UNIVERSIDAD JUREZ DEL ESTADO DE DURANGO

COMPILACION :
MATERIA: ADMINISTRACION

TEMA 1. INTRODUCCIN
1.1

CONCEPTO Y DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN

Definicin Etimolgica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de
"ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo
compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que
sirve como trmino de comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o
autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister"
expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que
realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se
refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un
servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos
principales obtenidos.
Diferentes Conceptos De Administracin
Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en
Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos:
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin
ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin,
la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin,
realizando este proceso continuamente".
Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la
colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad
de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y
contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la
tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo
coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan,

clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano

particular".
Koontz and O'Donnell: Consideran la Administracin como: "la direccin
de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y
controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir
un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de
medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un
propsito".
F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con
autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos
humanos hacia objetivos comunes".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la
mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social".
Definicin De Administracin
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos
llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus
propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda
clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie
de organismo (industriales, comerciales o de servicios).
La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la
funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener
resultados a travs de otros".

"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o

relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos
para alcanzar un fin determinado".
La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear,
disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es
necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las
personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y
eficiencia.

1.2

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra

sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la
administracin publica. Pero el fenmeno administrativo no solamente
naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos
geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas
partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado
administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad
a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las
condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El
mejoramiento es su consigna constante.
Podemos enumerar la importancia de la administracin como:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social,
aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea
ste.
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin
sumamente tcnica.

Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica

posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su
administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos:
maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc.
La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor
importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada
clula de esa vida econmico social es eficiente y productiva, la sociedad
misma, formada por ellas, tendr que serlo.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin,
porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus
empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es
indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los
elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese
desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que
la demuestran objetivamente:
La administracin se aplica a todo tipo de Empresa
El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administracin.
Una adecuada administracin eleva la productividad
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.
En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es
aplicando la administracin.
1.3

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace

con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique
el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el
utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se
refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias.
Fayol enumera 14 principios de administracin que son:
La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR

CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia,

ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE PODERES
La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el
poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o
castigo conocida como responsabilidad
Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su
parte social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas ms claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las
dualidades de mando crean conflictos.
Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a
cargo y ser implantadas por un solo jefe.
Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters
de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u
organismo social.
Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y
ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y
de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un
problema no resuelto.
Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala
administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin
del 100 % de las facultades de los empleados.
Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y
responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus
facultades como tal.
Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y
mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.
Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en
cierto nivel y depuse si asi se requiere mudarlo de ah. Nunca antes.
Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de
xito.
Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor
sern los resultados para el organismo social.

Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios.

Ejecucin inmediata: Toda situacin buena o mal se debe resolver ala
brevedad posible.
EFICIENCIA Y EFICACIA
En administracin y en negocios, existen 2 trminos que en muchas
ocasiones son frecuentemente confundidos por la gente de negocios y por
el pblico en general: eficacia y eficiencia.

La eficacia.- tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los
objetivos.
La eficiencia.- se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera
posible.

TEMA 2 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACIN

Antecedentes Histricos de la Administracin
Introduccin
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo
atraves etapas de desarrollo de notable innovacin. En la actualidad, la
sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad
pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales
es confiada a organizaciones que son administradas por grupos directivos
propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales
del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente
diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas:
predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las
pequeas escuelas, los profesionales independientes, el labrador, el
almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la
humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de
su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.
La administracin prehispnica.
El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la
retirada de los glaciares hacia el norte la ltima- edad glacial importante
es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin
gradual de las grandes manadas de animales herbivoros que fueron
remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas
condiciones produjo las denominadas culturas mesolticos. Los hombres
devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas
y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde
tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la
cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo,
acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se
reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y
algunos dibujos en los muros de las cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo
prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual
consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo
muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en
Predmost, Francia a raz de los vestigios ah encontrados.

La Administracin Antigua
China
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en
China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado
con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local
hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre
aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de
Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente
en aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de
orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante
satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin
pblica.
Constitucion De Chow
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien
que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la
batuta de un estado.
Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se
es ms productivo.
Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as
que deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y por
consiguiente mejores resultados.
Personal optimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en
personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber como es
que nos esta funcionando la administracin llevada hasta ese momento.
Reglas De Confucio
1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la
mas adecuada resolucin.
2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera

objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.

Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un
amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre
funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para
mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia
sus colegas.
Egipto
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un
objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos
especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros;
algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de
valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno
cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al
comercializarlo por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante
amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los
medios de comunicaciones martimas fluviales, as como el uso comunal
de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran
administrados de manera pblica y colectiva, a travs del gran poder del
gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y
XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los
esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de
los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms
alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de
Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la
industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de
rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una
excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba
concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos
tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.

 Roma
La organizacin de ROMA repercuti dignificablemente en el xito del
imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su
administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente
identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la
repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los
ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas,
los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el
pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En
la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y
realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes
funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo,
todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la
poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los
romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera
engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de
fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra
un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van
abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas numerosos,
la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos
y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple
en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras,
irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo,
dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros,
que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que
se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las
instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se
puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin
romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse
tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la
Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su
transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el
que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo
que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el
sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de
lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y
los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de

un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia,

bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores.
Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la
autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y
estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad.
Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo
ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los
gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de
gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las
labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron
aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas
concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se
subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual
ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
Grecia
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a
sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an.
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando
el conocimiento tcnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especializacin.
ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que
se refiere a la seleccin de personal.

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos,

puesto que sus estados tuvieron:
o
o
o
o

Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias

Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una

aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y
tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista
administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el
siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran
transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego
consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual
resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los
ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de
gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo.
En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas
democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la
eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de
decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.

La Edad Media
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema
poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder
limitado: no eran ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su
castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los
impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su
papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la
poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros
dependan directamente del seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno
y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en
el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue

as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y

habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de
personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval
hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado
del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio
Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes
extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o
saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de
tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se
protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a
arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la
Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de
interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera
que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy
particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin
distinta del patrn clsico.
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este
se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por
ultimo la organizacin social.
Las Invasiones
Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su
restauracin lograda por Carlomagno.
Rgimen Feudal
La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno
entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor
les brindaba proteccin.
La Organizacin Social
Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del
Imperio de Oriente.
Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin
del la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin
rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo
haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema

tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya

existan las instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad
media es cuando mas nfasis se nota en la administracin pues se forman
los gremios (asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la
industria.

Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico.

a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que
afectaron principalmente los cambios administrativos; la cultura Maya, la
Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s
analizamos encontramos que en ellas exista una estructura
organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos
perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas
culturales, comercio, etc.
b)poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados
sistemas que provenan del viejo continente, no se puede considerar que
estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que
las culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy
avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los
espaoles.
c) Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad,
debido a que existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer
la forma de administrar, por lo que l administracin se vio terriblemente
afectada.
d) Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la
separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes
eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos
administrativos tuvieran gran avance.
e)Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en
aspectos industriales, elctricos, ferroviarios y de liberalismo econmico, lo
que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos
administrativos.

f)Revolucin mexicana: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en

el aspecto econmico, poltico, social y por una gran desequilibrio y
descontento en los aspectos administrativos.
g)Regmenes pos-revolucionarios: En esta poca surge la constitucin
mexicana, la cual en su articulo 123 hace referencia a las relaciones
laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios
en los procesos administrativos.
h)poca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente
bien definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada
administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la
misma.

TEMA 3 PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

TEMA 3.1 IMPACTO DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN LA
SOCIEDAD
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia
en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las
grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y
practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo
nuevo.
Aunque la industrializacin va a producir enormes transformaciones en la
sociedad britnica como el crecimiento de la llamada clase burguesa, o el
xodo rural producto de la revolucin agraria, sin embargo quiz los dos
fenmenos sociales ms dignos de estudio sean el espectacular
crecimiento demogrfico y el nacimiento de una nueva y masiva clase
trabajadora formada por los obreros de las nuevas industrias.
La industrializacin va a provocar un crecimiento de la poblacin sin
precedentes en la historia de la humanidad conocido como la Revolucin
Demogrfica. Los cambios en la industria, la agricultura y los transportes
produjeron un aumento espectacular de la riqueza que se reflej en un
crecimiento notable de la poblacin que servir para multiplicar los
habitantes de Europa en muy pocos aos e incluso para poblar con
emigrantes otros continentes.

La disminucin de algunas de las ms temibles epidemias que haban

azotado Europa durante siglos, ciertas mejoras sanitarias e higinicas y,
sobre todo, una mejor alimentacin con el fin de las crisis de subsistencia,
estn entre las causas de ese crecimiento demogrfico. Este aumento de la
poblacin fuerte y sostenido explica el enorme crecimiento de las ciudades
britnicas a lo largo de los siglos XVIII y XIX.
Las transformaciones sociales: la sociedad en clases
Hasta el siglo XVIII, la sociedad estaba dividida en estamentos, grupos
prcticamente cerrados a los que se acceda por nacimiento. A cada uno le
corresponda desempear un papel distinto en la sociedad: la defensa
militar corresponda a la aristocracia, la funcin espiritual, que inclua la
cultura y la enseanza, era desempeada por el clero, y la funcin de
proporcionar la manutencin, derivada del trabajo, era atribuida al
denominado tercer estado.
Las sucesivas oleadas revolucionarias y los cambios econmicos
provocarn intensas transformaciones. Las leyes particulares de cada
estamento desaparecern y, con ellas, los estamentos, pues todos los
individuos sern considerados iguales ante la ley. Incluso ante la muerte:
la Revolucin Francesa difundi el sistema de decapitacin mediante la
guillotina, que igualaba en el cadalso a reyes y miserables, a aristcratas y
plebeyos. Sin embargo, las diferencias de riqueza se hicieron cada vez ms
acusadas. La sociedad qued dividida en clases, y mientras los grupos
superiores se enriquecan considerablemente y llevaban una vida de lujo,
la mayora de la poblacin viva en condiciones deplorables, en el lmite de
la subsistencia. Entre ambos, un grupo, la clase media, atenda negocios
familiares en las ciudades o explotaciones propias en los campos. As, la
nueva sociedad quedaba dividida en tres grandes grupos: clases
superiores, medias y bajas.
*Clases superiores.
Estaban formadas por dos grupos de distinto origen: la aristocracia y
la alta burguesa. La nobleza, aun perdiendo privilegios y derechos
seoriales, se haba visto beneficiada por la consolidacin y
ampliacin de sus propiedades tras las desamortizaciones v
cercamientos.
El trmino burguesa aluda en esta poca a los grupos dedicados a
los negocios (finanzas, comercio o industria), de los que eran
propietarios total o parcialmente. A la alta burguesa pertenecan los
grandes banqueros, los constructores del ferrocarril, los empresarios
del sector textil, la minera o la siderurgia, los propietarios de
compaas navales y de astilleros, los especuladores enriquecidos

con la construccin inmobiliaria, etc. Entre aristcratas y burgueses

enriquecidos se fue produciendo un acercamiento, cada vez mayor,
intensificado por lazos familiares por va matrimonial y la
identificacin econmica e ideolgica: eran partidarios de la defensa
de la propiedad, el orden social, una moral conservadora de
fundamento catlico e, incluso, llegaron a tener gustos y costumbres
afines.
Aristocracia y alta burguesa eran los nicos grupos que ejercan sus
derechos de participacin poltica, exceptuando los cuadros militares
superiores y las profesiones liberales.Todos ellos componan el
bloque con el que se formaban los gobiernos y los restringidos
parlamentos del liberalismo moderado.
*Clases medias.
En ellas se incluyen los grupos de la llamada pequea burguesa,
formada por tenderos y comerciantes, de telas y ultramarinos
principalmente. Estos ltimos se sustituyeron al comercio artesanal
de los talleres y la venta ambulante. En las dcadas finales de siglo
aparecieron, en algunas grandes ciudades como Pars, los primeros
grandes almacenes, que pondrn en peligro la continuidad de los
pequeos tenderos. Tambin se incluan en este grupo los
propietarios de negocios de tipo familiar, con un reducido nmero de
trabajadores, dedicados sobre todo a objetos de consumo, como
pequeas empresas textiles, de calzado, confeccin, mueble o
alimentaras.
Por su nivel de renta, tambin deberan incluirse aqu las
profesiones liberales y los cargos militares de alto rango, salvo por la
peculiaridad ya sealada: gozan de derechos polticos en un sistema
de sufragio restringido. En las zonas rurales, corresponderan
tambin a las clases medias los trabajadores que labran sus propias
tierras y que, ocasionalmente, emplean trabajadores agrcolas. A
menudo se trata de herederos que se hacen cargo de las tierras
familiares mientras que el resto de los hermanos busca trabajo en
las ciudades.

*Clases bajas.
Los trabajadores constituan la mayor parte de la poblacin, como
haba sucedido siempre. La novedad fue, sin embargo, la aparicin
del proletariado, constituido por los emigrantes rurales convertidos
en obreros de las fbricas, las minas o la construccin, y cuyo nico
sustento proviene de su fuerza de trabajo, alquilada a cambio de un

salario. La nica seguridad para su futuro es su prole, es decir, el

nmero de hijos, muchos de los cuales trabajaban desde cortas
edades. Ante la precaria situacin laboral, un accidente, un despido,
el cierre de la fbrica o la vejez, podan significar la ruina de las
familias.
La industrializacin impuls tambin el trabajo de mujeres y nios de muy
corta edad, pues si antes en muchos oficios la fuerza del trabajador era un
factor clave, ahora la fuerza la realizan las mquinas. Los empresarios
fomentaron el trabajo infantil y femenino porque mujeres y nios reciban
salarios dos y tres veces inferiores a los de los hombres. Los nios fueron
empleados en la industria textil, en las minas, en la industria siderrgica:
durante el siglo XVIII no hubo normas que regulasen el empleo infantil.
Para hacerse una idea de las dimensiones alcanzadas por esta explotacin
basta con citar la existencia de una ley del parlamente britnico que en
1833 ("The Factory Act", 1833) dejaba la jornada laboral de los nios de
nueve a trece aos en "slo" nueve horas diarias, y de trece a dieciocho
aos el trabajo estaba fijado en diez horas y media (la jornada duraba para
ellos doce horas, pero con hora y media reservada para las comidas).
Todava en 1.891, una ley que pretenda luchar contra abusos en la
explotacin infantil se limit a elevar la edad mnima de trabajo de los diez
a los once aos.
De hecho, apenas se detectan preocupaciones sociales durante la segunda
mitad del siglo XVIII pues estas condiciones se aceptan como normales. Ya
en el siglo XIX investigaciones parlamentarias, protestas sindicales o
conocidos relatos como los de Dickens en "Tiempos Difciles", pusieron de
manifiesto la dureza de la vida de los obreros industriales.
TEMA 4 CORRIENTES DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Desde el comienzo de las civilizaciones las personas han tenido la
necesidad de organizar y controlar sus actividades (contables, financieras
o de marketing) y de tomar decisiones que les ayuden a lograr sus
objetivos cualquiera que sean - de manera eficiente, es por eso que ha
creado mtodos y estrategias que lo permitan; dicho proceso
administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos
pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y
cuidadosamente planificado, racional que permiti alcanzar objetivos con
los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los
individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los

enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la

influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares
sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la
organizacin funcional de los poderes del Estado. La evolucin de la
administracin se puede representar de la siguiente manera:
Administracin Antigua.A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva,
la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace
con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de
coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la
administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los
asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se
encuentran vestigios del proceso administrativo.

2600 a.C.
2000 a.C

1941 a.C

1800 a.C

600 a.C

500 a.C

Egipcios

Hebreos

Hammurabi
(Babilonia)
Nabucodonosor
(Babilonia)
Mencius
(China)
Scrates

400 a.C

Descentralizacin
organizacin

de la

Reconocimiento de
rdenes escritas

las

Concepto de organizacin
Principio escalar
Control
escrito
y
testimonial, establece el
salario mnimo, plantea
que la responsabilidad no
puede transferirse
Control de la produccin
e incentivos salariales
Reconocimiento
estndares

de

los

Ciro

Reconocimiento de las
relaciones
humanas,
estudio de movimientos,
manejo de materiales

(Persia)

Principio

(Grecia)

de

la

Platn

especializacin

(Grecia)

Administracin Edad Media

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo
administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real
paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas,
es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno,
con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido
anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y
se consolidaron instituciones como la iglesia catlica que tuvo mucho
inters para los estudios de administracin, debido a su peculiar forma de
organizar y de funcionamiento.
Establece el mtodo de
contabilidad de la partida
doble

1340

Lucas Paciolo

1395

Francisco Di Marco

1418

Barbariego

1410

Hermanos Soranzo

Hacen uso del libro diario

y el mayor

1496

Arsenal de Venecia

Contabilidad de costos,
inventarios y control

Utilizan
prcticas
contabilidad denost

de

Administracin Edad Moderna

Al inicio de esta poca surge en Prusia, Austria un movimiento
administrativo conocido como cameralista que alcanz su mayor esplendor
en 1560 y trat de mejorar los sistemas administrativos usados en esa
poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios
administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal,
especializacin
de
funciones
y
establecimiento
de
controles
administrativos.

1767

Sir James Stuart

(Inglaterra)

Teora de la fuente de
autoridad
Impacto

de

la

automatizacin

1776

Adam Smith
(Inglaterra)

Principio
especializacin
trabajadores

de

de
los

Concepto de control
1799

1832

1856

Eli Whitney
(E.E.U.U)

Charles Babbage
(Inglaterra)

Daniel McCallum

Mtodo
cientfico,
contabilidad de costos y
control de calidad
Reconocimiento
y
aplicacin de prcticas
de personal
Planes de vivienda para
obreros como incentivo
Organigramas
para
mostrar
estructura
Organizacional

Administracin Edad Contempornea

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin
industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la
electricidad, que sustituy el hierro por el acero como material bsico para
la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de
Taylor surgida en esa poca cumpli a cabalidad con esa funcin,
suministrndole herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.
A pesar de toda este progreso no fue sino hasta principios del siglo XX que
la llamada "ciencia de la administracin" surgi.
Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio,
otros ms especializados, de modo que existen varias concepciones de la
forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin lo que
ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa
que sea de carcter universal.
Observemos las teoras surgientes desde 1903 y sus principales pioneros.
1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth

1909 Teora Burocrtica Max Weber

1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick
1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo
1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni
1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy
1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel
1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon
1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris
1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns

2.2 ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA

ADMINISTRACIN PBLICA:
Desde las civilizaciones antiguas las sociedades humanas han debido
suministrar los recursos con los cuales hacan y hacen frente a sus
constantes necesidades.
Inicialmente el grupo que controlaba el poder en la comunidad era el
mismo que determinaba cul era la mejor forma de satisfacer los
requerimientos comunales.
Hasta el siglo XVIII, como hemos explicado, la idea de Estado se
encontraba confundida con la persona del monarca, baste recordar la frase
de Luis XV, con la cual con la cual se ilustra el fenmeno de plenipotencia
al ser l, el mximo exponente del absolutismo: El Estado soy yo.
Con el advenimiento de la ilustracin en occidente, la precisin de los
elementos que integran el Estado moderno, tal y como hoy lo conocemos,
se conformaron plenamente.
El gobierno se entendi, a partir de las ideas de los filsofos polticos de
la poca, slo como uno de los elementos del fenmeno estatal, al cual, la
poblacin que es la esencia de la existencia del Estado, le puede organizar,
estructurar y modificar para lograr el beneficio de la sociedad.
Hoy la mayor parte de los Estados del orbe han conformado su
estructura gubernamental segn las pautas de la divisin de poderes; que
fue la respuesta que Montesquieu encontr para ofrecer una solucin al
absolutismo desptico que
priv en Europa hasta el fin de la edad Media.
As en su obra, Montesquieu explica que la diversidad de actividades que
el monarca efecta al realizar su gobierno, se encuentran bien definidas, y
pueden resumirse en tres: la actividad legislativa, la actividad ejecutiva y

la actividad judicial, las cuales han quedado precisadas en el captulo

antecedente.
Tambin Montesquieu mencionaba que para evitar el absolutismo, y
consecuentemente las arbitrariedades cometidas por los reyes, lo deseable
es que esas tres funciones, quedaran depositadas para su ejercicio, en tres
rganos, la legislativa en el Congreso, la ejecutiva en el rey, y la judicial en
la Suprema Corte de Justicia, y que es a esto a lo que se conoce
comnmente como divisin de poderes.
Respecto a la funcin ejecutiva, depositada en el Estado en la persona del
Presidente de la Repblica, se considera que dicha funcin debe ser
conceptuada como funcin administrativa; a continuacin se analiza,
porque es ms adecuado usar el trmino de administracin pblica para
explicar la actividad del poder Ejecutivo:
La Administracin Pblica es el contenido esencial de la actividad
correspondiente al Poder Ejecutivo, y se refiere a las actividades de
gestin, que el titular de la misma desempea sobre los bienes del Estado
para suministrarlos de forma inmediata y permanente, a la satisfaccin de
las necesidades pblicas y lograr con ello el bien general; dicha atribucin
tiende a la realizacin de un servicio pblico, y se somete al marco jurdico
especializado que norma su ejercicio y se concretiza mediante la emisin y
realizacin del contenido de actos administrativos emitidos exprofeso.
ADMINSTRACIN PRIVADA:
Durante el siglo XX, principalmente a partir de los aos veinte, existi la
pretensin dentro de algunos crculos acadmicos de la administracin
privada, as como en algunos mbitos de la administracin pblica, por
asimilar en una nica teora ambos campos del saber. En aos recientes,
merced a la irrupcin del neoliberalismo, esa tendencia tendi a tomar
nuevos bros. Empero, esa pretensin experimentada en los Estados
Unidos, escasamente ha tenido xito en otros pases, principalmente
debido a la persistencia dominante de la tradicin poltica y jurdica
romnica en el estudio de los asuntos polticos y administrativos.
En buena medida, esa visualizacin ha obedecido al desconocimiento de
la naturaleza de la administracin pblica y, en ocasiones, a la ignorancia
de la ndole de la administracin privada. Igualmente, otra fuente de
desconcierto ha sido la debilidad de las conceptuaciones de la segunda, a
partir de problemas semnticos tan elementales como los referentes a la
palabra "administracin".
Por principio, hay que recordar que la palabra Administracin se aplicaba
exclusivamente a la administracin pblica, y que fue hasta la aparicin
de la obra de Henri Fayol, en la segunda dcada del siglo XX, que tal
vocablo se comenz a aplicar a la administracin de las empresas
privadas. En los Estados Unidos, por su parte, se empleaba el trmino
"direccin" (Management) para referirse a ella.

La Ciencia Administrativa privada, especialmente la cultivada por autores

tales como Henri Fayol, Lyndall Urwick y sus muchos discpulos, ha
estudiado el trabajo de direccin y vigilancia. Tal como lo propuso Fayol,
las cinco operaciones de una empresa, a saber: tcnica, comercial,
financiera, de seguridad y contable, son armonizadas por una sexta
funcin: la "administracin". Esta administracin, que Fayol se cuida de
no confundir con la gerencia, constituye empero la funcin de la gerencia
por antonomasia: "administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar (...) ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objetivo
tratar de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone; es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales (...) la administracin
no es ms que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la
gerencia".
La gerencia se encarga, a travs de la administracin, de conducir y
armonizar como un todo la operacin de la empresa privada.
Administracin y direccin, que tambin Fayol se propuso no confundir,
sino vincular, son finalmente lo mismo.
Prever, organizar, mandar (commandement), coordinar y controlar, como
administracin, vienen a ser finalmente la organizacin de la gerencia para
cumplir el trabajo de direccin; estas actividades son la organizacin
administrativa a travs de la cual la gerencia armoniza y da coherencia a
la empresa como un cuerpo social.
el concepto de "administracin" en la administracin privada se refiere
estrictamente a la direccin y constituye una funcin interior dentro de la
empresa, no una actividad exteriorizante hacia la clientela o el mercado.
Simplemente, "administracin" en administracin privada en igual a
"direccin".
Este sinttico estudio de a administracin privada, tiene dos propsitos:
en primer lugar, destaca las diferencias abismales que distinguen a la
administracin pblica como institucin del Estado y la administracin
privada como institucin de la sociedad civil. El anlisis testimonia la
necesidad de deslindar las esferas de estudio correspondientes a la
administracin pblica y la administracin privada, ya no buscando
semejanzas, sino sus evidentes diferencias. Slo en la medida en que
aprendamos a distinguirlas, podremos precisar y valorar un problema
hasta ahora poco atendido: las relaciones entre la accin gubernamental y
la produccin mercantil.
En segundo lugar, la distincin de campos permite encontrar un
fenmeno equivalente en la administracin pblica y la administracin
privada: la unidad de la poltica y la administracin. Aunque la dicotoma
poltica-administracin es un enfoque de la administracin pblica, en
cierto grado se ha inspirado en el apoliticismo gerencial de la empresa
privada. Los estudiosos de la administracin industrial no formularon una
dicotoma poltica-administracin que separara la administracin privada,
de la poltica; simplemente, por su naturaleza no estatal, la concibieron
como apoltica.

Sin embargo, aunque la administracin privada no es una institucin

estatal, esto no quiere decir que no se encuentre enfrascada en la poltica.
Lo est en la medida en que en el seno de la empresa, la relacin
propietario-productor es una relacin que est involucrada en la lucha de
clases. La administracin privada es el producto no slo de la necesidad de
direccin del trabajo asociado, sino de la necesidad del dominio de ese
mismo trabajo. Por lo tanto, en la misma forma como en la accin
gubernamental se plasman en unidad la poltica y la administracin, en la
administracin privada se concretan en unidad la direccin y el dominio.
La necesidad de diferenciar ambas administraciones no es muy antigua,
surge con la emergencia de la gran industria privada en el ltimo cuarto
del siglo XIX. Hasta donde se conoce, toc en mrito a Gaspar Bluntschli
de ser el primer cientfico de la administracin pblica que plante el
estudio diferenciado de la administracin del Estado, por un lado, y la
administracin privada, por el otro, con base en sus diferencias. Debido al
crecimiento de las empresas industriales y la unidad econmica de la
rbita del capitalismo, estas empresas haban crecido y reclamaban para s
una vasta y compleja organizacin administrativa.
La administracin privada es aquella que es desempea por quienes se
ocupan de las personas y del patrimonio de los particulares. La
administracin pblica ejerce la autoridad del Estado, acta y restringe en
cualquier lugar donde la necesidad y la seguridad lo reclaman. "Es su
verdadera esfera la del Imperium, de la Jurisdictio, que no puede
abandonar a la administracin privada". La administracin pblica aplica
la coercin y se apoya en el uso de la fuerza fsica. Esta condicin es
histrica, se desconoca en la Edad Media donde el Estado an estaba
proceso de formacin y permita que los particulares incautaran los
bienes, y que se produjeran las venganzas familiares y las guerras entre
los seores feudales.
La clave de la distincin de esfera de naturaleza entre la administracin
pblica y la administracin privada, se encuentra en la relacin entre los
intereses generales y los intereses particulares. En un punto medio
situado entre ambos, fluyen diversas e importantes cuestiones. Si
consideramos que la nacin es un organismo poltico, y la sociedad el
conjunto de las clases y los individuos, entonces la diferencia de los
intereses de ambos es muy importante porque la nacin y la sociedad
tienen relaciones estrechas: "el Estado goza del bienestar de la sociedad y
padece sus males, y la sociedad necesita con frecuencia del auxilio del
Estado".
Pero la oposicin no es radical, por lo que el estadista debe
poner sus ojos igualmente en los intereses generales y los intereses
individuales, atendiendo a esas importantes y diversas cuestiones que
mencionamos, y que se encuentran en ambos.
Este campo intermedio reclama a la administracin privada si predomina
el inters privado, y las fuerzas que suministra la sociedad son suficientes.
Pero cuando los intereses pblicos estn comprometidos, o los intereses
sociales -que se suman a los privados- reclaman su intervencin, entonces

la administracin pblica ocupa aquel espacio. Hay un campo intermedio

incompartible por la administracin pblica y la privada, una tierra de
nadie que slo puede invadir una de tales administraciones, segn el
predominio del inters pblico o del inters privado. El peso de una u otra
administracin para ocupar este espacio intermedio es diferente. Los
ingleses y los norteamericanos lo han entregado a la administracin
privada, en tanto que los franceses lo han confiado a la administracin
pblica. Inclusive, Blunstchli cree que en Francia el Estado y la sociedad
se han confundido, lo que tambin ha ocurrido con los intereses pblico y
privados. En Alemania imper una situacin intermedia, en la cual se
acept la separacin entre la sociedad y el Estado, en la que se confa en la
iniciativa de los particulares y se acepta la intervencin del Estado cuando
las fuerzas de la sociedad sean insuficientes.

EDAD PERSPECTIVA ANTROPOLOGA ADMINISTRACIN

1 Estudio de fenmenos parcelados Morgan investiga un esquema de los
orgenes y la evolucin de las civilizaciones (1877) Taylor hace los primeros
estudios de tiempo y movimientos (1903)Fayol formaliza los primeros
principios de la racionalizacin del trabajo (1916)
2 Estudio del sistema cerrado Radcliffe - Brown estudia el comportamiento
social en sus formas institucionalizadas; la familia, la organizacin
poltica, etc. (1930) Antropologa Social Barnard estudia la influencia de la
organizacin empresarial sobre la administracin (1948)
3 Estudio del sistema abierto Kardiner y Linton estudian los fundamentos
culturales de la personalidad (1945) Antropologa psicolgica Forrester
establece un modelo dinmico de las relaciones entre la empresa y el
medio ambiente (1961)Chandler estudia las relaciones entre estructura y
estrategia en la empresa (1962)Porter explora las condiciones que
favorecen la competitividad (1990)
Los estudios de dinmica industrial iniciados por Forrester han permitido
crear modelos de diversos fenmenos empresariales.
Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su
medio ambiente, es que el no solo detecta en este fenmenos o eventos
sino tambin una accin, es decir, un comportamiento que manifiesta una
intencin o un escogimiento.
Durante 80 aos, se puede ver a que se han dedicado los esfuerzos mas
significativos de los investigadores mas recordados e importantes de la
administracin, encontrando lo mas reciente de fin de siglo los enfoques

interno y externo, la calidad total y la competitividad, conceptos que

ciertamente pasan gloriosos al siguiente centeno, estudios especficos
sobre la accin empresarial y la gerencia integral, propia de la
investigacin a realizar:
1910 ESTUDIO DE FENMENOS PARCELADOSEstudio de tiempos y
movimientos (Taylor)
1920 ESTUDIO DE FUNCIONES DE LA EMPRESATipologa de los
fenmenos estudiados (Fayol)
1950 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIALAnlisis
relaciones entre estructura y comportamiento empresarial (Barnard)
1960 MODELIZACION
Industrial (Forrester)

DEL

FENMENO

de

EMPRESARIALDinmica

1970
ESTUDIO
DE
LA
ACCIN
EMPRESARIALPlanteamiento
estratgicoEstudios de estrategia (BCG, EEUU)
1980 PLANTEAMIENTO PSICOSOCIOLGICOEstudios de socio dinmica
(Bossard Institut, Francia), nfasis en la cultura organizacional"
1990 GLOBALIZACIN DE LA ACCIN EMPRESARIALGERENCIA
INTEGRALEnfoque interno: La calidad total (Juran) (Deming)Enfoque
externo: La competitividad
A lo largo de su historia las sociedades humanas han desarrollado
distintas formas de produccin de bienes y servicios. Hoy, la denominacin
genrica de la forma dominante de produccin es la de sistema capitalista.
La gnesis de este sistema data ya de varios siglos. Pero sus hitos ms
destacados comienzan a researse a partir de la Revolucin Industrial,
durante la segunda mitad del siglo XVIII.
La expansin y evolucin de este sistema ha originado en cada uno de los
entornos donde ha prosperado mltiples caractersticas. Los estudiosos
del tema han propuesto diversas teoras. Desde el siglo XVIII, con la
aparicin de la Economa Poltica en Inglaterra y en Francia, se han
abordado distintos tipos de anlisis sobre el crecimiento de la riqueza de
las naciones, para utilizar la preocupacin central de uno de los primeros
tericos que se ocupa de estos temas: Adam Smith (1776). Desde esos
tiempos y hasta el presente, mltiples han sido entonces las
aproximaciones para comprender la dinmica de esta forma de producir
bienes y servicios en la mayora de los pases del mundo entero.
Sin embargo, lo que parece ser constante en casi todos los anlisis es que
este sistema vive en permanente crisis. Para unos, detrs de estas crisis se
encuentran las razones que llevarn a su desaparicin. Para otros, ellas
son la expresin de los sntomas de la capacidad que tiene el sistema para

renovarse de forma continua y de nutrirse de manera peridica.

Estas crisis han sido caracterizadas, en cuanto a su duracin, de distintas
maneras. Unos autores han hablado de ciclos cortos (perodos de ms o
menos diez aos) y otros de ondas largas (50 a 60 aos). Uno de los
autores que han desarrollado teoras sobre los ciclos largos se encuentra
Kondratieff (1935). Este estadstico ruso de principios del siglo XX propuso
una teora bastante atractiva de explicacin de los fenmenos que
aparecan en el desarrollo del sistema.
A pesar de su temprana y prematura desaparicin, Kondratieff hizo un
aporte fundamental para la comprensin de la dinmica del sistema.
Aporte del que mltiples economistas occidentales son deudores. La
presentacin de los rasgos fundamentales y de manera esquemtica de los
principales aspectos del desarrollo de esta teora pueden ser de mucha
utilidad para enmarcar nuestro objeto de estudio.
Kondratieff propone que el sistema desde la Revolucin Industrial ha
vivido varias crisis estructurales. Quienes han desarrollado esta teora
sealan que el primer ciclo u onda larga, denominado el primer
Kondratieff, comienza con el desarrollo de la industria textil y la invencin
de la mquina de vapor, durante la segunda mitad del siglo XVIII. La
aparicin de la gran industria constituy el paradigma econmico de la
poca. El trabajo artesanal y la manufactura fue sustituido por la
mquina. Esta nueva forma de producir para la poca origina la existencia
de mano de obra barata, uno de los factores claves del modelo instaurado.
Esta onda culmina en las dcadas 30 y 40 del siglo XIX con otra nueva
crisis que se caracteriza por la aparicin de carbn como fuente de energa
econmica y el ferrocarril como medio de transporte masivo. El sistema
pasa de ser un modo de produccin a nivel nacional (Inglaterra, Francia)
para expandirse a otras regiones.
La aparicin del sistema de libre competencia marca el comienzo del
segundo Kondratieff. Este ciclo se cierra con una nueva crisis en los aos
80-90 del siglo XIX. Tenemos entonces el inicio del tercer Kondratieff con
el acero como factor clave del paradigma tecno-econmico del ciclo que se
inaugura (Prez, 1983). Los oligopolios tendrn un papel fundamental que
jugar en la dinmica del sistema de produccin de este perodo.
A finales de los aos veinte y comienzos de los treinta de la pasada
centuria una nueva crisis marca el fin de este tercer ciclo y el inicio del
cuarto Kondratieff. Sus rasgos ms resaltantes son: una nueva y ms
barata fuente de energa, la fsil (el petrleo) y materias primas baratas, el
desarrollo de la industria petroqumica y qumica orgnica, la produccin
en masa, la aparicin de economas de aglomeracin y de escala. Se crea la
moderna ciencia de la administracin, con Fayol (en Francia) y Taylor (en
EE.UU) como sus principales exponentes en la teora y de Ford (en EE.UU)
en la prctica. El tipo de empresa de este perodo es la empresa

transnacional que aprovecha las ventajas a su alcance, como son las

economas de escala, para desarrollar sus mercados. Aparece con mayor
presencia la intervencin del Estado central en la economa. El sistema se
hace mundial y se disputa mercados en cualquier regin del mundo. Es el
ciclo del sistema que ms conocemos en Latinoamrica y en el cual an
hoy vivimos en la regin.
En ese tiempo, pensar en la organizacin de trabajo era fuertemente
dominado por las nociones de especializacin del trabajo y normalizacin.
La especializacin de trabajo tuvo sus races en el trabajo de Frederick
Winslow Taylor y Adam Smith; ellos demostraron cmo el rendimiento
puede ser mejorado reestructurando el trabajo en funciones de
especializacin. La normalizacin fue el secreto del xito para Henry Ford.
Esto hizo posible significativas reducciones en los costos.
Con la aparicin de la microelectrnica y la informatizacin (del
microprocesador en los EE.UU.) y de un nuevo modelo de organizacin de
la empresa (en Japn), a mediados de la dcada de los setenta del siglo
pasado, se inaugura el comienzo del fin del cuarto Kondratieff y la
aparicin de un nuevo patrn tecnolgico mundial. Con esta nueva etapa
se inicia en la pasada dcada de los ochenta el quinto Kondratieff, el
actual. La produccin flexible, la informacin barata, la aparicin de redes
y las economas de especializacin, son los rasgos fundamentales de esta
transicin. Lo que se ha dado por llamar globalizacin, la lucha por la
liberacin de los mercados, la redefinicin del papel del Estado, son los
aspectos socio-institucionales de esta nueva etapa.
En realidad, en la gestin empresarial, los directivos de hoy aplican -por
vigentes- ideas casi tan viejas como el propio ser humano. Pero al mismo
tiempo, estn muy atentos a los nuevos postulados y, desde luego, a la
cultura y estilo de direccin de sus organizaciones. Hace 100 aos las
cosas eran muy sensiblemente diferentes: eran los albores del
modernismo: una especie de premodernismo de la gestin empresarial.
Como es sabido, al comienzo del siglo XX, la actuacin de los operarios y el
tiempo dedicado a cada tarea eran objeto de estudio por importantes
analistas de la produccin como Frederick W. Taylor o Frank Gilbreth. No
se dejaba entonces espacio a la iniciativa e imaginacin de los
trabajadores, pero sin duda se abra una gran puerta a la mejora de la
productividad: era la gestin cientfica. Algo a lo que tambin contribuy
Henri Fayol -quiz el primer guru europeo- poco despus, abriendo nuevos
horizontes con sus 14 principios (divisin del trabajo, unidad de mando,
disciplina, remuneracin, etc.).
No poda pasar mucho tiempo sin que -ya en los aos 30 y tras el famoso
experimento de Hawthorne sobre la incidencia de factores ambientales en
la productividad- surgieran nuevas voces, como las de Elton Mayo, Mary
Parker Follett, y Chester Barnard, que apuntaran al lado humano de la
gestin. Si, por un lado, la gestin cientfica evolucionaba con viento a

favor hasta los postulados ms recientes -reingeniera incluida-, la gestin

de las personas, en cambio, daba pequeos pasos, hacindose cada vez
mayor la distancia entre lo que predicaban los expertos y lo que de verdad
se practicaba en las empresas. Es relativamente reciente el reconocimiento
prctico de que las empresas tienen en el capital intelectual y emocional de
sus personas su activo ms valioso; pero hemos de reconocer que en el
pasado -y quiz todava en el presente, en buena medida- se ha
desaprovechado demasiada inteligencia sumergida de los trabajadores,
para frustracin de stos y en perjuicio de los resultados empresariales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de
concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no
tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que
en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de
la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de
servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
Johannes Gutenberg (1390-1468) dividi la historia de la humanidad en
dos partes, porque la imprenta permiti que ms gente tuviera acceso a la
informacin. Algo similar est ocurriendo con una nueva realidad que
facilita el acceso y la recoleccin de informacin, a saber: el ciberespacio,
al cual se llega mediante las redes y las autopistas.
Pero, mientras la informacin que suministraba la imprenta era esttica,
la que se acumula en el ciberespacio se estar multiplicando de manera
exponencial hacia el ao 2020, segn los estimativos ms conservadores.
Las publicaciones electrnicas, los home pages y el ingreso a ellas va
Internet tienen que ver con esta nueva imprenta del futuro que se hace
realidad, en virtud a la microelectrnica, a las telecomunicaciones y al
impacto de los satlites.
Ahora bien, si revisamos la historia, encontraremos que no todos pudieron
aprovechar el invento de Gutenberg, sino unos pocos, aquellos que saban
leer.
Algo similar ir a ocurrir hacia el futuro, especialmente con pases que,
como el nuestro, han ingresado tarde al mundo de las tecnologas de la
informacin y tienen comparativamente el mismo atraso de quienes no
saban leer en el siglo XV.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la
dcada de los 70's enfocado, sobre todo, a las reas de informacin
tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar
modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen,
Price Waterhouse y otros.
En los 80's la Calidad Total, en los 90's el Empoderamiento, y mas all de
estas modas decadences se mantienen inmutables el marketing (puesto

que sin mercado no hay producto, y sin producto o servicio para vender la
empresa no tiene razn de ser), la sicologa organizacional (porque una
empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento
propios), las finanzas (puesto que la empresa es una entidad econmica en
pos de rentabilidad para los accionistas), la planificacin (para que la
empresa elija su futuro en vez de sufrirlo), la competitividad (que es el fin
de la accin empresarial, a la larga, solo sobreviven las empresas
competitivas).
A veces, el EMPOWERMENT se considera como algo que no pueden <> las
otras personas, pero no es as. Las personas adquieren empowerment
gracias a un ambiente que les da libertad de expresarse tan abiertamente
como puedan. El liderazgo tiene que ver con ofrecer tal ambiente y hacer
que otros, por derecho propio, se conviertan en lderes creativos.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mun dial de
cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta
cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.
Se sabe que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo
de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como
criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas
bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.
En cuanto a las publicaciones mas importantes, tenemos que para la
dcada de los 50, pensadores como McGregor, Maslow y Herzberg,
insistieron en el potencial disponible en los trabajadores y aportaron
valiosas ideas en torno al tema de la motivacin. Por entonces -ao 1954-,
Peter Drucker publicaba The practice of management, un clsico de esta
literatura. En este texto, Drucker -guru de gurus: autntico profeta de la
gestin empresarial- propugnaba, por ejemplo, la importancia del
marketing y la innovacin y, entre otras muchas buenas ideas, vena a
formular los antecedentes de la Direccin por Objetivos.
En 1960 apareca otro gran texto: The human side of enterprise, de
Douglas McGregor. El autor formula aqu sus conocidas teoras X e Y alineada la primera con el taylorismo, y bastante revolucionaria la
segunda-, relativas al comportamiento de los trabajadores. Como se sabe,
la Teora Y sostena una imagen de trabajador capaz, responsable y
comprometido, que hoy resulta natural, pero que entonces suscit no
pocas controversias: quiz pueda considerarse el origen de muchos de los
cambios que vivimos en la actualidad. (En realidad, en los aos 60 y 70 ya
se apuntaron en alguna medida varias de las ideas que hoy estn de plena

actualidad: por ejemplo, la gestin del conocimiento, la orientacin al

cliente, el liderazgo, la gestin por competencias y la organizacin
inteligente). Antes de que llegaran los aos 80, pensadores como los ya
citados y otros muchos -entre ellos Likert, Levitt, Kotler, Allen, Mintzberg,
Burns, Schon, Argyris y McClelland, pero bastantes otros ms- haban ya
contribuido de forma incuestionable a la evolucin del management, y lo
siguieron haciendo despus.
En los aos 80 se comenz a predicar muy insistentemente la calidad: ya
lo haban estado haciendo Deming y Juran en Japn, en los aos 50, con
magnficos resultados. La gestin occidental comenzaba a prestar ms
atencin al modelo japons, y esto qued patente en algunos interesantes
libros como el de Pascale y Athos (The art of japanese management, 1981)
o el de Ouchi (Theory Z, 1981). Pero quiz lo que ms recordamos de
entonces es la aparicin en 1982 de In search of excellence, de Peters y
Waterman: esta obra contribuy muy sensiblemente a la difusin de este
tipo de literatura, y, sobre todo, contribuy a sensibilizarnos sobre
aspectos de la gestin cuya importancia se nos estaba quiz escapando: la
atencin a los clientes y al personal. Puede que sea efectivamente
sensibilidad lo que le ha estado faltando a la gestin: sensibilidad tanto
hacia las expectativas de los clientes, como hacia las inquietudes de los
trabajadores y hacia sus capacidades y rasgos personales. De hecho, es en
los ltimos aos cuando se empieza a aludir abiertamente a la energa
emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro de las
organizaciones. Podra pensarse que el movimiento coincide con la
explosin de la denominada inteligencia emocional, pero tambin parece
tener slidos antecedentes en los postulados de dcadas anteriores.
Edwards Deming el genio que revitaliz la industria Japonesa, plante un
mtodo para lograr que las empresas se adapten a las nuevas condiciones
de competencia mundial y su tesis se bas en que la Gerencia occidental
se haba desentendido de la tarea administrativa, esforzndose en la
consecucin de dividendos y buen rendimiento del precio de las acciones
de las compaas. Sostuvo que una mejor forma de servir a los accionistas
poda ser mantenerse en el negocio mediante el mejoramiento permanente
de la Calidad del producto y del servicio, para as disminuir costos,
capturar mercados, proporcionar empleo y aumentar as los dividendos.
Segn el Profesor Deming la Calidad debe convertirse en la nueva religin.
Por su experiencia en el Japn sostiene que all se ha iniciado una nueva
forma econmica de confiabilidad y de operacin sin contratiempos.
Ralph Stacey sostiene que en muchos textos tradicionales sobre gerencia
estratgica, se consignaron, mas rituales, que realidades, y que, resulta
muy importante clarificar y precisar, la aplicacin de principios
administrativos en la gerencia.
Boston Consulting Group: "El empresario debe desempear tres funciones
fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es

controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban

sido previstos no ocurren, y los objetivos que haban sido fijados no se
logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay
que lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un
lder".
Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han
demostrado la parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en
el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos
apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos
toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El
riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro
seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder,
tambin han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando
insistentemente una serie de caractersticas especiales, de rasgos y
atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual,
permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del
hombre que llega a ser lder en contextos polticos.
La calidad, el liderazgo, la innovacin, el espritu de equipo o incluso el
empowerment, no suponen en realidad novedades de los aos 80, pero es
en esta dcada cuando se profundiza en estos postulados y se empieza a
hablar de todo ello con cierta intensidad: hoy constituyen todava
autnticos buzzwords, cuando se habla de los cambios culturales en las
empresas. Exista ya en aquellos aos una considerable receptividad a las
ideas que sostenan Drucker, Peters, Bennis, Belbin, Hersey, Blanchard,
Rosabeth Moss Kanter, Schein, Porter, Handy y otros expertos, aunque
tambin haba lgicamente escepticismos y puntos de vista distintos.

ANALISIS PRCTICO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o la
prestacin de servicios (actividades especializadas) son planteadas,
coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las
organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no
humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una
necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin, con o sin nimo de lucro e implica la planeacin, la direccin
y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es

imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las

organizaciones.
En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen
dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas.
Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su
personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin
financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su poltica de
negocios y un sin nmero de otros factores que la diferencian de las
dems.
Esta monografa tiene como objeto realizar un anlisis exhaustivo pero a la
vez prctico y til para nuestra formacin profesional acerca de las
diferentes teoras administrativas propuestas desde los precursores hasta
nuestros das.
El propio contenido de estudio de la administracin vara enormemente
segn la teora o escuela considerada.
Normalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar
las variables y los asuntos caractersticos de la orientacin terica de su
escuela o doctrina.
La teora general de la administracin comenz con lo que denominaremos
nfasis en las tareas, segn la administracin cientfica de Taylor.
Posteriormente la preocupacin bsica fue el nfasis en la estructura, con
la teora clsica de Fayol y con la teora de la Burocracia de Weber; luego
apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el
nfasis en las personas, a travs de la teora de las relaciones humanas
ampliada mas tarde por la teora psicolgica, teora sociolgica y por la
teora de la organizacin. El nfasis en el ambiente surgi con la teora de
sistemas. Cada una de esas cuatro variables: tareas, estructura, personas
y ambientes; origin en su momento una teora administrativa diferente y
marco un avance gradual en el desarrollo de la teora general de la
administracin.
A continuacin examinaremos los avances graduales de la teora general
de la administracin buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin
de comprender las distintas teoras, as como sus diferentes
contribuciones y enfoques. Cada teora administrativa surgi como una
respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de su poca.
Todas las teoras administrativas son aplicables dependiendo de la
situacin que se nos presente, ya que hay industrias o lugares que aun se
encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy
denominamos administracin. El administrador necesita conocerlas bien

para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para

cada situacin.

HENRY FAYOL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

HENRY

FAYOL:

(Estambul 1841 Pars 1925)

Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa
industrial de su pas ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos
directivos en las empresas en que trabajo.
Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas tarde la Primera
Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a la
empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en
ocasin de la exposicin Universal, presenta un informe sobre la
alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Dicho
trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la
gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et
Decazeville, que entonces se hallaba en una situacin muy difcil. Su
administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a su
sucesor en una situacin de total estabilidad.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro
Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la
eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y
toda su vida afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades
personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo

que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que
con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los
resultados satisfactorios eran inevitables.
Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse
como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de
experimentacin real para convalidar la doctrina. Se trata en realidad del
primer intento de formular una teora general de la administracin.
Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la
organizacin desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de
Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y
desarrollar las necesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La
Administracin Industrial Y General.
Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas
de la poca. Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney,
Lyndall F. Uriwick (N. 1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente,
cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa, a
travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la
organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se
denomina teora clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en
la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, la
corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la
administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia la
ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes
(departamentos).
La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la
administracin, es decir en los principios generales de la administracin,
en la departa mentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin
global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando
la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el
nfasis en la estructura.
Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las
descendentes, mediante las cuales el superior da ordenes a sus
subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el subordinado
eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas de decisiones.
Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo, especie
de comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente

restringidas con conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un

sistema especial de control.
Dicha escuelas posee los siguientes aportes 1[7]:
1Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos
de direccin y administracin de las organizaciones.
2-

Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.

3Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y

una importante metodologa administrativa la cual integra un importante
punto de partida para la administracin.
El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente
conceptos y principios aun vigente, dado que son aplicables a la alta
direccin de las empresas.
La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis
funciones bsicas:
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos:
1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los
bienes y de las personas.
5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas,

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los
elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el
proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de
la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin,
organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales.
Desglosando estos elementos:
1.
Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el
aprovechamiento en funcin de l.
2.
Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin
material y social.
3.
Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es
alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los
aspectos globales.
4.
Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio,
facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los
medios a los fines.
5.
Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las
cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es
localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su
repeticin.

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la

capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la
capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico
del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube
en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica
disminuye.
Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol
hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la
organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin puede
decirse adems que la organizacin es una unidad social y una funcin
administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan,
se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin
racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel.

Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella

que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en
la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos responsables de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes.
Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera:
1.

Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.

2.
Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar
rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben
estar equilibradas.
3.

Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.

4.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un
superior.
5.
Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo un mismo objetivo.
6.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales.
7.
Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada
retribucin para los empleados y para la organizacin.
8.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la
alta jerarqua de la organizacin.
9.
Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del
escaln ms alto al ms bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene
un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.

14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas

constituyen grandes fuerzas para la organizacin, en una palabra son las
bases de la administracin

APORTACIONES DE FEDERICK TAYLOR A LA ADMINISTRACIN

Frederick Winslow Taylor.

Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia
e el ao 1856 y muere en 1915. ingres a una compaa que fabricaba
lingotes de acero en la poca de depreciacin e los EE.UU, ocupando el
puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto
mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que daban los
obreros a las mquinas.
Se dedic al estudio sistemtico del mejoramiento de los mtodos y
procedimientos utilizados en el trabajo masivo, y a la creacin de normas
para la evaluacin del grado de eficiencia de los trabajadores.
A Taylor se le considera como el "Padre de la Administracin Cientfica";
porque fue el pionero de estos trabajos de investigacin, que
revolucionaron, no solamente la Administracin, en general, sino tambin
la Administracin de Personal, en particular; ya que sent los principios
que consideraban que el trabajo era factible de ser estudiado y analizado,
utilizando los mismos procedimientos, que emplean los cientficos en sus
laboratorios.
Esta idea qued plasmada en los "Estudios de tiempos y movimientos"; por
medio de los cuales se observaba y cronometraba cada movimiento que
realizaba un mismo trabajador, en llevar a cabo alguna operacin en
particular.
De esta manera se procur suprimir los movimientos innecesarios y

sustituir los movimientos lentos por movimientos ms rpidos; as como el

perfeccionamiento de los implementos de trabajo.
De esta forma, se lograron establecer tiempos estndares, para cada una
de las operaciones estudiadas; tomando en consideracin trabajadores
trminos medios y trabajadores sobresalientes, a fin de eliminar los
demasiado lentos y estimular a los extraordinarios.
Tambin lleg a la conclusin de que a cada trabajador se le debe
considerar sus individualidades y, por lo tanto, asignrsele el trabajo, para
el cual est mejor interesado y entrenado, de manera de aprovechar al
mximo su capacidad potencial, para su propia conveniencia y beneficio
de la empresa.
Taylor crea que la administracin era la causa y solucin potencial a los
problemas de la industria, su principal inters era que la elevacin de la
productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salario
mas alto para los trabajadores a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico. Taylor concluy que los trabajadores usaban siempre tcticas
dilatorias porque crean que si trabajaban mas rpido se quedaban sin
empleo y debido a que los salarios por hora o por da destruan el incentivo
individual para lograr una produccin ms efectiva, pidi una revolucin
mental donde se presionaban los intereses de los trabajadores y de la
administracin en un todo beneficio para ambos. Esta revolucin estaba
basada en cuatro (4) principios:
La creacin del mejor mtodo de trabajo.
La seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores.
la relacin y unin del mejor mtodo de trabajo y el trabajador
desarrollado y entrenado.
La cooperacin estrecha de los gerentes lo que inclua la divisin
del trabajo y la responsabilidad del gerente en planear el
trabajo.
Su principio incluye el uso de la ciencia, la generacin de la armona y
cooperacin grupal, la abstencin de la mxima produccin y desarrollo de
los trabajadores.
En resumidas cuentas, Taylor sent los siguientes principios de la
"Administracin Cientfica", en cuanto a recursos humanos se refiere; los
cuales, con ligeras variantes, siguen teniendo vigencia en nuestros das:
Seleccin cuidadosa y metdica de los trabajadores, para cada funcin;
entrenamiento previo a sus labores;
salarios mas altos para los mejores trabajadores;
desarrollo de sus facultades innatas;
estimulo de su vocacin;

tratamiento considerado y amistoso;

diseo de los mtodos de trabajo por expertos, y no por el trabajador
mismo;
simplificacin del trabajo, eliminando movimientos intiles y
substituyendo los movimientos lentos, por movimientos rpidos,
perfeccionamiento de los tiles y equipos de trabajo, inventando
nuevos y mejores; divisin y especializacin del trabajo; franca
colaboracin entre patronos y trabajadores; transferencia del
trabajador al puesto que pudiera desempear mejor y ms a gusto;
estmulo de la participacin de los trabajadores, mediante premios
por sugerencias aceptadas

4.3 EL HUMANO RELACIONISMO

ELTON MAYO Y LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela
humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata
de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne, fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica
de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo
constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A
pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las
cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se
aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y
los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico
como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de
explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La
investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del
sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en
principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente

Contexto Poltico y social de la poca

Despus de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo
poltico como en lo social y econmico influyen en las organizaciones.
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las
monarquas por regmenes democrticos. As el sistema autoritario se va
convirtiendo en uno ms participativo.
La creciente demanda de participacin increment la afiliacin sindical,
fortaleciendo las estructuras de agremiacin de los trabajadores, que por
esa va tratan de lograr y exigir su participacin. En toda Europa los
sindicatos crecen en nmero y en vigor, canalizando las inquietudes de la
fuerza laboral.
Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la
legislacin social.
Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como
mbitos alejados de su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las
relaciones laborales, a fijar lmites de contratacin y a restringir los usos
abusivos del poder de contratacin de las empresas.
Simultneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias
afines (Sociologa y Psicologa)
La expansin de desarrollo y teoras de las ciencias sociales trajo
aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el
comportamiento, que permiti elaborar modelos ms realistas y ms
integrales aplicados a todo nivel.
El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos
inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e
iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de
Taylor y Gilbreth
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en
una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el
barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la
intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin.
Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo;
luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las

condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron
afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a
prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis
de 1929.
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de
obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un
grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que
el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda
averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los
obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las
variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras
variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las
obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones
personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese
hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia,
aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con
lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de
la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la
primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre
condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicolgicas.
Segunda fase del experimento de Hawthorne.
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de
observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la
sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento
(donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa
y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un
plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana
cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente
medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo
experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de
control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba
trabajando siempre en las mismas condiciones.
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en
doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento

mas satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea
original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400
unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero
de los cuales dur dos semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el
ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para
verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se
pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos
compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de
cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su
salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las
jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este
periodo de ocho semanas, aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se
introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros
cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez
minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y
otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo
quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, un o
por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un
refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las
17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00
horas. La produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00

horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument

considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo
experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de
las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se
quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la
aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur
doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la
semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000
unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo
y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un
periodo a otro.
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de
actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de
control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores
condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento,
las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva.
Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal
abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de
las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia
empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas.
Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer
mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su
trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como
el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los
resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de
Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el
programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados
anualmente.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la
tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores
hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara
establecer pautas previas. El programa de entrevistas revel la existencia

de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse

de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y
dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para
estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un
observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin
informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un
salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo
horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salrios slo
podian ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo
constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas:
cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal,
reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de
manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da
en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de
produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta
uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba
delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los
ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su
produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la
fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones
externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa
fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica,
entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de
las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse a siguientes:

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento

del individuo se apoya por completo en el grupo.
En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como
individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de
produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo.
Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba
castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los
estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el
comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los
valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific
posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de
los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables.
Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede
tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados,
sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias
sociales de estos grupos.
Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino
como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas
por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores
poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto,
deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la
administracin

4.4 EL ESTRUCTURALISMO
MAX WEBER Y EL ESTRUCTURALISMO
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por
un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano cuyo principal exponentes es el economista
alemn Max Weber. La corriente estructuralista pretende equilibrar los
recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al
recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre
la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y
los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene
como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus
causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y

comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las

empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento,
estructura de formalizacin.
Principales Aportes
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la
economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas
motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder y la
legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad
legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino.
Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una
persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden
ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad
se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de
los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de
la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos
hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza
de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status
especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada
de la poblacin lo desea.
Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la
influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de
quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido
como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el
herosmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la
autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad
tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos
de carisma rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que
creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el
ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que
son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto
de aqullas (normas) Est basada en el derecho positivo, en el principio de
legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las
sociedades poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos
buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que
basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay

importantes elementos tradicionales.

El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est
determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones
que fija entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y de
sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de
autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas
terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar la
base a la convivencia social, poltica econmica.
Estas autoridades son las que conforman la estructura de las
organizaciones.
Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a
modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el
cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin
a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio
para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de
organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o
caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos
debe descomponer el trabajo total en operaciones ms reducidas. Las
funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules
debe cumplir y cules no.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo
una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de
los resultados planeados. Se basa en el supuesto del conocimiento de los
superiores y los subordinados de la escala jerrquica, predeterminada
previamente por el reglamento.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin
est ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus
cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la
cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin
general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda
organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas
de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por
parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles

de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas.

6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin
involucrar sus sentimientos, ideologa o problemas personales.
7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las
organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen
y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por
recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no
debe existir affectio societatis.
8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos
de los miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo
en la organizacin.
9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en
el marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin
admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor
control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante
registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un
funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus
funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la
racionalidad

4.5 EL NEO HUMANO RELACIONISMO

LA ESCUELA NEOCLASICA
Antecedentes
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas
filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos
grandes ramas:
1.

Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor).

2.

Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de

Fayol).
Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de
eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las
legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como
conducta y comportamiento.
Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos
transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a
estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas
tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de
los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la
evolucin del nivel tecnolgico.

Ramas De La Escuela Neoclsica

1.

Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:

Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y

tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la
fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler
y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos logrando adaptarse al
nuevo entorno.
2.

Neoclsica de Direccin y Administracin General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz,

etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de
direccin de las empresas (en especial a principios, estructura y control).
Metodologa desarrollada por los Neoclsicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los
principios tratando de lograr una aplicacin al real problema de las
organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos
ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificacin

 Organizacin
Formacin del plantel
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.

La Enunciacin De Los Principios De La Administracin

La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un
conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de
lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin en
cuanto al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista
original de 14 puntos enunciada por Fayol.
As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y
ODonnell llegaron a 61.
4.6 EL ENFOQUE DE SISTEMAS
TEORIA DE LOS SISTEMAS (I)
Contexto Histrico
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de una
Guerra Fra, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus
ideas: El Comunista y el Capitalista.
Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue ms all de estos dos
bloques, esta se poda encontrar en el tercer mundo, en los pases no
alineados, pero sus respuestas a los conflictos estaban realmente
condicionados por algn bloque.
La Guerra Fra evit una confrontacin directa generalizada, con extremos
de tensin nunca antes visto, nunca sin que llegase a violentarse.
La tensin permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante,

tanto convencional como nuclear, junto a la confrontacin ideolgica y la

guerra econmica, lo que alter profundamente el tejido social, econmico
y poltico del conjunto de pases que forman la sociedad internacional y
alter la psicologa colectiva de los pueblos.
Una de las causas de esta llamada "Guerra Fra" es la incapacidad de las
naciones para cooperar y realizar las polticas pactadas, al acabar la
segunda guerra mundial, hacia prever algo por el estilo. Estados unidos
teman que URSS sacase partido de Europa y Asia y las sometiese
variando as su mercado internacional y la URSS viceversa con lo que
ambas estaban en permanente tensin.
El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fra por un
equilibrio de terror: una cosa es aceptar los riesgos de un ataque
convencional; otra muy distinta es provocar con ello nuestra propia y
segura destruccin. Adems, los miembros del club nuclear internacional
eran pocos y sus sistemas polticos permitan minimizar las posibilidades
de decisiones suicidas. En esas circunstancias, la eventualidad del
aniquilamiento total signific, paradjicamente, garanta de paz. El mundo
conoci uno de los perodos histricos ms prolongados sin un choque
frontal entre grandes potencias.
Todas las definiciones del inters nacional en los asuntos internacionales
tienden a la suavidad y a lo irrecusable: todas parecen caer, de una u otra
forma, la necesidad de crear un entorno internacional que conduzca a la
supervivencia.
Antecedentes
En la evolucin del pensamiento administrativo, se dieron una
superposiciones de ideas, algunas con adherencia a las anteriores y otras
llegando a cambios sustanciales.
La teora de la organizacin y la prctica administrativa tambin han
experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin
proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha
enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de
conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin
embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla
convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos
campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias
fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin
de la teora organizacional moderna.
El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von
Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el

tratamiento de problemas cientficos. El fin de la Teora es producir mas

teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica.
La Teora General de los Sistemas no busca analogas entre las ciencias,
sino trata de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las
ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y
transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha
extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
Teoras
Algunos supuestos bsicos de la TGS son:
1.
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.
2.

Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.

3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de

estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente
en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la
ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser
descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se
presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1.
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro
de otro ms grande.
2.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo
en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas
abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno,
que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.

3.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos
musculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes
semnticos y aportes metodolgicos, los cuales nos ayudarn a enmarcar
el rumbo de esta investigacin del tema en cuestin.

Aportes semnticos
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de
nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones,
llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los
especialistas, esa es la forma en que surgen problemas al tratarse de
proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son
especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja
una semntica diferente a los dems.
La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende
introducir una semntica cientfica de utilizacin universal, para lo cual
describe:
Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se
refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo
las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema.
Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser
recursos materiales, recursos humanos o informacin. Estas constituyen
la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el
sistema en estudio est relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido

estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para

un sistema.
- retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema
en s mismo.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal
puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto
qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como
se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser
diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja
blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en
sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en
salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de
secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la
funcin de proceso se denomina una "caja negra".
Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas
cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o
proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas
salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados
estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de
procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la
forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado
del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el
cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar
para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los
objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en:
- Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria,
que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema
(planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen
entre si.

- Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento

pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al
desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin
embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el
esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de
subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un
producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una
manera independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las
relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas
aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no
una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo,
que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo
conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o
concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una
entidad no sera designada o definida tal como se lo hace; los atributos
concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no
establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe
la unidad.
Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo
rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen
decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor
proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de
contexto-sistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un
concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se
asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que
se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de
inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por
separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el
sistema.
c) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja

afuera del lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al

analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y
viceversa. Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo
que habr un lmite de inters relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de
anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese
lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters,
existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino
aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente
presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.
Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es
factible ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto
producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su
grado de complejidad.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como
un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas
respectivos.
Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de
nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos,
ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y
cientficas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en
forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se
considera al sistema y su nivel de rango.
Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas.
Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un
elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas
entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor.
Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los
subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta
formado por partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran

subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s

mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el
cual para los primeros se denomina macrosistema.
Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se
desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos
elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a
cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las
variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario,
segn el proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos
diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las
circunstancias que las rodean.
Parmetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es
el de parmetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna
circunstancia especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni
mucho menos, ya que slo permanece inactiva o esttica frente a una
situacin determinada.
Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables
que activan a las dems y logran influir decisivamente en el proceso para
que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actan
como lderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto
a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin: las restantes variables no
solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son
influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia
sobre los operadores.
Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas
del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto,
vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.
Feed-forward o alimentacin delantera: Es una forma de control de los
sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal
manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma
al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no sern consecuencia
de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.

Homeostasis y entropa: La homeostasis es la propiedad de un sistema

que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de
evolucin.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por
su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de
control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente,
para evitar su desaparicin a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo
en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser
reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un
proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los
recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y
pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia
estados de orden y de organizacin creciente.
Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que
este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del
sistema el mismo ser mas o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se
desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de
permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan
sistemas cerrados.
Integracin e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en
el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en
cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los dems
subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no
afecta a otros sistemas.

Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado

cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen
para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de
generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo
de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho
caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con
subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento
cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los
descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son
ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas
descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de
coordinacin y de control ms elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y
modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las
modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un
mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y
externos a travs del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio
con el medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse
constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de
mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas estn
balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en
equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden
mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva
(mantenibilidad).
Armona: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de
compatibilidad con su medio o contexto.
Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su
estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige
y es esttico cuando el medio tambin lo es.

Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema

para lograr el alcance de los objetivos.
Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un
sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque
el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho
caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de
menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes.
xito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan
sus objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los
objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho
sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos
determinados.
TEORIA DE LOS SISTEMAS (II)
Aportes Metodolgicos
Jerarqua de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding
proporciona una clasificacin til de los sistemas donde establece los
siguientes niveles jerrquicos:
1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos
de referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos
necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico. El sistema se
autorregula para mantener su equilibrio.
4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se
comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula.
5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas.
6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad,
comportamiento teleolgico y su autoconciencia.
7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual,

considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el

lenguaje y smbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas
constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de
mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la
transcripcin de imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones
artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de
clasificacin: estos son los ltimos y absolutos, los ineludibles y
desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemticas e
interrelaciones.
Teora analgica o modelo de isomorfismo sistmico
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas
ciencias. La deteccin de estos fenmenos permite el armado de modelos
de aplicacin para distintas reas de las ciencias.
Esto, que se repite en forma permanente, exige un anlisis iterativo que
responde a la idea de modularidad que la teora de los sistemas desarrolla
en sus contenidos.
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximacin
metodolgica, a la vez que facilitar la identificacin de los elementos
equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunvoca entre
las distintas ciencias.
Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos
sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales.
Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo de isomorfismo,
es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento
de objetos que, si bien intrnsecamente son diferentes, en algunos aspectos
registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.
Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo[19]
Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del
rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y
logra la demolicin de los modelos existentes tanto dentro de la sociologa
como dentro de la administracin.

Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:

a) aquellos de extraccin y origen mecnico, a los que denomina modelo de
equilibrio;
b) aquellos de extraccin y origen biolgico, a los que llama modelos
organsmicos u homeostticos.
"...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se
caracterizan por perder organizacin al desplazarse hacia un punto de
equilibrio y con posterioridad tienden a mantener ese nivel mnimo dentro
de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos homeostticos son
aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organizacin
dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a
disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica
a los sistemas caracterizados por la elaboracin o la evolucin de la
organizacin; como veremos se benefician con las perturbaciones y la
variedad del medio y de hecho dependen de estas".
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio,
los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfognicas,
es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una
permanente transformacin estructural. Este proceso de transformacin
estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas
de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razn de
supervivencia.
Las Organizaciones Como Sistemas
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio
que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
Subsistemas que forman la Empresa: [20]
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en
interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la
motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los
sistemas de influencia.
b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el

desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la

transformacin de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y
operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control.

CONCLUSIONES CORRIENTES DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La evolucin de la teora administrativa es un proceso largo, complejo e
inevitablemente sujeto a la disparidad de pensamientos de los numerosos
autores que intentaron dar solucin a los problemas que surgieron en las
distintas organizaciones en cada momento histrico.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el
contexto, por eso resulta fundamental la compresin de las condiciones en
que se encontraban las organizaciones para poder comprender el porqu
de las teoras y aplicaciones de autores tales como Taylor, Webber y
Simon, entre otros, como as tambin delimitar sus fallas y limitaciones.
La administracin no se form en un solo da y no fue una sola persona la
creadora de todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino que
alberga los aportes de las teoras que se desarrollaron y se seguirn
desarrollando, ya que an no se ha llegado a un techo de conocimiento ya
que la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo que
siempre habr lugar para otros enfoques y anlisis.
En administracin, han existido diferentes corrientes o enfoques, es por
esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma ms acertada
en que se debe administrar una organizacin.
La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio
chino 500 aos AC. Despus de los chinos, vinieron los egipcios con un
sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio,
que Weber calific como "burcrata". Ms adelante los romanos
desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minera y el
comercio adems de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante
varios siglos, el espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio
Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la
organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras
experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podramos
llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.

Posteriormente en la edad media europea se desarroll un sistema poltico

nico: el feudalismo; al cual procede un perodo de revoluciones entre
ellas, la Revolucin Industrial. Con esta nacen tambin formas de
administracin no muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la
administracin moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la
de administracin cientfica, la del comportamiento, la emprica, Pero sin
duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son
Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administracin como ciencia.
Despus de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte
lo constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones
completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones.
Ms adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el mtodo
ms efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un
tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de dominacin
legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a
grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del
comportamiento humano. Sus estudios buscaban analizar los efectos que
ejercan las condiciones fsicas sobre los trabajadores y sobre la
produccin. El resultado ms importante de sus anlisis es que los
factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de
pertenecer a un grupo, son ms importantes para el nivel de produccin
que las condiciones fsicas de trabajo y los incentivos salariales. Tambin,
de la escuela del comportamiento humano, Lewin propuso los grupos de
trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente
de esta escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy
importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se
mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran
jerarquizadas.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor
y Drucker. El primero promovi la teora Y como respuesta a la
administracin tradicional o teora X, esta teora postula que la
motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas
organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La
administracin no las coloca all. Es de la responsabilidad de la
administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y
desarrollen por si mismos estas caractersticas humanas. El segundo, aun
vigente, abog por la administracin por objetivos que es una respuesta
generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera
participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para
la correlacin y reformulacin de la estrategia.

Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en

el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas
y capacidades de una organizacin y los cambios en sus oportunidades de
mercado.
Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el
largo plazo.
Esta conclusin es apenas una aproximacin a las teoras y los
pensamientos administrativos ya que hay muchas ms prcticas
administrativas y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han aportado
elementos para enriquecer la teora administrativa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como
en la teora de la evolucin de las especies de Darwin, slo sobrevivirn los
ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que desarrollen
estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los fuertes cambios
tecnolgicos, econmicos y de mercado) de corto y largo plazo para crear y
mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Por todo lo antes mencionado, nos sentimos en condiciones de afirmar que
ninguna afirmacin en este campo va a ser una verdad indiscutible por
siempre. Todas las teoras fueron concebidas para brindar una solucin
integral para ese entonces. El valor de estudiarlas es no cometer los
mismos errores del pasado y a la vez, poder aplicar sus verdades de
acuerdo a la situacin que como Administradores de Empresas,
afrontaremos en el futuro.
TEMA 5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin Estratgica
1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que
esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es

fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder

lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud
y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental,
ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el
mercado y va ha suministrar a los consumidores.
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la
misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del
medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la
Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios
en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la
Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en
los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de
Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el
gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador
haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La
investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo
entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada
vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los
procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias)
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las
personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en

sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de

enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us
para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a
mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales.
Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar
las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin
es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de
planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en
una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una
serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico,
durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse
como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.

La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la

planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y
una determinacin para planear contante y sistemticamente como una
parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias
bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de
la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que
stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige
que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones
en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse
en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para
despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la
realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras
de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de

empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general

una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder
aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin
y criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes
funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un
enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la
generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el
que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la
Planeacin Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o
implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de
los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es
importante que las personas involucradas en l tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el
sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual
puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin
general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada
"anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para
denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin

debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que

son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y
debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos publicados al respecto.

Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular
estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin
de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de
una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de
los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados
por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento
preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se
prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar
los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo
tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las
compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por
adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la
perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los
planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos
durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que
aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque
en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos

sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano

plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados.
El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos
de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada
de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no
revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran
mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el
cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir
significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que
la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema
de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin
y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos
actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea,
en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre
inversin.

Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en

funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus

presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo,
el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la
direccin en la tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el
directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo
y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades;
las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un

sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin

estratgica a todos los niveles de la organizacin.

Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera
ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es
una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.

Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.

La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la
organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de
la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y
utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continu de la
demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos
aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se
dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino
una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos
dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo.
Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las
del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas.
Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una
creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de

telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y

contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y
externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de
planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a
pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas
de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin,
los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico
completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de
operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas
con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro
de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos,
materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y
unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos

anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad,

innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en
gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos
definirla como: La movilizacin de todos los recursos de la empresa en
conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un
esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una
tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos
dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la
aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una
empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes
tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.

Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin
de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o
dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja
amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo
las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un
conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los
define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la
organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben
gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler
define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin
de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para
llevar adelante estos propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a

travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de
lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin
y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta
es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y
menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar
sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas,
implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la
administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en
consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su
absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.

Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual
dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una
empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de
ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente
a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones
comerciales.

Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una
decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y
por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella
no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de
haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las
cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de
los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como
un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras
que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o
unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por
departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas
simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se
refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la
estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en
el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin,
mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.

Sistemas De Estrategias

La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la

identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestratgicas. Todas las

estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin
exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los
planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en
varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos
ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin
estratgica.

Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren
en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su
accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de
carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un
determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de
inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas
tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el
de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las
entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la
economa nacional y de la situacin internacional no son del todo
impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever
escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con
frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento
institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a

su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su

entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa,
como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de
estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los
objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu
existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial,
la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o
puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una
formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones,
comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin
o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para
expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en
Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos
que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un
estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes
puntos:
a) las empresas y clases de empresa con que cuenta;
b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada
una;
c) los productos y tipos de productos, y
d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo,
el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo
perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y

no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea

estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos
con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside
en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el
recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de
direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar,
para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la
corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el
desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una
persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de
sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica),
implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la
Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de
mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y
confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como:
sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.

Mtodo Cuantitativo Ms Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos,
como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general,
estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la
proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo
tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de
tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos
ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin
mltiple.
Modelos Basados en la Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de
tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de
simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms
significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular
el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una
decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin
son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para
proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza;
(O) Oportunidades;

(D) Debilidades;
(A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el
propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de
disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas.
Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra
partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA.
Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar
las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede
resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA.
Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas,
a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una
posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO.
Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda
ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder
aprovechar la oportunidad.

Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede
situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual
mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado
en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en
el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a
ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con
respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una
tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como
resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado.
Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y
potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas

posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del
producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el

mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda
satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre
una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y
explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis
cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.

Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo
que se convierte en un nombre genrico para productos similares.

Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar
qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto
tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las
utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al
cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la
economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o
disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias.
Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren
posibilidades.

Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y
contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables
del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha
confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito
de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en
compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que
son.

Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la
identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias
exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones
es un enfoque directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan
fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de
problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es
diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una
industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica
de seguir al dirigente.

Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente
us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y
despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
generacin de una solucin.

Investigacin por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente
o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5.

Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de
las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede

ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y

el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que
deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula
sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no
siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son
evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas
cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un
ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un
fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso
creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en
la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben
la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La
compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al
desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios
de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito
estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por
factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la
decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al
tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin .

Pruebas para evaluar estrategias

En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de
decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las
pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento
preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin
desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.

Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la
implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las
reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y
las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso
de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas
es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio.
Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu
valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio
en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden
tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el
anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito
generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de
decisiones.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades
que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin,
organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la
administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales
de la admn.. es:

1.

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de

accin que van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los
planes.
PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso
es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un
plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades,
esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia
delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser
distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo.
Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del
grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera
que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se
logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya
sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una

actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del

grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X
depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
admn..
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos
de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas
que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del
grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el
gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le
llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados

por la decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en
el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del
control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo

que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta
progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades component es

requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no

asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin
correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a.
b.
c.
d.
e.

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
f.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin
estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una
funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como
parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de
las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una
empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un
momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el
gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes
etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de
deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta
actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca
mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la
situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y
ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos
generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe
haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar,
ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se
utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin
fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas
para formar el proceso administrativo.

PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y

organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realistas
pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca
un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin
administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un
hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de
alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos
tienden a perderse en el trafico de la actividad administrativa. Sus
identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el
nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse.
Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy
tratando de lograr? Porque?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un
mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un
gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del
gerente son:
1.

META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en

trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el
rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en
los medios, no en la mira.

2.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin

de los limites o restricciones presitos que debern observarse.

3.

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos

declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o
ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y
disturbio.

4.

La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados

que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin

proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que

deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la

administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas.
Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus
objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus
asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo
administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos
comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Proporcionar varios productos y servicios.

Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los
cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las
cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su
realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric
identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de
liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas
clave de resultado son:
1. Rentabilidad (grado de utilidad)
2. Posicin en el mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actividades de los empleados
7. Responsabilidad publica
8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar
los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compaa.
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1.

Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o

menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones
de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3
nuevos contratos en el mes de marzo.
2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5
aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
3. Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo
buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la
ms ampliamente aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
1.

Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una

compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y
servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales
bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se
pueden dar recompensas a los miembros participantes de la
compaa.
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la
eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros
organizacionales.
3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los
objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin
sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del
punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los
objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que
tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos
individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de
una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes.
4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para
la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento
de requerimientos establecidos por la comunidad y varias
dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad,
practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin

ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el

mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.
OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo
escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos.
Considrese el siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la
educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas,
enseanza, comercio y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos
de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo
costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos
con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la
inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente
buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su
calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.
1.
2.

proporcionar oportunidades, estudio profesional

Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento
razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Esta sujeto a
cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que
entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los
objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin
detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su
creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que
pueda" tiene un valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere
para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda
medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es
definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los
niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y
como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde
los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados,
desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales
reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados
razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los
gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que

los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales,

agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales
cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios
factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios
fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las
razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo
capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la
productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de
mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la
efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo
que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin
embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son
medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de
servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas
como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles
para los objetivos de la atencin hospitalaria.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar
los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se
relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l pblico y la
sociedad en general.
Sin embargo la jerarqua contiene ms comnmente solo los objetivos
dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y
proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se
encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero
definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran
los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan
la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la
empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de
grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la
unidad y por ultimo en objetivos individuales.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin
de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn
de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de
la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo
y oportuno para el individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen

una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las
siguientes orientaciones:
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los

responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin
probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas
que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por
alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia
cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para
esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar
el objetivo expresado.
Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos
generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de
ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el
departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos
como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee
dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos
ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas
se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un
reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin
de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser
razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin
realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como
del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar
de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un
objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripcin larga y detallada pronto se olvida.
Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El
gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa
peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso
hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo
objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no
ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos
quizs sea una posible seal de peligro par la admn..
l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la
admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y
muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos
para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen ms
objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados
objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad
importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin.

7.

Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia

relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y
dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que
le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta
forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza
humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir
satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los
objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta
tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los
varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de
cualquier condicin.
PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes;
algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros
pertenecen a todo un departamento. O a toda la compaa. Estudiaremos
6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Poltica
Procedimientos
Mtodo
Estndar
Presupuesto
Programa

COMPONENTES DE LA PLANEACIN
Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las
actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como
se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo,
"cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos
de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la
planeacin. Es fcil ver que un programa principal, como el de construir y
equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin futura
tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso
de accin futura, puede verse que los planes son variados. Aqu se les
clasifica como:
1)propsitos o misiones,
2)objetivos,
3)estrategias,
4)polticas,

5)procedimientos,
6)reglas,
7)programas y
8)presupuestos guardando una jerarqua dentro de ellos mismos.
Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para s
significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas
tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El
propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de
bienes y servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales
es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras
estatales. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o
directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier
grupo social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los
propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico.
Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a
los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al
inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro. La
mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de
la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o
alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de
cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos
como base para la formulacin de un plan. De los propsitos parte de la
accin inicial de un organismo social; las siguientes cuatro caractersticas
los diferencian de los objetivos:
Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
dems elementos; genricos o cualitativos, porque no se expresan en
trminos numricos; permanentes, porque permanecen vigentes durante el
periodo de vida de la organizacin y por ultimo semipermanentes, porque
pueden abarcar un periodo determinado.
La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para
los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de
planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el
curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la
empresa ante el personal y la sociedad.
Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin
hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin
y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico,

un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la

empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes.
Definicin e importancia de los objetivos:
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un
mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un
gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos:
(1) meta,
(2) mbito
(3) carcter definitivo y
(4) direccin.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una
meta con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el
nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue
est incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que
debern observarse.
As mismo, un objetivo con nota un carcter definitivo. Los propsitos
declaradas en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn
valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es confusin y disturbio. Por ltimo, la direccin
est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y
aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma
podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes
estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas.
Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la administracin y sus subordinados para saber cules son
sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus
asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo
administrativo.
Tipos y clasificacin de objetivos
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos
comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1.-Proporcionar buenos productos y servicios,
2. Estar adelante de la competencia,
3. Crecer,

4. Aumentar las utilidades

disminuyendo los costos,

aumentando

las

ventas

y/o

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados,

6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable,
8. Desarrollar el comercio internacional.
Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las
cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su
realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company
identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de
liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1.Rentabilidad,
2.Posicin en el mercado,
3.Productividad,
4.Liderazgo del producto,
5.Desarrollo del personal,
6.Actitudes de los empleados,
7.Responsabilidad pblica,
8.Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar
los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compaa.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La
meta de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao
de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes
de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano
plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a
largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas
regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que
buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un
objetivo a largo plazo.
Clasificacin de metas
La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro
clasificaciones:
1.Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una
compaa, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para
el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo

primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los

consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los
miembros participantes de la compaa. La meta primaria de un
fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que
se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado nmero de
partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma
puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignacin
de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el
empleado individual.
2.Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios
e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la
eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los
miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis,
consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es
indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos
primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de
naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar
y poner en el mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser
una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar
bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad.
3.Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los
objetivos personales de los miembros individuales de una
organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.
Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo
subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista
la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los
objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades
materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no
econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo,
habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta
satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el
incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con
mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis
meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de
alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos
de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular
en una organizacin.
4.Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin
para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al
cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y
varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se
refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de

precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas

orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a
comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta
contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus
empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas
comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen
con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica
necesaria, empleos y apoyo financiero.
Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los
grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario
podra hacer o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene
usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez
ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias:
1.Programas generales de accin y despliegue de recursos para
obtener objetivos generales,
2) el programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los
recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que
gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y
3) la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos
necesarios para lograr estas metas.
As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es
una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste
de recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir
polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de
hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o
tener una lnea completa de automviles, como la General Motors lo
decidi hace muchos aos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a
travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de
qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden
describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que
sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores.
Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y
la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para
orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como
un tipo de plan con fines de anlisis.
Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen

declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el

pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son
"declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir
estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica
de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como
poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de
los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no
estn destinadas a servir de patrones.
Las polticas definen una rea dentro de la cual debe tomarse una decisin
y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y
contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones
antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la
misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo
cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control
sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de
ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para
reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso.
Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar
planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin,
mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control.
Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e
incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos
hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la
organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y
finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto
nuevo para afrontar una competencia especfica.
Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para
contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para
estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para
hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un
estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios
competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los
costos.
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se
desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo
contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se
interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al
individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces
puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al
postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la
cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar
a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio,

sera una regla.

La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero
dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de
la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin.
El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva
de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y
aplicar esta poltica.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente
regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las
interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el
gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran
limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por
ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo,
fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia.
Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo
bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas
intentan
implantar
y
conducir,
mediante
su
influencia
descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e
interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los
individuos.
Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica
real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no
siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para
manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin.
El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes
a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar
por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la
organizacin. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en
toda una organizacin, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms
rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a
la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de
describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o

libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos

rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia
prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua.
As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado
"prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la
corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de
divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento,
una sucursal, una seccin o una unidad. Los procedimientos a menudo
atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa
manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre
incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el
departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para
la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad
(para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la
orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y
el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la
ruta). Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre
procedimientos y polticas. La poltica de la compaa puede otorgar
vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para
implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar
desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones,
mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus
vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas. Una compaa
quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez; particularmente
en una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para
asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera especfica.
Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de
relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados;
para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos
tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no
permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin
especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra
considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una
regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una
regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un
procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla
de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta
regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y
tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.

Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms

de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de
recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la
orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin
administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que
cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las
polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los
gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de
guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras
organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas
descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente
su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las
reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para
reprimir el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que
los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente
cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el
programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de
propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el programa quinquenal
que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para mejorar el
estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan
pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para
mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de
partes de una compaa de maquinaria agrcola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin
numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le
denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos
financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de producto, horasmquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede
referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar
gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede
mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es
el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un
presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para
una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo
esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horashombre o de horas-mquina. El presupuesto es necesario para el control,
pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que

refleje los planes.

Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser
tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil
instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo
para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos
en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la
presupuestacin es que hace a la gente planear; como un presupuesto est
expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la planeacin.
Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una
compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una
empresa.
Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos
varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se
llaman
presupuestos
variables
o
flexibles.
Los
organismos
gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los
cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas,
prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de
cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un
gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa.
Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto
variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de
base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los
programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como
si los programas comenzaran de nada o de "base cero".
TEMA 5.2 LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN AMINISTRATIVA
1.- LA ORGANIZACIN
La palabra organizacin viene del griego organon, que significa:
instrumento.
Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en
nuestra lengua se da a la palabra organismo, este implica
necesariamente:
Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes
idnticas, ni de igual funcionamiento.
Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin
comn e idntico.
Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una
accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista
del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse
conforme a una causa especfica.

Para Terry la organizacin es: el arreglo de las funciones que se estiman

necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la
ejecucin de las funciones respectivas.
Segn Sheldon es: el proceso de combinar el trabajo que los individuos o
grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de
tal manera que las labores que as se ejecuten, sean los mejores medios
para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los
esfuerzos disponibles.
Petersen y Plowman dicen: es un mtodo de distribucin de la autoridad
y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de
comunicacin entre los grupos.
Litterer seala: es una unidad social, dentro de la cual existe una
relacin estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el
fin de facilitar la obtencin de una serie de objetivos o metas.
En resumen la organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as,
valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados
objetivos.
2.- FUNCIN DE LA ORGANIZACIN
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus
fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin
puede ser ms productiva o menos costosa, si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal, cualquier organizacin funciona.
Personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos los que deben realizar determinada tarea y
quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos establecidos.
Una organizacin tiene como propsito reunir los medios (es decir, los
recursos fsicos y humanos) esenciales para realizar una tarea principal, y
varias secundarias que contribuyan a sta. Slo se puede disear una
forma de organizacin efectiva cuando se conoce la naturaleza de la
funcin principal, las condiciones necesarias para poder llevarla a cabo y
los factores pertinentes del entorno social.

La tarea principal de una organizacin se define como la que debe

cumplir para sobrevivir. La corporacin entera, mediante sus partes o
subsistemas, se responsabiliza de llevarla a cabo; aunque cada subsistema
por lo regular tiene una serie de tareas que pueden variar a travs del
tiempo y que contribuyen a que la organizacin total cumpla su misin
principal.
La tarea principal es ms una herramienta til para la exploracin y
evaluacin de la efectividad de la organizacin (y, por lo tanto de la
probabilidad de que la empresa sobreviva), que una tarea especfica y
limitada que se proponga hacer.
La toma de decisiones se vuelve ms sencilla para los miembros de la
organizacin cuando ellos pueden definir la misin principal. Al
comprender la naturaleza de la tarea principal global, estn mejor
preparados y son ms competentes para realizar sus tareas secundarias.
La definicin y comprensin de la tarea principal no siempre es fcil. De
hecho, se puede observar variacin entre:
La tarea "existencial" que la organizacin cree que hace, la que el
medio ambiente espera que haga y la que verdaderamente hace.
La tarea "normativa" que la organizacin debe o est diseada para
hacer.
La tarea "fenomenal" a la que los miembros de la organizacin
parecen dedicarse, pero de la cual pueden no ser conscientes.
En trminos generales la organizacin consiste en:
1.- La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2.- La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de
los objetivos.
3.- La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado
de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo.
4.- La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
3.- PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Principio de la especializacin.
Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una
actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia,
precisin y destreza.
En este principio debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el
medio para obtener una mayor especializacin y, con ella, mayor precisin,

profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en cada una de las

personas dedicadas a cada funcin. Lo anterior es resultado natural de la
limitacin humana: es imposible, a un a mentes y capacidades
privilegiadas, abarcarlo todos; por ello, cuanto menor sea el campo al que
se dediquen, obtienen, de suyo, ms eficiencia en su trabajo.
Deben hacerse, algunas observaciones al respecto:
1.- La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general
del campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se
desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con
insuficiencia en la eficiencia.
2.- La especializacin tiene con lmites los que impone la naturaleza
humana del trabajo; cuando se reconocen, monotona, o lesiona la
dignidad humana del trabajador, reducindolo a una mera mquina o
parte mecnica de un sistema. Adems, a base de ir haciendo que el
especialista sepa cada vez ms, de un campo menor, llega a hacrsele
especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia.
Principio de la unidad de mando.
Para cada funcin debe existir un solo jefe.
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es
esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: nadie
puede servir a dos seores.
La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin
por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor
eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el
objetivo comn y dirija a todos a lograrlo.
Principio de equilibrio de autoridad responsabilidad.
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de
cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquella.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la
misma lnea, pero de abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa cada nivel
jerrquico debe ter perfectamente sealado el grado de responsabilidad
que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa
responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe
concedrsele.
La autoridad sin responsabilidad, trastorna gravemente la organizacin.
Un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe

estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido

encomendado como responsabilidad suya.
Principio del equilibrio de direccin control.
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los
controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que
aquella consiste en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad
correlativamente a la responsabilidad comunicada, segn el principio
anterior.
Alguien ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la
responsabilidad se comparte; esto es cierto en el sentido de que la
autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos
extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue
teniendo, porque el delegante debe conocer, a travs de los nuevos
controles fijados, la forma en que est actuando el delegado, para corregir
sus errores, orientar su accin y, en e ltimo trmino, limitar la
responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.
Aun cuando el grado de delegacin depende de una serie de
consideraciones concretas, los planes generales y el control final y
concentrado de los resultados, deben reservarse siempre al delegante, en
tanto que al delegado corresponde formular, dentro de esos planes bsicos,
los secundarios, y operar los controles hasta su concentracin.

4.- FORMAS DE ORGANIZACIN

Las dos formas generales de organizacin son:
ORGANIZACIN FORMAL
Definicin:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada
por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

La organizacin formal es la que determina los estndares de

interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.

Caractersticas la organizacin formal:

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en
el organigrama.
Es racional.
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin
debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la
especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

ORGANIZACIN INFORMAL
Definicin:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organizacin formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema
que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no
previstas por la organizacin formal.
Los diferentes modelos de organizacin son:
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
Definicin:
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en
una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Caractersticas:

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una

jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teora clsica de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican
los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas:
Estructura sencilla y de fcil compresin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.
Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse
autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la
especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la
organizacin.
Campo de aplicacin:
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones.
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin
del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.

Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora

externa u obtener servicios externos, que establecer rganos
internos de asesora.
Diagrama:

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Definicin:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. La
organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones.

Caractersticas:
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a
cargo.

Ventajas:
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas:
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal,
no son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas
en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la
delimitacin de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y
su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto
de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando
conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin
funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el
subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema.
Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de
orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
Campo de aplicacin:
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organizacin delega durante un perodo determinado autoridad
funcional a algn rgano especializado.
Diagrama:

 ORGANIZACIN LNEO - FUNCIONAL

Definicin:
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en
una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite
a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.
Diagrama:

ORGANIZACIN LNEA - STAFF

Definicin:
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o
poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes
empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y
de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn
directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el

rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn
asociadas indiferentes.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los
rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems
rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir
los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad
consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y
planes.
Las principales funciones del staff son:
o Servicios
o Consultora y asesora
o Monitoreo
o Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organizacin desde el ms bajo al ms alto.

Caractersticas:
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada
rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el
principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems
rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y
prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de
apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo
de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los
servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo:

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente

a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el
desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin.

Ventajas:
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio
de la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los
rganos de staff.
Desventajas:
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y
limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero
menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio
y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el
personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros
de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual
conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para
justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico
entre la lnea y staff.

Campo de aplicacin:
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin
como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras
organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se
destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los
gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar
las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para

ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la

comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores
dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica
la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y
completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que
es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil
conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen
ms importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente
puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del
impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud:
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de
niveles que se establezcan estos son:
o Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones
necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del
gerente, sino tambin menos contacto con el.
o Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la
duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la
gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de
buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una
tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo
con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
o Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por
los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la
autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se
espera, se necesitar menos supervisin.
o Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas
objetivas si los planes se estn cumpliendo.
o Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas
y mantener la estabilidad de las mismas.
o Tcnicas de comunicacin

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin

influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar
el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan
expresarse bien.
o Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden
manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas,
documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
o Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del
tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
o Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que
carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr
riesgos razonables.
Diagrama:

ORGANIZACIN MATRICIAL
Definicin:
Se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y
los productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra
cuando sea necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para
lograr una mejor calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de
autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de
tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Diagrama:

ORGANIZACIN POR COMITS

Definicin:

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de

personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos
emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin
de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el
comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comit para que se haga responsable de sus propias
actuaciones.
Diagrama:

5.- DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones

y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin
entre las funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los
departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.
No existe un mtodo nico de departamentalizacin aplicable a todas las
organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar cul
es el mejor partiendo de la situacin a la que se enfrentan:
Las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a
cabo
Los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de
ellos
La tecnologa que se emplea en el departamento
Los usuarios a los cuales se atiende
Otros factores de las condiciones internas y externas de la
situacin de que se trate
Sin embargo, si conocen los diversos patrones de departamentalizacin,
as como las ventajas, desventajas y riesgos de cada uno de ellos, los
administradores en funciones podrn disear de mejor manera la
estructura organizacional ms conveniente para sus operaciones
particulares.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:
1.- FUNCIONAL.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin principal.

2.- POR PRODUCTO

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo
de productos relacionados entre si.

3.- GEOGRFICA O POR TERRITORIOS

La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en
empresas que operan en regiones geogrficas extensas. En este caso puede
ser importante que las actividades que se realizan en un rea o territorio
determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo un administrador.

4.- POR CLIENTES

Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters
primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5.- POR PROCESO O EQUIPO

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta
automotriz, la agrupacin por proceso.

6.- POR SECUENCIA

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los
tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de
labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

7.- TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

El administrador de un departamento funcional puede basarse en dos o
ms criterios distintos para la agrupacin de actividades del mismo nivel
organizacional. Esta prctica puede justificarse desde un punto de vista
lgico: el objetivo de la departamentalizacin no es erigir una estructura
rgida, equilibrada en lo que respecta a sus niveles y caracterizada por a
consistencia e igualdad de sus bases de organizacin, sino agrupar
actividades en la forma ms conveniente para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Si esto se consigue por medio de la utilizacin de
varios criterios de departamentalizacin, no hay razn para que los
administradores no aprovechen las opciones a su disposicin.
6.- MANUALES DE ORGANIZACIN
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y
sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa
Son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la
empresa.
Delimintan actividades, responsabiliddades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que el
debe hacer y cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la
empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Los manuales de organizacin, explican los detalles ms importantes de
la organizacin; generalmente incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organizacin.
Declaracin de funciones.
Glosario de trminos utilizados.

Contienen:

Objetivos generales de la organizacin

Polticas generales
Glosario de trminos administrativos
Nombres de reas o departamentos, y puestos.
Procedimientos de organizacin.
Responsabilidades de los altos niveles
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Descripcin de actividades.
Introduccin y objetivos del manual
Historia de la empresa.

Es prctica muy usual hacer los manuales de organizacin por

departamentos, ya que este nivel favorece su tamao y su utilidad.
Los manuales de organizacin suelen contener:
1.- Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se
trate y los de las secciones bsicas que este departamento comprende.
2.- Las polticas y algunas normas muy generales, tanto de la empresa,
como del departamento de que se trate.
3.- La carta de organizacin general y las del departamento a que se refiere
el manual.
4.- La reglamentacin precisa de los aspectos que requieren la
coordinacin de ese departamento con los dems de l empresa, en forma
que se facilite y haga eficiente dicha coordinacin, y se eviten conflictos.
5.- La definicin precisa de la autoridad y responsabilidad de cada jefe: su
sistema, tipo, lmites, elementos, etc. (esto suele hacerse en los mismos
anlisis de puestos).
6.- Los anlisis de puesto de los jefes del departamento o seccin.
7.- La representacin grfica de los procedimientos y trmites ms
importantes y usuales dentro del departamento, a base de grficas de
proceso y grficas de flujo.
Manuales interdepartamentales:
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque
no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin.
Comprenden a todos los departamentos de la organizacin.
Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos
departamentos.
TEMA 5.3 LA INTEGRACIN

INTEGRACIN

Integracin

Seleccin de personal

Introduccin
En este trabajo conoceremos el concepto de integracin, y sus principios.
De reclutamiento, seleccin, introduccin, desarrollo de personal, y
relaciones publicas de la empresa; as como de los elementos econmicos,
materiales, humanos para el funcionamiento de la empresa.

Conceptos Y Principios De La Integracin.

Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de

la empresa .la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica
de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y
compensacin del personal.

Los principios de la integracin de personas:

Adecuacin de hombres y funciones.

Provisin de elementos administrativos.

Importancia de la introduccin adecuada.

Adecuacin de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los
requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a
los hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta
adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene

muchas posibilidades , y depender de su personal capacidad ,iniciativa,

etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, la empresa
ser toda ella como sea su jefe supremo.
Provisin de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle
adecuadamente.
Importancia de la induccin adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa
tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial
cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo
mozo.
El proceso de Integracin conlleva las siguientes etapas:
1. Difusin: Esta tarea se deriva de la necesidad de personal y puede
ser:
a. Interna: No necesita publicidad ni reclutamiento
b. Externa: Es necesario un medio de difusin y reclutamiento.
2. Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas extraas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella.
3. Seleccin: Consiste en Determinar cual de las personas reclutadas
es la mejor opcin para la empresa siendo esta la persona ms
capacitada.

4. Introduccin: Se realiza con el objetivo de que todos los integrantes

de la empresa sean uno solo. En esta etapa se da a conocer los
siguientes aspectos importantes de la empresa:
a. Trayectoria
b. Origen de la empresa
c. Historia
d. Reglas
e. Normas
Y toda aquella informacin que resulte trascendente para el amplio
cocimiento de la empresa.
5. Desarrollo: En esta etapa se desarrollan las habilidades necesarias
para desarrollar el trabajo asignado tanto de conocimientos
prcticos como en avances tecnolgicos y esta etapa es continua.
6. Socializacin: Es la ultima etapa en el proceso de integracin y es
cuando el individuo esta totalmente integrado a la empresa,
teniendo como intereses personales los intereses de la empresa, es
entonces cuando se siente parte de ella.

Principios de la integracin de las cosas.

Carcter administrativo.

Abastecimiento oportuno

Instalacin y mantenimiento.

Delegacin y control.

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de

ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base
alas polticas en ese campo, y al mismo tiempo , usar de reglas para poner
en accin eficazmente las tcnicas respectivas.
Carcter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas,
etc., es problema tcnico ms no administrativo, as para la produccin
,parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las
finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

En ests funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente

administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos
tcnicos entres y con las personas.
Abastecimiento oportuno.
Representando todos los elementos materiales una inversin debe
disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los
mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni
falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre
innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades.
Instalacin y mantenimiento.
Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero tambin supone momentos
directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma
sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa
improductividad se reduzca al mnimo.
Por ejemplo:
La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por
falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de
costo y el periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema preventivo
ocasiona interrupciones en la produccin con resultados costosos.
Delegacin y control.
Si toda administracin supone delegacin en materia de integracin de
cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un
sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al
mismo tiempo sistema de control que la mantengan permanentemente
informada de los resultados generales.
La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas
las centralizaciones por que:

Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo

Supone problemas de detalles y es imposible controlar detalles con

eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.

A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de

control, para mantener informado al delegante de los resultados.

Reclutamiento de personal.

Reglas y tcnicas de la integracin de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente factual (perteneciente o
dependiente de hechos), resulta ms claro y objetivo presentar
conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integracin y las
tcnicas que ayudan a lograrlas.
La integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa,
miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere
cuatro pasos:

a)
b)
c)
d)

Reclutamiento
Seleccin.
Introduccin
Desarrollo

a). Reclutamiento.
Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a
ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes
de abastecimiento y lo medios de reclutamiento.

Fuentes usuales de abastecimiento:

El sindicato

Las escuelas

Las agencias de colocaciones.

Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.

La puerta de la calle.

Medios de reclutamiento:

Requisicin al sindicato

La solicitud escrita.

El empleo de prensa, radio, televisin etc.

b). Seleccin de personal.

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para
puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado
antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de
requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados
por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar
mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada
empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo.

La entrevista

Las pruebas psicotcnicas y / o practicas.

Las encuestas.

El examen medico.

c). Introduccin o induccin del personal.

Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo
mencionaremos aqu que suele comprender dos partes:
Introduccin general a la empresa.
Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante
firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de
registro, y filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base al
manual del empleado que contiene polticas de la empresa su organizacin
etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales
jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin.
Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto
correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo se le har
recorrer los sitios que habr de aprovisionarse material entregar productos
terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,

d).- Desarrollo de personal.

Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto
requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de
trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por ejemplo:
matemticas a taller , dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador
adquiera mayor destreza , seguridad y rapidez en el desempeo de sus
labores.

Divisin.

Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.

Capacitacin de supervisores.

Desarrollo de ejecutivos.

Integracin de las cosas.

Es una tcnica que requiere fundamentarse en principios que sirvan de
base a las polticas en ese campo.
Relaciones industriales y pblicas de la empresa.
Por la exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren al
integracin de personas se deduce que forman parte de lo que se conoce
como administracin de personal.

La administracin de personal, no esta restringida alas fabricas y a los

obreros, tambin es importante en oficinas departamentos de ventas
laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios
superiores deben ganarse la cooperacin de sus subordinados ni es tan
poco la buena administracin de personal algo que solamente se necesita
en la industria privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los
servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios
de personal, en la creencia y la seguridad, de que como lo expreso la fuerza
area estadounidense, todo oficial que manda a hombres debe utilizar
practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos
en su tareas, hasta el grado mximo posible.
CONCEPTO DE INTEGRACIN
Es la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos que
la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.
INTEGRACIN DE PERSONAL

Consiste en ocupar y mantener ocupados los puestos de la estructura

organizacional con personal competente.
Conceptos Y Principios
De La Integracin
La integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin, entretenimiento y
compensacin del personal.
10 Pasos Bsicos para la Integracin
1. Identificar las necesidades de la fuerza laboral
2. Determinar el nmero de personas disponibles
3. Reclutamiento
4. Seleccionar candidatos para el puesto
5. Asignar a los candidatos
6. Ascensos
7. Evaluacin
8. Planeacin de sus carreras
9. Remuneracin
10.
Capacitacin o Desarrollo
Reglas y tcnicas de la integracin de personas
La integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa,
miembros debidamente articulados en su jerarqua.
Para ello se requiere cuatro pasos:

Reclutamiento
Seleccin
Introduccin
Desarrollo

1. Identificar las necesidades de la fuerza laboral

a) Adecuacin de hombres y funciones.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las
funciones a los hombres.

 Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de

un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que
renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
b) Provisin de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los
elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma
eficiente a las obligaciones de su puesto.
Conocer con precisin su puesto
c) Importancia de la introduccin adecuada
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa
tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial
cuidado.
2. Determinacin de nmero de personas
Diseo de Puestos
a) Identificar los requisitos del puesto
Qu se hace en este puesto?
Cmo se hace?
Que conocimientos habilidades y aptitudes se requieren?
Ese puesto puede ejercerse de otra manera?
Debe iniciarse con la determinacin de las tareas por cumplir
Alcance del puesto
Restringido por definicin
Amplio
3. Reclutamiento de Personal
Consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que
consta la estructura organizacional.
Objetivo

Hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto

dentro de ella.
Se distinguen dos aspectos:
Fuentes de abastecimiento
El sindicato
Las escuelas
Las agencias de colocaciones.
Y el personal recomendados por los actuales trabajadores
Medios de reclutamiento
Requisicin al sindicato
La solicitud escrita.
El empleo de prensa, radio, televisin etc.
4. Seleccin de candidatos para los puestos
Es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la
organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese
momento o en el futuro
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar
mucho, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son:
La hoja de solicitud de empleo.
La entrevista: Es de dudar que las entrevistas sean un medio valioso
y confiable para la seleccin de administradores
Entrevista NO ESTRUCTURADA
Entrevista SEMI ESTRUCTURADA
Entrevista ESTRUCTURADA
Las pruebas psicotcnicas y / o practicas: El propsito bsico de la
aplicacin de pruebas es obtener informacin sobre los candidatos
que permita prever sus probabilidades de xito dentro de la
organizacin.
Pruebas de Inteligencia (CI en situaciones de problemas
complejos)
Pruebas de habilidad y aptitud (potencial para
desarrollar nuevas habilidades)
Pruebas vocacionales (ocupacin conveniente)
Pruebas de personalidad (potencial de liderazgo)
Las encuestas.
El examen medico.

La seleccin tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos,

aquellos que para puesto concreto sean los ms aptos.
Principio de Peter
Se tiende a ascender a los administradores a niveles que no son de su
competencia
Este principio se traduce en que todos tenemos un nivel de incompetencia
y para que todos podamos dar el mximo tenemos que estar en el lmite de
la competencias por que en caso de exceder este lmite caeramos en la
incompetencia.

6. Asignacin de los candidatos

Explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente
Introduccin o induccin del personal
Introduccin general a la empresa.
En su departamento o seccin

7. Asensos
Cambio de la organizacin a un puesto ms alto que tiene mayores
responsabilidades y que por lo general requiere de mayores habilidades y
conocimientos ms avanzados que en el puesto anterior
Los asensos pueden ser:
Asenso basado en la libre competencia (personas ms calificadas)
Ascensos internos

8. Evaluacin
Explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente
Es esencial para una administracin eficaz.

Debe medirse el desempeo tanto en el cumplimiento de metas y planes

como de los administradores en cuanto tales, esto es, que tan
aceptablemente ejercen las actividades administrativas ms importantes.

9. Planeacin de sus Carreras

10.

Remuneracin
Incentivos
Aumentos de Sueldo
Promocin para ascensos

11.

Capacitacin o Desarrollo de personal

Creacin de oportunidades mediante varios enfoques, y programas para

mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea
desarrollada.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de
trabajadores de nuevo ingreso.
Puede ser:
Terico
Prctico
Desarrollo Organizacional
Es un enfoque sistemtico, integrado y planteado para elevar la eficacia de
una empresa.
TEMA 5.4 DIRECCIN
DIRECCIN.
Concepto.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin,

comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos
autores consideran que la administracin y la direccin son una misma
cosa.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y
as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones,

incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la
mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de
planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente

como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como
operan los diferentes tipos de estructura.

Importancia.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para
bien realizar.
De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto
sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a
preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello
puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin
de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de
control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

Elementos de la direccin.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los
objetivos, propuestas o trabajos.

Teoras
Segn Douglas Magregor.

Teora X
Teora Y
Teora Z

Supuesto de la Teora X.
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas
y erutarn el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas,
reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento
a la vida del trabajo.
Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir

responsabilidades.
a.
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b.
Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los
objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a
ejerce sustancial auto direccin y control.
c.
La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es
ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms
de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional
adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
Principios de la direccin.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

Impersonalidad de mando.
De la supervisin directa.
De la va jerrquica.
De la resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general.

Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

De la supervisin directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica:
Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos
se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la
misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y
los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra
persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores
y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria

en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la

influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el
caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se
respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace
posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin
administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea
seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con
efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados
para mejor manejo de la empresa.
Tipos de Comunicacin.
a. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de
esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la
designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de
carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes
para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin
informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas.
Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.
c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
d. Descendente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
e. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,
juntas

f. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la
comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin,
el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida
al final del intercambio de informacin.
Proceso de la Comunicacin.
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del
proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en
forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la
comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos
bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de
transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
Liderazgo
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el
surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la
construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.
Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el
ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder.
Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado
las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al

lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un

buen lder son:
1.
2.
3.
4.
5.

Honestidad
Veracidad
Imparcialidad
Valor
Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro

sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el
grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia,
se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera
estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador
poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas,
o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin
Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades
y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la
existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de
Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica
mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un
proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en
el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel
complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo.
Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y
democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de
estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo.
En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez
faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el
lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y
Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como
sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra

en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo
produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el
estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y
democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford
y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos
es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin
embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de
liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.
Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de
una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta
considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
Tipos de autoridad
Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o
funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o
grupo, y la funcional es ejercida por uno varios jefes sobre funciones
distintas.
Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Delegacin
Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la
direccin; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a
travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y
responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo
dedicarse a las actividades de ms importancia, comparte responsabilidad,
capacita a sus subordinados.
Mando
El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio
de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado

la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones,

son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter
repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o
instructivos.

TEMA 5.5 EL CONTROL

Introduccin.- Si el control se estudia como ltima etapa del proceso
administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma
manera; el control es una etapa primordial en la administracin, pues,
aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Concepto Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o
automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobacin de
que un bien de consumo se halla dentro de los mrgenes de tolerancia de
calidad preestablecidos. En cuanto a gestin, es la verificacin del
cumplimiento de un programa de gestin empresarial.
Otras connotaciones.

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Elementos de concepto.

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de

los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.

Requisitos de un buen control.

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar

errores de planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin,
organizacin o direccin.

Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso

se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del
pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta
la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el
trabajo.

Funciones Bsicas.Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por

la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y
el capital empleado en cada una de las funciones.
1. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la
aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las
tcnicas mercadologicas.
2. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el
rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa.
3. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la
primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la
competencia.
4. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de
desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
5. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben
existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve
para determinar, objetivamente, los limites de productividad del
personal de la empresa.
Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que

establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estndares; los cuales se presentan a continuacin:
o
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin,
cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de
horas, entre otros.
o
Estndares de calidad: Como control de materia prima
recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del
producto, entre otros.
o
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir
un determinado producto, tiempo medio de existencias de un
productos determinado, entre otros.
o
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que

tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto
es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn
desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer
normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones
y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que
se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa

un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y
mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto
es
importante
por
los
siguientes
motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar
las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los
gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar
las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en
nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se
pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se
pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el
tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo

que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad
de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada.
En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las
metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los
productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil

del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado
con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los
resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos.
Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden
suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las

operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados

no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de
la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra
ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma
de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's.
Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio
en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un

proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su
conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar
maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los
parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a

travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a

ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr
sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se
desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms
objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos,

suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que

cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los
resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser
neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes
defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se
retroalimente el sistema.
Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle

el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad
se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto

es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares
permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando
errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe

aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar
los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se
fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de
los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y
si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la coste habilidad: El establecimiento de un sistema de control
debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber
implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de
el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y

tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas

requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticas, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn
motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la
persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con
la actividad a controlar.

. Reglas o etapas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1.
2.
3.
4.

Establecimiento de los medios de control.

Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del

administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La
tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.
Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o
planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de
la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites
relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras
palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el
administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el
sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que
se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de
control
estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin
aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general
mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.
Tolerancias de Control
Tipos de control segn su peridiosidad

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la

actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el
control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se
enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad
de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las
operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn
alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se
derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la
funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del
proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar

incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la
probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son
medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante
distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El
establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la
planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de
control.
o
Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de
trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo
y predetermina los requerimientos de las habilidades de los
empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad,
dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en
cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los
requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la
capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de
la organizacin.
o
Materiales: La materia prima que se transforma en un
producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al
mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para
asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes.
En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el
muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el
cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el
lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de
inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si
la muestra no tiene ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es

muy
rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est

disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge

con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un
fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar
otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de
la muestra, la decisin es automtica.

Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar

el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las
adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de
criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que
la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se
incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a
mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los
fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los
fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan
decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las
propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios
mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la
formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la
adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se
calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital
propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en
efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa
de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el
costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares

de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de
esta comparacin.

El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el

valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del
periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa
ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para
calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben
estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen
de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse
los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para
controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo.
Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la
empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al
inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se
recibe efectivo.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los

supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin
se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de

cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas
de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por
entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los
subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los

mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan
los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras;
por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales
son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.
LA CONTABILIDAD COMO HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACION

El concepto de la contabilidad cmo tcnica de informacin. Herramienta

informativa, que se utiliza para facilitar el proceso administrativo y de la
toma de decisiones internas y externas.
La Contabilidad administrativa es un sistema de informacin al servicio de
las necesidades de la administracin, con orientacin a facilitar las
funciones de planeacin, control y toma de decisiones.
CONCEPTO
Definiremos a la contabilidad como una tcnica que se utiliza para
producir sistemtica y estructuralmente informacin cuantitativa,
expresada en unidades monetarias, de Las transacciones que realiza una
entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables y
cuantificables que la afectan, con objeto de facilitar a los interesados la
toma de decisiones en relacin con dicha entidad econmica.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA
PLANEACIN
En la planeacin la Contabilidad Administrativa tiene un papel importante
que es bsicamente en el diseo de acciones cuya misin es la de alcanzar

los objetivos que se sean en un periodo determinado, bsicamente en lo

referente a la operacin de la empresa, usando diferentes herramientas
tales como los presupuestos, el modelo, costo, volumen, utilidad.
La actividad de planeacin ha cobrado vital importancia en la actualidad,
debido al desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento
acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de
informacin relevante que se posee actualmente en las empresas. En esta
actividad, tomar en cuenta los futuros ndices de inflacin es
indispensable para lograr mayor proyeccin del futuro, sobre todo al
considerar la liquidez y rentabilidad.
Podremos planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Como
planeacin tctica o de operacin, y planeacin estratgica.
PRESUPUESTO
Definiremos como presupuesto las actividades futuras a realizar tanto a
corto como mediano plazo en la compaa y que ms que nada se deben de
percibir en forma monetaria.
ACTIVO Y PASIVO
El activo recoge todos los bienes y derechos que tiene la persona, mientras
que el pasivo recoge las obligaciones.
La idea fundamental es que la suma del activo tiene que ser igual a la del
pasivo: esto es, la suma de los bienes y derechos tiene que ser igual a la
suma de obligaciones que la sociedad contrajo para obtenerlos, con
excepcin de las aportaciones de los socios.
Activo: son los derechos que una entidad posee y que pueden convertirse
de forma directa en tesorera o en medios lquidos equivalentes. Es decir,
es todo activo que presenta una cualquiera de las siguientes formas:
-Dinero Efectivo
-Instrumentos de capital de otra empresa: por ejemplo, acciones.
En la contabilidad de doble entrada o de partida doble aparecen dos
conceptos clave: el activo y el pasivo.
Criterios que se deben seguir en los registros de la contabilidad

Aplicacin correcta de conceptos contables clasificando lo que debe

quedar incluido dentro del activo y lo que incluir el pasivo.

Presentar la diferencia entre un gasto y un desembolso.

Decidir lo que debe constituir un producto o un ingreso, dentro de

las cuentas de resultados.
CAPITAL SOCIAL

Es el importe monetario, o el valor de los bienes que los dueos de una

sociedad le ceden a esta sin derecho de devolucin y que queda
contabilizado en una partida contable del mismo nombre.

TEORIA DE LA PARTIDA DOBLE

Cargar o debitar una cuenta es hacer una anotacin en el Debe. Abonar o
acreditar una cuenta es hacer una anotacin en el Haber. En las cuentas
de activo, cuanto ste aumenta, se cargan, y cuando disminuye, se
abonan. En las cuentas de pasivo, cuando ste aumenta, se abonan, y
cuando disminuye, se cargan. El sistema de Partida Doble consiste en que
en cada hecho contable, se ha de producir al menos un cargo en una
cuenta y un abono en otra, y la suma de los cargos y los abonos
efectuados deben ser iguales.
REGISTROS CONTABLES
Son los siguientes:
1) Balance general.
2) Estado de resultados.
3) Estado de evolucin del patrimonio neto.
4) Estado de variaciones del capital de origen.
ASIENTOS CONTABLES
Se denomina asiento contable o apunte contable a cada una de las
anotaciones que se realizan en contabilidad con la finalidad de registrar un

movimiento en las cuentas de una sociedad o persona fsica.

En el sistema de partida doble, cada asiento tiene dos vertientes: el debe y
el haber. Estas dos posiciones hacen movimientos inversos, y afectan al
activo o al pasivo, y se fundamentan por el hecho de que todo movimiento
tiene una contrapartida.
Por ejemplo: Ha habido un aumento de dinero en el banco de 100. Esto
supone una parte del asiento (se incrementa caja en 100 ). Por otro lado,
debemos saber de dnde procede ese dinero. Puede ser por varios motivos:

Venta de otro activo: En ese caso reducimos el valor de ese activo.

Prstamo: Aqu habra que dar de alta un pasivo (obligacin), con el

valor del prstamo.

Beneficio: Al igual que en el caso del pasivo, damos de alta el

beneficio, que en este caso sera en fondos propios o pasivo no
exigible.

Tambin cabe que aparezcan asientos complejos. En ese caso, el aumento

de caja procede de varios sitios a la vez: por ejemplo, los 100 de caja
proceden de un activo que vala 80, y por el que se obtuvieron 20 de
beneficio en la venta.

LIBRO DIARIO Y LIBRO MAYOR

El Diario.- Donde se recoge, da a da, los hechos econmicos. La
anotacin de un hecho econmico en el libro Diario se llama "asiento".
Registro de transacciones suscitadas del giro de la empresa.
El Mayor.- En l se recoge todas las cuentas, con todos los cargos y
abonos realizados en las mismas. Libro resumen del registro del
movimiento de una cuenta especfica.

POLIZAS
Se llaman Programas de contabilidad los paquetes contables, destinados a
sistematizar y simplificar las tareas del Contador, solo hay que capturar la
informacin requerida, que son las plizas contables, de diario, ingresos y
egresos. Y hacer que el programa realice los clculos necesarios, esto no es
tan simple ya que hay que estar revisando los sistemas para alcanzar el
objetivo de tener una contabilidad confiable.
ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros son medios de comunicacin que utilizan las
empresas, para reportar los cambios econmicos y financieros que
experimenta a una fecha o periodo determinado. Los estados financieros
concentran la informacin obtenida de las cuentas contables y las clasifica
de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados para
sentar:

La situacin y el valor real del negocio.

El resultado de las operaciones en una fecha determinada.

Los Estados Financieros son los siguientes:

Balance general.

Estados de ganancias y prdidas.

Estados de cambios en el patrimonio neto.

Estados de flujo de efectivo.

BALANCE GENERAL

Se elaboran peridicamente los balances, que seran un resumen ordenado

por masas patrimoniales de las distintas cuentas con sus saldos, as como
los estados de "prdidas y ganancias", donde se resumen y organizan las
cuentas que presentan resultados de la empresa al objeto de hallar el
posible beneficio o prdida en cada uno de los ejercicios econmicos.
Patrimonio Neto
El patrimonio equivale en todo momento a la diferencia entre el activo y el
pasivo. En consecuencia, la expresin cuantitativa ser resultado de las
expresiones cuantitativas del activo y del pasivo y las razones por las que

se producirn modificaciones en la valuacin total del patrimonio sern las

mismas que provocan cambios en los valores de activos y pasivos.
Como origen de tales variaciones pueden reconocerse:
a) Los aportes de los propietarios.
b) Los resultados de las operaciones del ente y de hechos externos que
afectan a la empresa.
c) Los retiros efectuados por los propietarios.
Estado de Resultados
En contabilidad el Estado de Resultados o Estado de prdidas y ganancias,
es el estado que suministra informacin de las causas que generaron el
resultado atribuible al perodo sea bien este un resultado de utilidad o
prdida. Las partidas que lo conforman, suelen clasificarse en resultados
ordinarios y extraordinarios, de modo de informar a los usuarios de
Estados Contables la capacidad del ente emisor de generar utilidades en
forma regular o no.
El estado de resultados incluye en primer lugar el total de ingresos
provenientes de las actividades principales del ente y el costo incurrido
para lograrlos. La diferencia entre ambas cifras indica el resultado bruto o
margen bruto sobre ventas que constituye un indicador clsico de la
informacin contable. Habitualmente se calcula el resultado bruto como
porcentaje de las ventas, lo que indica el margen de rentabilidad bruta con
que oper la compaa.
DERECHO LABORAL Y FISCAL
ARTCULO 123.Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til; al efecto, se
promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo,
conforme a la ley.
Toda empresa estar obligada, segn lo determinen las leyes
reglamentarias a proporcionar a los trabajadores habitaciones
cmodas e higinicas.

Un organismo integrado por representantes del Gobierno

Federal; estn obligadas a establecer escuelas, enfermeras y
dems servicios necesarios a la comunidad.
Queda prohibido en todo centro de trabajo el establecimiento
de expendios de bebidas embriagantes y de casas de juego de
azar.
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
El trabajo es el resultado de la actividad humana que tiene por objeto
crear satisfactores y que hace necesaria la intervencin del Estado para
regular su vinculacin y funcionamiento con los dems factores de la
produccin.
El trabajo es un derecho y un deber sociales, no es artculo de comercio,
exige respeto para las libertades y dignidad de quien los presta y debe
efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud, y un nivel
econmico decoroso para el trabajador y su familia.
Tenemos que el trabajo al tener por finalidad la creacin de satisfactores
econmicos, hace indispensable la funcin regulatoria del Estado, quien
tutela y salvaguarda las actividades humanas que lo efectan a travs de
disposiciones normativas e instituciones que protegen los derechos de los
trabajadores y al mismo tiempo resguardan la vertiente econmica de este
factor de la produccin.
Jurdicamente, el concepto previsin social se refiere al apoyo econmico
que se otorga a obreros y empleados, as como a sus familiares, en el caso
de sobrevenir la falta de medios para subsistir por motivos naturales o
involuntarios, derivados de accidentes, enfermedades, paros forzosos,
invalidez, ancianidad o fallecimiento.
SEGURIDAD SOCIAL
Es un Sistema de Seguros perteneciente al Estado que proporciona
recursos financieros y servicios mdicos a las persona impedidas por
enfermedad o por accidente.
Con un seguro de enfermedades y maternidad es muy valiosa por que
libera a los trabajadores de la angustia que genera la falta de recursos

para enfrentar las enfermedades y por evitar el deterioro del presupuesto

de los trabajadores por los gastos que de otra forma habran tenido que
efectuar en caso de enfermedad maternidad.
El seguro de riesgos de trabajo basa su importancia en que el nivel de
productividad especfica de la mano de obra, que puede desarrollarse de
acuerdo con la calificacin, la diligencia y los equipos modernos, es
susceptible de sufrir deterioro no alcanza los niveles esperados por la
influencia que puedan ocasionar los riesgos de trabajo en cualquiera de
sus dos manifestaciones: Los accidentes y las enfermedades laborales.
En lo que se refiere a los seguros de invalidez, vejez, cesanta de edad
avanzada y muerte, la aplicacin de sta rama de la seguridad social tiene
importantes consecuencias econmicas y sociales al restituir la capacidad
de consumo de la poblacin asegurada, y al otorgarles pensiones cuando
haya pasado a la etapa no productiva de su vida.
De esta manera sus objetivos se orientan a garantizar:

El Derecho Humano a la Salud

La Asistencia Mdica.

La Proteccin de los Medios de Subsistencia.

-El derecho humano a la salud incluye elementos que ayudan a la

poblacin a conservar la salud mediante campaas sanitarias, y a prevenir
los riesgos y las enfermedades que amenazan al trabajador en el ejercicio
de sus labores y fuera de ellas.
-La asistencia mdica, a travs de la medicina institucional, protege a la
poblacin cuando alguno de sus miembros se enferma sufre algn
accidente, proporcionndole servicios curativos y de rehabilitacin.
-La proteccin de los medios de subsistencia consiste en proporcionar al
trabajador los ingresos que deja de percibir por alguna eventualidad que
afecte su capacidad de trabajo.
SEGURO SOCIAL
Es un servicio pblico de proteccin a los trabajadores para el cual es

preciso que mientras stos estn activos, contribuyan con una parte de
sus ingresos, para acreditar el derecho a recibir beneficios en especie en
dinero cuando su capacidad productiva se interrumpe a causa de
enfermedad, invalidez, vejez y otras contingencias.
Por otro lado, adems de la contribucin anterior, en el caso del grupo de
personas que no cuentan con la posibilidad de estar afiliado a la seguridad
social, se cuenta con programas de asistencia social que, a diferencia del
seguro social, comprende una serie de servicios y prestaciones destinadas
a personas de nula capacidad contributiva.
LEY DEL INFONAVIT
El INFONAVIT es una institucin de carcter social de obtener crdito para
adquirir vivienda y contar con una pensin suficiente para su retiro.
Tiene por objeto establecer y operar un sistema de financiamiento que
permita a los trabajadores obtener crdito barato y suficiente para la
adquisicin en propiedad de habitaciones cmodas e higinicas.
Poner a su alcance productos de crdito para que puedan adquirir, con
plena libertad y transparencia, la vivienda que ms convenga a sus
intereses en cuanto a precio, calidad y ubicacin, y as constituir un
patrimonio familiar.
Otorgar rendimientos competitivos para que cuenten con una pensin
suficiente para su retiro.
ISR
(IMPUESTO SOBRE LA RENTA)
Es un impuesto que se paga por los ingresos obtenidos y a los cuales la ley
permite que se les deduzca slo el equivalente a cuatro salarios mnimos
del periodo que se paga.
Impuesto sobre la renta, cuando un impuesto grava los ingresos derivados
del trabajo o derivados del capital en forma de intereses. Otras veces se
grava la renta libre que queda cuando despus de deducir de los ingresos
los gastos necesarios para la obtencin de la renta, se permite tambin la
deduccin de ciertos gastos particulares del sujeto del impuesto.

Este impuesto grava sobre una base gravable que es la resta de los
ingresos menos los egresos.
En Mxico el pago de dicho impuesto es anual, pero se tienen que llevar a
cabo Pagos Provisionales a cuenta del Impuesto Anual, dichos pagos se
hacen el 17 de cada mes subsecuente al mes en que se llevaron a cabo las
operaciones.

BIBLIOGRAFIA
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