 de intervencin) o de los profesionales del mantenimiento
central de nivel 3 de intervencin. As mismo, el mantenimiento de reparacin general necesita,

Administracin & Gestin del Mantenimiento

108

en ocasiones, de contratos para la intervencin de empresas especializadas, o bien del propio


fabricante del equipo (nivel 5 de intervencin).
Organizacin Tcnica Administrativa.
Para llevar a efecto un mantenimiento por averas y relacionarlo con la produccin, as como
para informar de los trabajos efectuados y calcular un costo de reparacin y de repercusin en
la parada de los sistemas de produccin, formando todo ello un banco de datos de histricos de
las mquinas, es necesario el apoyo de una serie de documentos que vamos a comentar a
continuacin. Hemos de hacer constar que cada responsable de mantenimiento sabr
aprovechar al mximo estos documentos, incluyendo otros auxiliares o bien eliminando algunos
de ellos, segn las dimensiones del servicio de mantenimiento y los objetivos a alcanzar.
Parte o solicitud de avera.

Sobre es te tema sera interesante hacer notar que la documentacin tradicional estara formado
por un modelo en el cual el solicitante del servicio detallara la informacin (Hora. Da, motivo,
cdigo del equipo, centro de costo, observaciones, etc.), para luego trasladarlo o entregarlo en
alguna oficina donde se comenzara a preparar la o las ordenes de trabajo para reparar o
resolver el problema que se esta notificando. Este procedimiento en muchas empresas se a
acompaado de muchas iniciativas para disminuir los tiempos muertos que se generan desde
que ocurre el problema hasta que se comienza a actuar para resolverlo, pero en la prctica los
resultados no han sido los esperados. Con la introduccin de la informtica y la gestin de
redes este procedimiento se agilizo y perfecciono a niveles nunca esperados.

A continuacin mostramos el flujo que sigue una solicitud en un entorno donde se aplica la
tecnologa GMAC.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

109

Planta A

Planta B

Planta C

1a

Departamento de
programacin y control
4

Ejecutor
Mecnica

Ejecutor
Electricidad

Almacenes

Ejecutor
Instrumentacin

Figura 4.1. Flujo o secuencia de una orden de trabajo correctiva en un sistema GMAC.

Como indica la numeracin en la figura 4.1 suceden muchas interacciones y consultas que se
realizan en un tiempo muy breve con el uso de las redes informticas.

Por ejemplo:
En 1 (Plantas de produccin) se realiza la solicitud para notificar la afectacin, directamente la
solicitud de trabajo se traslada a 2 (Programacin y control), donde aparece, que se esta
solicitando un servicio, este (Programacin y control) que mantiene una comunicacin
interactiva con los ejecutores sabe si tienen capacidad o no para realizar la orden de trabajo,
adems de dominar la prioridad que en un momento determinado puede tener uno u otro
trabajo, de manera que se establece un filtro organizativo que evita:
Que se invierta tiempo en algo que realmente no es prioritario.
Se evita el envo de una orden de trabajo sin que haya capacidad real para ejecutarla.
Esto no quiere decir que no se vallan haciendo las gestiones para reservar los materiales en los
almacenes.

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110

En el proceso 1a se logra:
Que las plantas tengan comunicacin directa para saber el curso de sus solicitudes de trabajo.
Que las plantas se mantengan al corriente de los trabajos que se estn realizando en la orden
de trabajo solicitada.
Que las plantas se mantengan al corriente del comportamiento de los costos de la orden de
trabajo solicitada.
En 3 (Ejecutores o talleres) se atienden las ordenes de trabajo que van llegando de 2, tratando
de:

Cumplir con los tiempos y plazos establecidos en los datos previstos para los distintos trabajos.
Garantizar la calidad de la informacin que se reporta como resultado del trabajo ejecutado.
En 4 solicitar a 2 el cruce de una orden de trabajo a otro ejecutor, en el caso de encontrar ,en el
equipo que repara, un defecto que su reparacin le competa a otro ejecutor.
En 5 se realiza el proceso de consulta a los almacenes para saber la disponibilidad o no de los
recursos necesarios para ejecutar los trabajos.

Figura 4.2. Modelo de solicitud.

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111

Ficha historial de solicitudes de averas.


En esta ficha figurarn los datos tcnicos y econmicos de las diferentes solicitudes y rdenes
de trabajo realizadas para reparar averas en activos o equipos as como los consumos de
repuestos que se han ido utilizando en las distintas intervenciones.
En la oficina de mantenimiento (programacin y control) se emitirn las rdenes de trabajo
hacia los ejecutores (talleres) que realizarn las reparaciones.
Las reas productivas debern solicitar las necesidades de mantenimiento a travs de un
modelo o utilizando la computadora si existe una instalacin en red.

Figura 4.3. Seguimiento por solicitud.

Suministros de repuestos.
En el caso de los suministros de repuestos se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
Anlisis de proveedores (Calidad, precio, tiempo)
Estudio de los consumos promedios por tipos de piezas, equipos, etc. para el mantenimiento de
los mximos y los mnimos en los almacenes.
Agilidad en el proceso de compras.

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112

Control detallado en los equipos de primera prioridad de los despieces por conjuntos y
elementos para la rpida localizacin e identificacin.
Taller auxiliar de apoyo logstico.
Es evidente que la disponibilidad inmediata de la pieza de repuesto para sustituir la averiada
reducir el tiempo de reparacin de la avera y como consecuencia el tiempo de parada del
equipo afectado.
La mxima previsin contra las paradas por averas sera tericamente, la existencia de un
almacn con todos y cada uno de los elementos existentes del equipamiento que se encuentra
en produccin. No cabe duda que conseguir ese ptimo grado de seguridad es imposible y
antieconmico, ya que representara tener invertido un capital inmovilizado muy grande.
Debido a esto el almacn ha de disponer de los repuestos tanto estndares como especficos
de los diferentes equipos productivos sujetos a posibles desgastes o roturas, mientras que para
los desgastes con roturas no previstas, un servicio de mantenimiento ha de disponer de un taller
auxiliar propio o contratado que ayude a la construccin de los repuestos solicitados y sin
existencias en el almacn.
Los talleres auxiliares de mantenimiento son una de las bases para lograr una reparacin
organizada o un mantenimiento preventivo bien planificado.
Los factores a considerar para la creacin de un taller auxiliar propio son lo siguientes:

El conjunto del taller debe producir con costos mnimos dentro de la mxima calidad.
La maquinaria debe limitarse al mnimo necesario para una adecuada atencin a los problemas
de mantenimiento y ha de ser de la mxima calidad para garantizar los trabajos solicitados.
No se deben fabricar repuestos especficos de mquinas e instalaciones los cuales pueden ser
sum inistrados por los propios fabricantes.
Los talleres auxiliares de mantenimiento deben estar ubicados junto al almacn de piezas de
repuestos y de materiales en bruto, debiendo ser esta situacin en posicin geogrfica lo ms
coincidente con el centro de gravedad de la maquinaria productiva.
Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas productivos.

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113

Figura 4.4. Proyeccin de los datos previstos de una accin correctiva.

Figura 4.5. Histrico de Costos Acumulados.

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114

4.2 Proyeccin, programacin y planificacin del mantenimiento preventivo.


Si bien el objetivo de mantenimiento es lograr, con el mnimo costo, el mayor tiempo en servicio
de las instalaciones productivas con el fin de conseguir la mxima disponibilidad, aportando la
mayor productividad, calidad de producto y la mxima seguridad de funcionamiento, sin
embargo, el objetivo as definido no queda medido ni expresado en cifras.
Conocer cules son sus componentes o factores:

Costos.

Tiempo de servicio (disponibilidad y confiabilidad).

Seguridad de funcionamiento (mantenibilidad, calidad y prontitud de respuesta).

y saber que los tres son medibles y cul es su sentido de variacin, es suficiente para optimizar
el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su anlisis para llegar a determinar nuevas
acciones.
Anlisis del Objetivo del Mantenimiento.

Para analizar el objetivo vamos a ver como varan sus componentes en funcin de las variables
fundamentales de las que depende la productividad del mantenimiento y que son: (vase Figura
38):

Costo de la mano de obra.

Costo de las piezas de repuesto e inmovilizados.

Nmero de disfuncionamiento (cofiabilidad y disponibilidad).

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115

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
Costos

Tiempo de servicio

Costos
bajos

Horas de
funcionamiento
elevado

Calidad y tiempo de
respuesta
Seguridad de
funcionamiento

Mano de Obra
(Produc+Mantenim)
Repuestos

Disfuncionamiento y
Averas

Ideal

SUPRIMIR LA CAUSA
(Anlisis sistemtico de Fallos)

ANTICIPARSE AL EFECTO

Reforma de
Proyecto

(Revisin e inspeccin peridica)

Mantenim.
Preventivo

SOPESAR RIESGO DE
INVERSION

Gestin
racional de
repuestos

FACILITAR EL TRABAJO

Mejora
mtodos de
mantenimiento

MEJORAR LA UTILIZACION
DE LA MANO DE OBRA

Programacin
Trabajos Mtto.

MEJORAR LA UTILIZACION
DE INDIVIDUO/FORMACION

Control
de la M.O.

Figura 4.6. Anlisis del objetivo del mantenimiento.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

116

De la Figura 4.6 se deduce (comenzando por la parte baja del grfico):


a) Si los disfuncionamientos disminuyen, los tres componentes que definen el objetivo varan
en el sentido de alcanzar este, por tanto, el primer paso a dar es prever un medio que
disminuya el nmero de disfuncionamiento. Este no puede ser otro que un sistema de
mantenimiento preventivo y de mejora.
b) Si los repuestos disminuyen tambin lo hacen los costos, pero se corre el peligro que
disminuya el tiempo en servicio o disponibilidad de los equipos si los repuestos bajan de un
cierto lmite. Por tanto, es necesario llegar a una solucin aceptada en la gestin de piezas y
partes de repuestos.
c) Por ltimo si la mano de obra disminuye tambin lo hacen los costos y el tiempo en servicio
o disponibilidad. En este caso hay que llegar a una solucin de compromiso mediante un
empleo racional de la mano de obra, integrando el mantenimiento en la produccin.
Resumiendo, podemos decir, que los medios a emplear por mantenimiento para lograr su
objetivo son tres:

Un sistema de mantenimiento preventivo y de mejora.

Una aceptada gestin de repuestos.

Un empleo racional de la mano de obra de produccin y de mantenimiento.

Mantenimiento Preventivo Sistemtico.


El mantenimiento preventivo sistemtico consiste en un conjunto de operaciones que se
realizan sobre las instalaciones, maquinaria y equipos de produccin antes de que se haya
producido un fallo y su objetivo es evitar que se produzca dicho fallo en pleno funcionamiento
de la produccin o el servicio que presta. Este tipo de mantenimiento incluye operaciones de
inspeccin y de control programadas de forma sistemtica, as como operaciones de cambio
cclicos de piezas- conjuntos o reconstruccin- reparacin de elementos de forma sistmica.
Para una correcta aplicacin de este tipo de mantenimiento preventivo, hay que hacer
previamente un estudio o estimacin de la vida de los distintos elementos susceptibles de
desgaste o que conducen a deterioros o disfuncionamiento de la mquina o grupo de mquinas
consideradas como fase previa a la planificacin de las operaciones y tipos de mantenimiento
preventivo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

117

El mantenimiento preventivo ideal seria aquel que por un conocimiento completo de la vida de
todas y cada una de las piezas que sufren desgaste, nos permitiese confeccionar un programa
de intervencin preventiva de reposicin de aquellas. De tal suerte que, cada pieza sera
repuesta por una nueva antes de su desgaste total o rotura y, de esta forma, las averas
desapareceran totalmente. Sin embargo, tal sistema es utpico, porque nuestro conocimiento
de la vida de las piezas es incompleto, pues ella misma es incierta. Podemos conocer, en el
mejor de los casos, su distribucin de probabilidad- incertidumbre objetiva- pero en la mayora
de los casos no podemos hacer ms que una previsin subjetiva de dicha distribucin.

Si medimos la vida de una pieza en horas de funcionamiento, su funcionamiento de


probabilidad adoptar una de las tres formas caractersticas reflejadas en la figura, y segn
cada caso actuaremos de la siguiente manera:
Caso C: El recorrido de la variable es muy pequeo, es decir, el fallo o rotura puede darse entre
valores muy prximos entre la mayor y la menor vida probable.
La ventaja es que podemos obtener dejando que la pieza sobrepase su menor vida probable es
muy pequea. Nos interesa, por lo tanto, asignarle una vida y sustituirla cclicamente. La forma
de calcular esta vida depender de que estemos en condiciones de incertidumbre objetiva o
subjetiva, ya que en este ltimo caso el coeficiente de seguridad ser mayor. En ocasiones se
dispone de informacin buena del fabricante del equipo en cuanto a duracin o vida de los
elementos o componentes, por lo que es fcil proceder a la sustitucin cclica.
Caso B: El recorrido de las variables es de tener en consideracin si lo comparamos con la
menor vida probable. Es decir, la ventaja que podemos tener si la sobrepasamos es grande, y
entonces, se pueden presentar dos casos:

B 1: que la rotura de la pieza no ocasione daos adicionales.

B 2: que la rotura de la pieza ocasione daos ocasionales de consideracin.

En el caso B 1 no se debe establecer un ciclo de sustitucin como en C, pero si un ciclo de


revisin menor que la menor vida probable, y una vida igual o menor que la mayor vida
probable, al menos para un clculo de los stocks de repuestos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

118

En el caso B 2 si debemos establecer un ciclo de sustitucin de la pieza. Respecto a la


incertidumbre es vlida la observacin hecha en el caso C.
Caso A: El recorrido de la variable es tan grande que cualquier previsin de la vida de la pieza
resultara intil. Es necesario en este caso efectuar una vigilancia continua sobre la actuacin
de dicha pieza, por medio de revisiones muy frecuentes.
Llegamos, pues, a la conclusin de que nuestro sistema de mantenimiento preventivo ha de
basarse en:

Cambios preventivos de partes y piezas.

Cclicos (caso C y B2).

Detectados por las revisiones(reparacin)

Revisiones, clasificadas, en cuanto al tiempo.

A largo plazo o aperidicas.

Cclicas (caso B1).

Rutinarias (caso a).

En cuanto al modo:

Con la mquina en marcha (MM).

Con la mquina parada (MP).

Desmontando (D).

Y sobre estas lneas estudiar y elaborar un sistema de mantenimiento preventivo de revisiones


y reparaciones.
Tanto en el caso de las sustituciones cclicas como en el de reparaciones programadas no
previstas, las fases de ajuste, puesta en marcha y control son anlogas a la del mantenimiento
correctivo. El mantenimiento preventivo sistemtico debe asentarse en una importante y bien
organizada logstica de apoyo para asegurar los medios y herramientas necesarias en las
distintas tareas programadas por lo que es conveniente una buena planificacin del mismo.

El mantenimiento preventivo debe partir de una buena ingeniera de la fiabilidad, haciendo


correctas estimaciones de la vida de los componentes y piezas, de tal forma que no
Administracin & Gestin del Mantenimiento

119

arriesguemos tener una avera catastrfica en plena produccin, pero tampoco cambiemos
piezas en excelente estado de funcionamiento.
Por ello es importante disponer de un sistema de recogida de informacin sobre todas las
intervenciones de mantenimiento para obtener un buen historial de cada mquina.
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

Mantenimiento
programado

Automantenimiento

Manejo de la
instalacin

Cuidar la
instalacin y su
entorno

Trabajos de nivel
1

Trabajos de nivel
2

Figura 4.7 Mantenimiento preventivo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

120

Horas de
funcionamiento (vida
media en horas)

Horas de
funcionamiento (vida
media en horas)

Horas de
funcionamiento (vida
media en horas)

Mayor vida probable


r

r
r
Menor vida probable

Probabilidad

Determinista
B

C
No.de
veces

No.de
veces

No.de
veces

r = rotura
NORMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

r < m.v.p.

r = m.v.p.

r > m.v.p.

CAMBIO CICLICO

REPERCUSION
PARADA GRANDE

CAMBIO CICLICO A
m.v.p.
MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
NIVEL-3

REPERCUSION
PARADA PEQUEA

REVISIONES
MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
NIVEL-2/3

REVISIONES
AUTOMANTENIMIENTO
NIVEL1

MD

Desmontada

MP

Parada

MM

Marcha

Figura 4.8. Distribuciones de la probabilidad de horas de funcionamiento sin averas de piezas.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

121

Construccin de un Plan de Mantenimiento Preventivo en Equipos Existentes.


La gestin de un mantenimiento preventivo desarrollado a travs del automantenimiento y del
mantenimiento programado est basado en la elaboracin de un plan de mantenimiento
preventivo nico para cada equipo e instalacin existente.

Un plan de mantenimiento preventivo se compone de una lista de todas las acciones necesarias
a realizar en una mquina o instalacin en trminos de:

Limpieza.

Control.

Visita de inspeccin.

Engrase.

Intervenciones de profesionales de mantenimiento.

Etc.

Para mantenerla en su estado de origen o de referencia.


El plan de mantenimiento preventivo permite tener una visin global y concreta de todas las
acciones de preventivo previstas para una instalacin determinada. As mismo nos permite
hacer los enlaces esenciales entre los diferentes rganos o componentes de una mquina que
deben cumplir con la misma funcin tcnica, por lo que es un documento que nos permite
considerar a una mquina como un conjunto de funciones que deben cumplir una misin dada y
no como un conjunto de componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes
especialidades con las mismas funciones y con la misma frecuencia.
Sistemas y Estudios del Mantenimiento Preventivo.
1. Inventariar los equipos existentes.

Se trata de conocer el nmero y caractersticas de los edificios- maquinarias e instalaciones.


Sea cual sea el equipo que se analice, la cantidad de datos que se podra consignar es
prcticamente ilimitada, por lo que es necesario hacer una seleccin de los que ms interesan

Administracin & Gestin del Mantenimiento

122

desde el punto de vista de su Mantenimiento. En general, se denomina ficha de vida de un


equipo o mquina.
Vamos a referirnos a los datos de general aplicacin, desestimando los relativos a terrenos y
edificios, que pueden servir de base para que se tomen los de mayor inters.
Datos bsicos de maquinaria e instalaciones.

Nmero de referencia o cdigo de la empresa.

Denominacin usual.

Emplazamiento (lnea de produccin y centro de costos).

Ao de adquisicin.

Constructor- vendedor o representante ms significativo.

Referencia y nmero de serie del fabricante.

Caractersticas bsicas (medidas- peso, etc.)

Costos de adquisicin aplicada.

Costos de los equipos complementarios.

Plan mantenimiento preventivo, normas e instrucciones.

Instrucciones de lubricacin del fabricante.

Consumo de energa y caractersticas de los motores elctricos.

Costos acumulados del mantenimiento.

Datos histricos.

La identificacin de cada equipo exige una numeracin o codificacin como la explicada en el


Captulo 2. En la (Figura 4.9) se muestra un ejemplo de ficha tcnica integrada en un programa
informtico GMAC.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

123

Figura 4.9A. Ficha de Activos.

Figura 4.9B. Ficha de mquinas o equipos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

124

2.

Histrico de incidencias y paradas.

Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averas y paradas que la
mquina o instalacin ha tenido desde su implantacin en fbrica, con su consiguiente estudio
de costos, tanto en el apartado de mano de obra como en el de materiales utilizados, vase
(Figura 4.10).

Figura 4.10A. Histricos de defectos, trabajos, costos, etc.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

125

Figura 4.10B. Histricos de trabajos ejecutados por activos, equipos o instrumentos.

3. Documentacin tcnica.
Por ltimo debemos disponer de la documentacin tcnica ms completa en cuanto a
instrucciones de mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipo y por la
experiencia acumulada en la ejecucin de trabajos y actividades.
Un ejemplo de una buena documentacin de una mquina puede ser el siguiente:

Descripcin detallada del equipo.

Composicin y conexiones de todo tipo.

Procedimientos relativos al funcionamiento del equipo:

Puesta en servicio.

Modos de marcha en automtico a partir del panel central.

Modos de marcha manual.

Ciclos de fabricacin detallados.

Seguimiento del tiempo trabajado.

Parada del equipo.

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126

Norma de seguridad.

Procedimientos relativos a los sistemas:

Hidrulico.

Neumtico.

Elctrico y electrnico.

Engrase y lubricacin.

Listas de acciones preventivas:

Acciones de rutina.

Acciones de vigilancia.

Acciones sistemticas.

Listas de acciones curativas:

Ayuda al diagnstico.

Precaucin a tomar en las intervenciones.

Comprobacin de fallos y problemas de calidad.

Intervenciones recomendadas entre fallos.

Listados de posibles averas e incidencias y su tratamiento:

Actividades de mantenimiento preventivo (sistemtico y programado).

Instrucciones para controlar e identificar piezas de repuestos necesarias.

4. Tcnica de diferenciacin de activos segn el indicador de disponibilidad.


Para poder organizar de forma coherente, evitando excesivos mantenimientos o en su caso
contrario de falta del mismo se propone aplicar la tcnica de diferenciacin del patrimonio
mediante la valoracin del indicador disponibilidad, para ello se han propuesto las siguientes
categoras de propiedades:
PRIORIDAD 1
Mquinas insustituibles en un determinado momento.
El objetivo del Mtto. es conseguir un aumento de la disponibilidad.
Disponibilidad Terica

Disponibilidad
necesaria

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Paradas
por Mtto.

127

ESTRATEGIA.
Mtto. Correctivo : Prioridad Absoluta. Se analizarn las averas y sus causa, buscando reducir
el TMR.
Mtto. Preventivo : Se velar por el estricto cumplimiento del plan de Mantenimiento.
Actividades Principales:

Inspeccin y Revisiones
Lubricacin

Frecuencia alta

Reparaciones, Ajuste, Exactitud

Mtto. Predictivo : Se aplicarn tcnicas objetivas de diagnstico.


Mtto. Basado en Modificaciones : (M.B.M.) Se analizarn todas las referencias o
modificaciones que conduzcan a conseguir una mayor Disponibilidad de las mquinas.
PRIORIDAD 2.
Objetivo : Reducir los costos sin aumentar substancialmente el riesgo de perder en
disponibilidad.
Disponibilidad Terica

Disponibilidad
necesaria

Paradas
por Mtto.

ESTRATEGIA
Mtto. Correctivo : Prioridad variable en funcin de la criticidad de la mquina en ese momento
segn el plan de trabajo y las alternativas de otras mquinas.
Mtto. Preventivo : Realizar el plan. Actividades fundamentales.:
Inspecciones y revisiones

Frecuencia menor que las

Lubricacin

Mq. de Prioridad 1.

Mtto. Predictivo : Puede incluirse para diagnstico Subjetivo.


MBM : Aquellas que conduzcan a disminuir los costos de Mtto.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

128

PRIORIDAD 3.
Objetivo : Reducir los costos al mximo.
Disponibilidad Terica

Paradas
por Mtto.

Disponibilidad
necesaria

ESTRATEGIA
Mtto. Correctivo : Prioridad baja. Amplio margen de maniobra.
Mtto. Preventivo : Pueden o no incluirse en el plan. De hacerlo con muy baja frecuencia.
Fundamentalmente actividades como LUBRICACION.
Mtto. Predictivo
Inexistente
Mtto. BM
PRIORIDAD 4.
Objetivo : Mantener la disponibilidad, para su entrada sorpresa en servicio.
ESTRATEGIA
Mtto. Preventivo : Ponerlas en marcha y controlar sus parmetros tcnicos de buen
funcionamiento.
PRIORIDAD 5.
Objetivo : Evitar el desgaste y deterioro que provoca el mal almacenamiento.
ESTRATEGIA
Mtto. Conservacin : Aplicarlo a todos los elementos y maquinas por los protocolos
establecidos para estos fines.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

129

El Ciclo PDCA en la Gestin Sistemtica en el Plan de Mantenimiento Preventivo.

En el funcionamiento y gestin sistemtica del plan de mantenimiento preventivo podemos


practicar con la herramienta de la calidad total: el ciclo PDCA o rueda de Deming asociado al
mantenimiento global
Veamos cada una de las fases:
P- Planificar:

a) Determinar lo que hay que hay que hacer, es decir, construir el plan de mantenimiento
preventivo.
b) Determinar la forma de hacerlo, es decir, proyectar las actividades y trabajos, las fichas de
automantenimiento y mantenimiento programado.

D- Hacer: poner el plan en marcha, realizando las tareas y acciones as como situar los medios
necesarios.
a) Realizar las tareas de las fichas de automantenimiento y mantenimiento programado, de
acuerdo a los estndares fijados sobre las actividades especficas.
b) Medir los indicadores de las mquinas, por ejemplo:

Rendimiento operacional.

Por ciento de actividades del mantenimiento preventivo/correctivo.

Por ciento de realizacin del mantenimiento planificado.

Costo de mantenimiento (preventivo, correctivo y total).

C- Verificar: evaluar los resultados y analizar las causas de las desviaciones.


a) Seguir la evolucin de los indicadores antes sealados.
b) Analizar la adecuacin y coherencia entre el mantenimiento preventivo y dicha evolucin.
c) Estudiar mejoras y optimizar planes.
A- Acciones: implantar las mejoras y nuevos estndares as como nuevas normas de trabajo.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

130

a) Asentar y mantener lo que marcha bien, capitalizando experiencias para incorporar en


nuevos equipos y mquinas.
Hacer evolucionar lo que no marcha bien y optimizar y poner al da el plan de mantenimiento
preventivo a partir de la retroalimentacin, la cual actualizar los nuevos estndares o
referencias proyectadas en las actividades y trabajos.

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO


Plan de Mantenimiento Preventivo
Actividades

Trabajos

Equipo

Frecuencia

Cdigo

Automanten.

Mtto. Programado

Tiempo

Equipo

Grupo de Trabajo
Anlisis
para
elaborar

el

Mantenimiento

Determinar lo
que hay que
hacer y como
hacerlo

Estabilizar la
mejora y
establecer nuevos
estandares

Adecuacin

optimizacin

del

M/Preventivo
anlisis

Sistema informtico de

de

y
los

ayuda a la gestin del


mantenimiento
Elaboracin de Trabajos
Cdigo
Automan

Trabajos

Intervenciones

Cdigo
Mtto.
Program

Trabajos

de

Mantenimiento Correctivo

No programado

Planificado

Evaluar
resultados y
determinar
desviaciones

Ejecutar el plan
y determinar los
medios

Histricos

de

Histricos

Mantenibilidad

Tiempos

TMEF

Informes

TMEI

Plan de Mtto.

Intervenciones de
Automantenimiento y
M/Programado

Mquina

Figura 4.11. Ciclo PDCA del plan de mantenimiento preventivo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

de

Intervenciones

131

Mtodo de planificacin de mantenimiento asistido por computadora.

La planificacin es uno de los principios ms importantes para garantizar un correcto orden de


las tareas que debe desarrollar la actividad de mantenimiento. Sin embargo ocurre que el
proceso de planificacin en s mismo tiene una serie de elementos que resultan esenciales para
poder prever todo los necesario para llevar a cabo una tarea de mantenimiento.

El mtodo que se propone a continuacin permite de forma flexible garantizar una dinmica
planificadora acorde a las exigencias de la actividad productiva o de servicios.

Para poder entender este mtodo es importante retomar los conceptos abordados en el captulo
2 referidos a las actividades y los trabajos. El siguiente esquema permite establecer una
cronologa de trabajo para realizar de forma exitosa una planificacin de mantenimiento:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

132

Medidor: Recurso
promedio en que se mide
el tiempo de trabajo del
activo, equipo, instrumento,
etc.

Definir
Actividad

Frecuencia de
Intervencin
Prioridad de actividad
Intervalo ms
Intervalo Menos

Proyeccin del
mantenimiento
Actividad para
Elementos
patrones

Trabajo 1
Trabajo 2

Definir Ventana de
Mantenimiento

Ventana de
Mantenimiento
Semiautomtica

No
excluyentes

PROGRAMACION

Datos
previstos

Ejecutor
Brigada
Duracin
T. Paro
MO Prevista
Materiales
Herrammientas
Instruccciones
Normas de Seguridad

Centros de Costos
Fecha de Inicio
Fecha de terminacin
Fecha de Lanzamiento

Ventana de
Mantenimiento
Automtica

PLANIFICACIN
Lanzar V.
Mantenimiento

Figura 4.12 Esquema de Planificacin del mantenimiento

Administracin & Gestin del Mantenimiento

133

Optimizacin de un Plan de Mantenimiento Preventivo sobre Equipos Existentes.

Una vez que se den las condiciones bsicas para que la produccin pueda asumir y aplicar el
mantenimiento sistemtico de los equipos que explota, estaran preparados para formar un
grupo de trabajo entre mantenimiento, produccin y mtodos para definir los contenidos
tcnicos precisos de un plan de mantenimiento preventivo, vase (Figura 4.12).

A partir de este plan se preparan las fichas y actividades del automantenimiento y del
mantenimiento programado, con el fin de:

Asegurar el mantenimiento del estado de referencia de los equipos y la gestin de su evolucin


a corto plazo.
Organizar la posibilidad de planificar la disposicin de los equipos para aplicar eficazmente los
programas de mantenimiento.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

134

Trabajos fabricante de mquinas


Grupos de trabajo de mejora contnua
Sugerencias sobre mejoras de ma ntenibilidad.
Trabajos solicitados por produccin
(...)

PLAN DE MANTENIMIENTO MAQUINA

Acciones a
realizar sobre
los
componentes

Nivel
1

Frecuencia

Tiempo

Nro. De
trabajo/Tipo

FICHA DE AUTOMANTENIMIENTO
No. Trabajo

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
PROGRAMADO

CALENDARIO M.P.P.
TRABAJO
OPERATIVO

TRABAJO
M.P.P

Figura 4.12. Contenidos de un plan de mantenimiento preventivo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

135

Qu es una Actividad o Gama: es la descripcin, paso a paso, para realizar una accin
preventiva y muestra la forma de realizarla cronolgicamente, los utillajes especficos
necesarios, la informacin de referencia, seguridad, etc.
Ficha de Automantenimiento: es un soporte de trabajo (orden de trabajo) que sirve de gua al
operador de produccin para realizar su nivel de intervencin. Constituye un reglamento de
acciones de automantenimiento (Figura 4.13), con la misma periodicidad en general (diaria,
semanal), extradas del plan de mantenimiento preventivo de una mquina.
Ficha de Mantenimiento Programado: Es, asimismo, un soporte de trabajo que sirve de
ayuda al profesional encargado de hacer las tareas del mantenimiento programado. Est
constituida por un grupo de acciones de la misma frecuencia extradas del plan de
mantenimiento preventivo de una mquina, vase ejemplo en (Figura 4.14). INCLUIR FICHA
PPO DE BIOCEN O GENETICA

AUTO MANTENIMIENTO

SEMANAL
MAQUINA: TTR-112
Turno Maana:
Turno Tarde:
Turno Noche:
GAMAS

NIVEL: 1
PLANTA: SULFURO
SEMANA:
Marcar con una X si no existen anomalas.
Marcar con una R si necesita corregir o reparar.
Autocontrol : En el reverso de la hoja.
Los resultados de cada control se marcaran con una X
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
M T N M T N M T N M T N M T N M T

Limpieza
Engrase
Elctrico
Neumtico, mecnico
Hidrulico
Electrnico
Refrigeracin
Autocontrol y frecuencias de
control
CORRECCION DE ANOMALIAS
Para uso del operario de la lnea o mquina
Hora
Descripcin de la anomala
Responsable de
ejecucin

Tiempo
estimado

Figura 4.13. Ejemplo de un modelo para el control del automantenimiento.


Administracin & Gestin del Mantenimiento

136

Figura 4.14. Ejemplo de un modelo de ficha para el mantenimient o programado.

Constitucin del Grupo de Trabajo para Estudiar y Optimizar el Plan de Mantenimiento


Preventivo.

El grupo de trabajo para elaborar planes de mantenimiento preventivo puede ser formado por
un tcnico de mantenimiento y participarn las siguientes especialidades: produccin,
mantenimiento, programacin y control, calidad y logstica.
En principio por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un plan de mantenimiento
preventivo, se ha de tener en cuenta el resultado de la diferenciacin de las mquinas (tema
tratado en este Captulo).
Entre los sistemas posibles para estudiar un plan de mantenimiento preventivo y optimizar el
existente recomendado por los fabricantes, vamos a desarrollar el denominado Ciclo Rgido de
Mantenimiento, vase la (Figura 4.15).

Antes de empezar a estudiar el PMP es necesario reagrupar todos los documentos necesarios y
existentes:

Fichas y actividades de mantenimiento preventivo.

Histrico de fallos.

Recomendaciones de los fabricantes.

Descomposicin de la mquina por elementos y funciones, vase (Figura 47).

Disponiendo as de una buena informacin sobre las mquinas a incluir en el plan.


Los pasos a dar por el grupo de trabajo para estudiar y optimizar un PMP son los siguientes:
1. En primer lugar dividimos las lneas de produccin por mquinas y equipos, stos en
conjuntos y por ltimo en componentes o elementos.
2. Sometemos bajo control estadstico a estas mquinas, componentes y elementos en
funcionamiento, observando su comportamiento y elaborando un historial de averas y

Administracin & Gestin del Mantenimiento

137

paradas. En ste histrico la informacin ms importante es el tiempo de buen


funcionamiento (TBF) pues servir de base al mtodo que estamos describiendo.
Es necesario asegurarnos de que las averas y todo tipo de disfuncionamiento de los equipos y
mquinas son debido a la edad de ellos y no al azar.
Es as necesario determinar, en principio, si globalmente la fiabilidad disminuye con el tiempo
de funcionamiento. Si sta condicin no se cumple no es necesario establecer un PMP. Si sta
condicin s se cumple, investigamos primero al conjunto y despus al elemento responsable de
la degradacin, con el fin de definir una poltica de mantenimiento preventivo para ese conjunto
y mquina.
As pues trazamos para cada equipo que conforma una lnea de produccin la curva de fallos
en funcin del tiempo de funcionamiento obtenido a partir del histrico del equipo o mquina
analizado, vase (Figura 4.16), calculando la tasa media de fallos o intensidad de fallos del
mismo ().

Administracin & Gestin del Mantenimiento

138

METODO GENERAL DE CICLO RIGIDO

Dividir las instalaciones en equipos


Anotar en cada intervencin los tiempos de
funcionamiento y parada (interrupciones)
Trazado de la curva de cada equipo
Clculo de la tasa media de fallos
Verificacin estadstica de la hiptesis de tasa
constante

SI

TASA
CONSTANTE

No hacer preventivo

NO (cuando la tasa de
averas es mayor a la
media de tasas

Definir preventivo
Determinar los sistemas a
cambiar previamente
Hacer diagrama de Pareto
para sistemas afectados
Confeccionar la curva de fallos
de los sistemas puestos en
evidencia en el diagrama de
Correlacin entre la curva de
fallos del sistemas y la curva

NO

Correlacin

SI (Se define su
Mortandad, si
supera la
correlacin

Este sistema no es
culpable

Administracin & Gestin del Mantenimiento

SIGUE

139

SI

Este sistema es sospechoso


Determinar su ley de Mortandad
Extraccin de los perodos de vida
del sistema
Trazado de la curva
de vida del sistema

Este sistema debe


ser cambiado
preventivamente
(Revisiones)

Gran repercusin
Cambio de Ciclo
Repercusin

Este sistema debe


ser cambiado
preventivamente
(Cclicamente)

pequea
r > mv.p.

r = mv.p.

r < mv.p.

Figura 4.15. Mt odo para la definicin de mantenimiento preventivo.


Para asegurar que las variaciones de la curva obtenida estn ligadas al envejecimiento, es decir,
comparamos esta con dos curvas tericas calculadas a tasa o intensidad constante para un umbral de
decisin del 5%, vase (Figura 4.16a). Se nos pueden presentar tres tipos de curvas:
a) Curva a tasa o intensidad constante (Figura 4.16b). La curva de fallos de la mquina queda en el
interior de las dos curvas tericas, lo que quiere decir que la tasa de fallo () es constante. En ste
caso no es necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo complejo para los equipos
analizados, bastando un sistemtico elemental a travs de inspecciones rutinarias que logren bajar la
curva de la tasa de fallo.
b) Tasa de fallo ligada a la azar: la curva de fallos es regular pero se sale en varias zonas de los lmites
tericos, es decir, la aparicin de fallos o averas es debido a la azar (Figura 4.16c). En ste caso no
podemos establecer una poltica de mantenimiento preventivo. Para mejorar la fiabilidad es
necesario:

Crear redundancias en el equipo, es decir, doblar ciertas funciones y conjuntos.


Elegir conjuntos o elementos con mejor fiabilidad a travs de planes de mejoras.
Hacer estudios de fiabilizacin incorporando pequeas modificaciones en los equipos.

c) Tasa o intensidad creciente con la edad: la curva de fallos sale de los lmites tericos (parte derecha
de la Figura 4.16d). Esto quiere decir que la tasa de fallo aumenta con el tiempo de funcionamiento.
En este caso es necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo que reconduzca la tasa o
intensidad de fallo a un nivel constante y lo ms bajo posible.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

140

No. Averias
No. Horasfunci onamiento

(media)

100
B

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

No. Horas de
funcionamiento

0.95

(media)
0.05

T.F.

(media)

T.F.

(media)

T.F.
Figura 4.16. Historial de fallo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

141

Elaboracin de un Plan de Mantenimiento Preventivo para Mquinas Nuevas.

Vamos a sealar las siguientes etapas para llegar a disponer de un plan de mantenimiento
preventivo sobre una mquina nueva:
1. Documentar el plan: el constructor ha de fabricar y documentar la mquina de acuerdo a la
lista de condiciones entregada por el cliente (mtodos, fabricacin y mantenimiento) en lo
que respecta a los contenidos de:

Diseo.

Caractersticas tcnicas.

Manual de explotacin.

Se trata de disponer de toda la informacin de utilizacin y mantenimiento de la mquina a


estudiar, por subconjunto, conforme a la descomposicin o arborizacin realizada.
2. Anlisis y consolidacin de experiencia y opiniones recibidas. Esta fase va a consistir y
recopilar experiencias de mquinas existentes a travs de histricos y opiniones de tcnicos
y profesionales de:

Produccin.

Mantenimiento.

Mtodos, etc.

Y a confrontarlas con las recomendaciones del fabricante.


3. Anlisis metdico por conjuntos y subconjuntos. En esta fase se realizan los estudios
necesarios para identificar fallos potenciales que el grupo considera evitables por una
aplicacin de acciones concretas de mantenimiento preventivo.
4. Reparticin de acciones y tareas. El grupo en esta fase determina el nivel requerido y la
especialidad necesaria para realizar cada accin y tarea descritas en el PMP. Se trata de
identificar:

Automantenimiento.

Mantenimiento programado.

5. Explotacin del PMP. Una vez implantada la mquina nueva es necesario:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

142

a) Realizar los trabajos: los profesionales ejecutan, en esta fase, los trabajos descritos
en las fichas y en las actividades respetando la planificacin, de manera que
permiten mantener el estado de referencia y los estndares de las mquinas.
b) Realizar histricos de intervenciones y de fallos: Es importante constituir, desde el
primer da de funcionamiento de las mquinas nuevas, un banco de datos con las
intervenciones y fallos que tiene la mquina a lo largo de su vida.

Reunidos los grupos de fiabilizacin investigarn las causas exactas de cada fallo para mejorar
y evitar su repeticin. Nos interesamos, investigando en el grupo de trabajo los campos de fallos
no cubiertos por el PMP, observando las intervenciones ms frecuentes para identificar el
mantenimiento preventivo mn imo necesario, vase (Figura 4.17), en funcin del equilibrio entre
la evolucin de los indicadores de:

TPM (tiempo medio de parada).

TBFM (tiempo medio de buen funcionamiento).

Y la evolucin de los costos del mantenimiento preventivo y del correctivo.


La puesta al da y optimizacin de las fichas y actividades del PMP, reflejando los nuevos
estndares y acciones as como retirando lo de poca utilidad, se ha de hacer con una
periodicidad anual aproximadamente.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

143

Anlisis metdico por conjuntos

EXPERIENCIAS de mquinas histricas


similares

y subconjuntos

(histricos

opiniones

tcnicos -profesionales)
CONDICIONES
Diseo de la mquina
. Planos
. Anlisis funcional
. Notas tcnicas
Rgimen de explotacin y
mantenimiento de la mquina.
. Descripcin
. Puesta en marcha
. Notas de
funcionamiento

Plan de M/Preventivo de
mquinas existentes:
Experiencias de fichas
tcnicas y trabajos.
Experiencias de
correctivo

Plan de M/Preventivo en Mquina Nueva

Elemento
o conjunto

Tareas a
realizar

Ficha
No.

Trabajo No.

Tiempo
OPTIMIZACION
OPTIM. DE
TIEMPOS DE
INTERV. Y
CARGA DE
T RABAJO

Experiencias y Opiniones
-

Media de indicadores

Proveedor
Mantenimiento
Produccin
Tcnicos
Ficha
de
M/Prog
ramado

Reuniones de los
grupos expertos

Planning de M/preventivo
Trabajo
de
M/Prog

Ficha
de
M/Progr
amado

Trabajo
de
M/Prog
Histricos

Figura 4.17. Elaboracin del plan de mantenimiento preventivo en mquinas nuevas.

Desarrollo de Automantenimiento.
De acuerdo a lo reseado anteriormente, una parte importante del mantenimiento preventivo
sistemtico es el automantenimiento que consiste, de forma simple, en la integracin del
mantenimiento nivel 1 en la prod uccin a travs de rondas o inspecciones rutinarias en las que
se efectan controles visuales, medidas de parmetros simples, lubricacin de puntos de
engrase, pequeos ajustes y operaciones de mantenimiento elemental.
Estas inspecciones son un elemento fundamental en la deteccin de anomalas a travs de
distintos sntomas (goteos o fugas de aceite, ruidos, vibraciones, temperaturas anormales, etc.)
por lo que puede ser un sustituto del predictivo con equipos e instrumentos menos sofisticados
y personal menos cualificado.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

144

Con frecuencia, stas inspecciones dan lugar a sustituciones, ajustes e intervenciones no


planificadas, cuya necesidad es puesta de relieve porque el propio operador de produccin a
travs de la inspeccin realizada.
El automantenimiento consiste pues, vase (Figuras 4.18), en:

Practicar la higiene de la mquina y su entorno: limpieza, reapriete, engrase, etc.

Elaborar y aplicar estndares de: limpieza, reapriete y engrases, y adems


mantenimiento preventivo.

Identificar una situacin de referencia para cada una de las mquinas y observar las
desviaciones entre esta situacin de referencia y lo que sucede realmente.

Realizar acciones a partir de las observaciones hechas en los trabajos de higiene.

Formalizar y hacer aplicar un buen manejo de la instalacin, o maquinaria de


produccin basado en: inspeccionar sistemticamente la situacin del medio de
produccin llevndolo siempre a su estado de referencia.

La implicacin de los operadores de produccin necesita de: una formacin slida


aunque elemental y una transparencia total en las funciones de cada uno en la
organizacin para conocer y practicar de forma sistemtica los estndar de la
situacin de referencia de cada mquina.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

145

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Asegurar
la Seguridad
Mantener la
Disponibilidad

Evitar Averas

AUTOMANTENIMIENTO

Manejo de la instalacin

Cuidar la instalacin y su
entorno

Asegurar el
mantenimiento

Figura 4.18. El automantenimiento como parte del mantenimiento preventivo .

Situacin o Estado de Referencia.


Podemos definirla como la situacin en la que se encuentra un equipo de produccin despus
de una revisin de su buen funcionamiento siendo ste correcto con relacin al manual tcnico
del equipo.
Es el estado en que el equipo puede proporcionar su mayor rendimiento de acuerdo a su diseo
y a su situacin actual.
As pues, asegurar el mantenimiento del estado de referencia consiste, vase (Figura 4.19), en
vigilar:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

146

Tiempos de ciclo.

Parmetros de funcionamiento.

Parmetros de engrase.

Parmetros elctricos.

Parmetros mecnicos (apriete, vibraciones, etc.)

Parmetros hidrulicos (niveles, presiones, etc.)

Otros.

En caso de desviacin sobre la situacin de referencia las decisiones deben ir dirigidas a:

La intervencin que debe efectuar el operario.

La forma en que debe circular la informacin para corregir la desviacin.

Proceso de Aplicacin del Automantenimiento.


Si como ya hemos dicho, el automantenimiento tiene como funcin principal mantener las
instalaciones productivas en condiciones ptimas de:

Limpieza.

Engrase.

Seguridad de funcionamiento.

Ajuste de elementos en movimiento y sus medios de control y vigilancia de su


situacin.

denunciando las posibles deficiencias potenciales a travs de una revisin o inspeccin de la


instalacin, efectuando as un mantenimiento condicional de la misma que denominaremos
automantenimiento de primer nivel y que se extrae del plan general de mantenimiento
preventivo de un equipo, es por esto que las operaciones a realizar deben ir encaminadas a:

1. Prevencin/prediccin de estados degradados en los equipos a travs de:

Realizacin de operaciones correctas en el manejo y explotacin de los equipos.

Limpieza y engrase.

Registros de datos por intervenciones ante incidencias.

Colaborar en la mejora del rendimiento de los equipos participando en los grupos de


fiabilizacin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

147

2. Medir degradaciones con:

Inspecciones cotidianas.

Inspecciones peridicas.

3. Puestas en funcionamiento de los equipos con:

Rearme de las instalaciones.

Pequeos trabajos de mantenimiento con cambio de piezas simples y pequeos


componentes.

Cambio de partes o tiles.

Comunicacin rpida con los servicios de mantenimiento ante fallos o difciles


diagnsticos que no pueda atender el operario, as como colaborar con los
profesionales en su interve ncin.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mantenimiento
programado

Automantenimiento

Manejo
Instalacin

Cuidar la
instalacin y su
entorno

Procedimientos:

5S

De puesta en Marcha.
De parada
De reglaje
De cambio de accesorios

Asegurar el
mantenimiento

Trabajos de
Nivel 1

Trabajos de
Nivel 2

Parmetros:
De limpieza
De colocacin

De soldadura
Procedimientos:
De engrase
De reglaje
- Evaluacin
Elctricos
tcnica
Mecnicos
- Intervencin
(aprietes)
Hidralicos
(niv eles)

Evaluacin
tcnica
Intervencin

PROFESIONAL
TRABAJOS REALIZADOS POR: EL OPERADOR
DE MTTO.

Figura 4.19. El automantenimiento como parte del mantenimiento preventivo


Administracin & Gestin del Mantenimiento

148

CAPITULO 5
5.1 Resea histrica de la calidad. Definicin. Requisitos.

Para poder entender y aplicar la calidad, resulta necesario conocer cual es su origen y
evolucin desde el principio.

El comienzo se remonta a cuando las personas iniciaron la produccin de bienes y servicios


para otros. En este empezar las relaciones entre Cliente - Proveedor era bastante sencilla:
usualmente de uno a uno y la calidad del producto realizado por un carpintero, agricultor, etc.,
por ejemplo, radicaba en el control absoluto sobre l mismo, adems de que la
retroalimentacin de la calidad o falta de calidad de su producto era inmediata y directa. Ya en
este principio se insista en largos perodos de capacitacin para los aprendices de oficios que
optaban por ser maestros de su profesin, los cuales tenan que ofrecer demostraciones de sus
habilidades para poder obtener la jerarqua en el oficio.
El enfoque moderno de la calidad comienza con el desarrollo del control estadstico de la
Calidad, el cual se remonta al ao 1924 en la persona de Walter A. Shewhart, eminente
cientfico que trabajaba para la Bell telephone Laboratories. Este seor enva a su jefe un
memorando de una pgina, en el que incluye un dibujo de lo que puede haber sido la primera
grfica de control, y a travs de la cual sugiere el empleo de la estadstica para mejorar la
calidad de los telfonos. Aos despus la Wester Electric publica un manual referente a
mtodos de Control de la Calidad que se convierte en una Biblia Industrial.
Alrededor de 1938 se conocen el Dr. W. Edwards Deming y el Dr. Shewhart, los cuales entablan
amistad. A partir de esta relacin es que el Dr. Deming comienza a trabajar y refinar el control
estadstico de procesos, enunciados por Shewhart. Es entonces el comienzo de la era de la
Calidad Total.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

149

Durante la posguerra (1950) el Dr. Deming viaja a Japn a instancias del gobierno
norteamericano, para ayudar en la reconstruccin del Japn; lo cual se considera una de las
ironas histricas del gobierno norteamericano al mandar a uno de sus expertos a ensear
tcnicas orientadas a la mejora de la calidad, mientras que Estados Unidos se orientaba a la
produccin en masa, descuidando la calidad.
Evidentemente no imaginaba el gobierno norteamericano que treinta aos ms tarde Japn,
que entonces se encontraba en ruinas, les llevara la delantera en la calidad de sus productos y
en el emplazamiento de los mismos en los mercados globales.
En el Japn el Dr. Deming logra la atencin y apoyo de los miembros de la Unin Japonesa de
los Cientficos e Ingenieros (J. U. S. E.), y con una generosidad y dedicacin extraordinaria,
ms all del llamado del deber, les ensea el control estadstico de los procesos y el ciclo
Shewhart PDCA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar).
Despus de abordar cronolgicamente lo que ha sucedido con la Calidad se impone definir Qu
es la Calidad

No cabe dudas que en los ltimos aos se ha escrito mucho en cuanto a conceptos de calidad,
por lo que no pretendemos agregar una teora ms, sino ms bien reflexionar en cuanto a todo
lo que se ha escrito, y llevado a la prctica.
Se define por Calidad:

1.

En trminos comerciales, hablamos de Calidad cuando un producto o servicio cumple sus


ofrecimientos y satisface las necesidades de un cliente en todos sus requisitos y algo ms.

2.

Calidad, en su manifestacin corta significa : Calidad del producto o servicio

3.

Calidad, en su interpretacin ms amplia significa Calidad de un proceso que incluye :

Calidad de Materiales (Materiales, Aptitudes, Planeacin, Previsin)

Calidad de actividad (Procedimiento, Actitud, Habilidad)

Calidad de salida (Productos y Servicios de cero defectos)

Administracin & Gestin del Mantenimiento

150

4.

Calidad es desarrollar, disear y producir un producto o servicio que sea el ms


econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el cliente.

5.

Calidad, por lo tanto, es ms una orientacin hacia el consumidor que hacia el que
produce o sirve, es pensar desde el punto de vista del cliente, pero tambin considerando
el tiempo y el esfuerzo del proveedor.

Entonces podemos concluir afirmando que la mejora de calidad se logra haciendo las cosas
bien desde la primera vez, ejemplo: invitar a una persona interesada a ser consultora, preparar
concienzudamente una clase, etc. ; pero sobre todo se consigue entendiendo con claridad los
requisitos que demanda el cliente de nuestro producto o servicio.
Si quisiramos llevar a la prctica esta conclusin debemos centrar la atencin en tres tareas
principales:

1. Establecer los requisitos que debemos cumplir.


2. Contar con los medios necesarios para poder cumplir con los requisitos fijados.
3. Estimular y ayudarnos mutuamente a dar cumplimiento a los requisitos fijados.
Veamos entonces algunos de los conceptos generales para el cumplimiento de estas tareas.
5.2 Normalizacin, Homologacin y Certificacin.

Para poder cumplimentar los requisitos para satisfacer las demandas de los clientes es
imprescindible conocer estos conceptos.
Definamos primeramente Normalizacin:

Es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan,
fundamentalmente, en el mbito de la ciencia, tecnologa y la economa, con el fin de conseguir
una organizacin ptima en un determinado contexto.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

151

La normalizacin entonces entendida como accin encaminada a poner orden en el caos, es un


recurso que merece nuestra atencin en razn de los elevados beneficios que puede
reportarnos.
Ahora bien, Por qu es necesario Normalizar

En un principio el objetivo es lograr una homogeneidad, dando la posibilidad de intercambiar y


facilitar tanto la produccin en serie, como la reparacin y el mantenimiento posterior de los
productos y servicios; para de esta manera brindar a los clientes mejoras e innovaciones
constantes.

En la actualidad la necesidad de Normalizar no slo se enmarca en intercambiabilidad, sino


fundamentalmente hablamos de previsibilidad, fiabilidad, mejora continua, simplificacin,
satisfaccin creciente de las demandas y necesidades, junto con la reduccin de costos,
automatizacin de procesos, etc.
Todo esto ha cambiado de manera tan radical por la irresistible presin ejercida (no siempre
silenciosamente) por los clientes que obligan a competir no slo por la oferta ms ventajosa o
novedosa, sino por la satisfaccin a largo plazo, asegurando la calidad, ecologa, no
contaminacin, reciclaje, etc.
Por ello es preciso aplicarla como herramienta que posibilite a travs de la prctica caminos
cada vez ms apropiados para llegar al objetivo nico: Satisfacer ms y mejor al cliente para
seguir obteniendo y aumentando las utilidades que de ello se derivan.

Podemos entonces definir que una Norma es un documento ordenador de una cierta actividad,
elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, conteniendo
especificaciones tcnicas extradas de la experiencia y los avances de la tecnologa (para hacer
posible su aplicacin), es de pblico conocimiento y puede estar aprobada por un organismo
acreditado al efecto.

Por supuesto, existen entidades dedicadas especficamente a la elaboracin y publicacin de


normas, pero no slo se enmarcan en esta funcin ; sino tambin son los encargados de
certificar los productos y/o servicios respecto a la norma.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

152

Como hemos podido apreciar normalizar, utilizar normas o ambas nos posibilita ordenar
procesos y actividades, reducir costos, etc. Sin embargo, y precisamente para que nuestra
presencia en los mercados sea aceptada y se distinga por aquellas ventajas diferenciales con
las cuales contamos, es cada vez ms importante demostrar a clientes, competidores,
administradores, organizaciones, etc., nuestra capacidad de ofrecer productos o servicios
capaces de satisfacer adecuadamente los requisitos demandados, lo que se traduce en
demostrar nuestra calidad.
Para lograr esto existen varios caminos: Homologar y Certificar

Homologar es:

La aprobacin final de un producto, proceso o servicio, realizado por un organismo que tiene la
facultad por disposicin reglamentaria.
O sea, cuando nos homologamos, pues, sometemos nuestra actividad (a resultante) a la
consideracin de algn tipo de autoridad oficial que a continuacin de verificar la coincidencia
de aquella con reglamentaciones tcnicas urgentes, nos autoriza (o prohibe) continuar con los
procesos siguientes del proceso de comercializacin, destinado a ponerlo en manos de los
clientes.
Certificar es:

Actividad consistente en la emisin de documentos que atestigen que un producto o servicio


se ajusta a normas tcnicas determinadas.
Por lo tanto, la certificacin tiene un enfoque de voluntariedad inicial que se complementa con
las pruebas de carcter documental que den validez, a ojos de terceros, que lo as presentado
tiene valores asegurados, mritos ciertos, y es de confianza para la utilizacin y el consumo.

Certificar entonces un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un aval que permite
confirmar una ventaja diferencial en ellos, posibilitando su incorporacin a la lucha por
conquistar, mantener o ampliar una cuota del mercado objeto de inters.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

153

Esta faceta marketingniana es la que explica el impetuoso inters despertado por este proceso
desde hace pocos aos. La posibilidad de brindar pruebas crebles a los posibles consumidores
para que estos se convenzan de la bondad de la oferta presentada.
En la actualidad las entidades que certifican, lo realizan en los siguientes campos:

1. Productos / Servicios
2. Empresas
3. Personal
4. Servicios
5.3 Los Sistemas de calidad.

De acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientes como
proveedores, se crea un sistema de calidad, un mtodo de trabajo, una estructura de la
organizacin, por el cual se asegura que se cumplan los requisitos especificados.
Para implantar un sistema de calidad ser necesario:

Decisin unnime y firme por parte de la


direccin.
Sistema de Calidad
Motivacin y entrenamiento del personal

Administracin & Gestin del Mantenimiento

154

Ahora bien, consta de dos partes:

SISTEMA DE CALIDAD

Documentos en los cuales se


describen los procedimientos,
instrucciones, planos, etc.
ajustndose a una norma.

Parte Prctica

Aspectos
Fsicos

Locales, maquinarias, calibres e


instrumentos de control

Aspectos
Humanos

Adiestramiento del personal a todos


los niveles, en tcnicas de calidad y
formacin con el objetivo de crear
un equipo motivado, cooperador,
sens ibilizado.

Qu es un Sistema de Calidad ?
Conjunto de la estructura de organizacin de responsabilidades y de procedimientos.

El sistema debe disearse de acuerdo a las caractersticas de la empresa, a sus objetivos,


produccin o servicios, economa y especialmente a la relacin existente entre proveedor cliente. Un sistema no debe sobredimensionarse. No tiene que ser algo que se hace para
cumplir, dar una imagen que las cosas estn bien. Adems tiene que quedar claro que lleva
cambios substanciales en cuanto a estructura organizativa, para ejecutarlo se precisa de
medios tcnicos y humanos (Sistemas informticos, ordenadores de ltima generacin,
superacin constante, etc.).
La tecnologa actualizada y toda la maquinaria debe integrarse al sistema, recayendo sobre ella
un eficaz sistema de control, revisiones, mantenimiento, lo cual debe estar todo redactado con
procedimientos que deben cumplirse impecablemente y ser actualizados.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

155

Muy importante para el xito del sistema, es que de todos los integrantes de la empresa, desde
los directivos hasta los obreros tomen nuevas responsabilidades y estilos que permitan
integracin, cooperacin, aportes, sugerencias, compromisos con el futuro; lograr esto, desde
luego, no es fcil. Para esto se necesita Formacin, formacin y ms formacin. ( Tom Peters)
Ahora bien, para la puesta en prctica del sistema de calidad debe hacerse:
1ro Hacer un buen diagnstico de la organizacin y estructura de la empresa con la ayuda de un
equipo consultor. Debe incluir:
A. Estilo de direccin
B. Clima
C. Problemas organizativos
D. Caractersticas ps icolgicas y profesionales de los ejecutivos
E. Aspectos tecnolgicos
F. Relacin Cliente - Proveedor
2do Formar un comit del proyecto en el cual se involucre a la alta direccin, los principales
managers y consultores externos. Los cuales deben fijarse un proyecto con etapas y chequeos.
3ro Redactar los documentos y procedimientos. ( Puede durar entre 6 - 8 meses).
4to Mientras se redactan los documentos se comienzan las acciones de motivacin,
sensibilizacin y entrenamiento en temas tanto tcnicos como humanos.
5to Realizar un chequeo inicial y comenzar a trabajar con un mtodo de mejora continua.
6to Realizar chequeos continuos analizando desviaciones.
Debe quedar bien claro que para implantar un sistema de calidad es preciso una decisin
poltica de toda la cpula directiva, que luego debe contar con la colaboracin de todos los
managers, tcnicos y trabajadores.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

156

5.4 Descripcin de las normas ISO - 9000/2000

Este libro no pretende sustituir a la redaccin explcita de las normas, quiere dar una
panormica general, lo ms completa posible, para orientar adecuadamente a las personas
responsables de establecer y mantener un sistema de calidad, as como servir de informacin
general a todo directivo, permitindole contar con datos claros y resumidos sobre la normativa
internacional vigente.
Aqu presentamos resmenes de las normas que contemplan su propia estructura, con
comentarios de acuerdo a nuestra experiencia, cuando pensamos que son necesarios y
orientan mejor al lector.

Por otra parte, las normas no son estticas, son vivas, se modifican y se cambian,. Ahora
mismo hay varias comisiones que trabajan en nuevas revisiones que se ajustan ms a las
necesidades reales.
Tambin aclaramos que nos hemos limitado a la serie 9000 de ISO, pero existen otras muchas
normas especficas, que en cada caso ser nec esario consultar a los organismos competentes.
Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades del
cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar con los posibles
clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirn al departamento de
diseo, el que una vez diseado el producto o servicio, har una serie de ensayos, pruebas
piloto, para detectar posibles fallos, dificultades tcnicas, dificultades de uso, aceptacin por el
usuario, etc.

Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y stos a su vez en unas
especificaciones tcnicas y de uso, las cuales por s solas no pueden garantizar la calidad. Por
esta razn, nacen las normas de la calidad como un complemento a los requisitos y para
asegurar que ellos se cumplan.
Objetivo de las Normas

1.

Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que las

Administracin & Gestin del Mantenimiento

157

necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo relaciones


entre los conceptos relativos a la calidad.
2.

Establecer directrices, mediante las cuales la organizacin puede seleccionar y utilizar


las normas.

3.

Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad


deseada.

4.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios


tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

La norma ISO 9000 / 2000, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas que
garantizan el aseguramiento de la calidad.
De acuerdo a las reglas comunes de los distintos pases europeos, se encuentran obligados a
adoptarlas (En julio de 1991 se cambi aplicar por adoptar): Alemania, Austria, Blgica,
Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega, Holanda, Portugal,
Reino Unido, Suecia y Suiza.
El Centro Europeo de Normalizacin CEN aprob en marzo de 1987 la norma ISO 9000 como
la Norma Europea (EN). En base a los acuerdos del Centro Europeo de Normalizacin la
nomenclatura europea sustituye a la ISO, y en Espaa a las UNE (Una Norma Espaola) de la
serie 66.900, aprobadas en 1989, son equivalentes y de aplicacin en el estado espaol.
Modificadas en 1994 cambindose su cdigo han quedado UNE / EN 29003. La 29004 y
29004-2 ya haban sido publicadas con el cdigo unificado.

La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y
especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

158

La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.

La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de


gestin de la calidad y de gestin ambiental.

Una vez seleccionado el modelo de la calidad se redactar la documentacin necesaria, en la


cual se detallarn los elementos del sistema, de forma tal que pueda constatarse la
conformidad del producto o de los servicios en relacin al modelo de aseguramiento. Los
documentos en los cuales se detallan los elementos del sistema incluirn

registros

normalizados, informes de auditoras, procedimientos y manuales de calidad, redactados de


manera tal que permitan comprobar la conformidad con el modelo.
En relacin a la redaccin sta debe ser explcita, sencilla, clara, escueta y no permitir
diferentes interpretaciones. En este sentido es necesario apartarse de la redaccin literaria o
del aporte de datos que no se puedan constatar.
Debe de tenerse en cuenta adems conceptos bsicos que constituyen los principios de
gestin que deben ser abordados de forma explcita dentro de la norma. A continuacin se
expondrn algunos de los fundamentales:
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

159

c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una


organizacin y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el

beneficio de la organizacin.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en
el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

A la hora de implantar el sistema de calidad, la direccin de la empresa debe seleccionar el


modelo de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a los elementos bsicos del sistema y
prestando especial atencin al factor econmico, de acuerdo a lo que hemos descrito segn el
rea de aplicacin. El enfoque de los sistemas de gestin debern tener en cuenta:

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesada.

Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.

Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos
de la calidad.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la


calidad

Establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso

Administracin & Gestin del Mantenimiento

160

Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la


calidad.

Mejora Continua del Sistema de Gestin


de la Calidad
Clientes y otras
partes
interesadas

Gestin de los
Recursos

Requisitos

Clientes y otras
partes
interesadas

Responsabilid
ad de la Alta
Direccin

Medicin Anlisis
y Mejora

Realizacin
del producto

PRODUCTO

Satisfaccin

Figura 5.1. Esquema del enfoque del sistema de gestin de la calidad.

5.4 Pautas para realizar un Manual de Calidad.

En este epgrafe revisaremos los puntos desde la perspectiva de lo que deben incluir en su
Manual de Calidad y los Procedimientos. Recuerde lo dicho anteriormente (El

sistema

documental, y Cmo escribir el Manual de Calidad y los Procedimientos), para discriminar lo


que se incluye en el Manual de Calidad y en los Procedimientos. As, si se indica que un
requisito es archivar los registros de las auditoras en el Manual, se reflejaran los registros
generados en las auditoras en el Manual, los cuales se archivan y mantienen durante X aos, y
en los procedimientos se explicara ms concretamente cmo, dnde y quin archiva estos
registros.
Los puntos del manual se presentan en un formato de hoja normalizado que usted puede
seguir.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

161

Al pie se indicarn los nombres de las personas que lo elaboraron, revisaron y aprobaron con
su correspondiente firma. La aprobacin deber estar hecha por el responsable mximo de la
empresa (director general, gerente general, o equivalente.)

MANUAL DE CALIDAD

EMPRESA
X.XX

GENERAL

CAPITULO X
FECHA
REV.

PAG:

ELABORADO

REVISADO

APROBADO

Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

Fecha:

162

En estas primeras pginas defina las caractersticas, actividades, y dimensiones ms


importantes de su empresa. Si lo considera necesario tambin puede hacer un referencial
histrico.
Todas las pginas del manual de calidad deben tener un formato como el anterior. A
continuacin detallaremos algunos de los elementos ms significativos a tener en cuenta en
cada uno de los puntos a elaborar de la norma ISO 9001
1. Objeto y campo de aplicacin

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad,
cuando una organizacin

Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que


satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
NOTA En esta Norma Internacional, el trmino "producto" se aplica nicamente al producto
destinado a un cliente o solicitado por l.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto
suministrado.

2. Referencias Normativas

El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a travs de referencias en este


texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las
modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicacin no son aplicables. No
obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que
investiguen la posibilidad de aplicar la edicin ms reciente del documento normativo citado a

Administracin & Gestin del Mantenimiento

163

continuacin. Los miembros de CEI e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales
vigentes
ISO 9000: 2000, Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario
3. Trminos y Definiciones

Los trminos siguientes, utilizados en esta edicin de la Norma ISO 9001 para describir la
cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.

Proveedor

organizacin

cliente

El trmino organizacin reemplaza al trmino proveedor que se utiliz en la Norma ISO


9001:1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma Internacional. Igualmente, el
trmino proveedor reemplaza ahora al trmino subcontratista.
A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el trmino "producto", ste
puede significar tambin "servicio".
4. Sistema de direccin de la calidad

Este punto aborda:


4.1 Gestin de sistemas y procesos
4.2 Documentacin
La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin
de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.
La organizacin debe:

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a


travs de la organizacin.

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164

Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.

Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la


operacin y el
seguimiento de estos procesos,

Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.

La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:

Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad,

Un manual de la calidad,

Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional,

Los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin,


operacin y control de sus procesos, y los registros requeridos por esta Norma
Internacional.

NOTA 1 Cuando aparezca el trmino procedimiento documentado dentro de esta Norma


Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y
mantenido.
NOTA 2 La extensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad puede diferir de
una organizacin a otra debido a el tamao de la organizacin y el tipo de actividades; la
complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal.
NOTA 3 La documentacin puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
5. Responsabilidad de la direccin

La norma prev abordar dentro de este punto los siguientes tpicos


5.1 Orientacin general
5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas

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165

5.3 Poltica de la calidad


5.4 Planificacin
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6 Revisin por la direccin
La direccin tendr la responsabilidad de:

a) Establecer una visin, polticas y objetivos estratgicos coherentes con el propsito de la


organizacin.
b) Liderar la organizacin con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal.
c) Comunicar la orientacin de la organizacin y los valores relativos a la calidad y al sistema
de gestin de la calidad.
d) Participar en proyectos de mejora en la bsqueda de nuevos mtodos, soluciones y
productos,
e) Obtener directamente retroalimentacin sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestin
de la calidad.
f) Identificar los procesos de realizacin del producto que aportan valor a la organizacin,
g) Identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de
realizacin,
h) Crear un ambiente que promueva la participacin activa y el desarrollo del personal
i)

Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratgicos de la
organizacin.

Al establecer la poltica de la calidad, la alta direccin debera considerar: el nivel y tipo


de mejoras futuras necesarias para el xito de la organizacin, el grado esperado o
deseado de satisfaccin del cliente, el desarrollo de las personas en la organizacin, las
necesidades y expectativas de otras partes interesadas, los recursos necesarios para ir
ms all de los requisitos de la Norma ISO 9001, y las potenciales contribuciones de
proveedores y asociados.

La alta direccin debera definir y despus comunicar la responsabilidad y autoridad con el


objeto de implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

166

Se le debera atribuir al personal de la organizacin la responsabilidad y autoridad que le


permita contribuir en el logro de los objetivos de calidad y establecer su participacin,
motivacin y compromiso.
6. Gestin de los recursos

La norma prev abordar dentro de este punto los siguientes tpicos


6.1 Orientacin general
6.2 Personal
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
6.5 Informacin
6.6 Proveedores y alianzas
6.7 Recursos naturales
6.8 Recursos financieros
La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y
mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y aumentar la
satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con
base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
La organizacin debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la
calidad del producto.
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

167

d) Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia


7. Realizacin del producto

La norma prev abordar dentro de este punto los siguientes tpicos


7.1 Orientacin general
7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas
7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.6 Control de los dispositivos de medicin y de seguimiento
La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del
producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos
de los otros procesos del sistema de gestin de la calidad.
Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando
sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos
para el producto;
c)

las

actividades

requeridas

de

verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y

ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismo
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de
operacin de la organizacin.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestin de la calidad
(incluyendo los procesos de realizacin del producto) y los recursos que deben aplicarse a un
producto, proyecto o contrato especfico, puede denominarse como un plan de la calidad.

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168

NOTA 2 La organizacin tambin puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el desarrollo
de los procesos de realizacin del producto.
La organizacin debe determinar
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para
el uso previsto, cuando sea conocido,
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin.

La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe
efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente
(por ejemplo envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que

Estn definidos los requisitos del producto,

Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente

La organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por la
misma. Cuando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los requisitos, la
organizacin debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organizacin debe asegurarse de que la
documentacin pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente
de los requisitos modificados.
La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin
con los clientes, relativas a
a) La informacin sobre el producto,
b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.

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169

La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto.


Durante la planificacin del diseo y desarrollo la organizacin debe determinar
a) las etapas del diseo y desarrollo,
b) la revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo.

La alta direccin debera asegurarse de la operacin eficaz y eficiente de


los procesos de realizacin y de apoyo as como de la red de procesos
asociados de manera tal que la organizacin tenga la capacidad de
satisfacer a sus partes interesadas.

procesos de apoyo
asociados

resultados
deseados

metodologas, la
informacin, los
materiales

actividades, flujos,
medidas de control

necesidades de
formacin

etapas del proceso

Equipos
Figura 5.2 Papel de la alta direccin en la realizacin del producto

Administracin & Gestin del Mantenimiento

170

8. Medidas, anlisis y mejora


8.1 Orientacin general
8.2 Medicin y seguimiento
8.3 Control de las no conformidades
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y
mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se
identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto
no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin
tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para
demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un producto no conforme despus de la entrega o cuando ha comenzado su


uso, la organizacin debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad.

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171

5.5 Herramientas Bsicas para la Mejora de la Calidad y Evaluacin del Mantenimiento.

Es prctica habitual en todas las empresas fijar unos objetivos en cuanto a ventas, produccin,
stocks, beneficios, etc.; y peridicamente ir comprobando si los resultados obtenidos coinciden
con las previsiones realizadas para tomar las acciones correctoras oportunas en el caso de que
las desviaciones respecto a lo previsto sean importantes.
En el caso que nos ocupa, que es el rea de Mantenimiento escasamente se fijan los objetivos
a cumplimentar y en los casos que son trazados se realizan sin tomar en consideracin la
opinin de los especialistas y tcnicos de mantenimiento por lo tanto, resulta imprescindible
para el xito de la empresa incorporar la actividad de mantenimiento a formar parte activa de la
empresa y fijar sus objetivos globales teniendo en cuenta su opinin.
Fijados estos objetivos debemos encaminar nuestras acciones de mejoras en mtodos de
anlisis cientficos, de datos reales y objetivos y dejar atrs la poca de tomar decisiones
basndose en sensaciones, impresiones u opiniones.
Debemos

tomar

conciencia

de

una

vez

por

todas

que

los

problemas

de

Mantenimiento(Calidad, optimizacin de tiempos, planificacin, etc.,) deben ser atacados


mediante la recogida y anlisis de datos; que traducidos a mtodos cientficos resulta ser: la
estadstica. Ahora bien, el uso y asimilacin de este mtodo no debe quedar en un grupo
reducido de expertos sino que todo el personal puede y debe participar en este proceso.
En los ltimos aos se han desarrollado tcnicas que dada su facilidad de aprendizaje y uso
posterior dan la posibilidad de ser utilizadas por todo el personal no slo de mantenimiento, sino
de la empresa en general. Estas tcnicas se conocen por el nombre de Las siete herramientas
bsicas de Is hikawa, Ingeniero japons que ha proporcionado su uso, primero en Japn y
luego en el resto del mundo, con notable xito.
Expertos en el tema aseguran que estas tcnicas bien utilizadas por parte del personal de la
empresa permiten solucionar el 90% de los problemas de calidad que se presentan.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

172

Estas herramientas son:

Plantillas para la recogida de datos.

Histogramas.

Diagramas de Pareto.

Diagramas Causa - Efecto.

Diagramas bivariantes.

Estratificacin.

Grficas de control

NOTA: Estas tcnicas o herramientas pueden y deben ser aplicadas no slo a la actividad de
Mantenimientos y no a cualquier rea de la empresa.
Plantilla para la Recogida de Datos.

Est claro que para lograr mejorar la calidad de una actividad se precisan datos e informacin
de la misma, pero si esta informacin es tomada de forma desordenada, aleatoria y mal
documentada, es prcticamente imposible realizar anlisis con elevado porciento de
confiabilidad. Por tanto la recoleccin de datos debe realizarse de manera organizada y con un
alto grado de cuidado y exactitud. Para lograr esto es necesario utilizar plantillas o modelos
previamente diseados para cada caso.
Los objetivos de la utilizacin de estos modelos son:

Facilitar las tareas de recogida de informacin.

Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.

Permitir el anlisis rpidos de los datos.

El Mantenimiento resulta en extremo necesario poseer de antemano un modelaje para la


obtencin y posterior procesamiento de la informacin, puesto que es una actividad de suma
operatividad y de constante toma de decisiones.

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173

Para lograr un eficiente control y mejoramiento de la actividad de Mantenimiento se


precisa:

1. Establecer un modelo para el control de los trabajos que se acometen: Orden de


trabajo (Ver en el captulo referente a la herramienta MacWin).
2. Establecer un modelo para inspecciones de equipamientos de criticidad 1 (prioridad 1).
3. Establecer modelos para el histrico de los equipos.
4. Establecer modelos para controles de alarmas.
Ahora bien, la experiencia demuestra que en la recogida de datos conviene seguir algunas
reglas.
1. No tomar datos si despus no se van a utilizar. Puede parecer obvio pero es una costumbre
bien arraigada. Los datos intiles solo sirven para dificultar el posterior procesamiento de la
informacin.
2. Asegurarse de que los datos se toman de forma que el anlisis sea fcil. Entretenerse en el
diseo de la planilla de datos es unas de las actividades ms rentables que pueden
realizarse.
3. No pasar los datos en limpio es una prdida de tiempo y una fuente de errores. Es
necesario anotarlo de forma clara y ordenada desde primera vez.
Histogramas.

En muchos casos si los datos han sido tomados de forma correcta, las conclusiones que se
pueden obtener a partir de los mismos son inmediatas. Si no es as, raramente se precisa
anlisis estadsticos complicados, suele bastar con una adecuada representacin grfica.
Veamos como hacer un histograma para obtener informacin de forma rpida acerca de
determinados problemas.
Se tomo una muestra de datos aleatoriamente durante 20 aos del peso en gramos de cierto
embutido que puede ser elaborado por dos mquinas (1 Y 2) distintas, que a su vez son
atendidas por dos operarios(A y B).
Administracin & Gestin del Mantenimiento

174

Las especificaciones del peso son 220 +/- 10grs. Y ltimamente se han detectado problemas al
respecto. Se precisa hacer un diagnstico de la situacin y proponer un plan de medidas.
Da

Operar. Maquina 1

Maquina 2

220.3

215.5

219.1

219.2

220.3

208.0

214.4

219.2

215.8

222.0

218.9

213.6

216.9

213.4

217.7

217.7

220.4

218.7

218.6

219.6

222.9

219.7

209.4

221.6

220.4

218.7

218.6

219.6

222.9

219.7

209.4

221.6

221.5

227.0

219.5

222.5

223.1

215.3

220.4

215.6

215.7

225.3

223.0

218.0

216.0

210.9

221.4

210.9

222.7

215.1

219.6

217.3

212.1

213.0

218.0

216.5

216.0

218.8

217.9

213.0

216.9

216.0

213.5

219.2

219.4

218.3

216.7

224.1

216.2

218.4

216.6

214.9

219.8

222.6

219.1

217.7

216.2

212.2

216.9

214.9

10

220.2

219.5

222.4

219.9

222.9

214.3

219.1

216.7

11

218.0

223.9

219.6

221.9

214.9

212.6

219.4

212.3

12

219.3

219.6

218.8

219.9

219.0

216.7

216.4

213.5

13

220.0

214.1

224.3

217.4

218.0

219.5

219.5

222.3

14

223.9

220.6

219.5

219.6

211.8

218.2

218.3

217.4

15

218.1

218.8

218.4

217.9

214.6

215.7

218.0

216.4

16

216.9

221.6

220.6

222.6

215.6

220.5

217.3

216.2

17

217.9

225.7

222.2

216.1

212.5

214.6

209.7

211.3

18

224.2

216.2

219.9

220.4

215.8

219.9

216.5

211.9

19

214.1

219.7

222.4

224.5

213.7

209.7

216.9

213.1

20

221.1

225.0

222.7

222.2

212.5

217.5

217.4

215.7

Figura 5.3 Tabla de ejemplo para realizar los Histogramas

Administracin & Gestin del Mantenimiento

175

En estos casos en especfico se puede realizar dos variantes de Histogramas, por operario o
por mquina. En el caso de los operarios no revelan nada til, pero en el caso del Histogramas
de las mquinas se pone de manifiesto que la mquina 1 est ajustada y centrada y produce
dentro de las tolerancias admisibles, mientras que la mquina 2 est descentrada; y esto
produce que un cierto porciento este por debajo de las tolerancias permisibles y por
consiguiente afecta la calidad.

Esta informacin, para que sea ms gil su anlisis, se puede realizar a travs de un software
estadstico.
La metodologa a seguir es:

1. Organizar los datos a representar en filas.


2. Identificar y sealar el mximo y el mnimo de cada fila.
3. A partir del mximo y el mnimo de cada fila ,localizar el mximo y el mnimo globales de la
muestra.
4. Calcular el rango (R) de los datos
valor mximo - valor mnimo.
5. Optar por un nmero de intervalos (K) en primera aproximacin utilizando la siguiente tabla.
Nmero de datos

Nmero de intervalos

menor de 50

de 5 a 7

entre 50 y 100

de 6 a 10

entre 100 y 250

de 7 a 12

mayor de 250

de 10 a 20

6. Determinar la amplitud (H) de los intervalos, haciendo H = R / K y redondeando el valor


obtenido a un nmero exacto de la precisin de los datos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

176

7. Fijar los lmites de los intervalos para que no exista problemas cuando existan valores que
coinciden con los extremos del intervalo, conviene fijar dichos valores con una precisin igual
a la mitad de la precisin de los valores.
.
Ejemplo : Si los datos se presentan con un solo decimal los extremos de los intervalos
son de la forma 2.15 - 2.35, est claro que los valores 2.2 y 2.3 debern
situarse en este intervalo y el 2.4 en el siguiente.
8. Indicar en la tabla de frecuencias el nmero de veces que aparezcan datos dentro de los
intervalos definidos.

9. Construir el Histograma.
Diagramas de Pareto.

El Economista Italiano, Wilfredo Pareto (1848 - 1923) estudi las distribuciones del ingreso
percpita de varios pases. Pareto lleg a la conclusin de que haban distribuciones altamente
sesgadas en las cuales la mayor parte de la poblacin tena relativos bajos ingresos y slo un
pequeo porcentaje con ingresos altos.
l ampli sus conocimientos, dedicndose al estudio de otras reas tales como: comercio,
administracin e industria. Generaliz sus conocimientos a travs de una ley econmica que se
enuncia as:
En cualquier negocio o industria, pocos elementos son vitales mientras que la gran
mayora no lo son.

Comnmente, esta ley se conoce como el principio ABC o ley del 80 - 20. Esta ley significa que
de una manera general, entre una serie de objetos (activos, equipos, piezas, personal, etc.)
alrededor del 20% de los elementos representan el 80% de los problemas o desviaciones.
De esta forma los objetos o elementos se clasifican en:
Clase A - Los ms importantes (Control por importancia)

Administracin & Gestin del Mantenimiento

177

Clase B - Importancia intermedia (control por excepcin)


Clase C - Los menos importantes.
Diagrama de Pareto

Qu es un Diagrama de Pareto ?

Muchos aspectos de la produccin, mantenimiento, etc., en una empresa requieren mejoras.


Cada problema a los que nos enfrentamos se compone de tantos aspectos y detalles menores
que es difcil saber cmo resolverlos. Para comenzar a tratarlos se necesita una base con la
informacin adecuada.
En la (tabla 9), se presenta los datos del consumo en $ de materiales de 10 equipos resultantes
de cierto proceso. Con los datos anteriores se construye un grfico de barras.
En el eje vertical izquierdo se muestran las cantidades del consumo en USD y en el eje vertical
derecho se pone el porciento acumulado del total que representa cada rubro.
En el eje horizontal se indican los o el rubro, comenzando por el ms frecuente a la izquierda y
terminando por el menos frecuente en el extremo derecho, el resto se dispone por orden de
magnitud. La curva muestra el total acumulado para cada rubro.
Este tipo de grfico se conoce como diagrama de Pareto.
Equipos

Consumo en USD (i) % Acumulado por rubro


% Acumulado = (i x 100 %)
/ Suma (Columna2)

BC1

130.43

54.1

BC2

38.28

15.8

BC3

20.82

8.6

BC4

10.92

4.5

BC5

10.25

4.2

BC6

7.50

3.1

BC7

6.50

2.7

Administracin & Gestin del Mantenimiento

178

BC8

6.25

2.6

BC9

5.5

2.3

BC10

4.5

1.8

Total

240.95

Figura 5.4 Tabla consumo de materiales en 10 equipos.

Total acumulado por cada rubro


Consumo USD

% Acumulado
del total que
representa cada
rubro

15.8
54.1

Barras acordes con los


valores de la columna 2

BC1

BC2

BC3

BC4

BC5

BC6

BC7 BC8 BC9 BC10

Rubros en
Evaluacin

Figura 5.5 Grfico de consumo de materiales con los % acumulados por equipo

Administracin & Gestin del Mantenimiento

179

Ejemplo Prctico.

Se construye el diagrama para analizar el consumo mensual de materiales en 10 bombas de un


Central Azucarero.
Paso # 1
Determinar los rubros que se incluirn en el Diagrama. Y el ttulo.
Determinar el perodo fecha desde, fecha hasta.
Unidades en que se expresan las magnitudes.
Origen de los datos.
10 equipos (bombas centrfugas) (Anlisis mensual de consumo de materiales en bombas.
Mes de enero de 1996 (01 / 01 / 96)
Consumo en USD
Ordenes de trabajo y vales de salida de Almacn correspondientes al mes de enero.
Paso #2.
Construir la tabla estadstica a partir de las sumas totales de las magnitudes observadas o
registradas.
Rubros

Magnitudes

Porciento

en

(i) sumadas

Acumulad de las magnitudes acumulada

Anlisis

por cada

Rubro

por Rubro

Columna

Columna 2

Suma Acumulada
i

Suma

Clasificaci
n

del porciento por clase


por rubro

Columna 3

Columna 4

Columna 5

Columna 6

1
BC1

130.43

54.1

130.43

54.1

BC2

38.28

15.8

168.71

69.9

BC3

20.82

8.60

189.53

78.5

BC4

10.92

4.50

200.45

83.0

BC5

10.25

4.20

210.70

87.2

BC6

7.50

3.10

218.20

90.3

BC7

6.50

2.70

224.70

93.0

Administracin & Gestin del Mantenimiento

180

BC8

6.25

2.60

230.95

95.6

BC9

5.50

2.30

236.45

97.9

BC10

4.50

1.80

240.95

99.7

TOTAL

240.95

99.7 = 100

Figura 5.6 Tabla estadstica para la determinacin de clases.

Columna 3 --- % Acumulado = (i x 100 %) / Suma(Columna 2)


Columna 4 --- Suma acumulada de i
Columna 5 --- Suma acumulada del % por rubro
Columna 6 --- Determinar la clasificacin por clase. Primero buscar cuantos rubros o elementos
del total
representan el 20 %, luego sumar el % Acumulado de cada rubro que debe es tar
dentro del
intervalo (65 <= % <= 80)
Construccin de la tabla resumen por clase.

Clases % de rubros

% acumulado que

Establecer

Razn

de

dentro de

representa cada

relacin

importancia

cada clase

clase

20

70.0

70 / 20

3.50

30

17.3

17.3 / 30

0.57

50

12.5

12.5 / 50

0.25

por clase

Figura 5.7 Tabla estadstica de clases.

Paso 3. Construccin y Anlisis del diagrama de Pareto.


1. Es importante construir diagramas con caractersticas y perodos iguales para poder notar
mejoras que introducen las estrategias y medidas.
2. Los planes de mejoras deben dirigirse al 20% de los rubros en anlisis.
3. Debe notarse que despus de un plan de medidas pueden alterarse el orden de las barras,
esto significar que hemos disminuido el efecto del rubro.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

181

4. En caso que despus de un plan de medidas se alteren el orden de las barras, buscar
entonces si ha disminuido la longitud, lo cual significar una mejora equivalente a la
magnitud de la disminucin.
Grfico de Tendencia Total Anual Mvil (TAM).

Mediante la curva de tendencias TAM (total anual mvil), se vigila si una variable cualquiera
(D - Coeficiente de Disponibilidad) , U (Coeficiente de Utilizacin Tcnica), GET (Grado de
Eficacia Tcnica), TPM (Tiempo de paro por Mantenimiento), etc.) se mantiene a un nivel
constante o tiende a crecer o disminuir, lo que indica de forma inmediata que su marcha es
favorable o desfavorable.
Sus ventajas ms significativas son:
Es una curva de alerta eficaz.
Elimina las fluctuaciones de estacionalidad.
La curva TAM se construye en base a aadir a los datos de los ltimos doce meses, el nuevo
mes del presente y restar su homlogo del ao (perodo ) anterior. Se consigue as una cifra
que va variando y es el total de los ltimos doce meses que concluye con el mes que cierra los
datos de control. Con ello, al finalizar el perodo en curso, el ltimo T AM no incluir ningn dato
del perodo anterior al haber aadido el del mes final del presente y restado el del anterior.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

182

Por ejemplo:
D (%)

1.00
0.80
0.60
0.40
0.20

MESES

Figura 5.8 Grfico TAM

Segn el grfico se ve que aunque el comportamiento de las disponibilidades parecen muy


similares, es difcil ver las variaciones mensuales comparativas de un perodo con el otro, la
curva TAM que aparece en la parte superior s indica, que durante el presente la disponibilidad
ha ido mejorando hasta Marzo, cayendo despus de manera continua al final del perodo.
Es importante aadir que al anlisis cuantitativo realizado se deben agregar valoraciones
cualitativas que incorporen aspectos adicionales que no pueden expresar las cifras. Pues puede
darse el caso de equipos que consumen pocas piezas de repuesto, sin embargo ser crticas
para el proceso de produccin, y en este caso se aplicaran otros procedimientos.
Las formas de presentacin de la informacin y los resultados, dependen de la normalizacin de
las figuras y tablas de los cuadros de mando o informes. En este sentido se debe promover la
coordinacin y comunicacin entre todos los mandos o niveles dentro de la actividad y
garantizar la integracin con la empresa en su conjunto.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

183

La Calidad Enfocada desde Mantenimiento.


Concepto de la calidad en el mantenimiento.

El sistema de Calidad engloba todos los procesos necesarios para proporcionar un servicio
eficaz, desde el estudio del mercado y comercializacin, hasta la prestacin
Los conceptos y principios del sistema de calidad descritos en las Normas ISO/EN son
aplicables a todo tipo de servicio independientemente del tamao de la empresa, ya sea una
PYME, como una multinacional. Todas deben regirse por un mismo principio:

Ser rentables

CALIDAD

Subsistir
Garantizar la Calidad
Ganar Clientes
Ser competitivos
Garantizar el sistema econmico del pas
y los puestos de trabajo

Para lograr calidad requerida es necesario poner atencin tanto las relaciones interpersonales
con los clientes como en las relaciones interpersonales dentro de la empresas, de aqu nace el
criterio cliente externo y cliente interno.

Dar satisfaccin al cliente significa conocerlo: conocer sus expectativas, necesidades, gustos y
preferencias mediante un mtodo acorde a las normas.

El cliente interno tiene diferentes aspectos a considerar:

Relacin entre departamentos de la Empresa.


Quin vende y quien compra?
Qu servicios vende un departamento a otro?
Cmo los vende?
Cmo mejorar el servicio?

Administracin & Gestin del Mantenimiento

184

Relacin entre personas que componen un departamento de la empresa.


Cmo es la comunicacin entre las personas
Cuales son sus conductas y motivaciones
Como estn dando o recibiendo el servicio en relacin a otros compaeros

En el caso que nos ocupa, la actividad de mantenimiento, es del tipo cliente interno, que su
objetivo es satisfacer las demandas de las distintas reas de la empresa, incluyndose el
mismo, precisamos entonces darle respuesta a todos y cada uno de ellos; para eso debemos
darle respuesta a las preguntas anteriormente citadas.

Todos los servicios que realice el departamento de mantenimiento y su costo debe ser
cargado (Cobrado) a quien se le realiz (A travs del centro de costo), luego de haber
confirmado el cliente (rea que se le realiza el trabajo) la satisfaccin por el trabajo realizado
por Mantenimiento.

Mantenimiento debe trabajar como una empresa de servicio: bajo la filosofa Cliente Proveedor.

Evitar reclamaciones de los diferentes clientes que le realiza trabajo para mejorar su servicio
a los clientes, logrando as confiabilidad y fiabilidad en los trabajos que acomete.

Mantener las mejores relaciones interpersonales en el departamento, logrando un clima de


afecto y respeto.

Velar por la superacin constante del personal de mtto., como forma de cualificar el
personal y mejorar la calidad de su servicio.

Garantizar un eficaz, rpido y completo servicio a quien lo solicita.

Por supuesto, para lograr satisfacer estas exigencias se precisa de tecnologa, disposicin y
conocimiento
Tecnologa.

Instrumentacin de control e inspeccin.

Sistemas informticos de control de la gestin de la actividad (HARDWARE y SOFTWARE).

Administracin & Gestin del Mantenimiento

185

Disposicin y conocimiento.

Posibilidad y capacidad de los empleados.

Disciplina y constancia, as como motivacin.

Conocimiento de tcnicas modernas para llevar a cabo los servicios.

En este ltimo aspecto recomendamos el ciclo PDCA (Planificar (Plan), Hacer (Do), Controlar
(Check), Actuar (Action), como estrategia bsica de los procesos de mejora continua. Esto fue
enunciado por el Dr. Shewhart y refinado y llevado a la prctica por Deming.

Accin

Determinar
objetivos y su
m edida

Tomar las decisiones


adecuadas

Determinar
mtodos para
alcanzar objetivos

Verificar (Controlar)
El Plan
Resultados de
soluciones
Resultados globales

Educar y
ensear

Implementar
trabajo

Chequeo

Plan

Hacer

Figura 5.8 Grfico TAM

Administracin & Gestin del Mantenimiento

186

Auditoras, Elemento Bsico de Mejora Continua.

Las auditoras de calidad son uno de los elementos vitales mediante los cuales es posible
alcanzar los objetivos en el contexto de la poltica prefijada. Ella en s misma constituye una
actividad de anlisis, que partiendo de la bsqueda de informacin, la evala para determinar
errores y desviaciones, estableciendo pautas para corregirlas. As, la auditora es la pieza
clave de un sistema de mejora continua, que permite reducir fallos y prevenir no
conformidades.
Por lo tanto auditar es examinar o analizar la calidad de un sistema, proceso, producto o
servicio contra la norma previamente adoptada y si satisface los requisitos exigidos.
Internas : Decididas como una estrategia o
poltica para chequear como van los aconteciendo
y las actividades dentro de la empresa. (Proceso
de Automejora.)

Auditoras

Externas : Realizada por expertos de otras


entidades o consultores especializados en la
temtica a auditar con vistas a una certificacin u
homologacin.

Objetivos de la Auditora
Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas
correspondientes.
Analizar el producto o sistema a los efectos de determinar el grado de calidad final de lo
auditado.
Comprobar que el sistema establecido satisface las normas.
Bsqueda de elementos de juicio para otorgar certificacin a la empresa y/u homologar algn
producto / servicio.
Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema.
Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditora:

1. Se debe ver la auditora como un proceso de mejora continua, no como un elemento aislado.
(Debe realizarse sistemticamente con vistas a corregir errores y desviaciones.)
Administracin & Gestin del Mantenimiento

187

2. Debe trazarse el proyecto de ejecucin de la auditora, el cual se conforma por :


Objetivos.
Programacin.
Acciones.
Informes.

3. El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser polica, ni detective, ni juez ; sino debe ser
un profesional que constata si el material que analiza se ajusta o no a unas normas que
deber reconocer y dominar.
Qu es lo que se Audita en Mantenimiento.

1. Organizacin de la actividad de mantenimiento.


2. Nivel de formacin de los empleados.
3. Tcnicas y tecnologas para la actividad.
4. Documentacin tcnica que se utiliza.
5. Planificacin de actividades.
6. Parmetros de control y calidad de la informacin.
7. Costos de mantenimiento y presupuestos.
Estos, de manera general, son los aspectos que se tienen en cuenta, aunque en dependencia
de las caractersticas del lugar a auditar, se har ms nfasis en uno u otro.
Hoy en da existen diversas firmas que se especializan en consultora y auditora de
mantenimiento, todas siguen metdicas que de manera general siguen las mismas premisas,
aunque existen particularidades que las diferencian unas de otras.
En Cuba, el Centro de Innovacin y Mantenimiento (CEIM), partiendo de la experiencia
acumulada en la actividad y del ni vel de especializacin de sus empleados, se encuentra
realizando auditoras en el rea de mantenimiento de diferentes empresas que as soliciten este
servicio, donde a partir del resultado se establece un plan de mejoras para reducir desviaciones
y eliminar errores.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

188

A manera de ejemplo ilustrativo estudiaremos la metodologa que utiliza el CEIM para auditar la
actividad de mantenimiento.
El Diagnstico, un Plan de Progreso para el Mantenimiento.
Consideraciones y Fundamentos.

La efectividad de la gestin de Mantenimiento slo puede ser evaluada y medida por el anlisis
exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen la aportacin
del Mantenimiento a los resultados de la empresa.
No hay frmulas simples para medir el Mantenimiento. Tampoco hay reglas fijas e inmutables
con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier planteamiento de anlisis del
Mantenimiento debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir los posibles tratamientos
individualizados.
La sistemtica para el diagnstico de la gestin de Mantenimiento que aqu se desarrolla est
diseada para evaluar el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento esta
empleando las mejoras tcnicas y medios de control actualmente disponibles para alcanzar sus
objetivos. Este mtodo de diagnstico asume que el correcto empleo de estas tcnicas y
controles, est lgicamente, en correspondencia directa con la bondad de los resultados que se
obtengan.
Algunos de los factores o funciones a considerar pueden evaluarse por medicin cuantitativa,
mientras que otros requieren una valoracin global, juiciosa y objetiva, de su nivel de
implantacin, desarrollo, cumplimiento y efectividad.
Mtodo ACT

El diagnstico consiste en un detallado y cuidadoso anlisis y calificacin de cada una de las


funciones caractersticas de la gestin de Mantenimiento, agrupadas segn las areas bsicas
que constituyen su campo de actividad. A continuacin las puntuaciones se ponderan y totalizan
para obtener la valoracin de cada rea y el total de la gestin del Mantenimiento.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

189

El mtodo indica, con expresin numrica, las reas que requieren mayor atencin, identifica
los puntos dbiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al responsable
de Mantenimiento a establecer sus objetivos.
Los diagnsticos sucesivos posibilitan el seguimiento y medicin de su plan de mejoras. Por
ejemplo muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y

trimestrales,

contratando el semestral; luego en funcin de los resultados amplan la frecuencia y el


contenido.
Relacin de las reas de Actuacin.

En el ejemplo se han sealado las siguientes reas:

1. Organizacin General de Mantenimiento.


2. Personal.
3. Ingeniera. Mantenimiento Preventivo. Inspeccin.
4. Preparacin y Planificacin.
5. Almacenes y aprovisionamiento.
6. Contratacin.
7. Presupuesto. Control de Costos
8. Eficiencia. productividad
Es posible desglosar ms, o por el contrario, simplificar el nmero de reas. Depende en cada
caso del tipo de organizacin, medios disponibles, estrategias, polticas de Produccin y
Mantenimiento de la empresa, etctera. Se recomienda, que para las organizaciones de
Mantenimiento medianas y grandes, no se modifiquen las reas reseadas, ya que, en
conjunto, son las que tradicionalmente se consideran ms caractersticas. Si acaso, se puede
modular su importancia relativa mediante la ponderacin de reas que se efecta ms adelante.
Desglose de cada rea en Funciones.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

190

Cada rea de gestin se subdivide, hasta el punto que se considere conveniente para mayor
profundidad de anlisis, en las funciones de actuacin correspondientes. En el ejemplo, unas de
las reas se han desarrollado ms que otras.
La eleccin de las funciones depende del responsable que efecta el diagnstico y deben ser el
compendio de los objetivos, mtodos y sistemas de control que configuran e identifican la
gestin del rea.
Pueden presentarse dudas sobre la atribucin de una funcin a una u otra rea. En tal caso la
funcin debe situarse, lgicamente, en aquella en la que tenga mayor influencia de los
resultados de la gestin. Es suficiente obtener una clasificacin razonable y, en caso de duda,
saber que en posicin discutible no es determinante para alterar el resultado final. Si conviene
hacer una revisin para no repetir la misma o parecida funcin en reas distintas.
Areas y Funciones Valoradas.

1. Organizacin general del Mantenimiento.


1.1. Poltica general y directrices de Mantenimiento.
1.2. Organigrama del Mantenimiento.
1.3. Definicin de Funciones.
1.4. Efectivos humanos y su distribucin.
1.5. Nivel de informatizacin.
1.6. Medios tcnicos disponibles.
1.7. Nivel de informacin.
2. Personal.
2.1. Calificacin del personal tcnico.
2.2. Calificacin de los mandos intermedios.
2.3. Calificacin de los operarios.
2.4. Planes de formacin y rec iclaje.
2.5. Motivacin.
2.6. Comunicacin.
2.7. Relaciones.
3. Ingeniera. Mantenimiento Preventivo. Inspeccin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

191

3.1. Diseo y montaje de las instalaciones existentes.


3.2. Documentacin tcnica disponible.
3.3. Historial de equipos.
3.4. Anlisis de averas y programas de mejoras.
3.5. Plan y gamas de Mantenimiento Preventivo e Inspeccin.
3.6. Engrase.
3.7. Dotacin de medios para Mantenimiento e Inspeccin.
3.8. Inspecciones reglamentarias.
3.9. Informatizacin tcnica.
4. Preparacin y planificacin.
4.1. Sistemtica rdenes de trabajo.
4.2. Establecimiento de prioridades OTS.
4.3. Anlisis mtodos de trabajo y evaluacin OTS (Materiales, recursos humanos,
calidades, costos).

4.4. Planificacin OTS. Estimacin de fechas de finalizacin.


4.5. Establecimiento de programas.
4.6. Coordinacin de especialidades.
4.7. Medidas de seguridad.
4.8. Proporcin de trabajos preparados.
4.9. Recepcin de trabajos terminados, pruebas, etc.
5. Almacenes y aprovisionamiento.
5.1. Locales. Disposicin fsica de materiales. Localizacin.
5.2. Codificacin.
5.3. Estandarizacin de repuestos.
5.4. Sistemtica de la gestin de compras.
5.5. Recepcin de materiales.
5.6. Evaluacin de proveedores.
5.7. Evolucin porcentajes pedidos urgentes.
5.8. Documentacin existencias, mximos y mnimos actualizados.
5.9. Medios informticos.
5.10. Programa de recuperacin.
6. Contratacin del Mantenimiento.
6.1. Poltica de contratacin.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

192

6.2. Nivel de contratacin.


6.3. Sistematizacin de contratos (Administracin, precio cerrado, etc.).
6.4. Especificaciones tcnicas.
6.5. Seleccin de contratistas.
6.6. Organizacin del trabajo de los contratistas.
6.7. Medios de trabajo de los contratistas (Materiales y humanos).
6.8. Supervisin de contratistas (Calidad, Seguridad, Plazos, etc.).
7. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costes.
7.1. Preparacin del presupuesto anual de Mantenimiento.
7.2. Definicin de tipos de Mantenimiento. Tratamiento contable (Cierre de quincena y
mensual).

7.3. Medios informticos.


7.4. Documentacin disponibles (idoneidad, puntualidad, nivel, etc.).
7.5. Control analticos de costes.
7.6. Existencia y evaluacin de ndices econmicos.
8. Eficiencia. Productividad.
8.1. Existencia y evaluacin de ndices. Fiabilidad de los mismos.
8.2. Calidad general de los trabajos.
8.3. Absentismo.
8.4. Accidentabilidad.
8.5. Estado de las instalaciones (Orden, limpieza, averas, etc.).
8.6. Cumplimiento de plazos.
8.7. Duracin de los trabajos. Rendimiento de la mano de obra.
8.8. Costes de trabajos.
8.9. Cumplimientos presupuestos.
8.10. Satisfaccin de usuarios.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

193

Ponderacin de reas.
Areas

Valor
ponderado
(A)

1. Organizacin General de Mantenimiento.

15

2. Personal.

12

3. Ingeniera.

Mantenimiento

Preventivo.

14

Inspeccin.
4. Preparacin y Planificacin.

19

5. Almacenes y aprovisionamiento.

6. Contratacin.

7. Presupuesto. Control de costos

11

8. Eficiencia. Productividad

12

Suma total de los valores ponderados

100

DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE UNA INSTALACIN.


A Areas/

Funciones

D=BxC/1 E=AxD/10
0

(%)

(%)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 5.9 Modelo de Evaluacin del diagnstico

Administracin & Gestin del Mantenimiento

194

Leyenda:
Columna A: Ponderacin de las Areas.
Columna B: Ponderacin de las funciones.
Columna C: Calificacin de las funciones Area / Funcin. (=10; Perfecto).
Columna D: Calificacin de las Areas.
Columna E: Calificacin Gestin.
Ponderacin de Funciones.

En la columna B de la tabla anterior se ponderan sobre 100 las funciones dentro de cada rea
segn su importancia y repercusin relativas.
Calificacin.

La calificacin de cada funcin, o sea (en el caso de no haber desglosado un rea en


funciones), se efecta en la parrilla de la columna C. La puntuacin representa la evaluacin del
responsable sobre el grado de implantacin, desarrollo, cumplimiento y efectividad de cada rea
o funcin. Para la calificacin, se pondera, de acuerdo con la escala ms usual, entre cero (muy
mal) y diez (perfecto).
Anlisis de los resultados

Con las valoraciones obtenidas para cada rea, se tiene una medicin numrica de la gestin
de mantenimiento.

Estas calificaciones constituyen un anlisis espectral y pueden servir tanto para identificar
reas y funciones de mejora, como para comparar resultados con sucesivos diagnsticos.
Se recomienda hacer este anlisis una vez al ao como mnimo, preferiblemente cada 6 meses,
sin dejarse influir por el diagnstico anterior (y mejor aun, sin verlo), de manera que constituya
la base del plan de objetivos y mejoras del prximo ao.
A modo de ejemplo de la aplicacin de esta metodologa se muestra una autoauditora realizada
en una instalacin en Cuba. Los informes de resultados son salidas de la herramienta

Administracin & Gestin del Mantenimiento

195

informtica SAEM (Sistema de Anlisis Estadstico para el Mantenimiento) creada por los
autores este material.

Diagnstico de la Gestin de Mantenimiento

Pgina 1
24- Nov- 01

%
Ponderacin
reas (A)

20

reas/Funcionales

1. Organizacin General
del Mtto.
1.1 Organigrama
1.2 Definicin de Funciones
1.3 Efectivos humanos y su
distribucin
1.4 Conocimiento de la carga
de trabajo
1.5 Administracin de los
trabajos
1.6 Medio tcnicos
1.7 Nivel de informacin
1.8 Poltica general y
directrices de Mtto.

%
Ponderaci Calificacin
n
reas/Funci
Funciones
n
(B)
(C)
100

%
Calificacin
rea
D=B*C/10

%
Calificacin
Mtto
F=A*D/100

43.2

8.64

18
20
13

2
5
6

3.6
10
7.8

13

7.8

16

6.4

12
8
0

5
2
0

6
1.6
0

10
8
6
4
2
0
1.1

1.2

1.3

Administracin & Gestin del Mantenimiento

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

196

Diagnstico de la Gestin de Mantenimiento


%
Ponderacin
reas (A)

reas/Funcionales

Pgina 1
24- Nov-01

%
%
%
Ponderacin Calificaci Calificaci Calificaci
Funciones
n
n
n
(B)
reas/Fun
rea
Mtto
cin
D=B*C/10 F=A*D/100
(C)
y
100
38.2
3.438

4.
Almacenes
Aprovisionamientos
4.1 Locales, disposicin fsica de
materiales, localizacin
4.10 Programas recuperacin de
piezas
4.2 Codificacin
4.3 Estandarizacin de repuestos
4.4 Sistemtica de la gestin de
compra
4.5 Recepcin de materiales
4.6 Evaluacin del proveedor
4.7 Evaluacin porcentaje de
pedidos urgentes
4.8 Documentacin de existencias
actualizadas
4.9 Medios informatizados

10

1.5

10
10
20

8
7
1

8
7
2

9
6
17

2
6
1

1.8
3.6
1.7

5.6

8
7
6
5
4
3
2
1
0
4.1

4.10

4.2

4.3

Administracin & Gestin del Mantenimiento

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

197

Las observaciones por funciones y reas de la autoauditoria que proporciona SAEM en este
anlisis es el siguiente:
Puntos Dbiles y Fuertes de la Organizacin

Pgina 1
24- Nov- 01

reas

Aspectos

Observaciones

1Organizacin General del Mtto.


1.2 Definicin de Funciones

Las funciones de los operarios de mantenimiento existen y ellos


las conocen, pero en ocasiones se cruzan las funciones.

1.5 Administracin de los trabajos

Hay un escaso control en la manipulacin de los trabajos que se


realizan.

1.1 Organigrama

La estructura de Mtto. Es correcta pero no tiene un jefe de


mantenimiento (Actualmente), por lo que esta estructura no
funciona realmente.

2. Personal
2.5 Motivacin

Hay un ambiente de deseos de trabajos pero es saboteado por


las condiciones de trabajo de los operarios (Ropa adecuada,
herramientas, etc.)

3. Preparacin y Planificacin
3.14

Recepcin

de

tra bajos Esta evaluacin est dada ya que al no existir OTs, no se tiene

terminados y Pruebas de calidad

registro de los trabajos terminados ni la conformidad de los


trabajos realizados.

3.1 Seguimiento de Ordenes de No existe Orden de Trabajo.


Trabajo
3.4 Proporcin de los trabajos No se preparan trabajos futuros, se trabaja totalmente contra
preparados
3.5

averas.

Planificacin

estimacin

de

de

las

fechas

OTs, No existe OT y no se puede estimar las fechas de la terminacin


de de los trabajos.

terminacin
3.8 Nivel de preventivo

Existe un plan de Mantenimiento Preventivo que se cumple entre


un 70% y 75%, pero al no existir la OT no se puede hacer
anlisis de mejoras por lo que el plan no vara desde hace
mucho tiempo y no se puede garantizar entonces que se ajuste a
las necesidades reales de las mquinas.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

198

A continuacin se muestra los resultados finales por reas y totales que proporciona el sistema
SAEM al procesar una autoauditora:

Pgina 1
Resumen de las Respuestas de Auditora
Categor a de la Gestin de

Meta

24-Nov- 01

Resultado

Mantenimiento

1. Organizacin General del Mtto.

20

8.64

43.2

2. Personal

10

5.58

55.8

3. Preparacin y Planificacin

19

5.225

27.5

4. Almacenes y Aprovisionamientos

3.438

38.2

5.

14

4.256

30.4

11

3.157

28.7

7. Contratacin del Mantenimiento

2.07

41.4

9. Control de servicio, eficacia

12

6.732

56.1

TOTALES

100

39.098

Ingeniera

de

Mantenimiento

Preventivo. Inspecciones
6. Presupuesto de Mtto y control de
costos

100%
Perfecto

60
50
40

60%
Aceptable

30
20
10
0
1

Indice de la situacin del Mantenimiento 39.098/100

Administracin & Gestin del Mantenimiento

199

Mtodo de la matriz DAFO

Para analizar y evaluar los resultados de estas encuestas se aplicar la tcnica estadstica
Matriz D.A.F.O., que a continuacin se explicar en sntesis.
Paso 1:
En las encuestas realizadas se clasificarn las preguntas o grupos de preguntas como
condiciones externas o internas, referidas al elemento al cual se le aplica la encuesta. Pero a su
vez las preguntas enmarcadas como externas se clasificarn en amenaza o oportunidad.
Mientras tanto las internas sern subdivididas en fortalezas o debilidades. Para hacer este
segundo desglose se deben conocer las respuestas obtenidas en la pregunta y hacer un
balance entre el aspecto positivo y el negativo. Esta clasificacin se realizar segn el criterio
del personal que realiza el diagnstico.
Para una mejor comprensin se vern dos ejemplos.
1- Est de acuerdo con la metodologa que brinda el sistema MacWin para la estructuracin
del patrimonio de su empresa?

S____

NO____

Esta pregunta ser clasificada como interna, pues se lleg al acuerdo que ella se refiere al
criterio que tienen los usuarios de la adaptabilidad de MacWin a su organizacin.
2- De 20 posibles respuestas, 15 fueron positivas y slo 5 negativas, esto implicara que la
pregunta analizada sera una fortaleza y no una debilidad. En caso contrario, 15 negativas y
slo 5 positivas, sera una debilidad y no una fortaleza.
Paso 2 :
Se confecciona la matriz D.A.F.O., la cual se hace partiendo de establecer las relaciones
siguientes:

Relacin (F-O), Cuadrante I

Relacin (F-A), Cuadrante II

Relacin (D-O), Cuadrante III

Relacin (D-A), Cuadrante IV

Administracin & Gestin del Mantenimiento

200

Condiciones Externas
AMBIENTE INTERNO

Amenaza
I

II

III

IV

Oportunidad
V

....

Fortaleza

II

C
.....
a

Debilidad

IV

III

c
.....

Figura 5.10 Tabla ilustrativa para la confeccin de la Matriz DAFO.

Para cada cuadrante (I,II,III,IV) se confecciona una matriz, cuyo tamao estar en funcin de la
cantidad de parmetros que se evalen.
Ejemplo: Relacin (F-O), Cuadrante I
A1

A2

A3

A4

A4

B1

B2

B3

B4

B4

C1

C2

C3

C4

C4

Figura 5.11 Ejemplo de forma de confeccin de la matriz por cuadrantes.

Adems la cantidad de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades estar en funcin


del conteo real que se obtenga de la encuesta, por lo tanto, podrn obtenerse matrices de
diferentes tamaos. En caso de que el resultado del conteo se obtenga igual cantidad de cada
una de ellas, entonces debe pensarse en aumentar el nmero de encuestados o desglosar el
acpite analizado para solucionar esta igualdad.

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201

....

Paso 3 :
Se debe establecer la calificacin de la relacin, la cual estar en funcin del criterio de quien
evala, por lo que puede variarse la relacin y la calificacin. Para calificar se tendr en cuenta
la relacin entre cada uno de los componentes de la matriz y luego dar la puntuacin segn los
siguientes criterios:

Muy fuerte (3)

Fuerte (2)

Dbil (1)

Ninguna (0)

Para un mejor entendimiento, un ejemplo:


Se tiene como una amenaza la poca formacin del personal y como una fortaleza estar de
acuerdo con la metodologa que brinda el sistema MacWin para la estructuracin del patrimonio
de la empresa. Segn el criterio del que realice el diagnstico, puede apreciarse que entre ellos
no existe ninguna relacin por que en este caso la puntuacin sera igual a cero.
Paso 4 :
Realizar la media de la suma (promedio) de cada cuadrante (I,II,III y IV) y determinar el
cuadrante ms fuerte (donde la media de la suma sea mxima)
Ejemplo: Relacin (F-O), Cuadrante I

A1 (2)

A2 (1)

A3 (0)

A4 (1)

A4 (2)

B1(1)

B2 (3)

B3 (2)

B4 (3)

B4 (1)

C1(0)

C2 (2)

C3 (2) C4 (2)

C4 (3)
/n = 1.67

Figura 5.12 Ejemplo de forma de ponderacin de la matriz por cuadrantes


Paso 5 :
En este se define la estrategia a seguir siempre en funcin de la comparacin entre las
relaciones realizadas en las matrices obtenidas. La estrategia ser la proyeccin a corto plazo,
que permita dar cumplimiento a los objetivos trazados.
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202

Cuadrante (F-O): (F mximo, O mximo) Desarrollo

Cuadrante (F-A): (F mximo, A mnimo)

Proteccin

Cuadrante (D-O): (D mnimo, O mximo) Desbloqueo Interno

Cuadrante (D-A): (D mnimo, O mnimo)

Resistencia o retirada

Otra variante de comparacin puede ser:

Amenaza

Oportunidad

Debilidad

Fortaleza

A>F
Retirada gradual

F>O

A<F

F<O

Resistir en espera del cambio en el entorno externo

Aprovechamiento al mximo

D>A

D>O

No comprometimiento

Mantener posicin defensiva

D<A

D<O

Retirada defensiva

Potenciar las posibilidades

Figura 5.13 Tabla para determinar los resultados obtenidos en la matriz DAFO

Independientemente de la variante que se tome la estrategia que se trace debe tener como
norma principal los siguientes aspectos:

Solucionar tanto las debilidades como las amenazas.


Intensificar y afianzar las fortalezas y oportunidades.

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203

Administracin & Gestin del Mantenimiento

204

CAPITULO 6
6.1 Costo Fijo y Costos Variables.
Costo fijo: son los que permanecen constantes e independientes de las variaciones de la
produccin para un perodo de tiempo conocido.

La depreciacin del edificio, los impuestos, los seguros, los sueldos administrativos generales y
los servicios son costos fijos.
Se incurre en estos costos con el correr del tiempo y son independientes del nivel de la
actividad. Tales costos solos pueden ser fijos entre ciertos lmites determinados de produccin,
pueden cambiar y ser fijos para otros lmites.
Costos variables: oscilan directa y proporcionalmente con el volumen de la actividad. La mano
de obra directa, la materia prima directa, los lubricantes y repuestos, la fuerza motriz, etc.

Podemos distinguir tres modalidades de costos variables:


a) Costos proporcionales. Varan en proporcin a la cantidad producida.
b) Costos progresivos. Se incrementan ms que proporcionalmente al volumen de produccin.
c) Costos depresivos. Se incrementan menos proporcionalmente al volumen de la produccin.
Existen adems los costos semivariables que varan directamente, pero menos proporcional
con el volumen de la actividad; son ejemplos: los costos de la mano de obra indirecta, los
gastos de mantenimiento y administrativos.
De esta forma el costo total (CT) se puede definir como la suma de los costos fijos (CF) y los
costos variables (CV).
CT = CF + CV
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205

6.2 Anlisis del Punto de Equilibrio.


Una cifra econmica importante en los estudios primarios, es encontrar el punto en que los
ingresos recibidos son iguales a los costos totales, punto que denominamos de equilibrio.
Un diagrama tradicional del punto de equilibrio muestra el ingreso y los costos como funcin
lineal de la produccin.
En la (Figura 6.1) se indican las curvas de costos: CF, CV, CT, y la de ingreso, esta ltima la
determinamos considerando que:

Costos Ingresos

CT

CV
CF

Figura 6.1. Representacin de los costos: CF, CV, CT e Ingreso I.


Ingreso = Precio de venta Unidades vendidas
Es decir:
I = PV qx

I: Ingreso.
PV: Precio de venta.
qx: Unidades vendidas.

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206

En la (Figura 6.2) se representa nicamente, las rectas CT e I, la interseccin de ambas nos da


el punto de equilibrio P y su abscisa qx unidades vendidas. Para cualquier cantidad inferior (q1
por ejemplo) la empresa sufre prdidas, para toda cantidad superior (q2 por ejemplo) la empresa
obtiene beneficio.
Tambin podemos determinar la cantidad qx analticamente:
En el equilibrio deber cumplirse:
CT = 1
CF + CV = PV qx

como

CV = Cv qx

Cv: costo variable


unitario

CF +Cv qx = PV

luego

qx
qx (PV - Cv) = CV

qx =

CF
PV Cv

Costos Ingresos

I
ZB

ZP

CT
P

q1

qx

q2

qq

Figura 6.2. Determinacin grfica del punto de equilibrio P


(ZP Zona de prdidas ZB Zona de beneficios)
El punto de equilibrio P se determina dividiendo el costo fijo por la diferencia del precio de venta
y el costo variable unitario. Diferencia que se designa con el nombre de contribucin marginal.

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207

Por la ecuacin ltima deducimos que podemos modificar la posicin del punto de equilibrio
disminuyendo CF, el Cv, o bien aumentando el PV.
Ejemplo 1:

Suponga que una empresa con un costo fijo de 1 milln de dlares produce 1 000 unidades por
mes. Cada unidad se vende a 7 500 USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD.
Se pide determinar el punto de equilibrio.

CT = I
1 000 000 + 2 500q x = 7 500q x

qx =

1000000
= 200 unidades.
7500 2500

USD

I
ZB

ZP

CT
P

1500

CV

1000

CF

100

200

300

qq

Figura 6.3. Determinacin grfica del punto de equilibrio P del ejemplo.


Ejemplo 2.

Se tiene una empresa niquelfera con un costo fijo de mantenimiento de 1 milln de dlares que
produce 2550 toneladas de nquel al mes. Cada tonelada de ese producto se vende a 7 480
USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD.

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208

Determine cuntas toneladas de nquel son necesario producir para alcanzar el

punto de

equilibrio.
CT = I
1 000 000 + 2 500qx = 7 480q x

qx =

1000000
= 200 .80 toneladas.
7480 2500

Luego se necesitan vender un total de 200.80T de nquel para igualar los costos totales de la
empresa con los ingresos de la misma.
Ejemplo 3.

Se tiene una empresa que incluye dentro de su presupuesto de mantenimiento los recursos
para adquirir una herramienta GMAC que cuesta 24 000 USD. Esta entidad produce 400
unidades mensuales, cada unidad se vende a un precio de 75 USD. Los costos variables por
unidad oscilan alrededor de 35 USD.
CT = I
24 000 +35qx = 75q x

qx =

24000
= 480 unidades.
75 35

En este caso se ve claramente que la empresa con la produccin actual no alcanza el punto de
equilibrio.
Punto de Equilibrio y Costo Unitario.
Es posible determinar el punto de equilibrio P utilizando las curvas del CT unitario y del precio
de venta de una unidad.

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209

La curva del CT unitario es una hiprbola y la correspondiente al precio de venta unitario una
recta horizontal, el punto de interseccin de ambas curvas determina el punto de equilibrio P y,

Costo unitario PV unitario

luego su abscisa, qx .

CT unitario

PV unitario

qx

qq

Figura 6.4. Determinacin grfica del punto de equilibrio por medio del costo total unitario y el
precio de venta de una unidad.
Costo Total no Lineal.

A veces ocurre que las curvas representativas de CT e I no varan linealmente con el volumen
de produccin. Por ejemplo, en el caso de la (Figura 63), se supone que la variacin de CT no
es lineal y la grfica de I es una recta, se tendrn 2 puntos de equilibrio que establecen 2 zonas
de prdidas y una de beneficio.

Zona
de
Beneficios

P
qx

qx

qq

Figura 6.5. Determinacin grfica del punto de equilibrio para el caso de una variacin del CT
no lineal y del ingreso I lineal.

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210

6.3 Depreciacin, Renovacin, Valoracin.


Depreciacin: La depreciacin es una disminucin en el valor de la propiedad debido al uso, al
deterioro y a la cada en desuso.
Causas de la depreciacin

Causas fsicas:
A) Avera fsica repentina, debido a:

Accidentes diversos.

Desastres.

B) Envejecimiento debido a:

Deterioro fsico.

Desgaste.

El uso y las averas normales de la maquinaria mientras sta se encuentra en servicio,


disminuye gradualmente su capacidad de ejecucin del trabajo para el cual fue adquirida.
No se pueden prever los defectos repentinos o accidentales que obliguen a la retirada de la
mquina o del material, pero en cambio se puede estimar cunto tiempo prestar servicio
teniendo en cuenta otras causas de desgastes.

El deterioro fsico es debido a agentes qumicos o mecnicos que dejan sentir sus efectos con
el tiempo.

Los desgastes se deben a fenmenos de rozamiento, choque, vibracin, o fatiga de los


materiales. En el estado de deterioro influyen, principalmente, la edad y el uso, predominando
este ltimo.

Causas funcionales:

Ineptitud.

Falta de modernidad.

Mejoramiento.

Desuso.

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211

Un cambio en la demanda o en el servicio esperado de una mquina hace decrecer su valor


para el propietario, aun cuando sta sea capaz de llevar a cabo su propsito original.
Por ejemplo, si se cambia la tolerancia para la cual est destinada la mquina, se produce una
depreciacin funcional.

Causas tecnolgicas.

El desarrollo de nuevos y mejores mtodos para llevar a cabo una funcin hace que los diseos
anticuados de maquinaria se vuelvan de repente incontrolables.

Una innovacin tecnolgica es, en la actualidad, un suceso tan rutinario que la obsolescencia es
una preocupacin notable en la compra de cualquier mquina.
La decisin de cambiar el tipo de materiales, o mejor los diseos del producto, pueden
ocasionar tambin que el equipo especial existente se vuelva repentinamente obsoleto.
Trminos Utilizados en Depreciacin.
Valor en libros: De un activo se refiere a la diferencia entre su costo original y la cantidad total
de depreciacin cargada hasta la fecha. Es decir, el valor en libros representa el valor actual de
un activo tal como aparece en los libros de contabilidad.
Valor comercial: De un activo se refiere a la cantidad de dinero que se puede obtener por el
activo si fuese vendido en el mercado libre.
Base de costo: Es esencialmente la inversin del contribuyente. En muchos casos ste es el
costo de la propiedad ms el costo de las adiciones de capital a dicha propiedad, incluyendo el
costo de la instalacin.
Vida til: Depende del uso a que se destine el activo.
Valor de recuperacin: Es la estimacin del valor de mercado al final de la vida til de un
activo.
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212

Mtodos de Depreciacin.
Considere los siguientes mtodos:
1) Depreciacin en lnea recta.

Es el mtodo ms sencillo y de mucha aplicacin. Su nombre deriva del hecho de que el


valor en libros del activo disminuye linealmente con el tiempo.

La depreciacin que se permite al final de cada ao se determina dividiendo la diferencia


de la base de costo y el valor de recuperacin por la vida til.
En frmula sera:

D=

PF
donde,
n

D: Depreciacin.
P: Base de costo, (precio de costo).
F: Valor de recuperacin.
n: Vida til, en aos.
El precio de costo P incluye el precio de compra, el transporte, la instalacin y otros costos
relacionados con el equipo.
Como el activo se deprecia en la misma cantidad cada ao, el valor en libros despus de t aos
de servicio, sera igual a:
B = P Dt

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213

Ejemplo 1.
Se ha comprado una mquina a un costo de 1 200 000 USD, despus de 6 aos de uso tiene
un valor de recuperacin de 180 000 USD.
Calcular:
a) Depreciacin anual.
b) Depreciacin anual y valor en libros para cada ao.
c) Diagrama del valor en libros.
a) Depreciacin anual.

D=

PF
n

D=

1200000 180000
= 170000 USD al ao.
6

b) Depreciacin anual y valor en libros para cada ao.


Fin del ao

Depreciacin, D

Valor en libros, B
1 200 000

170 000

1 030 000

170 000

860 000

170 000

690 000

170 000

520 000

170 000

350 000

170 000

180 000

Figura 6.6 Tabla de Depreciacin y valor en libros utilizando el mtodo depreciacin


en lnea recta.

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214

c) Diagrama del valor en libros.

1200000

D= 170000

D
F= 180000

200000

Aos
0

Figura 6.7. Diagrama del valor en libros para cada depreciacin en lnea recta.

2) Depreciacin por suma de los dgitos del ao.


Este mtodo proporciona cuotas de depreciacin que son ms grandes durante los primeros
aos de la vida de una mquina.
El nombre de suma de dgitos del ao se deriva del hecho que se utiliza la suma de los dgitos
del ao desde 1 hasta n de la vida til de la mquina, siendo:

1 + 2 +...+ n =

n(n + 1)
2

Por ejemplo, para una mquina con vida til de 5 aos, la suma de los dgitos sera:

1+2+3+4+5=

5(5 + 1)
= 15
2

La depreciacin variable para cualquier ao se obtiene con,

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215

D=

AosDepreciables Re stantes
nt + 1
(P F ) =
DgitosParaTodaLaVid atil
n( n + 1) / 2

Este valor del numerador surge por la siguiente consideracin:


Aos depreciables restantes:

n-t

Pero como debemos incluir el ao en que se desea la depreciacin, debemos sumar 1,


quedando,
n- t + 1

El valor en libros para el final de cada ao t vale:

n ( j 1)
(P F )
j =1 n ( n + 1) / 2
t

B = P

que desarrollada resulta:

B = (P F )

(n t )(n t + 1)
+F
n(n + 1)

Ejemplo

Se resolver el ejemplo anterior aplicando el mtodo de la depreciacin por suma de los dgitos
del ao.

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216

Fin de ao

n (t 1)
n(n + 1) / 2

Depreciacin D

Valor en libros,
B

1 200 000

6/21

291 428.57

908 571.43

5/21

242 857.14

665 714.29

4/21

194 285.71

471 428.58

3/21

145 714.29

325 714.29

2/21

97 142.86

228 571.73

1/21

48 571.43

180 000

Figura 6.8 Tabla Depreciacin y valor en libros por el mtodo de suma de los dgitos del ao.

Como ejemplo del clculo de los valores de la columna B, se determina la fila correspondiente
al fin del ao 3:

B = (1200000 180000 )

(6 3)( 6 3 + 1)
+ 180000 = 471428 .58 USD.
6(6 + 1)

3) Depreciacin de doble saldo decreciente.


En este mtodo la depreciacin que se prev al final de cada ao t es una funcin constante
p=2/n del valor en libros al final del ao anterior.

D = pBt 1
El valor en libros al final del ao t es:
B = P(1-p)t
Luego la depreciacin al fin del ao t ser:

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217

2 2
P 1
6 n

D=

t 1

Ejemplo1.
Aplicaremos este mtodo para resolver el ejemplo anterior.

p=

2 1
= = 0.333
6 3

En la (Figura 6.8) indicamos los valores correspondientes.

Fin de ao

Depreciacin

Valor en libros

1 200 000

400 000

800 000

268 000

532 000

100 000

352 000

120 000

232 000

80 000

152 000

52 000

100 000

Figura 6.8 Tabla Depreciacin y valor en libros por el mtodo de doble saldo decreciente.

Puesto que el mtodo de doble saldo decreciente no requiere la estimacin de un valor de


recuperacin, el valor en libros en libros en el ltimo ao no es necesario que sea igual que por
los otros mtodos.
Comparacin de los Mtodos de Depreciacin.
Efectuaremos una comparacin grfica de los tres mtodos de depreciacin estudiados. Para el
trazado de las curvas utilizaremos los valores establecidos en las tablas del ejemplo, indicando
con (1) la curva de mtodo de depreciacin en lnea recta, con (2) la curva del mtodo suma de
los dgitos del ao y con (3) la curva de la depreciacin por doble saldo decreciente (Figura 6.9).
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218

1 200 000

Valores en libros

1 000 000
(1)

800 000
600 000

(2)

400 000

180 000
(3)

200 000

100 000

Tiempo

Figura 6.9. Curvas de valor en el tiempo de los tres mtodos de depreciacin.

Agotamiento.

El agotamiento es anlogo a la depreciacin, sin embargo, el agotamiento se aplica a los


recursos naturales, minerales, gas, petrleo, madera de bosques, etc.

La diferencia consiste en que mientras que un activo agotable pierde valor al ser extrado y
vendido, un activo depreciable pierde valor por desgaste, deterioro y obsolescencia.
El mtodo ms utilizado para analizar el agotamiento es el factor o costo de agotamiento.
El factor de agotamiento se basa en el nivel de actividad o uso, no de tiempo, como en la
depreciacin.
El factor de agotamiento para el ao t es:

dt =

InversinInicial
CapacidadDe Re cusos

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219

Y el costo anual de agotamiento es dt veces el uso en el ao o volumen de actividad.


Como para la depreciacin, el agotamiento acumulado por el mtodo no puede exceder el costo
total del recurso.
Renovacin.

Se entiende por inversin de renovacin, aquella que se lleva a cabo con el objeto de sustituir
un equipo o elemento productivo antiguo por otro nuevo.

Son muchos y muy variados los motivos por los que la empresa se ve en la necesidad de
renovar sus equipos, pero los podramos resumir en tres grupos:
1) Destruccin fsica.
Concierne a los equipos que estn sujetos a averas irreparables o que, aun siendo
reparables, el costo de la reparacin es tan elevado que no aconseja la reparacin.
2) Desgaste.

Es aquella en la que la renovacin se ve aconsejada por haber alcanzado los gastos de


reparacin bajo cierto nivel.
3) Obsolescencia.
Fenmeno tambin llamado envejecimiento econmico, es tpico del actual entorno en el
que hay un constante progreso tcnico.
La renovacin de un equipo industrial se puede hacer aconsejable aunque ste no haya
alcanzado un nivel de desgaste suficiente, simplemente porque en el mercado ha aparecido
otro cuyas caractersticas permiten producir a menores costos unitarios o con una mayor
precisin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

220

Sea cual fuere la causa que motiva la renovacin, el anlisis de este tipo de inversiones tiende
a poner de manifiesto una comparacin entre el equipo viejo (que actualmente est en
funcionamiento) y un equipo que podra comprarse en el momento actual.
Causas de Renovacin.

Como ya hemos comentado, existen dos fenmenos que obligan a la empresa a considerar la
renovacin: el envejecimiento funcional (debido al uso) y el envejecimiento econmico o tcnico
(debido al progreso tcnico).

La prdida de beneficio que ocasionan estos envejecimientos del equipo es lo que se denomina
inferioridad de servicio.
Dicha inferioridad se compone de la prdida de beneficio debida al desgaste del equipo
(inferioridad funcional) y la prdida de beneficios que soportamos por estar trabajando con un
equipo que no incorpora los ltimos adelantos tcnicos (inferioridad tcnica o econmica).
Esta inferioridad de servicio es lo que obliga a la empresa a considerar la renovacin de sus
equipos.
Existe un momento en el que la empresa, si no renueva sus equipos, comienza no ya a perder
beneficios, sino a generar prdidas. Dicho momento es el mximo que tiene la empresa para
poder renovar sus equipos industriales.
Mtodo MAPI.

Dado que la anterior forma de calcular to no es excesivamente operativa para la pequea y


mediana empresa, en el Machinery and Allied Products Institute se desarroll el llamado ndice
MAPI (abreviatura formada con las primeras letras) cuyo objetivo es determinar la situacin
relativa de la empresa en relacin a su curva de costos totales.
En otras palabras, el ndice MAPI lo que intenta es ofrecer un ratio valorativo de urgencia de la
renovacin del equipo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

221

Como es lgico, dicha urgencia


aumentar cada ao, por lo que
este ndice se tendra que calcular
cada ao.
Existen gran variedad de ndices
MAPI,

algunos

verdaderamente

difciles de calcular por la exigencia


de datos que representa.

Veremos el ms simple, as como


una propuesta de cuadro a rellenar
cada ao para la elaboracin de
este ndice.

En cierta manera, este ndice da


respuesta a la pregunta: resulta
ms ventajoso sustituir la instalacin
hoy existente por otra nueva, o bien
hay que esperar un ao ms para
efectuar la sustitucin ?
La expresin de clculo es:

r=

B +C D E
100
A

r: Cifra de rentabilidad MAPI, en %


por ao.

A) Valor invertido
1) Valor de compra
2) Valor de instalacin del equipo viejo
3) Gastos de grandes reparaciones evitadas
4) Suma (2+3)
5) Valor neto de la inversin (1-4)
B) Ventajas del proyecto de inversin

Flujos adicionales
6) Grado de utilizacin (horas/ao)

Variacin de las ventas


7) Modificacin calidad de los productos
8) Modificacin cantidad producida
9) Total (X-Y)

Variacin de los costos


10) Salarios
11) Costos sueldos y salarios
12) Seguros sociales y otros
13) Costos de mantenimiento
14) Costos de tiles y herramientas
15) Costos de materiales
16) Costos extraordinarios
17) Costos por mantenimiento en paro
18) Costos energa
19) Costos de espacio
20) Impuestos y seguros
21) Costos compras a terceros
22) Costos de almacn
23) Seguridad
24) Costos mantenimiento capacidad
ada ptacin
25) Otros costos
26) Total
27) Variacin neta de ventas (9X-9Y)
28) Variacin neta de costos (26X-26Y)
29) Flujos de supervit adicionales (27-28)
C) Consumo de capital evitado
30a) Reduccin del valor de la inst alacin
vieja en el ao prximo
30b) Participacin del ao prximo en los
gastos por grandes reparaciones en la
instalacin vieja
30c) Consumo de capital evitado por la
inversin (30a+ 30b)
D) Venta total
31) Flujos de supervit adicionales y
consumos de capital evitado en el
prximo ao (29 + 30)
Clculo de la rentabilidad MAPI
32) Consumo de capital para el ao prximo
33) Beneficio antes de impuestos (31 32)%
34) Beneficio despus de impuestos (33
impuestos)
35) Medida MAPI de rentabilidad
(34/5100)%

Incremento

Decremento

X
Incremento

Y
Decremento

A: Costo de compra de la nueva instalacin menos importes de capital liberados por la


instalacin vieja (venta) menos importes evitados en grandes reparaciones igual a inversin
neta.
B: Incremento de las ventas en el prximo ao debido al nuevo equipo ms dis minuciones de
costos en el prximo ao, como consecuencia de la inversin.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

222

C: Disminucin que en el prximo ao experimentar el valor de la instalacin existente ms


parte del prximo ao, en las grandes reparaciones necesarias.
D: Disminucin del valor de la nueva instalacin en el ao prximo.
E: Impuestos sobre beneficios correspondientes a la realizacin del proyecto en el prximo ao.
Como observamos, r es una relacin entre los beneficios netos que podemos esperar de la
inversin en el prximo ao y el importe de invertir. Lgicamente, cuanto mayor sea este ndice,
ms urgente es la renovacin.
Como la renovacin es una tarea frecuente en cualquier empresa, para el clculo indicamos el
cuadro adjunto, que en forma ordenada nos permite calcular el valor de r.
Valoracin.

Valorar o tasar es la estimacin del justo poder de cambio de bienes determinados.


En ingeniera se presentan diversos problemas de valoracin, tales como:

En la compra o venta de edificios, maquinaria o equipos de segunda mano.

Al estudiar la fusin de empresas industriales en marcha.

Al comprar o vender industrias de explotacin de minas, canteras, maderas, etc.

En caso de seguros de incendio.

Con motivo de contribuciones al estado.

En caso de declaracin de quiebra.

En procesos judiciales.

Al determinar el valor de una fianza.

Valoracin de un Equipo Usado.

La valoracin de equipos usados o de segunda mano, puede realizarse desde diversos puntos
de vista:
Valor de desecho: Es la cantidad que se puede obtener de la mquina, al venderse de
segunda mano. Debemos considerar:
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223

Estado actual del equipo.

Precio de venta de un equipo nuevo de tipo semejante.

Motivos de la venta.

Gastos de transporte.

Oferta y demanda.

Caractersticas tcnicas.

Valor de chatarra: Es el que tiene la mquina o material cuando slo sirve para desmantelarla.
Valor de inventario: Interesa al hacer un balance y es igual al precio de compra de la mquina
menos la suma amortizada hasta el momento que se considere.
Valor de reposicin: Se considera cuando hay que sustituir por otra una mquina o parte del
equipo y es la cantidad que habra que pagar por ella a otra empresa semejante, incrementada
en los gastos de transporte e instalaciones.
Valoracin de una Empresa.
Valor original actualizado: Indica el valor de la cantidad y bienes invertidos cuando se hace la
valoracin. Es el valor de inventario de la propiedad que, al principio, es el costo de origen, pero
despus se modifica con la amortizacin creciente, la continua renovacin y cambios da la
propiedad existente y las adiciones repetidas de nuevas unidades a causa de ampliaciones.
Valor de revisin: Se obtiene tomando por base los precios actuales y descontando del valor
positivo de los bienes que componen actualmente la empresa la amortizacin actual de los
diversos bienes, estimada por su respectiva vida probable.
Valoracin del capital por su capacidad de ganancia: Es el valor calculado sobre al base de
los gastos y beneficios recientes y actuales y teniendo en cuenta la perspectiva buena o mala
del negocio.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

224

Valor de acciones y obligaciones: Es la cantidad de las obligaciones pendientes,


multiplic adas por su cotizacin en bolsa, ms las acciones emitidas multiplicadas tambin por
su valor actual o cotizacin.
Gastos preliminares: Son los gastos necesarios para la puesta en marcha y desarrollo de la
empresa.
Valor de funcionamiento: Es la diferencia entre el valor de la empresa en marcha y la cantidad
de valores de todas sus partes fsicas, consideradas por separado.
Patentes: El valor de un derecho de patente es igual al valor actualizado del probable beneficio
futuro que sea imputable a la proteccin de la patente.
Primeramente, es necesario determinar qu parte del beneficio neto de la empresa se obtiene
gracias al derecho de patente y despus saber durante cunto tiempo es de esperar se
mantenga dicho beneficio.
El valor actualizado, y para el tiempo en cuestin, es la valoracin del derecho de patente.
Capital de explotacin o circulante: Son los fondos necesarios para el desenvolvimiento de la
empresa.
El capital circulante ordinario es el necesario una vez que la empresa se ha puesto en marcha y
hasta que se ha normalizado la produccin o servicio. Ordinariamente es menor que el inicial.
6.3 Costos de Mantenimiento

Los costos de mantenimiento los podemos clasificar en tres grandes grupos:


COSTOS DIRECTOS:

Son aquellos necesarios para mantener los equipamientos en

operacin. Aqu se incluyen los costos por: mantenimiento preventivo, inspecciones regulares
lubricacin, por ejemplo, mantenimiento predictivo, costo de reparaciones o revisiones y
mantenimiento correctivo de manera general.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

225

Los

costos

de

las

paradas

de

mantenimiento

de

grandes

servicios

de

restauracin/modernizacin, comnmente designados como revamps, a pesar de ser costos


directos, deben ser clasificados separadamente en grupo especfico.
Los componentes del costo directo de mantenimiento son los siguientes:

Costos de mano de obra directa- para una funcin dada es:


mano de obra propia - nmero de horas asignadas al servicio por salario medio mensual
incluyendo encargos sociales, por ejemplo: vacaciones, seguro social, etc.

Costo de materiales
a) Costo de repuestos: costo de la pieza aplicada, que puede ser dado por el precio de la
compra para aplicacin inmediata, o por el valor corregido si la pieza fue retirada del
stock habiendo sido comprada hace ms tiempo.

b) Costo de materiales de consumo: aceite, grasa, productos qumicos, lija y similares. En


algunas empresas esos costos son considerados como indirectos y prorrateados para
todos los equipamientos que tuvieron mantenimiento en un determinado perodo.

Costo de servicios de terceros


a) Servicios ejecutados externamente: son aquellos relativos a servicios ejecutados por
terceros como balanceo, aplicacin de revestimientos y otros, fabricaciones especiales,
pruebas especficas, etc. El costo es dado por el valor del monto de facturacin del
servicio que incluye impuestos y tazas.
b) Servicios ejecutados internamente: son aquellos hechos en la propia instalacin de la
Contratista.

COSTOS POR PRDIDA DE PRODUCCIN: Son los costos propios de la prdida de


produccin, causados por:

Falla del equipamiento principal y no disponibilidad del equipamiento de reserva necesario,


en el caso de existir este ltimo, para mantener la unidad produciendo.

Falla del equipamiento cuya causa fundamental haya sido la accin impropia de
mantenimiento.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

226

COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos relacionados con la estructura gerencial y de apoyo


administrativo, anlisis y estudios de mejoras, ingeniera de mantenimiento, supervisin, etc. A
este grupo de costos deben ser asignados los costos relacionados con la adquisicin de
equipamientos, herramientas e instrumentos de mantenimiento, debidamente caracterizados
para fines de control. Tambin se incluyen aqu los costos de amortizacin, depreciacin,
iluminacin, energa elctrica y otras utilidades.

Es importante observar que se clasifican como costos indirectos los estudios que no puedan ser
asignados a un equipamiento o puesto de servicio especfico, o sea, aquellos que tengan un
carcter ms general. En el caso contrario se clasifican como costos directos. En el balance
final se podr hacer el prorrateo de los costos indirectos, de carcter genrico, en los
equipamientos en que se realizaron acciones de mantenimiento en un determinado perodo.
El seguimiento de los costos, uno de los tems de control en el mantenimiento, debe ser
reflejado en forma grfica para la ms fcil y rpida comprensin, mostrando por lo menos:
La previsin mensual de costos.
La realizacin - cuanto fue efectivamente desembolsado en cada mes.
Lo realizado en el ao anterior (o aos anteriores).
El benchmark - cual es la referencia mundial, o sea, los valores de la empresa que a
nivel mundial tiene el menor costo de mantenimiento en ese tipo de instalacin.

7.3

6.5
2.5 3
d

1.5

3 2.5 3

1.5 1
0.5 1

2000

benchmark

1999

5.5

1998

8
7
6
5
Costos 4
3
2
1
0

Tiempo

Figura 6.10 Grfico de seguimiento de costos

Es fundamental que cada especialidad de mantenimiento haga un control de costos,


independientemente del modo en que la estructura organizacional las agrupa o divide. Los
Administracin & Gestin del Mantenimiento

227

costos de una especialidad incluye su propio costo y el de otras especialidades agregadas por
la polivalencia.
Ejemplificando:
En el rea de laminacin de chapas en caliente de una siderrgica es importante saber cuanto
est

siendo

desembolsado

en

el

mantenimiento

mecnico,

elctrico,

instrumentacin/automatizacin, y servicios diversos - limpieza, pintura, conservacin.


El dinero es el lenguaje de los negocios y los costos son la forma de medirlo.
Otro aspecto importantsimo en los costos de mantenimiento es:

Ms mantenimiento no significa mejor mantenimiento


Costos
Asociados
B

Costo Total
Costo por prdida
de produccin

Costo de Mantenimiento

Zona de
Organizacin
econmica
2

0.99

0.98

10

0.97

12

14

16

0.96

18

20

22

Nivel de
Aplicacin
de Prevencin

0.95

Disponibilidad
Operacional
Grfico 6.11 Relacin Costos - Disponibilidad - Nivel de Mantenimiento

El grfico 6.11 representa bien esta afirmacin y muestra que existe un compromiso entre el
nivel de mantenimiento, la disponibilidad operacional y los costos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

228

Podemos observar en el grfico que:

a) El costo total mnimo puede ser obtenido con alta taza de disponibilidad

alrededor

de un 97%.

b) Los

costos de Mantenimiento crecen de modo inverso a los costos por parada de

produccin, ya que se espera que el aumento de los costos de mantenimiento


conlleve a una reduccin de las paradas de emergencia. En el lmite mximo mantenimiento en exceso, podemos imaginar un mantenimiento que a intervalos de
tiempo muy pequeos est interviniendo en el equipamiento y substituyendo
componentes innecesariamente. En el otro extremo, la falta de mantenimiento
provocar paradas cada vez ms largas, que significarn intervalos de prdida de
produccin cada vez m ayores.
De ese modo se puede establecer un nivel ptimo de intervencin que varia para cada tipo de
instalacin o equipamiento.
El grfico 6.11 nos alerta sobre la necesidad de intervenir justamente en el momento necesario
y los inconvenientes de adoptar alguna de las dos opciones extremas: la de intervenir ms o la
de intervenir menos. Eso es posible con la adopcin del mantenimiento predictivo, que favorece
significativamente el aumento de la disponibilidad de la instalacin sin aumento de los costos
directos de mantenimiento.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

229

Administracin & Gestin del Mantenimiento

230

CAPITULO 7
7.1 Objetivos del Grupo de Fiabilizacin.
Dentro de los principales objetivos de estos grupos se encuentran los siguientes:

1. Seguir a travs de indicadores los disfuncionamientos de todo tipo que existan en los
procesos y sistemas de produccin para su posicin respecto a objetivos, interpretando los
problemas para identificar las causas.
Por ejemplo:

Disponibilidad Operacional de una mquina cuello de botella en un proceso.

Rendimiento operacional de un proceso.

Tasa de no calidad de un proceso, etc.

2. Informar para mejorar los procesos con apoyo de indicadores intermedios de progreso. Por
ejemplo:

Tiempo de funcionamiento medio de la mquina cuello de botella. (TBFM)

Tiempo medio de parada de la mquina cuello de botella. (TMR)

3. Jerarquizar preparando paretos de causas de disfuncionamientos por averas, incidencias,


no calidad, etc.
4. Preparar la motivacin de todos los implicados en los procesos para mejorar la
organizacin, relaciones cotidianas y la retroalimentacin en todos los niveles de la
estructura.
5. Apoyarse en las herramientas de la calidad para la solucin de los problemas (PDCA).

Administracin & Gestin del Mantenimiento

231

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

El Ciclo PDCA como Herramienta de Progreso para Fiabilizar.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

D
A
C

Definir el problema.
P (Diagnosticar la situacin de
partida y Analizar y jerarquizar)
Investigar y proponer mejoras.
D (Aplicar las mejoras)
C (Controlar los resultados)
A (Estabilizar la mejora y mantener
en el tiempo capitalizando las
experiencias)

En la figura anterior podemos observar las etapas de un ciclo PDCA para progresar tras la
aparicin de un problema. Cuando un empleado o rea encuentra un problema al aplicar
estndares en su tarea, ste se cuantifica, se analiza, se cuantifica y se identifican las causas
para proponer las soluciones, fijando de esta forma nuevos estndares ms ambiciosos.
Por tanto un ciclo PDCA se utiliza para analizar problemas y planificar acciones arrancando por
la fase de control diario (C) de un ciclo SDCA en el proceso de mantenimiento de estndares
como indica la figura que se muestra a continuacin.

Nuevo Estndar
Mejora
Continua

Estndar
Fijado

Tarea cotidiana
para mantener el
los estndares .

S = Estndar
D = Aplicar

Observacin de Problemas

C = Controlar
A = Asegurar y aprender

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

232

Figura 72. Relacin del ciclo PDCA y el ciclo SDCA

De esta forma los problemas crticos que aparecen en el da a da en la fases de aplicacin (D)
y control (C) de la tarea diaria, se deben asumir en los niveles correspondientes para mejorar,
partiendo de una poltica de objetivos a nivel de direccin y de una planificacin y despliegue de
esa poltica aplicando ciclos sucesivos de PDCA.
Niveles del Ciclo PDCA.

Una vez fijados unos objetivos de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, etc. El PDCA puede
ser una buena herramienta de gestin del progreso continuo en dichos indicadores o metas de
un sistema. Sin embargo en ocasiones tenemos dificultades para completar un ciclo PDCA
pensando que es una herramienta compleja sobre todo en la dinmica cotidiana. Para resolver
esta situacin de complejidad aparente podemos establecer niveles de aplicacin segn el
control diario, semanal, o anual de objetivos.
1. Nivel de aplicacin bajo: Todo se decide en funcin de la necesidad inmediata.
2. Nivel medio bajo: Planes de accin a corto plazo (semanal) aunque no sean muy
numerosos. Por ejemplo: Anlisis diario de los disfuncionamientos o averas para apreciar
desviaciones en los resultados obtenidos en la jornada anterior. En esta fase se puede
completar un ciclo completo, aunque los anlisis no sean muy complejos por el tiempo de
que se dispone.
3. Nivel de aplicacin medio: Se reflexiona semanalmente y en grupos sobre indicadores
relacionados con el funcionamiento de los sistemas de produccin y mantenimiento en base
a datos y grficos disponibles. Por ejemplo la evolucin de la disponibilidad, el rendimiento,
el aprovechamiento, etc. Aqu ya se practican ciclos completos de PDCA.
4. Nivel Medio Alto: Se realizan reuniones mensuales para discutir y analizar aspectos de
todo tipo, como son:

Problemas de organizacin (Implantacin de un sistema GMAC, TPM, etc.)

Problemas de calidad.

Desviaciones de los costos reales con respecto a los previstos.

5. Nivel de aplicacin alto: Se realizan reuniones donde se tratan temas sobre estrategias y
proyectos de mejora o introduccin de nuevas tecnologas. Se minimizan los anlisis de
problemas cotidianos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

233

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

7.2 Estndares de Gestin.

Los

estndares ms comunes y bsicos se refieren a la utilizacin de mano de obra,

materiales y equipos (mquinas). Es difcil dar reglas generales vlidas en este campo, y
pensamos que la clave es que los estndares deben ser selectivos, en tanto y cuando atiendan
y evalen las actividades claves.
Caractersticas de los estndares de gestin

1) Valor medio o promedio:

El punto clave es saber la cantidad de esfuerzo que se quiere incluir en el estndar, es


decir, la media de la dificultad, ms o menos grande, necesaria para la realizacin de una
accin dada.
Por ejemplo: Supngase que se busca fijar un estndar de actividad para un taller de
mantenimiento. Entre el tiempo ideal (entre apertura y cierre de las puertas), base 100, y el
tiempo normal de actividad
(media de las realizaciones anteriores), que se supone en un 85%, se establece una relacin:
Tiempo normal / Tiempo ideal = 0.85

Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0.85 a 1, como
son:
tiempo de inicio de trabajo
tiempo de puesta en marcha de las mquinas
falta de trabajo, etc.
Sobre algunas de estas causas se puede actuar, en otras no. Fijar un estndar de actividad
comprendido entre 0.85 y 1 responde bien a la nocin de valor de referencia.
El estndar se presenta, pues, como un compromiso entre la media y la ideal, como un
intermedio entre lo que se puede y lo que se quiere.
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

234

2) Punto fijo y zona:


La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor nico, por ejemplo:
El coeficiente de utilizacin tcnica de una mquina A no debe ser de 0.87
O bajo la forma de una zona o intervalo, por ejemplo:

El plan del prximo mes debe reducir los costos entre el 2% y el 3%, con respecto al mes
anterior.
Esta presentacin de rango o zona subraya el carcter relativo de los estndares. Cuando la
situacin contemplada tiene un carcter repetitivo, esta relatividad es dbil, lo que permite
establecer un estndar confiable desde el punto de su variacin en el tiempo. Del mismo modo,
a medida que una situacin incluye parmetros susceptibles de variacin, ms difcil es ajustar
los estndares.
3) Estabilidad y variabilidad:

Una referencia normativa es susceptible de evolucin en el tiempo por numerosas razones,


externas o internas, de la actividad de mantenimiento. Los estndares de duracin de las
reparaciones son por definicin susceptibles de modificacin cada ao y hasta varias veces por
ao.
Los progresos tcnicos y de automatizacin, tambin contribuyen a la evolucin de los
estndares. La variabilidad de los mismos debe tener un lmite, pues el personal que los usa
puede c orrer el riesgo de desconcertarse.
Establecimiento de los estndares.

A continuacin se resume la metodologa para el establecimiento de estndares.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

235

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Caso de una situacin repetitiva:

Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongacin del pasado, es este ltimo
el que constituye la referencia esencial, los mtodos ms comunes suelen ser la
experimentacin y la observacin (Comparacin).

El primer paso consiste en expresar, basados en la experiencia, el conocimiento que se tiene


de los hechos pasados bajo forma de media, por ejemplo:
Estos valores pueden ser prorrogados si se estima que su comportamiento es estable.
Si parecen seguir una cierta tendencia, se les extrapola.
El procedimiento de la prorrogacin es el primero en que se piensa, por la tranquilidad que
ofrece el pasado ( histrico ). As por ejemplo:
Un departamento de mantenimiento constata que entre la cantidad de actividades plan y las
realizadas (real) durante un perodo (un mes), existe una relacin aproximadamente constante
de dos. El departamento admite entonces como normal el tener mensualmente dos actividades
plan atrasadas. Ahora nada indica que esta relacin no se pueda disminuir, en funcin de las
causas que la originan.
El mtodo de la extrapolacin es corrientemente utilizado para prever la evolucin de un
fenmeno. Consiste en considerar este ltimo como funcin del tiempo, es decir, a partir de un
comportamiento real en un perodo de tiempo, estimar el comportamiento futuro en un perodo
igual hacia delante en el tiempo.
Un procedimiento ms desarrollado es el de la experimentacin, el cual se basa en la
observacin de los hechos y fenmenos, a los cuales luego por Comparacin se les busca las
causas de su variacin.
Los estndares a los que se llega, quedan como propios del departamento de mantenimiento
que los establece. Por otra parte, los estndares obtenidos se establecen en unidades fsicas
(peso, longitud, horas, cantidades). Para obtener estndares econmicos hay que multiplicar
estas unidades fsicas por valores.
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

236

En el caso de una pieza de repuesto utilizada, en las actividades de mantenimiento se escribe:


Valor estndar = Cantidad estndar x Costo unitario estndar
de consumo

por reparacin

de la pieza

El valor estndar de consumo es, pues, el producto de dos estndares, uno que se desprende
de los experimentos, y el otro a menudo, una posible estimacin.
Caso de una situacin nueva:

Cuando un departamento de mantenimiento desea modificar sus estndares por consecuencia


de cambios tecnolgicos, automatizacin, etc, y no existe historia acumulada, suele emplearse
la simulacin de experiencias. Ejemplos concretos se tienen en la simulacin de planes,
determinacin de frecuencias de mantenimiento, etc.
Resumiendo mostramos una tabla con las formas y mtodos que proponemos se usen en la
obtencin de los estndares de gestin, para el sistema de evaluacin y control.

Mtodos para el establecimiento de estndares.


Situacin Mtodo

Accin

Repetitiva Experiencia:

Anlisis y bsqueda de puntos comunes y

crticos.

- Prrroga, - Extrapolacin
Experimentacin:
- Comparacin de experiencias,
hechos o fenmenos.

Nueva.

Experiencia simulada:

Determinacin de la tendencia o valor y

- Bsqueda del resultado probable.

ajuste del resultado.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

237

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

7.3 Criterios y Aspectos Generales sobre Planificacin, Organizacin, Informacin y


Control.

Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, departamento, etc., para que
sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.
Evaluar: Es la accin que permite comprobar la eficacia y resultados del control.

En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existi el control y la evaluacin


los cuales estaban limitados por las posibilidades de procesamiento, en este nuevo enfoque de
mantenimiento asistido por computadora, donde la informtica potencia las posibilidades de
procesamiento, estos dos elementos estn unidos funcional y estructuralmente.

Funcional: Porque rompe con el esquema primitivo de que el control es verificacin,


inspeccin, crtica o comprobacin, lo cual implica cierto rechazo como
degradante a la persona, para parecer como un proceso constructivo, con un
enfoque prctico que se caracteriza por el sentido orientador e integrador de
toda la organizacin.
Estructura Porque se extiende al trabajo en todos los niveles de la pirmide de Gestin;
l:

garantizando el control

estratgico, tctico

y operacional de los cuatro

elementos bsicos (planificacin, organizacin, informacin y control).


La teora tradicional ha estudiado los subsistemas (planificacin, organizacin, informacin y
control) por separado, con el propsito de unir estas partes, mas tarde, en el total.
La teora moderna, por el contrario, pone nfasis en que esto no es posible y que el
punto de arranque debe ser siempre la ptica del sistema total, y que, solo a travs de l se
conseguirn los efectos de interrelacin entre los subsistemas.
Solo desde esta ptica el sistema lograr que la:
organizacin refuerce el control
El control oriente las decisiones de planificacin
La informacin sea idnea para la planificacin y el control.
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

238

La planificacin:

Es la funcin de direccin segn la cual se proporcionan los objetivos a


cumplimentar. Sin una planificacin adecuada ninguna de las otras
funciones puede ser realizada de manera efectiva, e indiscutiblemente de
ningn modo el control.

La relacin entre planificacin y control es estrecha; por que el control es la verificacin de


la forma en que se cumplan los planes: en consecuencia, mide las desviaciones entre plan y
resultados (real). Adems, el control incorpora las medidas correctivas y de este modo
realimenta a la planificacin. Con ello la actividad dispone de una valoracin continua de las
condiciones bajo las cuales establece sus planes y la viabilidad de estos.
Puede afirmarse que al planificar se inicia el control, ya que toda planificacin ha de
elaborarse de forma que sus resultados puedan ser controlados.
La

organizacin: Provee el conjunto de relaciones formales que definen la posicin, el


contenido y la prioridad

de las acciones dentro de la actividad de

mantenimiento.
Esta, cuando se halla claramente delimitada, ayuda a establecer las lneas de responsabilidad
(reas, agrupaciones , brigadas ) bajo las cuales se ha de ejercer el control. Adems, la
organizacin define los puntos focales de responsabilidad en los que han de converger
los canales de control y de los que emanan las correcciones; por lo tanto, el control ha de
seguir el esquema organizativo para poder ser coordinado y las medidas que origine
incorporarlas de forma oportuna a la actividad.
El control e informacin no pueden separarse entre s. No solo por el hecho de que todo
cuanto se percibe del entorno es informacin, sino porque el flujo del sistema de
informacin de la actividad es el soporte y el medio a travs del cual se conoce la informacin
del control.
Controlar es comparar dos informaciones. Una, el plan o estndar prefijado; otra, el
resultado de la puesta en prctica de ese plan junto con las caractersticas que lo han rodeado.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

239

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

En consecuencia, se produce una tercera informacin, la medida de correccin, que se


incorpora en forma de rdenes, decisiones y acciones de modificacin o adaptacin de las
polticas de ejecucin.
La integracin que como visin debe existir entre las reas de una empresa es ver a
mantenimiento como una parte integrada dentro del sistema de gestin empresarial.

Este enfoque se plantea en la ciencia empresarial moderna donde no se estudia la suma de


las partes, sino que el sistema mismo solo puede ser explicado desde la totalidad, por lo que el
camino de la divisin en partes, su posterior estudio y ensamblaje final no es vlido
porque solo desde el sistema total se pueden explicar las partes.

Por ello en la prctica encontramos por ejemplo que muchas veces se acenta demasiado el
factor organizacin. Algunos suponen que estableciendo una organizacin idnea todo lo
dems se conseguira por consecuencia. Sin embargo, la planificacin, en contraste con la
organizacin, recibe a menudo escasa atencin durante el diseo del sistema de gestin.
En Cuba por ejemplo cada vez hay mayor sensibilidad al tema de la planificacin, pero esta
atencin es como una tarea extra, no integrada en la organizacin ni preparada como
componente inicial y primaria del control.

Respecto a los sistemas de informacin y de control se puede afirmar que raras veces se
consideran desde el principio. La captacin de informaciones y el establecimiento de controles
se retrasa frecuentemente con respecto a los avances en otras reas.

De forma general se articulan tres niveles de control:


Control estratgico.
Control Tctico
Control operacional
los cuales deben estar interrelacionados para garantizar la eficacia y eficiencia de la actividad
de mantenimiento como cualquier otra dentro de la empresa. Las orientaciones, propsitos
bsicos y funciones varan en dependencia del lugar donde se aplique.
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

240

Veamos la esencia de cada uno por separado:


Control de gestin estratgico.
Propsito bsico:
Conexin con las tendencias y factores del entorno (planes de
produccin, aseguramientos, costos, personal, formacin, inversin,
etc.).
Evaluacin y vigilancia de las seales del entorno. (Oportunidades,
desarrollo de medios, recuperacin de piezas, detectar las debilidades,
correccin estratgica).
Funcin del control:
Seguimiento

de

las

opciones,

tareas

objetivos

estratgicos

emprendidos. Por ejemplo: Disminuir en 40% el nivel de averas,


Recuperar el 10% de los elementos de repuesto, Formar o reciclar el
50% del personal.
Control de gestin tctico.
Propsito bsico:
Buscar la coherencia de los resultados en curso con el plan anual y las
opciones estratgicas definidas.
Funcin del control:
Comparar los resultados (mantenimiento correctivo y predictivo) con los
objetivos del plan anual.
Identificar las causas de las divergencias y desviaciones.
Asegurar el dinam ismo de las medidas correctivas.
Control de gestin operacional.
Propsito bsico:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

241

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Asegurar que las tareas

programadas (plan mensual, rdenes de

trabajo correctivas, preventivas, etc.) se desarrollen conforme a las


normas y procedimientos establecidos.
Funcin del control:
Comprobar el desarrollo correcto de las operaciones.
Identificar incidentes, ineficiencias del funcionamiento del sistema.
Retroalimentar los niveles superiores.
Resumiendo en un cuadro comparativo los tres niveles de control y las variables de
referencia nos queda:

Variables de
Refere ncias.

CONTROL
Estratgico

Tctico

Operacional

Planes

Largo, medio y

Tareas en curso

Gestin corriente

y acciones.

corto plazo.

(mensual).

(diaria, s emanal).

Fuentes de

Entorno, opciones,

Objetivos,

Tareas y trabajos

informacin.

estratgicas, etc.

organizacin,

rutinarias,

metas (planes).

procedimientos.

Propsito bsico. Vigilancia del

Coherencia de los Comprobacin del

cumplimiento y

resultados con el

cumplimiento de los

correccin de

plan.

procedimientos.

Mandos superiores

Mandos

Mandos intermedios

( Jefe de Mtto, Jefe

superiores (Jefes

( Jefe del grupo de

de la

de agrupaciones

organizacin y control,

Divisin Tcnica,

de Mantenimiento

Jefes de brigadas,

Ing. principal, Etc.).

brigadas

etc.).

estrategias,
opciones, etc.
Responsables.

especiales,
Etc.).

Trabajando de esta forma garantizamos que la evaluacin y el control de la actividad de


mantenimiento tengan las siguientes caractersticas:

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

242

Total: En el sentido de que cubre todos los aspectos del mantenimiento y los integra con los
planes de la empresa.
Peridico: Ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Cuantitativo: Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, pero apo yndose en
otras medidas de la actividad que le permitan sentar criterios sobre su
evaluacin a
travs de indicadores.
Integrado y coordinado: Ya que los resultados de la actividad se contemplan dentro de la
estructura, con vistas a ver las referencias de cada elemento en el
conjunto.
Componentes del sistema de evaluacin y control.

El sistema debe contemplar los siguientes aspectos:

I.

Definicin y control de los elementos.

II. Definicin de los valores comunes.


III. Definicin de los factores crticos de la actividad.
Definicin y Control de los Elementos.

Recordando la definicin de control como el conjunto de procesos interrelacionados, a travs de


los cuales se evalan y verifican que todas las agrupaciones y brigadas de mantenimiento estn
usando, de forma eficiente, los recursos que la empresa ha dispuesto para el cumplimiento de
los objetivos planificados, ste ha de ejercerse sobre los siguientes elementos:
a) Elemento humano.
b) Elemento financiero.
c) Elemento material.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

243

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

La utilizacin de recursos (personal, herramientas, mquinas de taller, dispositivos, etc.) es


medible a travs de los resultados y beneficios que originan, pero se realiza de una
manera ms eficaz midiendo su productividad, como la relacin entre los servicios prestados
y los recursos utilizados para lograrla.
As por ejemplo, un ndice de productividad del elemento humano es el nmero de piezas
recuperadas por horas trabajadas, o la cantidad de horas empleadas para obtener un
determinado objet ivo.
Controlar la productividad

de los elementos es guiar y vigilar su aplicacin a la

obtencin de resultados ptimos (disponibilidad, utilizacin tcnica, ndice de avera,


etc.).
a) Control del elemento humano.

Se llevar a cabo a partir de:


Su productividad.
El consumo que origina.
Con respecto a la productividad se realizar un control que contribuya a aumentar el
rendimiento del ratio aprovechamiento de la jornada laboral. Ello implica la eliminacin de
toda prdida intil de tiempo, o de la realizacin de tareas innecesarias, que provocan un
despilfarro de tiempo y energas.
El consumo que originan, se orientar hacia el salario que en la mayora de los casos es un
costo fijo, que debe regularse conservando siempre una proporcin exacta entre el nmero de
personas en plantilla y la necesidad de las mismas.
b) Control del elemento financiero.

El elemento financiero en mantenimiento est bsicamente constituido por el presupuesto


asignado para cumplir los objetivos anuales. Cabe sealar que el salario del personal y

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

244

otras inversiones, tambin cuentan, lo que en este caso est muy relacionado con el aspecto
anterior.
A travs de este presupuesto el departamento de mantenimiento debe poseer la suficiente
capacidad para el desarrollo de las actividades. En el departamento de mantenimiento, como
unidad econmica de servicio, cabe controlar dos aspectos: el tcnico y el financiero. Ambos
estarn en funcin de dotar al departamento de medios y recursos que le permitan
desenvolverse con agilidad y eficiencia. Pero es importante para la evaluacin y el control
considerar que todo en el orden tcnico tiene una expresin cuantitativa o monetaria.

La operatoria gene ral ser la siguiente:

El departamento de mantenimiento ser un centro de costo, al cual se cargarn las inversiones


en recursos y medios de trabajo, salario indirecto y otros gastos, los cuales deben ser
garantizados con el presupuesto anual.
El servicio (trabajo) que el departamento de mantenimiento realiza en las reas de la empresa,
se cargar a los centros de costo de esas reas, incluyendo salario directo y materiales
utilizados en el servicio.
Como buscamos una integracin en la gestin total, es importante considerar que dentro
del presupuesto de mantenimiento pueden estar incluidos los servicios a prestar a las reas,
pero estos deben saber que tiene que existir una correspondencia entre los gastos de
mantenimiento y las utilidades productivas; pues siempre a travs del control podra saberse
qu % del presupuesto consumi cada rea y cul fue la Cantidad inicial asignada,
buscar las causas y aplicar la debida correccin.
c) Control del elemento material.

Este tipo de elemento puede ser dividido en:


1) Activos fijos (mquinas herramientas, herramientas, conjuntos, equipos).
2) Piezas de repuesto y materiales.
3) Servicios auxiliares.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

245

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

1) El control sobre los activos fijos se debe realizar en funcin de la justificacin de la


necesidad, as como del grado o nivel de utilizacin.
2) Las piezas de repuesto y materiales son aquellas que se adquieren con el fin de ser
consumidos de manera directa en las tareas y actividades de mantenimiento.

El control en este caso tiene dos momentos importantes:


Primero: El control por adquisicin.
Segundo: El control por utilizacin.
En el control por adquisicin y los niveles de stocks deben ser mantenidos dentro de los
mnimos y mximos fijados, para evitar la inmovilizacin y el agotamiento de piezas y
materiales.
El control por utilizacin est relacionado con las prdidas o daos que puedan sufrir estos
elementos en el almacenaje, o por la prolongacin de la vida til de los mismos en el proceso
de explotacin de forma arbitraria.
3) El control de los servicios auxiliares, est relacionado con los consumos de agua, aire,
vapor y electricidad, ms algunas contrataciones como por ejemplo, la calibracin de
instrumentos de medicin, etc. En el caso de la contratacin el control radica en la
justificacin de la necesidad. En el resto de los servicios por los cuales mantenimiento paga
una renta fija, el control radica en obtener el mximo rendimiento.
Definicin de los Valores Comunes.
Una vez definidos los elementos bsicos a controlar, debemos definir la medida o unidades
en las cuales vamos a expresar los resultados.

La determinacin del valor del consumo de los elementos se centra en dos aspectos:
1- La medida o unidad propia y caracterstica de cada uno, que suelen ser
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

246

unidades fsicas de horas de trabajo, dinero, cantidad, % y otras.


2- La aplicacin de una unidad de valor comn, que permita expresar
homogneamente el grado de utilizacin de los recursos, permitiendo
relacionarlos con el entorno econmico de la empresa.
La unidad comn de valor es la monetaria, (el dinero), no obstante pueden usarse otras como
se muestra en la tabla:

Unidades fsicas

Unidades monetarias

Horas x tarifa horario

= costo x hora

Cantidad x precio

= costo de consumo

Puede verse que los distintos elementos quedan reflejados en unidades fsicas y monetarias
entremezcladas. Las unidades fsicas al reflejar datos complejos no pueden ser expresadas en
unidades com unes, por ejemplo:

- Horas trabajadas en fabricacin de piezas.


- Horas trabajadas en mantenimiento preventivo.
- Horas trabajadas en mantenimiento correctivo.
- Cantidad de piezas consumidas por mantenimiento preventivo, Etc.
Sin embargo todas estas actividades pueden ser homogneamente representadas en
unidades monetarias, de ah la utilidad del valor comn como eslabn de enlace entre
unidades fsicas diferentes.

Definicin de los factores principales o crticos de la actividad.

Si dividisemos la actividad de mantenimiento en grandes reas, encontraramos que estas


constituyen los factores principales o crticos, en los que es esencial una actuacin satisfactoria
para un funcionamiento adecuado del total. Es por esto que el sistema de control debe ser
diseado sin olvidar las posiciones jerrquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema total,
garantizando la debida atencin, tanto a los criterios tangibles como a los intangibles pero
esenciales para una gestin eficaz. Estos factores se clasifican en seis grupos, donde cada
uno se hace explcito a travs de indicadores de gestin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

247

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Factores principales o crticos de la actividad de Mantenimiento.


Grupo de factores principales.

Caractersticas generales de los indicadores

Mantenimiento Correctivo.

Actividades desarrolladas.
Recursos empleados.
Resultados obtenidos.

Mantenimiento Preventivo.

Actividades realizadas plan y real.


Recursos empleados plan y real.
Resultados obtenidos plan y real.

Mantenimiento Predictivo.

Inspecciones tcnicas realizadas plan y real.


Nivel de prevencin.
Tendencias.

Fabricacin y Recuperacin de Cantidad de piezas recuperadas, fabricadas.


piezas.

Cantidad

fabricados

recuperados

comprados.
Valor de la recuperacin / precio inicial.
Personal.

Nivel de plantilla.
Nivel de formacin.
ndice de dedicacin.

Almacenes.

Valor de almacenaje.
Cantidad de tipos, familias.
Valor inmovilizado.
ndice de consumo.
Necesidades de completamiento, punto de
pedido.

Esta definicin de los factores principales es general, por lo que en cada lugar debe escogerse
aquellos que representan los verdaderos puntos dbiles de la actividad de mantenimiento, no
obstante, siempre hay que cuantificar y para ello proponemos la evaluacin de ndices y
ratios.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

248

Podra definirse el ratio como la relacin significativa entre dos magnitudes, por ejemplo:
horas trabajadas / fondo de tiempo; costo preventivo / costo total de mantenimiento, etc; los
cuales adquieren su verdadero significado en su correcta interpretacin., como por ejemplo el
ratio de tiempo de espera, nos puede decir, que cada cien jornadas de labor se pierden ocho
jornadas por la espera.
7.4 Indicadores para el Control de Gestin.

De todos es bien conocida la existencia de diversos ndices para el control de la gestin del
mantenimiento; de ellos, algunos han tenido buena aceptacin, otros rara vez aparecen. Los
ms difundidos, curiosamente, son los que mayor confusin pueden introducir, ya que su
pretendida universalidad los ha convertido en indefinidos. Cuando hablamos de disponibilidad
por ejemplo, nos puede parecer que tenemos ya un punto de referencia con nuestros
interlocutores, pero si consideramos que del mismo concepto existen variadsimas formas de
clculo veremos que no existe tal coincidencia y los resultados de las comparaciones nos
pueden asombrar por lo dispares.
Cuando se trata de relacionar resultados, siempre es aconsejable una buena dosis de
prudencia, pues, a parte de la propia dificultad de la comparacin, antes deber concretarse lo
que se entiende por cada uno de los conceptos que intervienen en el clculo; esto que, por
elemental, puede parecer superfluo, no lo es tanto cuando quienes intervienen en las
comparaciones son personas que no trabajan directamente en mantenimiento y se deslumbran
fcilmente con resultados de disponibilidades cercanas o superiores al 100 %.
Lo que muchas empresas neces itan es un sistema que permita a sus directivos controlar y
verificar las actividades de produccin para conocer rpidamente cmo van las cosas y por
qu.
Esta frase resume el fin que debe satisfacer cualquier sistema de ndices de control aplicables
dentro de la empresa, por lo que antes de definir cualquier indicador debemos reflexionar sobre:
Caractersticas de los Indices.

Segn su utilidad los ndices de gestin deben ser:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

249

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Pocos
Claros de entender y calculables.
Utiles para conocer rpidamente cmo van las cosas y por qu.
Segn su gestin los ndices de gestin deben ser:
Identificar los factores clave de produccin.
Definir unos ndices que los evalen.
Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico.
Establecer unos valores estndares (consigna) para dichos ndices, unos objetivos.
Tomar las oportunas acciones y decisiones ante las desviaciones que se detecten.
Se trata no slo de efectuar un control por objetivos sino tambin un control de los objetivos
para adecuarlos a cada circunstancia.
Problemas ms comunes del Sistema de informacin a mantenimiento (SIM).
Inadecuada seleccin de los ndices. Excesivos en nmero y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definicin que provoca distintas interpretaciones y / o clculos.
Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores crticos.
Inadecuados sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices. Clculos
errneos y / o obtenidos con retraso, con lo cual se pierde certitud y rapidez de accin.
No establecimiento de valores estndares que midan los objetivos. Dificultad para obtener la
inform acin adecuada.
Carencia de controles sistemticos.
Dilacin en la toma de decisiones.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

250

Estructura general del sistema de evaluacin, a travs de ndices, de la gestin del


mantenimiento.

Siendo el objetivo del mantenimiento dar la mxima disponibilidad de las instalaciones, al


mnimo costo, durante la vida til de stas, la seleccin de ndices deber hacerse atendiendo
al s iguiente diagrama:

SID

(Sistema de
Informacin a
direccin)

SIM

Relativos a la marcha de las


instalaciones.
Estructurales. Relativos a los
recursos empleados

Comunes al SID y SIO.

Gestin de costos

Gestin de mano de obra

Gestin de equipos

(Sistema de
Informacin a
Mantenimiento)

SIO
(Sistema de
Informacin
operativa)

Internos del servicio sobre:


Recursos humanos.
Trabajos.
Costos.

7.5 Indices Clase Mundial.

Antes de comenzar a explicar cada uno de los ndices relacionados en el grfico anterior, se
propone analizar un conjunto de indicadores para la evaluacin del mantenimiento que son
calculados a travs de formulas comunes en todos los pases.
Estos ndices se conocen con el nombre de ndices clase mundial, y son muy utilizados en la
actualidad por cualquier empresa que evale y controle las cuestiones referidas al
mantenimiento.
De los seis ndices clase mundial, cuatro se refieren a la gestin de equipos y dos a la gestin
de costos con las siguientes relaciones:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas: Relacin entre el producto del numero de tems por sus
tiempos de operacin y el numero total de fallas detectadas, en esos tems en el periodo
observado.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

251

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

TPEF =

NOIT HROP
NTMC

Este ndice debe aplicarse a tems que son reparados despus de la ocurrencia de
una falla.
2. Tiempo Promedio Para Reparacin: Relacin entre el tiempo total de intervencin
correctiva en un conjunto de tems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos
tems, en el perodo observado.

TPPR =

HTMC
NTMC

Utilizar en tems para los cuales el tiempo de reparacin o substitucin es significativa


en relacin al tiempo de operacin.
3. Tiempo Promedio Para Falla: Relacin entre el tiempo total de operacin de un conjunto
de tems no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos tems, en el periodo
observado.

TPPF =

HROP
NTMC

Aplquese este ndice a los tems que son sustituidos despus de la ocurrencia de
una falla .
4. Disponibilidad del Equipo: Relacin entre la diferencia del numero total de horas del
periodo (horas calendario) con el numero de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo
y otros) en cada tem controlado y el numero de total de horas del periodo considerado.

DISP =

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

(HCAL HRMN ) 100


HCAL
252

La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los tems quedan
a disposicin del sistema de operacin, para produccin.
5. Costos de Mantenimiento por Facturacin: Relacin entre el costo total de
mantenimiento y la facturacin de la empresa en el periodo de anlisis.

CMFT =

CTMN
100
FTEP

El anterior ndice es de fcil calculo cada vez que los valores, tanto numerador como
del denominador, son normalmente procesados por el sistema de contabilidad de la
empresa.
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposicin: Relacin entre el costo total de
mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo
equipo (valor de reposicin).

CMRP =

CTMN
VLRP

100

Clculo e interpretacin de los ndices para la evaluacin de la gestin de mantenimiento.

A continuacin, segn el grfico que estructura el Sistema de Informacin a Mantenimiento, se


analizaran los distintos ndices agrupados en los sistemas a que pertenecen:
Los que Interesan a la direccin (SID).

El objetivo general es evaluar los aspectos relativos a la produccin, relacionados con el


mantenimiento, y la estructura de dicho servicio.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

253

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Relativos a la marcha de las instalaciones.

Requieren identificar el flujo del proceso productivo y ser aplicados a la mquina o mquinas o
a la instalacin o instalaciones crticas o cuello de botella.
1. Disponibilidad (D)

D=

Horas Posibles De Marcha


Horas De M archa Programadas

100 ( 1)

Horas De Marcha
D= Horas De Marcha
+ Horas De Paro Por Mtto 100 ( 2)
Donde:
En (1) se cumple que (horas posibles de marcha) = (horas de marcha programada) - (horas de
paro por causas externas) - (horas de paro por mantenimiento).
Se muestran las ecuaciones (1) y (2), aunque con ambas se obtenga el mismo resultado.
Valor ms frecuente : 90-94 %
Tendencia: estable.
Representa la eficiencia alcanzada como resultado de la poltica de mantenimiento seguida.
2. Utilizacin (U)

U =

H o r a s d e m a r c h a r e a le s
100 (3)
H o r a s p o s ib l e s d e m ar c h a

Valor ms frecuente: 85-90 %.


Tendencia: estable.
Sintetiza el uso dado a las instalaciones para su fin: producir. Repercuten en su valor tanto
produccin (usuario) como las ventas.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

254

Evidentemente, si D es mucho mayor que U sobra mantenimiento; y si U es prxima al 100 %


habr que subir D cuanto sea posible y compatible con la vida de la instalacin.
3. Rendimiento ( R )

R =

Produccion R e a l / Periodo
100 (4 )
Produccion Nominal / Periodo

Valor ms frecuente: 100 - 110 %.


Sintetiza el buen control del proceso productiva as como el estado de funcionamiento de las
instalaciones. Repercuten en l produccin y mantenimiento.
Muy importante para el clculo de este ndice es tomar un correcto valor para la produccin
nominal.
4. Aprovechamiento ( A )

A = D U R 104 ( 5)
Valor ms frecuente : 85 %
Tendencia : estable.
Sintetiza los resultados de produccin obtenidos frente a los presupuestos.
Relativos a la estructura.

Se refieren fundamentalmente a los costos de mantenimiento en relacin con la estructura de


costos de la empresa.

5.

Costo De Mtto

Costo Total De Produccion ( 6 )

Valores ms frecuentes: 5 % (industria pesada), 7 % (qumica).


Tendencia: ligero aumento (prolongacin de la vida til).
Ayuda a ver el mantenimiento como un factor ms del costo de produccin.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

255

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

6.

Costo De Mtto

Valor actualizado de las Instalaciones ( 7)

Valores ms frecuentes: 4-9 %.


Tendencia: estable.

7.

Costo De Mtto Contratado

Costo Total De Mtto ( 8)

Valor ms frecuente: 20-30 %.


Tendencia: a aumentar. Mejor rendimiento en el servicio y mayor flexibilidad.
Expresa la poltica de recursos humanos seguida, acorde con la problemtica laboral y los
servicios existentes en la zona.

8.

Plantilla De Mtto

Plantilla Total ( 9 )

Valor ms frecuente 20 - 27 %.
Tendencia : estable.
Incide aqu la poltica de conservacin que ha de realizar produccin, as como la de servicios
contratados.
9. Trabajos de mantenimiento efectuados por produccin.

Horas Hombres de
Produccion
trabajadas en Mtto

Horas Hombres Totales ( 10 )


De Produccion

Valor ms frecuente: 2 %.
Tendencia: a aumentar. Puede absorber, sin aumentar, plantillas, hasta un 30 % de los trabajos
de mantenimiento.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

256

Es, a nuestro juicio, muy importante. Afecta a la vida de las mquinas, la disponibilidad y la
utilizacin, la plantilla de mantenimiento y costos de mantenimiento. Suele medir el nivel de
introduccin en la organizacin de la filosofa del TPM.
Los que Interesan al servicio interno de mantenimiento (SIO).
Recursos.
Trabajos.
Costes.
Sobre los recursos humanos

10.

Numero de tecnicos

Plantilla total de mtto 100 ( 11)

Valor ms frecuenta: 5-10 %.


Tendencia: estable.
Valores bajos pueden indicar destecnificacin excesiva. Valores ms altos pueden indicar o
mucho mantenimiento contratado o excesiva estructura de mandos.

11.

Mano de obra indirecta

Mano de obra total ( 12)

Valores ms frecuentes 14- 30 %.


Tendencia: a situarse en torno al 20 %.
Dentro de este ndice se vigilar por la divisin en: indirectos de supervisin e indirectos de
oficinas.

12.

Horas hombres extras

Horas hombres totales ( 13)

Valores ms frecuentes: 5 - 10 %.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

257

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Tendencia: decreciente por considerarse en muchas ocasiones a las horas extras como
innecesarias si se aprovecha y organiza correctamente la jornada laboral.
13. Ausentismo.

Valor ms frecuente: 6-10 %.


Tendencia: estable.
14. Productividad.

Habr que medirla utilizando los siguientes ndices:


Ocupacin.
Rendimiento.
Eficacia.
14.1 Ocupacin (O).

O =

H o r a s h o m bre trabaja d a s
1 0 0 (1 4 )
H o r a s h o m b r e s d e a s is t e n c i a a l trabajo

El valor ms frecuente se estima en un 70-80 % real.


Tendencia: estable.
Muestra en alguna medida el aprovechamiento de las horas de presencia en trabajos concretos
y medibles.
14.2 Rendimiento (R).

H o r a s h o m b r e p r e v i s ta s e n
R =

(trabajos preparados )
1 0 0 (1 5 )
H o r a s h o m br e s r e a l e s
invertidas en su eje cucion

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

258

Valor ms frecuente: 70-80 %


Tendencia: ligero aumento.
Repercute en la posibilidad de medir el ndice de preparacin de los trabajos (Correctivos,
preventivos, predictivos y de MBM (Mtto basado en modificaciones) ).
14.3 Eficacia ( E ).

E =

O R
(1 6 )
100

Valor ms recuente: 80 % aparente ; 50 - 64% real.


Suele medir la eficacia de la mano de obra en el departamento de mantenimiento.
Sobre los trabajos.
15. Trabajos de mxima urgencia.

Numero de trabajos
de maxima urgencia

trabajos totales 100 ( 17)

Valor ms frecuente: 30-40 %.


Tendencia : estable.
Significa o mide el poco rigor en el uso de la mxima urgencia.

16. Indice de preparacin de trabajos.

Horas hombres presupuestadas


en trabajos preparados

Horas hombres totales 100 ( 18)


de mtto

Administracin & Gestin del Mantenimiento

259

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Valor ms frecuente: 10 - 15% para el correctivo; 30 - 60 % para el preventivo.


Tendencia: a aumentar.
Da una medida del sistemas de organizacin y proyeccin del mantenimiento en la definicin de
los trabajos.
17. Carga de trabajo pendiente.

Se expresa en nmero o cantidad de trabajos pendientes evaluados por:


El nmeros o la cantidad de trabajos SOT (Sin OT) y OT (Con OT)
El nmero de Horas hombre estimadas o reales.
Mide o evala la potencia, rapidez y eficacia del servicio. Se suele utilizar para el control
semanal de los trabajos terminados. Puede implementarse en controles quincenales,
mensuales, etc. En caso de querer se puede tambin sustituir en el denominador por la
cantidad y no por la media.

Numero de trabajos
pendientes

Media de trabajos realizados a la semana 100 ( 19)

Valor ms frecuente: 1,5 % semanas.

Horas hombres en
trabajos preventivos
18.

Horas hombres totales ( 20)


de mtto

Valor ms frecuente : 30 %
Tendencia : al aumento.
Segn las definiciones que se adopten este valor puede llegar al 75 %.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

260

Horas hombres en
trabajos de paro
19.

Horas hombres totales ( 21)


de mtto

Valor ms frecuente: 80 %
Tendencia: a disminuir. Inspecciones. Tcnicas de anlisis no destructivo.
Buen indicador de la tecnificacin del mantenimiento.
Para variar se pudiera sustituir en el numerador las Horas hombres de mantenimiento
consumidas en paros de produccin, lo cual medira muy bien el uso de las ventanas u
oportunidades de mantenimiento; en este caso el indicador se comporta de manera opuesta,
pues la tendencia es a aumentar y el valor ms frecuente siempre mayor del 50% y depender
del tipo de produccin y del tipo de industria.
Sobre los Costos.

20.

Costos del mtto preventivo

Costos totales del mtto ( 22 )

Valor ms frecuente: 20 %
Tendencia: a aumentar.
El resto puede estar entre un 70% de correctivo y un 10 % de modificaciones y mejoras.
21. Costos - naturaleza.

Valores ms usuales:
21.1 Costos de mano de obra:

40 -50 %

21.2 Costos de materiales:

20- 25 %

21.3 Costos de servicios externos:

30- 40 %

Tendencia: crece el peso de la mano de obra y de los servicios externos.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

261

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

7.6 La Gestin y Control de Costos, Mano de Obra y Equipos en Mantenimiento.


Indicadores Comunes al SID y al SIO.
Referidos al Costo de Mantenimiento.

El costo del mantenimiento por unidad producida determina, evidentemente, la repercusin del
mantenimiento en la produccin.
Se debe prestar una calidad de servicio mxima para obtener una disponibilidad mxima, pero
el costo de mantenimiento no debe ser superior al costo de paradas de la produccin, vase
(Figura 73). El punto optimo corresponde al valor mnimo de la curva del costo total, al que
corresponde la mxima disponibilidad o valor optimo del rendimiento operacional de un sistema
de produccin con un costo por intervenciones de mantenimiento igual a los costos de las
paradas de produccin.

Costo total.

Costo

Costo de Intervencin:
Mano de obra.
Materiales empleados.
Costo de posesin de stock de
recambios.

Costo de paradas de produccin:


Gastos fijos no cubiertos.
Gastos variables.
Margen de beneficios perdido.

100% Disponibilidad
Objetivos:
Mantener = - Estndares.
- Prevencin.
- Gestin mantenimiento.

Organizacin
Herramientas.
Hombres.

Figura 73. Curvas de costos de mantenimiento y de paradas.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

262

As pues, se puede decir que:


1. El costo mnimo del mantenimiento de un sistema de produccin no tiene sentido en si
mismo.
2. El concepto de disponibilidad mxima de un sistema no tiene sentido en si mismo.
Sin embargo, se ha de tener presente las siguientes realidades:
a) Explotar un sistema no es mantenerle con el mnimo costo.
b) Explotar un sistema no es conseguir su buen funcionamiento continuo a cualquier
precio.

c) Explotar un sistema no es lograr una disponibilidad mxima sin examinar lo que


aporta.
d) Explotar o utilizar un sistema de produccin es conseguir una disponibilidad tal
que el beneficio producido por la ultima unidad de disponibilidad lograda se a
igual al costo del mantenimiento necesario para obtener dicha disponibilidad.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

263

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Las acciones a tener en cuenta en el anlisis de costos de mantenimiento estn representadas


-Propia
-Contratada
-Plantilla

-tiles necesarios
-Productos de consumo

-Materiales

Propuesto

-Varios
-Costos de produccin

-Seguros
-Viajes
-Formacin
-Varios

Costos de Mantenimiento

Sistema
-De Mantenimiento

Control

-Mano de obra

-Taller de reparacin
-Equipos de mantenimiento prevent ivo
-Almacn de stock
-Procedentes del exterior

-Materiales de repuesto
Gestin

-Manual
-Informatizada (GMAC)

Indices o
indicadores

-Variacin en el tiempo
-Comparacin
-Con sustituciones anteriores
-Con plantas industriales similares
(benchmarking)

en la (Figura 74).
Figura 74. Anlisis de los costos de mantenimiento.
7.7 Conducir las Actividades del Mantenimiento a travs de Indicadores.

Esta claro que si conocemos una meta o destino y la planificamos en la direccin y en el tiempo,
todos los comportamientos de la organizacin y de los procesos les podemos controlar y
planificar apoyndonos en sistemas retroactivos de informacin.

Para asegurar un trabajo en equipo se ha de crear y definir unos indicadores de medida de


resultados y procesos en relacin a unos objetivos. Estos han de ser precisos y cuantificados
en base a la experiencia y la tasa de aprendizaje de la organizacin.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

264

Indicador o ndice: Un indicador es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un


factor critico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las
expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos.

PROYECTO DE
EMPRESA

Ambicin
Central

Expectativas
y
Percepcin
del Cliente

Indicadores
de Resultados

Misin y
Valores
Meta Objetivo Central

Costo

Calidad

Pla zo

Estrategias y Polticas
Despliegue desde la Direccin

Organizacin

Indicadores
de Procesos

Procesos

Personas

Figura 75. Indicadores de resultados y procesos.

Los indicadores, una vez identificados en base a las actividades a tratar en cada nivel para
alcanzar los objetivos asignados, se le puede dividir en cuatro grandes bloques de accin de la
Calidad Total:
a) Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las especificaciones del proceso,
producto o servicio de cara a satisfacer las expectativas del cliente.

b) Indicadores de plazos para medir aspectos de la productividad de los procesos, el grado


de servicio proporcionado al cliente por la cumplimentacion de programas, niveles de
stocks, rendimiento de las instalaciones productivas, etc.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

265

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

c) Indicadores de costo para medir el consumo de los recursos en cada proceso, el


rendimiento de la organizacin, el costo de obtencin de calidad, etc.
d) Indicadores de animacin y motivacin de los empleados para medir aspectos
relacionados con el clima social como pueden ser niveles de participacin en
sugerencias, horas de formacin por empleado, accidentes de trabajo, etc.

Debido a la importancia que representan los indicadores en la gestin de mantenimiento,


resulta conveniente disponer de un sistema a bordo en cada nivel del despliegue de objetivos y,
por tanto, en cada unidad de proceso, el cual nos facilita el seguimiento de resultados
alcanzados en periodos determinados. En la (Tabla 20) se muestra un ejemplo de sistema de
evaluacin de indicadores y costos de mantenimiento.
Evolucin de Indicadores y Costos de Mantenimiento
Indicadores
Indice

Ene. Feb. Mar.

Abr. May. Jun.

Jul.

Sep. Oct. Nov.

Dic.

Media

de

Extensin del M 74.9

71.1 68.6 78.9

70.7 64.0

71.4

38.2 35.1 59.9

45.9 39.5

42.7

19.5 19.0 28.2

18.7 18.3

20.7

1.96 1.85 2.12

2.46 2.16

2.07

(Prevent + Mejr +
AutoM)
(IEMP)
Indice

de

Costo

del M (Prevent + 37.9


Mejr)
(ICMPM)
Indice de Costos
de M referido a la 20.4
Produccin
(ICMRP)
Indice

de

Reduccin

de 1.86

Costos de M
(IRCM)
Costo

Total

Mantenimiento,
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

266

Dpto. Motor
[miles

unidades

49.7
53

46.7 49.1 59.4


68

42

70

48.4 61.7
77

52.556

25

monetarias]
(CTMM)
Observaciones:

IEMP =

IndiceExtensinM (Pr ev + Mejr + Autom )


100
TotalHoras IntervencinMantenimiento

ICMP =

CostoTotal M (Pr ev + Mejr)


100
CostoTotalMantenimie nto

IRCM =

IndiceCostoM (Pr ev + Mejr)


100
IndiceCosto Re f Pr oduccin

ICMRP =

CostoTotalM
100
CostoTotalTransforFabricacin

CTMM = Costo Total (Correctivo + Preventivo) = Costo MO + Materiales + Otros Costos (sin
limpieza)
Tabla 20. Evolucin de indicadores y costos de mantenimiento.
Algunas Consideraciones sobre Indicadores.

Las caractersticas de un indicador son las siguientes:

Ha de ser importante, es decir, referido a un aspecto significativo.

Ha de ser claro, medible y fcil de obtener.

Ha de ser fiable y lo menos subjetivo posible.

Se han de implantar tantos cuantos sean necesarios para mantener una visin clara de la
situacin de la actividad o tarea a controlar.

La integracin de indicadores en los diferentes niveles de la organizacin de una compaa


tiene las siguientes ventajas:

Proporciona visibilidad e informacin por facilitar valores y tendencias.

Facilita la prevencin y el tratamiento de la mejora para lograr objetivos.

Facilita el benchmarking.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

267

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Son estimulantes si se utilizan adecuadamente.

Para que toda la organizacin disponga de un mismo vocabulario es conveniente disponer de


un glosario de indicadores que comprenda su definicin, objetivo, modo de clculo, etc. o bien
un sistema sintetizado de indicadores que facilite acciones de benchmarking que se
complemente con las aclaraciones y definiciones de los principales indicadores.
7.8 Preparacin del Clculo de los Indicadores de los Costos de Mantenimiento.

Para llegar a estos indicadores o ndices es necesario disponer, en primer lugar, de los
siguientes datos:
1. Horas dedicadas a Correctivo por averas, casilla 1(Tabla 21). Este dato totaliza las horas
dedicadas a atender averas en los distintos centros o procesos productivos. Se contabiliza
mediante el parte de averas emitido por las lneas de produccin y cumplimiento por
mantenimiento una vez reparada la avera.

Raz

Perodo:

Indices de Costos de Mantenimiento (Datos)

Desde:

Socia

Hasta:

l
Centro de costo
Casill

Denominacin

as
1

Horas averas

Horas

averas

70 70 71 71

71 73 73 74 75

76

Totales

Horas
(unidad

USD

Material empleado averas

USD

monetaria)
3

(um.)
4

Costo

total

de

USD

mantenimiento averas
5

Horas preventivo

Horas

Horas preventivo (um.)

USD

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

268

Material

empleado

USD

preventivo (um.)
8

Costo

total

de

USD

mantenimiento preventivo
9

Total mano de obra (um.)

USD

10

Total materiales (um.)

USD

11

Costo

total

de

USD

horas

Horas

mantenimiento
12

Nmeros

de

dedicadas a otros trabajos


(s.o.)
13

Nmeros

de

horas

de

Horas

mantenimiento disponibles
(med. personal)
14

Nmeros

de

horas

Horas

realmente trabajadas en
mantenimiento
15

Horas

de

parada

de

Horas

mquina
16

Horas de presencia

17

Nmeros

de

horas

Horas
de

Horas

de

USD

la

USD

produccin (16-15)
18

Costo

paradas

produccin por averas


19

Costo

total

de

produccin
Tabla 21. Indices de costos de mantenimiento.

Este dato refleja las horas totales de la reparacin o mantenimiento correctivo por rotura o
avera.
2. Importe en unidades monetarias correspondiente a las horas de Correctivo por averas,
casilla 2. Es el producto del dato anterior por el valor- hora asignado al centro de gastos de
mantenimiento.
Administracin & Gestin del Mantenimiento

269

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

3. Importe en unidades monetarias del material empleado en Correctivo, casilla 3. Este dato se
obtiene de totalizar en dineros el valor de los materiales empleados en las intervenciones
por Correctivo sobre cada centro de gastos de produccin.
4. Costo total del mantenimiento correctivo por averas, casilla 4. Este valor se obtiene
sumando al importe de la mano de obra empleada en atender correctivo, el importe de los
materiales empleados en dicha tarea (casilla 2 + casilla 3).
5. Horas de mantenimiento preventivo, casilla 5. Este dato se obtiene de totalizar las horas de
los trabajos de mantenimiento preventivo. En cada uno de estos trabajos debe venir
reflejado el total de horas dedicadas a la revisin o inspeccin preventiva.
6. Importe en unidades monetarias (um.) de las horas dedicadas a trabajos preventivos,
casilla 6. Es el producto del nmero de horas dedicadas a intervenciones de mantenimiento
preventivo, casilla 5, por el valor- horas asignadas al servicio de mantenimiento.
7. Importe en um. del material empleado en mantenimiento preventivo, casilla 7. Este dato se
obtiene de totalizar en um. el valor de los materiales utilizados en las inspecciones
preventivas realizadas en los diferentes centros de produccin.

8. Costo total de mantenimiento preventivo, casilla 8. Es la suma del valor total de la mano de
obra en um. y el total de materiales utilizados en um. (casilla 6 + casilla7).
9. Costo total de la mano de obra utilizada en mantenimiento correctivo y preventivo, casilla 9.
Es la suma total en um. de las intervenciones en averas, casilla 2 y las dedicadas a
mantenimiento preventivo, casilla 6.
10. Costo total de materiales empleados en intervenciones de mantenimiento, casilla 10. Es la
suma total en um. del valor de los materiales utilizados en intervenciones de mantenimiento
correctivo y en mantenimiento preventivo, (casilla 3 + casilla 7).
11. Costo total de mantenimiento, casilla 11. Es el costo total de las intervenciones del personal
de mantenimiento en trabajos de mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo,
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

270

sumando a estas intervenciones los materiales empleados en las mismas, (casilla 4 + casilla
8).
12. Horas dedicadas a otros trabajos, casilla 12. Resultan de totalizar las horas dedicadas a
solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicacin de mejoras, etc.) y trabajos
internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para su orden y funcionamiento.

13. Horas de mantenimiento disponibles, casilla 13. Son las horas de presencia de los
profesionales del servicio de mantenimiento que se repartirn entre las horas dedicadas a
otros trabajos, casilla 12 y el nmero de horas realmente trabajadas en mantenimiento
correctivo + preventivo.
14. Nmero de horas realmente trabajadas en actividades propias de mantenimiento, casilla 14.
Es el nmero total de horas dedicadas a correctivo por averas y las dedicadas a
mantenimiento preventivo. Estas horas estarn reflejadas en el histrico y su valor es la
suma de la casilla 1 + casilla 5.
15. Horas de paradas de mquinas y equipos productivos, casilla 15. Es el nmero total de
horas que han estado paradas las mquinas en cada centro o lnea de produccin por
averas de las mismas, ocasionando prdidas de produccin.

El mantenimiento preventivo debe lograr disminuir estas horas. Este ratio se obtiene al restar,
en horas, lo que sealan los apartados de emisin y reparacin en los partes de averas.
16. Horas de presencia del personal de produccin, casilla 16. Son las horas de presencia en el
trabajo de los operarios pertenecientes a los diversos centros o lneas de produc cin, las
cuales son emitidas peridicamente por los servicios de gestin de produccin.
17. Horas de produccin, casilla 17. Corresponden a la diferencia entre las horas de presencia
de la mano de obra de produccin, casilla 16 y las horas de inactividad por paradas del
sistema productivo, casilla 15. Se reflejar por cada centro o lnea de produccin.
18. Costo de las prdidas por paradas de produccin debidas mantenimiento correctivo por
averas, casilla 18. Es el producto de multiplicar el nmero de horas de paradas por averas

Administracin & Gestin del Mantenimiento

271

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

por el valor- hora asignado a cada centro de gastos o lnea de produccin, (casilla 15 valorhora de la produccin).
19. Costo total de la produccin, casilla 19. Es el producto de multiplicar el nmero de horas de
presencia del personal de produccin por el valor- hora asignado a cada centro o lnea de
produccin, (casilla 17 valor- hora de la produccin).

En la (Figura 76) se muestra un ejemplo de seguimiento de los costos de mantenimiento ms


importantes el cual permite comparar peridicamente con los objetivos integrados en los
presupuestos de los servicios de produccin y mantenimiento.
USD

70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Ene
C/Averas
Obj/Prev

Feb Mar
Obj/Ave
C/Total

Abr

May Jun
Jul
C/Preventivo
Obj/Total

Set

Oct

Nov

Dic

Figura 76. Evolucin de los costos de mantenimiento (correctivo/ preventivo/total).

7.9 Indicadores de Mantenimiento.

Una vez que se disponga de los datos enumerados en el epgrafe anterior, se puede elaborar
los indicadores o ndices que facilitan el seguimiento de la gestin de un servicio de
mantenimiento, vase (Tabla 22).

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

272

Raz

Perodo:
Indices de Costos de Mantenimiento

Desde:

Socia

Hasta:

l
Centros de costo
Casill

Denominacin

70 70 71 71 71 73 73 74 75 76 Resulta

as
1

2
Personal efectivo existente en
mantenimiento

dos
Hom.

(med.

mensual)
2

Indice de personal (general)

Indice de personal (real)

Indice

de

rendimiento

del

personal (aprovechamiento)
5

Indice

de

eficiencia

del

en

Hom.

personal
6

Personal

necesario

mantenimiento por centro de


costos
7

Indice

de

extensin

mantenimiento

del

preventivo

(general)
8

Indice

de

extensin

mantenimiento

del

preventivo

(conservacin)
9

Indice

del

reparaciones

porcentaje

de

por

M.

Preventivo
10

Indice de reparaciones por

avera (complem. al No. 7)


11

Indice de reparaciones por

avera (complem. al No.8)


12

Indice

de

porcentaje

de

Administracin & Gestin del Mantenimiento

273

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

reparacin

por

avera

(complem. 7- 8- 9- 10- 11)


13

Indice

costo

hora

del

USD

del

USD

mantenimiento (general)
14

Indice

costo

hora

mantenimiento (conservacin)
15

Indice

del

costo

de

mantenimiento referido al de

produccin
16

Indice de la repercusin de

las averas en el costo del


artculo
17

Indice de la reduccin de
costos

de

mantenimiento

(general y conservacin)
18

Indice

de

costo

mantenimiento

hora

de

referido

USD

produccin
Tabla 22. Indices de costos de mantenimiento.

1. Personal efectivo existente en el servicio de mantenimiento, casilla 1 de la tabla .


Corresponde a la media mensual del personal de mantenimiento, es decir, el nmero de
profesionales existentes que intervienen directamente en las actividades de mantenimiento.
2. Indice de personal, casilla 2. Expresa en % la relacin entre el nmero de horas de
mantenimiento disponibles y el nmero de horas de presencia del personal de produccin,
es decir:

casillaNo13
100
casillaNo16
Este ndice debe disminuir o al menos mantenerse.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

274

3. Indice de personal realmente utilizado en actividades de mantenimiento, casilla 3. Expresa


en % la relacin entre el nmero de horas realmente trabajadas por los profesionales en
actividades de mantenimiento y las horas de presencia del personal de produccin, es decir:

casillaNo14
100
casillaNo16
Este ndice ha de disminuir lo que representa una menor necesidad de mano de obra
dedicada a mantener debido a mejorar el funcionamiento de los sistemas productivos.

4. Indice de rendimiento o aprovechamiento del personal de mantenimiento, casilla 4. Expresa


la relacin en % del nmero de horas realmente trabajadas en mantenimiento correctivo y
preventivo y el nmero de horas de presencia de los profesionales del servicio de
mantenimiento, es decir:

casillaNo14
100
casillaNo13
Este ndice debe aumentar lo que indicar que la plantilla de profesionales se dedica
en mayor porcentaje a atender el mantenimiento de las instalaciones.
5. Indice de eficiencia del personal, casilla 5. Expresa la relacin en % entre la suma de horas
del mantenimiento dedicado a correctivo y preventivo, y la diferencia de horas de presencia
y el nmero de horas empleadas en otros trabajos. Es decir, corresponde a la relacin en %
entre el personal que ha intervenido en mantenimiento y las horas que se debieron emplear
en las actividades de dicho mantenimiento (correctivo + preventivo).

casilla (1 + 5)
casilla14
100 =
100
casilla (16 12)
casilla (16 12)

Este ndice debe tender a 100.


6. Personal necesario en mantenimiento por centro o lnea de produccin, casilla 6. Este ndice
no facilita la identificacin y el equilibrio de efectivos o profesionales a asignar a cada lnea

Administracin & Gestin del Mantenimiento

275

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

de produccin en organizaciones de mantenimiento descentralizadas. Para su obtencin


multiplicaremos el ndice de eficiencia del personal por el personal efectivo existente en el
servicio de mantenimiento y dividiremos por 100 puesto que el primer dato ser expresado
en %, es decir:

apartado5 apartado1
100
7. Indice de extensin del mantenimiento preventivo sobre el total de horas disponibles,
apartado 7. Expresa en % la relacin entre el nmero de horas dedicadas a mantenimiento
preventivo y el nmero de horas disponibles en mantenimiento, es decir:

casillaNo 5
100
casillaNo 13
Este indicador debe aumentar en equilibrio con el del apartado 10.
8. Indice de extensin del mantenimiento preventivo sobre las horas disponibles para
actividades propias de mantenimiento, apartado 8. Este ndice expresa la relacin en %
entre el nmero de horas dedicadas a actividades de mantenimiento preventivo y la
diferencia entre el nmero de horas de mantenimiento disponibles y el nmero de horas
empleadas en otros trabajos, es decir:

casilla 5
casilla 5
100 =
100
casilla (13 12)
casilla (14)

9. Indice del porcentaje de costos por intervenciones de mantenimiento preventivo, apartado 9.


Expresa en % la relacin entre el costo total de mantenimiento preventivo y el costo total de
mantenimiento correctivo + mantenimiento preventivo.

Este ndice es complementario al ndice del costo en porcentaje por intervenciones de


mantenimiento correctivo debido a averas, es decir:

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

276

casillaNo 8
100
casillaNo 11
10. Indice de intervenciones por averas sobre el total de horas disponibles, apartado 10.
Expresa en % la relacin entre las horas de correctivo por averas y el nmero de horas de
mantenimiento disponibles, es decir:

casillaNo1
100
casillaNo 13
11. Indice de intervenciones por correctivo sobre las horas disponibles para actividades de
mantenimiento, apartado 11. Expresa en % la relacin entre las horas de averas y la
diferencia entre el nmero de horas disponibles para actividades propias de mantenimiento
y el nmero de horas empleadas en otros trabajos, es decir:

casilla1
casilla 1
100 =
100
casilla (13 12)
casilla14
12. Indice de porcentaje de costos por intervenciones de mantenimiento correctivo por averas,
apartado 12. Expresa en % la relacin entre el costo total del mantenimiento correctivo por
averas y el costo total de correctivo + preventivo, es decir:

casillaNo 4
100
casillaNo 11
Este ndice complementa a los de los apartados 7- 8- 9 y 10, dando una idea sobre la
conveniencia de aumentar el mantenimiento preventivo.
13. Indice del costo- hora del mantenimiento sobre el total de horas disponibles, apartado 13.
Expresa la relacin entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo, y el
nmero de horas de mantenimiento disponibles, es decir:

casillaNo 11
casillaNo 13

Administracin & Gestin del Mantenimiento

277

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

14. Indice del costo- hora de mantenimiento (solo sobre las horas realmente trabajadas en
actividades de mantenimiento): expresa la relacin entre el costo total del mantenimiento
por averas y preventivo y el nmero de horas realmente trabajadas en mantenimiento
correctivo + preventivo (apartado No. 14), es decir:

casillaNo 11
casillaNo 14
15. Indice del costo de mantenimiento referido al costo de la produccin, apartado No. 15.
Expresa la relacin entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo ms el
costo de las paradas de produccin por correctivo, y el costo total de la produccin, es decir:

casillas (11 + 18)


100
casilla19

34,00
32,00
30,00
28,00
26,00
24,00
22,00
20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
e
En

b
Fe

r
Ma

r
Ab

Real Mes: 18.3

y
Ma

n
Ju

Jul

o
Ag

p
Se

Objetivo- 95: 21.38

t
Oc

v
No

Dic

5
r
j- 9
ide
Ob
j- L
b
O

Obj- Lider:18

Este ndice ha de tender a disminuir, vase (Figura 77).


Figura 77. Indice de costos de mantenimiento referidos a produccin.

16. Indice de la repercusin del correctivo por averas en el costo del producto, apartado 16.
Expresa la relacin en % de la suma del costo total del mantenimiento por correctivo ms el
costo de las paradas de produccin por averas, y el costo total de la produccin, es decir:

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

278

casillas ( 4 + 18)
100
casilla19
Este ndice ha de disminuir tendiendo a cero.
17. Indice de la reduccin de costos de mantenimiento, apartado 17. Expresa la relacin entre el
ndice de extensin del mantenimiento preventivo y el ndice del costo de mantenimiento,
apartado 15, referido al de la produccin, es decir:

IndiceGeneral =

apartado7
apartado15

IndiceSobreActividadDeMantenimiento =

apartado8
apartado15

Este ndice debe aumentar, lo cual indica que debe disminuir el denominador (ndice
del costo del mantenimiento referido al de produccin), es decir, que si se extiende el
mantenimiento preventivo (aumenta el numerador) los resultados de ste deben
hacer disminuir el costo del mantenimiento.
En el momento en que este costo aumentara, hay que cortar la extensin del
mantenimiento preventivo y revisar lo realizado para mejorarle y optimizarle.
18. Indice del costo- hora del mantenimiento referido a la produccin, apartado 18. Expresa la
relacin entre el costo total del mantenimiento por correctivo de averas y preventivo, y las
horas de presencia de la produccin, es decir:

casilla11
casilla 16
y su resultado es el costo- hora de presencia de la mano de obra directa de
produccin en cuanto a costo de mantenimiento se refiere.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

279

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Este valor debe disminuir, o al menos mantenerse, y puede servir de base para la
confeccin de presupuestos anuales de mantenimiento por centro o lnea de
produccin.
Resumen Anual de Costos de Mantenimiento por Mquinas- Equipos de Produccin.

En la (Tabla 23) se muestra un ejemplo de control resumido de costos de mantenimiento por


mquina o instalacin. Los datos que figuran en la tabla todos son obtenidos de las fichas de
vida o histricos de mquina.

Fecha:
Razn

Resumen Anual de Gastos Entretenimiento de Mquinas

De:

Social

A:
Gasto Mano de Obra

Centro de costo

Lnea

Mquina Referencia

Mecnica
Avera

Elctrica

Preventi

Avera

vo

Gastos

Total

Total

de

gastos

gastos

Total

Preventi Importe material


vo

de Mtto

USD

es en

Total

horas

USD

horas

Av

Pr

Av

Pr

Av

Pr paradas

ras por ras por ras por ras por er

ev

er

ev

er

ev

ent

ent

ent

Ho

Im
te

Ho

Im

Ho

te

Im
te

Ho

Im
te

ivo

ivo

ivo

Tabla 23. Impreso de resumen anual de costos de mantenimiento.

Este resumen puede ayudar a encontrar, por jerarquizacin, las mquinas o instalaciones con
mayores costos de mantenimiento y mayor nmero de horas de parada. El trabajo consistir en
estudiar a fondo los problemas de dichas mquinas, de acuerdo a los mtodos de analizados,
con la idea de mejorar los costos, as como optimizar su mantenimiento preventivo de acuerdo
con las intervenciones realizadas por mantenimiento correctivo en las mismas.
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

280

Control de Costos de mantenimiento.

Si el ndice de paradas y disfuncionamientos de un sistema o equipo de produccin no es el


deseado y los costos de mantenimiento se disparan, se debe actuar, facilitando una mayor
rapidez de accin sobre:

a) El uso o utilizacin del sistema, creando normas, instrucciones, etc. a travs de los tcnicos
de mantenimiento.
b) El proyecto, efectuando estudios de mejora y modificaciones.
c) Los repuestos, en cantidad y calidad, efectuando una normalizacin y homologacin de los
mismos, as como una eficaz gestin.
d) Las horas - hombre, facilitando la accesibilidad y dotando a los equipos de mejores tiles, as
como optimizando el mantenimiento preventivo.

Por otra parte, se puede actuar tambin:

Sobre el uso:

Mejorando la vigilancia a travs del automantenimiento.

Respetando los estndares.

Manteniendo el estado de referencia.

Sobre las horas- hombre:

Completando y mejorando la formacin de la plantilla.

Sobre la propia organizacin:

Programacin de trabajos, etc.

Control de las Instalaciones.

El rgano de este control se debe ocupar de registrar:


1. Las averas y reparaciones efectuadas en cada equipo.
2. Los cambios y revisiones de mantenimiento preventivo realizados.
3. Analizar estos datos para corregir las frecuencias previstas en los programas de
mantenimiento preventivo.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

281

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Este rgano de control debe estar en estrecho contacto con los sistemas de estudios,
responsables de los estudios tcnicos de trabajos y fichas de mantenimiento preventivo, as
como con los sistemas de planificacin del mantenimiento.
Indices de Control de la Gestin de un Almacn de Piezas de Repuestos.

Este control tiene por objeto seguir el movimiento o rotacin de existencias de un almacn de
piezas de repuestos de mantenimiento y poder determinar en cualquier momento unos ndices
comparativos referidos a situaciones o perodos anteriores, vase (Tabla 24).

1. Datos.
a) Valor de los almacenes, casilla No. 1: es la suma total del valor en um. de todo el
material existente en el almacn de piezas de repuestos, inventariado en la fecha de
inicio del perodo analizado.
b) Material empleado en el mantenimiento de maquinaria e instalaciones, casilla No. 2:
es el valor en um. del material empleado en intervenciones correctivas y preventivas,
el cual est reflejado en el historial de los equipos. Este dato se obtiene al sumar el
valor de los vales de extraccin de materiales empleados en cada trabajo de
mantenimiento.
c) Material empleado en trabajos especiales, casilla No. 3: es el valor total en um. del
material empleado en trabajos especiales relacionados con la propia actividad de
mantener (modificaciones- mejoras- grandes revisiones o reconversiones, etc.)
d) Material empleado en conceptos varios, casilla No. 4: es el valor total en um. del
material empleado en los siguientes conceptos:

Material de seguridad.

Aceites de corte y taladrinas.

Utillaje, etc.

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

282

Comprende este apartado todo lo consumido menos lo reseado en las casillas No. 2 y 3.
e) Total material consumido, casilla No. 5: es el valor total en um. del material
consumido, en un determinado perodo, por los distintos centros de produccin y que
representa la suma de las casillas 2- 3- 4.
f)

Cantidad de pedidos realizados, casilla No. 6: es el nmero total de conceptos


distintos que se mencionan en las solicitudes de pedidos cursados a los
departamentos de compras.

g) Cantidad de pedidos sin cumplimentar con antigedad superior a tres meses, casilla
No. 7: es el nmero de total de solicitudes de pedidos que no han sido
cumplimentados por el departamento de compras con una antigedad superior a tres
meses contados a partir del final del perodo analizado.

2. Indices.
a) Indice de consumo de materiales en actividades propias de mantenimiento en
relacin con el consumo total de materiales, casilla No. 8: este dato refleja en % la
relacin del valor del material consumido por mantenimiento en actividades de
correctivo y preventivo y el valor total de los materiales consumidos durante el
perodo analizado, es decir:

casillaNo 2
100
casillaNo 5
b) Indice de consumo de materiales para mantenimiento de los equipos referido al valor
total del almacn, casilla No.9: este dato refleja en % la relacin del material
consumido por mantenimiento en las intervenciones de correctivo y preventivo y el
valor total de los almacenes, es decir:

Administracin & Gestin del Mantenimiento

283

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

casillaNo 2
100
casillaNo1
c) Indice de consumo de materiales, casilla No. 10: este dato refleja la relacin en %
entre el valor total de los materiales consumidos por los distintos centros de
produccin y el valor total de los materiales en el almacn, es decir:

casillaNo 5
100
casillaNo1
d) Indice de eficiencia en la entrega de pedidos, casilla No. 11: es la relacin en %
entre el nmero total de solicitudes de pedidos no cumplimentados con una
antigedad superior a tres meses, por ejemplo, y el total de solicitudes de pedidos
enviados al departamento de compras, es decir:

casillaNo 7
100
casillaNo 6

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

284

Razn

Perodo
Movimiento de Almacenes

social

Desde
Hasta

casill
as

Centros de costo
Denominacin

Resultados
786

787

Valor de los almacenes.


Material

789

USD

empleado

en

mantenimiento de mquinas.

USD

Material empleado en s. de o.

USD

Material empleado en varios

USD

conceptos.

Total material consumo.

Cantidad

de

USD

pedidos

Pedidos

realizados.
Cantidad
7

de

pedidos

sin

cumplimentar con antigedad

Pedidos

superior a tres meses.


Indice
8

de

consumo

de

materiales por mantenimiento

Pedidos

referido al consumo total.


Indice
9

de

consumo

de

materiales para mantenimiento

(general).
10

Indice

de

consumo

de

materiales (general).
Tabla 24. Datos para la preparacin de ndices de control.

Administracin & Gestin del Mantenimiento

285

Evaluacin y Control de la Gestin del Mantenimiento

Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento

286

ISBN 959 - 261 - 109 - 2

9 789592 611092

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