Revista Eletrnica Machado Sobrinho

ISSN 2178-9568 (on-line)

ARTIGO
Rebalanciamento do Kanban na linha de produo automobilstica: um
estudo de caso
Claydislaine Fumian da Silva, Gabriela Lanini Bolotari, Gustavo Ferreira Campos e
Maria de Ftima Bianco Corra
Disponvel on-line em <http://www.machadosobrinho.com.br/revista_online/index.php>
RESUMO: A finalidade desta pesquisa foi avaliar os processos de um Kanban no fornecimento
de peas para uma indstria automobilstica, localizada na cidade de Juiz de Fora. A pesquisa se
desenvolveu pela flutuao existente no ressuprimento de peas para esta montadora de veculos,
analisando todos os processos da reposio, o tamanho do lote padro, o tempo mdio de
reposio, avaliao de ociosidade de mo de obra no ressuprimento, paradas referentes falta
de chamadas do Kanban, bem como toda a movimentao necessria para cada ressuprimento.
Os dados coletados foram analisados e ponderados mostrando falhas e perdas na metodologia
Kanban dentro da empresa e com isso foi possvel verificar e corrigir para que o processo ficasse
balanceado.
Palavras-chave: Kanban, Just-in-time, Kaizen, cadeia de suprimentos, ressuprimento
INTRODUO
O Brasil abriga hoje um grande nmero de montadoras automobilsticas instaladas e possui
diversas em instalao. Segundo a ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos
Automotores setembro 2014 foram produzidos no pas 2.084.594 veculos leves, caminhes e
nibus de janeiro a agosto de 2014. A projeo que a produo ultrapasse os 3 (trs) milhes de
veculos at o final do ano, visto que no ano de 2013 a produo atingiu o incrvel nmero de
3.712.380 de veculos produzidos, um recorde anual at ento. O pas um mercado potencial
na produo e venda de veculos e por este motivo mais montadoras esto investindo no pas,
estas buscam constantes melhorias de processos e aprimoramento da produo, enxugando
custos e produzindo cada vez mais de forma eficiente.
O Sistema Toyota de Produo revolucionou o sistema produtivo mundial, substituiu o
modelo vigente em Massa pelo modelo Just in Time (JIT). No JIT os insumos so fornecidos no
momento em que sero processados, tendo como objetivo diminuir os estoques prximos linha
de montagem disponibilizando espao fsico para o sistema produtivo e diminuindo o capital
aplicado aos estoques.
O Just-in-Time (JIT) uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz
em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no
momento e local corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos,
materiais e recursos humanos. O JIT dependente do equilbrio entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado por meio
da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios
e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT a simplificao. (SLACK
1987, p. 452).
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Para o controle do ressuprimento utilizado o sistema Kanban. Para Slack o Kanban o

mtodo de organizar o sistema JIT, o mesmo controla a transferncia de material de um estgio a
outro da operao. um carto utilizado por um estgio cliente avisar seu estgio fornecedor
que mais material deve ser enviado. A programao deve ser nivelada com um sistema Kanban
balanceado de acordo com a necessidade de produo. O tamanho do lote de fornecimento
calculado para a necessidade da produo em um determinado espao de tempo, variando de
acordo com o Takt-time.
Tendo em vista que incomum a parada numa linha de produo automobilstica, este
estudo investigou as possveis causas das anomalias decorrentes de falhas do ressuprimento,
visando buscar solues, recomendar melhorias. Pretende-se, tambm, citar os problemas
pertinentes ao abastecedor e a montadora, com alternativas que visem reduo da mo de obra
na execuo das atividades de chamadas manuais do Kanban, bem como redimensionar o
sistema de suprimento. Paradas por falta de suprimentos podem causar empresa abastecedora
multas altssimas pelo atraso em todo o processo.
A pesquisa buscou tambm diminuir a movimentao dos operadores com o
balanceamento. Com o sistema no nivelado e ineficiente, os trabalhadores esto empenhados
em suprir as demandas no programadas, havendo assim desperdcios de movimentaes. Alterar
as quantidades necessrias de estoque mnimo para a produo em um determinado espao de
tempo, pois alguns produtos esto acabando antes do tempo necessrio para a troca da clula, o
que exige do operador reabastecer a clula mais vezes. Com a eficincia no balanceamento do
sistema, aperfeioaremos o reabastecimento da linha de produo automobilstica.
importante destacar que alm dos problemas mencionados acima, foi constatado um
agravante no lote padro dos fornecimentos. O fornecedor no envia o lote padro conforme
determinado pela montadora, por isso o estudo em questo tambm analisa este fator a fim de
solucion-lo juntamente com os fornecedores.
Todos os processos da linha de produo automobilstica so mapeados. O estudo buscou
otimizar os processos de ressuprimento com o balanceamento do Kanban para o teto de
cobertura ser suficiente e eficiente, e com isso informar os principais lotes que esto com
divergncia na quantidade de itens conforme a necessidade demandada do item dentro do tempo
necessrio h produo.
Buscou-se diminuir a variabilidade no fluxo de processo de produo e conseguir fazer
com que o modelo Toyota Just-in-Time juntamente com o Kanban atue de maneira eficaz,
principalmente na logstica, para levar valor agregado ao cliente final e consequentemente um
produto com qualidade e ganho no mercado.
A metodologia adotada nessa pesquisa foi de carter avaliativo, embasado em planilhas de
controle de fornecimento, seguindo o cronograma de suprimentos estabelecido por uma empresa
montadora de veculos com enfoque nas tabelas de ressuprimento a fim de otimizar estes
processos, recalcular e rebalancear o Kanban. A coleta de dados foi feita atravs de pesquisa
documental, tendo em vista que as informaes sero fornecidas pela empresa. A anlise dos
dados foi feito por tabelas no software Microsoft Excel.
JUST-IN-TIME
O conceito de enxugar a produo aplicado em todas as linhas produtivas na
atualidade. Matthew cita: A produo busca eliminar o desperdcio para ficar mais enxuta. A
engenharia busca simplicidade no projeto de produtos. A pesquisa busca maior economia de
combustvel por meio do uso de energia hbrida. Este conceito pode ser aplicado a diversas
reas produtivas da empresa. Todos os processos podem ser melhorados, e esta identidade de
melhoria se desenvolveu na Toyota com o sistema Just in Time.

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O sistema Just-in-time, doravante denominado JIT, foi desenvolvido na Toyota

Motor Company, no Japo, por Taiichi Ono, visando, sobretudo, o combate ao
desperdcio. Toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto
considerada um desperdcio. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e
ocupam espao, transporte internos so formas de desperdcio e
consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo.
Posteriormente, o conceito de JIT se expandiu, e hoje mais uma filosofia
gerencial, que procura no apenas eliminar os desperdcios mas tambm colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes so produzidas em
tempo de atenderem s necessidades de produo, ao contrario da abordagem
tradicional de produzir para caso as partes sejam necessrias. O JIT leva a
estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas
convencionais (Administrao da produo, Martins, Petrnio 2005).
O sistema JIT se transformou em uma filosofia de trabalho, onde um funcionrio no
apenas treinado para executar um servio repetitivo, mas tambm ele um JobSculping onde
esculpe sua melhor metodologia de trabalho em vez de ser esculpido pela instituio. Estes e
outros princpios do JIT fizeram surgir ideias e melhorias do processo produtivo, ferramentas e
tcnicas que buscam o sistema enxuto.
Eliminar desperdcios o que toda empresa quer, mas como faz-lo a problemtica
pertinente a muitos engenheiros. O desperdcio de atividades que no agregam valor ao produto
final feito por ferramentas desenvolvidas no sistema JIT, como os Sete tipos de Desperdcios e
os 5S.
Os sete tipos de desperdcios so: de superproduo, onde se produz mais que o necessrio
para venda; de tempo de espera, onde se avalia eficincia de mquinas e de mo de obra, onde
so feitos levantamentos sob os gargalos de produo, e avaliao das necessidades de mudanas
em mquinas e pessoas; de transporte, onde se avalia a movimentao necessria produo do
produto, movimentaes de pessoas, estoque e suprimentos, arranjo fsico e para todos estes
aprimorar os mtodos de transportes; de Processo, onde operaes podem ser otimizadas
ganhando-se tempo ou economizando; de Estoque, avaliando a real necessidade de cada item
para o Target de produo; de Movimentao, avaliando se o operador est realmente agregando
valor em sua rotina de trabalho; de Produtos Defeituosos, onde os desperdcios com qualidade
geram despesas.
O 5S tem o seguinte propsito: Separe (Seiri), elimine o que no necessrio; Organize
(Seiton), redimensione as coisas de forma que sejam facilmente utilizadas; Limpe (Seiso),
mantenha tudo organizado, nada pode atrapalhar o local de trabalho, nem poluir; Padronize
(Seiketsu), com regras mantns a ordem e organiza; Sustente (Shitsuke), desenvolva o orgulho
em manter os padres estabelecidos. Este mtodo pode ser pensado como uma simples proposta
de se arrumar a casa, mas tambm uma tima ferramenta para eliminar os desperdcios.
A filosofia JIT envolve todos os funcionrios, e todos os processos da organizao. E com
o envolvimento de todos, conseguimos atender demanda no momento exato, com a qualidade
perfeita e sem desperdcio, Slack. Por isso o conceito de melhoria contnua uma importante
temtica do sistema JIT. O termo em Japons que denomina melhoria contnua Kaizen.
Deming cita o objetivo do administrador do sistema o de otimizar o sistema como um todo.
Sem uma administrao do sistema, visto como um todo, subotimizaes certamente iro
ocorrer. Subotimizaes geram perdas. Enfatizou ainda a importncia da interao constante
entre pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar a melhor qualidade, que
satisfaz os consumidores. Como o nome indica, melhoramento contnuo se presume em
melhoramentos incrementais, cada mudana gera melhorias, sejam pequenas ou grandes, e o seu
somatrio agrega um grande valor ao produto e satisfao do cliente final.
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KANBAN
O Kanban uma tcnica de carto nico desenvolvida pelo Sistema Just-in-Time, a fim de
otimizar a reposio de suprimentos na cadeia produtiva. Kanban uma palavra japonesa que
significa carto ou sinal. Este carto controla a transferncia de um material de um lugar para o
outro, ou seja, informa a hora certa do suprimento estar disponvel para o operador na linha de
montagem. O sistema JIT aprimorou este modelo seguindo a temtica da cadeia enxuta com
estoque mnimo. Possuir o mnimo de estoque na linha produtiva gera um layout mais otimizado
para os postos de trabalho dos operadores, com o mnimo de recursos aplicados e estoques
parados na empresa sem agregar nenhum valor ao produto final.
O objetivo do sistema assinalar a necessidade de mais material e assegurar que
tais peas sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricao ou
montagem subsequentes. Isso obtido puxando-se as partes na direo da linha de
montagem final. (Administrao da produo, Martins, Petrnio G, 2005).
Em uma linha de produo automobilstica o sistema de suprimento de estoque feito por
Kanban. Toda a linha produtiva dimensionada e projetada para a montagem de veculos, e em
cima do projeto planejada a quantidade de peas necessrias para cada estao de trabalho. A
quantidade definida pela necessidade do takt-time de produo, isto , definida pela
necessidade de se montar um determinado nmero de veculos em um espao de tempo. A clula
deve conter a quantidade de peas necessrias para esta montagem, e o seu excesso um
desperdcio de dinheiro aplicado e um desperdcio de espao.
Todo cliente, que pode ser outra empresa, baseia sua demanda e sua programao
em um dado ritmo ou cadncia de produo, que venha a atender o volume dirio
de produo previamente estipulado. Esse ritmo de produo, representado na
forma de tempo, denomina-se takt time. (Gesto em Processos Produtivos, Luiz
Costa Jnior, Eudes, Curitiba 2008).
A reposio feita pela central de estocagem, sendo neste projeto, um armazm de
fornecimento terceirizado. Todo o estoque fica neste armazm, e as peas seguem para a linha de
montagem aps a chamada do carto do operador responsvel pelo abastecimento. Este realiza
a chamada assim que identifica embalagem de pea vazia, ou seja, esta necessita ser reposta. O
operador utiliza o sistema FIFO (acrnimo para First In, First Out, que
em portugus significa primeiro a entrar, primeiro a sair) para garantir que a primeira embalagem
abastecida a primeira a ser consumida, primeiro que entra o primeiro que sai.
O software WMS recebe a interface da chamada feita na linha de produo e disponibiliza
a informao para o operador do armazm realizar o picking e expedir a embalagem para a
fbrica automobilstica com o intuito de abastecer a linha de montagem. No momento em que a
rota fixa realizada o abastecedor repe a embalagem cheia, recolhem as embalagens vazias
realizando as novas chamadas, tornado este processo cclico at completar a sua jornada de
trabalho diria. Quando o operador de montagem utiliza a ultima pea da embalagem, ele retira
de dentro desta a bolacha disco Kanban, e a coloca no lugar determinado para que o abastecedor
identifique a necessidade de reposio. O abastecedor realiza a chamada Kanban eletrnica e
coloca o disco no aguardo da embalagem cheia, assim que a embalagem cheia for reposta o disco
adicionado a ela, sempre respeitando o processo FIFO.
Recebimento de um Kanban dispara o movimento, a produo ou o fornecimento
de uma unidade ou de um continer padro de unidades. Se dois Kanbans so
recebidos, isso dispara o transporte, a produo ou o fornecimento de duas
unidades ou dois contineres padro de unidades, e assim por diante. Os Kanbans
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so os nicos meios pelos quais o transporte, a produo ou o fornecimento

podem ser autorizados.
O Kanban de transporte usado para visar o estgio anterior que o material pode
ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especifica. Esse tipo de
Kanban normalmente ter detalhes como numero e descrio do componente
especfico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinao para a qual ele
deve ser enviado. (Administrao da produo, Slack, N., 2009).
KANBAN ELETRNICO
O Kanban eletrnico baseia-se na leitura do cdigo de barras feita com o uso de um
barcode, ou seja, assim que a leitura do cdigo de barras efetuada, a necessidade de
ressuprimento na linha automaticamente enviada atravs da interface para o software WMS da
empresa prpria ou terceirizada responsvel pelo reabastecimento de embalagens na linha de
produo.
A premissa bsica o controle dos cartes atravs de componentes
eletrnicos, ou seja, o controle dos componentes passa a ser automatizado e no
mais manual. O controle eletrnico pode ser feito atravs de painis de
visualizao e terminais, tais como dispositivos de entrada e sada de dados,
interligados em um sistema integrado de processamento de informaes
(TUBINO et al., 1994). Isto anexado a um software que habilita os processos a
solicitar as partes necessitadas dos seus processos antecessores, com auxlio de
um leitor de cdigo de barras (SHAH, 2000).Outra caracterstica associada ao uso
do Kanban eletrnico o constante monitoramento de estoque, podendo ser
diminudos ou reestruturados os pontos de pedidos (momento em que disparam os
pedidos para o processo anterior). (Caio Eduardo Barbosa Argenta, Anlise do
sistema Kanban para gerenciamento da produo com auxlio de elementos de
tecnologia da informao).
METODOLOGIA KAIZEN
Kaizen o termo utilizado no JIT para melhoria contnua. Vem do Japons kai que
significa mudana com a palavra zen que significa melhor, ao p da letra melhores mudanas.
Trata-se de uma filosofia de uma ferramenta de trabalho afim de sempre estar em processos de
melhorias.
Na atualidade a busca por inovao nas empresas constante. sempre necessrio
melhorias de produtos, processos, servios, a fim de eliminar todos os problemas e defeitos dos
procedimentos e processos. uma ferramenta que necessita do envolvimento de todos os
colaboradores (Stakeholders), integrando todas as reas para que todos os problemas sejam
solucionados.
Sua implementao independe de perodos, o importante a identificao dos problemas
antes destes ocorrerem, minimizando perdas de matrias, perdas de tempo, e melhorando a
produtividade.
Nas empresas japonesas, predomina a abordagem mais participativa das pessoas,
o que torna as coisas muito diferentes. Nelas, em todos os nveis da organizao,
as pessoas esto intimamente ligadas e sintonizadas com a qualidade e
produtividade. Poucos problemas podem ocorrer quando uma pessoa est
pessoalmente atenta a eles e pessoalmente desafiada a corrigi-los. E o principal
que os problemas so resolvidos onde eles ocorrem, qualquer que seja o nvel,
pelas prprias pessoas que os conhecem e que tm as condies tcnicas e
imediatas para resolv-los. Deste modo, poucos so os problemas capazes de se
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tornarem verdadeiras barreiras crnicas para a qualidade e produtividade da

empresa. (Os Novos Paradigmas: Chiavenato, Idalberto 2003)
Os processos tornam-se cada vez mais seguros, e cada problema resolvido com qualidade
agilidade e rapidez. O resultado de sua aplicao um sistema de qualidade mais eficiente,
menos custoso, os esforos desperdiados diminuem e a produtividade aumenta.
A metodologia do Just in Time no Japo de preocupao com os funcionrios. As
empresas japonesas buscavam incentivar seus funcionrios para uma carreira de sucesso
tornando estes cada vez mais compromissados. O resultado disso motivao, pessoas mais
satisfeitas contribuem mais, no desperdiam tempo e desenvolvem um comprometimento com
seu produto ou servio, tornando-se parte importante do processo. Esta metodologia hoje
modelo nas indstrias automobilsticas do mundo moderno.
A ferramenta Kaizen no apenas aplicada aos setores produtivos ou somente ao cho de
fbrica. Ela tambm fortemente aplicada alta direo, aplicada em todos os nveis
hierrquicos. Todos os procedimentos, processos, mtodos, podem ser melhorados e podem
apresentar problemas. Os processos, produtos e servios tornam-se cada vez melhores, e sua
qualidade aumenta cada vez mais, tudo isso sendo conseguido com a valorizao do recurso
humano e suas atribuies.
KAIZEN NO KANBAN
O pas passou por uma forte desacelerao econmica, influenciada pelas polticas
nacionais e pela inferncia da crise econmica internacional. Este mercado flutuante alterou
diretamente a produtividade e vendas do setor automobilstico, principalmente do segmento de
carros pesados. A alterao da demanda de produo altera diretamente a programao do
sistema Kanban de ressuprimento. Se a produo aumenta, a reposio de peas aumentar, e se
a produo diminui haver uma menor necessidade de reposio.
A produtividade da empresa objeto deste estudo teve um declnio acentuado de
produtividade. Num mesmo ano, ela teve sua produo reduzida para a metade. Essa reduo
gerou um impacto no sistema de reposio, bem como na disposio dos operadores do sistema
de ressuprimento.
Figura 1

Quantidade de Caminhes

Previso de Demanda:
produo em Quatro horas
70
60
50
40
30
20
10
0
Srie1

JAN

FEV MAR ABR MAI JUN

JUL AGO SET

65

65

42

65

65

54

54

42

42

OUT NOV DEZ

28

28

32

Fonte: Dados internos da empresa

Essa constante alterao de produtividade reflete diretamente no sistema de ressuprimento.
Na empresa estudada, o ressuprimento feito por uma empresa terceirizada e a readequao do
ressuprimento tambm programada por esta. No decorrer deste ano de 2014, visto a
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necessidade da reduo da produo houve a necessidade de corte de pessoal, de 260 para 176
funcionrios.
A deciso de cortes e alteraes nos sistemas de ressuprimento so feitos aps estudos e
anlises, fazendo-se o projeto de produtividade. Programam-se as mudanas para readequar o
suprimento. Os projetos de mudanas so constantemente feitos, e aplicados. um processo
contnuo para manter o processo eficiente conforme as alteraes da demanda de produo.
A ferramenta Kaizen tambm constantemente utilizada neste setor, a fim de manter a
qualidade do ressuprimento e tambm faz parte do projeto de produtividade. Busca-se cada vez
mais aumentar a saturao dos operadores, buscando excelncia no trabalho realizado, tornando
todo o processo logstico eficaz para diminuir o retrabalho do fornecimento e evitar a parada de
produo. Uma parada de linha feita por falta de ressuprimento uma falha gravssima do
sistema de reposio.
LAYOUT DO KANBAN E SUA ROTA FIXA
O sistema de reposio das peas na linha de montagem feito por rotas. Rotas fixas so
projetadas a fim de promover a distribuio da melhor forma possvel, isto , repor no tempo
correto, na quantidade correta, com o mnimo de deslocamento, com o mnimo de operao.
A rota determinada mediante o projeto de ressuprimento. Cada rota possui o operador
responsvel e o tempo programado para faz-lo, sendo sua eficincia importante para o processo
de reposio das peas. Se a rota for feita de forma incompleta, ou no tempo incorreto, o
fornecimento e durabilidade das peas na linha de montagem podem ser comprometidos,
gerando problemas como para de linha ou gargalos de produo.
Abaixo descrito um modelo de rota fixa para distribuio de peas na linha de montagem.
Operador: Wendey
Mapa da Rota: R013
Modelo atendido: Xa4
Distncia Percorrida: 15120 metros
Tempo de Mdio da Rota: de 1h30min em
1h30min (podendo chegar a 2 horas)
Relao de Peas
Descrio

Linha

Modelo

Estao

Cilindro de Ar

Chassi

Xa4

12

Filtro de Combust

Chassi

Xa4

14

Filtro de leo

Chassi

Xa4

15

Filtro de Ar

Chassi

Xa4

15

Filtro de Cabina

Chassi

Xa4

15

Tubulao de leo

Chassi

Xa4

17

Parabarro Externo

Chassi

Xa4

20

Silencioso

Chassi

Xa4

29

Estribo da Cabina

Chassi

Xa4

30

Filtro de Ar

Chassi

Xa4

33

Revest. Coluna

Chassi

Xa4

34

Paralama Interno

Chassi

Xa4

35

Guia da Rampa

Chassi

Xa4

36

Traseiro

Figura 2: Fonte: Desenvolvido pelos autores do Trabalho

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Esta uma programao de uma rota de fornecimento, a primeira do turno do operador. A

chamada j foi computada, as peas previamente separadas pelo estoque da empresa
fornecedora, enviadas ao setor de distribuio na montadora e preparada para a distribuio na
rota correta.
Problemas com dupla chamada de itens acontecem devido ao incorreto dimensionamento
do sistema de reposio. Acontece que algumas embalagens possuem quantidade de itens
menores do que discriminado no lote padro, no suprindo a cobertura necessria, ou seja, falta
pea, o disco acionado fora do programado, e o operador precisa repor essa pea fora de seu
tempo de programao, gerando retrabalhos, rotas fora do programado, desperdcio de tempo do
operador, desgaste maior do carro de reposio, elevao no custo de fornecimento e
consequentemente do valor agregado do produto final, neste caso Caminhes.
O nivelamento do sistema de suprimento necessrio para uma produo enxuta, sem
desperdcios, pressuposto do modelo Just-in-time. Os projetos de fornecimento precisam ser
devidamente seguidos pelos operadores, e necessariamente precisam atender corretamente a
demanda de produo.
Caso um operador no cumpra de forma devida sua rota, entregando todas as peas
programadas no tempo correto, pode ocorrer uma falha gravssima, que a falta de peas para
montagem. A empresa terceirizada para o fornecimento ento responsvel por essa parada de
linha, e multada pelos prejuzos causados. Para tanto devido que muitos treinamentos sejam
ministrados a equipe, e que esta tenha conscincia de sua importncia para a continuidade da
produo. Todos os processos operacionais devem ser devidamente seguidos evitando chamadas
duplicadas de peas.
Um processo que possui um desnivelamento de reposio, onde so necessrios 4 filtros de
Cabina para o takt de produo sendo que a embalagem de reposio possui somente 3 unidades,
no suficiente para atender a produo. A embalagem foi previamente programada para atender
com dois lotes de 3 unidades em 6 veculos, no ouve a readequao e chamadas fora do tempo
de cobertura esto sendo registradas para suprir a falta desta importante pea na linha de
montagem. Este exemplo se aplica a diversos itens que constantemente so chamados fora do
tempo de cobertura. As anlises dos dados coletados mostraram uma defasagem no lote padro
programada da demanda de produo, que hoje, com a diminuio da produo de caminhes,
deve ser alterado para melhor atender a linha de montagem.
O ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi feito em uma empresa que presta servios de ressuprimento a uma
montadora automobilstica de grade porte. Esta e a grande maioria das montadoras utiliza o
processo Just-in-Time, com ressuprimento feito por Kanban. Analisou-se ento a necessidade do
balanceamento diante das constantes falhas deste sistema.
Na empresa objeto deste estudo o reabastecimento feito conforme pedido da linha de
montagem a partir da leitura do disco Kanban. O mesmo contem informaes sobre o produto
e do lote padro de cada item. Mediante a essa necessidade, o operador logstico faz a leitura
com o barcode no cdigo de barras do item, enviando a informao para o armazm geral que
possui um tempo determinado para que o produto solicitado esteja na linha de produo pronto
para ser utilizado. Este processo descrito foi avaliado nesta pesquisa, uma vez que constatamos
itens que no esto sendo suficientes para a cobertura do takt na linha de produo, ou seja, h
falta de itens necessrios para a produo determinada.
A falha do balanceamento no sistema Kanban traz consequncias significativas na
empresa, como parada da linha de produo at o momento em que h o ressuprimento,
funcionrios com tempo ocioso, perda de produo influenciando na demanda de mercado,
atraso no processo produtivo levando a gastos com hora extra para suprir a necessidade
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demandada e desperdcio de mo de obra, visto constante necessidade de retrabalho da

operao.
RESULTADOS: ANLISES DOS DADOS
Viu-se a necessidade de rever a anlise dos dados Kanban devido ao no cumprimento das
quatro horas de cobertura na linha de produo, (que o tempo que a empresa logstica necessita
para abastecer a linha de produo automobilstica com as peas). Visto essa dificuldade
operacional anlise dos dados baseou-se na comparao entre o lote padro do estoque contido
no armazm da empresa terceirizada com o lote padro discriminado pelo cliente, com isso foi
verificado que havia divergncias entre os lotes padro estabelecidos.
Com esse problema a soluo foi mapear todos os itens que estavam com lote padro
divergentes na linha, analis-los com a ajuda do software Excel, usando modelos matemticos
para chegar concluso de quais itens necessitavam realmente de alterao na linha para
completar o tempo de cobertura de quatro horas e qual eram outros problemas que tambm
prejudicaria a excelncia na operao logstica.

Anlise Balanceamento do Kanban

Itens no encontrados na locao

50
175

Itens de Comissionamento

87

Variaveis no Lote Padro

Itens que hoje so transbordo e no
obedece o lote padro

82

Itens que necessitava aumentar

quantidade de bolachas e j foi resolvido

15

Itens Analisados e que esto corretos

Itens que precisam ser Analisados

386

Figura 3. Grfico de pizza relatando os problemas encontrados na analise

Os dados numricos obtidos foram calculados atravs do Excel, onde 1 (uma) hora igual
a 60 (sessenta) minutos e 4 (quatro) horas igual a 240 (duzentos e quarenta) minutos, sendo
este ltimo o tempo estimado para reposio dos itens. O takt time de 7 min., ento em 4 horas
de produo a quantidade de caminhes que devem estar pronto para a inspeo final de
aproximadamente 34.
A segunda anlise feita foi a da quantidade de itens disponveis, ou seja, se esta suficiente
para atender os 34 caminhes em 4 horas. Para essa anlise o seguinte raciocnio foi utilizado: se
em uma embalagem tem 12 itens e no flow rack (prateleira onde as embalagens/itens so
armazenadas para uso da operao) cabem apenas duas embalagens desses itens, logo, teremos
24 itens disponveis para 4 horas de produo, necessitando com isso de mais bolachas na linha.
Para o clculo da quantidade de bolachas a mais na linha foi usada a seguinte lgica: A
quantidade de caminhes atendidos em 4 horas igual quantidade do item que usado em cada
caminho dividido pela quantidade de itens disponveis. J a quantidade de bolachas que
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necessita aumentar a quantidade de caminhes que devem ser atendidos em quatro horas
dividido pela quantidade de caminhes atendidos em quatro horas. Ou seja, se o item X possui
12 itens por embalagem e no flow rack e h espao para duas embalagens, logo temos 24 itens
disponveis para a produo em 4 horas. A quantidade de caminhes realmente montados em 4
horas e a quantidade de bolachas ao certo que necessita para 34 caminhes se em cada caminho
usa 2 peas seria de 12 caminhes e 3 bolachas.
Esses valores foram encontrados visto que a quantidade de caminhes esperado por quatro
horas de 34 e a quantidade de caminhes montados em quatro horas com o item X de 12
caminhes (24/2), logo a quantidade de bolachas ao certo na linha ser de 34 dividido por 12, ou
seja, arredondando precisaremos de 3 bolachas. Com isso possvel perceber que a operao
necessita de 3 embalagens do item X, consequentemente precisar tambm de 3 bolachas.
PRINCIPAIS ITENS IMPACTANTES
O Grfico de Pareto abaixo demonstra a diferena de peas para cobertura da linha de
montagem, isto , a discrepncia das bolachas de peas para suprir a necessidade da linha de
montagem do dia.
Muitos itens no esto cumprindo o tempo de cobertura da linha de montagem. Estes no
esto sendo suficientes para toda a demanda de produo. Para cumprir a demanda, mais
chamadas fora do tempo so realizadas, e os operadores precisam repor estas peas antes de sua
falta na linha de montagem, tornando o sistema de reposio ineficiente.
Segundo anlise, onze itens representam 95% desta discrepncia, ou seja, estes so as
principais bolachas que precisam ser readequadas a fim de aperfeioar o sistema de reposio.
So indicadas as mudanas imediatas destes itens visto que sua falta pode impactar diretamente
na linha de montagem.

Figura 4. Fonte: Dados internos da empresa

PRINCIPAIS LOTES PADRO IMPACTADOS
Ao analisar todos os lotes padro da linha de montagem, procuramos identificar aqueles
itens que continham uma divergncia do fornecido para o necessrio. Estes seriam os itens que
deveriam sofrer uma imediata alterao a fim de minimizar este problema. O grfico de Pareto
abaixo demonstra as principais peas com as maiores divergncias no lote padro, so estas
peas que devem ser imediatamente balanceadas com a necessidade da linha de montagem.
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Quatro itens representam 79,8% da divergncia de quantidade do lote padro da linha de

montagem, ou seja, estes itens esto muito discrepantes da real necessidade, e precisam ser
readequados.
O lote padro pode estar com valor discrepante devido falha de comunicao da
montadora com seu fornecedor. O fornecedor envia o lote padro diferente do programado ento
o sistema Kanban fica desnivelado.
Ocorre tambm que constantemente a montadora aplica o Kaizen para readequar o
fornecimento s variaes da demanda de produo. Essas mudanas afetam diretamente o
sistema de reposio, e se no forem devidamente analisadas podem tornar o lote padro
insuficiente para o tempo de cobertura da linha de montagem.

Figura 5. Fonte: Dados internos da empresa

PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO SISTEMA KANBAN
Como j foi descrito, vrios so os problemas que geram ineficincia no sistema Kanban
da empresa. Estes precisam ser levantados e analisados para que possa ser encontrada a causa
raiz e com isso estudar formas de sanar os mesmos. Abaixo esta o diagrama Causa x Efeito que
demonstra os problemas e qual a causa raiz para soluciona-lo.
O Diagrama Causa x Efeito tambm chamado como Diagrama de Ishikawa tem o intuito
de facilitar a visualizao das causas dos problemas que devem ser solucionados. No presente
estudo de caso foi levada em considerao para a prioridade dos problemas a Matriz GUT.

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Figura 6. Fonte: Observaes feitas pelos autores do trabalho

A Matriz GUT uma ferramenta utilizada com o objetivo de priorizar os problemas e
consequentemente trat-los. Levam conta suas gravidades, urgncias e tendncias, auxiliando na
formao de estratgias, projetos e na coleta de dados. Abaixo esto listados na Matriz GUT os
problemas encontrados.

Figura 7. Fonte: Observaes feitas pelos autores do trabalho

A partir dessa ferramenta foram listados os problemas com seu grau de importncia para
que sejam encontradas solues para as principais causas de falhas no processo. Os mesmos
esto listados no Grfico de Barras para que essa definio fique ainda mais clara.

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140

125 125

120
100
80
60
40
20

80
64
48
27

27

27

27
12

Figura 8. Fonte: Observaes feitas pelos autores do trabalho

Conforme anlise acima, podemos identificar que os principais problemas so:
balanceamento do Kanban, falta de disco Kanban no processo, aumento da demanda de
produo, constantes mudanas de prateleiras e no cumprir rota fixa programada, item no
cadastrado, treinamento em como utilizar a metodologia Kanban, atraso no fornecimento, buffer
de chamadas e inexistncia de co de guarda, transbordo de peas, carreta insuficiente,
mudana de layout das peas e da linha automobilstica e divergncia na interface.
O balanceamento do Kanban no eficaz devido ao dimensionamento incorreto, tem-se
quantidade de peas ineficientes para o tempo de cobertura da linha. Em contrato deve-se repor a
linha a cada quatro horas, porm existem algumas peas que apresentam esse tempo menor.
Em algumas embalagens falta ou no existe a quantidade de Disco Kanban suficiente para
suprir a necessidade da linha, sendo necessria a insero dos discos Kanban em quantidades
corretas e suficientes.
Devido a grande sazonalidade do mercado, o planejamento e controle de produo (PCP)
da indstria automobilstica podem variar e isto influenciar diretamente na logstica, uma vez
que, podem faltar peas para acompanhar a variao do Mix de produo.
Devido a grande frequncia de Kaizen feito na operao, h uma constante troca de
prateleiras nas estaes de montagem. Essas prateleiras podem estar hoje em uma estao na
linha de montagem e futuramente em outra estao. Caso essas mudanas no forem alteradas e
cadastradas corretamente no sistema acarreta em prejuzos no abastecimento.
O colaborador no faz a rota fixa de duas em duas horas para verificar a necessidade de
mais chamadas de peas. Normalmente ele realiza esse processo no inicio do expediente para
atender toda a manh e s repete novamente na parte da tarde, por esse motivo ele no cumpre a
rota fixa programada e estabelecida.
Itens podem no estar cadastrados no sistema que interliga o Kanban, pode existir uma
falta do cadastro de alguns itens feita pelo cliente que impactam diretamente na chamada.
A falta de treinamento nos procedimentos operacionais padres para o funcionamento do
abastecimento Kanban pode gerar chamadas em excessos. Um exemplo quando o operador no
coloca o disco novamente na embalagem, deixando o mesmo pendurado e ocasionando
chamadas em duplicidade, por isso de suma importncia que os mesmos sejam treinados sobre
a metodologia do sistema Kanban.
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Muitas vezes o fornecedor primrio demora na entrega dos itens ao armazm geral e este
atrasa na entrega dos itens a linha de produo automobilstica, gerando gargalo no suprimento
das peas.
Em alguns itens h falta de uma barreira, chamada de co de guarda pela logstica, seu
objetivo impedir que o funcionrio realizasse vrias chamadas referentes a um item.
Existem vrios motivos a qual ocasiona excesso de peas na linha de montagem, como:
atraso no recebimento dos itens vindo do fornecedor; o no cumprimento da rota fixa no
abastecimento das peas, gerando deslocamento em excesso; devido a atrasos de recebimento
dos itens pelo fornecedor, o colaborador faz diversas chamadas com o objetivo de criar um
buffer e evitar parada de linha; como existem algumas embalagens com poucos itens o
colaborador faz transbordo de peas ocasionando excesso de itens na embalagem.
A demora de entrega dos itens na linha atravs das carretas gera atrasos do abastecimento
devido falha no clculo da rota de tempo das carretas. necessrio verificar a necessidade de
colocar outra carreta em fluxo ou redimensionar as entregas a fim de atender a demanda.
Um dos grandes problemas ocorridos no ressuprimento da linha de produo o erro de
interface entre os sistemas, podendo um ser mais avanado que o outro gerando erros que podem
afetar o processo como um todo desde a solicitao do pedido at a entrega final ao cliente.
CONCLUSO
Conforme verificado as indstrias automobilsticas adotam a metodologia Just-in-Time
(JIT) para buscar excelncia em suas operaes, focadas em eficincia com reduo de tempo de
produo e consequentemente de custos envolvidos, utilizando as principais ferramentas de
produo do JIT, como o Kanban e o Kaizen. A utilizao destas ferramentas caracterizam no
processo produtivo constantes melhorias que define a qualidade do processo agregando valor ao
produto. Isso refora a importncia do balanceamento das linhas produtivas no auxlio das
operaes.
O artigo demonstra que uma empresa que no utiliza a ferramenta Kanban no consegue
ter a rastreabilidade desde o momento da solicitao do pedido at o recebimento do mesmo na
linha de montagem. Alm disso, a ferramenta possibilita o controle minucioso do sistema JIT
que otimiza a quantidade de peas fornecidas para a produo, evitando-se desperdcios de
tempo, custo com estoque parado, custos de armazenagem, custos de mo de obra e possibilita
uma operao Lean e organizada.
Outra ferramenta de suma importncia a metodologia Kaizen. Ela possibilita a resoluo
de problemas dentro de uma empresa, buscando encontrar a causa raiz com o intuito de
solucionar totalmente o problema. O Kanban da empresa estudada utiliza a ferramenta Kaizen a
fim de aperfeioar cada vez mais seus processos de ressuprimento, estas que combinadas
enxugam cada vez mais os desperdcios e do maior qualidade ao sistema produtivo.
Os processos de ressuprimento so feitos por rotas fixas. Essas rotas so de suma
importncia para o controle do sistema Kanban visto que seu ressuprimento feito baseado em
uma programao que deve atender no tempo estimado e com os itens corretos. O abastecedor
deve cumprir sua rota para que o processo funcione de forma eficaz, cumprindo o proposto para
a obteno de uma produo mais enxuta (JIT).
Ao analisar os dados coletados na linha, foram identificadas as principais causas que
impactavam diretamente no processo logstico. Um dos problemas o clculo incorreto do
tempo de cobertura da linha de produo, onde este em contrato de quatro horas. Este foi o
principal impactante identificado no processo de ressuprimento da empresa em estudo. Logo
com os dados coletados, com o Grfico de Pareto, foi possvel identificar os itens com maior
ndice de divergncia referente ao tempo de cobertura. Outro impactante a divergncia do lote
padro estabelecido pela montadora e que o fornecedor primrio no cumpre o proposto. Este
problema tambm impacta diretamente no processo de ressuprimento, necessitando tambm ser
utilizado o Grfico de Pareto para identificar os principais lotes divergentes.
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Atravs do estudo do Kanban e da anlise de dados da empresa em estudo, foi possvel

identificar os principais problemas que estavam causando ineficincia no processo. A utilizao
do Diagrama de Causa e Efeito e da Matriz GUT, mostrou os principais problemas inerentes ao
sistema de suprimento, indicando quais a empresa deveria focar inicialmente para otimizar os
processos.
As ferramentas da filosofia Just-in-Time so essenciais para os processos, principalmente
os de montagem com ciclo rpido e automatizado. As empresas que no se adequarem a elas
estaro perdendo eficincia operacional e consequentemente lugar no mercado.
Vale ressaltar que o trabalho teve um cunho real e as anlises sero entregues e
apresentadas empresa, bem como as recomendaes para melhoria de seus processos.
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