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Gestin de
Mantenimiento
Asistido por
Computadora
Autor : MSc. Ing. Jos A. Rodrguez Ramrez
Cujae
Ao 2003
CAPITULO 1
Hoy es innegable el desarrollo y diversificacin de la industria y la produccin a altsimos
niveles. Junto a ello, la tecnologa utilizada en la produccin se ha convertido en un factor
de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnologa lleva implcito un alto costo, el cual debe
evitarse alcance niveles an mayores. Esto se lograr cuando el costo de mantenimiento,
como parte fundamental del valor aadido de una empresa, disminuya sin dejar de
garantizar la disponibilidad de los activos productivos.
Por lo anterior, se llega a la conclusin de que es necesario un mantenimiento organizado,
eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los
activos productivos .
Etapa Calidad: Se caracteriza esta etapa por el desarrollo de tcnicas para el control y la
prevencin de la calidad, partiendo de la idea de producir con calidad.
Se extiende a todas las funciones de la empresa el eslogan La Calidad es tarea de todos
convirtiendo as a la calidad en el eje prioritario de la empresa. Los equipos de produccin
se renuevan y crecen de acuerdo con las necesidades de producir con calidad. En esta
etapa se comienza a establecer como paso previo al proyecto y como forma cientfica de
trazar la imagen del nuevo equipo de produccin, la totalidad de prestaciones y
caractersticas intrnsecas que debe reunir para dar una produccin con la calidad
establecida. Se disean mtodos de control de calidad de equipos de produccin, as como
se eleva el grado tecnolgico de los mismos.
Etapa Equipos de Produccin: El lema principal en esta etapa es producir al mnimo costo
con la mxima calidad, o lo que es lo mismo, obtener la mxima productividad.
Finalmente, esta tercera etapa se caracteriza por un desarrollo ms rpido de las tcnicas
de mantenimiento y de las organizaciones, siendo sus ejes bsicos de desarrollo:
-
la logstica industrial
Etapas en la Produccin
1. Etapa
Cantidad de
Produccin
2. Etapa
Calidad de
Produccin
Costo
Integrar en la
inve rsin de
equipos todas las
funciones
relacionadas con
la produccin
Influencia del
mantenimiento
Se determinan
indicadores de
seguimiento
Los equipos de
produccin
deben producir
Empieza la
competitividad con
la productividad
elevada
Costo de mantenimiento y
utilizacin
Produccin
Produccin
Producir al
mnimo costo y
mxima calidad
Tcnicas de
control
Prioridad de la
calidad
La calidad es
tarea de todos
Producir a bajo
costo
La calidad no es
prioritaria
Los equipos de
produccin
carecen de
importancia. (La
mano de obra
debe producir)
3. Etapa
Disponibilidad
Calidad
Disponibilidad para
producir con calidad
En las dos primeras etapas antes enumeradas, los servicios de mantenimiento han pasado
inadvertidos cuando las cosas marchaban bien y han sido llamados ineficaces y costosos
en otras situaciones.
Sin embargo, el mantenimiento ha tenido tambin su evolucin a travs de tres etapas muy
marcadas coincidentes ms o menos con las etapas del desarrollo industrial ya descritas
anteriormente.
Etapa 1 Mantenimiento por rotura o Avera: Se enmarca hasta los aos 5O con una
organizacin y planificacin mnimas (mecnica y engrase), pues la industria no estaba muy
mecanizada y las paradas de los equipos productivos no tenan demasiada importancia al
tratarse de maquinaria sencilla y fiable, as como fcil de reparar.
A partir de 1964 se introduce el mantenimiento en Japn, no sin antes haberle dotado del
toque caracterstico japons: mientras en la mayora de las empresas norteamericanas el
mantenimiento y la produccin se mantenan separadas, los japoneses consiguen que
todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos de produccin.
El Mantenimiento Preventivo
buscando anticiparse a las posibles averas. Se trataba, por tanto, de una serie de
actuaciones sistemticas en la que se desmontaban y observaban las mquinas para
reparar o sustituir los elementos sometidos a desgaste.
El elevado costo de estas revisiones (mano de obra, tiempo de parada, etc.) hizo que el
Mantenimiento Preventivo fuera reemplazado, all donde fue posible, por el Mantenimiento
Predictivo. En este caso, las intervenciones sobre los equipos productivos no dependen de
un programa preestablecido, sino de las condiciones de funcionamiento de dichos equipos.
Son estas las que anuncian que algunas de sus partes estn llegando a un punto en el que
va a ser necesaria una intervencin planificada.
El Mantenimiento Predictivo consiste en un conjunto de tcnicas y mtodos que implican
medir, identificar, diagnosticar y predecir las variables seleccionadas; para poder conocer el
estado de las mquinas. Por tanto, se debe establecer una serie de parmetros medibles
cuya variacin va a reflejar el deterioro de aquellas partes o componentes que puedan
producir fallos o averas en los activos o sistemas.
Etapa 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM):
primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippon Denso del grupo Toyota y Japn lo
generaliza a partir de 1971, esta etapa en Europa no comienza hasta el final de la dcada
de los 80. Partiendo del concepto americano del PM que haban adoptado en la segunda
etapa, que separaba al personal de mantenimiento del de la produccin, evolucionaron
hacia el mantenimiento y mejora de los equipos con la implicacin de toda la organizacin.
Mantenimiento
Correctivo
(hasta aos 60)
Mantenimiento
Preventivo
(hasta aos 60)
Etapa 2
Prevencin del
Mantenimiento (logstica
industrial y del
mantenimiento de mejoras
de 1970 a 1985)
Mantenimiento Productivo
(desarrollado en EE.UU.)
Entre dos
"Reparaciones
pequeas,
Generales"
son
intercaladas
revisiones,
reparaciones
10
En la Figura 1.3 se muestra cmo este sistema eleva la disponibilidad de los equipos en
comparacin con el sistema correctivo, disminuyendo el tiempo de parada por
mantenimiento.
Avera
Produccin
Produccin
Mantenimiento
Tiempo
Avera
Produccin
Produccin
Manteni
miento
Medidas peridicas
Tiempo
Debido al elevado costo de los equipos que se necesitan para las inspecciones y a la alta
calificacin del personal para la manipulacin de dicho equipamiento, no se mantuvo esa
tendencia predictiva pura a pesar de las ventajas que representaba. Teniendo en cuenta
adems que no todos los activos y mquinas ameritan el uso de este sistema de
11
Antes de dar la definicin de Mantenimiento debe decirse que este tipo o variante de
servicio est situado dentro de la gestin integral de una empresa en la funcin produccin,
vase figura 1.4.
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Gestiones de La Empresa
Productiva
Financiera
Comercial
Materia
Prima
Mano de
Obra
Proyecto
Industrial
Mquinas e
instalaciones
Producto
Energa
Mantenimiento
Figura 1.4. Vinculacin de Mantenimiento con las Gestiones de
la empresa
As mismo, todo proceso industrial tiene como meta emplear el capital mnimo en
instalaciones, maquinaria y mano de obra, para que obteniendo la calidad y cantidad
deseadas, puedan conseguirse los mayores beneficios dentro de un entorno social y
normal no especulativo.
La ms alta productividad se consigue con el empleo ms racional, eficaz y econmico de
una planta industrial y del personal integrado a la misma. Est claro que entre los factores
que intervienen en el logro de este objetivo est el de mantener la maquinaria e
instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento.
As pues, la palabra Mantenimiento se emplea para designar las acciones de mantener y
restituir, que con el uso de las tcnicas o tecnologas, aseguren la correcta
utilizacin de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria
productiva para conseguir a un costo competitivo la disponibilidad de los activos ya
sean de un hotel, hospital, universidad, industria.
13
14
personal que utiliza los equipos. Estas averas imprevistas no se podrn evitar. An cuando
se aplique el mantenimiento preventivo, difcilmente puede ser planificado en primera
intervencin.
Mantenimiento Basado en Modificaciones: Si en alguna de esas reparaciones se
encuentran anomalas que pueden ser eliminadas con modificaciones en las caractersticas
originales con el fin de aumentar la eficacia de operacin e intervencin. Por ejemplo, la
sustitucin de cojinetes de friccin por rodamientos para mejorar las condiciones de
engrase.
Por ello podra pensarse que cada uno de los tipos de mantenimientos que han ido
apareciendo dejan obsoletos los tipos de manten imientos anteriores. Por ejemplo: el
mantenimiento preventivo sistemtico sera un escaln superior respecto al mantenimiento
correctivo; y el mantenimiento predictivo superior al mantenimiento preventivo sistemtico.
Sin embargo, esta afirmacin no es correcta y todo depende de las organizaciones del
mantenimiento que se desee poner en marcha.
A continuacin aparecen en las figuras 1.5 y 1.6 dos enfoques referidos a los sistemas de
mantenimiento, el primero define los sistemas y alcance y el segundo los conceptos bsicos
de las operaciones de mantenimiento aceptados por las normas francesas AFNOR:
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Correctivo
No programado
Programado
Preventivo
No planificado o
programado
Planificado o
programado
Predictivo
No planificado o
programado
Planificado o
programado
MBM
Planificado o
programado
16
Mantenimiento
Preventivo
Correctivo
Sistemtico
Condicional
Duracin
Frecuencia
Estado del
Equipo
Fallo
Fallo Parcial
Avera
Revisin
Reparacin
Inspeccin
Control
Visita
17
Haciendo un anlisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que todos
estos fenmenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales:
Organizacin.
Planificacin.
Ejecucin.
Control.
18
mencionadas para las cules deben existir fuerzas preparadas y entrenadas que logren
consolidar una buena explotacin.
Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento
tradicionales y lo comparamos con una aplicacin GMAC, veremos que la diferencia
fundamental estriba en la eficiencia de la gestin que se logra.
Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada
a las siguientes preguntas:
1- Qu hacer?
2- Cmo hacerlo?
3- Cundo hacerlo?
4- Con quin y con qu hacerlo?
5- Cmo marcha lo que debo hacer?
O sea, es necesario la definicin de un sistema de direccin del mantenimiento, el cual se
relacione con las cuatro etapas antes mencionadas.
La ORGANIZACIN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
n Fase Preparatoria:
19
Necesidad que exista una programacin flexible a la cual se pueden incorporar los
cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo.
20
La prxima y ltima etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder
las siguientes preguntas:
Cmo marcha lo que debo hac er?
Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales cost, va a costar y pudo
haber costado?
Evidentemente las respuestas a estas preguntas sern el resultado de evaluar un nmero de
indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los trabajos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que
deben cumplir con el sistema de informacin de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se
subdivide en el sistema de informacin a direccin (SID) y el sistema de informacin operativa
(SIO).
Ahora bien si analizramos lo que anteriormente planteamos sobre las diferencias y los
factores comunes entre los sistemas tradicionales y el sistema GMAC, veremos que lo que se
pretende c on una implantacin de este ltimo tipo es disponer de una GESTION eficiente en la
toma de decisiones, de manera que stas se fundamenten con datos concretos y
cuantificables, de aqu que en cada una de las etapas se logre por trmino general:
A partir de estas fuentes se elaboran las decisiones estratgicas, que pueden estar dirigidas
hacia la necesidad de mejorar los servicios de subcontratacin, la obsolescencia de equipos y
productos, las nuevas necesidades de recursos, las modificaciones en la poltica de personal,
etc; que ms tarde encontrarn reflejo en los objetivos que se tracen para el futuro trabajo.
21
Una vez definido los objetivos, que deben estar encaminados a disminuir el presupuesto y
aumentar la disponibilidad, se confecciona el plan de mantenimiento, que por supuesto es el
resultado de una adecuada organizacin pre-plan; para pasar posteriormente a garantizar la
organizacin de las actividades de estimacin y distribucin de recursos, periodificacin de
trabajos, emisin de las rdenes de trabajo, etc.
Las rdenes de trabajo constituyen en un sistema de este tipo el enlace fundamental de
retroalimentacin entre las etapas de planificacin, organizacin y control, puesto que son el
documento en el cual se plasman todos los pormenores del trabajo realizado, as como
tambin son el enlace fundamental entre el trabajo culminado durante la ejecucin y la etapa
de control, en el cual los indicadores de tcnico - econmicos evaluarn el trabajo ejecutado,
los mismos se desglosan en el anlisis tcnico, para evaluar el know how y el econmico, para
evaluar la rentabilidad.
22
ENTORNO
PRODUCCION / SERVICIO
COMPRENSION DE
LA FUNCION DE
MANTENIMIENTO.
AUTOMATIZACION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS A
CUMPLIMENTAR
DECISIONES ESTRATEGICAS
Subcontratacin de servicios.
Obsolescencia de Equipos y
productos.
Anlisis de Aprovisionamiento.
Disponibilidad
Real.
Poltica de Personal.
PLANES DE MANTENIMIENTO.
Largo
Plazo.
Accion
es
Presupuesto
Real.
Corto Plazo.
Reajuste
dinmico
segn
los resultados.
EVALUACION
Anlisis
Anlisis
Econmico.
Tcnico.
Rentabilidad.
KnowINFORMACION
Distrib.
mensual del
trabajo
Distribucin y
Estimacin de
los Recursos.
GESTION
PRESUPUESTO
DEL
MANTENIMIENTO
PROGRAMACION
(CALENDARIO)
EJECUCION
Orden de Trabajo.
Cerradas
Ordenes de
Trabajo.
23
Comercial
Compra
Venta
Produccin
Tcnica
Financiera
Contable
Social
Personal
Estudios
Investigacin
Mantenimiento
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Produccin
Ingeniera
Mantenimiento
Fabricacin
Metodos
Oficina Tcnica
mtodos de
mantenimiento
Proyectos
Gestin de
Calidad
Control
de la
Produccin
Procesos
Gamas y
tiempos
Talleres
Almacn de
repuestos
Almacn
Talleres
25
Direccin de la
Produccin
Fabricacin
Mantenimiento
Este tipo de organizacin nos lleva a una poltica de mantenimiento a corto plazo y es
apropiada para industrias con bajos costos de mantenimiento y en las que la complejidad
de la funcin mantener no justifica mayores desarrollos organizacionales.
2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la direccin de la empresa. Vase
(Figura 1.11). En este modelo, el servicio de mantenimiento define los mtodos, el
programa y el presupuesto de mantenimiento, en el marco de los objetivos
determinados por la direccin de produccin.
26
Direccin General
Direccin de
la Produccin
Taller 1
Fabricacin
Mantenimiento
Taller 2
Fabricacin
Este modelo se muestra adecuado en industrias con un solo o pocos productos y en cuyos
procesos los costos de mantenimiento son significativamente elevados, como pueden ser
las industrias de proceso continuo.
3. El servicio tcnico de mantenimiento depende de la ingeniera de planta y los
talleres de mantenimiento estn descentralizados en la produccin. Vase (Figura
1.11). En este modelo, la produccin es responsable de los distintos costos de los
talleres de produccin incluido el costo del mantenimiento del cual define objetivos,
disponiendo de unos equipos descentralizados funcionalmente para el mantenimiento
inmediato de los talleres de produccin.
Direccin General
Direccin de
la
Produccin
Ingeniera de Planta
Servicio Tcnico
Mtodos Procedimientos
Talleres de
Fabricacin
Servicio Tcnico
Mantenimiento
Mantenimiento
Descentralizado
27
Direccin
de la
Produccin
Fabricacin
Talleres de fabricacin
con mantenimiento
integrado en los
primeros niveles de
Servicio T cnico de
Mantenimiento
Mantenimiento
descentralizado en
niveles superiores
de interve ncin
28
En este tipo de organizacin, los operarios de produccin muy descargados de sus propias
funciones productivas debido a la automatizacin, realizan tareas de mantenimiento en los
primeros niveles de intervencin.
Esta es la tendencia actual en las organizaciones modernas de mantenimiento en industrias
con diversidad de productos, muy tecnificadas y automatizadas cuyo sector ms
representativo es el de la industria del automvil, aunque hoy da otros sectores
evolucionan hacia esta organizacin.
5. El mantenimiento total integrado en la produccin. Vase (Figura 1.13). La
organizacin antes comentada evoluciona hacia la sealada en la (Figura 19), donde se
ha incorporado la inter- relacin de dicha organizacin con los fabricantes de los
equipos de produccin y con el mantenimiento contratado, habindose integrado en la
produccin el nivel de intervencin de profesionales por un desarrollo total del TPM, en
donde los propios operarios de la produccin estarn capacitados para realizar las
tareas de mantenimiento.
.
Fabricantes de los
equipos de
produccin
Produccin en TPM
(Mantenimiento totalmente
integrado)
Mantenimiento
Contratado
Tcnicos de Mantenimiento
(Ingeniera del Mantenimiento)
En fase de diseo: Estudio para integrar la funcin
mantenimiento.
En fase de utilizacin:
Mejora de los mtodos de mantenimiento
Fiabilizacin de los equipos
Ingeniera de
Planta
Figura 1.13. Evolucin actual: Mantenimiento total integrado en la produccin
29
30
CAPITULO 2
Por las caractersticas que deben cumplir las industrias, sea de produccin de bienes de
consumo o de los servicios y por el papel que se espera debe jugar el mantenimiento, es que
se debe llevar un eficiente control tcnico - econmico de todas las gestiones dentro del rea
productiva. Por estas razones siempre se debe encontrar la respuesta ms ptima a estas
seis preguntas claves:
1.- Dnde gastar?
5.- Cunto?
6. - Con qu rentabilidad?
31
Ahora bien, si se valoran las reas de mantenimiento a las que puede llegar la informatizacin
de su gestin se puede llegar a la conclus in que, de manera general son las siguientes:
Mantenimiento Correctivo.
Personal: gestin de mano de obra propia y contratada, disponibilidades, turnos,
costos,
Mantenimiento Predictivo.
Puntos de medicin y parmetros (temperatura, presin, vibracin, etc.)
Proceso de captacin de la variable a medir
Diagnstico del tipo de fallo
32
33
Preventivo
Correctivo
Actividades y
trabajos
Predictivo
Actividades y
trabajos
Actividades y
trabajos
Compras
Stocks
Averas
urgentes
Programacin,
Planificacin y
Evaluacin
Personal propio
o contratas
Lanzamiento
de trabajos
Seguimiento de
rdenes de
trabajo en curso
Evaluacin y control de
la gestin
costos
Control de
proyectos
Perfeccionamiento y reajuste
de las estrategias de Mtto.
34
Ahora bien, dndole continuidad a este anlisis, se entra en el tema de la rentabilidad del
sistema GMAC, la cual bsicamente se estable con relacin a una mejora de la gestin en
cuanto a:
La situacin de partida.
Aspectos tcnicos econmicos, organizativos, y mecanismos de control que se ponen en
movimiento, se informatizan y se modifican.
Cambios que se promueven en los objetivos de mantenimiento.
Y como consecuencia de todo esto, el correspondiente anlisis de si los cambios en la
gestin pudiesen haberse realizado realmente y de forma eficaz sin el empuje de un
sistema GMAC.
De esta forma el sistema ser ms rentable en la medida que se logren reducir los costos a
corto, mediano y largo plazo, temas que cualitativamente se abordan a continuacin.
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lo cual puede
Objetivo: Incrementar la utilizacin y eficacia de la mano de obra a travs del control del plan
de trabajo, obtenindose como resultado mejoras significativas en la reduccin del tiempo de
parada y en el incremento del rendimiento, los cuales se ilustran en las tablas 1.1 y 1.2.
Aspectos
Espera de materiales
Espera de intervencin
Proyeccin
Garantizar los materiales que se necesitarn
en las rdenes de trabajo del prximo da,
semana, mes, etc.
Dar prioridad absoluta a las actividades
relacionadas con el mantenimiento a los
equipos segn los resultados de la
diferenciacin.
Mejorar la asignacin de fuerza de trabajo a la
proyeccin y programacin del mantenimiento.
Mejorar los mecanismos de apoyo (tornera,
soldadura) a las intervenciones.
Bsqueda de planos,
catlogos y manuales
Discusin de sntomas y
acciones a emprender
Organizacin de tiles de
mantenimiento
Disminucin de los tiempos
de desplazamiento
Tabla 2.2 Reduccin de los tiempos de paradas a partir de una utilizacin eficaz de la mano
de obra.
36
INCREMENTO DE RENDIMIENTO
N
Aspectos
Proyeccin
Mejor control de la
actividad.
Identificacin de las
necesidades en cada
momento
Reduccin de imprevistos
y emergencias
Deteccin de defectos
comunes.
Diagnstico de averas
por inspecciones
tcnicas.
Anlisis de informacin
en el comportamiento
histrico.
Tabla 2.3 Incremento de rendimiento, a partir de una utilizacin eficaz de la mano de obra.
Reduccin de costos a mediano plazo.
Los ahorros a mediano plazo se obtienen a travs de las mejoras en la utilizacin de la
mano de obra y aumentando la eficacia organizativa. Lgicamente, no existe un conjunto
de frmulas para reducir costos, pues los objetivos de mantenimiento varan en relacin con
los objetivos de produccin o los servicios, pero generalmente pudiera plantearse la siguiente
aproximacin:
37
Cut =
HorasTrabajadas
HorasTrabajadas + HorasDeParadas
Aspectos
Mejoras de respuestas
en trabajos prioritarios.
Identificacin, anlisis y
correccin de defectos
Coordinacin de la
programacin del
mantenimiento
Proyeccin
Reajuste con la presencia de produccin/servicios
de las prioridades de los equipos para el
mantenimiento. (Metodologa de Diferenciacin.)
Maduracin en el hbito del uso de indicadores
para la evaluacin, toma de decisiones y anlisis
de tendencias sobre defectos y averas repetitivas.
Reajuste de las posibles ventanas de
mantenimiento en coordinacin con
produccin/servicios.
38
Aspectos
Proyeccin
Todos los beneficios y posibilidades que se logran al aplicarse un sistema G.M.A.C, van
acompaados de la herramienta capaz de ayudar en la resolucin de los problemas tcnicos y
econmicos que se suceden dentro de la actividad de mantenimiento.
2.3 Reglas Generales para la implantacin de un sistema GMAC.
Controlar significa guiar las acciones para que sus resultados coincidan o superen los
objetivos establecidos. En este caso aplicaremos el control al proceso de implantacin de
un sistema GMAC.
39
40
41
En general y como reglas para lograr una implantacin eficaz y en plazos razonables
de un sistema GMAC puede orientarse la siguiente estrategia:
1.
Asignacin de objetivos a cada fase y control de marcha del proyecto por la direccin.
2.
Establecer un lder tcnico con suficiente peso en la empresa para dirigir el proyecto.
3.
Establecer una mecnica de reuniones peridicas para analizar la marcha del proyecto.
4.
5.
6.
Si somos capaces de cumplir con todas y cada una de estas reglas, as como logrando una
intensiva dedicacin por parte del personal que interviene en la implantacin, el proyecto
logra un avance sustancial en las primeras fases, dotndolo de una inercia positiva, y
salvndolo de los momentos crticos de la implantacin, que suelen conducir a largos
plazos y desmoralizacin en las personas.
42
Siempre se debe designar un compaero con conocimiento y experiencia para que dirija
este proceso, de manera tal que todos y cada uno de los problemas que se presenten
tengan una solucin en el plazo ms corto posible.
4- Adecuada eleccin de un rea piloto para empezar:
Para llevar a cabo un proyecto de este tipo, se debe escoger el rea de produccin que
tenga las mejores condiciones para comenzar.
43
60 %
Jefe de Proyecto,
organizacin e
ingeniera
(Consultor externo)
100 %
25 %
60 %
Jefe de Proyecto,
software y sistema
informtico
(Consultor externo)
100 %
Ingeniero de Apoyo
(Consultor externo)
Ingeniero de Apoyo
(Consultor externo)
60 %
Persona o personas de
perfil tcnico
administrativo del
Departamento de Mtto.
2.3.2 Diagrama general de las fases de implantacin del sistema de Mtto GMAC.
El siguiente diagrama representa las 4 etapas bsicas del proceso de implantacin de un
sistema GMAO. En el se refleja el principio de que hace falta una informtica de agente de
mantenimiento y no de contable o tcnico de informtica.
44
Objetivos de produccin
Objetivos de la empresa
F
A
S
E
Anlisis de la situacin
actual del servicio
Tcnicas
F
A
S
E
Informtica
Formacin y entrenamiento
Presupuesto para el programa
Si inaceptable
Designacin
jefe de
proyecto
Designacin de
un informtico
asociado
F
A
S
E
3
Sensibilizacin
formacin y
especializacin
Planificacin.
Presupuesto
Plan Detallado.
Gestin de stocks Informtica Dpto. Programacin Economa del
y Control
mtto.
Almacn
Anlisis de la
Estudios
nomenclatura modificaciones y
y codificacin
adaptaciones
Material en
almacn, ubicacin,
mximos y
mnimos, etc.
Construccin,
redes, instalacin
de ordenadores.
Preparacin y
proyeccin de
trabajos,
actividades y
gamas
Anlisis de
activos,
equipos, etc
Cierres
contables,
enlaces, reporte
de tiempo, etc
Formacin
general del
personal
Cursos al
personal
involucrado
en funcin del
avance del
proyecto
Fase 1. Diagnstico, Fase 2. Definicin del proyecto, Fase 3. Estudios y definiciones de soluciones,
Fase 4. Realizacin o ejecucin.
F
A
S
E
45
Produccin
OT1
Brigada 1
Programacin
y Control
Talleres o
Ejecutores
de Mtto
OT2
Brigada 2
OT3
Almacn
Economa
Brigada 3
46
47
48
Personal:
Es el mdulo que tiene la responsabilidad de Organizar al personal de mantenimiento dentro
de la empresa. En el se introducen todas las caractersticas del personal de la actividad de
mantenimiento, tarifas horarias segn las claves de pago del departamento de nomina,
observaciones o sealamientos particulares a los empleados y el curriculum que va
acumulando en los aos de trabajo.
49
No de Chapa
Nombre y
Apellidos
Brigada, especialidad,
Oficio, categora, etc.
Fecha de Ingreso
Ocupacin, cargo, responsabilidad, etc.
Fecha Contratacin
Centro de Costo
Jornada de trabajo
Departamento, # nomina
Mantenimiento:
Mdulo destinado a cumplir con el objetivo del seguimiento de las ordenes de trabajo
correctivas, preventivas y predictivas, se realiza la proyeccin del mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo, a travs de la definicin de trabajos, actividades y proyectos, en la
opcin de preventivo permite la confeccin de la programacin del mantenimiento,
conformando de esta forma la estrategia a seguir por los departamentos, talleres y brigadas de
mantenimiento. Adems incluye herramientas como el defecto - causa - accin y control de
histricos.
Ejecutor o taller
Trabajo 1
Brigadas o especialidades
Trabajo 2
Cada ejecutor o taller tiene definido un grupo de trabajos generales, los cuales realiza con su
fuerza de trabajo agrupada en brigadas o especialidades.
50
Trabajo 1
Ejecutor
Duracin
Costo de Materiales
Horas a dedicar
Mano de Obra
Herramientas
Utiles
SubContrata
Normas
Pto Medicin
Los trabajos pueden ser agrupados en actividades y estas en proyectos. Veamos que
elementos se deben definir en un caso y en otro.
51
Luego una vez definidos las actividades y trabajos se podr de ser necesario realizar la
siguiente asociacin:
Proyecto 1
Actividad 1
Orden Trabajo 1
Actividad 2
Orden Trabajo 2
Actividad 3
Orden Trabajo 3
Proyecto 2
Orden Trabajo 4
Actividad
Donde los costos del proyecto ser la suma de todas las actividades que lo componen y el
costo de una actividad ser la suma de todas las ordenes de trabajo que la componen. Los
costos de la orden de trabajo estarn en funcin de los conceptos econmicos anteriormente
definidos en el trabajo.
Como control y alarma el sistema establece una comparacin entre el presupuesto definido
para proyectos y actividades contra el valor real que va adquiriendo en el proceso de
ejecucin.
Administracin & Gestin del Mantenimiento
52
Una vez definidos todos estos elementos solo nos queda destacar los conceptos ms
importantes dentro de la orden de trabajo.
En el grfico que a continuacin se muestra, se relacionan tres tipos de informacin:
Informacin referente a la preparacin de la OT para la ejecucin.
Informacin sobre la numeracin y asociacin o no de la OT dentro de una actividad.
Informacin sobre los cargos tcnico - econmicos como resultado de la ejecucin de la
OT.
Sobre la ejecucin
Centro de Costo
Fecha y hora
Tipo de OT
Accin C, Pv, Pd
Generada por:
Prioridad
Trabajo
Observaciones
Ejecutor
Brigada
Ptos de medicin
Defecto - Causa
Objeto
De esta forma se garantiza que para un nmero de solicitud puedan haber n nmeros de
ordenes de trabajo. Con la numeracin se procede de la siguiente forma:
53
POOO - 1OOO
El primer dgito corresponde con una letra que representar al emisor en caso de la OT y al
receptor en caso de la solicitud, luego le siguen 3 o 4 dgitos que representan el centro de
costo que origino la necesidad del servicio, ms tarde separado por un guin el consecutivo,
empezando por 1000, donde en la solicitud hace notar la cantidad de solicitudes hechas por
un determinado centro de costo y en caso de las OT hace notar la cantidad de OTs emitidas
para toda la empresa.
Economa:
En este mdulo se cumple con el objetivo del control de los costos y del presupuesto para
mantenimiento de los diferentes centros de costo. Adems se incluyen opciones para la
confirmacin o aprobacin operativa de la calidad del trabajo y de los cargos reflejados en las
OTs, se realiza el seguimiento tcnico - econmico de las OTs y el cierre contable de
mantenimiento, el cual adems se enva a contabilidad para ser incorporado al resto de los
gastos de los diferentes centros de costo, y por ltimo se realiza el reporte del tiempo
trabajado por los empleados de mantenimiento el cual se enva al departamento de nominas
para que pague. Por otra parte se garantizan reportes de salida con variadas posibilidades por
ejecutor, centro de costo, activo, equipo, tipo de Ot, accin, etc.
Administracin y Seguridad:
Brinda 6 facilidades que son: Definicin de usuarios, permisos de acceso, administracin de
adjuntos , reparacin y compactacin de la base de datos, definicin de los datos generales de
la empresa y archivacin de la informacin de meses anteriores al actual (en curso), esto
ltimo permite que la mayor cantidad de usuarios acceda a una base de datos con menos
informacin, por lo que se gana en velocidad, mientras que los que necesiten procesar y
evaluar lo harn con los datos archivados.
54
S
I
S
T
E
M
A
Mdulo Patrimonio
Nomencladores
Explosin
Implosin
Activos
M
A
C
W
I
N
Equipos
Utiles
Instrumentos
Mdulo Personal
Nomencladores
Registro Empleados
Reporte de la Fuerza
Trabajo
Reportes
Mdulo
Mantenimiento
Nomencladores
Ordenes de Trabajo
Correctivo
Preventivo
Histrico
Mdulo Economa
Presupuesto
Seguimiento de OTs
Panel de Control
Confirm. de OTs
Cierre Contable
Evaluacin
Administracin
Usuarios
Permisos de acceso
Empresa
Archivacin
55
Aspectos
a considerar en un ao de
implantacin.
1. Factibilidad de uso
2. Sensibilidad y comprometimiento
de los cuadros
3. Existencia de estrategas para la
aplicacin de sistemas GMAO.
4. Existencia de una red informtica
para el funcionamiento integrado
del sistema.
5. Formacin y entrenamiento del
personal en la explotacin de
tcnicas GMAO.
6. Levantamiento y codificacin del
patrimonio de la empresa
7. Grado de completamiento de la
informacin tcnica del
patrimonio de la empresa.
8. Gestin del personal
9. Proyeccin del mtto.
10. Mtto preventivo
11. Estimacin y evaluacin de
costos previstos.
12. Seguimiento de OTs
13. Definicin del Presupuesto.
14. Seguimiento econmico de la
informacin de mtto
15. Evaluacin y retroalimentacin
16. Gestin de fabricacin y
repuestos en el GMAO.
17. Defecto - causa - accin.
18. Integracin informtica
(Contabilidad, nomina y
almacenes).
Refinera
de
Petrleo
Fbrica de
Nquel
(Acido)
Fbrica de Combinado
Nquel
Mecnico
(Amonaco)
1
x
1
x
1
x
x
1 Total.
2 Parcial.
3 Casi nulo.
Los nmeros se refieren al nivel de
atencin, desarrollo, utilizacin,
conocimiento, resultados, etc.
Administracin & Gestin del Mantenimiento
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
3
x
x
X
x
X
x
1
x
x
x
x
X
De 1 a 3 empeora la
situacin
De 3 a 1 mejora la
situacin
56
CAPITULO 3
3.1 Niveles de Intervencin.
Para organizar y modernizar el mantenimiento se debe estudiar la situacin, recopilar
datos confeccionar estadsticas, organizar cientficamente el trabajo y todo esto va
conformando una doctrina. Antes de comentar una moderna organizacin del
mantenimiento vamos a sealar los factores que han hecho necesario un
mantenimiento planificado; vase (Figura 3.1).
Organizacin del
Mantenimiento
Anlisis de
la situacin
Recopilacin
de Datos
Organizacin cientfica
del mantenimiento
Confeccin
de
Estadsticas
Organizacin
de tareas y
personal
Control de
costos
Cuerpo de la doctrina de
aplicacin
Dentro de los factores influyentes estn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
57
intervencin muy similares, aunque con algunos matices de cierta importancia como
los sealados por la norma AFNOR NFX 60 010.
Nivel 1: Integrado hoy da en las tcnicas TPM. Este nivel es asumido por los
operarios de produccin que operan directamente los equipos productivos
(automantenimiento), los cuales, adems de su rol de operarios garantizan:
58
Mantenimiento
Preventivo
Sistemtico
Duracin Frecuencia
Correctivo
Condicional
Fallo
Operaciones de Mantenimiento
TPM
Nivel Tcnico
1. Estado de referencia
2. Evolucin del producto
3. Evolucin del proceso
Trabajos de M/preventivo
Con mquina en marcha
Con mquina parada
Automantenimiento
Limpieza
Inspeccin
Control
Visitas
Cambio de
tiles/herramientas
Cambio/ajustes
simples.
Reparacin
Mantenimiento Programado
Sustitucin de piezas
Reparacin/Revisiones
Modificaciones
Mejoras
Recopilacin de
Histricos
59
Mantenimiento Preventivo
Prevencin Elemental
1er Nivel
Diagnstico
2do Nivel
Mantenimiento Autnomo
(T.P.M.)
Inspecciones Peridicas
Revisin
Inspeccin/Previsin
Engrases
Ajustes
Controles
Limpieza
Inspecciones
Tratamiento Preventivo
1er Nivel
Reparacin Preventiva
60
Nivel 3: Est constituido por grandes profesionales del mantenimiento teniendo como
funciones las siguientes:
El mantenimiento condicional.
Para asegurar sus tareas deben estar bien informados por los operadores de primero y
segundo nivel de ah la importancia de la comunicacin y el trabajo en equipo.
Estos tres niveles en un futuro prximo evolucionarn hacia la integracin en la funcin
produccin dentro de un entorno TPM.
Nivel 4: Lo podemos considerar como la ingeniera del mantenimiento, es decir, lo
conforman los tcnicos de mantenimiento, que como especialistas en la funcin global
del mantenimiento, participan en las diferentes fases del ciclo de vida de un sistema
productivo. Es decir, desde su proyecto con la aceptacin de nuevos materiales,
equipos y tecnologas hasta la puesta en marcha y comienzo de la produccin,
asegurando de esta manera junto con los fabricantes de las mquinas las mejores
condiciones de fiabilidad- disponibilidad- mantenibilidad y por tanto un funcionamiento
continuo.
Nivel 5: Mantenimiento contratado se desarrolla en dos vertientes; vase (Figura 3.4).
61
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Establece condiciones tcnicas del posible
contrato
Peticiones de oferta
Asesora Jurdica
Normas legales
CONTRATO DE MANTENIMIENTO
Fig. 3.4 Mantenimiento contratado
62
TECNICOS DE MANTENIMIENTO
1.
2.
3.
4.
Funcin
Formacin
Participacin en
Reparaciones
Control
Auditorias N0 + N1
RESPONSABLES DE PRODUCCION
Asumir mtodos de trabajos de
mantenimiento
Mantenimiento Nivel 2 y 3
(Progresivamente)
Control
Entrevistas y
evaluaciones
Formacin
Operarios
Mantenimiento Nivel 1 y 2
(progresivamente)
63
Resumen
Niveles de Mantenimiento
Especialistas electromecnicos.
Especialistas en automatizacin.
Primer diagnstico y reparacin.
Colabora con mantenimiento central.
Realiza segundo nivel de mantenimiento preventivo (Figura 24).
Mantenimiento condicional.
Mantenimiento programado nivel 3 (Figura 24).
Intervencin en la reparacin de averas complejas.
Realiza propuestas para las modificaciones y mejoras en las mquinas.
64
Viendo con claridad la realidad que rodea a nuestras industrias y talleres es importante disponer
de verdaderos especialistas en logstica industrial que abarquen los siguientes aspectos:
Determinacin de las cualidades para las relaciones humanas para el trabajo en equipos.
Con ayuda de estos especialistas podemos poner en marcha la estrategia de modernizacin del
mantenimiento destacando cinco fases fundamentales:
65
Poltica de
Recambios
Niveles de Mantenimiento
Poltica de
Documentacin
Tcnica
Redefinicin de la
Funcin
Mantenimiento
MODERNIZACION
DEL
MANTENIMIENTO
Fases
Plan de
Implementacin del
Mantenimiento
Autnomo
(TPM)
Tareas
Logstica de Mantenimiento
Tcnicas
Disponibilidad. Mejoras
Evolucin de Resultados
Participaciun en nuevas
inversiones
Logstica
Industrial
Logstica de
produccin
Poltica de
Recambios
66
Organizacin.
Hombres.
Plazos: Cero retrasos en los plazos de entrega del producto por fallos en los equipos
productivos.
67
Herramientas
e
Informtica
Organizacin
Restructuracin de
tareas
Bancos de Datos de
informacin tcnica y de
costos
Hombres
Extender la doctrina de
trabajo en equipo
Utilizar las
herramientasinformticas para
OPTIMIZAR: Disponibilidad,
Mantenibilidad y Fiabilidad
Mentalizar
Mantenimiento es
asunto de todos
Sistema informatizado
de M.O, recambios,
stocks, documentac in
Modificar organigrama
de tcnicos y talleres
Asistencia y Ayuda al
diagnstico por
computadora
Formacin
Plan de formacin a
todos los niveles
Tcnicos
Responsabilizar la
gestin al nivel ms bajo
Oficinas
Mtodos
Anlisis
Planicacin
Costos
Talleres
68
Plan de Mantenimiento
Organizacin
Organizacin
Funcin
Preparacin de tareas
Mtodos
Procedimientos
Herramientas
Gestin
Ayuda al mantenimiento
Bancos de Datos
Funcin
Informacin
Formacin
Adhesin al plan
Funcin
Anlisis de averas
Planes de mejora
Procedimientos
Realizacin de
modificaciones en los
mtodos de produccin
Funcin
Anlsis de trabajos
(M/prev)
Definicin de mtodos de
ejecucin
Control de carga de
equipamientos especficos
y tecnologas
Diseo y realizacin de
dispositivos de
m,antenimiento
MEJORA DE LA DISPONIBILIDAD DE
LOS EQUIPOS
Figura 3.8. Los pilares fundamentales.
La herramienta bsica para el desarrollo y logro de estos objetivos es sin duda alguna, la
metodologa TPM en el marco de un plan de progreso y mejora continua en un entorno GMAC.
La funcin mantenimiento admite en esta organizacin tres funciones bsicas dentro de las
cuatro etapas fundamentales organizacin, planificacin ejecucin y control.
69
Tres funciones:
Funcin logstica.
De aprovisionamiento de repuestos.
Ejecutores centrales.
70
71
Coordinar acciones de formacin sobre las tcnicas y tareas de mantenimiento para los
niveles 1,2 y 3 de intervencin.
Logstica de medios.
Estudio de recambio.
Todas estas funciones han estado centralizadas en la mayora de las empresas. Una moderna
organizacin del mantenimiento supone una descentralizacin parcial de las tres funciones
descritas a travs de los cinco niveles de intervencin enumerados en este captulo.
72
El Benchmarking no consiste solamente en hacer visitas a otras compaas para tomar una o dos
ideas que nos puedan ser tiles. Es ms importante prepararnos y centrarnos en una investigacin
planificada de las mejoras que podemos hacer en los procesos y funciones de una empresa por
comparacin con lo mejor conocido. As pues, es necesario mucho anlisis y preparacin interna
antes de efectuar visitas y que estas sean eficaces.
El Benchmarking lo podemos definir como: un mtodo de ayuda a la mejora continua cuyo
objetivo es llegar a desarrollar sobre el terreno las gestiones empresariales reconocidas
como las mejores por el entorno empresarial mundial, con el fin de lograr incluso
superarlas a travs de la obtencin de altas cuotas de productividad y por tanto mantener
un buen nivel de competitividad.
Por tanto hemos de partir de unos estndares de excelencia o de metas ptimas respecto a lo que
vamos a medir o comparar con otras actividades similares.
As mismo se ha de buscar un n
i dicador central derivado del estndar de excelencia para as
cuantificar la meta a conseguir en un plazo determinado. El Benchmarking es la cuota o punto
utilizado como referencia.
Organizacin.
Productividad.
Mantenimiento.
73
Satisfaccin de clientes.
Gestin de costos.
Eje de mejora
META
Mejor prctica
conocida
mejora por la
activ idad
benchmarking
mi empresa
T (tiempo)
94
95
Zona de recogida
de datos
96
97
98
99
Puesto que es una actividad de mejora podemos aplicar como proceso el ciclo PDCA o Rueda de
Deming (plan, do, check, action) para visionar la excelencia a partir de la situacin actual.
74
Fase 1: Planificacin.
Se trata en esta fase de:
Identificar los ejes o actividades a comparar (por ejemplo: conocer el mejor desarrollo del TPM,
GMAC, etc.).
Fase 2. Ejecucin.
En esta fase es importante que el grupo de trabajo del Benchmarking realice, para cada diferencia
encontrada, una DAFO previo a los planes de accin. Ello nos ayudar a encontrar los mejores
planes de accin.
Una DAFO es una herramienta de anlisis para identificar: debilidades- amenazas- fortalezas y
oportunidades que nuestra empresa tiene en la actividad analizada. Para elaborar la DAFO
entendamos como:
75
Las culturales son barreras relacionadas con los rasgos sociales de la organizacin (por
ejemplo: no se efectan operaciones de limpieza en la realizacin de gamas o trabajos de
automantenimiento porque no est bien visto socialmente).
Las organizativas son debidas a la forma de disponer los recursos humanos y tcnicos para
realizar la actividad.
Fase 3: Seguimiento.
Poner en marcha los planes de accin comenzando si es posible en un proceso piloto. Dichos
planes se han de identificar con:
Cundo (fecha).
76
Es importante resaltar que como los dems procesos citados en los tems anteriores, el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad - RCM es una herramienta de apoyo a la decisin
gerencial.
La forma clsica de abordar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad incluye:
77
Cules son las funciones y patrones de desempeo del tem en su contexto operacional actual?
De qu modo el tem falla en el cumplimiento de sus funciones?
Cul es la causa de cada falla operacional?
Qu sucede cuando ocurre cada falla?
De que forma cada falla tiene importancia?
Qu puede hacerse para prevenir cada falla?
Qu debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?
Cada equipamiento o sistema tiene una funcin definida en la instalacin y debe presentar un
patrn de desempeo en correspondencia con lo proyectado. El Mantenimiento es el
responsable por la continuidad de las funciones y por el patrn de desempeo de un dado
equipamiento, debiendo para ese fin tener esos datos cuantificados.
Como regla general se deben cuantificar los patrones, siempre que sea posible, en lo referente
a las variables de produccin y/o desempeo, caractersticas de la calidad del producto,
aspectos relacionados con la seguridad, medio ambiente y costos operacionales.
El ejemplo mostrado a continuacin y citado por J. Mo ubray ilustra claramente lo que es la
funcin de un tem:
Supongamos una bomba centrfuga que alimenta un tanque de agua (Fig. 3.10). La capacidad
nominal de la bomba es de 400 litros/minuto y el tanque de agua abastece un sistema que
necesita 300 litros/minuto. Cualquier programa de mantenimiento para esa bomba deber
garantizar que su desempeo no sea menor que 300 litros/minuto. El programa de
mantenimiento debe asegurar que el tanque de agua no quede vaco, y no que la bomba
suministre 400 litros/minuto.
Administracin & Gestin del Mantenimiento
78
En el caso de que esa bomba sea transferida para otro tanque de agua cuya salida sea de 350
l/min, su FUNCIN principal tambin cambia, y el programa de mantenimiento deber cambiar
para asegurar la expectativa de un desempeo diferente (350 l/min y no 300 l/min). El tiempo
disponible para la reparacin o la sustitucin del equipamiento, antes de que el tanque de agua
se vace, ser menor, o sea, de aproximadamente 2 horas.
La gerencia deber decidir, a partir de la relacin costo x beneficio, la necesidad de preservar la
funcin del equipamiento en funcin de las prioridades de utilizacin - o produccin.
79
Falla Operacional
La Falla, como fue visto anteriormente, puede ser definida como el cese de la funcin requerida
de un tem o la incapacidad de satisfacer un patrn de desempeo definido.
Si el equipamiento tiene una funcin, tal y como fue mencionado en la 1a. pregunta bsica del
RCM, la prdida de esa Funcin puede considerarse como la Falla.
El RCM hace la aproximacin inicial de la administracin de las fallas del siguiente modo:
COMO el tem puede fallar
QUE puede causar la falla
Una vez analizados estos dos aspec tos, se pasa a la identificacin de los Modos de Falla, ya
que slo la comprensin exacta de ese proceso puede llevar a acciones que impidan su
ocurrencia. Ese anlisis busca identificar en particular:
las causas de la falla y al mismo tiempo registrar:
sus efectos.
El registro de los efectos de la falla indica lo que podra ocurrir si el modo de falla se
manifestase en trminos de afectacin a la produccin, a la calidad del producto, a la seguridad,
al medio ambiente, y que, al final, permite identificar la importancia de la falla.
Con ese conjunto de informaciones es posible establecer acciones de mantenimiento preventivo
y predictivo, en funcin del nivel de importancia de cada falla. Si la falla no provoca ningn
efecto o si tiene un efecto sin m
i portancia, el grado de prevencin ser pequeo; pero si
provoca consecuencias serias, demandar entonces acciones significativas para intentar evitar
su ocurrencia.
Para el RCM evitar las consecuencias de las fallas es la motivacin principal. Aqu se clasifican
esas consecuencias en Fallas Evidentes y Fallas Ocultas.
Las Fallas Evidentes son aquellas perceptibles para el personal de operacin. Este tipo de
fallas se divide en tres categoras:
Administracin & Gestin del Mantenimiento
80
Zona de
Desgaste
Edad
81
Las seis curvas mostradas en la figura 3.12 fueron obtenidas por la United Airlines en una
investigacin de 30 aos. Mientras ms complejos son los equipamientos, con ms frecuencia
encontramos los patrones representados por las curvas D, E y F.
El patrn A es la curva de la baera. Segn este patrn existe una elevada ocurrencia de
fallas al inicio de la operacin del equipamiento - mortalidad infantil o fallas de inicio de
funcionamiento - seguida de una frecuencia de falla constante, y un aumento posterior
debido a la degradacin o desgaste del equipamiento.
El patrn B presenta una probabilidad de falla constante, seguido de una zona de desgaste
al final de la vida til. Puede tambin presentar, al contrario de la probabilidad constante de
fallas, un aumento gradual.
82
El patrn C presenta un aumento lento y gradual de la probabilidad de falla sin que haya
una edad definida o identificada de desgaste.
Los Patrones A, B y C representan fallas tpicas por fatiga o corrosin.
El patrn E presenta probabilidad constante de falla para cualquier edad del equipamiento, o
sea el equipamiento presenta falla aleatoria.
El patrn F presenta alta probabilidad de falla al inicio (mortalidad infantil), que cae despus
para una situacin de probabilidad de falla constante para las dems edades. Puede
presentar tambin un aumento lento y gradual en lugar de la probabilidad constante.
Los Patrones D, E y F representan fallas tpicas en equipamientos complejos, como por ejemplo
los hidrulicos o los electrnicos.
Lo que debe ser hecho
Mientras que en la 2a. fase del Mantenimiento se crea que el aumento de la disponibilidad se
garantizaba con algn tipo de mantenimiento preventivo o que incluso, mientras ms se
revisaba menor era la probabilidad de presentar fallas el equipamiento, la caracterizacin de los
patrones de falla para equipamientos complejos (curvas E y F) contradice esa creencia.
83
Debemos tambin recordar que, como fue mencionado anteriormente, las consecuencias de las
fallas influyen decisivamente en la definicin sobre la adopcin o no de acciones preventivas. Si
las consecuencias de la falla son significativas algo debe hacerse para evitar su ocurrencia o
minimizar sus consecuencias.
Los 3 modos de actuacin son:
En las tareas programadas por condicin, o sea, mantenimiento predictivo est incluido el
concepto de que la mayora de las fallas brinda algn tipo de aviso o sntoma. Se acostumbra
llamar a esos avisos o seales de alerta como fallas potenciales, las cuales normalmente
anteceden a una falla funcional.
Como el desarrollo de la falla puede ocurrir en el perodo que abarca desde micro-segundos
hasta aos, la frecuencia de seguimiento debe ser compatible con el gasto de recursos en su
ejecucin, de modo que se evite el desperdicio.
Las tareas de mantenimiento por condicin deben estar basadas en el desarrollo del perodo de
la falla, tambin conocido como lead time to failure o intervalo P-F (1). El grfico a continuacin
(Figura 3.13) muestra la curva P-F.
84
condicin
punto donde la falla
comenz a ocurrir
ser detectada
normal
falla potencial
(lead time to failure)
F falla funcional
O
Edad
Figura 3.13 Curva PF
Las unidades ms crticas deben ser verificadas con ms frecuencia que las no crticas. As, en
una planta petroqumica la frecuencia de seguimiento de bombas centrfugas, cuyo puesto de
servicio tenga 2 bombas, una principal y una de reserva, ser menor que la de un compresor
centrfugo de gran porte que no tiene reserva, adems de ser una mquina ms compleja y de
alto costo.
El intervalo de verificacin debe ser menor que el intervalo P-F pues as se puede detectar la
falla potencial antes que alcance la fase de falla funcional (1).
El mantenimiento basado en la condicin es ms eficaz y ms barato que el mantenimiento
preventivo - revisiones a intervalos prefijados o la sustitucin.
El mantenimiento preventivo con tareas programadas de restauracin puede incluir la
reparacin o restauracin de un tem o componente, su refabricacin o tambin la revisin a
intervalos previamente definidos, independientemente de la condicin en que se encuentren.
85
Tareas Patrn
Si la tarea no fuera tcnicamente viable y no vale la pena que sea realizada, una tarea
patrn debe ser realizada. Su naturaleza va a depender de las consecuencias de la falla,
como se muestra debajo:
Una tarea destinada a prevenir la falla de la funcin oculta es vlida si consigue reducir el
nivel de falla asociado a la funcin. Si no hubiera medios para ejecutar una tarea preventiva,
deber ser ejecutada la tarea de localizar la falla, o sea, realizar verificaciones peridicas
para comprobar si el tem consigue cumplir su funcin.
Una tarea destinada a prevenir la falla, que tenga consecuencias sobre la seguridad o el
medio ambiente, slo es vlida si reduce significativamente o elimina el riesgo de la falla. En
el caso contrario, la mejor solucin es reproyectar el tem o alterar el proceso.
Una tarea destinada a prevenir fallas operacionales slo tendr sentido si fuera
econmicamente viable. En otras palabras, el costo de la tarea debe ser menor que el costo
de las consecuencias de la falla sumado al costo de la reparacin. De lo contrario, es mejor
no hacer nada. Debemos recordar que esa situacin es el resultado de una decisin
gerencial que define, sobre la base del anlisis de datos econmicos, que el mantenimiento
de un tem slo se efectuar despus de la ocurrencia de la falla, y eso caracteriza a un
mantenimiento correctivo planificado.
86
mejor dejar fallar el equipo y hacer un mantenimiento correctivo planificado como en el caso
anterior.
De todo esto resulta que el mantenimiento preventivo slo debe ser aplicado en situaciones
donde su necesidad est perfectamente identificada y justificada.
Equipo de RCM
Las respuestas a las siete cuestiones bsicas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
deben ser dadas por un equipo multidisciplinario, compuesto por personas de Operacin y de
Mantenimiento, y tambin por otras dos personas que se relacionen con la Inspeccin de
Equipamientos y con la Seguridad Operacional, respectivamente.
Supervisor de
Seguridad
Supervisor de
Operacin
Supervisor de
Mantenimiento
Inspector de
Mantenimiento
RCM
Ejecutor de
Mantenimiento
Operador
Facilitador
Fig. 3.14 Equipo Multidisciplinario para RCM
87
ser tan eficaz ni proporcionar directrices ms correctas que esta. El riesgo que se corre con
otras formas de afrontar este problema es el de parmetros que pecan por la falta o por el
exceso.
Generalmente, ese grupo posee las caractersticas funcionales siguientes:
Grupo pequeo
Habilidades complementarias
Propsito Comn
Responsabilidad mutua.
El Facilitador es un especialista con entrenamiento en RCM, que tiene a su cargo las siguientes
atribuciones:
Orientar y garantizar que la filosofa del RCM sea aplicada correctamente. Debe estar atento
al uso de las preguntas, en el orden correcto, y a que sean debidamente comprendidas por
todos los componentes del grupo.
Buscar el consenso entre los elementos del grupo al definir las respuestas a las preguntas.
Se recomiendan tambin las siguientes actitudes para garantizar los buenos resultados:
Los participantes del grupo no deben ser sustituidos mientras el anlisis se est realizando.
Las razones son obvias.
Se debe elaborar un calendario de reuniones que deber ser distribuido a los participantes y
a sus respectivos gerentes. Muchas veces quien est fuera de sintona es el gerente.
Las reuniones no deben tener una duracin mayor de 4 horas. Se recomienda hacer un
receso de 10 a 15 minutos despus de las 2 primeras horas de reunin.
88
Planos de Mantenimiento
Procedimientos Operacionales
89
90
91
Grupo
Multidisciplinario
Grupo
de
RCM
Anlisis
(Revisin)
Planos
Manuales
Respuesto
Motivacin
Consolidacin de
conocimientos
Presupuestos
para definicin
del Plan de
mantenimiento
Mantenimiento
Preventivo
Predictivo
Detectivo
Procedimientos
Disponibilidad
Confiabilidad
Costos
Vida Util
92
FMEA
93
No
Evidente
Problema de
Seguridad
Problema de
Medio
Ambiente
Problema
Operacional
Oculta
Afecta la seguridad
operacional o personal?
Afecta el medio
ambiente?
Afecta la continuidad
operacional?
(Parada parcial o total)
No
No
Problema
Econmico
94
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
No
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
MANTENIMIENTO
DETECTIVO
La falla es oculta?
No
MBM
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
95
Nunca, en estos ltimos aos, se habl tanto de tercerizacin, en verdad una nueva forma pero
una prctica bastante antigua en las relaciones empresariales, que se traduce a la contratacin
de los servicios de terceros.
La cuestin es delicada y envuelve aspectos legales, de calidad, de seguridad y de costos.
De repente se comienza a hablar de tercerizacin como el remedo que puede ser aplicado para
resolver todos los problemas de una empresa. Se confunde esta herramienta de objetivos y
estrategias abarcadores con una forma de reducir costos solamente.
Tercerizacin es una herramienta estratgica, como tantas otras, que puede traer resultados
muy positivos cuando es utilizada de manera adecuada, pero nos puede ocasionar grandes
problemas y efectos negativos cuando es aplicada de manera incorrecta.
Conceptos bsicos
La tercerizacin no debe ser simplemente contratar actividades de menor importancia y que nos
reporten alguna economa operacional para la empresa contratante. No debe ser tampoco una
forma de contratar mano de obra ms barata sin buscar mejores vnculos empresariales tanto
para actividades temporales como para las permanentes.
No se trata, como muchos hablaron al inicio de los 90, de simplemente desactivar los
departamentos de mantenimiento y entregar esta actividad a determinado proveedor de
servicios.
Tercerizar por lo tanto ser el control del presupuesto bsico de una relacin comn, ya que
tiene una estrecha relacin con los resultados empresariales para las partes involucradas,
trayendo ventajas competitivas para la empresa contratante, a travs de una economa de
escala y para la empresa contratada a travs de una mayor especializacin, comprometimiento
con los resultados y autonoma gerencial.
96
Actividad a fin: Son aquellas de vocacin, son la razn de ser del negocio de la empresa, es
aquella que est prevista en su objeto social. Por ejemplo:
a) Operacin de una instalacin nuclear
b) Mantenimiento en empresas que prestan este tipo de servicios
c) Gestin de negocio
97
Actividades complementarias: Son las actividades que son necesarias para apoyar el
trabajo de la empresa como un todo y no ntimamente ligadas a la actividad a fin, por
ejemplo:
a) Transporte
b) Vigilancia
c) Limpieza
d) Alimentacin
e) Jardinera
De modo general podemos afirmar que dentro de las instalaciones del contratante solo se
deben contratar actividades de apoyo y complementarias, esto con el objetivo de minimizar
riesgos. La mayora de los contratos de servicios, muy comnmente llamados de
tercerizacin, se localizan dentro de las actividades complementarias.
En el caso especfico del mantenimiento que normalmente es una actividad de apoyo,
excepto cuando el negocio de la empresa es prestar servicios de mantenimiento, hay que
tomar cuidados adicionales, no solo para evitar riesgos, sino para poder alcanzar los
resultados empresariales que se esperan.
Vale entonces responder la siguiente pregunta: Por qu Tercerizar?
Existen factores bsicos que definen los resultados de cualquier gestin empresarial:
Costo Directo: Mantener los recursos humanos y materiales con baja utilizacin o
aprovechamiento, para determinadas tarifas de alta tecnologas.
98
Ventajas de Tercerizar
Aumento de la calidad
Reduccin de costos
Aumento de la especializacin.
Reduccin de los stocks o repuestos, cuando se realiza el contrato donde est incluido
el aseguramiento de materiales de la contratada.
Flexibilidad organizacional
99
Disminucin de desperdicio.
Desventajas de la Tercerizacin
Las principales desventajas que pueden ocurrir cuando se terceriza sin una visin
estratgica adecuada son las siguientes:
Aumento del riesgo empresarial por la posibilidad de una mala calidad de servicio.
Marcar objetivos con resultados a medio y largo plazo y no simplemente reducir los
costos en corto plazo.
100
Debe resultar una premisa que la contratacin agregue valor al producto final.
La relacin debe basarse en la bsqueda permanente de resultados de medio y largo plazo,
las condiciones y riesgos econmico financiero de las empresas contratadas y contratante
deben ser bien analizadas.
Es importante que la contratada tenga cartera diversificada por varios clientes, evitando el
cliente exclusivo con vistas a ofrecer mayor legalidad y le permite mayor flexibilidad y
rapidez en el manejo de personas y materiales.
Finalmente, su confiabilidad tcnica y administrativa debe ser avaladas por los servicios que
la misma haya brindado al mercado, por su estabilidad empresarial y de su cuerpo gerencial
y tcnico.
Tendencias de la Tercerizacin
101
Formas de contratacin
Mano de Obra
> 65%
Servicios
> 30%
Resultados
< 5%
Los porcentajes citados para las modalidades anteriores deben ser alterados, rpidamente,
considerando como referencia los que son alcanzados por aquellas empresas de mejores
resultados, las formas son las siguientes:
Contratacin de la mano de obra en torno a un 5% lo que significa una gran reduccin con
relacin a las que se realizan actualmente.
Contratacin de servicios en torno a un 30%; este porcentaje es que se viene utilizando hoy.
Contratacin por resultados en torno a un 65%, lo que significa un gran aumento comparado
con lo que se practica hoy.
102
Utilizacin de empresas que sean proveedoras de mano de obra para realizar funciones
especficas.
Contratacin de empresas que sean proveedoras de mano de obra para cualquier funcin,
pero sin ninguna capacitacin tcnica para administrarla.
Baja calidad de los servicios. Para lograr un nivel mnimo de calidad, es preciso la actuacin
constante del contratante.
Es una relacin de alto riesgo empresarial, que no debe de ser aplicada por aquellas con
visin de fututo moderno y que quieran sobrevivir por largo plazo en el mercado, es una
relacin de crecimiento unilateral o de ganancia inmediata. Para ser ms efectivos se puede
afirmar que a mediado y largo plazo esta poltica se convertira en una de Perder- Perder.
Contratacin de Servicios
Este tipo de contratacin presenta un gran avance con relacin a la contratacin por mano de
obra y lo diferencia las siguientes caractersticas:
103
Mejor calidad, ya que en este tipo de contrato se determina un plazo mnimo de garanta,
que de no cumplirse la contratada asume el servicio y sus costos.
Mejor atencin a las actividades por parte de la contratada a la hora de realizar los servicios,
ya que su ganancia es proporcional a la calidad de los servicios realizados.
En este tipo de contratacin el contratante busca una mayor disponibilidad, y para conseguir
esto es necesario una serie de acciones que incluyen cambios de paradigmas y como resultado
de esto se obtiene una reduccin de la demanda de los servicios.
De ah la necesidad de buscar un nuevo salto estratgico en la forma de contratar, donde se
establecen objetivos comunes, donde los dos ganen y se denote una mejora en los resultados
empresariales de las partes implicadas en el contrato negocio, en este caso la poltica es
Ganar Ganar.
En mantenimiento la nica forma de conseguir esto es por un contrato de acuerdo de
resultados.
Contrato por resultados
Las caractersticas de este tipo de contrato son:
104
Un techo lmite de recursos contratados establecidos de manera coherente, que pude ser,
inclusive, referido en hombres/horas, es importante no confundir eso con el pago por
hombres/horas que establece la contratacin de la mano de obra.
Para el establecimiento de estos dos indicadores es muy importante contar con un banco de
datos, si esta posibilidad nos falta, es necesario, establecer una negociacin clara y franca
donde los dos lados involucrados establezcan una relacin de confianza y se definan estos
parmetros de mutuo acuerdo.
Una vez definidos estos dos parmetros, es establecida y lograda la disponibilidad mnima, la
empresa contratada en el caso de transponer el lmite de recursos establecidos, en
contrapartida si el lmite de recursos no es logrado, ella recibe una parte de la diferencia que va
a lograr con el ahorro de recursos.
Para alcanzar los resultados deseados es necesario tener especial atencin en los siguientes
puntos:
La mano de obra tiene que ser especializada, adecuadamente remunerada con decretos
legales de trabajo respetados, tiene que actuar motivada, con calidad y productividad,
subordinada exclusivamente a la empresa contratada.
105
106
CAPITULO 4
Ya hemos comentado que este tipo de mantenimiento puede tener diferentes niveles de
intervencin y puede ser centralizado o descentralizado segn el tipo de dimensin de la
industria y su actividad.
Se caracteriza por la gran simplicidad y rapidez en la propia intervencin, por lo que sus
caractersticas son:
Rapidez en la respuesta al fallo.
Bajo costo de la mano de obra utilizada en la reparacin.
Costos elevados en materiales y repuestos empleados.
La deteccin es, hoy da, normalmente realizada por el operario de fabricacin con
responsabilidad en el nivel 1 de intervencin en tareas de automantenimiento, y es frecuente
107
disponer de sistemas de diagnstico, mas o menos sofisticados, que ayuden a esa deteccin.
Exige, para su eficacia, una buena y rpida planificacin de la intervencin (recursos humanos
asignados, utillajes, repuestos, elementos de transporte, etc.).
La reparacin propiamente dicha es normalmente rpida y sencilla, as como su control y
puesta en marcha, ya que se dispone de conjuntos y componentes preparados de antemano.
Adems, ha de incorporar tecnologas tales como sistemas de deteccin y diagnstico asistido
por computadora, as como de sistemas de ajuste y control incorporado con instrucciones en los
programas informticos de dichos sistemas.
En general, este tipo de reparaciones implica una incidencia fuerte en el proceso productivo, por
lo que es importante su planificacin (recursos humanos asignados, repuestos, transporte, etc.).
El apoyo de los talleres auxiliares puede ser muy importante en la reparacin, especialmente
para disminuir tiempos de respuesta en la intervencin ante necesidades de ajustes o
reconstrucciones de piezas por falta de repuestos.
La intervencin, su puesta en marcha posterior y su control necesitan de profesionales
integrados en la produccin (nivel 2 de intervencin) o de los profesionales del mantenimiento
central de nivel 3 de intervencin. As mismo, el mantenimiento de reparacin general necesita,
108
Sobre es te tema sera interesante hacer notar que la documentacin tradicional estara formado
por un modelo en el cual el solicitante del servicio detallara la informacin (Hora. Da, motivo,
cdigo del equipo, centro de costo, observaciones, etc.), para luego trasladarlo o entregarlo en
alguna oficina donde se comenzara a preparar la o las ordenes de trabajo para reparar o
resolver el problema que se esta notificando. Este procedimiento en muchas empresas se a
acompaado de muchas iniciativas para disminuir los tiempos muertos que se generan desde
que ocurre el problema hasta que se comienza a actuar para resolverlo, pero en la prctica los
resultados no han sido los esperados. Con la introduccin de la informtica y la gestin de
redes este procedimiento se agilizo y perfecciono a niveles nunca esperados.
A continuacin mostramos el flujo que sigue una solicitud en un entorno donde se aplica la
tecnologa GMAC.
109
Planta A
Planta B
Planta C
1a
Departamento de
programacin y control
4
Ejecutor
Mecnica
Ejecutor
Electricidad
Almacenes
Ejecutor
Instrumentacin
Figura 4.1. Flujo o secuencia de una orden de trabajo correctiva en un sistema GMAC.
Como indica la numeracin en la figura 4.1 suceden muchas interacciones y consultas que se
realizan en un tiempo muy breve con el uso de las redes informticas.
Por ejemplo:
En 1 (Plantas de produccin) se realiza la solicitud para notificar la afectacin, directamente la
solicitud de trabajo se traslada a 2 (Programacin y control), donde aparece, que se esta
solicitando un servicio, este (Programacin y control) que mantiene una comunicacin
interactiva con los ejecutores sabe si tienen capacidad o no para realizar la orden de trabajo,
adems de dominar la prioridad que en un momento determinado puede tener uno u otro
trabajo, de manera que se establece un filtro organizativo que evita:
Que se invierta tiempo en algo que realmente no es prioritario.
Se evita el envo de una orden de trabajo sin que haya capacidad real para ejecutarla.
Esto no quiere decir que no se vallan haciendo las gestiones para reservar los materiales en los
almacenes.
110
En el proceso 1a se logra:
Que las plantas tengan comunicacin directa para saber el curso de sus solicitudes de trabajo.
Que las plantas se mantengan al corriente de los trabajos que se estn realizando en la orden
de trabajo solicitada.
Que las plantas se mantengan al corriente del comportamiento de los costos de la orden de
trabajo solicitada.
En 3 (Ejecutores o talleres) se atienden las ordenes de trabajo que van llegando de 2, tratando
de:
Cumplir con los tiempos y plazos establecidos en los datos previstos para los distintos trabajos.
Garantizar la calidad de la informacin que se reporta como resultado del trabajo ejecutado.
En 4 solicitar a 2 el cruce de una orden de trabajo a otro ejecutor, en el caso de encontrar ,en el
equipo que repara, un defecto que su reparacin le competa a otro ejecutor.
En 5 se realiza el proceso de consulta a los almacenes para saber la disponibilidad o no de los
recursos necesarios para ejecutar los trabajos.
111
Suministros de repuestos.
En el caso de los suministros de repuestos se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
Anlisis de proveedores (Calidad, precio, tiempo)
Estudio de los consumos promedios por tipos de piezas, equipos, etc. para el mantenimiento de
los mximos y los mnimos en los almacenes.
Agilidad en el proceso de compras.
112
Control detallado en los equipos de primera prioridad de los despieces por conjuntos y
elementos para la rpida localizacin e identificacin.
Taller auxiliar de apoyo logstico.
Es evidente que la disponibilidad inmediata de la pieza de repuesto para sustituir la averiada
reducir el tiempo de reparacin de la avera y como consecuencia el tiempo de parada del
equipo afectado.
La mxima previsin contra las paradas por averas sera tericamente, la existencia de un
almacn con todos y cada uno de los elementos existentes del equipamiento que se encuentra
en produccin. No cabe duda que conseguir ese ptimo grado de seguridad es imposible y
antieconmico, ya que representara tener invertido un capital inmovilizado muy grande.
Debido a esto el almacn ha de disponer de los repuestos tanto estndares como especficos
de los diferentes equipos productivos sujetos a posibles desgastes o roturas, mientras que para
los desgastes con roturas no previstas, un servicio de mantenimiento ha de disponer de un taller
auxiliar propio o contratado que ayude a la construccin de los repuestos solicitados y sin
existencias en el almacn.
Los talleres auxiliares de mantenimiento son una de las bases para lograr una reparacin
organizada o un mantenimiento preventivo bien planificado.
Los factores a considerar para la creacin de un taller auxiliar propio son lo siguientes:
El conjunto del taller debe producir con costos mnimos dentro de la mxima calidad.
La maquinaria debe limitarse al mnimo necesario para una adecuada atencin a los problemas
de mantenimiento y ha de ser de la mxima calidad para garantizar los trabajos solicitados.
No se deben fabricar repuestos especficos de mquinas e instalaciones los cuales pueden ser
sum inistrados por los propios fabricantes.
Los talleres auxiliares de mantenimiento deben estar ubicados junto al almacn de piezas de
repuestos y de materiales en bruto, debiendo ser esta situacin en posicin geogrfica lo ms
coincidente con el centro de gravedad de la maquinaria productiva.
Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas productivos.
113
114
Costos.
y saber que los tres son medibles y cul es su sentido de variacin, es suficiente para optimizar
el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su anlisis para llegar a determinar nuevas
acciones.
Anlisis del Objetivo del Mantenimiento.
Para analizar el objetivo vamos a ver como varan sus componentes en funcin de las variables
fundamentales de las que depende la productividad del mantenimiento y que son: (vase Figura
38):
115
OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
Costos
Tiempo de servicio
Costos
bajos
Horas de
funcionamiento
elevado
Calidad y tiempo de
respuesta
Seguridad de
funcionamiento
Mano de Obra
(Produc+Mantenim)
Repuestos
Disfuncionamiento y
Averas
Ideal
SUPRIMIR LA CAUSA
(Anlisis sistemtico de Fallos)
ANTICIPARSE AL EFECTO
Reforma de
Proyecto
Mantenim.
Preventivo
SOPESAR RIESGO DE
INVERSION
Gestin
racional de
repuestos
FACILITAR EL TRABAJO
Mejora
mtodos de
mantenimiento
MEJORAR LA UTILIZACION
DE LA MANO DE OBRA
Programacin
Trabajos Mtto.
MEJORAR LA UTILIZACION
DE INDIVIDUO/FORMACION
Control
de la M.O.
116
117
El mantenimiento preventivo ideal seria aquel que por un conocimiento completo de la vida de
todas y cada una de las piezas que sufren desgaste, nos permitiese confeccionar un programa
de intervencin preventiva de reposicin de aquellas. De tal suerte que, cada pieza sera
repuesta por una nueva antes de su desgaste total o rotura y, de esta forma, las averas
desapareceran totalmente. Sin embargo, tal sistema es utpico, porque nuestro conocimiento
de la vida de las piezas es incompleto, pues ella misma es incierta. Podemos conocer, en el
mejor de los casos, su distribucin de probabilidad- incertidumbre objetiva- pero en la mayora
de los casos no podemos hacer ms que una previsin subjetiva de dicha distribucin.
118
En cuanto al modo:
Desmontando (D).
119
arriesguemos tener una avera catastrfica en plena produccin, pero tampoco cambiemos
piezas en excelente estado de funcionamiento.
Por ello es importante disponer de un sistema de recogida de informacin sobre todas las
intervenciones de mantenimiento para obtener un buen historial de cada mquina.
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Mantenimiento
programado
Automantenimiento
Manejo de la
instalacin
Cuidar la
instalacin y su
entorno
Trabajos de nivel
1
Trabajos de nivel
2
120
Horas de
funcionamiento (vida
media en horas)
Horas de
funcionamiento (vida
media en horas)
Horas de
funcionamiento (vida
media en horas)
r
r
Menor vida probable
Probabilidad
Determinista
B
C
No.de
veces
No.de
veces
No.de
veces
r = rotura
NORMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
r < m.v.p.
r = m.v.p.
r > m.v.p.
CAMBIO CICLICO
REPERCUSION
PARADA GRANDE
CAMBIO CICLICO A
m.v.p.
MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
NIVEL-3
REPERCUSION
PARADA PEQUEA
REVISIONES
MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
NIVEL-2/3
REVISIONES
AUTOMANTENIMIENTO
NIVEL1
MD
Desmontada
MP
Parada
MM
Marcha
121
Un plan de mantenimiento preventivo se compone de una lista de todas las acciones necesarias
a realizar en una mquina o instalacin en trminos de:
Limpieza.
Control.
Visita de inspeccin.
Engrase.
Etc.
122
Denominacin usual.
Ao de adquisicin.
Datos histricos.
123
124
2.
Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averas y paradas que la
mquina o instalacin ha tenido desde su implantacin en fbrica, con su consiguiente estudio
de costos, tanto en el apartado de mano de obra como en el de materiales utilizados, vase
(Figura 4.10).
125
3. Documentacin tcnica.
Por ltimo debemos disponer de la documentacin tcnica ms completa en cuanto a
instrucciones de mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipo y por la
experiencia acumulada en la ejecucin de trabajos y actividades.
Un ejemplo de una buena documentacin de una mquina puede ser el siguiente:
Puesta en servicio.
126
Norma de seguridad.
Hidrulico.
Neumtico.
Elctrico y electrnico.
Engrase y lubricacin.
Acciones de rutina.
Acciones de vigilancia.
Acciones sistemticas.
Ayuda al diagnstico.
Disponibilidad
necesaria
Paradas
por Mtto.
127
ESTRATEGIA.
Mtto. Correctivo : Prioridad Absoluta. Se analizarn las averas y sus causa, buscando reducir
el TMR.
Mtto. Preventivo : Se velar por el estricto cumplimiento del plan de Mantenimiento.
Actividades Principales:
Inspeccin y Revisiones
Lubricacin
Frecuencia alta
Disponibilidad
necesaria
Paradas
por Mtto.
ESTRATEGIA
Mtto. Correctivo : Prioridad variable en funcin de la criticidad de la mquina en ese momento
segn el plan de trabajo y las alternativas de otras mquinas.
Mtto. Preventivo : Realizar el plan. Actividades fundamentales.:
Inspecciones y revisiones
Lubricacin
Mq. de Prioridad 1.
128
PRIORIDAD 3.
Objetivo : Reducir los costos al mximo.
Disponibilidad Terica
Paradas
por Mtto.
Disponibilidad
necesaria
ESTRATEGIA
Mtto. Correctivo : Prioridad baja. Amplio margen de maniobra.
Mtto. Preventivo : Pueden o no incluirse en el plan. De hacerlo con muy baja frecuencia.
Fundamentalmente actividades como LUBRICACION.
Mtto. Predictivo
Inexistente
Mtto. BM
PRIORIDAD 4.
Objetivo : Mantener la disponibilidad, para su entrada sorpresa en servicio.
ESTRATEGIA
Mtto. Preventivo : Ponerlas en marcha y controlar sus parmetros tcnicos de buen
funcionamiento.
PRIORIDAD 5.
Objetivo : Evitar el desgaste y deterioro que provoca el mal almacenamiento.
ESTRATEGIA
Mtto. Conservacin : Aplicarlo a todos los elementos y maquinas por los protocolos
establecidos para estos fines.
129
a) Determinar lo que hay que hay que hacer, es decir, construir el plan de mantenimiento
preventivo.
b) Determinar la forma de hacerlo, es decir, proyectar las actividades y trabajos, las fichas de
automantenimiento y mantenimiento programado.
D- Hacer: poner el plan en marcha, realizando las tareas y acciones as como situar los medios
necesarios.
a) Realizar las tareas de las fichas de automantenimiento y mantenimiento programado, de
acuerdo a los estndares fijados sobre las actividades especficas.
b) Medir los indicadores de las mquinas, por ejemplo:
Rendimiento operacional.
130
Trabajos
Equipo
Frecuencia
Cdigo
Automanten.
Mtto. Programado
Tiempo
Equipo
Grupo de Trabajo
Anlisis
para
elaborar
el
Mantenimiento
Determinar lo
que hay que
hacer y como
hacerlo
Estabilizar la
mejora y
establecer nuevos
estandares
Adecuacin
optimizacin
del
M/Preventivo
anlisis
Sistema informtico de
de
y
los
Trabajos
Intervenciones
Cdigo
Mtto.
Program
Trabajos
de
Mantenimiento Correctivo
No programado
Planificado
Evaluar
resultados y
determinar
desviaciones
Ejecutar el plan
y determinar los
medios
Histricos
de
Histricos
Mantenibilidad
Tiempos
TMEF
Informes
TMEI
Plan de Mtto.
Intervenciones de
Automantenimiento y
M/Programado
Mquina
de
Intervenciones
131
El mtodo que se propone a continuacin permite de forma flexible garantizar una dinmica
planificadora acorde a las exigencias de la actividad productiva o de servicios.
Para poder entender este mtodo es importante retomar los conceptos abordados en el captulo
2 referidos a las actividades y los trabajos. El siguiente esquema permite establecer una
cronologa de trabajo para realizar de forma exitosa una planificacin de mantenimiento:
132
Medidor: Recurso
promedio en que se mide
el tiempo de trabajo del
activo, equipo, instrumento,
etc.
Definir
Actividad
Frecuencia de
Intervencin
Prioridad de actividad
Intervalo ms
Intervalo Menos
Proyeccin del
mantenimiento
Actividad para
Elementos
patrones
Trabajo 1
Trabajo 2
Definir Ventana de
Mantenimiento
Ventana de
Mantenimiento
Semiautomtica
No
excluyentes
PROGRAMACION
Datos
previstos
Ejecutor
Brigada
Duracin
T. Paro
MO Prevista
Materiales
Herrammientas
Instruccciones
Normas de Seguridad
Centros de Costos
Fecha de Inicio
Fecha de terminacin
Fecha de Lanzamiento
Ventana de
Mantenimiento
Automtica
PLANIFICACIN
Lanzar V.
Mantenimiento
133
Una vez que se den las condiciones bsicas para que la produccin pueda asumir y aplicar el
mantenimiento sistemtico de los equipos que explota, estaran preparados para formar un
grupo de trabajo entre mantenimiento, produccin y mtodos para definir los contenidos
tcnicos precisos de un plan de mantenimiento preventivo, vase (Figura 4.12).
A partir de este plan se preparan las fichas y actividades del automantenimiento y del
mantenimiento programado, con el fin de:
134
Acciones a
realizar sobre
los
componentes
Nivel
1
Frecuencia
Tiempo
Nro. De
trabajo/Tipo
FICHA DE AUTOMANTENIMIENTO
No. Trabajo
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
PROGRAMADO
CALENDARIO M.P.P.
TRABAJO
OPERATIVO
TRABAJO
M.P.P
135
Qu es una Actividad o Gama: es la descripcin, paso a paso, para realizar una accin
preventiva y muestra la forma de realizarla cronolgicamente, los utillajes especficos
necesarios, la informacin de referencia, seguridad, etc.
Ficha de Automantenimiento: es un soporte de trabajo (orden de trabajo) que sirve de gua al
operador de produccin para realizar su nivel de intervencin. Constituye un reglamento de
acciones de automantenimiento (Figura 4.13), con la misma periodicidad en general (diaria,
semanal), extradas del plan de mantenimiento preventivo de una mquina.
Ficha de Mantenimiento Programado: Es, asimismo, un soporte de trabajo que sirve de
ayuda al profesional encargado de hacer las tareas del mantenimiento programado. Est
constituida por un grupo de acciones de la misma frecuencia extradas del plan de
mantenimiento preventivo de una mquina, vase ejemplo en (Figura 4.14). INCLUIR FICHA
PPO DE BIOCEN O GENETICA
AUTO MANTENIMIENTO
SEMANAL
MAQUINA: TTR-112
Turno Maana:
Turno Tarde:
Turno Noche:
GAMAS
NIVEL: 1
PLANTA: SULFURO
SEMANA:
Marcar con una X si no existen anomalas.
Marcar con una R si necesita corregir o reparar.
Autocontrol : En el reverso de la hoja.
Los resultados de cada control se marcaran con una X
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
M T N M T N M T N M T N M T N M T
Limpieza
Engrase
Elctrico
Neumtico, mecnico
Hidrulico
Electrnico
Refrigeracin
Autocontrol y frecuencias de
control
CORRECCION DE ANOMALIAS
Para uso del operario de la lnea o mquina
Hora
Descripcin de la anomala
Responsable de
ejecucin
Tiempo
estimado
136
El grupo de trabajo para elaborar planes de mantenimiento preventivo puede ser formado por
un tcnico de mantenimiento y participarn las siguientes especialidades: produccin,
mantenimiento, programacin y control, calidad y logstica.
En principio por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un plan de mantenimiento
preventivo, se ha de tener en cuenta el resultado de la diferenciacin de las mquinas (tema
tratado en este Captulo).
Entre los sistemas posibles para estudiar un plan de mantenimiento preventivo y optimizar el
existente recomendado por los fabricantes, vamos a desarrollar el denominado Ciclo Rgido de
Mantenimiento, vase la (Figura 4.15).
Antes de empezar a estudiar el PMP es necesario reagrupar todos los documentos necesarios y
existentes:
Histrico de fallos.
137
138
SI
TASA
CONSTANTE
No hacer preventivo
NO (cuando la tasa de
averas es mayor a la
media de tasas
Definir preventivo
Determinar los sistemas a
cambiar previamente
Hacer diagrama de Pareto
para sistemas afectados
Confeccionar la curva de fallos
de los sistemas puestos en
evidencia en el diagrama de
Correlacin entre la curva de
fallos del sistemas y la curva
NO
Correlacin
SI (Se define su
Mortandad, si
supera la
correlacin
Este sistema no es
culpable
SIGUE
139
SI
Gran repercusin
Cambio de Ciclo
Repercusin
pequea
r > mv.p.
r = mv.p.
r < mv.p.
c) Tasa o intensidad creciente con la edad: la curva de fallos sale de los lmites tericos (parte derecha
de la Figura 4.16d). Esto quiere decir que la tasa de fallo aumenta con el tiempo de funcionamiento.
En este caso es necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo que reconduzca la tasa o
intensidad de fallo a un nivel constante y lo ms bajo posible.
140
No. Averias
No. Horasfunci onamiento
(media)
100
B
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
No. Horas de
funcionamiento
0.95
(media)
0.05
T.F.
(media)
T.F.
(media)
T.F.
Figura 4.16. Historial de fallo.
141
Vamos a sealar las siguientes etapas para llegar a disponer de un plan de mantenimiento
preventivo sobre una mquina nueva:
1. Documentar el plan: el constructor ha de fabricar y documentar la mquina de acuerdo a la
lista de condiciones entregada por el cliente (mtodos, fabricacin y mantenimiento) en lo
que respecta a los contenidos de:
Diseo.
Caractersticas tcnicas.
Manual de explotacin.
Produccin.
Mantenimiento.
Mtodos, etc.
Automantenimiento.
Mantenimiento programado.
142
a) Realizar los trabajos: los profesionales ejecutan, en esta fase, los trabajos descritos
en las fichas y en las actividades respetando la planificacin, de manera que
permiten mantener el estado de referencia y los estndares de las mquinas.
b) Realizar histricos de intervenciones y de fallos: Es importante constituir, desde el
primer da de funcionamiento de las mquinas nuevas, un banco de datos con las
intervenciones y fallos que tiene la mquina a lo largo de su vida.
Reunidos los grupos de fiabilizacin investigarn las causas exactas de cada fallo para mejorar
y evitar su repeticin. Nos interesamos, investigando en el grupo de trabajo los campos de fallos
no cubiertos por el PMP, observando las intervenciones ms frecuentes para identificar el
mantenimiento preventivo mn imo necesario, vase (Figura 4.17), en funcin del equilibrio entre
la evolucin de los indicadores de:
143
y subconjuntos
(histricos
opiniones
tcnicos -profesionales)
CONDICIONES
Diseo de la mquina
. Planos
. Anlisis funcional
. Notas tcnicas
Rgimen de explotacin y
mantenimiento de la mquina.
. Descripcin
. Puesta en marcha
. Notas de
funcionamiento
Plan de M/Preventivo de
mquinas existentes:
Experiencias de fichas
tcnicas y trabajos.
Experiencias de
correctivo
Elemento
o conjunto
Tareas a
realizar
Ficha
No.
Trabajo No.
Tiempo
OPTIMIZACION
OPTIM. DE
TIEMPOS DE
INTERV. Y
CARGA DE
T RABAJO
Experiencias y Opiniones
-
Media de indicadores
Proveedor
Mantenimiento
Produccin
Tcnicos
Ficha
de
M/Prog
ramado
Reuniones de los
grupos expertos
Planning de M/preventivo
Trabajo
de
M/Prog
Ficha
de
M/Progr
amado
Trabajo
de
M/Prog
Histricos
Desarrollo de Automantenimiento.
De acuerdo a lo reseado anteriormente, una parte importante del mantenimiento preventivo
sistemtico es el automantenimiento que consiste, de forma simple, en la integracin del
mantenimiento nivel 1 en la prod uccin a travs de rondas o inspecciones rutinarias en las que
se efectan controles visuales, medidas de parmetros simples, lubricacin de puntos de
engrase, pequeos ajustes y operaciones de mantenimiento elemental.
Estas inspecciones son un elemento fundamental en la deteccin de anomalas a travs de
distintos sntomas (goteos o fugas de aceite, ruidos, vibraciones, temperaturas anormales, etc.)
por lo que puede ser un sustituto del predictivo con equipos e instrumentos menos sofisticados
y personal menos cualificado.
144
Identificar una situacin de referencia para cada una de las mquinas y observar las
desviaciones entre esta situacin de referencia y lo que sucede realmente.
145
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Asegurar
la Seguridad
Mantener la
Disponibilidad
Evitar Averas
AUTOMANTENIMIENTO
Manejo de la instalacin
Cuidar la instalacin y su
entorno
Asegurar el
mantenimiento
146
Tiempos de ciclo.
Parmetros de funcionamiento.
Parmetros de engrase.
Parmetros elctricos.
Otros.
Limpieza.
Engrase.
Seguridad de funcionamiento.
Limpieza y engrase.
147
Inspecciones cotidianas.
Inspecciones peridicas.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento
programado
Automantenimiento
Manejo
Instalacin
Cuidar la
instalacin y su
entorno
Procedimientos:
5S
De puesta en Marcha.
De parada
De reglaje
De cambio de accesorios
Asegurar el
mantenimiento
Trabajos de
Nivel 1
Trabajos de
Nivel 2
Parmetros:
De limpieza
De colocacin
De soldadura
Procedimientos:
De engrase
De reglaje
- Evaluacin
Elctricos
tcnica
Mecnicos
- Intervencin
(aprietes)
Hidralicos
(niv eles)
Evaluacin
tcnica
Intervencin
PROFESIONAL
TRABAJOS REALIZADOS POR: EL OPERADOR
DE MTTO.
148
CAPITULO 5
5.1 Resea histrica de la calidad. Definicin. Requisitos.
Para poder entender y aplicar la calidad, resulta necesario conocer cual es su origen y
evolucin desde el principio.
149
Durante la posguerra (1950) el Dr. Deming viaja a Japn a instancias del gobierno
norteamericano, para ayudar en la reconstruccin del Japn; lo cual se considera una de las
ironas histricas del gobierno norteamericano al mandar a uno de sus expertos a ensear
tcnicas orientadas a la mejora de la calidad, mientras que Estados Unidos se orientaba a la
produccin en masa, descuidando la calidad.
Evidentemente no imaginaba el gobierno norteamericano que treinta aos ms tarde Japn,
que entonces se encontraba en ruinas, les llevara la delantera en la calidad de sus productos y
en el emplazamiento de los mismos en los mercados globales.
En el Japn el Dr. Deming logra la atencin y apoyo de los miembros de la Unin Japonesa de
los Cientficos e Ingenieros (J. U. S. E.), y con una generosidad y dedicacin extraordinaria,
ms all del llamado del deber, les ensea el control estadstico de los procesos y el ciclo
Shewhart PDCA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar).
Despus de abordar cronolgicamente lo que ha sucedido con la Calidad se impone definir Qu
es la Calidad
No cabe dudas que en los ltimos aos se ha escrito mucho en cuanto a conceptos de calidad,
por lo que no pretendemos agregar una teora ms, sino ms bien reflexionar en cuanto a todo
lo que se ha escrito, y llevado a la prctica.
Se define por Calidad:
1.
2.
3.
150
4.
5.
Calidad, por lo tanto, es ms una orientacin hacia el consumidor que hacia el que
produce o sirve, es pensar desde el punto de vista del cliente, pero tambin considerando
el tiempo y el esfuerzo del proveedor.
Entonces podemos concluir afirmando que la mejora de calidad se logra haciendo las cosas
bien desde la primera vez, ejemplo: invitar a una persona interesada a ser consultora, preparar
concienzudamente una clase, etc. ; pero sobre todo se consigue entendiendo con claridad los
requisitos que demanda el cliente de nuestro producto o servicio.
Si quisiramos llevar a la prctica esta conclusin debemos centrar la atencin en tres tareas
principales:
Para poder cumplimentar los requisitos para satisfacer las demandas de los clientes es
imprescindible conocer estos conceptos.
Definamos primeramente Normalizacin:
Es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan,
fundamentalmente, en el mbito de la ciencia, tecnologa y la economa, con el fin de conseguir
una organizacin ptima en un determinado contexto.
151
Podemos entonces definir que una Norma es un documento ordenador de una cierta actividad,
elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, conteniendo
especificaciones tcnicas extradas de la experiencia y los avances de la tecnologa (para hacer
posible su aplicacin), es de pblico conocimiento y puede estar aprobada por un organismo
acreditado al efecto.
152
Como hemos podido apreciar normalizar, utilizar normas o ambas nos posibilita ordenar
procesos y actividades, reducir costos, etc. Sin embargo, y precisamente para que nuestra
presencia en los mercados sea aceptada y se distinga por aquellas ventajas diferenciales con
las cuales contamos, es cada vez ms importante demostrar a clientes, competidores,
administradores, organizaciones, etc., nuestra capacidad de ofrecer productos o servicios
capaces de satisfacer adecuadamente los requisitos demandados, lo que se traduce en
demostrar nuestra calidad.
Para lograr esto existen varios caminos: Homologar y Certificar
Homologar es:
La aprobacin final de un producto, proceso o servicio, realizado por un organismo que tiene la
facultad por disposicin reglamentaria.
O sea, cuando nos homologamos, pues, sometemos nuestra actividad (a resultante) a la
consideracin de algn tipo de autoridad oficial que a continuacin de verificar la coincidencia
de aquella con reglamentaciones tcnicas urgentes, nos autoriza (o prohibe) continuar con los
procesos siguientes del proceso de comercializacin, destinado a ponerlo en manos de los
clientes.
Certificar es:
Certificar entonces un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un aval que permite
confirmar una ventaja diferencial en ellos, posibilitando su incorporacin a la lucha por
conquistar, mantener o ampliar una cuota del mercado objeto de inters.
153
Esta faceta marketingniana es la que explica el impetuoso inters despertado por este proceso
desde hace pocos aos. La posibilidad de brindar pruebas crebles a los posibles consumidores
para que estos se convenzan de la bondad de la oferta presentada.
En la actualidad las entidades que certifican, lo realizan en los siguientes campos:
1. Productos / Servicios
2. Empresas
3. Personal
4. Servicios
5.3 Los Sistemas de calidad.
De acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientes como
proveedores, se crea un sistema de calidad, un mtodo de trabajo, una estructura de la
organizacin, por el cual se asegura que se cumplan los requisitos especificados.
Para implantar un sistema de calidad ser necesario:
154
SISTEMA DE CALIDAD
Parte Prctica
Aspectos
Fsicos
Aspectos
Humanos
Qu es un Sistema de Calidad ?
Conjunto de la estructura de organizacin de responsabilidades y de procedimientos.
155
Muy importante para el xito del sistema, es que de todos los integrantes de la empresa, desde
los directivos hasta los obreros tomen nuevas responsabilidades y estilos que permitan
integracin, cooperacin, aportes, sugerencias, compromisos con el futuro; lograr esto, desde
luego, no es fcil. Para esto se necesita Formacin, formacin y ms formacin. ( Tom Peters)
Ahora bien, para la puesta en prctica del sistema de calidad debe hacerse:
1ro Hacer un buen diagnstico de la organizacin y estructura de la empresa con la ayuda de un
equipo consultor. Debe incluir:
A. Estilo de direccin
B. Clima
C. Problemas organizativos
D. Caractersticas ps icolgicas y profesionales de los ejecutivos
E. Aspectos tecnolgicos
F. Relacin Cliente - Proveedor
2do Formar un comit del proyecto en el cual se involucre a la alta direccin, los principales
managers y consultores externos. Los cuales deben fijarse un proyecto con etapas y chequeos.
3ro Redactar los documentos y procedimientos. ( Puede durar entre 6 - 8 meses).
4to Mientras se redactan los documentos se comienzan las acciones de motivacin,
sensibilizacin y entrenamiento en temas tanto tcnicos como humanos.
5to Realizar un chequeo inicial y comenzar a trabajar con un mtodo de mejora continua.
6to Realizar chequeos continuos analizando desviaciones.
Debe quedar bien claro que para implantar un sistema de calidad es preciso una decisin
poltica de toda la cpula directiva, que luego debe contar con la colaboracin de todos los
managers, tcnicos y trabajadores.
156
Este libro no pretende sustituir a la redaccin explcita de las normas, quiere dar una
panormica general, lo ms completa posible, para orientar adecuadamente a las personas
responsables de establecer y mantener un sistema de calidad, as como servir de informacin
general a todo directivo, permitindole contar con datos claros y resumidos sobre la normativa
internacional vigente.
Aqu presentamos resmenes de las normas que contemplan su propia estructura, con
comentarios de acuerdo a nuestra experiencia, cuando pensamos que son necesarios y
orientan mejor al lector.
Por otra parte, las normas no son estticas, son vivas, se modifican y se cambian,. Ahora
mismo hay varias comisiones que trabajan en nuevas revisiones que se ajustan ms a las
necesidades reales.
Tambin aclaramos que nos hemos limitado a la serie 9000 de ISO, pero existen otras muchas
normas especficas, que en cada caso ser nec esario consultar a los organismos competentes.
Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades del
cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar con los posibles
clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirn al departamento de
diseo, el que una vez diseado el producto o servicio, har una serie de ensayos, pruebas
piloto, para detectar posibles fallos, dificultades tcnicas, dificultades de uso, aceptacin por el
usuario, etc.
Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y stos a su vez en unas
especificaciones tcnicas y de uso, las cuales por s solas no pueden garantizar la calidad. Por
esta razn, nacen las normas de la calidad como un complemento a los requisitos y para
asegurar que ellos se cumplan.
Objetivo de las Normas
1.
Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que las
157
3.
4.
La norma ISO 9000 / 2000, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas que
garantizan el aseguramiento de la calidad.
De acuerdo a las reglas comunes de los distintos pases europeos, se encuentran obligados a
adoptarlas (En julio de 1991 se cambi aplicar por adoptar): Alemania, Austria, Blgica,
Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega, Holanda, Portugal,
Reino Unido, Suecia y Suiza.
El Centro Europeo de Normalizacin CEN aprob en marzo de 1987 la norma ISO 9000 como
la Norma Europea (EN). En base a los acuerdos del Centro Europeo de Normalizacin la
nomenclatura europea sustituye a la ISO, y en Espaa a las UNE (Una Norma Espaola) de la
serie 66.900, aprobadas en 1989, son equivalentes y de aplicacin en el estado espaol.
Modificadas en 1994 cambindose su cdigo han quedado UNE / EN 29003. La 29004 y
29004-2 ya haban sido publicadas con el cdigo unificado.
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y
especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.
158
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.
registros
159
beneficio de la organizacin.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en
el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos
de la calidad.
160
Gestin de los
Recursos
Requisitos
Clientes y otras
partes
interesadas
Responsabilid
ad de la Alta
Direccin
Medicin Anlisis
y Mejora
Realizacin
del producto
PRODUCTO
Satisfaccin
En este epgrafe revisaremos los puntos desde la perspectiva de lo que deben incluir en su
Manual de Calidad y los Procedimientos. Recuerde lo dicho anteriormente (El
sistema
161
Al pie se indicarn los nombres de las personas que lo elaboraron, revisaron y aprobaron con
su correspondiente firma. La aprobacin deber estar hecha por el responsable mximo de la
empresa (director general, gerente general, o equivalente.)
MANUAL DE CALIDAD
EMPRESA
X.XX
GENERAL
CAPITULO X
FECHA
REV.
PAG:
ELABORADO
REVISADO
APROBADO
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
162
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad,
cuando una organizacin
Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
NOTA En esta Norma Internacional, el trmino "producto" se aplica nicamente al producto
destinado a un cliente o solicitado por l.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto
suministrado.
2. Referencias Normativas
163
continuacin. Los miembros de CEI e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales
vigentes
ISO 9000: 2000, Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario
3. Trminos y Definiciones
Los trminos siguientes, utilizados en esta edicin de la Norma ISO 9001 para describir la
cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.
Proveedor
organizacin
cliente
164
Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
Un manual de la calidad,
165
Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratgicos de la
organizacin.
166
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la
calidad del producto.
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
167
las
actividades
requeridas
de
ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismo
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de
operacin de la organizacin.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestin de la calidad
(incluyendo los procesos de realizacin del producto) y los recursos que deben aplicarse a un
producto, proyecto o contrato especfico, puede denominarse como un plan de la calidad.
168
NOTA 2 La organizacin tambin puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el desarrollo
de los procesos de realizacin del producto.
La organizacin debe determinar
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para
el uso previsto, cuando sea conocido,
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin.
La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe
efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente
(por ejemplo envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que
Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por la
misma. Cuando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los requisitos, la
organizacin debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organizacin debe asegurarse de que la
documentacin pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente
de los requisitos modificados.
La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin
con los clientes, relativas a
a) La informacin sobre el producto,
b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
169
procesos de apoyo
asociados
resultados
deseados
metodologas, la
informacin, los
materiales
actividades, flujos,
medidas de control
necesidades de
formacin
Equipos
Figura 5.2 Papel de la alta direccin en la realizacin del producto
170
171
Es prctica habitual en todas las empresas fijar unos objetivos en cuanto a ventas, produccin,
stocks, beneficios, etc.; y peridicamente ir comprobando si los resultados obtenidos coinciden
con las previsiones realizadas para tomar las acciones correctoras oportunas en el caso de que
las desviaciones respecto a lo previsto sean importantes.
En el caso que nos ocupa, que es el rea de Mantenimiento escasamente se fijan los objetivos
a cumplimentar y en los casos que son trazados se realizan sin tomar en consideracin la
opinin de los especialistas y tcnicos de mantenimiento por lo tanto, resulta imprescindible
para el xito de la empresa incorporar la actividad de mantenimiento a formar parte activa de la
empresa y fijar sus objetivos globales teniendo en cuenta su opinin.
Fijados estos objetivos debemos encaminar nuestras acciones de mejoras en mtodos de
anlisis cientficos, de datos reales y objetivos y dejar atrs la poca de tomar decisiones
basndose en sensaciones, impresiones u opiniones.
Debemos
tomar
conciencia
de
una
vez
por
todas
que
los
problemas
de
172
Histogramas.
Diagramas de Pareto.
Diagramas bivariantes.
Estratificacin.
Grficas de control
NOTA: Estas tcnicas o herramientas pueden y deben ser aplicadas no slo a la actividad de
Mantenimientos y no a cualquier rea de la empresa.
Plantilla para la Recogida de Datos.
Est claro que para lograr mejorar la calidad de una actividad se precisan datos e informacin
de la misma, pero si esta informacin es tomada de forma desordenada, aleatoria y mal
documentada, es prcticamente imposible realizar anlisis con elevado porciento de
confiabilidad. Por tanto la recoleccin de datos debe realizarse de manera organizada y con un
alto grado de cuidado y exactitud. Para lograr esto es necesario utilizar plantillas o modelos
previamente diseados para cada caso.
Los objetivos de la utilizacin de estos modelos son:
173
En muchos casos si los datos han sido tomados de forma correcta, las conclusiones que se
pueden obtener a partir de los mismos son inmediatas. Si no es as, raramente se precisa
anlisis estadsticos complicados, suele bastar con una adecuada representacin grfica.
Veamos como hacer un histograma para obtener informacin de forma rpida acerca de
determinados problemas.
Se tomo una muestra de datos aleatoriamente durante 20 aos del peso en gramos de cierto
embutido que puede ser elaborado por dos mquinas (1 Y 2) distintas, que a su vez son
atendidas por dos operarios(A y B).
Administracin & Gestin del Mantenimiento
174
Las especificaciones del peso son 220 +/- 10grs. Y ltimamente se han detectado problemas al
respecto. Se precisa hacer un diagnstico de la situacin y proponer un plan de medidas.
Da
Operar. Maquina 1
Maquina 2
220.3
215.5
219.1
219.2
220.3
208.0
214.4
219.2
215.8
222.0
218.9
213.6
216.9
213.4
217.7
217.7
220.4
218.7
218.6
219.6
222.9
219.7
209.4
221.6
220.4
218.7
218.6
219.6
222.9
219.7
209.4
221.6
221.5
227.0
219.5
222.5
223.1
215.3
220.4
215.6
215.7
225.3
223.0
218.0
216.0
210.9
221.4
210.9
222.7
215.1
219.6
217.3
212.1
213.0
218.0
216.5
216.0
218.8
217.9
213.0
216.9
216.0
213.5
219.2
219.4
218.3
216.7
224.1
216.2
218.4
216.6
214.9
219.8
222.6
219.1
217.7
216.2
212.2
216.9
214.9
10
220.2
219.5
222.4
219.9
222.9
214.3
219.1
216.7
11
218.0
223.9
219.6
221.9
214.9
212.6
219.4
212.3
12
219.3
219.6
218.8
219.9
219.0
216.7
216.4
213.5
13
220.0
214.1
224.3
217.4
218.0
219.5
219.5
222.3
14
223.9
220.6
219.5
219.6
211.8
218.2
218.3
217.4
15
218.1
218.8
218.4
217.9
214.6
215.7
218.0
216.4
16
216.9
221.6
220.6
222.6
215.6
220.5
217.3
216.2
17
217.9
225.7
222.2
216.1
212.5
214.6
209.7
211.3
18
224.2
216.2
219.9
220.4
215.8
219.9
216.5
211.9
19
214.1
219.7
222.4
224.5
213.7
209.7
216.9
213.1
20
221.1
225.0
222.7
222.2
212.5
217.5
217.4
215.7
175
En estos casos en especfico se puede realizar dos variantes de Histogramas, por operario o
por mquina. En el caso de los operarios no revelan nada til, pero en el caso del Histogramas
de las mquinas se pone de manifiesto que la mquina 1 est ajustada y centrada y produce
dentro de las tolerancias admisibles, mientras que la mquina 2 est descentrada; y esto
produce que un cierto porciento este por debajo de las tolerancias permisibles y por
consiguiente afecta la calidad.
Esta informacin, para que sea ms gil su anlisis, se puede realizar a travs de un software
estadstico.
La metodologa a seguir es:
Nmero de intervalos
menor de 50
de 5 a 7
entre 50 y 100
de 6 a 10
de 7 a 12
mayor de 250
de 10 a 20
176
7. Fijar los lmites de los intervalos para que no exista problemas cuando existan valores que
coinciden con los extremos del intervalo, conviene fijar dichos valores con una precisin igual
a la mitad de la precisin de los valores.
.
Ejemplo : Si los datos se presentan con un solo decimal los extremos de los intervalos
son de la forma 2.15 - 2.35, est claro que los valores 2.2 y 2.3 debern
situarse en este intervalo y el 2.4 en el siguiente.
8. Indicar en la tabla de frecuencias el nmero de veces que aparezcan datos dentro de los
intervalos definidos.
9. Construir el Histograma.
Diagramas de Pareto.
El Economista Italiano, Wilfredo Pareto (1848 - 1923) estudi las distribuciones del ingreso
percpita de varios pases. Pareto lleg a la conclusin de que haban distribuciones altamente
sesgadas en las cuales la mayor parte de la poblacin tena relativos bajos ingresos y slo un
pequeo porcentaje con ingresos altos.
l ampli sus conocimientos, dedicndose al estudio de otras reas tales como: comercio,
administracin e industria. Generaliz sus conocimientos a travs de una ley econmica que se
enuncia as:
En cualquier negocio o industria, pocos elementos son vitales mientras que la gran
mayora no lo son.
Comnmente, esta ley se conoce como el principio ABC o ley del 80 - 20. Esta ley significa que
de una manera general, entre una serie de objetos (activos, equipos, piezas, personal, etc.)
alrededor del 20% de los elementos representan el 80% de los problemas o desviaciones.
De esta forma los objetos o elementos se clasifican en:
Clase A - Los ms importantes (Control por importancia)
177
Qu es un Diagrama de Pareto ?
BC1
130.43
54.1
BC2
38.28
15.8
BC3
20.82
8.6
BC4
10.92
4.5
BC5
10.25
4.2
BC6
7.50
3.1
BC7
6.50
2.7
178
BC8
6.25
2.6
BC9
5.5
2.3
BC10
4.5
1.8
Total
240.95
% Acumulado
del total que
representa cada
rubro
15.8
54.1
BC1
BC2
BC3
BC4
BC5
BC6
Rubros en
Evaluacin
Figura 5.5 Grfico de consumo de materiales con los % acumulados por equipo
179
Ejemplo Prctico.
Magnitudes
Porciento
en
(i) sumadas
Anlisis
por cada
Rubro
por Rubro
Columna
Columna 2
Suma Acumulada
i
Suma
Clasificaci
n
Columna 3
Columna 4
Columna 5
Columna 6
1
BC1
130.43
54.1
130.43
54.1
BC2
38.28
15.8
168.71
69.9
BC3
20.82
8.60
189.53
78.5
BC4
10.92
4.50
200.45
83.0
BC5
10.25
4.20
210.70
87.2
BC6
7.50
3.10
218.20
90.3
BC7
6.50
2.70
224.70
93.0
180
BC8
6.25
2.60
230.95
95.6
BC9
5.50
2.30
236.45
97.9
BC10
4.50
1.80
240.95
99.7
TOTAL
240.95
99.7 = 100
Clases % de rubros
% acumulado que
Establecer
Razn
de
dentro de
representa cada
relacin
importancia
cada clase
clase
20
70.0
70 / 20
3.50
30
17.3
17.3 / 30
0.57
50
12.5
12.5 / 50
0.25
por clase
181
4. En caso que despus de un plan de medidas se alteren el orden de las barras, buscar
entonces si ha disminuido la longitud, lo cual significar una mejora equivalente a la
magnitud de la disminucin.
Grfico de Tendencia Total Anual Mvil (TAM).
Mediante la curva de tendencias TAM (total anual mvil), se vigila si una variable cualquiera
(D - Coeficiente de Disponibilidad) , U (Coeficiente de Utilizacin Tcnica), GET (Grado de
Eficacia Tcnica), TPM (Tiempo de paro por Mantenimiento), etc.) se mantiene a un nivel
constante o tiende a crecer o disminuir, lo que indica de forma inmediata que su marcha es
favorable o desfavorable.
Sus ventajas ms significativas son:
Es una curva de alerta eficaz.
Elimina las fluctuaciones de estacionalidad.
La curva TAM se construye en base a aadir a los datos de los ltimos doce meses, el nuevo
mes del presente y restar su homlogo del ao (perodo ) anterior. Se consigue as una cifra
que va variando y es el total de los ltimos doce meses que concluye con el mes que cierra los
datos de control. Con ello, al finalizar el perodo en curso, el ltimo T AM no incluir ningn dato
del perodo anterior al haber aadido el del mes final del presente y restado el del anterior.
182
Por ejemplo:
D (%)
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
MESES
183
El sistema de Calidad engloba todos los procesos necesarios para proporcionar un servicio
eficaz, desde el estudio del mercado y comercializacin, hasta la prestacin
Los conceptos y principios del sistema de calidad descritos en las Normas ISO/EN son
aplicables a todo tipo de servicio independientemente del tamao de la empresa, ya sea una
PYME, como una multinacional. Todas deben regirse por un mismo principio:
Ser rentables
CALIDAD
Subsistir
Garantizar la Calidad
Ganar Clientes
Ser competitivos
Garantizar el sistema econmico del pas
y los puestos de trabajo
Para lograr calidad requerida es necesario poner atencin tanto las relaciones interpersonales
con los clientes como en las relaciones interpersonales dentro de la empresas, de aqu nace el
criterio cliente externo y cliente interno.
Dar satisfaccin al cliente significa conocerlo: conocer sus expectativas, necesidades, gustos y
preferencias mediante un mtodo acorde a las normas.
184
En el caso que nos ocupa, la actividad de mantenimiento, es del tipo cliente interno, que su
objetivo es satisfacer las demandas de las distintas reas de la empresa, incluyndose el
mismo, precisamos entonces darle respuesta a todos y cada uno de ellos; para eso debemos
darle respuesta a las preguntas anteriormente citadas.
Todos los servicios que realice el departamento de mantenimiento y su costo debe ser
cargado (Cobrado) a quien se le realiz (A travs del centro de costo), luego de haber
confirmado el cliente (rea que se le realiza el trabajo) la satisfaccin por el trabajo realizado
por Mantenimiento.
Mantenimiento debe trabajar como una empresa de servicio: bajo la filosofa Cliente Proveedor.
Evitar reclamaciones de los diferentes clientes que le realiza trabajo para mejorar su servicio
a los clientes, logrando as confiabilidad y fiabilidad en los trabajos que acomete.
Velar por la superacin constante del personal de mtto., como forma de cualificar el
personal y mejorar la calidad de su servicio.
Por supuesto, para lograr satisfacer estas exigencias se precisa de tecnologa, disposicin y
conocimiento
Tecnologa.
185
Disposicin y conocimiento.
En este ltimo aspecto recomendamos el ciclo PDCA (Planificar (Plan), Hacer (Do), Controlar
(Check), Actuar (Action), como estrategia bsica de los procesos de mejora continua. Esto fue
enunciado por el Dr. Shewhart y refinado y llevado a la prctica por Deming.
Accin
Determinar
objetivos y su
m edida
Determinar
mtodos para
alcanzar objetivos
Verificar (Controlar)
El Plan
Resultados de
soluciones
Resultados globales
Educar y
ensear
Implementar
trabajo
Chequeo
Plan
Hacer
186
Las auditoras de calidad son uno de los elementos vitales mediante los cuales es posible
alcanzar los objetivos en el contexto de la poltica prefijada. Ella en s misma constituye una
actividad de anlisis, que partiendo de la bsqueda de informacin, la evala para determinar
errores y desviaciones, estableciendo pautas para corregirlas. As, la auditora es la pieza
clave de un sistema de mejora continua, que permite reducir fallos y prevenir no
conformidades.
Por lo tanto auditar es examinar o analizar la calidad de un sistema, proceso, producto o
servicio contra la norma previamente adoptada y si satisface los requisitos exigidos.
Internas : Decididas como una estrategia o
poltica para chequear como van los aconteciendo
y las actividades dentro de la empresa. (Proceso
de Automejora.)
Auditoras
Objetivos de la Auditora
Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas
correspondientes.
Analizar el producto o sistema a los efectos de determinar el grado de calidad final de lo
auditado.
Comprobar que el sistema establecido satisface las normas.
Bsqueda de elementos de juicio para otorgar certificacin a la empresa y/u homologar algn
producto / servicio.
Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema.
Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditora:
1. Se debe ver la auditora como un proceso de mejora continua, no como un elemento aislado.
(Debe realizarse sistemticamente con vistas a corregir errores y desviaciones.)
Administracin & Gestin del Mantenimiento
187
3. El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser polica, ni detective, ni juez ; sino debe ser
un profesional que constata si el material que analiza se ajusta o no a unas normas que
deber reconocer y dominar.
Qu es lo que se Audita en Mantenimiento.
188
A manera de ejemplo ilustrativo estudiaremos la metodologa que utiliza el CEIM para auditar la
actividad de mantenimiento.
El Diagnstico, un Plan de Progreso para el Mantenimiento.
Consideraciones y Fundamentos.
La efectividad de la gestin de Mantenimiento slo puede ser evaluada y medida por el anlisis
exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen la aportacin
del Mantenimiento a los resultados de la empresa.
No hay frmulas simples para medir el Mantenimiento. Tampoco hay reglas fijas e inmutables
con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier planteamiento de anlisis del
Mantenimiento debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir los posibles tratamientos
individualizados.
La sistemtica para el diagnstico de la gestin de Mantenimiento que aqu se desarrolla est
diseada para evaluar el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento esta
empleando las mejoras tcnicas y medios de control actualmente disponibles para alcanzar sus
objetivos. Este mtodo de diagnstico asume que el correcto empleo de estas tcnicas y
controles, est lgicamente, en correspondencia directa con la bondad de los resultados que se
obtengan.
Algunos de los factores o funciones a considerar pueden evaluarse por medicin cuantitativa,
mientras que otros requieren una valoracin global, juiciosa y objetiva, de su nivel de
implantacin, desarrollo, cumplimiento y efectividad.
Mtodo ACT
189
El mtodo indica, con expresin numrica, las reas que requieren mayor atencin, identifica
los puntos dbiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al responsable
de Mantenimiento a establecer sus objetivos.
Los diagnsticos sucesivos posibilitan el seguimiento y medicin de su plan de mejoras. Por
ejemplo muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y
trimestrales,
190
Cada rea de gestin se subdivide, hasta el punto que se considere conveniente para mayor
profundidad de anlisis, en las funciones de actuacin correspondientes. En el ejemplo, unas de
las reas se han desarrollado ms que otras.
La eleccin de las funciones depende del responsable que efecta el diagnstico y deben ser el
compendio de los objetivos, mtodos y sistemas de control que configuran e identifican la
gestin del rea.
Pueden presentarse dudas sobre la atribucin de una funcin a una u otra rea. En tal caso la
funcin debe situarse, lgicamente, en aquella en la que tenga mayor influencia de los
resultados de la gestin. Es suficiente obtener una clasificacin razonable y, en caso de duda,
saber que en posicin discutible no es determinante para alterar el resultado final. Si conviene
hacer una revisin para no repetir la misma o parecida funcin en reas distintas.
Areas y Funciones Valoradas.
191
192
193
Ponderacin de reas.
Areas
Valor
ponderado
(A)
15
2. Personal.
12
3. Ingeniera.
Mantenimiento
Preventivo.
14
Inspeccin.
4. Preparacin y Planificacin.
19
5. Almacenes y aprovisionamiento.
6. Contratacin.
11
8. Eficiencia. Productividad
12
100
Funciones
D=BxC/1 E=AxD/10
0
(%)
(%)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
194
Leyenda:
Columna A: Ponderacin de las Areas.
Columna B: Ponderacin de las funciones.
Columna C: Calificacin de las funciones Area / Funcin. (=10; Perfecto).
Columna D: Calificacin de las Areas.
Columna E: Calificacin Gestin.
Ponderacin de Funciones.
En la columna B de la tabla anterior se ponderan sobre 100 las funciones dentro de cada rea
segn su importancia y repercusin relativas.
Calificacin.
Con las valoraciones obtenidas para cada rea, se tiene una medicin numrica de la gestin
de mantenimiento.
Estas calificaciones constituyen un anlisis espectral y pueden servir tanto para identificar
reas y funciones de mejora, como para comparar resultados con sucesivos diagnsticos.
Se recomienda hacer este anlisis una vez al ao como mnimo, preferiblemente cada 6 meses,
sin dejarse influir por el diagnstico anterior (y mejor aun, sin verlo), de manera que constituya
la base del plan de objetivos y mejoras del prximo ao.
A modo de ejemplo de la aplicacin de esta metodologa se muestra una autoauditora realizada
en una instalacin en Cuba. Los informes de resultados son salidas de la herramienta
195
informtica SAEM (Sistema de Anlisis Estadstico para el Mantenimiento) creada por los
autores este material.
Pgina 1
24- Nov- 01
%
Ponderacin
reas (A)
20
reas/Funcionales
1. Organizacin General
del Mtto.
1.1 Organigrama
1.2 Definicin de Funciones
1.3 Efectivos humanos y su
distribucin
1.4 Conocimiento de la carga
de trabajo
1.5 Administracin de los
trabajos
1.6 Medio tcnicos
1.7 Nivel de informacin
1.8 Poltica general y
directrices de Mtto.
%
Ponderaci Calificacin
n
reas/Funci
Funciones
n
(B)
(C)
100
%
Calificacin
rea
D=B*C/10
%
Calificacin
Mtto
F=A*D/100
43.2
8.64
18
20
13
2
5
6
3.6
10
7.8
13
7.8
16
6.4
12
8
0
5
2
0
6
1.6
0
10
8
6
4
2
0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
196
reas/Funcionales
Pgina 1
24- Nov-01
%
%
%
Ponderacin Calificaci Calificaci Calificaci
Funciones
n
n
n
(B)
reas/Fun
rea
Mtto
cin
D=B*C/10 F=A*D/100
(C)
y
100
38.2
3.438
4.
Almacenes
Aprovisionamientos
4.1 Locales, disposicin fsica de
materiales, localizacin
4.10 Programas recuperacin de
piezas
4.2 Codificacin
4.3 Estandarizacin de repuestos
4.4 Sistemtica de la gestin de
compra
4.5 Recepcin de materiales
4.6 Evaluacin del proveedor
4.7 Evaluacin porcentaje de
pedidos urgentes
4.8 Documentacin de existencias
actualizadas
4.9 Medios informatizados
10
1.5
10
10
20
8
7
1
8
7
2
9
6
17
2
6
1
1.8
3.6
1.7
5.6
8
7
6
5
4
3
2
1
0
4.1
4.10
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
197
Las observaciones por funciones y reas de la autoauditoria que proporciona SAEM en este
anlisis es el siguiente:
Puntos Dbiles y Fuertes de la Organizacin
Pgina 1
24- Nov- 01
reas
Aspectos
Observaciones
1.1 Organigrama
2. Personal
2.5 Motivacin
3. Preparacin y Planificacin
3.14
Recepcin
de
tra bajos Esta evaluacin est dada ya que al no existir OTs, no se tiene
averas.
Planificacin
estimacin
de
de
las
fechas
terminacin
3.8 Nivel de preventivo
198
A continuacin se muestra los resultados finales por reas y totales que proporciona el sistema
SAEM al procesar una autoauditora:
Pgina 1
Resumen de las Respuestas de Auditora
Categor a de la Gestin de
Meta
24-Nov- 01
Resultado
Mantenimiento
20
8.64
43.2
2. Personal
10
5.58
55.8
3. Preparacin y Planificacin
19
5.225
27.5
4. Almacenes y Aprovisionamientos
3.438
38.2
5.
14
4.256
30.4
11
3.157
28.7
2.07
41.4
12
6.732
56.1
TOTALES
100
39.098
Ingeniera
de
Mantenimiento
Preventivo. Inspecciones
6. Presupuesto de Mtto y control de
costos
100%
Perfecto
60
50
40
60%
Aceptable
30
20
10
0
1
199
Para analizar y evaluar los resultados de estas encuestas se aplicar la tcnica estadstica
Matriz D.A.F.O., que a continuacin se explicar en sntesis.
Paso 1:
En las encuestas realizadas se clasificarn las preguntas o grupos de preguntas como
condiciones externas o internas, referidas al elemento al cual se le aplica la encuesta. Pero a su
vez las preguntas enmarcadas como externas se clasificarn en amenaza o oportunidad.
Mientras tanto las internas sern subdivididas en fortalezas o debilidades. Para hacer este
segundo desglose se deben conocer las respuestas obtenidas en la pregunta y hacer un
balance entre el aspecto positivo y el negativo. Esta clasificacin se realizar segn el criterio
del personal que realiza el diagnstico.
Para una mejor comprensin se vern dos ejemplos.
1- Est de acuerdo con la metodologa que brinda el sistema MacWin para la estructuracin
del patrimonio de su empresa?
S____
NO____
Esta pregunta ser clasificada como interna, pues se lleg al acuerdo que ella se refiere al
criterio que tienen los usuarios de la adaptabilidad de MacWin a su organizacin.
2- De 20 posibles respuestas, 15 fueron positivas y slo 5 negativas, esto implicara que la
pregunta analizada sera una fortaleza y no una debilidad. En caso contrario, 15 negativas y
slo 5 positivas, sera una debilidad y no una fortaleza.
Paso 2 :
Se confecciona la matriz D.A.F.O., la cual se hace partiendo de establecer las relaciones
siguientes:
200
Condiciones Externas
AMBIENTE INTERNO
Amenaza
I
II
III
IV
Oportunidad
V
....
Fortaleza
II
C
.....
a
Debilidad
IV
III
c
.....
Para cada cuadrante (I,II,III,IV) se confecciona una matriz, cuyo tamao estar en funcin de la
cantidad de parmetros que se evalen.
Ejemplo: Relacin (F-O), Cuadrante I
A1
A2
A3
A4
A4
B1
B2
B3
B4
B4
C1
C2
C3
C4
C4
201
....
Paso 3 :
Se debe establecer la calificacin de la relacin, la cual estar en funcin del criterio de quien
evala, por lo que puede variarse la relacin y la calificacin. Para calificar se tendr en cuenta
la relacin entre cada uno de los componentes de la matriz y luego dar la puntuacin segn los
siguientes criterios:
Fuerte (2)
Dbil (1)
Ninguna (0)
A1 (2)
A2 (1)
A3 (0)
A4 (1)
A4 (2)
B1(1)
B2 (3)
B3 (2)
B4 (3)
B4 (1)
C1(0)
C2 (2)
C3 (2) C4 (2)
C4 (3)
/n = 1.67
202
Proteccin
Resistencia o retirada
Amenaza
Oportunidad
Debilidad
Fortaleza
A>F
Retirada gradual
F>O
A<F
F<O
Aprovechamiento al mximo
D>A
D>O
No comprometimiento
D<A
D<O
Retirada defensiva
Figura 5.13 Tabla para determinar los resultados obtenidos en la matriz DAFO
Independientemente de la variante que se tome la estrategia que se trace debe tener como
norma principal los siguientes aspectos:
203
204
CAPITULO 6
6.1 Costo Fijo y Costos Variables.
Costo fijo: son los que permanecen constantes e independientes de las variaciones de la
produccin para un perodo de tiempo conocido.
La depreciacin del edificio, los impuestos, los seguros, los sueldos administrativos generales y
los servicios son costos fijos.
Se incurre en estos costos con el correr del tiempo y son independientes del nivel de la
actividad. Tales costos solos pueden ser fijos entre ciertos lmites determinados de produccin,
pueden cambiar y ser fijos para otros lmites.
Costos variables: oscilan directa y proporcionalmente con el volumen de la actividad. La mano
de obra directa, la materia prima directa, los lubricantes y repuestos, la fuerza motriz, etc.
205
Costos Ingresos
CT
CV
CF
I: Ingreso.
PV: Precio de venta.
qx: Unidades vendidas.
206
como
CV = Cv qx
CF +Cv qx = PV
luego
qx
qx (PV - Cv) = CV
qx =
CF
PV Cv
Costos Ingresos
I
ZB
ZP
CT
P
q1
qx
q2
207
Por la ecuacin ltima deducimos que podemos modificar la posicin del punto de equilibrio
disminuyendo CF, el Cv, o bien aumentando el PV.
Ejemplo 1:
Suponga que una empresa con un costo fijo de 1 milln de dlares produce 1 000 unidades por
mes. Cada unidad se vende a 7 500 USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD.
Se pide determinar el punto de equilibrio.
CT = I
1 000 000 + 2 500q x = 7 500q x
qx =
1000000
= 200 unidades.
7500 2500
USD
I
ZB
ZP
CT
P
1500
CV
1000
CF
100
200
300
Se tiene una empresa niquelfera con un costo fijo de mantenimiento de 1 milln de dlares que
produce 2550 toneladas de nquel al mes. Cada tonelada de ese producto se vende a 7 480
USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD.
208
punto de
equilibrio.
CT = I
1 000 000 + 2 500qx = 7 480q x
qx =
1000000
= 200 .80 toneladas.
7480 2500
Luego se necesitan vender un total de 200.80T de nquel para igualar los costos totales de la
empresa con los ingresos de la misma.
Ejemplo 3.
Se tiene una empresa que incluye dentro de su presupuesto de mantenimiento los recursos
para adquirir una herramienta GMAC que cuesta 24 000 USD. Esta entidad produce 400
unidades mensuales, cada unidad se vende a un precio de 75 USD. Los costos variables por
unidad oscilan alrededor de 35 USD.
CT = I
24 000 +35qx = 75q x
qx =
24000
= 480 unidades.
75 35
En este caso se ve claramente que la empresa con la produccin actual no alcanza el punto de
equilibrio.
Punto de Equilibrio y Costo Unitario.
Es posible determinar el punto de equilibrio P utilizando las curvas del CT unitario y del precio
de venta de una unidad.
209
La curva del CT unitario es una hiprbola y la correspondiente al precio de venta unitario una
recta horizontal, el punto de interseccin de ambas curvas determina el punto de equilibrio P y,
luego su abscisa, qx .
CT unitario
PV unitario
qx
Figura 6.4. Determinacin grfica del punto de equilibrio por medio del costo total unitario y el
precio de venta de una unidad.
Costo Total no Lineal.
A veces ocurre que las curvas representativas de CT e I no varan linealmente con el volumen
de produccin. Por ejemplo, en el caso de la (Figura 63), se supone que la variacin de CT no
es lineal y la grfica de I es una recta, se tendrn 2 puntos de equilibrio que establecen 2 zonas
de prdidas y una de beneficio.
Zona
de
Beneficios
P
qx
qx
Figura 6.5. Determinacin grfica del punto de equilibrio para el caso de una variacin del CT
no lineal y del ingreso I lineal.
210
Causas fsicas:
A) Avera fsica repentina, debido a:
Accidentes diversos.
Desastres.
B) Envejecimiento debido a:
Deterioro fsico.
Desgaste.
El deterioro fsico es debido a agentes qumicos o mecnicos que dejan sentir sus efectos con
el tiempo.
Causas funcionales:
Ineptitud.
Falta de modernidad.
Mejoramiento.
Desuso.
211
Causas tecnolgicas.
El desarrollo de nuevos y mejores mtodos para llevar a cabo una funcin hace que los diseos
anticuados de maquinaria se vuelvan de repente incontrolables.
Una innovacin tecnolgica es, en la actualidad, un suceso tan rutinario que la obsolescencia es
una preocupacin notable en la compra de cualquier mquina.
La decisin de cambiar el tipo de materiales, o mejor los diseos del producto, pueden
ocasionar tambin que el equipo especial existente se vuelva repentinamente obsoleto.
Trminos Utilizados en Depreciacin.
Valor en libros: De un activo se refiere a la diferencia entre su costo original y la cantidad total
de depreciacin cargada hasta la fecha. Es decir, el valor en libros representa el valor actual de
un activo tal como aparece en los libros de contabilidad.
Valor comercial: De un activo se refiere a la cantidad de dinero que se puede obtener por el
activo si fuese vendido en el mercado libre.
Base de costo: Es esencialmente la inversin del contribuyente. En muchos casos ste es el
costo de la propiedad ms el costo de las adiciones de capital a dicha propiedad, incluyendo el
costo de la instalacin.
Vida til: Depende del uso a que se destine el activo.
Valor de recuperacin: Es la estimacin del valor de mercado al final de la vida til de un
activo.
Administracin & Gestin del Mantenimiento
212
Mtodos de Depreciacin.
Considere los siguientes mtodos:
1) Depreciacin en lnea recta.
D=
PF
donde,
n
D: Depreciacin.
P: Base de costo, (precio de costo).
F: Valor de recuperacin.
n: Vida til, en aos.
El precio de costo P incluye el precio de compra, el transporte, la instalacin y otros costos
relacionados con el equipo.
Como el activo se deprecia en la misma cantidad cada ao, el valor en libros despus de t aos
de servicio, sera igual a:
B = P Dt
213
Ejemplo 1.
Se ha comprado una mquina a un costo de 1 200 000 USD, despus de 6 aos de uso tiene
un valor de recuperacin de 180 000 USD.
Calcular:
a) Depreciacin anual.
b) Depreciacin anual y valor en libros para cada ao.
c) Diagrama del valor en libros.
a) Depreciacin anual.
D=
PF
n
D=
1200000 180000
= 170000 USD al ao.
6
Depreciacin, D
Valor en libros, B
1 200 000
170 000
1 030 000
170 000
860 000
170 000
690 000
170 000
520 000
170 000
350 000
170 000
180 000
214
1200000
D= 170000
D
F= 180000
200000
Aos
0
Figura 6.7. Diagrama del valor en libros para cada depreciacin en lnea recta.
1 + 2 +...+ n =
n(n + 1)
2
Por ejemplo, para una mquina con vida til de 5 aos, la suma de los dgitos sera:
1+2+3+4+5=
5(5 + 1)
= 15
2
215
D=
AosDepreciables Re stantes
nt + 1
(P F ) =
DgitosParaTodaLaVid atil
n( n + 1) / 2
n-t
n ( j 1)
(P F )
j =1 n ( n + 1) / 2
t
B = P
B = (P F )
(n t )(n t + 1)
+F
n(n + 1)
Ejemplo
Se resolver el ejemplo anterior aplicando el mtodo de la depreciacin por suma de los dgitos
del ao.
216
Fin de ao
n (t 1)
n(n + 1) / 2
Depreciacin D
Valor en libros,
B
1 200 000
6/21
291 428.57
908 571.43
5/21
242 857.14
665 714.29
4/21
194 285.71
471 428.58
3/21
145 714.29
325 714.29
2/21
97 142.86
228 571.73
1/21
48 571.43
180 000
Figura 6.8 Tabla Depreciacin y valor en libros por el mtodo de suma de los dgitos del ao.
Como ejemplo del clculo de los valores de la columna B, se determina la fila correspondiente
al fin del ao 3:
B = (1200000 180000 )
(6 3)( 6 3 + 1)
+ 180000 = 471428 .58 USD.
6(6 + 1)
D = pBt 1
El valor en libros al final del ao t es:
B = P(1-p)t
Luego la depreciacin al fin del ao t ser:
217
2 2
P 1
6 n
D=
t 1
Ejemplo1.
Aplicaremos este mtodo para resolver el ejemplo anterior.
p=
2 1
= = 0.333
6 3
Fin de ao
Depreciacin
Valor en libros
1 200 000
400 000
800 000
268 000
532 000
100 000
352 000
120 000
232 000
80 000
152 000
52 000
100 000
Figura 6.8 Tabla Depreciacin y valor en libros por el mtodo de doble saldo decreciente.
218
1 200 000
Valores en libros
1 000 000
(1)
800 000
600 000
(2)
400 000
180 000
(3)
200 000
100 000
Tiempo
Agotamiento.
La diferencia consiste en que mientras que un activo agotable pierde valor al ser extrado y
vendido, un activo depreciable pierde valor por desgaste, deterioro y obsolescencia.
El mtodo ms utilizado para analizar el agotamiento es el factor o costo de agotamiento.
El factor de agotamiento se basa en el nivel de actividad o uso, no de tiempo, como en la
depreciacin.
El factor de agotamiento para el ao t es:
dt =
InversinInicial
CapacidadDe Re cusos
219
Se entiende por inversin de renovacin, aquella que se lleva a cabo con el objeto de sustituir
un equipo o elemento productivo antiguo por otro nuevo.
Son muchos y muy variados los motivos por los que la empresa se ve en la necesidad de
renovar sus equipos, pero los podramos resumir en tres grupos:
1) Destruccin fsica.
Concierne a los equipos que estn sujetos a averas irreparables o que, aun siendo
reparables, el costo de la reparacin es tan elevado que no aconseja la reparacin.
2) Desgaste.
220
Sea cual fuere la causa que motiva la renovacin, el anlisis de este tipo de inversiones tiende
a poner de manifiesto una comparacin entre el equipo viejo (que actualmente est en
funcionamiento) y un equipo que podra comprarse en el momento actual.
Causas de Renovacin.
Como ya hemos comentado, existen dos fenmenos que obligan a la empresa a considerar la
renovacin: el envejecimiento funcional (debido al uso) y el envejecimiento econmico o tcnico
(debido al progreso tcnico).
La prdida de beneficio que ocasionan estos envejecimientos del equipo es lo que se denomina
inferioridad de servicio.
Dicha inferioridad se compone de la prdida de beneficio debida al desgaste del equipo
(inferioridad funcional) y la prdida de beneficios que soportamos por estar trabajando con un
equipo que no incorpora los ltimos adelantos tcnicos (inferioridad tcnica o econmica).
Esta inferioridad de servicio es lo que obliga a la empresa a considerar la renovacin de sus
equipos.
Existe un momento en el que la empresa, si no renueva sus equipos, comienza no ya a perder
beneficios, sino a generar prdidas. Dicho momento es el mximo que tiene la empresa para
poder renovar sus equipos industriales.
Mtodo MAPI.
221
algunos
verdaderamente
r=
B +C D E
100
A
A) Valor invertido
1) Valor de compra
2) Valor de instalacin del equipo viejo
3) Gastos de grandes reparaciones evitadas
4) Suma (2+3)
5) Valor neto de la inversin (1-4)
B) Ventajas del proyecto de inversin
Flujos adicionales
6) Grado de utilizacin (horas/ao)
Incremento
Decremento
X
Incremento
Y
Decremento
222
En procesos judiciales.
La valoracin de equipos usados o de segunda mano, puede realizarse desde diversos puntos
de vista:
Valor de desecho: Es la cantidad que se puede obtener de la mquina, al venderse de
segunda mano. Debemos considerar:
Administracin & Gestin del Mantenimiento
223
Motivos de la venta.
Gastos de transporte.
Oferta y demanda.
Caractersticas tcnicas.
Valor de chatarra: Es el que tiene la mquina o material cuando slo sirve para desmantelarla.
Valor de inventario: Interesa al hacer un balance y es igual al precio de compra de la mquina
menos la suma amortizada hasta el momento que se considere.
Valor de reposicin: Se considera cuando hay que sustituir por otra una mquina o parte del
equipo y es la cantidad que habra que pagar por ella a otra empresa semejante, incrementada
en los gastos de transporte e instalaciones.
Valoracin de una Empresa.
Valor original actualizado: Indica el valor de la cantidad y bienes invertidos cuando se hace la
valoracin. Es el valor de inventario de la propiedad que, al principio, es el costo de origen, pero
despus se modifica con la amortizacin creciente, la continua renovacin y cambios da la
propiedad existente y las adiciones repetidas de nuevas unidades a causa de ampliaciones.
Valor de revisin: Se obtiene tomando por base los precios actuales y descontando del valor
positivo de los bienes que componen actualmente la empresa la amortizacin actual de los
diversos bienes, estimada por su respectiva vida probable.
Valoracin del capital por su capacidad de ganancia: Es el valor calculado sobre al base de
los gastos y beneficios recientes y actuales y teniendo en cuenta la perspectiva buena o mala
del negocio.
224
operacin. Aqu se incluyen los costos por: mantenimiento preventivo, inspecciones regulares
lubricacin, por ejemplo, mantenimiento predictivo, costo de reparaciones o revisiones y
mantenimiento correctivo de manera general.
225
Los
costos
de
las
paradas
de
mantenimiento
de
grandes
servicios
de
Costo de materiales
a) Costo de repuestos: costo de la pieza aplicada, que puede ser dado por el precio de la
compra para aplicacin inmediata, o por el valor corregido si la pieza fue retirada del
stock habiendo sido comprada hace ms tiempo.
Falla del equipamiento cuya causa fundamental haya sido la accin impropia de
mantenimiento.
226
Es importante observar que se clasifican como costos indirectos los estudios que no puedan ser
asignados a un equipamiento o puesto de servicio especfico, o sea, aquellos que tengan un
carcter ms general. En el caso contrario se clasifican como costos directos. En el balance
final se podr hacer el prorrateo de los costos indirectos, de carcter genrico, en los
equipamientos en que se realizaron acciones de mantenimiento en un determinado perodo.
El seguimiento de los costos, uno de los tems de control en el mantenimiento, debe ser
reflejado en forma grfica para la ms fcil y rpida comprensin, mostrando por lo menos:
La previsin mensual de costos.
La realizacin - cuanto fue efectivamente desembolsado en cada mes.
Lo realizado en el ao anterior (o aos anteriores).
El benchmark - cual es la referencia mundial, o sea, los valores de la empresa que a
nivel mundial tiene el menor costo de mantenimiento en ese tipo de instalacin.
7.3
6.5
2.5 3
d
1.5
3 2.5 3
1.5 1
0.5 1
2000
benchmark
1999
5.5
1998
8
7
6
5
Costos 4
3
2
1
0
Tiempo
227
costos de una especialidad incluye su propio costo y el de otras especialidades agregadas por
la polivalencia.
Ejemplificando:
En el rea de laminacin de chapas en caliente de una siderrgica es importante saber cuanto
est
siendo
desembolsado
en
el
mantenimiento
mecnico,
elctrico,
Costo Total
Costo por prdida
de produccin
Costo de Mantenimiento
Zona de
Organizacin
econmica
2
0.99
0.98
10
0.97
12
14
16
0.96
18
20
22
Nivel de
Aplicacin
de Prevencin
0.95
Disponibilidad
Operacional
Grfico 6.11 Relacin Costos - Disponibilidad - Nivel de Mantenimiento
El grfico 6.11 representa bien esta afirmacin y muestra que existe un compromiso entre el
nivel de mantenimiento, la disponibilidad operacional y los costos.
228
a) El costo total mnimo puede ser obtenido con alta taza de disponibilidad
alrededor
de un 97%.
b) Los
229
230
CAPITULO 7
7.1 Objetivos del Grupo de Fiabilizacin.
Dentro de los principales objetivos de estos grupos se encuentran los siguientes:
1. Seguir a travs de indicadores los disfuncionamientos de todo tipo que existan en los
procesos y sistemas de produccin para su posicin respecto a objetivos, interpretando los
problemas para identificar las causas.
Por ejemplo:
2. Informar para mejorar los procesos con apoyo de indicadores intermedios de progreso. Por
ejemplo:
231
1.
2.
3.
4.
5.
6.
D
A
C
Definir el problema.
P (Diagnosticar la situacin de
partida y Analizar y jerarquizar)
Investigar y proponer mejoras.
D (Aplicar las mejoras)
C (Controlar los resultados)
A (Estabilizar la mejora y mantener
en el tiempo capitalizando las
experiencias)
En la figura anterior podemos observar las etapas de un ciclo PDCA para progresar tras la
aparicin de un problema. Cuando un empleado o rea encuentra un problema al aplicar
estndares en su tarea, ste se cuantifica, se analiza, se cuantifica y se identifican las causas
para proponer las soluciones, fijando de esta forma nuevos estndares ms ambiciosos.
Por tanto un ciclo PDCA se utiliza para analizar problemas y planificar acciones arrancando por
la fase de control diario (C) de un ciclo SDCA en el proceso de mantenimiento de estndares
como indica la figura que se muestra a continuacin.
Nuevo Estndar
Mejora
Continua
Estndar
Fijado
Tarea cotidiana
para mantener el
los estndares .
S = Estndar
D = Aplicar
Observacin de Problemas
C = Controlar
A = Asegurar y aprender
232
De esta forma los problemas crticos que aparecen en el da a da en la fases de aplicacin (D)
y control (C) de la tarea diaria, se deben asumir en los niveles correspondientes para mejorar,
partiendo de una poltica de objetivos a nivel de direccin y de una planificacin y despliegue de
esa poltica aplicando ciclos sucesivos de PDCA.
Niveles del Ciclo PDCA.
Una vez fijados unos objetivos de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, etc. El PDCA puede
ser una buena herramienta de gestin del progreso continuo en dichos indicadores o metas de
un sistema. Sin embargo en ocasiones tenemos dificultades para completar un ciclo PDCA
pensando que es una herramienta compleja sobre todo en la dinmica cotidiana. Para resolver
esta situacin de complejidad aparente podemos establecer niveles de aplicacin segn el
control diario, semanal, o anual de objetivos.
1. Nivel de aplicacin bajo: Todo se decide en funcin de la necesidad inmediata.
2. Nivel medio bajo: Planes de accin a corto plazo (semanal) aunque no sean muy
numerosos. Por ejemplo: Anlisis diario de los disfuncionamientos o averas para apreciar
desviaciones en los resultados obtenidos en la jornada anterior. En esta fase se puede
completar un ciclo completo, aunque los anlisis no sean muy complejos por el tiempo de
que se dispone.
3. Nivel de aplicacin medio: Se reflexiona semanalmente y en grupos sobre indicadores
relacionados con el funcionamiento de los sistemas de produccin y mantenimiento en base
a datos y grficos disponibles. Por ejemplo la evolucin de la disponibilidad, el rendimiento,
el aprovechamiento, etc. Aqu ya se practican ciclos completos de PDCA.
4. Nivel Medio Alto: Se realizan reuniones mensuales para discutir y analizar aspectos de
todo tipo, como son:
Problemas de calidad.
5. Nivel de aplicacin alto: Se realizan reuniones donde se tratan temas sobre estrategias y
proyectos de mejora o introduccin de nuevas tecnologas. Se minimizan los anlisis de
problemas cotidianos.
233
Los
materiales y equipos (mquinas). Es difcil dar reglas generales vlidas en este campo, y
pensamos que la clave es que los estndares deben ser selectivos, en tanto y cuando atiendan
y evalen las actividades claves.
Caractersticas de los estndares de gestin
Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0.85 a 1, como
son:
tiempo de inicio de trabajo
tiempo de puesta en marcha de las mquinas
falta de trabajo, etc.
Sobre algunas de estas causas se puede actuar, en otras no. Fijar un estndar de actividad
comprendido entre 0.85 y 1 responde bien a la nocin de valor de referencia.
El estndar se presenta, pues, como un compromiso entre la media y la ideal, como un
intermedio entre lo que se puede y lo que se quiere.
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento
234
El plan del prximo mes debe reducir los costos entre el 2% y el 3%, con respecto al mes
anterior.
Esta presentacin de rango o zona subraya el carcter relativo de los estndares. Cuando la
situacin contemplada tiene un carcter repetitivo, esta relatividad es dbil, lo que permite
establecer un estndar confiable desde el punto de su variacin en el tiempo. Del mismo modo,
a medida que una situacin incluye parmetros susceptibles de variacin, ms difcil es ajustar
los estndares.
3) Estabilidad y variabilidad:
235
Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongacin del pasado, es este ltimo
el que constituye la referencia esencial, los mtodos ms comunes suelen ser la
experimentacin y la observacin (Comparacin).
236
por reparacin
de la pieza
El valor estndar de consumo es, pues, el producto de dos estndares, uno que se desprende
de los experimentos, y el otro a menudo, una posible estimacin.
Caso de una situacin nueva:
Accin
Repetitiva Experiencia:
crticos.
- Prrroga, - Extrapolacin
Experimentacin:
- Comparacin de experiencias,
hechos o fenmenos.
Nueva.
Experiencia simulada:
237
Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, departamento, etc., para que
sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.
Evaluar: Es la accin que permite comprobar la eficacia y resultados del control.
garantizando el control
estratgico, tctico
238
La planificacin:
mantenimiento.
Esta, cuando se halla claramente delimitada, ayuda a establecer las lneas de responsabilidad
(reas, agrupaciones , brigadas ) bajo las cuales se ha de ejercer el control. Adems, la
organizacin define los puntos focales de responsabilidad en los que han de converger
los canales de control y de los que emanan las correcciones; por lo tanto, el control ha de
seguir el esquema organizativo para poder ser coordinado y las medidas que origine
incorporarlas de forma oportuna a la actividad.
El control e informacin no pueden separarse entre s. No solo por el hecho de que todo
cuanto se percibe del entorno es informacin, sino porque el flujo del sistema de
informacin de la actividad es el soporte y el medio a travs del cual se conoce la informacin
del control.
Controlar es comparar dos informaciones. Una, el plan o estndar prefijado; otra, el
resultado de la puesta en prctica de ese plan junto con las caractersticas que lo han rodeado.
239
Por ello en la prctica encontramos por ejemplo que muchas veces se acenta demasiado el
factor organizacin. Algunos suponen que estableciendo una organizacin idnea todo lo
dems se conseguira por consecuencia. Sin embargo, la planificacin, en contraste con la
organizacin, recibe a menudo escasa atencin durante el diseo del sistema de gestin.
En Cuba por ejemplo cada vez hay mayor sensibilidad al tema de la planificacin, pero esta
atencin es como una tarea extra, no integrada en la organizacin ni preparada como
componente inicial y primaria del control.
Respecto a los sistemas de informacin y de control se puede afirmar que raras veces se
consideran desde el principio. La captacin de informaciones y el establecimiento de controles
se retrasa frecuentemente con respecto a los avances en otras reas.
240
de
las
opciones,
tareas
objetivos
estratgicos
241
Variables de
Refere ncias.
CONTROL
Estratgico
Tctico
Operacional
Planes
Largo, medio y
Tareas en curso
Gestin corriente
y acciones.
corto plazo.
(mensual).
(diaria, s emanal).
Fuentes de
Entorno, opciones,
Objetivos,
Tareas y trabajos
informacin.
estratgicas, etc.
organizacin,
rutinarias,
metas (planes).
procedimientos.
cumplimiento y
resultados con el
cumplimiento de los
correccin de
plan.
procedimientos.
Mandos superiores
Mandos
Mandos intermedios
superiores (Jefes
de la
de agrupaciones
organizacin y control,
Divisin Tcnica,
de Mantenimiento
Jefes de brigadas,
brigadas
etc.).
estrategias,
opciones, etc.
Responsables.
especiales,
Etc.).
242
Total: En el sentido de que cubre todos los aspectos del mantenimiento y los integra con los
planes de la empresa.
Peridico: Ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Cuantitativo: Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, pero apo yndose en
otras medidas de la actividad que le permitan sentar criterios sobre su
evaluacin a
travs de indicadores.
Integrado y coordinado: Ya que los resultados de la actividad se contemplan dentro de la
estructura, con vistas a ver las referencias de cada elemento en el
conjunto.
Componentes del sistema de evaluacin y control.
I.
243
244
otras inversiones, tambin cuentan, lo que en este caso est muy relacionado con el aspecto
anterior.
A travs de este presupuesto el departamento de mantenimiento debe poseer la suficiente
capacidad para el desarrollo de las actividades. En el departamento de mantenimiento, como
unidad econmica de servicio, cabe controlar dos aspectos: el tcnico y el financiero. Ambos
estarn en funcin de dotar al departamento de medios y recursos que le permitan
desenvolverse con agilidad y eficiencia. Pero es importante para la evaluacin y el control
considerar que todo en el orden tcnico tiene una expresin cuantitativa o monetaria.
245
La determinacin del valor del consumo de los elementos se centra en dos aspectos:
1- La medida o unidad propia y caracterstica de cada uno, que suelen ser
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento
246
Unidades fsicas
Unidades monetarias
= costo x hora
Cantidad x precio
= costo de consumo
Puede verse que los distintos elementos quedan reflejados en unidades fsicas y monetarias
entremezcladas. Las unidades fsicas al reflejar datos complejos no pueden ser expresadas en
unidades com unes, por ejemplo:
247
Mantenimiento Correctivo.
Actividades desarrolladas.
Recursos empleados.
Resultados obtenidos.
Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Predictivo.
Cantidad
fabricados
recuperados
comprados.
Valor de la recuperacin / precio inicial.
Personal.
Nivel de plantilla.
Nivel de formacin.
ndice de dedicacin.
Almacenes.
Valor de almacenaje.
Cantidad de tipos, familias.
Valor inmovilizado.
ndice de consumo.
Necesidades de completamiento, punto de
pedido.
Esta definicin de los factores principales es general, por lo que en cada lugar debe escogerse
aquellos que representan los verdaderos puntos dbiles de la actividad de mantenimiento, no
obstante, siempre hay que cuantificar y para ello proponemos la evaluacin de ndices y
ratios.
248
Podra definirse el ratio como la relacin significativa entre dos magnitudes, por ejemplo:
horas trabajadas / fondo de tiempo; costo preventivo / costo total de mantenimiento, etc; los
cuales adquieren su verdadero significado en su correcta interpretacin., como por ejemplo el
ratio de tiempo de espera, nos puede decir, que cada cien jornadas de labor se pierden ocho
jornadas por la espera.
7.4 Indicadores para el Control de Gestin.
De todos es bien conocida la existencia de diversos ndices para el control de la gestin del
mantenimiento; de ellos, algunos han tenido buena aceptacin, otros rara vez aparecen. Los
ms difundidos, curiosamente, son los que mayor confusin pueden introducir, ya que su
pretendida universalidad los ha convertido en indefinidos. Cuando hablamos de disponibilidad
por ejemplo, nos puede parecer que tenemos ya un punto de referencia con nuestros
interlocutores, pero si consideramos que del mismo concepto existen variadsimas formas de
clculo veremos que no existe tal coincidencia y los resultados de las comparaciones nos
pueden asombrar por lo dispares.
Cuando se trata de relacionar resultados, siempre es aconsejable una buena dosis de
prudencia, pues, a parte de la propia dificultad de la comparacin, antes deber concretarse lo
que se entiende por cada uno de los conceptos que intervienen en el clculo; esto que, por
elemental, puede parecer superfluo, no lo es tanto cuando quienes intervienen en las
comparaciones son personas que no trabajan directamente en mantenimiento y se deslumbran
fcilmente con resultados de disponibilidades cercanas o superiores al 100 %.
Lo que muchas empresas neces itan es un sistema que permita a sus directivos controlar y
verificar las actividades de produccin para conocer rpidamente cmo van las cosas y por
qu.
Esta frase resume el fin que debe satisfacer cualquier sistema de ndices de control aplicables
dentro de la empresa, por lo que antes de definir cualquier indicador debemos reflexionar sobre:
Caractersticas de los Indices.
249
Pocos
Claros de entender y calculables.
Utiles para conocer rpidamente cmo van las cosas y por qu.
Segn su gestin los ndices de gestin deben ser:
Identificar los factores clave de produccin.
Definir unos ndices que los evalen.
Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico.
Establecer unos valores estndares (consigna) para dichos ndices, unos objetivos.
Tomar las oportunas acciones y decisiones ante las desviaciones que se detecten.
Se trata no slo de efectuar un control por objetivos sino tambin un control de los objetivos
para adecuarlos a cada circunstancia.
Problemas ms comunes del Sistema de informacin a mantenimiento (SIM).
Inadecuada seleccin de los ndices. Excesivos en nmero y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definicin que provoca distintas interpretaciones y / o clculos.
Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores crticos.
Inadecuados sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices. Clculos
errneos y / o obtenidos con retraso, con lo cual se pierde certitud y rapidez de accin.
No establecimiento de valores estndares que midan los objetivos. Dificultad para obtener la
inform acin adecuada.
Carencia de controles sistemticos.
Dilacin en la toma de decisiones.
250
SID
(Sistema de
Informacin a
direccin)
SIM
Gestin de costos
Gestin de equipos
(Sistema de
Informacin a
Mantenimiento)
SIO
(Sistema de
Informacin
operativa)
Antes de comenzar a explicar cada uno de los ndices relacionados en el grfico anterior, se
propone analizar un conjunto de indicadores para la evaluacin del mantenimiento que son
calculados a travs de formulas comunes en todos los pases.
Estos ndices se conocen con el nombre de ndices clase mundial, y son muy utilizados en la
actualidad por cualquier empresa que evale y controle las cuestiones referidas al
mantenimiento.
De los seis ndices clase mundial, cuatro se refieren a la gestin de equipos y dos a la gestin
de costos con las siguientes relaciones:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas: Relacin entre el producto del numero de tems por sus
tiempos de operacin y el numero total de fallas detectadas, en esos tems en el periodo
observado.
Administracin & Gestin del Mantenimiento
251
TPEF =
NOIT HROP
NTMC
Este ndice debe aplicarse a tems que son reparados despus de la ocurrencia de
una falla.
2. Tiempo Promedio Para Reparacin: Relacin entre el tiempo total de intervencin
correctiva en un conjunto de tems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos
tems, en el perodo observado.
TPPR =
HTMC
NTMC
TPPF =
HROP
NTMC
Aplquese este ndice a los tems que son sustituidos despus de la ocurrencia de
una falla .
4. Disponibilidad del Equipo: Relacin entre la diferencia del numero total de horas del
periodo (horas calendario) con el numero de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo
y otros) en cada tem controlado y el numero de total de horas del periodo considerado.
DISP =
La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los tems quedan
a disposicin del sistema de operacin, para produccin.
5. Costos de Mantenimiento por Facturacin: Relacin entre el costo total de
mantenimiento y la facturacin de la empresa en el periodo de anlisis.
CMFT =
CTMN
100
FTEP
El anterior ndice es de fcil calculo cada vez que los valores, tanto numerador como
del denominador, son normalmente procesados por el sistema de contabilidad de la
empresa.
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposicin: Relacin entre el costo total de
mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo
equipo (valor de reposicin).
CMRP =
CTMN
VLRP
100
253
Requieren identificar el flujo del proceso productivo y ser aplicados a la mquina o mquinas o
a la instalacin o instalaciones crticas o cuello de botella.
1. Disponibilidad (D)
D=
100 ( 1)
Horas De Marcha
D= Horas De Marcha
+ Horas De Paro Por Mtto 100 ( 2)
Donde:
En (1) se cumple que (horas posibles de marcha) = (horas de marcha programada) - (horas de
paro por causas externas) - (horas de paro por mantenimiento).
Se muestran las ecuaciones (1) y (2), aunque con ambas se obtenga el mismo resultado.
Valor ms frecuente : 90-94 %
Tendencia: estable.
Representa la eficiencia alcanzada como resultado de la poltica de mantenimiento seguida.
2. Utilizacin (U)
U =
H o r a s d e m a r c h a r e a le s
100 (3)
H o r a s p o s ib l e s d e m ar c h a
254
R =
Produccion R e a l / Periodo
100 (4 )
Produccion Nominal / Periodo
A = D U R 104 ( 5)
Valor ms frecuente : 85 %
Tendencia : estable.
Sintetiza los resultados de produccin obtenidos frente a los presupuestos.
Relativos a la estructura.
5.
Costo De Mtto
255
6.
Costo De Mtto
7.
8.
Plantilla De Mtto
Plantilla Total ( 9 )
Valor ms frecuente 20 - 27 %.
Tendencia : estable.
Incide aqu la poltica de conservacin que ha de realizar produccin, as como la de servicios
contratados.
9. Trabajos de mantenimiento efectuados por produccin.
Horas Hombres de
Produccion
trabajadas en Mtto
Valor ms frecuente: 2 %.
Tendencia: a aumentar. Puede absorber, sin aumentar, plantillas, hasta un 30 % de los trabajos
de mantenimiento.
256
Es, a nuestro juicio, muy importante. Afecta a la vida de las mquinas, la disponibilidad y la
utilizacin, la plantilla de mantenimiento y costos de mantenimiento. Suele medir el nivel de
introduccin en la organizacin de la filosofa del TPM.
Los que Interesan al servicio interno de mantenimiento (SIO).
Recursos.
Trabajos.
Costes.
Sobre los recursos humanos
10.
Numero de tecnicos
11.
12.
Valores ms frecuentes: 5 - 10 %.
257
Tendencia: decreciente por considerarse en muchas ocasiones a las horas extras como
innecesarias si se aprovecha y organiza correctamente la jornada laboral.
13. Ausentismo.
O =
H o r a s h o m bre trabaja d a s
1 0 0 (1 4 )
H o r a s h o m b r e s d e a s is t e n c i a a l trabajo
H o r a s h o m b r e p r e v i s ta s e n
R =
(trabajos preparados )
1 0 0 (1 5 )
H o r a s h o m br e s r e a l e s
invertidas en su eje cucion
258
E =
O R
(1 6 )
100
Numero de trabajos
de maxima urgencia
259
Numero de trabajos
pendientes
Horas hombres en
trabajos preventivos
18.
Valor ms frecuente : 30 %
Tendencia : al aumento.
Segn las definiciones que se adopten este valor puede llegar al 75 %.
260
Horas hombres en
trabajos de paro
19.
Valor ms frecuente: 80 %
Tendencia: a disminuir. Inspecciones. Tcnicas de anlisis no destructivo.
Buen indicador de la tecnificacin del mantenimiento.
Para variar se pudiera sustituir en el numerador las Horas hombres de mantenimiento
consumidas en paros de produccin, lo cual medira muy bien el uso de las ventanas u
oportunidades de mantenimiento; en este caso el indicador se comporta de manera opuesta,
pues la tendencia es a aumentar y el valor ms frecuente siempre mayor del 50% y depender
del tipo de produccin y del tipo de industria.
Sobre los Costos.
20.
Valor ms frecuente: 20 %
Tendencia: a aumentar.
El resto puede estar entre un 70% de correctivo y un 10 % de modificaciones y mejoras.
21. Costos - naturaleza.
Valores ms usuales:
21.1 Costos de mano de obra:
40 -50 %
20- 25 %
30- 40 %
261
El costo del mantenimiento por unidad producida determina, evidentemente, la repercusin del
mantenimiento en la produccin.
Se debe prestar una calidad de servicio mxima para obtener una disponibilidad mxima, pero
el costo de mantenimiento no debe ser superior al costo de paradas de la produccin, vase
(Figura 73). El punto optimo corresponde al valor mnimo de la curva del costo total, al que
corresponde la mxima disponibilidad o valor optimo del rendimiento operacional de un sistema
de produccin con un costo por intervenciones de mantenimiento igual a los costos de las
paradas de produccin.
Costo total.
Costo
Costo de Intervencin:
Mano de obra.
Materiales empleados.
Costo de posesin de stock de
recambios.
100% Disponibilidad
Objetivos:
Mantener = - Estndares.
- Prevencin.
- Gestin mantenimiento.
Organizacin
Herramientas.
Hombres.
262
263
-tiles necesarios
-Productos de consumo
-Materiales
Propuesto
-Varios
-Costos de produccin
-Seguros
-Viajes
-Formacin
-Varios
Costos de Mantenimiento
Sistema
-De Mantenimiento
Control
-Mano de obra
-Taller de reparacin
-Equipos de mantenimiento prevent ivo
-Almacn de stock
-Procedentes del exterior
-Materiales de repuesto
Gestin
-Manual
-Informatizada (GMAC)
Indices o
indicadores
-Variacin en el tiempo
-Comparacin
-Con sustituciones anteriores
-Con plantas industriales similares
(benchmarking)
en la (Figura 74).
Figura 74. Anlisis de los costos de mantenimiento.
7.7 Conducir las Actividades del Mantenimiento a travs de Indicadores.
Esta claro que si conocemos una meta o destino y la planificamos en la direccin y en el tiempo,
todos los comportamientos de la organizacin y de los procesos les podemos controlar y
planificar apoyndonos en sistemas retroactivos de informacin.
264
PROYECTO DE
EMPRESA
Ambicin
Central
Expectativas
y
Percepcin
del Cliente
Indicadores
de Resultados
Misin y
Valores
Meta Objetivo Central
Costo
Calidad
Pla zo
Estrategias y Polticas
Despliegue desde la Direccin
Organizacin
Indicadores
de Procesos
Procesos
Personas
Los indicadores, una vez identificados en base a las actividades a tratar en cada nivel para
alcanzar los objetivos asignados, se le puede dividir en cuatro grandes bloques de accin de la
Calidad Total:
a) Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las especificaciones del proceso,
producto o servicio de cara a satisfacer las expectativas del cliente.
265
Jul.
Dic.
Media
de
70.7 64.0
71.4
45.9 39.5
42.7
18.7 18.3
20.7
2.46 2.16
2.07
(Prevent + Mejr +
AutoM)
(IEMP)
Indice
de
Costo
de
Reduccin
de 1.86
Costos de M
(IRCM)
Costo
Total
Mantenimiento,
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento
266
Dpto. Motor
[miles
unidades
49.7
53
42
70
48.4 61.7
77
52.556
25
monetarias]
(CTMM)
Observaciones:
IEMP =
ICMP =
IRCM =
ICMRP =
CostoTotalM
100
CostoTotalTransforFabricacin
CTMM = Costo Total (Correctivo + Preventivo) = Costo MO + Materiales + Otros Costos (sin
limpieza)
Tabla 20. Evolucin de indicadores y costos de mantenimiento.
Algunas Consideraciones sobre Indicadores.
Se han de implantar tantos cuantos sean necesarios para mantener una visin clara de la
situacin de la actividad o tarea a controlar.
Facilita el benchmarking.
267
Para llegar a estos indicadores o ndices es necesario disponer, en primer lugar, de los
siguientes datos:
1. Horas dedicadas a Correctivo por averas, casilla 1(Tabla 21). Este dato totaliza las horas
dedicadas a atender averas en los distintos centros o procesos productivos. Se contabiliza
mediante el parte de averas emitido por las lneas de produccin y cumplimiento por
mantenimiento una vez reparada la avera.
Raz
Perodo:
Desde:
Socia
Hasta:
l
Centro de costo
Casill
Denominacin
as
1
Horas averas
Horas
averas
70 70 71 71
71 73 73 74 75
76
Totales
Horas
(unidad
USD
USD
monetaria)
3
(um.)
4
Costo
total
de
USD
mantenimiento averas
5
Horas preventivo
Horas
USD
268
Material
empleado
USD
preventivo (um.)
8
Costo
total
de
USD
mantenimiento preventivo
9
USD
10
USD
11
Costo
total
de
USD
horas
Horas
mantenimiento
12
Nmeros
de
Nmeros
de
horas
de
Horas
mantenimiento disponibles
(med. personal)
14
Nmeros
de
horas
Horas
realmente trabajadas en
mantenimiento
15
Horas
de
parada
de
Horas
mquina
16
Horas de presencia
17
Nmeros
de
horas
Horas
de
Horas
de
USD
la
USD
produccin (16-15)
18
Costo
paradas
Costo
total
de
produccin
Tabla 21. Indices de costos de mantenimiento.
Este dato refleja las horas totales de la reparacin o mantenimiento correctivo por rotura o
avera.
2. Importe en unidades monetarias correspondiente a las horas de Correctivo por averas,
casilla 2. Es el producto del dato anterior por el valor- hora asignado al centro de gastos de
mantenimiento.
Administracin & Gestin del Mantenimiento
269
3. Importe en unidades monetarias del material empleado en Correctivo, casilla 3. Este dato se
obtiene de totalizar en dineros el valor de los materiales empleados en las intervenciones
por Correctivo sobre cada centro de gastos de produccin.
4. Costo total del mantenimiento correctivo por averas, casilla 4. Este valor se obtiene
sumando al importe de la mano de obra empleada en atender correctivo, el importe de los
materiales empleados en dicha tarea (casilla 2 + casilla 3).
5. Horas de mantenimiento preventivo, casilla 5. Este dato se obtiene de totalizar las horas de
los trabajos de mantenimiento preventivo. En cada uno de estos trabajos debe venir
reflejado el total de horas dedicadas a la revisin o inspeccin preventiva.
6. Importe en unidades monetarias (um.) de las horas dedicadas a trabajos preventivos,
casilla 6. Es el producto del nmero de horas dedicadas a intervenciones de mantenimiento
preventivo, casilla 5, por el valor- horas asignadas al servicio de mantenimiento.
7. Importe en um. del material empleado en mantenimiento preventivo, casilla 7. Este dato se
obtiene de totalizar en um. el valor de los materiales utilizados en las inspecciones
preventivas realizadas en los diferentes centros de produccin.
8. Costo total de mantenimiento preventivo, casilla 8. Es la suma del valor total de la mano de
obra en um. y el total de materiales utilizados en um. (casilla 6 + casilla7).
9. Costo total de la mano de obra utilizada en mantenimiento correctivo y preventivo, casilla 9.
Es la suma total en um. de las intervenciones en averas, casilla 2 y las dedicadas a
mantenimiento preventivo, casilla 6.
10. Costo total de materiales empleados en intervenciones de mantenimiento, casilla 10. Es la
suma total en um. del valor de los materiales utilizados en intervenciones de mantenimiento
correctivo y en mantenimiento preventivo, (casilla 3 + casilla 7).
11. Costo total de mantenimiento, casilla 11. Es el costo total de las intervenciones del personal
de mantenimiento en trabajos de mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo,
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento
270
sumando a estas intervenciones los materiales empleados en las mismas, (casilla 4 + casilla
8).
12. Horas dedicadas a otros trabajos, casilla 12. Resultan de totalizar las horas dedicadas a
solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicacin de mejoras, etc.) y trabajos
internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para su orden y funcionamiento.
13. Horas de mantenimiento disponibles, casilla 13. Son las horas de presencia de los
profesionales del servicio de mantenimiento que se repartirn entre las horas dedicadas a
otros trabajos, casilla 12 y el nmero de horas realmente trabajadas en mantenimiento
correctivo + preventivo.
14. Nmero de horas realmente trabajadas en actividades propias de mantenimiento, casilla 14.
Es el nmero total de horas dedicadas a correctivo por averas y las dedicadas a
mantenimiento preventivo. Estas horas estarn reflejadas en el histrico y su valor es la
suma de la casilla 1 + casilla 5.
15. Horas de paradas de mquinas y equipos productivos, casilla 15. Es el nmero total de
horas que han estado paradas las mquinas en cada centro o lnea de produccin por
averas de las mismas, ocasionando prdidas de produccin.
El mantenimiento preventivo debe lograr disminuir estas horas. Este ratio se obtiene al restar,
en horas, lo que sealan los apartados de emisin y reparacin en los partes de averas.
16. Horas de presencia del personal de produccin, casilla 16. Son las horas de presencia en el
trabajo de los operarios pertenecientes a los diversos centros o lneas de produc cin, las
cuales son emitidas peridicamente por los servicios de gestin de produccin.
17. Horas de produccin, casilla 17. Corresponden a la diferencia entre las horas de presencia
de la mano de obra de produccin, casilla 16 y las horas de inactividad por paradas del
sistema productivo, casilla 15. Se reflejar por cada centro o lnea de produccin.
18. Costo de las prdidas por paradas de produccin debidas mantenimiento correctivo por
averas, casilla 18. Es el producto de multiplicar el nmero de horas de paradas por averas
271
por el valor- hora asignado a cada centro de gastos o lnea de produccin, (casilla 15 valorhora de la produccin).
19. Costo total de la produccin, casilla 19. Es el producto de multiplicar el nmero de horas de
presencia del personal de produccin por el valor- hora asignado a cada centro o lnea de
produccin, (casilla 17 valor- hora de la produccin).
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Ene
C/Averas
Obj/Prev
Feb Mar
Obj/Ave
C/Total
Abr
May Jun
Jul
C/Preventivo
Obj/Total
Set
Oct
Nov
Dic
Una vez que se disponga de los datos enumerados en el epgrafe anterior, se puede elaborar
los indicadores o ndices que facilitan el seguimiento de la gestin de un servicio de
mantenimiento, vase (Tabla 22).
272
Raz
Perodo:
Indices de Costos de Mantenimiento
Desde:
Socia
Hasta:
l
Centros de costo
Casill
Denominacin
70 70 71 71 71 73 73 74 75 76 Resulta
as
1
2
Personal efectivo existente en
mantenimiento
dos
Hom.
(med.
mensual)
2
Indice
de
rendimiento
del
personal (aprovechamiento)
5
Indice
de
eficiencia
del
en
Hom.
personal
6
Personal
necesario
Indice
de
extensin
mantenimiento
del
preventivo
(general)
8
Indice
de
extensin
mantenimiento
del
preventivo
(conservacin)
9
Indice
del
reparaciones
porcentaje
de
por
M.
Preventivo
10
Indice
de
porcentaje
de
273
reparacin
por
avera
Indice
costo
hora
del
USD
del
USD
mantenimiento (general)
14
Indice
costo
hora
mantenimiento (conservacin)
15
Indice
del
costo
de
mantenimiento referido al de
produccin
16
Indice de la repercusin de
Indice de la reduccin de
costos
de
mantenimiento
(general y conservacin)
18
Indice
de
costo
mantenimiento
hora
de
referido
USD
produccin
Tabla 22. Indices de costos de mantenimiento.
casillaNo13
100
casillaNo16
Este ndice debe disminuir o al menos mantenerse.
274
casillaNo14
100
casillaNo16
Este ndice ha de disminuir lo que representa una menor necesidad de mano de obra
dedicada a mantener debido a mejorar el funcionamiento de los sistemas productivos.
casillaNo14
100
casillaNo13
Este ndice debe aumentar lo que indicar que la plantilla de profesionales se dedica
en mayor porcentaje a atender el mantenimiento de las instalaciones.
5. Indice de eficiencia del personal, casilla 5. Expresa la relacin en % entre la suma de horas
del mantenimiento dedicado a correctivo y preventivo, y la diferencia de horas de presencia
y el nmero de horas empleadas en otros trabajos. Es decir, corresponde a la relacin en %
entre el personal que ha intervenido en mantenimiento y las horas que se debieron emplear
en las actividades de dicho mantenimiento (correctivo + preventivo).
casilla (1 + 5)
casilla14
100 =
100
casilla (16 12)
casilla (16 12)
275
apartado5 apartado1
100
7. Indice de extensin del mantenimiento preventivo sobre el total de horas disponibles,
apartado 7. Expresa en % la relacin entre el nmero de horas dedicadas a mantenimiento
preventivo y el nmero de horas disponibles en mantenimiento, es decir:
casillaNo 5
100
casillaNo 13
Este indicador debe aumentar en equilibrio con el del apartado 10.
8. Indice de extensin del mantenimiento preventivo sobre las horas disponibles para
actividades propias de mantenimiento, apartado 8. Este ndice expresa la relacin en %
entre el nmero de horas dedicadas a actividades de mantenimiento preventivo y la
diferencia entre el nmero de horas de mantenimiento disponibles y el nmero de horas
empleadas en otros trabajos, es decir:
casilla 5
casilla 5
100 =
100
casilla (13 12)
casilla (14)
276
casillaNo 8
100
casillaNo 11
10. Indice de intervenciones por averas sobre el total de horas disponibles, apartado 10.
Expresa en % la relacin entre las horas de correctivo por averas y el nmero de horas de
mantenimiento disponibles, es decir:
casillaNo1
100
casillaNo 13
11. Indice de intervenciones por correctivo sobre las horas disponibles para actividades de
mantenimiento, apartado 11. Expresa en % la relacin entre las horas de averas y la
diferencia entre el nmero de horas disponibles para actividades propias de mantenimiento
y el nmero de horas empleadas en otros trabajos, es decir:
casilla1
casilla 1
100 =
100
casilla (13 12)
casilla14
12. Indice de porcentaje de costos por intervenciones de mantenimiento correctivo por averas,
apartado 12. Expresa en % la relacin entre el costo total del mantenimiento correctivo por
averas y el costo total de correctivo + preventivo, es decir:
casillaNo 4
100
casillaNo 11
Este ndice complementa a los de los apartados 7- 8- 9 y 10, dando una idea sobre la
conveniencia de aumentar el mantenimiento preventivo.
13. Indice del costo- hora del mantenimiento sobre el total de horas disponibles, apartado 13.
Expresa la relacin entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo, y el
nmero de horas de mantenimiento disponibles, es decir:
casillaNo 11
casillaNo 13
277
14. Indice del costo- hora de mantenimiento (solo sobre las horas realmente trabajadas en
actividades de mantenimiento): expresa la relacin entre el costo total del mantenimiento
por averas y preventivo y el nmero de horas realmente trabajadas en mantenimiento
correctivo + preventivo (apartado No. 14), es decir:
casillaNo 11
casillaNo 14
15. Indice del costo de mantenimiento referido al costo de la produccin, apartado No. 15.
Expresa la relacin entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo ms el
costo de las paradas de produccin por correctivo, y el costo total de la produccin, es decir:
34,00
32,00
30,00
28,00
26,00
24,00
22,00
20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
e
En
b
Fe
r
Ma
r
Ab
y
Ma
n
Ju
Jul
o
Ag
p
Se
t
Oc
v
No
Dic
5
r
j- 9
ide
Ob
j- L
b
O
Obj- Lider:18
16. Indice de la repercusin del correctivo por averas en el costo del producto, apartado 16.
Expresa la relacin en % de la suma del costo total del mantenimiento por correctivo ms el
costo de las paradas de produccin por averas, y el costo total de la produccin, es decir:
278
casillas ( 4 + 18)
100
casilla19
Este ndice ha de disminuir tendiendo a cero.
17. Indice de la reduccin de costos de mantenimiento, apartado 17. Expresa la relacin entre el
ndice de extensin del mantenimiento preventivo y el ndice del costo de mantenimiento,
apartado 15, referido al de la produccin, es decir:
IndiceGeneral =
apartado7
apartado15
IndiceSobreActividadDeMantenimiento =
apartado8
apartado15
Este ndice debe aumentar, lo cual indica que debe disminuir el denominador (ndice
del costo del mantenimiento referido al de produccin), es decir, que si se extiende el
mantenimiento preventivo (aumenta el numerador) los resultados de ste deben
hacer disminuir el costo del mantenimiento.
En el momento en que este costo aumentara, hay que cortar la extensin del
mantenimiento preventivo y revisar lo realizado para mejorarle y optimizarle.
18. Indice del costo- hora del mantenimiento referido a la produccin, apartado 18. Expresa la
relacin entre el costo total del mantenimiento por correctivo de averas y preventivo, y las
horas de presencia de la produccin, es decir:
casilla11
casilla 16
y su resultado es el costo- hora de presencia de la mano de obra directa de
produccin en cuanto a costo de mantenimiento se refiere.
279
Este valor debe disminuir, o al menos mantenerse, y puede servir de base para la
confeccin de presupuestos anuales de mantenimiento por centro o lnea de
produccin.
Resumen Anual de Costos de Mantenimiento por Mquinas- Equipos de Produccin.
Fecha:
Razn
De:
Social
A:
Gasto Mano de Obra
Centro de costo
Lnea
Mquina Referencia
Mecnica
Avera
Elctrica
Preventi
Avera
vo
Gastos
Total
Total
de
gastos
gastos
Total
de Mtto
USD
es en
Total
horas
USD
horas
Av
Pr
Av
Pr
Av
Pr paradas
ev
er
ev
er
ev
ent
ent
ent
Ho
Im
te
Ho
Im
Ho
te
Im
te
Ho
Im
te
ivo
ivo
ivo
Este resumen puede ayudar a encontrar, por jerarquizacin, las mquinas o instalaciones con
mayores costos de mantenimiento y mayor nmero de horas de parada. El trabajo consistir en
estudiar a fondo los problemas de dichas mquinas, de acuerdo a los mtodos de analizados,
con la idea de mejorar los costos, as como optimizar su mantenimiento preventivo de acuerdo
con las intervenciones realizadas por mantenimiento correctivo en las mismas.
Gestin e Ingeniera Integral del Mantenimiento
280
a) El uso o utilizacin del sistema, creando normas, instrucciones, etc. a travs de los tcnicos
de mantenimiento.
b) El proyecto, efectuando estudios de mejora y modificaciones.
c) Los repuestos, en cantidad y calidad, efectuando una normalizacin y homologacin de los
mismos, as como una eficaz gestin.
d) Las horas - hombre, facilitando la accesibilidad y dotando a los equipos de mejores tiles, as
como optimizando el mantenimiento preventivo.
Sobre el uso:
281
Este rgano de control debe estar en estrecho contacto con los sistemas de estudios,
responsables de los estudios tcnicos de trabajos y fichas de mantenimiento preventivo, as
como con los sistemas de planificacin del mantenimiento.
Indices de Control de la Gestin de un Almacn de Piezas de Repuestos.
Este control tiene por objeto seguir el movimiento o rotacin de existencias de un almacn de
piezas de repuestos de mantenimiento y poder determinar en cualquier momento unos ndices
comparativos referidos a situaciones o perodos anteriores, vase (Tabla 24).
1. Datos.
a) Valor de los almacenes, casilla No. 1: es la suma total del valor en um. de todo el
material existente en el almacn de piezas de repuestos, inventariado en la fecha de
inicio del perodo analizado.
b) Material empleado en el mantenimiento de maquinaria e instalaciones, casilla No. 2:
es el valor en um. del material empleado en intervenciones correctivas y preventivas,
el cual est reflejado en el historial de los equipos. Este dato se obtiene al sumar el
valor de los vales de extraccin de materiales empleados en cada trabajo de
mantenimiento.
c) Material empleado en trabajos especiales, casilla No. 3: es el valor total en um. del
material empleado en trabajos especiales relacionados con la propia actividad de
mantener (modificaciones- mejoras- grandes revisiones o reconversiones, etc.)
d) Material empleado en conceptos varios, casilla No. 4: es el valor total en um. del
material empleado en los siguientes conceptos:
Material de seguridad.
Utillaje, etc.
282
Comprende este apartado todo lo consumido menos lo reseado en las casillas No. 2 y 3.
e) Total material consumido, casilla No. 5: es el valor total en um. del material
consumido, en un determinado perodo, por los distintos centros de produccin y que
representa la suma de las casillas 2- 3- 4.
f)
g) Cantidad de pedidos sin cumplimentar con antigedad superior a tres meses, casilla
No. 7: es el nmero de total de solicitudes de pedidos que no han sido
cumplimentados por el departamento de compras con una antigedad superior a tres
meses contados a partir del final del perodo analizado.
2. Indices.
a) Indice de consumo de materiales en actividades propias de mantenimiento en
relacin con el consumo total de materiales, casilla No. 8: este dato refleja en % la
relacin del valor del material consumido por mantenimiento en actividades de
correctivo y preventivo y el valor total de los materiales consumidos durante el
perodo analizado, es decir:
casillaNo 2
100
casillaNo 5
b) Indice de consumo de materiales para mantenimiento de los equipos referido al valor
total del almacn, casilla No.9: este dato refleja en % la relacin del material
consumido por mantenimiento en las intervenciones de correctivo y preventivo y el
valor total de los almacenes, es decir:
283
casillaNo 2
100
casillaNo1
c) Indice de consumo de materiales, casilla No. 10: este dato refleja la relacin en %
entre el valor total de los materiales consumidos por los distintos centros de
produccin y el valor total de los materiales en el almacn, es decir:
casillaNo 5
100
casillaNo1
d) Indice de eficiencia en la entrega de pedidos, casilla No. 11: es la relacin en %
entre el nmero total de solicitudes de pedidos no cumplimentados con una
antigedad superior a tres meses, por ejemplo, y el total de solicitudes de pedidos
enviados al departamento de compras, es decir:
casillaNo 7
100
casillaNo 6
284
Razn
Perodo
Movimiento de Almacenes
social
Desde
Hasta
casill
as
Centros de costo
Denominacin
Resultados
786
787
789
USD
empleado
en
mantenimiento de mquinas.
USD
Material empleado en s. de o.
USD
USD
conceptos.
Cantidad
de
USD
pedidos
Pedidos
realizados.
Cantidad
7
de
pedidos
sin
Pedidos
de
consumo
de
Pedidos
de
consumo
de
(general).
10
Indice
de
consumo
de
materiales (general).
Tabla 24. Datos para la preparacin de ndices de control.
285
286
9 789592 611092