Faculdades Adamantinenses Integradas (FAI)

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PASTANA, Greice Kelly Bussola. Benefcios motivacionais em empresas de

sade suplementar: estudo de caso de duas empresas do oeste paulista.

Omnia Sade, v.9, n.1, p.23-37, 2012.
Recebido em: 10/10/2012
Revisado em: 10/12/2012
Aceito em: 21/12/2012

Omnia Sade, v.9, n.1, p.23-37, 2012

BENEFCIOS MOTIVACIONAIS EM EMPRESAS DE SADE

SUPLEMENTAR: ESTUDO DE CASO DE DUAS EMPRESAS DO
OESTE PAULISTA
MOTIVATIONAL BUSINESS BENEFITS IN SUPPLEMENTAL HEALTH: A CASE
STUDY OF TWO COMPANIES OF WESTERN SO PAULO

Greice Kelly Bussola Pastana

Especialista em Recursos Humanos e Psicologia Organizacional (UNITOLEDO)

RESUMO
A ampliao das aes em sade suplementar que se desenvolveu na ltima dcada
implicou na transformao das cooperativas mdicas em complexos sistemas
organizacionais e de prestao de servios. Por esta razo, esta pesquisa teve o objetivo
de investigar como se estruturam duas unidades de sade suplementar e compar-las
quanto existncia de modelos de benefcios motivacionais que implicassem em
diferencial competitivo e de eficincia produtiva. Para sua realizao utilizou-se um
roteiro de entrevista dirigida que foi respondido pelos trabalhadores que desenvolviam
as aes de gesto de recursos humanos nas respectivas empresas. Os resultados
indicam que nas empresas investigadas, os arranjos gestionrios so distintos em sua
complexidade. A empresa A desenvolve um projeto que engloba uma diversidade de
benefcios motivacionais associados a propostas especficas para os cargos em que
encontra maior risco de ruptura da fixao do trabalhador competente. A empresa B
encontra-se em um espao transitrio entre o discurso da competncia dos trabalhadores
e a mera remunerao por contrapartida de trabalho prestada. Conclu-se, destacando
que a gesto de Recursos Humanos tem um posicionamento estratgico ao fomentar
recursos dos trabalhadores para o aprimoramento do funcionamento organizacional.
Palavras-chave: Remunerao. Gesto do Trabalho. Benefcios Motivacionais.

ABSTRACT
The expansion of additional health interventions that has developed over the last decade
resulted in the transformation of medical cooperatives in complex organizational
systems and services. For this reason, this research aimed to investigate how to structure
two additional health units and compare them as to the existence of models of
motivational benefits that would require in a competitive and productive efficiency. For
its realization we used an interview guide that addressed was answered by workers who
developed the actions of human resource management in their businesses. The results
indicate that the companies investigated, the managerial arrangements are different in
their complexity. Company "A" develops a project that encompasses a variety of
motivational benefits associated with specific proposals for the positions that finds
higher risk of rupture of setting the employee responsible. Company "B" is in a
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empresas do oeste paulista.

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transitional space between the discourse of the workers and the mere consideration of
remuneration for work provided. It is concluded, noting that the management of Human
Resources has a strategic position to promote workers' resources to improve
organizational functioning.
Key-words: Remuneration. Work Management. Motivational Benefits

INTRODUO
As transformaes que esto ocorrendo na gesto empresarial, principalmente com a
globalizao e a elevao da competitividade, esto conduzindo as empresas
horizontalizao de suas estruturas, em substituio a gesto verticalizada. Fleury
(1997, p.265) destaca que aps a abertura da economia brasileira ao mercado
internacional os determinantes de competitividade tm novas prioridades na medida
em que se descortina uma economia baseada em conhecimento. Nela, as perspectivas de
cada pas passam a ser funo das competncias adquiridas por seus elementos
constitutivos: pessoas, empresas, instituies. Assim, a concepo de prtica produtiva:
no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se
torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de
uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Esta complexidade
de situaes torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro (FLEURY &
FLEURY, 2001 p.186)

Esta tendncia possibilitaria s empresas uma maior capacidade de se adaptar a um

ambiente em permanente mudana, e de receber e processar informao de distintas
fontes (DUTRA, PORCILE & MEIRELLES, 2006 p. 189). Entretanto, a mudanas
dos modelos produtivos no se deram em um nico movimento. Inicialmente,
centraram-se na focalizao da produo, na racionalizao do sistema produtivo e na
terceirizao de atividades. S num segundo momento (a partir de 1995) que a
reengenharia produtiva se efetivou e abrangeu a gesto do trabalho nas organizaes
(FLEURY, 1997).
A gesto do trabalho passou a ser observada nas empresas, como forma de obter e
manter a competitividade. Assim, se configura a oferta de benefcios que vo alm da
remunerao em funo de uma contraprestao. A remunerao, compreendida como
uma funo alm da contraprestao envolveria, conforme explicita Dejours (2008), a
perspectiva de que: a) a identificao do trabalhador com a organizao sustentaria
esforos ampliados na resoluo de entraves e no aprimoramento organizacional e; b) os
investimentos cognitivos e afetivos no trabalho podem se articular a um sistema de
fortalecimento organizacional.
A perspectiva acima exposta acentua o trabalho como um meio de reconquistar
relaes verdadeiras com os outros. No so relaes de amor, so relaes de
pertencimento, de coletivo, de cooperao (DEJOURS, 2008 p.98). Alm desta
perspectiva psicodinmica do trabalho (DEJOURS, 2008) a oferta de benefcios
comporia o que se denomina como salrio real e amplia a possibilidade de acesso
educao, a sade e outras alternativas de consumo.
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Dutra, Porcile e Meirelles (2006, p.189) destacaram que o esforo que o trabalhador
dedica ao aprendizado de suas tarefas, e eventualmente, a melhorar o processo de
trabalho, tende a aumentar com o salrio real. Vale destacar, que a oferta de um salrio
real mais atrativo est desarticulada de programas de remunerao por resultados. Esta
ltima tende a fragmentar a ao produtiva na organizao, pois, os trabalhadores
tendem a dirigir seus esforos apenas quilo que se bonifica e assim, desarticulam seus
investimentos cognitivos do aprimoramento do conjunto organizacional.
A gesto das competncias profissionais e as polticas de benefcios motivacionais
No cenrio de transformao exposto, a gesto de recursos humanos adquire um papel
estratgico para enfrentar contingncias da competio em seus cenrios de atuao.
Malvezzi (2006, p.29) destaca a reconceitualizao da capacitao profissional como
algo que vai alm da aquisio de informaes, mudana de atitudes e desenvolvimento
de habilidades, para incluir a reelaborao de significados e a reviso de referencias de
ao.
Desse modo, enfatiza-se o desenvolvimento do conceito de competncias que pode ser
entendido como a capacidade do indivduo de assumir iniciativas, estar alm do
prescrito, compreender e dominar situaes em constante mutao, ser responsvel e
reconhecido por outros (ZARIFIAN, 2001 apud PAIVA & MELO, 2008 p.346).
Esse redirecionamento das polticas de gesto no reflete uma preocupao
essencialmente humanista por parte das empresas, mas a busca de resultados mais
efetivos, onde o capital humano da organizao diferencial que gera vantagem
competitiva (MALVEZZI, 2006).
Para enfrentar os desafios de um ambiente de negcios cada vez mais competitivo, de
horizontes incertos e de comportamento dinmico e voltil faz-se necessrio pensar e
agir estrategicamente buscando coordenar e apoiar processos de mudanas nas
organizaes (BOOG, 1999) a partir da gesto das competncias profissionais.
Para Brando e Guimares (2001, p.11) a gesto das competncias profissionais
direcionaria as aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira e
formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para a captao e o desenvolvimento
das competncias necessrias para atingir seus objetivos. Nessa concepo as pessoas
deixam de ser o recurso organizacional menos importante, para se tornar o parceiro que
fomenta a capacidade competitiva.
Apesar do foco das aes de gesto por competncias ser a capacidade competitiva e a
potencializao da eficincia lucrativa, no se deve desconsiderar o sentido do trabalho
(DEJOURS, 2008), pois manter-se motivado tambm depende de sentir-se competente,
de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas intrinsecamente
desafiadoras e instigadoras (VERGARA, 2007, p.66).
Quando o sentido do trabalho (DEJOURS, 2008) preterido em razo da concentrao
da gesto na eficincia produtiva observa-se uma sistematizao conflitante da gesto
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de competncias, onde a partir de percepes contraditrias provocadas pelas

organizaes nas quais trabalham () alguns grupos de atores sociais desenvolvem
reaes defensivas que aumentam o nvel de frustrao, tenso e estresse no sistema
organizacional (VASCONCELOS, MASCARENHAS & VASCONCELOS, 2004 p.4).
Dessa forma, a constituio de polticas organizacionais que se articulam a benefcios
motivacionais, tais como, planos de sade, planos odontolgicos, programas de
treinamentos, curso de capacitao e incentivos financeiros poderia significar uma
reduo da percepo de aes contraditrias na organizao. Ainda, poderia incentivar
a fidelizao da carreira profissional organizao ou, ao menos, reduzir a taxa de
substituio de trabalhadores (turnover).
Os benefcios motivacionais acima expostos poderiam impulsionar o engajamento aos
objetivos organizacionais de profissionais habilitados e competentes para o exerccio
das funes. Vale destacar que a poltica organizacional de benefcios motivacionais
deve estar articulada a caractersticas do mercado de trabalho e assentar-se em critrios
objetivos de participao.
As empresas de sade suplementar: caractersticas e desafios para a gesto do
trabalho
As empresas de sade suplementar figuram no cenrio brasileiro como complementao
ao acesso universal aos servios de sade proposto pelo Sistema nico de Sade (SUS).
Em verdade, mais que complementao, os sistemas supletivos de sade garantem a
agilidade do atendimento em sade e dispe aos seus segurados servios de
complexidade distinta daqueles prestados pelo SUS. Dessa forma, caracterstica da
utilizao de sistemas de sade no Brasil, a combinao entre servios pblicos e de
sade suplementar, para a populao que pode arcar com as despesas dos planos de
sade.
Entre as conseqncias dessa conformao dos servios de sade no Brasil pode-se
elencar:
o elevado padro de gastos privados com sade (provenientes de despesas
com empresas empregadoras e das famlias); a transferncia de riscos
relacionados com custos assistenciais do privado para o pblico, incluindo a
cobrana de atendimento direto s famlias, em funo do padro de
competio e autonomia dos prestadores de servios; o padro diferenciado,
segundo condio de cobertura, de utilizao de servios, no que se refere
quantidade de servios consumidos e presumivelmente qualidade da ateno
prestada (BAHIA, SIMMER & OLIVEIRA, 2004 p.923).

A regulamentao das aes de sade suplementar no Brasil foi marcada pelos

interesses conflitantes e pelo risco de solvncia das empresas operadoras dos planos e
seguros e, principalmente, problemas
relacionados
aos
direitos
dos
consumidores/beneficirios tornavam-se cada vez mais notrios, ganhando ateno
crescente nos meios de comunicao e retroalimentando a discusso e mobilizao dos
atores envolvidos (FARIAS & MELAMED, 2003 p.590).

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Por tal dinmica conflituosa foi estabelecida uma regulao distinta para a contratao
de servios de sade suplementar por consumidores (pessoa fsica) e empresas (pessoa
jurdica):
No universo dos planos individuais, h uma tendncia de que o poder de barganha
dos beneficirios seja inferior ao dos planos coletivos, nos quais a negociao
feita por meio de uma pessoa jurdica contratante. Assim que se justifica uma
regulao menos intensa por parte do poder pblico para os planos coletivos, que
possuem, por exemplo, reajustes de preos livres. Para os planos individuais, por
sua vez, a ANS define um percentual mximo de reajuste anual com base na
evoluo dos reajustes do mercado coletivo (LEAL & MATOS, 2009 p.445).

Em razo dos conflitos estabelecidos na relao com a populao atendida pertinente

considerar as relaes de trabalho nas empresas de sade suplementar como um
elemento de destaque no funcionamento de tais organizaes. Considerando o
atendimento direto ao pblico, a manuteno da rotina produtiva de autorizao de
procedimentos, a captao de novos segurados, o estabelecimentos de convnios com
profissionais autnomos e, ultimamente, a prestao direta de servios nas diversas
prticas profissionais em sade; significante discutir a gesto de trabalho nestas
organizaes como diferencial competitivo e de eficincia produtiva.

METODOLOGIA
Para coletar informaes que foram analisadas neste trabalho realizou-se entrevistas
dirigidas com gestores de recursos humanos de duas empresas do ramo de sade
suplementar situadas no oeste paulista. As entrevistas buscavam informaes sobre a
estrutura organizacional e medidas adotadas para motivar os trabalhadores e
instrumentalizar a adeso aos projetos organizacionais. Para facilitar o entendimento e
garantir o sigilo das informaes apresentadas passou-se a denomin-las empresa A e
empresa B.

OBJETIVO
Decidiu-se neste artigo investigar como se estruturam duas unidades de sade
suplementar e compara-las quanto existncia de modelos de benefcios motivacionais
que implicassem em diferencial competitivo e eficincia produtiva. Desse modo, esperase contribuir para: a) comparar as semelhanas e diferenas em relao aos seus pacotes
de remunerao e; b) discutir o aprimoramento das polticas de remunerao focando os
benefcios motivacionais.

RESULTADOS E DISCUSSO
Na figura 1 apresentam-se informaes sobre a estrutura organizacional das duas
empresas estudadas. A empresa A atua no mercado de sade suplementar h 15 anos,
conta com trs membros da diretoria executiva, 63 mdicos cooperados e 35
funcionrios. Esta estrutura organizacional atende a um conjunto populacional que se
expressa a partir do coeficiente 5,12. J a empresa B est presente em sua rea de
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atuao h 19 anos, com trs membros na diretoria executiva, 76 mdicos cooperados e

34 funcionrios. O coeficiente populacional alcana 4,31.
Figura 1. Estrutura organizacional das empresas A e B e coeficientes populacionais
Estrutura Organizacional e Coeficientes
Nmero de Beneficirios
Populao da rea de Atuao*
Coeficiente n de Beneficirios/Populao
Nmero de Mdicos Cooperados
Coeficiente n de Beneficirios/Mdicos
Numero de Funcionrios
Coeficiente n de Beneficirios/Funcionrios
Departamento de Recursos Humanos

Empresa A
6.724
34.424
5,12
63
107
35
192
Presente

Empresa B
10.273
44.309
4,31
76
135
34
302
Presente

FONTE: dados coletados pelo autor da presente pesquisa.

*De acordo com dados do IBGE (2009).
Estes dados apontam que a empresa B possui uma maior penetrao na rea de
atuao investigada, pois, mais de 25% da populao de sua rea de atuao conta com
seus servios, enquanto que a empresa A alcana apenas 20% da populao de sua
rea de abrangncia. Esta diferena pode ser explicada pela presena na rea de
abrangncia da A de um concorrente que um oferece um perfil distinto de servios
aos seus segurados. Estes servios envolvem translado dos pacientes, servios de
reabilitao, farmcia, funeral e cobertura parcial de consultas mdicas. Assim,
consegue atingir uma parcela da populao que tem necessidades especficas, tal como
no possuir automvel prprio e no poder arcar com os custos integrais dos planos de
sade.
Prosseguindo a anlise dos dados, nota-se um menor coeficiente Beneficirios/Mdicos
em favor da empresa A (107 135). Isto pode significar um melhor nvel de acesso
aos servios mdicos e, conseqentemente, uma reduo no tempo de espera no
agendamento de consultas. Alm disso, a observao do coeficiente
Beneficirios/Funcionrios (192 para a empresa A e 302 para a empresa B) indica
larga vantagem para a populao atendida pela empresa A no acesso aos servios
administrativos e de reabilitao.
Pode-se considerar, que a disputa por mercado citada acima, tenha incitado a empresa
A a aprimorar seus servios administrativos, de atendimento a populao (tal como
liberao de exames e outros procedimentos) e a estrutura de prestao de servios de
sade. No momento da execuo da pesquisa a empresa A possua um departamento
de Recursos Humanos estruturado h dois anos, enquanto na empresa B ainda estava
em estruturao. O investimento em uma estrutura organizacional mais complexa e
articulada aos objetivos da prestao dos servios de sade pode ter sido a alternativa
estabelecida para alcanar maior competitividade.
Na empresa A o departamento de recursos humanos coordena aes estratgicas
dirigidas a um Laboratrio de Analises Clnicas, um Ncleo de Medicina Preventiva
(com destaque para a comercializao de vacinas) e Reabilitao (com servios de
Fisioterapia e Psicologia) e uma Farmcia. Na empresa A esto alocados cinco
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funcionrios no Laboratrio de Anlises Clinicas e cinco outros na Reabilitao. Na

empresa B h apenas um Ncleo de Medicina Preventiva e uma Farmcia.
Marras (2001 apud FOCHESATTO, 2002) destaca a funo estratgica da
Administrao de Recursos Humanos e sua ligao com o planejamento estratgico
organizacional. Suas aes gestoras podem redesenhar o perfil cultural da organizao
introduzindo mudanas congruentes com valores e crenas compartilhadas entre
empregados e empresas. Coelho Jnior (2003, p.82) destaca que os trabalhadores, uma
vez que tenham assimilado e incorporado a cultura de uma organizao, tendem a
manter seu comportamento aprendido, balizando sua vivncia organizacional em tal
aprendizado.
Na figura 2 apresentada abaixo, passa-se a discutir as particularidades dos benefcios
motivacionais oferecidos pelas empresas analisadas.
Figura 2. Benefcios Motivacionais nas empresas de sade suplementar estudadas
Benefcios Motivacionais
Plano de Sade
Seguro de Vida
Auxilio Funeral
Medicina preventiva interna
Convnio para compras na farmcia

Empresa A
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente

Empresa B
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente

FONTE: Dados coletados pelo autor da presente pesquisa

Na empresa A o beneficio Assistncia a Sade escalonado de acordo com os cargos
e o tempo de servio. A partir de 2007, os funcionrios que ingressaram na empresa
passaram a ter plano de sade individual, exceto cargos de liderana, ou cargos em que
a Diretoria Executiva entenda como diferencial competitivo e assim incorpore a
Assistncia Sade para toda a famlia ao pacote de benefcios do funcionrio.
Na empresa B o benefcio oferecido de forma igual a todos que fazem parte do
quadro de trabalhadores e se estende a toda famlia. Tal condio caracterstica de
arranjos salariais onde, de acordo Arbache e Corseiul (2004, p.501) a estabilidade
temporal das estruturas de emprego e salrio elevada. Os autores citados afirmam que
esta uma condio presente na maioria das relaes de emprego formal no Brasil.
Por outro lado, pode-se considerar que a oferta igualitria de benefcios organizacionais
para todo o quadro de funcionrios deve refletir a incipincia de polticas dirigidas aos
recursos humanos na empresa B. Conforme destacado por Balducci e Kanaane (2007,
p. 138):
Uma poltica de gesto de pessoas estruturada seria o primeiro passo para
estimular a motivao entre os funcionrios. Um dos grandes atributos das
lideranas estimular a motivao para o aprendizado, buscando a melhoria
contnua e a preparao de mudanas de paradigmas comportamentais e
atitudinais.

A cobertura dos planos de assistncia sade dos funcionrios e seus dependentes

correspondem a 100% das despesas e ambas as empresas abrangem o mesmo contrato
onde inclui atendimento mdico ambulatorial, exames simples e especiais, cirurgias,
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internaes hospitalares junto a instituies credenciadas, servios especializados de

psicoterapias e tratamentos de reabilitao psicomotora.
O seguro de vida e o auxlio funeral um complemento inerente a todos os funcionrios
independente do plano de benefcios a que esta inserido tanto na empresa A quanto na
empresa B. Notamos diferenas apenas nos valores das aplices dos seguros de vida,
onde na empresa A o valor de R$15.000,00 (quinze mil reais) enquanto na empresa
B R$13.100,00 (treze mil e cem reais). Segundo Flannery et al. (1997 apud
FOCHESATTO 2002 p. 88):
Os programas de benefcios no apenas custam mais e tm um papel cada vez
mais importante na organizao atual, mas os servios que oferecem tambm
evoluram , passando de umas poucas peas bsicas assistncia mdica, seguro de
vida, frias e planos de penso para uma verdadeira salada mista que,
concebivelmente, cobre tudo, desde servios de creche a auxilio transporte. As
empresas no s esto oferecendo uma gama mais ampla de benefcios, mas, em
muitos casos tambm esto permitindo que seus funcionrios escolham os
benefcios que desejam.

O departamento de medicina preventiva oferece ao quadro de pessoal da empresa

programas de diabetes, hipertenso, obesidade entre outros. O convnio para compra de
medicamentos existe, pois, faz parte da empresa uma farmcia para a venda de
medicamentos com preos diferenciados a seus beneficirios. Os funcionrios ficam a
vontade para efetuar suas compras e faturar suas despesas em folha de pagamento.
Existe tambm a possibilidade de dividir a soma total da compra de medicamentos.
Mesmo havendo aes de medicina preventiva que podem ser utilizados pelos
funcionrios, no se deve considerar que se trata de polticas organizacionais de
qualidade de vida no trabalho (QVT). A definio de QVT pode ser entendida como:
condies seguras; um trabalho que valha a pena fazer; remunerao
e benefcios adequados; certa estabilidade o emprego; superviso
competente; feedback quanto ao seu desempenho; oportunidade de
crescimento e de aprendizado no emprego; possibilidade de
promoo com base no mrito; clima social positivo e justia social
(SALLES & FEDERIGUI, 2006 p.264).
As aes preventivas so estruturadas para a ateno da populao que utiliza os
servios de sade suplementar. Caso haja necessidade de algum trabalhador das
empresas analisadas utilizar o servio, o utiliza como um segurado. Pode-se assim
perceber, que as aes denominadas como preventivas so, para o grupo de
trabalhadores, reparativas. Apenas aps a ocorrncia do adoecer que so encaminhados
para os servios disponibilizados pelo ncleo de medicina preventiva.
Na tabela 3 apresentam-se outros benefcios motivacionais praticados nas empresas
estudadas. Na empresa A foram estabelecidos planos de benefcios para cada cargo h
um ano e sete meses, que se subdividem por cargos e departamentos. Esta condio
um diferencial importante para atrao e fixao de trabalhadores competentes
especialmente nos cargos mais baixos da hierarquia organizacional e que possuem os
menores salrios, pois, cada vez mais, o fato de o trabalhador ocupado possuir um
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contrato formal e receber o salrio mnimo no indica, necessariamente, condio de

vida superior linha de pobreza (POCHMANN, 2007 p.1489).
Figura 3. Outros componentes da estrutura de Benefcios Motivacionais
Componentes
Benefcios especficos por cargo
Pesquisa de clima organizacional
Ticket Alimentao
Vale- transporte
Participao nos lucros e resultados
Incentivo para formao profissional
Educao continuada
Plano de Carreira
Programa de emprstimos
Clube Recreativo

Empresa A
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Ausente
Presente
Presente

Empresa B
Ausente
Ausente
Presente
Presente
Presente
Ausente
Ausente
Ausente
Presente
Ausente

FONTE: Dados coletados pelo autor da presente pesquisa

Na empresa B ainda no h uma poltica de cargos e salrios planejada para as
peculiaridades da gesto organizacional. Este fato corroborado pela prpria
inexistncia de um departamento de recursos humanos; apenas h um setor de
contratao, pagamento e outras rotinas trabalhistas (departamento pessoal). Assim no
h planos de benefcios para cada setor ou cargo, sendo ento iguais todos os benefcios
oferecidos aos funcionrios. De qualquer forma os benefcios atendem aos requisitos de
sade e segurana; atrair e motivar os funcionrios, conforme descrito por Bohlander
(2003).
Foi observado na empresa A a seguinte diferena entre os benefcios relativos
alimentao: no Departamento Administrativo o Ticket Alimentao se d por meio de
um carto onde o funcionrio fica livre para optar entre restaurantes ou supermercados,
j nos outros setores, como por exemplo, farmcia, laboratrio, departamento de
preveno e reabilitao o ticket alimentao se d por meio de cesta bsica (com opo
de troca de mercadorias) em supermercados conveniados com a empresa, alm de ser
um valor inferior.
Na empresa B o Ticket alimentao fornecido atravs de um carto magntico, com
o mesmo valor para todos seus funcionrios. As dimenses particularizadas da oferta de
benefcios de alimentao em cada empresa figuram como mecanismos que vo ao
encontro s necessidades bsicas dos trabalhadores. Com o tempo, transformaram-se
numa ferramenta de atrao e reteno de pessoas talentosas (FLEURY, 2002).
A reteno de talentos um aspecto fundamental do aprimoramento organizacional,
pois, as organizaes somente tero capacidade de aprender se os grupos forem
capazes de aprender (COELHO JUNIOR, 2003 p.84). Assim, o aprendizado envolve a
permanncia do trabalhador na organizao ou no haver tempo hbil para a aquisio
de referenciais organizacionais que direcionam a ao e nem mesmo a formao de
grupos, de equipes de trabalho.
Em 2009 foi efetuada uma pesquisa de clima organizacional na empresa A que
apresentou um clima positivo que se articula a valorizao dos talentos internos. O
clima organizacional interfere no apenas no engajamento das pessoas que atuam nas
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empresas, mas tambm impactam nos resultados de negcios das organizaes. Coda
(1997) destaca que:
A pesquisa de Clima Organizacional um levantamento de opinies que
caracteriza uma representao da realidade organizacional consciente, uma vez que
retratada o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento
na organizao enfocada. O papel de pesquisa dessa natureza tornar claras as
percepes dos funcionrios sobre temas e itens que, caso apresentem distores
indesejveis, afetem negativamente o nvel de satisfao dos funcionrios na
situao de trabalho (CODA, 1997 p. 99).

Dessa forma, monitorar variveis ligadas ao clima organizacional possibilita

acompanhar indicadores que oferecem condies de saber o que provavelmente
acontecer em determinada momento na organizao e, assim, traar medidas gestoras
de possveis espaos conflituosos (CHIAVENATO, 2003). Entretanto, no acontece o
mesmo na empresa B, onde h previso para at o final do ano de 2010, de implantar
estrategicamente a pesquisa de clima organizacional.
A empresa A implantou a partir do ano de 2007 o programa de participao nos
lucros e resultados. O valor pago linear e abrange todos os funcionrios da empresa na
proporo do tempo de servio efetivamente trabalhado no exerccio, inclusive os
funcionrios que tiverem seus contratos de trabalho rescindido. O pagamento feito em
uma nica parcela no ms de Abril do respectivo ano, segundo determina o Sindicato
das Cooperativas Mdicas do Estado de So Paulo. A empresa B afirma cumprir o
programa de participao nos lucros e resultados, conforme a determinao sindical.
Para Silva (2008), o Programa de Participao nos Lucros e Resultados (PPLR) se
tornou uma forma de mobilizao interna e de contrapartilhar responsabilidades entre os
funcionrios a fim de difundir a comunicao da filosofia de gesto e das estratgias da
empresa. Esse tipo de programa busca juntar os objetivos de vrias reas dentro da
empresa com aqueles definidos pela alta administrao. Esse modelo de Administrao
visa alavancar os resultados da empresa atravs do comportamento dos funcionrios.
A educao continuada esta presente nas prticas de Recursos Humanos da empresa
A, assim como o treinamento e desenvolvimento. Existe tambm a preocupao
estratgica da gesto do trabalho de, em casos especficos, se responsabilizar por 100%
das despesas de cursos, congressos, treinamentos, faculdades e ps-graduaes.
Possibilitando assim, o desenvolvimento de competncias que proporcionam uma base
slida para a gerao de vantagens competitivas.
J a empresa B afirma participar apenas das atividades previstas pelo conjunto de
cooperativas mdicas e no desenvolve aes focais de gesto do trabalho que
estimulem a educao continuada. A ausncia de aes de educao continuada na
empresa B pode reduzir o engajamento do conjunto de trabalhadores ao objetivo
organizacional. Dessler (1996) afirma que para se ampliar o comprometimento torna-se
essencial que indivduos e organizaes compartilhem os mesmos objetivos, ou seja, ao
realizar suas prprias metas o funcionrio consequentemente estar realizando as metas
da empresa. Para o autor:

Greice Kelly Bussola Pastana. Benefcios motivacionais em empresas de sade suplementar: estudo de caso de duas
empresas do oeste paulista.

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a vantagem competitiva no reside em maquinas ou patentes, mas em pessoas

capazes de improvisar, inovar e investir em si mesmas para o progresso de suas
companhias. Em um ambiente de mudanas velozes, os funcionrios
comprometidos com a empresa tornan-se sua margem competitiva (DESSLER,
1996 p. 5).

Os Planos de Carreira podem se apresentar como um instrumento eficaz para a

fidelizao de mo-de-obra. Vale ressaltar que a noo de carreira compreenderia um
conceito mediador capaz de ligar diversas dimenses da experincia humana em torno
do trabalho (BENDASSOLLI, 2009 p.388). A presente concepo proporcionaria a
constituio de uma relao com o trabalho ampliada, descentrada da noo de
reproduo material. O trabalho sustentaria a identidade que, representando o
autoconceito do indivduo, funciona como uma bssola de orientao pela qual o
indivduo desenha o curso a seguir e a ao a tomar (BENDASSOLLI, 2009 p.393).
Apesar da produo tcnica que envolve a noo de planos de carreira exposta acima,
nenhuma das empresas investigadas apresentava qualquer ao de progresso
profissional vinculada planos de carreira. Este um elemento contraditria de
instituies que discursar sobre a preocupao de fixao de trabalhadores competentes,
mas por outro lado, pode indicar a transitoriedade em maior ou menor grau das prticas
de gesto pessoal.
O Programa de Emprstimos possui o mesmo contrato em ambas as empresas. Quando
no realizado diretamente pela empresa, o beneficio associado a um convnio com
instituio financeira, que facilita os tramites iniciais como cadastros e exigncias
prvias, e tm seu pagamento assegurado em folha de pagamento.
Na empresa A, a presena de um clube recreativo se associa ao programa de
emprstimos pessoais e sinaliza para a poltica gestionria de preocupar-se at mesmo
com as relaes estabelecidas fora do espao de trabalho. Talvez, esta associao possa
constituir, no futuro, aes voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho, conforme
destacado por Leite, Ferreira e Mendes (2009).

CONSIDERAES FINAIS
Em alguns arranjos empresariais o relacionamento interpessoal caracterizado pelo
antagonismo e os conflitos. Por esta razo a adoo de modelos gestionrios do
conjunto laborativo pode estabelecer um clima onde o engajamento aos objetivos
produtivos pode se fortalecer. A gesto de Recursos Humanos tem, portanto, um
posicionamento estratgico ao fomentar recursos dos trabalhadores para o
aprimoramento do funcionamento organizacional.
Nas empresas investigadas neste estudo, os arranjos gestionrios so distintos em sua
complexidade. Vale salientar, que a empresa A desenvolve um projeto que engloba
uma diversidade de benefcios motivacionais associados a propostas especficas para os
cargos em que encontra maior risco de ruptura da fixao do trabalhador competente.
Neste ponto, nota-se a operacionalizao de uma estratgia que preconiza a manuteno
da competitividade no mercado da sade suplementar. A empresa B encontra-se em
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um espao transitrio entre o discurso da competncia dos trabalhadores e a mera

remunerao por contrapartida de trabalho prestada. Nesse caso, o caminho da gesto do
trabalho necessita ainda transpor o campo discursivo e se efetivar como polticas e
aes reais.
Como apresentado no desenvolvimento, presumvel que a competio de mercado que
atingiu a empresa A tenha disparado a urgncia de uma prtica gestionria mais
complexa e que utiliza os benefcios motivacionais para elevar o engajamento e fixar
trabalhadores. Por outro lado, relevante destacar que a manuteno da poltica de
gesto do trabalho pode ter atrado a ateno da diretoria empresarial para uma gesto
mais complexa, porm, mais eficiente. Assim, a gesto de recursos humanos se mantm
ativa no cotidiano da organizao.
Nas duas empresas analisadas no se verificou a presena de planos de carreira como
instrumento de fidelizao de trabalhadores. Este fato emblemtico, por apresentar
uma fronteira final para a implantao da gesto do trabalho na empresa A e, para a
empresa B um objetivo distante que talvez nem ao menos tenha sido definido.

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