1

ALGUNOS CONTRASTES ENTRE LOS ESCENARIOS DE 1988 Y 2015

En 1988
En 2015
La
universidad
pblica
tena Comparte estas funciones con las
exclusividad en el ejercicio de las
universidades
privadas,
las
funciones universitarias.
universidades indgenas y de rgimen
especial (pblicas no autnomas)
La UMSA contaba con alrededor de La matrcula estudiantil sobrepasa los
34.000 estudiantes
80.000
Las
actividades
acadmicas
se Las
funciones
acadmicas
se
desarrollaban enmarcadas en el
complejizaron sustantivamente con el
pregrado
crecimiento desproporcionado de
demandas
del
postgrado,
la
investigacin C&T e innovacin.
La enseanza era de, aula, tiza y pizarra Las NTIC estn generalizadas y
cambiaron trascendentalmente el PEA
y la gestin de los procesos tcnicoacadmicos y administrativos.
Los estamentos docente y estudiantil y El corporativismo ha tomado cuerpo de
sus
organizaciones
estaban
modo pernicioso en las decisiones
comprometidas
con
la
universitarias
institucionalizacin de la universidad,
luego de recuperar la autonoma de las
dictaduras.

Necesitamos implantar un sistema de gestin, que ms all de resolver los problemas

institucionales internos, contribuya en multiplicar su potencial acadmico y utilidad
social.
Es recomendable considerar los enfoques del pensamiento complejo en el diseo del
nuevo sistema de gestin. En los ltimos aos la ciencia de la administracin logr
avances importantes en este campo. Los enfoques desde perspectivas del
pensamiento complejo estn ayudando a comprender y enfrentar la
multidimensionalidad de los problemas que hoy enfrentan las organizaciones
educativas (gestin del talento humano, gestin del conocimiento, gestin de
calidad, etc.).
Igualmente, debe tenerse en cuenta que el nuevo sistema de gestin debe asentarse
en el principio de que la educacin superior es un bien pblico y un derecho social y
universal, y en la certeza de que con el auxilio de ste, nuestra universidad jugar un
papel trascendental en el desarrollo sustentable del Departamento de La Paz y del
pas.
Por todo lo expuesto, es imprescindible convocar a un congreso donde est presente
en la mesa de debate la agenda de las transformaciones del entorno de la educacin
superior y de la inaplazable necesidad de que la UMSA y el sistema de educacin
boliviana, se pongan a tono con los nuevos fenmenos que concurren y conmueven
al pas.
8

Buena parte de los criterios ac revelados, fueron tomados de planteamientos

manifestados por miembros de la institucin en diferentes eventos universitarios y
publicaciones aparecidas en la ltima dcada; particularmente, las ponencias
presentadas en los cuatro seminarios talleres realizados en 2008 y 10 mesas de
debate y concertacin organizadas en el marco de la preparacin del congreso
institucional. Pues bien, nuestra labor ha consistido en compatibilizar y sistematizar
estas proposiciones, plasmndolas en un slo documento que luego sirva como base
para las discusiones posteriores con ocasin del Congreso.
Este informe consta de tres partes:
La primera parte: despus de un reconocimiento del proceso histrico que molde
la educacin superior desde los albores de la Repblica, se identifican los elementos
que hoy representan el contexto de la UMSA. Son explicadas las principales
tendencias de ste y establecen directrices de los cambios que demanda la institucin
para estar a tono con las circunstancias manifiestas.
La segunda parte: sugiere lineamientos estratgicos que la institucin podra
adoptar hacia el ao 2030: las ideas esenciales de la visin, la poltica y estrategias
de un plan de reforma institucional a largo plazo, en trminos tales que nos aproxime
a la situacin deseada. Adems, se bosqueja la estructura orgnica institucional
(imagen objetivo) pensada para fines de la prxima dcada.
La tercera parte: refiere las nuevas caractersticas que adquirira la institucin en el
curso de la etapa de transicin hacia la visin institucional 2030.
Concluimos expresando que las orientaciones terico metodolgicas que guiaron
esta labor fueron tomadas del Modelo SPM1, mtodo de anlisis y planificacin que
aborda la realidad en sus aristas poltica, econmica, social, espacial, etc. y que se
reconoce en el paradigma cualitativo y categoras del pensamiento complejo.

1. ESTADO DE SITUACIN DE LA UMSA

2.1 EL CONTEXTO HISTRICO
Un distintivo habitual en el proceso de formacin histrica de Bolivia ha sido su
fragilidad como Estado unitario.
Tres aspectos evidencian esta fragilidad constitutiva: las pugnas regionales internas
entre sectores de la oligarqua; la naturaleza de su economa, tradicionalmente
productora de materias primas y altamente dependiente del capital monoplico, que
incluso han promovido el enfrentamiento fratricida con pases vecinos, y la presencia
de gobiernos serviles a los intereses del poder local y de los centros hegemnicos.
1

Ver Proceso de Planificacin Estratgica de la Carrera de Administracin de Empresas. CAE / UMSA. La

Paz, 2003.

La formacin de un Estado es un proceso complejo que se proyecta en el tiempo; en

el que, dadas las peculiaridades de las contradicciones internas, se alcanzan
momentos de quiebre, de inflexin, que originan el cambio de rumbo del devenir
histrico.
En todo momento de giro se proyecta una visin de pas, que puede representar las
aspiraciones de una mayora; de cierto colectivo, como tambin de una oligarqua.
Es cuando se introducen insondables cambios en la vida de un pas, no
necesariamente de consenso y con el ejercicio de la democracia, pero que tienen
derivaciones y que comprometen la suerte de las generaciones futuras.
A cada momento le sucede un ciclo en el que se experimentarn intensas
modificaciones econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, espaciales, etc., que
ineludiblemente van a afectar a la educacin en todos sus niveles.
De acuerdo con esta perspectiva, Bolivia habra vivido en el pasado varios momentos
de giro histrico que dejaron huella en el recorrido de la educacin superior: en 1925:
la fundacin de la Repblica; en el bienio 1898 1899: la convergencia de la Guerra Federal
con varios factores trascendentales a escala global; en 1952, la Revolucin Nacional; en
1985, la instauracin del modelo neo liberal y, en 2009, la fundacin del Estado
Plurinacional.

2.1.1 Primer perodo (1925 1900): cimentacin de una universidad

consonante con las demandas de la naciente Repblica.
Con la fundacin de la repblica se ingres en un perodo de avances y
retrocesos en procura de edificar una universidad laica, gratuita y
profesionalizante, con aptitudes para formar funcionarios y favorecer la
burocracia administrativa del nuevo Estado 2.
Podemos decir que en sus recintos pugnaban las ideas de la ilustracin
conforme al ideario de la universidad napolenica, con la conservadora,
escolstica, confesional, pero hegemnica concepcin salamanquina.
Pero, este perodo empez a declinar con la reaparicin del regionalismo;
movimiento poltico que manifestaba las aspiraciones de protagonismo de las
lites regionales del occidente y oriente del pas; los terratenientes vs la
incipiente oligarqua minera, cuya creciente rivalidad ocasionara, junto a
otros factores, la guerra civil de fines del siglo XIX3. Una de sus consecuencias
fue el traslado perentorio de la sede del gobierno nacional y del Congreso de
Sucre a La Paz.
2

PONCE, Gabriel. Historia de las Universidades en Bolivia: hasta la reforma de 1930. La reforma de Fras
pretenda superar la brecha existente entre el mundo ilustrado y el mundo colonial, animada por el deseo de
acelerar la evolucin cultural de la sociedad. La actualizacin de los contenidos curriculares acorde con las
ideas ilustradas fue una de sus caractersticas ms notables.
3
Ibd.

10

Desde luego, este enfrentamiento tambin tendra derivaciones en la

educacin. En 1872 se puso en prctica el rgimen de libre enseanza en
todos los niveles educativos, incluido el universitario4.
2.1.2 Segundo perodo (1900 1952): Filiacin al movimiento continental de
reforma universitaria e incorporacin en el discurso universitario de ideas con
profundas connotaciones sociales, econmicas y polticas sobre la realidad
nacional.
La primera mitad del siglo XX fue un perodo de mucha expectacin en el
mundo, debido a varios factores concurrentes: la nueva divisin internacional
del trabajo y acontecimientos de gran impacto social, como las dos
conflagraciones a escala mundial, la Revolucin Rusa, la Reforma Agraria
Mexicana o la Revolucin China. Fueron deslumbrantes los grandes avances
en las ciencias fcticas y la evolucin tecnolgica e industrial en los medios de
transporte y las comunicaciones. En el campo de las teoras cientficas, fue
muy notoria la influencia ejercida por los paradigmas Darwiniano y Marxista
y, en fsica experimental, las teoras de la relatividad y mecnica cuntica.
Del mismo modo, impactaron los fenmenos de crecimiento urbano y
movilidad social e inusitada expansin y protagonismo de las clases medias,
asociados a los masivos desplazamientos migratorios campo ciudad.
En Bolivia, al desarrollo de la economa del estao removi las tradicionales
estructuras econmicas, polticas, sociales y espaciales del pas, favoreciendo
el advenimiento del ciclo de 21 aos iniciado en 1899 de hegemona del
Partido Liberal5. stos montaron un sistema que logr una moderada
modernizacin tecnolgica del pas, pero sobre la base de una estructuracin
social semifeudal.
El 21 de junio de 1918 se dio a conocer en Argentina el Manifiesto Liminar del
movimiento de reforma de la Universidad Nacional de Crdoba, luego
arrogado y repetido en diferentes universidades del continente. En nuestro
pas, el Movimiento de Reforma se inici 10 aos despus, en la primera
Convencin Nacional de Estudiantes y su desenlace se produjo el 25 de julio
de 1930, cuando un Referndum Nacional concedi a las universidades

Ibd. Mediante ley del 22 de noviembre de 1872, el gobierno de Agustn Morales llev a la prctica por
primera vez el rgimen de la llamada libre enseanza en todos los niveles educativos, decisin que obedeca
a intereses de carcter fiscal. Esta ley tom cuerpo el Estatuto de la educacin de enero 1874. que se
mantuvo vigente durante 56 aos, cuando fue reemplazado por el Estatuto de educacin Pblica de 1930.
5
IO DAZA, Weimar. La Reforma Educativa Liberal (1899-1920): modernizacin de la Educacin Pblica en
Bolivia: A partir del auge econmico, los liberales modernizaron los medios de comunicacin con la
implementacin y complementacin de lneas frreas hacia las principales ciudades y zonas fronterizas;
apertura de caminos troncales; implementacin de servicios bsicos (luz elctrica, agua, alcantarillado,
servicio de salud.

11

pblicas la autonoma universitaria6. A las generaciones de la reforma

tambin les toc participar en la contienda del Chaco, la cual actu como
catalizador de las contradicciones multidimensionales ya advertidas en las
primeras dcadas del siglo. La Guerra del Chaco cerr un ciclo y prepar las
condiciones para la emergencia de un nuevo momento de giro histrico: la
Revolucin de 19527.
2.1.3 1952: Tercer perodo: Construccin del discurso del Sistema de la
Universidad Boliviana: cientfica, popular, democrtica, nacional y
antiimperialista (1952 1985).
La Revolucin Nacional es un hito, no slo en la historia del pas, sino del
continente. Introdujo cambios econmicos, sociales, polticos, espaciales, etc.
de gran trascendencia. Se afectaron severamente los intereses de las lites
vigentes al expropiar las grandes minas y latifundios. De una economa
semifeudal se pas a una economa controlada por el Estado. Se logr una
cierta diversificacin en la produccin econmica y una mayor articulacin de
la geografa nacional. La movilidad de la poblacin rural hacia los centros
urbanos y el voto universal modificaron la estratificacin social y participacin
en la toma de decisiones. El modelo de capitalismo de Estado adoptado
pervivi por ms de 30 aos.
Empero, el particular discurso universitario que hasta hoy persiste en los
principales documentos universitarios8, consonante con las transformaciones
introducidas tras la insurgencia social de 1952, recin empezara a
manifestarse en San Andrs en la segunda mitad de la dcada de 1960,
adquiriendo luego carcter de movimiento estudiantil de protesta a nivel
nacional, que desembocara en la Revolucin Universitaria de 1970 9.

Derechoteca Red Jurdica, Bolivia DECRETO LEY No 25-07-1930 del 25 de Julio de 1930http.

La segunda mitad del siglo XX difcilmente podra comprenderse sin antes conocer los hechos polticos y
sociales acaecidos en los aos de la post guerra; esto es: la emergencia del movimiento obrero con la
declaracin de la Tesis de Pulacayo y la reorganizacin de la lucha reivindicativa de los pueblos indgenas
sellada en el congreso indgena de 1945.
8

Las declaraciones y consignas con tono reivindicativo se advierten en las resoluciones del IV Congreso
Nacional de Universidades Bolivianas realizado en Trinidad en 1971, que despus sern reafirmadas en los
siguientes congresos hasta el presente.
9
VELARDE, Alfonso, en Animal Poltico, La Razn. Alfonso Velarde, protagonista de la revolucin universitaria
relata: En la Facultad de Derecho se gener un movimiento reivindicativo que rpidamente se extendi hacia
toda la universidad. Las consignas de este movimiento estn plasmadas en el documento Bases Ideolgicas
de la Revolucin Universitaria () Se organiz un Comit Central Estudiantil que desconoci a todas las
autoridades y que se constituy como autoridad mxima de la Universidad () Despus de un ao de
gobierno
estudiantil
el
comit
llam
a
elecciones
http://www.larazon.com/index.php?_url=/suplementos/animal_politico/Revolucion-Universitaria_0_2322367802.html.

12

No obstante, este proceso de radicalizacin fue aplacado por el violento golpe

de Estado de 197110, replicado nueve aos ms tarde, a continuacin de una
breve tregua democrtica.
Mientras transcurra este perodo, en la alternancia de gobiernos
democrticos con dictaduras militares, fue forjado con sangre de docentes y
estudiantes el discurso de la universidad cientfica, popular, democrtica,
nacional y antiimperialista.
2.1.4 Cuarto perodo: materializacin del discurso del Sistema de la Universidad
Boliviana y prdida de exclusividad en la educacin superior (1985 al
presente).
En 1985 se instauraron en Bolivia polticas de libre mercado dirigidas a
restringir la intervencin del Estado en la economa y sustituir el sistema
econmico, poltico y social vigente desde 1952.
Tuvieron estas medidas perniciosas consecuencias en el sector educativo:
estimularon la emergencia de la universidad privada en el escenario de la
educacin superior y, por tanto, el emplazamiento de un mercado de servicios
acadmicos en el eje La Paz, Cochabamba, Santa Cruz, que alcanz un
excepcional crecimiento en la dcada de 1990; situacin por dems indita
que modific abiertamente la composicin del sector de la educacin superior
y consolid en el pas la presencia de dos sistemas educativos paralelos 11.

10

MONTPELLIER, Mireya. Recuperando la memoria universitaria para remontar la crisis. Acerca de la

estructura acadmica universitaria: Las reas acadmicas y las sectoriales.
11

La Universidad Pblica boliviana mantuvo el monopolio de la educacin superior durante 160 aos.

13

En mayo de 1982, recuperada la autonoma universitaria las Casas de Estudios

se concentraron en reconstruir el SUB y en estructurar un modelo acadmico
afn a los principios establecidos en la Revolucin Universitaria de 1970 12.
En este perodo se consolid el nuevo modelo acadmico de la universidad
Boliviana: pblico, laico, gratuito, cogobernado y autonomista13.
Irnicamente, mientras la universidad pblica construa y reafirmaba su
identidad con las necesidades del pas, tomaban cuerpo otras visiones de
universidad movidas por diferentes intereses.

12

Ibd. Es cuando se estructuraron las reas acadmicas base del Nuevo Modelo Acadmico y se implantaron
las Reuniones Sectoriales Nacionales, en las que hasta el da de hoy son instituidas las directrices
acadmicas y son compatibilizados los planes de estudio del SUB. El VI congreso propuso un Nuevo Modelo
Acadmico (NMA), como opcin para retomar el proceso interrumpido en 1980. ste planteaba el
reordenamiento de la estructura acadmica sobre la base del Sistema Modular.
13

Parafraseando a Claudio Rama. "La tercera reforma de la educacin superior en Amrica Latina y el
Caribe: masificacin, regulaciones e internacionalizacin", Revista Educacin y Pedagoga, Medelln,
Universidad de Antioquia, Facultad de Educacin, vol. XVIII, nm. 46.

14

2.1.5 Quinto perodo: luego de la fundacin del Estado Plurinacional. Cabe

preguntarse Qu caractersticas adquirir el ciclo inaugurado con el
establecimiento del Estado Plurinacional? Cul ser el rumbo del pas y la
educacin superior? Para la universidad pblica es fundamental prever esta
situacin; descubrir indicios de cmo ser el perodo que se proyecta hacia la
prxima dcada, de modo tal que la UMSA desde ahora empiece a preparase
para alcanzar con ventajas el futuro.
Conforme la CPEP aprobada en 2009, Bolivia se constituye en un Estado
Unitario Social de Derecho Plurinacional Comunitario, libre, independiente,
soberano, democrtico, intercultural, descentralizado y con autonomas. Se
funda en la pluralidad y el pluralismo poltico, econmico, jurdico, cultural y
lingstico, dentro del proceso integrador del pas. (Art 1, CPE 2009).
Efectivamente, la fundacin del Estado Plurinacional abri un nuevo ciclo
para la educacin superior en Bolivia.
2.2 EL CONTEXTO INTERNACIONAL
Hoy, como nunca, el contexto de las instituciones de educacin superior muestra
mayor desequilibrio, celeridad y baja previsibilidad. Son muchos los temas
incuestionables que concurren a nuestra mente en el momento de ensayar una
explicacin; pero es necesario distinguir aquellos que efectivamente impactan a la
educacin superior en el rea donde interacciona nuestro pas.
Salvada esta preocupacin, requerimos referirnos por lo menos a seis rasgos del
medioambiente global y latinoamericano:
2.2.1 Crisis multidimensional y recesin de la economa a escala global
Necesariamente debemos iniciar esta seccin considerado el agravamiento de
la crisis global; la cual manifiesta muchas aristas14.
La crisis financiera de 2008, desatada deliberadamente por bancos de
inversin, condujo al colapso de las bolsas y mercados de valores a nivel
global. Entre las principales causas podemos sealar la sobrevalorizacin de
productos; la crisis energtica, alimentaria y ambiental; la crisis hipotecaria y
crediticia y consiguiente prdida de confianza en los mercados. Algunos pases
aplicaron drsticas medidas de austeridad, que en poco tiempo llevaron a la
pobreza a amplios segmentos de las capas medias. En respuesta,
simultneamente, surgieron mltiples y militantes movimientos de protesta
en todo el planeta15.

14

Ver INFORME DE INTERMN OXFAM N 32: en Crisis, desigualdad y pobreza.

Ver ROSENTHAL, Gert, en La crisis financiera y econmica de 2008 y su repercusin en el pensamiento
econmico
15

15

Desde mediados de 2014 los precios de las materias primas, luego de una
breve mejora, volvieron a derrumbarse y no se prev una recuperacin
significativa en el corto plazo. Este panorama est ocasionando que en la
regin latinoamericana se retorne a las devaluaciones como forma de
contrarrestar la cada en los ingresos por exportaciones, que es el sustento
bsico del crecimiento econmico regional, lo que nos deja en un espacio de
gran precariedad en relacin con el futuro16.
Indudablemente, esta situacin trajo muchas consecuencias en los pases del
tercer mundo: [a] Nuevo orden en la divisin mundial del trabajo, en el que se
modifican los roles para Norteamrica, Europa y Asia, menos para los pases
del Tercer Mundo (continuarn con su tradicional papel de proveedores de
materias primas); [b] Creciente disputa por los recursos naturales: mientras
prolifera el desarrollo cientfico tecnolgico aplicado en la tecnologa de
guerra, con el que se controlan grandes reservorios y yacimientos, los recursos
naturales se van agotando sin que, ms bien, la tecnologa sea utilizada para
evitar la irracional explotacin; [c] Nuevas y diversificadas formas de
conflictividad; entre las que sobresalen: la accin del terrorismo; la
denominada primavera rabe y los genocidios en Cercano Oriente; la
emergencia del Estado Islmico; el xodo y multiplicacin de corrientes
migratorias forzadas; el crecimiento del trfico y trata de personas y el
desplazamiento del narcotrfico a escala mundial17.
2.2.2 Unipolaridad o multipolaridad?
La intensificacin del proceso de conformacin de bloques entre naciones
luego de la cada de la URSS, parece indicar que el tema de la hegemona an
no est resuelto18. La multiplicacin de polos de poder mundial representa un
cambio significativo en relacin con el perodo de la post guerra fra, donde
predomin la unipolaridad.
De la actual crisis que enfrenta a las dos grandes potencias se deduce que
EEUU abandon el proyecto de incorporar a Rusia a la Alianza Atlntica, tal
como lo ha hecho con el resto de Europa Central y Oriental 19.
Varios acontecimientos recientes en Europa del Este conducen a preguntarse
si vamos hacia un mundo unipolar, aunque sin total hegemona.
Por otra parte, tambin muchos sostienen que el retorno de la geopoltica a los
estudios internacionales es sntoma de declinacin de la supremaca de la
potencia del norte20. Reaparece esta temtica con un nuevo valor
16

BBC Mundo, Cmo impacta a Latinoamrica la devaluacin del yuan en China.

Ver GRUSS, Betrand y CCERES, Carlos: La cada de los precios de los commodities: Consecuencias para
Amrica Latina.
18
Ver GANDSEGUI, Marco A. Dominacin sin hegemona, es efmera.
19
Ver SADER, Emir. Por un mundo multipolar.
20
Ver BORON, Atilio. El retorno de la geopoltica y sus razones.
17

16

interpretativo, aportando una perspectiva crtica de cmo hoy opera el

capitalismo. A final Vamos hacia un mundo unipolar o multipolar?
2.2.3 Lugar que ocupa la ciencia y tecnologa en el desarrollo de los pueblos
La Modernidad (siglos XVI y XVII) trajo consigo el desarrollo de varias etapas
basadas en cambios tecnolgicos que modelaron los procesos sociales.
Con el advenimiento del siglo XXI, la irrupcin de nuevas tecnologas como la
informtica, microelectrnica, ingeniera gentica, biotecnologa y
nanotecnologa, se est replanteando de modo excepcional la tradicional base
productiva de la sociedad. Ahora, nuevas innovaciones caracterizadas por la
convergencia de tecnologas digitales, fsicas y biolgicas,
reafirman el referido fenmeno y anticipa que cambiar el mundo tal como lo
conocemos21.
En estos acontecimientos la Internet de las cosas 22 va a jugar un rol
protagnico. Tambin llamada 4.0, la revolucin sigue los anteriores procesos
histricos transformadores23: "hay tres razones por las que las
transformaciones actuales no representan una prolongacin de la tercera
revolucin industrial, sino la llegada de una distinta: la velocidad, el alcance
y el impacto en los sistemas24.
A pesar de estas ventajas, el fenmeno de la aceleracin del cambio cientfico
y tecnolgico est impactando en distintos campos del quehacer humano: en
los pases industrializados afectar al mercado del empleo, el futuro del
trabajo, la desigualdad en el ingreso; en tanto que en el tercer mundo se
agudizarn los vnculos de dependencia y aumentarn las desigualdades y sus
secuelas perturbarn el orden geopoltico y los valores de la sociedad. Pero
quiz, la huella ms importante del progreso tecnolgico actual se observar
en el deterioro ambiental y en la reduccin de la calidad del nivel de vida de la
poblacin25.
21

Ver BBC Mundo,14-10-2016

Internet de las cosas, es un concepto que se refiere a la interconexin digital de objetos cotidianos
con internet. Alternativamente, Internet de las cosas es el punto en el tiempo en el que se conectaran
a internet ms cosas u objetos que personas.
23
Ibd. La primera marc el paso de la produccin manual a la mecanizada, entre 1760 y 1830; la segunda,
alrededor de 1850, trajo la electricidad y permiti la manufactura en masa; la tercera, se hizo notoria a
mediados del siglo XX, con la llegada de la electrnica y la tecnologa de la informacin y las
telecomunicaciones; ahora, el cuarto giro trae consigo una tendencia a la automatizacin total de la
manufactura.
24
Ibd. La cuarta revolucin industrial, no se define por un conjunto de tecnologas emergentes en s mismas,
sino por la transicin hacia nuevos sistemas que estn construidos sobre la infraestructura de la revolucin
digital".
25
Ver PUENTES GAETE, Antonio y otros: Concepciones sobre las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin.
22

17

Tendencias y desafos de las tecnologas en educacin superior:

Anualmente, NMC elabora Horizon Report, informe que establece
tendencias de tecnologas emergentes en educacin, traza el horizonte a cinco
aos para el impacto de tecnologas emergentes a nivel global26.
Las tendencias ms significativas apuntan a lograr que los estudiantes sean
capaces de conectarse con el mundo real, el currculo y los conocimientos y
habilidades que adquieren. Se espera consolidar en este perodo nuevas
estrategias educativas con el rediseo de los espacios de aprendizaje, como el
Aula Invertida y las "aulas inteligentes" que facilitan la comunicacin y
colaboracin remota en lnea, adems de la implantacin del enfoque de
aprendizaje ms profundo, pedagoga que combina el pensamiento crtico,
la resolucin de problemas, la colaboracin y el aprendizaje autodirigido27.
Al vaticinio de estos escenarios se aaden las probables innovaciones en
tecnologa educativa. En dos o tres aos se espera incorporar la Realidad
Virtual y Realidad Aumentada; los Makerspaces, talleres que suministran la
tecnologa y las herramientas para convertir ideas en objetos reales (software
de diseo e impresoras 3D). Estos desarrollos tecnolgicos son muy
reveladores respecto a la evolucin que experimentarn aulas y laboratorios
educativos.
Finalmente, en cuatro o cinco aos, se prev desarrollar la computacin
afectiva (Aplicaciones que podrn reconocer, procesar y simular emociones
humanas) en la tutorizacin en entornos virtuales de aprendizaje. Tambin
existe expectativa sobre los potenciales usos de la robtica en la medicina.
2.2.4 Complejidad y fragmentacin de las organizaciones de educacin superior
Presentamos a continuacin algunas aproximaciones conceptuales de dos
enfoques que abordan el fenmeno de la complejidad de las organizaciones
sociales de educacin superior, como tipo de organizacin social 28.

26

Consorcio internacional que agrupa a cientos de universidades, colegios, museos, centros de investigacin
y empresas de tecnologa en ms de 75 pases. Anualmente, NMC elabora Horizon Report, que desde el ao
2000 se ha convertido en una de las herramientas ms utilizadas por universidades, bibliotecas y museos para
la exploracin y establecer tendencias de tecnologas emergentes en educacin. Este informe traza el
horizonte a cinco aos para el impacto de tecnologas emergentes a nivel global.
27
William and Flora Hewlett Foundation.
28
El primer enfoque, ofrecido por Marcelo Arnold, que describe la organizacin de las organizaciones basada
en un enfoque constructivista, conforme lo desarrolla la Escuela sistmica de Bielefeld, y que da forma a un
programa para observar las organizaciones como sistemas sociopoiticos. Enseguida, fragmentos de las
conferencias ofrecidas por Claudio Rama, ex Director de la IESALC/ UNESCO, en el marco del Curso de Teora
y Anlisis del Sistema Universitario, impartido en la Universidad de Zamorano.

18

Las organizaciones como sistemas sociopoiticos:

La sociopoiesis explica el funcionamiento de la sociedad como un complejo
sistema de comunicaciones; su teora gira en torno a este concepto: "slo la
comunicacin comunica (...) no los individuos sino las comunicaciones son las
unidades constituyentes y reproductoras de los sistemas sociales.
nicamente es posible comprender el concepto de sistema en tanto ste se
mantenga en relacin con un entorno, puesto que ambos se constituyen
simultneamente. El sistema distingue todo aquello que no est incluido en
l. La diferencia sistema/entorno es el punto de partida del planteamiento de
la teora de los sistemas de Niklas Luhmann29. Las organizaciones constituyen
el principal entorno social que rodea la vida humana.
Dada su especificidad, ninguna funcin social puede ser comprendida con
plenitud por una sola organizacin. sta puede relacionarse con distintos
sistemas, como es el caso de las universidades que se debaten entre producir
conocimiento, capacitar recursos humanos, formar las lites dirigentes,
desarrollar el pensamiento crtico, etc. () Tal complejidad repercute en sus
crnicas dificultades de gestin30.
Las organizaciones son sistemas artificiales cuyas formas se van produciendo
mediante decisiones que se entrelazan. Convirtiendo todo aquello que
vinculan en decisiones, las organizaciones aumentan su complejidad, con lo
que se obligan a realizar nuevas selecciones mediante otras decisiones 31. La
sociopoiesis describe las comunicaciones como comunicaciones de
decisiones. A travs de ellas generan medios con los cuales marcan su
diferencia.
Mediante las comunicaciones decisionales las organizaciones definen sus objetivos y
criterios de pertenencia de sus miembros; en ese sentido, las universidades son
entendidas como redes de posiciones diferenciadas y coordinadas mediante
decisiones.
Con relacin a la configuracin del entorno. Slo desde un sistema se identifica un
entorno. ste es producido mediante selecciones informativas que tienen por funcin
controlar incertidumbres. Una universidad establece los mbitos donde interacta
(burocrtico, laboral, natural, etc.). Los medios con que procesan su incertidumbre;
las organizaciones no pueden operar sin la certidumbre que ellas mismas se
29

Aclara Arnold, que para alcanzar estos propsitos relaciona la epistemologa con la teora de los sistemas
sociales inspirada en la tradicin luhmanniana.
30

Ibd.

31

Ibd. Niklas Luhmann aplica a los sistemas sociales el concepto de autopoiesis, lo que implica que el sistema

mismo construye los elementos que lo conforman. La sociedad es un tipo particular de sistema social, y
comprende dentro de s a todas las comunicaciones. De hecho, no habra comunicacin fuera de la sociedad.
Como sistema, los elementos de la sociedad no seran los individuos, como considera la sociologa tradicional,
sino las relaciones o comunicaciones entre ellos.

19

proporcionan. Los mismos fines de una universidad anticipan comunicaciones que

deben tomarse en cuenta. Los organigramas representan decisiones

sedimentadas y establecen un orden que impide que las decisiones partan de

cero y restan posibilidades a las actividades decisorias espontneas. Las
jerarquas reducen la complejidad de la comunicacin de decisiones en su
dimensin vertical y con ello abordan los potenciales conflictos. Solamente en
organizaciones hiperparticipativas como cooperativas o universidades
pblicas, las decisiones importantes son aprobadas por las mayoras32.
Estructura, fragmentacin y coordinacin en las instituciones
universitarias: causas y modalidades del proceso de
fragmentacin33:
Segn la teora de la complejidad organizativa, toda estructura por ms
pequea que sea es compleja y tiende a incrementar su complejidad, como
efecto de su propia dinmica evolutiva y de sus interacciones. La complejidad
es un enfoque que considera a las organizaciones como espacios donde
coexisten el orden y el desorden, la entropa y el gobierno. Sus estructuras son
inestables; estn marcadas por intereses y por grupos de poder, as como por
presiones externas.
Todas las organizaciones se adaptan a su entorno y hacen frente a situaciones
de incertidumbre e inestabilidad. No funcionan como mecanismos
programados, sino como estructuras dinmicas de poder. Tampoco siguen un
curso similar; cada cual modela su desarrollo organizacional de modo nico;
debido a que reciben presiones diferenciadas de los mercados de servicios
educativos con los que interaccionan y porque las tensiones que se dan entre
sus miembros son especficas.
Las organizaciones educativas son estudiadas como especificidad de las
organizaciones sociales. En stas es el modelo educativo quien les da cohesin
organizativa e identidad de mercado. El modelo organizativo y el modelo
educativo, aun cuando diferenciados, estn asociados.
Tratndose de organizaciones universitarias, stas se estructuran sobre la
base de la unidad de los campos disciplinarios y articulan su crecimiento
apelando a la fragmentacin de la base institucional, estrategia recurrente con

32

Ibd. los esquemas participativos no pueden eliminar los riesgos organizacionales, pero s requieren que
los miembros asuman solidariamente las consecuencias de los errores y con ello difuminan las
imputabilidades.
33

RAMA, Claudio: Curso: Teora y Anlisis del Sistema Universitario. Universidad Nacional de Zamora.
2013.

20

ocasin de expandir los roles internos y externos y crear nuevos subconjuntos

de mbitos disciplinarios.
2.2.5 La crisis de hegemona de las universidades pblicas latinoamericanas
El tema de la crisis universitaria es un tema recurrente de analistas
latinoamericanos. Por su importancia traemos a colacin dos enfoques. El
primero es expuesto por Marcos Kaplan34, quin se refiere a tres crisis que
afectaron al mundo en todos los rdenes; particularmente en el acadmico,
cientfico y cultural. El segundo, presentado por Boaventura Santos, es un
anlisis exhaustivo y claro acerca de los cambios que an experimentan las
universidades pblicas en el contexto de las estrategias educativas
neoliberales, estimulados desde organismos internacionales. Esos cambios,
por su naturaleza, han conducido a lo que el profesor de Sousa llama las tres
crisis de la universidad pblica: de hegemona, de legitimidad, e
institucional35.
Marcos Kaplan
Atae a estas crisis el impacto global - multidimensional producido por los
cambios tecnolgicos introducidos con la primera y segunda revolucin
industrial.
La primera crisis se explica en las dificultades de la universidad colonial de
conciliar su contenido con los nuevos perfiles que planteaba la revolucin
industrial del siglo XVII, en el marco del nacimiento de los estados
independientes de Amrica Latina y su insercin en la divisin mundial del
trabajo. De esta primera crisis emergieron universidades con rasgos
conservadores, anacrnicos, utilitarios y profesionalizantes, que promovan el
aprendizaje memorstico.
La segunda crisis nos remite a las primeras dcadas del siglo XX. Es
coincidente con el nuevo orden mundial y nueva divisin internacional del
trabajo, donde corresponda a los Estados Latinoamericanos el rol de
productores de materias primas con bajo valor agregado. Pertenece a este
perodo el movimiento de reforma universitaria nacido en Crdoba y que se
extendi a todo el continente. La autonoma universitaria replanteo las
potestades y funciones de la universidad y sus relaciones con la sociedad y el
Estado.
La tercera crisis: abarca desde 1930 al presente, plantea que Amrica Latina
vive una crisis estructural permanente, por la convergencia de fuerzas y
procesos de diversa ndole en el nivel interno, nacional e internacional.
34

Ver KAPLAN, Marcos, La Universidad Latinoamericana y la crisis.

Ver SANTOS, Boavista, La Universidad en el siglo xxi: para una reforma democrtica y emancipadora de la
universidad.
35

21

Concierne a la sociedad de la informacin el conocimiento; es la crisis que hoy

experimentamos; que trastoc los valores e instituciones de la sociedad
patriarcal y que estimula agudos conflictos sociales y generacionales.
Boaventura Santos
Por otra parte, respecto a la crisis actual y desde una perspectiva que de modo
especfico toca a las universidades latinoamericanas, Boaventura Santos
tambin sostiene que la Universidad actual est agobiada por tres crisis: (1)
Crisis de hegemona, porque la universidad actual ha dejado de ser la nica en
la produccin de la investigacin; (2) Crisis de legitimidad, porque ya no es
una institucin consensual en la pugna entre la jerarquizacin de saberes
especializados con la exigencia social y poltica de sectores no favorecidos de
la sociedad; y (3) Crisis institucional, porque no puede resolver la
contradiccin entre la autonoma de la academia con la presin del
pragmatismo no acadmico .
2.2.6 Tendencias de las organizaciones sociales en la sociedad cambiante
Las organizaciones horizontales 36
Las organizaciones sociales son las primeras en reaccionar frente a las
transformaciones de los escenarios polticos, econmicos, tecno-culturales.
Algunas organizaciones se desenvuelven con xito en la nueva realidad a la
que se enfrentan, dada su capacidad de adaptacin asociada a algunos factores
considerados claves en el mundo empresarial, que de modo crtico bien
podran ser asimilados por las universidades.
Es posible identificar varias caractersticas comunes en todas estas
organizaciones, segn su respuesta a los estmulos provenientes del entorno:
[1] Respuesta a unos objetivos previamente determinados, [2] Son sistemas
caticos complejos (dado que los componen personas); [3] Objetivos
compartidos (holismo); [4] Tienen sinergia; [5] Dividen las tareas; [6] Tienen
lmites de actuacin (normas); [7] Pretenden la mejora; [8] Son abiertas y
adaptables (dependen del entorno).
Cul es el enfoque organizativo ms eficiente? Evidentemente no existe una
respuesta nica, dado que la estructura ms adecuada depende del contexto
interno y externo en el que la organizacin opera. Sin embargo, existe un
modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: La
organizacin horizontal.

36

Fragmentos de Las organizaciones Horizontales, en GESTIOPOLIS, http://www.gestiopolis.com/lasorganizaciones-horizontales/

22

Una caracterstica destacable de las organizaciones horizontales es la

direccin por procesos, no por tareas; stas mantienen a quien las ejecuta
aislado y descontextualizado. El flujo de trabajo se organiza en torno a
procesos representativos que se extienden a toda la produccin.
Reduciendo los rangos jerrquicos de la organizacin se eliminan muchos
pasos decisionales y se disminuye incertidumbre. El trabajo en equipo mejora
los resultados y promueve que se introduzcan mejoras continuas e
innovaciones. En efecto, los equipos conjugan mayor rango de opciones y
habilidades y certidumbre de los resultados.
En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de
trabajo llevado a cabo por un equipo, el que puede vincularse mediante
mecanismos relacionados entre s; en este caso, los sistemas de informacin
facilitan la integracin horizontal
Gestin por procesos37
Puede definirse la gestin por procesos como una forma particular de enfocar
la produccin, donde la consigna es el mejoramiento continuo de las
actividades de la organizacin, a lograrse mediante la gestin de calidad:
identificacin, seleccin, descripcin, documentacin y mejora continua de
los procesos.
Toda actividad o secuencia de actividades constituye un proceso y como tal
hay que gestionarlo. Cada proceso lleva implcito un cambio cultural en la
organizacin, cuya esencia es que cada persona que la integra comprenda la
relevancia de su trabajo y la cuota de participacin que ste tiene dentro del
proceso. Quienes participan en un proceso son igualmente importantes para
el resultado final u output. Esta estrategia suele denominarse mejoramiento
continuo de la calidad o calidad total.
As, los objetivos de la gestin por procesos se relacionan con mejorar los niveles de calidad y satisfaccin de los usuarios; aumentar la productividad
principalmente a travs de la reduccin de los costos internos y dedicacin de
tiempo.
La estructura organizativa38
La estructura organizativa puede ser concebida como la red de comunicacin
o conjunto de unidades o elementos entre los que se transmite informacin
o comunicaciones decisionales.

37
38

Ver PEPPER BERGHOLZ, Susana. Gestin por procesos.

Fragmentos extrados de MINTZBERG, Henry: Diseo Organizacional.1984

23

Esta concepcin integra tres aspectos estructurales: a) Una estructura

funcional o conjunto de actividades o tareas diferenciadas y ordenadas para
lograr los objetivos de la empresa; b) Una estructura de autoridad que ordena
un conjunto de niveles jerrquicos y permite actuar a las personas bajo unos
criterios de responsabilidad y de control de sus tareas, y c) Una estructura de
decisin, por la que cada miembro, segn su funcin y autoridad reconocida,
y por intermedio de la informacin recibida puede adoptar decisiones.
Comprende la estructura organizacional diferentes elementos, los cuales
pueden ser observados segn su posicin y funcin, atendiendo a los criterios
siguientes:

Componentes principales o partes bsicas que agrupan funciones,

decisiones y tareas especficas: Alta direccin; Direccin intermedia;
Base operativa; Tecno estructura y Estructura de apoyo.

Unidades organizativas o centros que desarrollan actividades

diferenciadas, las cuales se distinguen segn los papeles que
desempean: Unidades directivas jerrquicas; Unidades de gestin
funcional; Unidades de apoyo; Unidades operativas.

Relaciones internas, que explican el conjunto de relaciones que

integran la red de comunicacin de la organizacin. Pueden ser
formales, que establecen la estructura oficial, comunicada a todos los
miembros de la organizacin e informales, que se establecen como
consecuencia de las comunicaciones interpersonales.

2.3 EL CONTEXTO NACIONAL

Cuando hablamos de contexto nos estamos refiriendo al ambiente externo de la
institucin, a la situacin real del pas con relacin a la Universidad Mayor de San
Andrs.
2.3.1 Comportamiento de la economa del pas
En los pasados diez aos el sector econmico ha estado caracterizado por los
siguientes rasgos:
a) Crecimiento inusitado y decremento del valor de las exportaciones de
materias primas:
Entre 2006-2014, el pas vivi una bonanza econmica sin procedentes.
Las exportaciones alcanzaron niveles histricos, llegando a triplicarse
como efecto del significativo incremento de los precios internacionales de
los minerales e hidrocarburos y consiguiente aumento del valor de las
24

exportaciones, primordialmente por las ventas de gas natural a Brasil y

Argentina39, que representaron el 40 por ciento del valor del PIB. No
obstante, desde fines de 2014 se revierte la progresin de los precios
internacionales, significando una notable cada de las ventas externas,
afectando no slo a los hidrocarburos y minerales, que representaban el
80 por ciento del total de las exportaciones, sino tambin de los productos
no tradicionales40. Este fenmeno no slo est registrndose en Bolivia,
sino en toda la regin. La cada del precio de las materias primas ya empez
a mostrar su efecto en las finanzas pblicas, en las regalas y en el Impuesto
Directo a los Hidrocarburos (IDH) y por ende en los ingresos que por estos
conceptos perciben las universidades.
b) Acentuacin del extractivismo:
En el mismo perodo se acentu el carcter mono productor - primario
exportador de materias primas del pas41. La reedicin anual de bienes
exportados demuestra este comportamiento (minerales e hidrocarburos),
que suman ms del 80%. Esta situacin, en cualquier caso, desalienta la
diversificacin productiva y las oportunidades de empleo. A su vez, dicha
orientacin extractiva del aparato productivo tambin ocasiona fuertes
impactos ambientales, que representan cargas para el futuro.
c) Reforzamiento del sector informal:
Por otra parte, tambin se advierte el crecimiento del sector informal de la
economa42. Una de las causas fundamentales de su persistencia radica a
su vez en el predominio del extractivismo, ya que ste usualmente genera
economas de enclave, es decir, est escasamente integrado a los circuitos
econmicos con bajos efectos multiplicadores. Los efectos sobre las
condiciones de vida, la precariedad laboral, los bajos niveles de ingreso y
las vinculaciones con actividades al margen de la ley (en particular con el
contrabando, adems del no cumplimento de diversas normas), muestran
las graves repercusiones que todo ello genera sobre la sociedad y la
economa.

39Ver

ZAPATA, Rodrigo, en Claraboya. www.blogspot.com. En este lapso crecieron ms del triple, en un

contexto internacional en que el precio del petrleo, segn el Banco Mundial, promediaba los 87 dlares por
barril.
40
Ibd. A mediados de 2016 las exportaciones slo sumaron 3.324 millones de dlares, 28 por ciento menos
que el registro del ao anterior en similar perodo.
41
Ibd.
42
Ibd. Estos ltimos factores se deben por lo general a una incorporacin muy incipiente de tecnologa, as
como a la insuficiencia crnica de bienes y servicios pblicos y colectivos que permitan a los productores
informales (mayormente empresas unipersonales, as como micro y pequeas empresas) acceder a servicios
y facilidades que ellos mismos no pueden costearse, por lo que por lo general se ven obligados a encarar
actividades productivas con escasos medios y en condiciones de extrema precariedad.

25

d) Falta de estrategia integral de diversificacin productiva:

Esta ausencia, en el marco de una economa plural y diversa, no ha
contribuido a alentar e incentivar el despliegue de mltiples iniciativas
desde las regiones, los sectores productivos y los centros de formacin, en
el grado y dimensin requeridos.
e) Insuficiencia de consenso nacional en torno a lneas maestras a seguir en
el futuro:
Sin lugar a dudas, la nueva Constitucin es un pacto social que ha
permitido establecer una diversidad de acuerdos y consensos esenciales43.
Empero, los aspectos no contemplados en dicho pacto son los que
enfrentan mayores dificultades para concretarse de modo compartido y
consensuado. La falta de anuencias en asuntos tales como el sector
informal, la diversificacin productiva, el fortalecimiento de las
autonomas, la provisin de bienes y servicios pblicos, no permiten
concretar avances ni la consecucin de nuevos objetivos.
2.3.2 Transformacin poltico administrativa del pas: de Estado unitario a
Estado autonmico
La actual transformacin poltico-administrativa del Estado Boliviano: de un
Estado unitario, centralista a un Estado autonmico, ya empieza a manifestar
consecuencias en la relacin Universidad, Gobiernos, Sociedad.
Aunque se mantiene la tradicional relacin con el ejecutivo, por intermedio
del Ministerio de Economa y finanzas pblicas, por temas concernientes a la
subvencin estatal ordinaria y recursos de coparticipacin tributaria e IDH,
es notorio el incremento en las relaciones y alianzas con las gobernaciones,
municipios y organizaciones de la sociedad civil mediante los programas de
desconcentracin acadmica en provincias del Departamento de La Paz. En
tanto, persiste an la desarticulacin con el sector productivo privado, donde
prevalece, ms bien, la apata y mutua desconfianza. Es previsible que hacia
delante se estructuren nuevos tringulos entre estos sectores, con diferentes
intereses y derivaciones inesperadas (otros valores, nuevas visiones;
redimensionamiento de los fines institucionales, modificacin de las
relaciones internas del SUB, reforma de perfiles profesionales y planes de
estudio, etc.). En todo caso, existen esfuerzos por lograr coyunturas favorables
entre estos sectores.

43

Ibd.

26

2.3.3 Autonomas no ganan fuerza ni dinmica44

Las autonomas siguen en proceso de arranque a juzgar por diversos factores,
entre los que pueden mencionarse los altos niveles de recursos sin ejecutar, la
gran cantidad de municipios con muy escasas recaudaciones propias
(menores del 10% de todos sus ingresos), la falta de cumplimiento de diversos
aspectos sealados en la Constitucin y la Ley Marco de Autonomas y
Descentralizacin45, muestran que an no se cuenta con las condiciones
indispensables para avanzar por la va autonmica subnacional. La
inexistencia de empresas municipales y departamentales y de otras
condiciones que permitan la multiplicacin de emprendimientos productivos
en el marco de la Economa Plural, develan tambin un escaso avance en el
proceso autonmico, que sin duda despierta muchas expectativas y puede
abrir muchos espacios de accin, sin que hasta ahora se haya podido
aprovechar ampliamente las oportunidades que se brindan.
2.3.4 Crisis del bloque social dominante: coexistencia de dos bloques con visiones
de pas enfrentadas
Es notoria la profunda crisis y repliegue del bloque social dominante
tradicional. Se manifiesta en la cada del sistema poltico de partidos, hoy casi
sustituido por los movimientos sociales; en el descrdito de las
organizaciones de la sociedad civil (Medios de comunicacin, colegios
profesionales, instituciones religiosas, etc.) y en el desplome de su sistema de
valores. Este proceso se ha acelerado desde los pasados aos con la
constitucin y progresivo empoderamiento de un nuevo bloque social
conformado por grupos poblacionales, otrora excluidos, que manifiestan
visiones etnocentristas y que expresan la emergencia de nuevas lites. La
coexistencia de estos dos bloques ha develado la amplia brecha presente
desde el pasado entre saberes occidentales de lite y saberes ancestrales
emergentes. Esta realidad plantea nuevos desafos a la intelectualidad e
instituciones educativas del pas.
2.3.5 Carcter de la poltica de educacin superior, ciencia y tecnologa del
gobierno central
Los nuevos escenarios que se abren hacia adelante estn condicionados por la
visin de pas contenida en la NCPE y nuevas leyes que entraron en rigor y que
van a modificar substancialmente la educacin en todos sus niveles 46. El
44

Ibd.
Ibd. Como ser diversas competencias sin ejercer, la insuficiencia de recursos para financiar las
autonomas, el rechazo de los estatutos autonmicos en 5 regiones, la falta de un pacto fiscal.
46
En diciembre de 2010 se aprob la Ley de la Educacin 070 Avelino Siani Elizardo Prez, segn la cual
el Estado Plurinacional reconoce los siguientes grupos o clases de universidades: Universidades Pblicas
Autnomas (13 Universidades)46; Universidades Privadas (38 Universidades)46; Universidades Indgenas (3
Universidades) y Universidades de Rgimen Especial (3 Universidades).
45

27

sentido de las nuevas polticas pblicas en materia de educacin superior se

deduce de la Ley de la Educacin 079, que antes que constituirse en un
instrumento operativo para la construccin del sistema educativo
plurinacional y orientar el rol social de la universidad en este proceso (Nueva
identidad ciudadana), ms bien pretende convertirse en una estrategia de
control de las instituciones de educacin superior, dada la influencia que stas
ejercen en la opinin de la sociedad civil. Por los menos trasluce tres
lineamientos:
a) Diversificar las oportunidades de acceso a la educacin superior (En
especial para los estratos del rea rural), aunque con injerencia del
gobierno central, estableciendo una nueva tipologa de instituciones de
educacin superior; tal la creacin de universidades indgenas, el
incremento de universidades de rgimen especial o la revaloracin de las
normales, institutos de educacin tcnica y tecnolgica, como tambin la
formalizacin de los saberes ancestrales.
b) Fortalecer el rol rector del ministerio del ramo en la definicin de polticas,
control y fiscalizacin de la universidad privada.
c) Limitar, en el territorio nacional, el alcance de las competencias y
funciones tradicionalmente ejercidas por la universidad pblica (lase
reducir su campo de accin).
2.3.6 Convivencia de sistemas de educacin paralelos: consolidacin de un
mercado de servicios educativos
La consolidacin en el territorio nacional de un mercado de servicios en
educacin superior, como efecto del despliegue de las universidades privadas,
cuyos intereses, antes que a necesidades sociales, giran en torno a la lectura
de demandas del mercado, que en su inters de capturar y controlar
determinados segmentos de mercado, desarrollan estrategias de
comercializacin y marketing similares a cualquier producto o servicio. De
algn modo, en el presente, la universidad pblica tambin est demostrando
actitudes similares, particularmente en el desarrollo del postgrado, que
conforme a los lineamientos de la poltica institucional sus programas deben
ser auto-sustentados.

28

2.4 CIRCUNSTANCIAS INTERNAS DE LA UNIVERSIDAD MAYOR DE

SAN ANDRS EN PUERTAS DEL SIGLO XXI
2.4.1 Los macroproblemas que la UMSA debe superar:
Tres problemas nodales interdependientes gravitan en las restricciones y bajo
desempeo acadmico de la UMSA:
a) La ineficiencia en la concrecin del ejercicio de potestades que
confiere la Constitucin Poltica del Estado a las universidades
pblicas (libre administracin de sus recursos; nombramiento de sus
autoridades, su personal docente y administrativo; elaboracin y
aprobacin de sus estatutos, planes de estudio y presupuestos anuales)
originada en la centralizacin y superposicin de estas potestades en slo
una estructura de gobierno institucional.
Este nudo problmico genera:

La indefinicin de la poltica institucional y gestiones acadmicas

intrascendentes, timoratas y cortoplacistas.

La desactualizacin del marco normativo. La prdida de vigencia del
Estatuto obliga a las unidades acadmicas a remitirse a la normativa
general establecida por el Sistema de la Universidad Boliviana.
La ineficiencia de la gestin electoral universitaria y,
consecuentemente, prdida de representatividad y legitimidad de los
rganos de cogobierno y autoridades electas, debido al descrdito del
ejercicio de la democracia, principal soporte de la institucionalidad
universitaria.
Retardacin de los procesos universitarios, que acentan conductas
perniciosas de grupos y miembros de la institucin.
b) La coexistencia de varios centros de poder. Fenmeno que
restringe la capacidad de formular y brindar operatividad a la poltica
universitaria, adoptar decisiones y el ejercicio de autoridad (El HCU es el
terreno donde se deslindan competencias y jurisdicciones entre unidades
acadmicas y estamentos). En las pasadas dos dcadas este problema ha
actuado de modo pernicioso en varias direcciones:

Acentuando la fragilidad de los gobiernos universitarios (feudalismo

poltico).
Promoviendo la atomizacin y desgarre de las unidades acadmicas.
Mientras las facultades pierden su rol coordinador, las carreras van
fortalecindose, diferencindose y volvindose autorreferentes; esto
es, opacndose y mutando en coto cerrado (La prdida de
transparencia ocurre, entre otras conductas, con los procesos de
seleccin docente, la evaluacin docente, la administracin de la carga
29

horaria y los recursos propios y/o extraordinarios, adems del

PETAENG).
Erosionando el modelo de estructura organizativa institucional,
concebido para atender los requerimientos del pregrado, no las
actuales complejidades de la investigacin y el postgrado, ni la
multiplicidad de interacciones acadmicas en red. La estructura
organizacional (formalmente centralista, informalmente polirquica),
con el correr de los aos fue hibridndose. Mientras algunos servicios
administrativos han sido desconcentrados y transferidos a unidades
intermedias y menores de la estructura universitaria (Administrativas,
como las facultades o acadmicas como las carreras, institutos o los
centros provinciales) coexisten unidades que alcanzaron alto grado de
descentralizacin. Esto acontece con los postgrados que autofinancian
sus programas. No obstante, el poder de decisin se mantiene a nivel
central. Efectivamente, toda decisin, en ltima instancia, se adopta en
el HCU.
c) Vigencia de un modelo de representacin poltica que excluye el
mrito acadmico. Es notoria la ausencia de un modelo de
representacin poltica racional, que establezca con claridad las
competencias de los representantes docentes y estudiantes en los rganos
de decisin y el perfil que deben demostrar para postular a su nominacin,
que tendra que ser cualitativamente diferente al que reclaman las carteras
gremiales. No obstante, se accede a ambos espacios mediante un mismo
acto eleccionario.
Fomenta esta situacin que las corporaciones o gremios docente y
estudiantil intervengan de forma desproporcionada en los
rganos de cogobierno, y por ende, en la definicin de la poltica
universitaria y decisiones institucionales, dando lugar a que se conformen
redes clientelares y trfico de influencias (eleccin de tribunales,
autoridades y representantes de los estamentos en los consejos; exmenes
de competencia, evaluacin y calificacin de mritos, etc.).
De igual manera, predominan formas de eleccin de autoridades y
nombramiento de cargos acadmicos, que excluyen la capacidad
individual, la excelencia y el mrito acadmico.
El acceso a los cargos directivos de las unidades acadmicas (Decanato,
carrera, instituto de investigacin, centro de estudios de postgrado) se
viabiliza mediante el voto de docentes y estudiantes, lo que suscita
prcticas clientelares con los gremios, estamentos o
individualmente con docentes y estudiantes. Los directivos ven en
su comunidad, antes que docentes y estudiantes, electores. En todas sus
decisiones subyace un clculo poltico. Durante su mandato ponen mayor
atencin en cuidar su electorado que en lograr una gestin eficiente. De
ac resulta la permisividad con la docencia en la mala gestin del aula, que
30

es donde se cometen mayores irregularidades (negligencia, plagio,

amedrentamiento, coaccin, acoso sexual).
Segn lo que se expone, por lo menos tres tendencias son claramente
perceptibles en los procesos de la UMSA:

La expansin y multiplicacin de los procesos acadmicos (de

pregrado, postgrado, investigacin, interaccin y tambin
multiplicacin de la matrcula y consiguiente crecimiento de los
trmites a resolver) y cuya atencin est centralizada en un slo
Vicerrectorado.
La elevada complejidad de los procesos acadmicos de investigacin,
postgrado e interaccin; adems de los ya tradicionales, los que
llegaron con los cambios tecnolgicos comunicacionales.
Las demanda de ampliar la desconcentracin de la gestin de procesos
administrativos y financieros hacia otros niveles y jerarquas.

2. DIRECTRICES PARA EL DISEO DEL NUEVO SISTEMA

DE GESTIN
La UMSA como institucin que opera en el siglo XXI enfrenta muchos retos
significativos: Qu premisas deben tomarse en cuenta a la hora de disear el nuevo
sistema de gestin de la UMSA?
2.4.1 Considerando que el contexto de la educacin superior es altamente variable,
es indispensable fortalecer las capacidades de previsin (Visin de largo
plazo). Es en ese sentido que debe identificarse el volumen de recursos que
demandarn las actividades acadmicas en los prximos 15 aos. En la pasada
dcada la matricula estudiantil de pregrado creci con un ritmo promedio de
3,5%. Hoy la UMSA cuenta con alrededor de 80.000 estudiantes. Si se
mantiene esta tendencia, a finales de esta dcada la poblacin estudiantil
estar prxima a los 120.000.
2.4.2 Introducir en los perfiles profesionales, planes y programas, cualidades de
flexibilidad y apertura a procesos interdisciplinarios y transdisciplinarios.
Ac tendr que tenerse en cuenta:
a) La aceleracin de los cambios cientficos tecnolgicos (Renovar con mayor
frecuencia contenidos, mtodos, tcnicas y recursos informativos,
informticos y tecnolgicos.
b) La inestabilidad de la estructura de las necesidades sociales y demandas
del mercado de servicios educativos y mercado profesional.
c) Los falsos dilemas del mercado de servicios educativos que plantean las
universidades privadas. Soslayar el juego de la competitividad.
31

2.4.3 Implantar una estructura de organizacin flexible, horizontal, que contemple

la gestin por procesos.
Procurar condiciones de gestin para el desarrollo de la investigacin y el
postgrado, acordes con la elevada complejidad y nuevas interacciones de los
procesos acadmicos.
2.4.4 Redimensionar los alcances de la misin institucional, considerando las
consecuencias de la modificacin de la estructura poltico-administrativa del
pas.
Es necesario demostrar congruencia con las nacientes necesidades del medio
social, econmico y natural. Tambin en ese sentido, deben preverse los
efectos de las nuevas articulaciones en la relacin Universidad, Estado y
Sociedad.
2.4.5 Resolver la dicotoma entre saberes de lite y saberes ancestrales, que se
acento y adquiri mayor visibilidad con la crisis del bloque social
hegemnico.
2.4.6 Afrontar los elevados desafos que plantea la interaccin horizontal con redes
cientficas y acadmicas.
Particularmente los desafos del MERCOSUR, UNASUR, ALBA, Asociacin
de Universidades Grupo Montevideo, conforme acuerdos establecidos por la
UMSA y el Estado en competencias de la Educacin Superior C&T. De igual
manera, lograr suficiencia acadmica para el reconocimiento y convalidacin
de estudios superiores y ttulos profesionales e interactuar en condicin de
par en redes regionales de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
Respecto a las circunstancias del ambiente interno:
2.4.7 Separar el ejercicio de las potestades universitarias, sin interferir su relacin
e interdependencia.
2.4.8 Generar estructuras administrativas que desconcentren la gestin de los
asuntos acadmicos y administrativos, tomando en cuenta las reas donde los
procesos alcanzaron alto grado de complejidad.
2.4.9 Establecer rganos con capacidades gerenciales, segn las nuevas reas, con
atribuciones para la coordinacin y supervisin horizontal y vertical de
programas de pregrado y postgrado, investigacin e interaccin social.

32

2.4.10 Delegar formalmente nuevas funciones y competencias a las carreras, pero

sobre la base de normas y procedimientos explcitos de apertura,
transparencia y coordinacin interdisciplinaria y transdisciplinaria
(mantener mecanismos de control trasversal sobre ellas).
2.4.11 Desconcentrar, redistribuir y estratificar la capacidad de decisin de los
asuntos acadmico-burocrticos. El curso de muchos trmites y
procedimientos podran ser atendidos y resueltos en dependencias tcnicas,
observando determinados protocolos.
2.4.12 Establecer un nuevo modelo de representacin poltica, que diferencie los
actos eleccionarios de representantes para acceder a los rganos de
cogobierno, respecto al de los gremios y que establezca criterios de
meritocracia para la postulacin a cargos directivos acadmicos y
administrativos.

33

34
34

Las ideas fuerza de la Visin 2030 son:

Amplio reconocimiento como institucin que privilegia las funciones de

investigacin y de interaccin social.
Ejercicio de la docencia que toma en cuenta tendencias de tecnologas
emergentes en educacin.
Participacin crtica en comunidades cientficas acadmicas en red.
Otorgamiento de ttulos y grados reconocidos a nivel internacional en el
marco de convenios suscritos por el Estado.
Gestin de calidad, transparente y pertinente.
Contenido de la oferta curricular que proyecta valores de equilibrio con
el medio ambiente.
Elevada legitimidad social: referente moral; gua del desarrollo;
intransigente defensora de los recursos del pas.

2.1 Poltica
El nuevo contrato social UMSA - Sociedad debe expresarse en una poltica
explcita de mejora continua de la calidad acadmica, donde CALIDAD
DEBE SER ENTENDIDA COMO EFICIENCIA TCNICA, GESTIN
TRANSPARENTE, PERTINENCIA SOCIAL Y ARMONA CON LA
NATURALEZA. Esta poltica consiste en el ESTABLECIMIENTO DE UN
NUEVO SISTEMA DE GESTIN INSTITUCIONAL, considerando
normas estandarizadas en armona con el estatuto y reglamentos vigentes y el
modelo acadmico de la Universidad Boliviana.
2.2 Estrategias
La poltica expresada se sustentara en seis macro estrategias:
a) Reordenamiento de la estructura organizacional: sustentada en los
resultados del anlisis de situacin de la UMSA y tendencias del ambiente
poltico, econmico observadas hacia el mediano y largo plazo.
b) Implementacin del Nuevo Modelo Acadmico: Propiciar en la poblacin
estudiantil de la UMSA una formacin integral y armnica: intelectual,
humana, social y profesional.

35

36

37

c) Implantacin de un sistema de gestin de calidad: El modelo que transmite

las normas ISO 9001, se proyecta como la mejor opcin para orientar la
construccin del modelo de Gestin de Calidad de la UMSA.
d) Ampliacin del sistema de informacin y comunicacin de la UMSA:
desarrollar un sistema de informacin accesible, til, actualizado y confiable,
como mecanismo amplio de transparencia acadmica y administrativa,
mediante el desarrollo de un intranet, poniendo juntos todos los recursos
necesarias bajo un mismo portal institucional.
e) Fortalecimiento de la formacin docente en el uso acadmico de las TIC: Esta
estrategia tiene como objetivo capacitar a docentes, investigadores y
funcionarios en el manejo de recursos tecnolgicos informativos de
actualidad, vinculados con el proceso enseanza aprendizaje, investigacin,
desarrollo tecnolgico y traslado de resultados.
f) Generacin de un fondo de incentivos para el desarrollo de la investigacin
y mejora continua de la calidad acadmica: Impulsar el desarrollo de
incentivos mediante programas, proyectos, instrumentos, y mecanismos
necesarios que fomenten la creatividad e innovacin pedaggica, la
investigacin de calidad y la excelencia de la UMSA.
2.3 El plan de implementacin de la Reforma
Consiste en las etapas de implementacin de NSGI en el corto, mediano y largo plazo,
tomando como horizonte el 2030, ao en que se cumple el Centenario de la
Conquista de la Autonoma y la UMSA celebrar su Bicentenario.
Cualquier orientacin que se adopte respecto a la reforma de la UMSA
necesariamente deber tomar en cuenta que ahora la institucin debe interaccionar
en contextos locales, nacionales e internacionales altamente competitivos. Ante este
imperativo, la UMSA est obligada a adecuarse a las normas internacionales, para lo
cual requiere adoptar un modelo de gestin de calidad acadmica y administrativa
de probada idoneidad.
El modelo que transmite las normas ISO 9001, se proyecta como la mejor opcin
para orientar la construccin del modelo de Gestin de Calidad de la UMSA.
Actualmente se cuenta con un primer borrador del anteproyecto del Sistema de
Gestin Institucional de la UMSA que requiere ser consensuado y es susceptible de
ser complementado y enriquecido.

38

POLTICA
DEREFORMA
LA REFORMA
POLTICAYY ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE LA
El nuevo contrato social UMSA - Sociedad debe expresarse en una poltica explcita de
mejora continua de la calidad acadmica, donde CALIDAD DEBE SER ENTENDIDA COMO
EFICIENCIA TCNICA, GESTIN TRANSPARENTE, PERTINENCIA SOCIAL Y ARMONA CON LA
NATURALEZA. Esta poltica consiste en el ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTIN
INSTITUCIONAL, considerando normas estandarizadas en armona con el estatuto y
reglamentos vigentes y el modelo acadmico de la Universidad Boliviana .

ESTRATEGIAS

Reordenamiento de la
estructura organizacional

Implementacinn del
Nuevo Modelo
acadmico

Ampliacin del sistema de

informacin de la UMSA

Fortalecimiento de la
formacin docente en el
uso acadmico de las TIC

Generacin de un fondo
de incentivos para el
mejoramiento continuo

Implantacin de un sistema
de gestin de la calidad

Este proyecto ha sido elaborado sobre la base de un anlisis de situacin de las

circunstancias institucionales internas y externas actuales y est pensado para que
la UMSA responda con idoneidad la complejidad de procesos acadmicos y
administrativos de modo perentorio; que d cuenta del compromiso con su misin y
con su visin de futuro: posicionamiento como universidad de elevada calidad que
comulga con el desarrollo sostenible.
Empero, esta labor debe ser complementada. El Sistema ha sido configurado
teniendo como referente la NTC ISO 9001, lo que implica, adems del ajuste de los
procesos segn lo establecido en este estndar internacional, la verificacin
permanente de su adecuacin, eficacia y conveniencia; a partir de un ejercicio
permanente de evaluacin interna y externa.
Considerando que la reforma deber tener carcter multidimensional; esto es, ser
abordada en sus dimensiones filosfica e ideolgica, acadmica, administrativa,
fsico - tecnolgica y financiera, y tomando en cuenta la complejidad de esta tarea,
nos propusimos iniciar el abordaje por su dimensin administrativa, por el sistema
de gestin institucional.
39

Por ltimo, estas ideas preliminares requieren ser difundidas y enriquecidas con la
comunidad institucional, de modo tal que el producto pase a constituirse en el
sustento programtico de la transformacin universitaria.
El plan sera coordinado por la Unidad de Fortalecimiento Organizacional, unidad
experimental expresamente creada para monitorear el plan e implementar las
reformas que sern introducidas con el II Congreso Institucional.
MOMENTOS DEL PLAN GENERAL DE LA REFORMA
Momento
Concepcin

Concertacin

Implantacin

Estabilizacin

Componente
Sustentacin de la
necesidad
de
introducir reformas en
la UMSA.
Elaboracin
del
proyecto de reforma.

Subcomponente
Anlisis de situacin y tendencias
del entorno

Perodo
Primer
semestre
2017

Anteproyecto del Nuevo Sistema

de Gestin Institucional

Conciliacin
del
proyecto de reforma y
del
plan
de
implementacin
Establecimiento
de
soportes estructurales

Proyecto del Nuevo Sistema de

Gestin Institucional y Plan de
Implementacin de la Reforma

Segundo
semestre
2017
Segundo
semestre
2017

Reordenamiento de la estructura
organizacional
Ampliacin del sistema de
informacin y comunicacin de la
UMSA
Fortalecimiento de la formacin
docente en el uso acadmico de las
TIC
Generacin de un fondo de
incentivos para la mejora continua
y promocin de la excelencia
acadmica
Articulacin
del Estructuracin
del
modelo
sistema de gestin de acadmico
calidad
Documentacin del sistema de
gestin de calidad
Elaboracin del mapa de procesos
Consolidacin
y Normalizacin
del
sistema
normalizacin
ajustado al mapa de procesos.
acadmica.

40

A partir
de 2018
2018 2019
A partir
de 2018
2019

2018 2019

A partir
de 2020

41

42
42

43

2 LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
2.1

Responsabilidad social

La Universidad Mayor de San Andrs asume para s el sentir y demandas que clama
la sociedad boliviana.
La Responsabilidad Social que expresa la UMSA, nace del deber inexcusable de la
sociedad boliviana en su relacin orgnica con la comunidad global, de preservar el
patrimonio cultural de la humanidad y su medio natural.
La Responsabilidad Social que declara la UMSA, significa la obligacin que como
institucin asume de adoptar polticas y sistemas de gestin en esferas del medio
ambiente, econmico y social, tendentes al desarrollo sostenible y favorecer el xito
de programas que consientan la defensa del medioambiente.
La Responsabilidad Social que declara la UMSA, responde a la relacin existente
entre el trabajo por ella realizado y lo que la sociedad espera de esta interrelacin,
insistiendo en la necesidad de reforzar su funcin sustantiva de servicio a la sociedad.
Estos desafos que implican restablecer la responsabilidad social de la universidad
pblica en la interpretacin de la cuestin nacional y los trminos de su insercin
internacional en el contexto de la globalizacin, bajo los principios del pluralismo
terico, la autonoma, la excelencia acadmica, la multidisciplinariedad y
transdisciplinariedad y el compromiso crtico deben partir, sin duda, de la ntegra
comprensin de las dificultades, crisis y potencialidades que hoy enfrenta.
2.2

Valores y principios
A nivel institucional:

La Autonoma universitaria;
El cogobierno docente estudiantil;
La jerarqua igual con las universidades pblicas que forman parte del
Sistema de la Universidad Boliviana;
La Democracia Universitaria;
La Planificacin y coordinacin universitarias;
El carcter nacional, democrtico, cientfico, popular y antiimperialista de
la Universidad;
La libertad de pensamiento;
La libertad de ctedra;
La ctedra paralela;
El fuero universitario.

44

A nivel especfico: desarrollar en los estudiantes conocimientos, habilidades

y actitudes para lograr47:

2.3

La apropiacin de valores intelectuales, humanos, sociales, culturales

y artsticos.
Un pensamiento complejo, lgico, crtico y creativo,
La comunicacin con diversas audiencias y establecimiento de
relaciones interpersonales con tolerancia y respeto a la diversidad
cultural.
Un ptimo desempeo fundado en conocimientos bsicos e inclinacin
y aptitudes para la autoformacin permanente.
La destreza en la solucin de problemas, el desarrollo de un espritu
emprendedor, proactivo y proclive al trabajo colaborativo.

Misin institucional
Proveer a los bolivianos una oferta amplia de programas acadmicos de
pregrado y postgrado asentada en necesidades perennes de la poblacin y el
desarrollo sustentable de la regin y del pas, promoviendo igualdad de
oportunidades para el acceso irrestricto de los bolivianos al sistema educativo
en todos sus niveles. Asimismo, contribuir al proceso de transformacin
poltico administrativa del Estado Boliviano, formando profesionales
competentes, emprendedores, con vocacin de servicio y responsabilidad
social. De igual manera, investigar y enriquecer el patrimonio histrico,
cultural, ecolgico y natural del pas y defender su integridad y racional
explotacin y asesorar a la poblacin y sus organizaciones en reas que
reclaman la intervencin de competencias educativas, cientficas y
tecnolgicas.

2.4

Visin institucional
Cuando el Bicentenario de la UMSA nos alcance, su comunidad docente
estudiantil habr conseguido:
Amplio reconocimiento como institucin que privilegia las funciones de
investigacin y de interaccin social que otorga ttulos y grados reconocidos a
nivel internacional en el marco de convenios suscritos y la participacin
crtica en comunidades cientficas acadmicas en red. Tambin se habr
logrado una gestin de calidad, transparente y pertinente avalada por el
contenido de la oferta curricular que proyecta valores de equilibrio con el
medio ambiente y que es ejercida por profesores que toman en cuenta las
tendencias de tecnologas emergentes en educacin. Todos estos logros le
conferirn a la institucin una elevada legitimidad social por demostrar ser:
referente moral; gua del desarrollo; intransigente defensora de los recursos
del pas.

47

Perfil establecido por la UNESCO 1999.

45

3 COMPOSICIN
Los trminos de la autonoma universitaria48 otorgan a las universidades pblicas
potestades normativas, ejecutivas, electorales y procesales.
Estas potestades realizando una analoga con los poderes del Estado son iguales
en jerarqua y su cotidiana e idnea administracin demanda que se desenvuelvan
de forma independiente, pero al mismo tiempo considerando que todas actan
sobre un mismo objeto, que estn ntimamente sujetadas entre s.
As, en el nivel general, comn a todos los individuos que conforman un todo y
objetos, aunque sean de naturaleza diferente, la institucin envuelve los siguientes
organismos interdependientes:
3.1 Organismos independientes
b) El Organismo Ejecutivo, conducido por el Honorable Consejo
Universitario, que es quien norma. Adquiere cuerpo en el Rectorado, los
Vicerrectorados y las unidades acadmicas de pregrado, postgrado,
investigacin e interaccin social. Es responsable de la gestin diaria de la
institucin, y concibe y ejecuta polticas generales de acuerdo con las cuales
las normas tienen que ser aplicadas; representa a la institucin en sus
relaciones con el exterior.
c) El Organismo Judicial, representado por el
Responsabilidad Universitaria, que administra justicia.

Tribunal

de

c) El Organismo Electoral, que se expresa en el Tribunal de

Garantas Electorales. encargado de supervisar las elecciones dentro de la
institucin y emitir sentencias sobre los resultados.
3.2 Componentes genricos
Dispuestos en los organismos internos interactan componentes de diversa
apariencia, naturaleza y complejidad, que son quienes le dan integridad como
totalidad y personalidad como institucin de educacin superior.
Su descripcin genrica es la siguiente:

48

Los trminos de la CPEP establecen que las universidades pblicas son autnomas e iguales en
jerarqua (...) que la autonoma consiste en la libre administracin de sus recursos; el nombramiento de
sus autoridades, su personal docente y administrativo; la elaboracin y aprobacin de sus estatutos, planes
de estudio y presupuestos anuales (artculos 92 y 93 de La Constitucin Poltica del Estado).
46

COMPOSICIN DE LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Componente 01: Los lineamientos estratgicos: los valores, la misin y visin

institucional;
Componente 02: Las polticas institucionales;
Componente 03: El rgimen interno y marco normativo;
Componente 04: El capital humano; esto es: los docentes, los estudiantes y los
trabajadores administrativos;
Componente 05: Los vnculos, acuerdos y convenios con organismos
externos;
Componente 06: La informacin y conocimientos adquiridos;
Componente 07: Los planes y programas de estudios y los proyectos de
investigacin e interaccin social;
Componente 08: Los procesos de transferencia tecnolgica;
Componente 09: La Estructura Orgnica;
Componente 10: Los procesos y operaciones internas;
Las instalaciones educativas y recursos informativos y
Componente 11: tecnolgicos de aprendizaje;
Componente 12: El presupuesto Universitario.

3.3 Sistemas transversales:

Son sistemas que facilitan la circulacin de flujos de informacin, de las
decisiones que se establecen en las instancias de gobierno y el ordenamiento
sistemtico del desempeo institucional en toda su complejidad:
a) El sistema de informacin y comunicacin universitaria, que incluye el
sistema de bibliotecas.
b) El sistema de gestin de calidad.

4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El sistema de relaciones que media entre los macrorganismos universitarios posee
propiedades de coordinacin, reciprocidad e interdependencia, pero tambin de
autonoma.

47

a) Reciprocidad, en tanto correspondencia mutua; intercambio directo de

esfuerzos y de flujos de informacin entre organismos, partes y
componentes.
48

b) Interdependencia, entendida como la relacin de dependencia recproca

entre actividades de los organismos. Estando sus partes y elementos
interconectados se produce intensa interactividad e interdependencia
entre sus elementos.
c) Autonoma, segn su naturaleza y finalidad los organismos gozan de
facultades (ejecutivas, normativas, procesales y electorales), en ciertas
materias o competencias, con objeto de que acten con independencia,
imparcialidad y objetividad en sus funciones.
El sistema de relaciones que se establece entre los organismos, las partes y sus
componentes constituye la Estructura Organizativa de la UMSA 49, que subordina a
su vez50:

La estructuracin funcional de grupos de actividades formativas, de

investigacin e interaccin, de acuerdo a su importancia estratgica,
tctica u operativa y segn criterios de prelacin y desglose del marco
lgico: fines, objetivos, componentes, actividades y tareas.
La disposicin de planos jerrquicos superpuestos segn el mando
reconocido de los rganos, las autoridades y miembros y su
responsabilidad en las decisiones de los procesos acadmicos y
administrativos51.
La conformacin de la pirmide de mando por la que fluyen la
informacin y las decisiones de la institucin52, que se adoptan en
cogobierno paritario y estn distribuidas en varios planos y niveles
(nacional, general, facultativo, carrera).

De este modo la UMSA est dispuesta en 5 estratos jerrquicos bien diferenciados,

que a su vez agrupan conjuntos de funciones, decisiones y tareas especficas.
4.1

Estratos de direccin y estamentos

4.1.1 Estrato 1: Alta direccin

Jerarqua que representa el papel de las direcciones universitarias paritarias
situadas en los ms elevados niveles de la institucin y la funcin del Rector.
Quienes corresponden a esta categora estn investidos de autoridad y
49

La estructura organizativa de la institucin puede ser concebida como la red de comunicacin o conjunto
de unidades o elementos entre los que se transmite informacin.
50
Ibd. Mintzberg (1984)
51
Ibd., El organigrama representa decisiones sedimentadas, establecen un orden que impide que las
decisiones partan de cero. Las decisiones de puestos especficos marcan los alcances de las mismas y slo
desde all puede decidirse.
52

Ibd. La comunicacin de las organizaciones se regula mediante la diferenciacin, jerarquizacin y

coordinacin estructural de sus componentes.

49

adquieren responsabilidad sobre los flujos de trabajo de la institucin.

Mantienen una lnea de mando con todas las unidades subordinadas.

a) A nivel nacional

El Congreso Nacional de Universidades,

La Conferencia Nacional de Universidades,

50

b) A nivel local

La Asamblea General Docente Estudiantil,

El Congreso Institucional de la UMSA,
El Honorable Consejo Universitario,
El Rector.

4.1.2 Estrato 2: Direccin intermedia

Categora que corresponde al rol de los rganos de decisin paritarios
intermedios y de los ejecutivos o directivos acadmicos de la lnea jerrquica
de la institucin:
a) En la dimensin acadmica administrativa:

Vicerrectores (2),
Consejos Acadmicos Universitarios (rganos asesores: 1 por
vicerrectorado),
Consejos Facultativos (rganos de decisin: 1 por cada una de las 13
facultades),
Decanos (13),
Directores Generales (4).

Del mismo modo que la alta direccin son rganos y autoridades a las que se
les asignan atribuciones y responsabilidades sobre los flujos de trabajo
acadmico - administrativo. Igualmente, mantienen una lnea jerrquica de
autoridad con las unidades subordinadas.
a) En la dimensin administrativa financiera:

Jefes Administrativos (de Departamento, Divisin),

Analistas, especialistas y expertos.

Estamento que representa el papel de los Jefes Administrativos y analistas

que asesoran a los rganos directivos de la institucin en materia de gestin
del capital humano y gestin financiera. En el caso de estos ltimos, se
establecen relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la lnea jerrquica
de la autoridad inmediatamente superior.
4.1.3 Estrato 3: Direccin operacional del PEA, de investigacin e
interaccin
Estrato que representa el papel de los mandos operacionales; de los que
mantienen directa relacin con la razn de ser de la institucin: la enseanza,
la investigacin y la interaccin social.

51

Consejo de Carrera (rganos de decisin; 1 por cada una de las 54

carreras),
Directores de Carrera (1 por cada una de las 54 carreras),
Jefes de Departamento y otras denominaciones,
Consejo Tcnico de Instituto y/o Unidad de Estudios de
Postgrado(rgano asesor),
Directores de instituto,
Directores Centros de Estudios de Postgrado Descentralizados.

Son rganos y autoridades que tienen atribuciones y responsabilidades sobre

los flujos de trabajo acadmico - administrativo. Mantienen una lnea
jerrquica de autoridad con los docentes, estudiantes, personal
administrativo asignado a la unidad y, en caso que los tuvieran, unidades
subordinadas.
En el organigrama estn representados con una lnea jerrquica de autoridad
sobre la docencia, los estudiantes y los funcionarios.
4.1.4 Estrato 4; Base operacional del PEA, de investigacin e interaccin
Escalafn de las unidades acadmicas responsables de materializar el proceso
enseanza aprendizaje, la produccin de conocimientos, provisin de
servicios a la colectividad y la interaccin social:

Carreras, reas curriculares, asignaturas,

Estamento docente,
Estamento estudiantil,
Estamento administrativo.

4.1.5 Estrato 5: Estructura de apoyo

Capa conformada por el personal que brinda apoyo al desarrollo de las labores
acadmicas y administrativas de la institucin.
a) Personal de servicios acadmicos:

Personal de gestin de servicios informativos, biblioteca y hemeroteca,

Personal de gestin de servicios informticos, archivo y krdex,
Personal de gestin de servicios de laboratorios.

b) Personal de apoyo administrativo y logstico.

52

5 ENTORNO DE LA UMSA
Como cualquier tipo de organismo, las instituciones de educacin superior tienen un
entorno con el cual interactan permanentemente.

En efecto, la dinmica interna de la UMSA es altamente sensible a la movilidad y

cambios que se producen en el contexto.

53

Conforman el ambiente de la UMSA cuatro planos contextuales, que tambin sern

observados como una totalidad: el medio burocrtico estatal, el medio acadmico, el
medio laboral y el medio geogrfico.
5.1

El Medio Burocrtico Estatal

Se refiere al entorno regulatorio de la educacin superior y consiguientes organismos

estatales y sus reparticiones (A escala nacional, regional o local) encargados de
administrar el marco legal, suministrar recursos y ejecutar planes y programas. Este
entorno representa tambin el rea de impacto institucional, que utilizar y se
beneficiar de la informacin y conocimientos generados por la UMSA.
Corresponde a los planos en los que la UMSA se relaciona con los organismos
estatales; esto es:

5.2

Marco legal: bases que rigen la organizacin de la educacin superior,

en afinidad con la Constitucin Poltica del Estado Plurinacional; entre
ellas, la Ley de Educacin 70 e instrumentos jurdicos referidos a la
administracin y control gubernamental.
Polticas pblicas53: actitud del gobierno central, departamental o local
hacia la educacin superior y sus organizaciones pblicas y privadas.
Planificacin estatal: existencia de planes en materia de Educacin,
Ciencia, Tecnologa e Innovacin nacionales, sectoriales, regionales o
institucionales y nivel de participacin de la UMSA.

El Medio Acadmico
Describe los diferentes sistemas acadmicos y cientficos con los que
interacta la UMSA. Alcanza a instituciones, comunidades y redes que se
desenvuelven en la educacin superior, CT&I pblicos y privados,
nacionales e internacionales, entre quienes median relaciones acadmicas
horizontales, cuyo objeto es multiplicar, socializar y divulgar el conocimiento.
Se manifiesta en las siguientes dimensiones:

Sistema Educativo Nacional (preuniversitario, universitario pblico y

privado; local, regional, nacional), caractersticas curriculares del ciclo
medio; nivel formativo de los bachilleres.
Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin;
caracterizacin respecto a los avances globales en C.T&I (Masa crtica,

53

Las polticas pblicas son las respuestas que el Estado puede dar a las demandas de la sociedad, en forma
de normas, instituciones, prestaciones, bienes pblicos o servicios. En este sentido, est ligado directamente
a la actividad del Estado en tanto ejecutor, es decir, aludiendo a la Administracin del Estado, centralizada o
descentralizada. Involucra una toma de decisiones y previamente un proceso de anlisis y de valorizacin de
dichas necesidades.

54

5.3

patentes, equipamiento especializado, desarrollo de tcnicas). Grado

de actualidad del potencial y vigencia en el manejo de mtodos y
tcnicas. mbito de impacto de productos y resultados: patentes,
diversificacin de servicios. Representatividad, legitimidad social,
referencia cientfica para la sociedad.
Redes internacionales de Educacin Superior C&T: Integracin y
participacin en actividades acadmicas y lneas de investigacin
(Oferta de proyectos y lneas de investigacin a nivel internacional).

El Medio Laboral
mbito donde concurren e interacciona el mercado profesional, el mercado
de servicios educativos y el mercado de servicios cientficos y tecnolgicos. El
desempeo competente en el campo ocupacional constituye la razn de ser de
la UMSA, donde tambin inciden otras instituciones de educacin superior.
Puede ser observado en:

5.4

El mercado de servicios profesionales: estado de la relacin

necesidades sociales demandas laborales. Magnitud de las
necesidades no satisfechas.
El mercado de servicios educativos: relacin oferta demanda.
El mercado de servicios de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico:
patentes, diversificacin de servicios; demanda de la poblacin de
servicios de la UMSA; representatividad, legitimidad social, referencia
cientfica para la sociedad.

El Medio Geogrfico
Corresponde a la relacin que establece la UMSA con su medio geogrfico
desde perspectivas ecolgicas, particularmente su participacin en la relacin
poblacin medio geogrfico.
Alcanza tambin al conjunto de organizaciones de la sociedad civil cuya
naturaleza est en consonancia con tales fines (ONG, Agencias de cooperacin
internacional, colegios profesionales, organizaciones cvicas, organizaciones
vecinales, etc.).
Este entorno adems representa el rea de impacto institucional, que tiene
que ver con la utilizacin de la informacin y conocimientos generados en la
UMSA.
Se expresa en:

La oferta acadmica concerniente al medio geogrfico.

La produccin de C&T respecto al medio geogrfico.
La participacin en la relacin poblacin medio geogrfico.
55

6 MECANISMOS DE FUNCIONAMIENTO DE LA UMSA

Los mecanismos son el conjunto de procesos de la UMSA como sistema, que
posibilitan que ste marche y concrete sus funciones sustantivas de formacin,
investigacin e interaccin social, conforme los trminos y especificidades de sus
lineamientos estratgicos.
En las organizaciones de educacin superior la gestin pedaggica 54 juega un rol
preponderante en ese sentido; personifica en s misma el mecanismo de
funcionamiento de la institucin (ver grfico).
El proceso de gestin pedaggica enlaza el Modelo Educativo que constituye la
respuesta desde la educacin a las expectativas de la sociedad (los fines y objetivos
ms elevados: la visin y misin educativa) , el Modelo Acadmico como
soporte cientfico y terico del aprendizaje; y el Modelo Curricular, que presenta
de manera racional y concreta los contenidos y actividades dispuestos en el plan de
estudios55.
Ya mencionamos que la superestructura es el conjunto de sistemas conceptuales que
condicionan y/o determinan el mecanismo del sistema. Tomando el caso de una
carrera de grado, estaramos hablando del modelo acadmico. Veamos como ste
condiciona la disposicin de la organizacin.
Tras el comportamiento de todo organismo educativo subyace su filosofa, su
cosmovisin, su orientacin epistemolgica, su concepcin sobre la realidad. Esta
manda en cuatro direcciones: seala el rumbo de la institucin y sus actitudes
polticas; prescribe el tipo de relaciones que debern mediar entre sus componentes
y entre stos y el entorno; seala cmo estarn dispuestas sus partes y el perfil que
deber exponer el capital humano y sus recursos.
Segn cmo se conjuguen estos aspectos se ir configurando la organizacin
educativa.
Por una parte, opera sobre el currculo.

54

sta es definida como la plataforma o conjunto de procedimientos o herramientas que permiten integrar
sistemticamente los procesos de enseanza-aprendizaje. En la UMSA se sigue la orientacin de la formacin
basada en competencia.
55
El modelo acadmico es una representacin simplificada de la realidad o fenmeno y tiene como fin
delimitar algunas dimensiones, permitiendo una visin aproximativa e intuitiva orientada a buscar estrategias
de investigacin que permitan la verificacin de relaciones entre variables aportando datos que fortalezcan
las teoras (definicin diccionario). Debemos tener presente que no podemos hablar del modelo acadmico
sin referirnos simultneamente a los modelos educativo y curricular; aunque se desplazan en planos
diferenciados los tres tienen una relacin mutua, son una simbiosis.

56

El Currculo labra un determinando tipo de profesional: el nivel y eficiencia de su

despliegue tcnico-disciplinario; cmo se insertar y articular en el campo laboral,
adems de sus actitudes polticas, ticas y sociales.

Los alcances y competencias del perfil profesional; sus actitudes polticas,

ticas y sociales.
La informacin y relaciones con el entorno; cmo se insertar en el campo
laboral;
El plan de estudios y los procesos de gestin acadmica y curricular; el
nivel y eficiencia de su despliegue tcnico-disciplinario
El manejo terico, la tecnologa educativa y soportes materiales e
informativos.

Por otra parte, modela la estructura de la institucin:

6.1

Establece su personalidad poltica: el marco de principios filosficos y

doctrinales, sus fines y objetivos y el tratamiento que brindar a la misin
que le impone la sociedad (Subsistema poltico).
Determina su relacin con la sociedad: los vnculos que sostendr con la
sociedad poltica y civil; su conducta acerca de las necesidades sociales; la
apropiacin del conocimiento universal con relacin a la preservacin de
la cultura y medio natural (Subsistema de comunicacin).
Fija su posicin epistemolgica: la significacin y bases metodolgicas del
proceso de conocimiento, cmo se organiza, sus relaciones con la ciencia
y tecnologa (Subsistema de gestin).
Configura las caractersticas y disposicin de los recursos: especifica el
perfil de los aspirantes y de los recursos docentes; la tecnologa educativa;
la disposicin, administracin y distribucin de los recursos (Subsistema
de medios y recursos).

El Modelo Acadmico de la UMSA

Considerando las circunstancias inestables y multifacticas del entorno poltico,

social, productivo y laboral, se plantea el elevado desafo de desarrollar en los
estudiantes conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para lograr la
apropiacin de valores intelectuales, humanos, sociales, culturales como los ya
descritos.
A la sazn Cmo tendra que ser, qu caractersticas (componentes) tendra que
demostrar el modelo acadmico para formar un profesional con las cualidades
sealadas?
Qu hacer? (poltica del modelo)
Pues, los futuros profesionales tendrn que cultivar formas de aprendizaje integral,
que les posibiliten abordar la problemtica de sus campos de conocimiento desde

57

una perspectiva holstica, interdisciplinaria y transdisciplinaria, criterio que tambin

es aplicable a la gestin profesional.
Cmo? (estrategia del modelo)
Acciones formativas: deben estar incluida en todos los planes, programas y
experiencias de aprendizaje y tendr que comprender las dimensiones terica
(intelectual), axiolgica (humana), heurstica (social) y teleolgica (profesional).
Dimensiones en las que opera la accin formativa: a) Dimensin terica
(intelectual); b) Dimensin axiolgica (humana); Dimensin heurstica (social);
Dimensin teleolgica (profesional).
Niveles de intervencin: Es deseable abordar esta problemtica en cada plano que
comprende el sistema educativo: en el nivel nacional (modelo educativo), en el nivel
institucional (modelo acadmico) y en el nivel de carrera o programa (modelo
curricular). Ante el inconveniente de implicar en este proceso todas las instancias
anotadas, se plantea actuar por los menos en las dos ltimas.
6.1.1 Acciones estratgicas transversales
a) Acciones estratgicas transversales en la gestin del PEA, aplicadas en
todos los planes, programas, experiencias de aprendizaje de pregrado y
postgrado.
b) Acciones estratgicas transversales en la gestin acadmica, aplicadas
en la gestin del conocimiento, del capital humano, de los espacios de
aprendizaje y de los recursos tecnolgicos e informativos.
c) Acciones estratgicas transversales en la gestin de la vinculacin
tecnolgica, aplicada en los procesos comunicacionales, de interaccin
social, de difusin y transferencia tecnolgica.
d) Acciones estratgicas transversales en la gestin institucional,
aplicada en la gestin normativa y de los procesos de planificacin,
organizacin, direccin y control de los servicios acadmicos.
e) Acciones estratgicas transversales en el desarrollo de capacidades de
previsin sobre los cambios del contexto de la educacin superior.

58

59

6.1.2 Ejes integradores

El modelo interviene en los procesos acadmicos y de desarrollo curricular;
investigativos y de gestin acadmicoadministrativa segn su pertinencia
, en varios planos y reas (de conocimiento56; de formacin57) por
intermedio de los siguientes ejes concurrentes:
a) Eje teleolgico: los alcances y competencias del perfil profesional que
tiene relacin con las finalidades y objetivos profesionales o personales
que pueda plantearse el estudiante en mediano y largo plazo. Busca
develar aptitudes para descubrir probables horizontes en el futuro y
desarrollar capacidades de previsin.
b) Eje heurstico: la informacin y relaciones con el entorno, que permite
visualizar al estudiante que el aprendizaje se construye cuando el alumno
se enfrenta a la realidad, maneja informacin a travs del anlisis, el
debate y la investigacin. Subsistema de comunicacin.
c) Eje axiolgico: el plan de estudios y los procesos de gestin acadmica y
curricular, a travs del cual se busca que la educacin del estudiante est
centrada no slo en el conocimiento, sino tambin en los valores humanos,
sociales y de respeto a la naturaleza y medio ambiente. Subsistema de
gestin.
d) Eje terico: los recursos humanos, la tecnologa educativa y soportes
materiales e informativos, que se refiere a las formas de aproximarse al
conocimiento; se sustenta en el estudio de la sistematizacin y de la
construccin del conocimiento con la finalidad de presentarlo en su gnesis
histrica y cientfica y no como producto acabado e inamovible. Subsistema
de medios y recursos.

56

Documentos del VII CONGRESO NACIONAL DE UNIVERSIDADES DE BOLIVIA. CEUB, 1985. la base
institucional educativa del Nuevo Modelo Acadmico de la Universidad Boliviana, radica en la
reestructuracin universitaria en tres grandes reas acadmicas: a) rea de las Ciencias Sociales y
Humansticas; b) Arca de las Ciencias de la Salud; c) rea de las Ciencias Puras, Naturales y Tecnolgicas.
57
Ibd. reas formativas del planes de estudio: a) rea de formacin bsica; b) rea de formacin
disciplinaria; b) rea de formacin terminal; c) rea de especialidad.

60

61

SUCESIN DEL PROCESO DE GESTIN PEDAGGICA

Eje
concurrente

Eje
teleolgico

MODELO
EDUCATIVO
Encarna
la
respuesta desde la
educacin a las
expectativas
y
requerimientos de la
sociedad. Proyecta
los fines y objetivos
mximos que la
educacin
debe
plantearse: vincula
la
prctica
pedaggica con la
realidad social.
Concepcin
axiolgica y
teleolgica de la
educacin.
Lineamientos
estratgicos:
Valores, visin,
misin
institucional.

MODELO
ACADMICO
Es
el
soporte
cientfico.
Establece
la
concepcin
cientfica
del
aprendizaje,
el
soporte terico de
las estrategias de
enseanza
y
evaluacin
de
aprendizajes.
Orientacin del
modelo de
planificacin
institucional
adoptado.

MODELO CURRICULAR
El modelo acadmico es la concrecin del
modelo educativo y acadmico. Se objetiva en los
contenidos coherentemente estructurados del
plan de estudios.

Directrices de
poltica y
estrategia: Plan
de Desarrollo
Institucional.

Relacin vertical:

Programas y planes de
estudios de Pregrado.
Programas y planes de
estudios de Postgrado.
Programas y proyectos
de investigacin de
Interaccin social.
Otros planes y
proyectos
institucionales.

Relacin ortogonal:

Eje
heurstico

Principios de la
Responsabilidad
Social Universitaria
"CMES58 2009".
Basamento de los
procesos de
interaccin
institucional

Perspectiva terica
y metodolgica del
modelo de
comunicacin e
interaccin.

Gestin de la
interaccin social

Plan Nacional
Universitario.

Plan Estatal de
Desarrollo.
Relacin vertical:

Sistematizacin de la
Informacin de la
institucin y el
entorno.
Difusin y
transferencia de
conocimientos y
tecnologa.

Relacin ortogonal:

Eje terico

58

Estndares de
calidad de la
educacin superior
en vigencia.

Enfoque de gestin
de recursos.

Conferencia Mundial de Educacin Superior 2009.

62

Gestin del
capital humano,
tecnologa
educativa.

Medios, estructuras y
dispositivos de
comunicacin.

Acuerdos con
organismos de la
sociedad civil.
Relacin vertical:

Espacios de
aprendizaje; tecnologa
educativa.

Eje
concurrente

MODELO
EDUCATIVO
Estndares
establecidos por el
ente matriz para
mejora la calidad
educativa.

MODELO
ACADMICO

MODELO CURRICULAR

Planta Docente,
Poblacin Estudiantil
Personal de apoyo.
Recursos financieros.

Relacin ortogonal:

Eje
axiolgico

Constitucin
Poltica del Estado,
Ley de Educacin.
Estatuto y marco
reglamentario
institucional:

Enfoque
metodolgico de
gestin
universitaria:
estructura
organizacional.

Gestin de
procesos.

Proceso enseanza
aprendizaje.

Proceso de generacin
de conocimientos.
Relacin vertical:

Reglamentos y
manuales.
Organigrama
diagrama de flujos.
Mapa de procesos.

Relacin ortogonal:

Procesos acadmicos y
curriculares.
Procesos acadmicos y
administrativos.

7 LOS ORGANISMOS DE LA UMSA

7.1

EL ORGANISMO EJECUTIVO DE LA UNIVERSIDAD MAYOR DE

SAN ANDRS

El Organismo Ejecutivo de la UMSA ejerce la potestad de materializar las polticas

institucionales, procurando brindar operatividad al Plan de Desarrollo Institucional
y Programas Operativos Anuales establecidos.
En la cspide del poder universitario se encuentra la Asamblea General Docente
Estudiantil y en una gradiente descendente de poderes y responsabilidades estn:
a)
b)
c)
d)
e)

El Honorable Consejo Universitario

El Consejo Acadmico Universitario - El Consejo Normativo Universitario
El Rector
Los Vicerrectores
Las unidades acadmicas (Facultades, Carreras, Institutos).

63

64

7.1.1

El Honorable Consejo Universitario

El Honorable Consejo Universitario es la mxima instancia de decisin del
organismo ejecutivo.
a) El Honorable Consejo Universitario de la Universidad Mayor de San
Andrs, es el mximo rgano colegiado de carcter ejecutivo. Cumple su
labor ocupndose de su desarrollo, a travs de las polticas y estrategias
que aprueben. Emite resoluciones cuyo complimiento es obligatorios para
todas las personas y unicidades de la Universidad, desde el momento de
ser emitido y publicada.
b) Conformacin:
El Rector que lo preside

Los dos (2) Vicerrectores

Los trece (13) Decanos
El Secretario Ejecutivo de la FEDSIDUMSA.
Trece
(13)
Delegados
Docentes
(ASOCIACIONES
FACULTATIVAS).
Tres (3) Secretarios Ejecutivos de la FUL.
Veintisis (26) delegados de los frentes facultativos.
El Secretario Ejecutivo del STUMSA, con derecho a voz en los
asuntos que le conciernen.
El Secretario General, con derecho a voz.
Cuatro (4) Directores Administrativos, como asesores.

c) Siendo la mxima instancia de decisin del rgano ejecutivo, puede tratar

en apelacin o por propia iniciativa todo asunto que compete a las
universidad, con excepcin de los resueltos en el Tribunal de Procesos
universitarios, siempre que la sala apruebe el voto afirmativo de
d) El Honorable Consejo Universitario trabaja por comisiones permanentes
y comisiones especiales:
Comisiones Permanentes:

Comisin Institucional
Comisin Administrativa - Financiera.
Comisin de Difusin Cultural.
Comisin de Infraestructura
Comisin de Bienestar Estudiantil
Comisin de Recursos Informativos.
Comisin de Evaluacin y Acreditacin
Comisin de Relaciones Internacionales
65

Comisin de Interaccin social Extensin Universitaria

Las Comisiones Especiales son aquellas que tienen vigencia temporal:

e) Todas las sesiones del pleno del Honorable Consejo Universitario tienen
carcter de ordinarias, con excepcin de las extraordinarias que se
convocarn para tratar los siguientes asuntos:

La convocatoria del Congreso Interno

La aprobacin del Presupuesto y POA.
La Toma de Posesin del Rector y Vicerrectores.
La concesin de honores y todo acto protocolar.

f) Las sesiones plenarias ordinarias sern convocadas mnimamente cada

mes, segn calendario establecido y el trabajo en comisiones ser
permanente y continuo con un mnimo de una sesin semanal. Todos los
miembros consejeros del Honorable Consejo Universitario con excepcin
del Rector, Vicerrector, Secretario General, Delegado del STUMSA y
asesores deben pertenecer por lo menos a una Comisin permanente.
g) El Comit Ejecutivo del Honorable Consejo Universitario est conformado
por:
I. El Rector que lo preside
II. Los Vicerrectores.
III. El delegado de la FEDSISUMSA acreditado ante el HCU.
IV. Tres delegados de la FUL, acreditados ante el HCU.
V. EL Secretario General de la UMSA, con derecho a voz.
h) Son atribuciones del Comit Ejecutivo:
I. Analizar y decidir sobre todos los aspectos del gobierno
universitario que no estn explcitamente contemplados como
atribuciones de las diferentes instancias de decisin, as como todo
tema que el Honorable Consejo Universitario le encomiende
expresamente.
II. Considerar temas, presentada por el Rector, para el nombramiento
de Directores de Direcciones Administrativas.
III. Considerar y decidir la desacreditacin de consejeros del Honorable
Consejo Universitario por acumulacin de faltas reiteradas.
IV. El comit Ejecutivo del Honorable Consejo Universitario tomar
sus resoluciones por consenso, caso contrario elevar en
tratamiento a consideracin del Honorable Consejo Universitario.
i) El Reglamento de funcionamiento del Honorable Consejo Universitario
debe contemplar las siguientes atribuciones:
66

I. Considerar y aprobar los reglamentos internos de su

funcionamiento, modificarlo con el voto afirmativo de 2/3 de los
consejeros presentes.
II. Nombrar al Secretario General de la terna presentada por el Rector.
III. Aprobar los acuerdos y convenios, y autorizar su suscripcin.
IV. Fijar la posicin de la Universidad ante las instancias orgnicas de
la Universidad Boliviana.
V. Aprobar la Convocatoria para Eleccin del Rector (a) y los
Vicerrectores (as), as como considerar el informe del Tribunal de
Garantas Electorales.
VI. Acreditar a los miembros docentes y estudiantes del Honorable
Consejo Universitario ante Informes del Tribunal de Garantas
Electorales.
VII. Encomendar tareas especficas al Comit Ejecutivo del Honorable
Consejo Universitario.
VIII. Tratar los temas sancionados por otras instancias universitarias,
salvo lo dispuesto por el Tribunal de Procesos Universitarios, previa
aceptacin del voto afirmativo de los 2/3 de los consejeros
presentes.
IX. Constituir las Comisiones que consideren necesarias.
X. Ejercer el Gobierno Universitario en todos los asuntos no
reservados a otras instancias sealadas en el Estatuto Orgnico.
XI. Autorizar procesos universitarios a autoridades universitarias
(docentes, estudiantes y administrativos).
XII. Pronunciarse sobre problemas polticos, sociales y econmicos del
pas y de la regin.
XIII. Fijar gravmenes universitarios y eximir del pago de derechos
universitarios.
XIV. Conceder licencia al Rector y Vicerrectores, as como autorizar
viajes de estas autoridades.
XV. Aprobar la creacin, supresin o fusin de Unidades Acadmicas
por razones pedaggicas, tcnicas o econmicas, previo informe
afirmativo del Consejo Acadmico Universitario.
XVI. Orientar y dirigir las polticas de la institucin de conformidad al
Plan Institucional.
XVII. Convocar a la Asamblea General Docente Estudiantil al Congreso
Interno.
XVIII. Disponer que funcionarios de la Universidad participen en las
Comisiones por encargo o misin expresa.
XIX. Decidir por 2/3 de votos sobre la interpretacin o enmienda a los
precepto del Estatuto Orgnico cuando se susciten dudas o
necesidad, con excepcin de:
1) La Estructura Orgnica de la UMSA (rgano de gobierno y
autoridades).
2) La forma de eleccin de autoridades.
67

3) La conformacin y estructura del Congreso Interno.

4) La Conformacin y estructura del honorable
Universitario.

Consejo

7.1.2 El Consejo Normativo Universitario

a) El Consejo Normativo Universitario (CNU) ejerce la potestad de elaborar
y actualizar crear el ordenamiento normativo de la UMSA y fiscalizar tanto
la correcta aplicacin de las normas como todos los aspectos del desarrollo
y funcionamiento universitario. Sus decisiones son resolutivas y de
cumplimiento obligatorio, pudiendo ser revisados (modificados o
anulados) por 2/3 de votos. Actan por delegacin del HCU; sus
decisiones tienen carcter resolutivo y slo podrn ser revisadas con dos
tercios de los votos del HCU.
b) El CNU est conformado por:

Trece (13) Delegados Docentes.

Trece (13) Delegados Estudiantiles (1 por cada Facultad)
Un Delegado de la FEDSIDUMSA.
Cuatro (4) Delegados de la FUL.
Un (1) Delegado represntate del Rectorado.
Dos (2) Delegados representantes de los Vicerrectorados (1 por
cada Vicerrectorado).

c) Los Delegados Docentes y Delegados Estudiantes por cada Facultad, sern

elegidos mediante voto directo.
d) La duracin del mandato de todos los delegados ser de dos aos
calendario pudiendo ser reelegidos (delegados facultativos) o ratificados
(delegados de los Estamento y representantes).
e) Las atribuciones del CNU son:
I. Aprobar su reglamento de funcionamiento.
II. Conformar su directiva:

Presidente: Delegado Docente

Vicepresidente: Delegado Estudiantil
Secretario Docente
Secretario Estudiantil.

III. Elaborar normas y reglamentos universitarios por propia iniciativa

o a solicitud escrita de las autoridades universitarias y directivos de
los Estamentos, siendo su atribucin aceptar, priorizar o rechazar
dichas solicitudes.

68

IV. Ejercer la funcin fiscalizadora en todo el mbito universitario,

directamente o por medio del Rector:
Avance de tareas.
Porcentaje de ejecucin.
Evaluacin del funcionamiento organizacional.
Cumplimiento de la normativa vigente.
f) El CNU trabaja en sesiones Plenarias y en Comisiones. Las sesiones
Plenarias ordinarias sern convocadas cada mes y las extraordinarias
cuando sean requeridas. El trabajo en Comisiones es semanal y estar
organizado sobre la base de dos comisiones permanentes:
I. La Comisin de Norma y Reglamentos.
II. y la Comisin de Fiscalizacin.
7.1.3 El Consejo Acadmico Universitario
a) El Consejo Acadmico Universitario es un organismo deliberante y
resolutivo, en los mbitos acadmicos de investigacin, postgrado e
interaccin; de evaluacin y acreditacin.
b) El Consejo Acadmico Universitario es un organismo paritario estudiantil,
conformado por:
I. El Vicerrector Acadmico que lo preside.
II. Los trece (13) Vicedecanos de las Facultades de la UMSA.
III. Un Delegado Estudiantil acreditado al CAU de cada Centro de
Estudiantes Facultativo.
IV. El delegado de la FEDSIDUMSA acreditado al CAU.
V. El delegado de la FUL acreditado al CAU.
VI. El Secretario acadmico con derecho a voz solamente.
VII. Los Directores Administrativos y los Jefes de Departamento,
involucrados en el rea acadmica, en calidad de asesores.
VIII. Son atribuciones del CAU:
1) Aprobar su propio reglamento de funcionamiento.
2) Emitir Resoluciones Vicerrectorales de complimiento
obligatorio, que pueden ser revisadas por el Honorable Consejo
Universitario con el voto de 2/3 de sus miembros presentes.
3) Elaborar polticas y planes inherentes al rea acadmica.
4) Solucionar problemas emergentes del Rgimen Docente u
Estudiantil, en sujecin a reglamentacin vigente y especfica.
5) Proponer el establecimiento de nuevas carreras y Programas
Acadmicos y determinar los requisitos acadmicos para su
creacin.
6) Impulsar la investigacin de los problemas regionales, en
funcin del desarrollo nacional.

69

7) Impulsar los cambios y ajustes curriculares de las distintas

Carreras y de los Programas Acadmicos, de acuerdo a las
necesidades y probabilidades del desarrollo; aprobando los
Planes de Estudio que correspondan.
8) Refrendar o rechazar las evaluaciones docentes de las diferentes
Facultades y Carreras de la UMSA.
9) Aprobar la propuesta acadmica de las solicitudes y trabajos de
aos sabtico, mediante las resoluciones correspondientes.
10) Proponer las normas de convocatorias, de seleccin y admisin
docente y de auxiliares de docencia y solicitar su aprobacin en
la instancia correspondiente.
11) Dictaminar sobre la seleccin uy admisin docente, ante
solicitud escrita de por parte de las instancias y personas
interesadas e involucradas.
12) Dictaminar sobre traslados de estudiantes entre carreras.
13) Conocer y dictaminar en funcin de la reglamentacin vigente
sobre otros asuntos acadmicos y docentes que le sean
sometidos a su consideracin.
14) Impulsar la planificacin, coordinacin y el desarrollo de los
procesos evaluacin en el rea acadmica y promover su
acreditacin.
15) Constituir las comisiones que considere necesarias, definiendo
sus competencias y aprobando sus informes.
16) Fijar el calendario universitario incluyendo los recesos
acadmicos.
7.1.4 El Rector
a) Es la mxima autoridad ejecutiva de la UMSA. Durar su cargo cinco aos
y no podr ser reelecto, ni en forma continua o discontinua. Sus
atribuciones son:
I. Representar oficialmente a la UMSA y regular sus relaciones con
otros organismos nacionales, extranjeros e internacionales.
II. Presentar al Honorable Consejo Universitario el proyecto de
Presupuesto para la prxima gestin y solicitar su aprobacin.
III. Presentar al Honorable Consejo Universitario, el mes de marzo de
cada ao, el informe anual de su gestin, acompaando la ejecucin
presupuestaria.
IV. Presentar al Honorable Consejo Universitario la terna de
candidatos para el nombramiento del Secretario General.
V. Presentar al Consejo Ejecutivo del Honorable Consejo
Universitario, las ternas de candidatos de cada una de las
Direcciones Administrativas.
VI. Dictar las resoluciones que sean necesarias para el funcionamiento
de la universidad.

70

VII. Nombrar a los funcionarios administrativos superiores y al resto del

personal de la UMSA, cualquiera sea su categora y grado, y decidir
su remocin. Todo lo anterior conforme a las disposiciones en
vigencia.
VIII. Proponer al Honorable Consejo Universitario, de iniciativa propia,
la estructura orgnica de la Universidad y sus modificaciones.
IX. Actuar en su potestad ejecutiva, sin solicitud de autorizacin
expresa, en el marco legal del Presupuesto aprobado, el Plan
Operativo Anual y el Plan Estratgico Institucional; y presentar
informes segn lo normado.
b) Las facultades del Rector en lo administrativo son dirigir y supervisar el
funcionamiento de la administracin general de la UMSA, para que
cumpla con su objetivo y principios.
c) Asume la responsabilidad con lo relacionado a la organizacin,
coordinacin y vigilancia de las funciones acadmicas sustantivas, de
conformidad con el Sistema de Planificacin.
d) Ejercer el veto contra una Resolucin del HCU, con efecto suspensivo,
siempre que los haga en un plazo mximo de 24 Horas de aprobada
aquella. El HCU una vez evaluadas las razones expuestas, podr mantener
su Resolucin por el voto de las 2/3 partes de sus miembros presentes.
e) Declarar recesos en toda la universidad o parte de ella por motivos
justificados.
f) Expedir ttulos acadmicos y ttulos profesionales, revalidad ttulos
obtenidos en el extranjero y los certificados supletorios.
g) Presidir y dirigir la Asamblea General Docente Estudiantil, El Honorable
Consejo Universitario y el Comit Ejecutivo del Honorable Consejo
Universitario.
h) Ejecutar las Resoluciones de los rganos de decisin y gobierno de la
UMSA.
i) En lo presupuestario y financiero, ejercer conforme a los lineamientos
administrativos y jurdicos, el presupuesto de la Universidad, de acuerdo
con los ingresos aprobados de conformidad a lo dispuesto por las leyes y
en la normativa universitaria que resulten aplicables.
7.1.5 Los Vicerrectores
Son las instancias institucionales encargadas de atender los asuntos
acadmicos y administrativos de la universidad en los mbitos de sus
competencias.
71

Se reconocen dos Vicerrectores:

a) El vicerrectorado acadmico
b) El vicerrectorado de Investigacin, Postgrado e Interaccin Social.
Los vicerrectores son las autoridades universitarias responsables de conducir
los asuntos concernientes a las reas acadmicas y administrativas de la
UMSA. Ocupan el segundo lugar en la jerarqua de autoridades de la
universidad.
Los vicerrectorados tienen algunas atribuciones comunes: reemplazar al
Rector en caso de ausencia temporal o definitiva.
Tambin representan a la universidad en acontecimientos de orden
acadmico, cientfico, cultural y otros que demanda la burocracia estatal;
proponer y promover las polticas acadmicas y administrativas con
intervencin de organismos tcnicos y de asesoramiento. Finalmente,
ejecutar las resoluciones de las instancias de gobierno y decisin relativas a
sus reas de competencia.
Los Vicerrectores son electos conjuntamente con el Rector a travs del voto
universal, obligatorio, directo, secreto y ponderado de docentes y estudiantes,
por un periodo de 5 aos y no podrn ser reelectos en ninguna circunstancia.
a) El Vicerrectorado Acadmico
Es la instancia orgnica responsable de coordinar y supervisar los
asuntos acadmico burocrticos de las carreras: ordenar los
procesos que requieren los planes de estudio, los servicios
estudiantiles y diligencias de la docencia; implementar polticas
dirigidas al desarrollo integral del rea, suscitando la cooperacin y
complementacin de las unidades que la integran. Tiene el encargo
de promover y administrar, en coordinacin con las carreras,
programas de pregrado interdisciplinarios y transdisciplinarios.
b) Vicerrectorado de Investigacin, Postgrado e Interaccin
Social
Es la instancia orgnica comprometida con la promocin, gestin y
coordinacin de los asuntos y actividades de investigacin y
estudios de postgrado de la UMSA. Tiene la misin de proveer
viabilidad a las polticas institucionales de ciencia, tecnologa y
transferencia de los resultados de la investigacin al entorno social
y productivo.
Del mismo modo, es el rgano responsable de conducir, coordinar
y gestionar los asuntos y actividades de vinculacin tecnolgica de
la UMSA. Cristaliza las polticas institucionales de relacionamiento
con las provincias del Departamento de La Paz y de articulacin con
72

el sector de produccin de bienes y servicios. Asimismo, asesora a

las unidades acadmicas en su interaccin con organismos de
fomento a la ciencia, tecnologa e innovacin y redes acadmicas
nacionales e internacionales.
Tiene el particular encargo de coordinar y supervisar la
implantacin y consolidacin de la carrera y escalafn del
investigador, que estar sujeta a reglamentacin bien delimitada.
Adems del desafo de coordinar y supervisar la implantacin y
consolidacin del Sistema de Vinculacin de la UMSA con el
entorno social.
7.1.6 El Secretario General
El Secretario General es el funcionario superior de la Universidad que acta
dando fe de la institucin, certifica y refrenda con su firma la documentacin
genera de la UMSA, en especial lada Resoluciones, los Diplomas de Ttulos y
Grados, as como las acta del HCUL
EL Secretario General es el conservador del Archivo Institucional y del sello
de la Universidad.
La Unidad de Ttulos de la UMSA depende del Secretario General.
El Secretario General de la UMSA es el encargado de coordinar las actividades
y preparar el material de trabajo del congreso interno, del Honorable Consejo
Universitario, del Comit Ejecutivo del Honorable Consejo Universitario, del
Rectorado y los Vicerrectorados.
Asesora al Rector en asuntos internos de la Universidad, y recibe y canaliza la
correspondencia dirigida a las instancias centrales de decisin y de gobierno.
Convoca al Honorable Consejo Universitario por encargo del Rector y
propone el orden del da de sus sesiones.
7.1.7 Las Direcciones Administrativas
Apoyan la labor del Rectorado las siguientes Direcciones Administrativas:

Direccin Administrativa Financiera.

Direccin de Comunicacin Universitaria.
Direccin de Planificacin y Gestin de Calidad.
Direccin de Gestin del Talento.

Estas cuatro Direcciones tienen competencias especficas y sus atribuciones

contemplen la toma de decisiones a fin de lograr los objetivos institucionales,
determinando la mejor manera de llevarlos a cabo de forma integrada con
toda la estructura organizacional en un todo unificado.
Son instancias orgnicas dependientes del Rectorado en una relacin de
apoyo hacia la gestin rectoral.
73

a) Direccin Administrativa Financiera

Administra y precautela el origen y destino de los recursos econmico
financieros, como apoyo a la gestin universitaria para el logro ptimo de
los resultados en el marco del Estatuto orgnico de la UMSA, del Plan
Estratgico Institucional y las normad bsicas de control interno.
b) Direccin de Comunicacin Universitaria
Organizar, coordinar y ejecutar polticas y actividades comunicacionales
mediante publicaciones, actos protocolares y la creacin de redes
informticas para su difusin interna y externa a la universidad.
Tiene bajo su dependencia al Departamento de Relaciones Pblicas, la
Divisin de Estrategias Comunicacionales, El Peridico Institucional
(impreso y digital) y preside como delegado rectoral, los directorios del
Canal Universitario de Televisin y la Radio Universitaria.
c) Direccin de Planificacin y Gestin de Calidad
Asesora a las autoridades ejecutivas y al Gobierno Universitario en el
mbito de la Planificacin institucional, acadmica, desarrollo
organizacional y formulacin de proyectos interdisciplinarios y de carcter
multidisciplinarios.
Planifica, coordina y brinda apoyo a los procesos de autoevaluacin
internos guiados por fines de acreditacin y enmarcados en el Sistema de
la Universidad Boliviana y mecanismos internacionales.
d) Direccin de Gestin del Talento Humano
Planifica, asesora, coordina y organiza las actividades relacionadas con el
uso racional de la carga horaria destinada al rea acadmica (Docencia) a
partir de polticas y directrices emanadas de las instancias de gobierno
universitario.
Optimizar la gestin administrativa del talento humano administrativo,
capacitndolo y motivndolo de manera que se logre el compromiso con
la institucin.

74

MODALIDAD DE ELECCIN DE AUTORIDADES Y REPRESENTANTES

DOCENTES Y ESTUDIANTILES

Autoridad / Representante
El Rector

Los Vicerrectores

Perodo
Modalidad
5 aos Elecciones
Generales de
Rector y
Vicerrectores
5 aos

75

Elecciones
Generales de

Requisitos
Mritos
Acadmicos,
Profesionales,
ticos y Morales
bajo elecciones
generales
dem al de Rector

Autoridad / Representante

Perodo

Los Decanos

5 aos

Los Directores de Carrera

5 aos

Los Directores de Instituto

5 aos

Los Directores de los

Investigacin y Postgrado

Centros

de

5 aos

Modalidad
Rector y
Vicerrectores
Eleccin segn
convocatoria
especfica
Eleccin segn
convocatoria
especfica
Eleccin segn
convocatoria
especfica
Eleccin segn
convocatoria
especfica

Requisitos
dem al de Rector
dem al de Rector
dem al de Rector
dem al de Rector

Honorable Consejo Universitario

13 Decanos

5 anos

Elecciones
generales
Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto

dem al de Rector

26 Delegados Estudiantes, dos por Facultad

2 anos

13 Delegados Docentes, uno por cada

Facultad

2 anos

Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto
Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto
Elecciones
Generales.

Especficos de la
convocatoria

2 Delegados Estudiantes, representantes de

la FUL

2 anos

1 Representante de la FEDSIDUMSA

2 Aos

1 Representante del Gremio de Trabajadores

es elegido mediante Elecciones Generales de
la STUMSA, conjuntamente una lista de
candidatos a diferentes carteras, por el
perodo de 1 ao.

2 Aos

Elecciones
Generales del
STUMSA,

Especficos de la
Convocatoria

54 Directores de Carrera uno por cada

Carrera

2 aos

Elecciones
Generales

54 Delegados Estudiantiles uno por cada

carrera

2 anos

Elecciones
generales donde se
especifica cargo o

Especficos de la
Convocatoria
meritocracia y
acadmica
Especficos de la
Convocatoria

Especficos de
convocatoria

Especficos de la
Convocatoria

Especficos de la
Convocatoria

Consejo Normativo Universitario

76

Autoridad / Representante

Perodo

2 Representante por el Gremio Docente

(FEDSIDUMSA.

2 Representante
Estudiantes (FUL).

por

el

Gremio

de

Consejo Acadmico Universitario

El Vicerrector

5 anos

13 Vicedecanos

5 anos

13 Delegados Estudiantiles

2 anos

1 Delegado Docente de FEDSIDUMSA

2 anos

1 Delegado Estudiantil

2 anos

77

Modalidad
responsabilidad en
la papeleta de voto
Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto
Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto
Elecciones
Generales
Elecciones
Generales
Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto
Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto
Elecciones
generales donde se
especifica cargo o
responsabilidad en
la papeleta de voto

Requisitos
Especficos de la
Convocatoria

Especficos de la
Convocatoria

Convocatoria
especifica
Convocatoria
especifica
Convocatoria
especifica

Convocatoria
especifica

Convocatoria
especifica

78

7.1.8 Las Facultades

Agrupan carreras afines que imparten estudios superiores especializados en
un rea particular del saber.
Otorgan todos los grados acadmicos de tercer y cuarto nivel que reconoce la
educacin superior.
El rgano de cogobierno de la Facultad es el Consejo Facultativo, cuya
caracterizacin es semejante al de los rganos de cogobierno superiores. Sus
especificidades estn sealadas en su reglamento.
El Decano es la autoridad ejecutiva y representativa institucional de cada
Facultad.
7.1.9 Las Carreras
Las Carreras administran planes y programas de enseanza especializados en
determinadas disciplinas y reas del conocimiento, cuya complejidad se
extiende desde estudios de pregrado hasta programas de postgrado,
investigacin e interaccin social.
Para lograr esta finalidad cuentan con capital humano, soportes de gestin,
instalaciones y recursos educativos suficientes, adems de medios financieros
anualmente asignados por el Tesoro Universitario.
Los Consejos de Carrera son los rganos de cogobierno paritario docente
estudiantil que corresponden a esta categora de unidad y estn presididos
por el Director respectivo.
Sus miembros deben ser nombrados por intermedio de mecanismos que
concilien meritocracia y votacin democrtica.
7.1.10 Los Institutos de Investigacin
Son organismos de carcter permanente creados con la finalidad de cristalizar
las polticas de investigacin cientfica y tecnolgica, entre las que destaca,
que la construccin de lneas de investigacin involucra a los institutos y
unidades de postgrado, desde la perspectiva de los estudios
interdisciplinarios.
Ejecutan proyectos cuyas temticas estn enmarcadas en los principales
problemas que el pas busca resolver, como por ejemplo el mejoramiento
de la calidad de vida de los bolivianos, la preservacin de la biodiversidad o la
atencin de necesidades emergentes de la economa plural.

79

7.1.11 Los Centros de Investigacin

Descentralizados (CIEP-D)

Estudios

de

Postgrado

Los CIEP Descentralizados, constituyen los ncleos donde se ejecutan

programas investigativos y cursos acadmicos permanentes de carcter
disciplinario, interdisciplinario, multidisciplinario y transdisciplinario,
orientados a generar nuevos conocimientos, formar recursos humanos para
la investigacin, la prestacin de servicios profesionales altamente calificados
y la docencia universitaria.

80

Tienen potestad para otorgar ttulos y grados acadmicos de Diplomado,

Especializacin, Maestra y Doctorado.
Administrativamente, estn sujetos al Vicerrectorado de Investigacin y
Postgrado.
7.1.12 Los Centros de Investigacin y Estudios de
subordinados a una Facultad o Carrera (CIEP-FC)

Postgrado

Los CIEP subordinados a una Facultad o Carrera, organizan los procesos de

produccin de conocimientos seleccionados en cada Facultad y/o Carrera y
cursos
acadmicos
de
carcter
disciplinario, interdisciplinario,
multidisciplinario y transdisciplinario, cimentados en demandas del medio
externo, problemas sugeridos por la teora y el conocimiento universal y de
nuestros ancestros (en el sentido ya descrito que se plantean los institutos) y
requerimientos acadmico-institucionales que responden de manera eficiente
y perenne al desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la innovacin.
Tienen potestad para otorgar ttulos y grados acadmicos de Diplomado,
Especializacin, Maestra y Doctorado.
La responsabilidad de quienes regentan los cursos de postgrado est sujeta a
la orientacin y alcances de los planes de estudio:
a) Los planes curriculares en niveles de pregrado y postgrado que ofrecen un
enfoque unidisciplinario son desarrollados por las carreras.
b) Los planes curriculares en niveles de pregrado y postgrado que ofrecen un
enfoque interdisciplinario, multidisciplinario o transdisciplinario, sern
administrados y supervisados por el Vicerrectorado de rea
correspondiente, en coordinacin con las carreras involucradas.

81

82

7.2

EL ORGANISMO JUDICIAL: EL TRIBUNAL DE PROCESOS

UNIVERSITARIOS
El Organismo Judicial, encarnado por el Tribunal de Procesos Universitarios,
ejerce la potestad de administrar el ordenamiento normativo institucional.
Imparte justicia conforme el Estatuto Orgnico de la UMSA y los valores y
normas del Sistema de la Universidad Boliviana.
El reglamento de Procesos Universitarios, aprobado en el HCU, regula la
gestin de los procesos a docentes, estudiantes y trabajadores
administrativos, cuyo conocimiento concierne a los tribunales universitarios.

7.3

EL ORGANISMO ELECTORAL: EL TRIBUNAL DE GARANTAS

ELECTORALES
El Organismo Electoral ejerce la potestad de administrar la conduccin de las
elecciones universitarias, mediante la apropiacin de instrumentos de
democracia directa y representativa, dentro el marco legal de la Universidad
Boliviana.
El Consejo Electoral Universitario que, por su trascendencia, merecer la
aprobacin del HCU, es el rgano encargado de aprobar el Reglamento
General de Elecciones Universitarias, al cual deben adecuarse los reglamentos
especficos de las diferentes Facultades, Carreras y unidades acadmicas
descentralizadas.

7.4

RGANOS DE MONITOREO Y CONTROL

Las siguientes unidades no dependen funcionalmente de ninguno de los
organismos generales de la UMSA, pero mantienen relacin ortogonal con la
lnea de autoridad:
c) La Unidad de Auditora Interna.
d) La Unidad de Transparencia.
e) El Defensor Universitario.

83

GLOSARIO
rea curricular: Forma de organizacin curricular de un campo de conocimientos
caracterizada por la generalidad, a partir de la reunin de un conjunto de disciplinas
ms especficas.
Contenido: Elemento del currculo que constituye el objeto directo de aprendizaje
para los alumnos, el medio imprescindible para conseguir el desarrollo de
capacidades. Tradicionalmente ha sido utilizado con una significacin restrictiva,
equivalente a concepto.
Currculo: Compendio sistematizado de los aspectos referidos a la planificacin y
el desarrollo del proceso de enseanza-aprendizaje. Se considera equivalente a
trminos como plan o programa (aunque con un fuerte componente tcnicopedaggico).
Criterio de evaluacin: Enunciado que expresa el tipo y grado de aprendizaje que
se espera que hayan alcanzado los estudiantes en un momento determinado,
respecto de algn aspecto concreto de las capacidades indicadas en los objetivos
generales.
Desarrollo curricular: Puesta en prctica del Diseo Curricular Prescriptivo,
aplicacin que necesariamente incorpora las adecuaciones y aportaciones precisas
para su contextualizacin en una realidad social y escolar determinadas.
Capacidad institucional: Nivel de desarrollo que alcanza la institucin
universitaria en el proceso de consolidacin de concepciones avanzadas en la
educacin superior mediante la introduccin de nuevos conocimientos o la
combinacin radicalmente distinta de los ya existentes.
Cultura de planificacin: Conjunto de valores y hbitos permanentes de los
procesos de planificacin que caracterizan a la institucin.
Eficiencia institucional: Cumplimiento de objetivos preestablecidos en un marco
de utilizacin ptima de los recursos humanos, materiales y financieros, de tiempo e
informacin disponibles.
Equidad. Correlacin de la diversidad social y territorial de los participantes de
planificacin.
Escenario. Conjunto de sucesos que representan el entorno de la educacin,
conformado.
Estrategia. Acciones generales de carcter institucional conducentes al logro de
una posicin deseada, estable y sostenible en el tiempo.

84

Estudios de postgrado. Procesos formativos que se desarrollan despus de la

obtencin del grado, y como resultado del mismo los profesionales alcanzan una
formacin actualizada, rigurosa, cientfica, crtica, tica y de excelencia.
Evaluacin: Proceso de recoleccin de informacin que analizada e interpretada a
la luz del marco referencial, posibilita la emisin de juicios de valor sobre las
condiciones de funcionamiento de la carrera, dar cuenta de la calidad y pertinencia
de la misma y conduce a la toma de decisiones relacionadas a la acreditacin o
postergacin de la misma.
Finalidades educativas: Grandes propsitos de la educacin. Sintetizan las
aspiraciones esenciales del proceso educativo. Constituyen el referente fundamental
para todos los documentos que se elaborarn posteriormente, tanto estrictamente
curriculares (Currculo oficial, Proyecto Curricular, Programaciones), como
educativos en un sentido ms amplio (Proyecto Educativo).
Gestin universitaria. Accin de la direccin universitaria para la integracin del
personal de la institucin en la planificacin estratgica, buscando su compromiso.
Indicador Instrumento operacional que permite verificar el cumplimiento de las
metas.
Lneas de accin. Elemento del modelo de planificacin estratgica universitaria
que expresa las rutas a seguir para la elaboracin del plan de accin. Estas lneas
brotan del anlisis de la misin institucional, habida cuenta de las posibilidades que
se cuentan para alcanzarlas.
Maestra. La Maestra es el proceso de formacin sistmica que pretende: a)
Proporcionar una formacin superior en una disciplina o rea interdisciplinaria,
profundizando la formacin en el desarrollo terico, metodolgico o tecnolgico
para ponerlos en prctica en el desempeo profesional.
Meta: Resultados que se desean conseguir que son cuantificables, por lo tanto
medibles.
Misin institucional: Declaracin explcita del propsito que debe alcanzar la
institucin universitaria en un perodo de tiempo determinado, tomando en
consideracin la tradicin acadmica, las demandas actuales y futuras del entorno,
as como la cultura institucional.
Momento de giro histrico: Momentos de inflexin, de quiebre, de giro en la
historia. A cada momento le sucede un ciclo en el que se experimentan intensas
modificaciones polticas, econmicas, sociales, culturales, espaciales y que
ineludiblemente van a afectar a la educacin en todos sus niveles. En un momento
constitutivo se introducen cambios no necesariamente de consenso o mediante el
ejercicio de la democracia; por el contrario, pueden ser producidos con el uso de la
fuerza y la violencia. Los cambios que se incorporan son trascendentales y
comprometen la suerte de las generaciones futuras. La visin de futuro que se
85

proyecta en un momento constitutivo, puede representar las aspiraciones de la

mayora, de un colectivo, un grupo, como tambin de una minora.
Modelo educativo
Encarna la respuesta desde la educacin a las expectativas y requerimientos de la
sociedad. Proyecta los fines y objetivos mximos que la educacin debe plantearse:
vincula la prctica pedaggica con la realidad social.
Modelo Acadmico
Es el soporte cientfico. Establece la concepcin cientfica del aprendizaje, el soporte
terico de las estrategias de enseanza y evaluacin de aprendizajes.
Modelo curricular
Es la concrecin del modelo educativo y acadmico. Se objetiva en los contenidos
coherentemente estructurados del plan de estudios.
Monografa. Estudio exhaustivo de un tema especfico que desarrolla un
estudiante bajo un proyecto de revisin documental coherente, sistemtico,
metdico, descriptivo y propositivo, desde una perspectiva personal sobre un tema
o problema especfico, la cual deber ser de forma escrita y expuesta.
Objetivos estratgicos. Elemento del modelo de planificacin estratgica
Oportunidades. Descripcin de elementos externos que aun no son eficazmente
utilizados, el concepto de lo posible implica la accesibilidad a estas oportunidades
de acuerdo a la magnitud del esfuerzo de la institucin en tiempo y espacio.
Participacin social. Carcter participativo de la formulacin y ejecucin del
plan.
Plan de accin. Ncleo esencial determinante del modelo de planificacin
estratgica Universitaria que contiene las actividades, tareas, metas, responsables,
participantes, fechas de cumplimiento, recursos e indicadores para evaluacin de su
efectividad.
Plan de desarrollo. Instrumento que viabiliza la implementacin de las
transformaciones institucionales, a fin de obtener el mximo de resultados con el
mnimo de esfuerzos.
Planificacin estratgica universitaria. Proceso de la direccin que permite
estructurar un nmero determinado de actividades, acciones y operaciones para
asegurar el futuro exitoso de la institucin universitaria a tenor con las
circunstancias presentes y futuras.

86

Poltica. Criterio directriz y principio gua de alto nivel establecido como orientador
de las acciones subsidiarias.
Sistema de indicadores. Conjunto o grupo de indicadores que permite conocer
el contexto, situacin global o especfica de un mbito o rea de anlisis.
Seguimiento. Recopilacin permanente de informacin significativa para la
formacin de juicios de valor que permitan adoptar las medidas necesarias en el
momento oportuno, para corregir el rumbo en el funcionamiento institucional.
Sistema de crditos: El valor de la Carrera o programa en crditos acadmicos se
obtiene de dividir la sumatoria de horas tericas entre 10 horas cursadas en cada
semestre y de dividir la sumatoria de las horas prcticas entre 20 horas cursadas en
cada semestre.
Transversal. Factor que incide, afecta e involucra a todos los elementos
componentes de conjunto y establece un criterio que los relaciona. Conocimientos,
Tesis. Trabajo de Investigacin que se caracteriza por su rigurosidad metodolgica
y cientfica con el fin de dar solucin y respuestas demostrables a un problema
cientfico, planteando alternativas aplicables o proponiendo soluciones prcticas y/o
tericas.
Unidad de planificacin. Estructura orgnica que se emplea como foco de
planificacin, facultades, carreras, programas, departamentos e institutos.
Valores. Ideales que orientan las prcticas cotidianas de los actores universitarios,
propicios para el cumplimiento de la misin institucional. Fundamento esencial de
las creencias y las conductas con relacin al cual los sujetos se sienten
comprometidos. Es ms estable que la actitud.
Visin institucional. Percepcin imaginaria del futuro de la institucin
universitaria que se expresa en aspiraciones generales de lo que se espera en los
diversos mbitos de trabajo.

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92

INTEGRANTES DE LAS MESAS DE DEBATE Y CONCERTACIN

(Relacin de Docentes y Estudiantes que en 2008 integraron las Mesas de Trabajo
y produjeron documentos, en el marco de las actividades preparativas del II
Congreso Institucional)
COORDINACIN ACTIVIDADES PREPARATIVAS
DEL II CONGRESO INSTITUCIONAL
Lic. Jorge Velasco Orellanos
Arq. Hctor Lpez De la Vega
Lic. Constantino Tancara Quispe
Lic. Dyna de Ugarte de Gumiel
Mesa de Debate y Concertacin 1
Eje temtico: la autonoma universitaria y los roles de la universidad pblica, frente
a la emergencia de las autonomas y los cambios en la estructura del Estado
Integrantes:
Lic. Gualberto Lizrraga Ferrel,
PRESIDENTE DE COMISIN
Univ. Roberto Braez Deymar
Univ. Mara Angela Santalla Apaza
Univ. Silvia Amonzabel M.
Univ. Isael Mancilla Torrez
Mesa de Debate y Concertacin 2
Eje temtico: Diagnstico de la oferta acadmica de la Universidad
Mayor de San Andrs y su relacin con la demanda social del departamento de La
Paz.
Integrantes:
Lic. Elona Callejas
PRESIDENTA DE COMISIN
Lic. Ana Mara Gonzales Dvalos
Univ. Freddy Ral Coche M.
Lic. Alex Urquidi
Ing. ngel Aliaga
Lic. Gilka Averanga
Lic. Jos G. Garca Escbar
Lic. Ana Mara Gonzales
Lic. Flix Pinto
Univ. Franz Aro Cortez
Univ. Cinthya Beltrn Alborta
93

Univ. Carranza Criales Gabriela

Univ. Freddy Ral Coche Mamani
Univ. Juan Choque Ramrez
Univ. Bertha Chuquimia Gamboa
Univ. Orlando Daza Zenteno
Univ. Daniel Gutirrez Catari
Univ. Narda Huayta Mancilla
Univ. Marleny Janette Ibarra Garca
Univ. Freddy Pari Jimnez
Mabel Valverde Mendoza
Mesa de Debate y Concertacin 3
Eje temtico: Conocimiento investigacin interaccin social y su vinculacin con
los planes de desarrollo del sector productivo
Integrantes:
Dra. Eunice Zrate,
Lic. Julio Csar Daleney
Mesa de Debate y Concertacin 4
Eje temtico: paradigmas cientficos
Coordinacin:
Lic. Constantino Tancara,
Lic. Patricia Salinas Paz
Mesa de Debate y Concertacin 5
Eje temtico: Cambios y Tendencias del Marco Jurdico de la UMSA
Integrantes:
Dr. Otto Fernndez Ramos
Lic. Gilka Averanga R.
Mesa de Debate y Concertacin 6
Eje temtico: Gobierno Universitario
Lic. Eunice Zrate,
Lic. Julio Csar Daleney
Mesa de debate No.7
Eje temtico: Reflexiones y metodologa para la formulacin de una propuesta de la
Visin y Estructura Organizativa de la UMSA.:
Integrantes:
Lic. Elona Callejas
PRESIDENTA
Lic. Ana Mara Gonzales
94

Lic. Carlos Santelices Gmez

Lic. Gilka Averanga Rodrguez
Lic. Mara Eugenia Ascarrunz
Lic. Miguel Yucra
Lic. Mara Eugenia Ascarrunz
Lic. Magdalena Jordn
Lic. Carlos Olivera
Sra. Victoria Linares
Univ. Orlando Daza
Univ. Freddy Ral Coche
Univ. Juan Choque
Univ. Freddy Pari
Univ. Mabel Valverde
Univ. Mario Condori
Mesa de Debate y Concertacin 8
Eje temtico: el talento humano: estrategias para el fortalecimiento de las aptitudes
del aprendizaje y la enseanza
Integrantes:
Ing. Vitaliano Miranda Angles
Presidente
Univ. Gabriela Mamani (Fac. Ciencias Econmicas)
Secretaria
Docentes:
Susan Tito Torres (Bibliotecologa)
Magali Solares Espinoza (Medicina)
Roco Tirado Bustillos (Odontologa)
Javier Pearanda Mndez (Medicina)
Ofelia Vargas V (Enfermera)
Gilka Averanga (FEDSIDUMSA)
Jhony Carlo Mollericona (Carrera Topografa y Geodesia)
Estudiantes:
Juan Chuquimia Marca (Bibliotecologia)
Paola Mayta Quispe (Historia)
Victoria Cruz Coyla (Trabajo Social)
Daysi Sandoval Mndez (Ciencias Sociales)
Miriam Vargas Vilela (Enfermeria)
Carlos Alanes Blacutt (Ciencias de la Educacin)
Aparicio Acho Janco (Historia)
Andrea Patzi Collorana (Trabajo Social)
Alejandro Fernndez (Comunicacin Social)
Mara Cristina Quiroz (Derecho)
Bruno Blanco (Carrera Topografa y Geodesia)
Administrativos:
95

Marco Antonio Flores Quispe (Administracin de Empresas)

Nelly Lima Jacope (Bibliotecologa)
Marco Antonio Zabala Jou (Bibliotecologa)
Bertha Silva M (Bibliotecologa)
Mariela Pacosillo Cuentas (Bibliotecologa)
Flix Vargas Gonzles (Administracin de Empresas)
Mesa de Debate y Concertacin 9
Eje temtico: instalaciones fsicas y los soportes informativos, informticos y
tecnolgicos; estrategias para optimizar su adquisicin, uso y actualizacin.
Integrantes:
Univ. Zenn Ramiro Mitre Irusta
PRESIDENTE
Univ. Gonzalo Julin Hilari Laruta
Dra. Marcia Lilian Robles Pareja
Univ. Edwin Paredes Espinoza
Univ. Carmen Arias lvarez
Univ. Mara Crdenas Vargas
Lic. Carlos Ladino Boyan
Lic. Ana Mara Loayza
Prof. Victoria Linares Murillo
Mesa de Debate y Concertacin 10
Eje temtico. Los recursos financieros: Estrategias para la generacin de Fondos de
incentivo y diversificacin de fuentes de financiamiento.
Integrantes:
Dr. Mario Baudoin
PRESIDENTE
Ramiro Blanco Trrez
Dr. Javier Guachalla
Univ. Jenny Valencia
Univ. Amrico Gonzales
Univ. Bladimir Calisaya

96