1ra Parte. El Arte del Pensamiento Estratgico.

el anlisis es el punto crucial del arranque del pensamiento estratgico. parecen venir
integradas como un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes
consecutivas. Despus los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas. Con ayuda
de pensamiento no lineal, tal como funciona el cerebro. en los negocios el objetivo de
una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones ms favorables a nuestro
bando, esperando el momento oportuno para atacar o retirarse, evaluando los lmites.
La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual que
permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
Etapas del pensamiento estratgico: 1. Determinar con precisin el punto crtico de
la situacin. 2.Proceso de abstraccin. 3.Empleo de torbellinos de ideas o encuestas,
acerca de aspectos de desventaja con la competencia, clasificar de acuerdo a factores
comunes, combinar para formar grupos, Examinar cada grupo como unidad, analizando
el punto crtico de cada unidad.
Diagrama del problema: Para promover una solucin. Diagrama de los beneficios: El
diagnostico debe de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad.
Una ventaja competitiva, es lo que la hace diferente a cualquier tipo de planeacin, la
estrategia tiene como fin alterar la fortaleza de la empresa con relacin a la de sus
competidores.
Identificar las reas que son claves en nuestro negocio y asignarles los recursos para
identificar los factores clave: Seccionar el mercado con el mayor grado posible de
imaginacin, para identificar sus segmentos claves y descubrir que distingue a las
compaas de xito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.
Una forma de lograrlo consiste en comparar nuestro producto con cada uno de los
productos de la competencia de modo sistemtico con la finalidad de establecer dnde
se podra lograr cierta ventaja relativa, en precio y costos.
El mtodo del estratega consiste simplemente en cuestionar por qu? a las personas
adecuadas, con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden las mejoras
fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en el logro de los
objetivos.
Cualquier plan realista para un mejoramiento estratgico debe desarrollarse dentro de
los lmites de los recursos con que se cuentan, esto implica el elegir la direccin
especfica en el que se desea buscar el xito. El establecimiento de grados de libertad
estratgica (GEL) tiene como nico objetivo evitar prdidas de tiempo y dinero
Visin estratgica de tipo << tnel >>: Cuanto ms fuertes son las presiones para los
ejecutivos y ms necesaria y urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro
que su visin mental se estreche El pasado, el medio ambiente y las polticas
anteriores ejercen, todos ellos sutiles influencias que hacen de cada problema algo
nico. El secreto radica en hacer que, desde un principio las personas piensen, qu
podemos hacer en vez de qu no podemos hacer. Los logros de la corporacin son el
resultado de combinar la planificacin con la ejecucin.

2da Parte. Elaboracin de Estrategias Eficaces

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes: la corporacin, el cliente y la competencia, cada una de las
estas tres estratgicas C es una entidad viviente con sus propios intereses y
objetivos, ellos forman el triangulo estratgico, el estratega debe estar seguro de que
su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las
necesidades y objetivos de las dos partes involucradas: Una estrategia se define por la
manera en que la corporacin se esfuerza por distinguirse, de forma positiva, de sus
competidores . La unidad de planificacin estratgica (UPE) necesita en trminos de
corporacin misma, abarcar todas las funciones crticas, el estratega debe poder
contemplar a la competencia en su totalidad.
ESTRATEGIAS BASADAS EN EL CLIENTE. Para establecer un margen sobre su
competencia, la corporacin deber, segmentar el mercado, identificando una o ms
series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la
satisfaccin de sus necesidades por segmentacin por objetivos. Aqu la tarea decisiva
es asegurar que la corporacin pueda, de forma positiva diferenciar sus productos y/o
servicios de los productos de la competencia en cada uno de los segmentos
seleccionados.
ESTRATEGIAS BASADAS EN LA CORPORACIN. Las estrategias basadas en la
corporacin son de tipo funcional. Su propsito consiste en maximizar los puntos
fuertes de la corporacin, en relacin con la competencia, en las reas funcionales
crticas para tener xito en la industria. Identificacin de las funciones clave: El factor
clave de xito radica en tener una amplia gama de productos. Selectividad y
secuencia: Puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones clave el
secreto del xito de muchas corporaciones japonesas radica en su habilidad para
desarrollar una secuencia en la mejora de su competitividad funcional. Estrategias
funcionales: Se basa en el supuesto implcito de que una reduccin de costos sea
buena. Lo anterior requiere un concienzudo conocimiento de los clientes (de sus
necesidades y objetivos y su distribucin geogrfica y demogrfica) y de los
competidores.
ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS COMPETIDORES. Las estrategias basadas en los
competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin
en todas las funciones, que van desde compras, diseo e ingeniera, hasta ventas y
servicio, el principal punto a recordar es que cualquier diferencia entre nosotros y
nuestros competidores debe relacionarse con uno o ms de los tres elementos que
conjuntamente determinan el beneficio; precio, volumen y costo. Es importante que
nos aseguremos de que nuestro ndice de xito (ndice entre el nmero de ventas
concretadas y el nmero total de clientes por el que se compite) es lo bastante alto
como para justificar la inversin. El poder de una imagen: La imagen puede ser la nica
fuente positiva de diferenciacin. Explotacin de las ventajas tangibles:A menudo, una
empresa puede optar por luchar de acuerdo con sus puntos fuertes funcionales reales,
como lo ilustra Toyota. Capitalizacin de diferencias en estructuras de beneficios y
costos: Si la competencia cuenta con una clara ventaja de costos y decide reflejarla en
sus precios, una empresa que tenga una estructura de costos ms alta estar
destinada al fracaso si debe participar en la batalla con slo su artillera ligera, en otras

palabras, debe encontrar otras formas de luchar, buscando, como ya hicimos notar,
diferencias funcionales.
ESTRATEGIA CORPORATIVA. Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto,
conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una compaa de un solo producto
que no planea diversificarse es idntica a la estrategia de una unidad de negocios
estudiada en los ltimos tres captulos. Por su parte, los conglomerados y las
corporaciones diversificadas constituyen, cada una de ellas, un campo muy diferente.
Mientras que el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a
travs de medidas financieras como la asignacin de recursos, en especial la
asignacin de fondos, la compaa diversificada va ms all: trata de maximizar la
riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias (producto de
cruzamiento de sus puntos fuertes) entre sus distintos negocios. Una autentica
compaa diversificada debe contar con una buena raisond`etre estratgica para cada
uno de sus negocios. En lugar de administrar sus negocios como entidades
independientes, una gran empresa diversificada debe tratar de establecer una posicin
de liderazgo, ya sea en costos o en calidad, mediante sinergias que provengan de los
recursos funcionales compartidos.
3ra Parte. Realidades Estratgicas Actuales.
no hay anlisis o aplicaciones imaginativas profundas que tengan algn valor en el
estratega si no toma en cuenta las amplias corrientes de cambios econmicos, y la
situacin tan cambiante de este mundo globalizado es por esto que se analizan cinco
tendencias econmicas claves durante la dcada de los 80:persistencia de
crecimiento econmico lento, maduracin del mercado de la industria y estancamiento
econmico, distribucin desigual de los recursos econmicos (tomando como recursos
a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la
tecnologa), crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a
transformarse en una empresa mundial) e inflacin irreversible (problemas con la
depreciacin).
Adems de las amplias tendencias econmicas, los importantes cambios registrados
actualmente por la estructura de la industria mundial influirn en las posibilidades de
xito de la mayor parte de las estrategias de negocios.
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales
se analizan mejor clasificndolos en cuatro rubros: El concepto de corporacin es
fundamentalmente diferente en Japn: El Sistema Japons, con su empleo de por
vida, sus promociones por antigedad y sus sindicatos complacientes, es consecuencia
de crecimiento comunitario de post-guerra, y no de alguna estrategia. Para el
empresario japons organizacin significa gente: El elemento clave parece ser que
cada corporacin debe manejarse en una forma democrtica y humana, como una
organizacin de, por y para personas. En Japn el gobierno acta como entrenador
no como capitn: El sistema educativo hace hincapi en la armona del grupo, evita el
surgimiento de hroes y supertrabajadores. Por el contrario la educacin occidental se
basa ms en el individualismo. La idea central de una estrategia es cambiar el campo
de batalla: Japn logro cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al

comercial, manejando con estrategias, muy a como se haran en occidente la

tecnologa, los conceptos de comercializacin y los fondo de capital
Siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de decisiones: 1)Definicin con
claridad del dominio del negocio (misin y objetivos)2)Construccin del escenario
estratgico (las fuerzas en pugna en el mbito del negocio deben extrapolarse el
futuro, y se debe establecer una hiptesis lgica acerca del escenario con mayores
probabilidades de aparecer) 3)Confrontacin frente a las opciones criticas (de todas las
opciones estratgicas solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la seleccin
deben desplegarse con audacia y temeridad el personal, la tecnologa y el dinero)
4)Una medicin realista del progreso (la estrategia de la compaa deber desarrollarse
de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de
saturarse)5)Ceirse a lo elemental (la direccin deber apegarse a los supuestos
bsicos que respalde la seleccin estratgica original en tanto sigan siendo validos.
Pero si las situaciones cambiantes lo demanden, deber estar preparada para modificar
hasta el propio rumbo de la empresa).
El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma relacin de la formula
de Tomas A. Edison para producir un invento genial: 1 % de inspiracin y 99 % de
transpiracin. Esa parte de inspiracin es fundamental para que las estrategias no
solo sean estereotipos aplicados metodolgicamente. Esta inspiracin creativa puede
aprenderse cuando estn todos los ingredientes personales necesarios presentes
(voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo: El estratega de negocio
debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones: Realidad, Receptividad
(oportunidad) y Recursos estar a tono con las tres R es una condicin previa
necesaria, pero no basta para encender la chispa del genio creativo en nosotros; se
hacen necesarios otros elementos como: Una carga inicial (visin, enfoque, fuerza
interna) Una antena direccional (percepcin sensible)y capacidad para tolerar la
esttica (poder implantar la estrategia con xito a pesar de la resistencia).
1ra Parte. El Arte del Pensamiento Estratgico.
El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. Al enfrentarse a
problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratgico los
divide en sus partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a
ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal. El
acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una combinacin de
anlisis racional y de una reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en el
nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. La primera etapa del
pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto critico de la
situacin . El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtencin de una
posible solucin, de esta forma el anlisis objetivo puede suplantar a las discusiones
emocionales. El mtodo que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de
abstraccin incluye: Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una
compaa se encuentra en desventaja con respecto a sus rivales . Clasificar estos
puntos en fenmenos concretos Agruparlos a travs de un denominador comn. Se
examina cada grupo como unidad (abstraccin). Se determina el enfoque concreto y
especifica la accin. Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo
se basa en conocimientos o anlisis fragmentarios; la formula ms confiable para

obtener xito es combinar complementariamente el mtodo analtico con la elasticidad

mental llamada pensamiento estratgico.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los
dems tipos de planeacin. La estrategia corporativa implica el intento de alterar las
fuerzas de la compaa en relacin con los de sus competidores en la forma mas eficaz
para obtener una ventaja sostenible sobre estos. existen cuatro caminos para
fortalecer la posicin de una compaa frente a la de sus rivales: Competir con
sabidura Superioridad relativa Iniciativa agresiva Grados de libertad estratgica. El
estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el
mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos claves; el segundo
radica en descubrir que distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen
analizando la diferencia entre ambas.
A pesar de que pocas lneas de produccin son iguales , debera ser posible para
cualquier compaa la comparacin de sus productos y los de la competidores, con
objeto de identificar las caractersticas nicas de sus productos sobre las que podra
basarse el incremento de sus participacin en el mercado. Una forma de lograrlo es
utilizar la ingeniera reversa , analizando las diferencias con la finalidad de establecer
donde se podra lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos . Uno de los
obstculos ms grandes que se presentan a unas compaa que trata de competir con
los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que tales
gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.
Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia, y la coherencia,
con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear
un mtodo para aclarar la confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la
compaa a las actuales dificultades. Para aprovechar los grados estratgicos de
libertad se debe: Seleccionar los puntos crticos (funcin objetivo). Determinar la
accin o casos pertinentes para alcanzar la funcin objetivo. Combatir en mltiples
frentes. Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.
El pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo visual, para ello debe
estar respaldado por el uso diario de la imaginacin , y por constante entrenamiento en
los procesos lgicos del pensamiento y del planeamiento. El verdadero estratega
intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la situacin que confronta
la compaa. En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corren es el
perfeccionismo; no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que
bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las
oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observacin por todos los
detalles ya que conduce a la compulsin de analizar y al temor de asegurarse que es lo
que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas. el
pensamiento estratgico es una cuestin de actitud; el secreto radica en hacer que las
personas piensen: qu podemos hacer? En ves de qu no podemos hacer?.

2da Parte. Elaboracin de Estrategias Eficaces

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres
principales participantes: La corporacin El cliente La competencia. La tarea del
estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia en
los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia
combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de
un mercado claramente definidas; esta combinacin debe ser ms slida que los
rivales. Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes
grupos de clientes es obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que
habr que desarrollar ms de una estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de
planeacin estratgica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres
participantes.
En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus
competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un
extenso perodo, la eficacia de determinada segmentacin inicial ira declinando,
haciendo necesario cambio en la segmentacin del mercado, cambios estructurales,
cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas
tendencias.
Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se
requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un
diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja
en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Estrategias
funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con
claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las
estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con
la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los
costos, y con la prevencin de errores.
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las
posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones. Algunas de las estrategias
basadas en la competencia son: El poder de una imagen: las diferencias en la imagen
de dos o ms marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda
encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival. Explotacin
de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por luchar en base
a sus puntos fuertes funcionales reales. Tcticas para peso mosca: una pequea
compaa debe buscar maneras ms econmicas para diferenciarse de sus rivales en
vez de lanzarse en campaas publicitarias para obtener alguna ventaja.
Debido a la dificultad de que cualquier compaa comprada logre hacer suyas la cultura
corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones
diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas
compradas, han perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificacin de los
puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las compaas
diversificadas terminen comportndose como si fuesen conglomerados, aplicando la
administracin de portafolio del producto. Una empresa diversificada cuenta con las
siguientes unidades: Oficinas centrales corporativas Sector estratgico Unidades
estratgicas de negocios Unidades estratgicas de planeacin Segmento producto
mercado. Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporacin va ms all del

dinero, ya que incluye tambin a las personas y las cosas; los japoneses consideran
que una direccin corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn
en equilibrio. Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas
corporativas. En conclusin podemos decir que una gran compaa diversificada debe
tratar de establecer una posicin de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante
sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos.
3ra Parte. Realidades Estratgicas Actuales.
Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrn ningn valor en tanto no
tome en cuenta, en toda su extensin y con todo cuidado, las amplias corrientes de
cambios econmicos. Durante la dcada de los 80 hubo cinco tendencias econmicas
clave: Persistencia de crecimiento econmico lento Maduracin del mercado de la
industria y estancamiento econmico Distribucin desigual de los recursos
econmicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa
empresarial, los materiales y la tecnologa). Crecientes complejidades internacionales
(obligan a la empresa a transformarse en una empresa mundial) Inflacin irreversible
(problemas con la depreciacin) Puesto que no es posible predecir el futuro, el
desarrollo de una respuesta estratgica debe empezar con el presente; considerando: o
Demanda de reemplazo o Desplazamiento internacional o Nuevo orden econmico o
Ciclo de vida acelerado.
Adems de las amplias tendencias econmicas que analizamos anteriormente, los
importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial
influirn en las posibilidades de xito de la mayor parte de las estrategias de negocios.
siete cambios principales: Del dominio de la mano de obra al dominio del capital De
multinacionales a multilocales El juego de cambiar de costos fijos a costos variables
Del acero a la electrnica Cambios en la definicin de las unidades de negocio
Cambios de la administracin financiera de internacional a local De los sistemas a los
seres humanos El resultado de la suma de estos siete cambios es la seal de que
muchas teoras, conceptos y marcos de trabajo gerenciales se estn volviendo
obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinmicos; por ejemplo la preocupacin
por tener buenos negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar
preocupado por crear nuevos negocios.
Los verdaderos diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales
se analizan mejor clasificndolos en cuatro rubros: El concepto de corporacin es
fundamentalmente diferente en Japn. Para el empresario japons organizacin
significa gente. En Japn el gobierno acta como entrenador no como capitn. La
idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla.
Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de
decisiones. Definicin con claridad del dominio del negocio (misin y objetivos)
Construccin del escenario estratgico (las fuerzas en pugna en el mbito del negocio
deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hiptesis lgica acerca del
escenario con mayores probabilidades de aparecer). Confrontacin frente a las
opciones criticas (de todas las opciones estratgicas solo unas cuantas pueden
elegirse, una vez hecha la seleccin deben desplegarse con audacia y temeridad el
personal, la tecnologa y el dinero). Una medicin realista del progreso (la estrategia

de la compaa deber desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo

de recursos, en vez de saturarse). Ceirse a lo elemental (la direccin deber
apegarse a los supuestos bsicos que respalde la seleccin estratgica original en
tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones cambiantes lo demanden, deber
estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la empresa).
El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma reilacin de la formula
de Tomas A. Edison para producir un invento genial: 1 % de inspiracin y 99 % de
transpiracin. Esa parte de inspiracin es fundamental para que las estrategias no
solo sean estereotipos aplicados metodolgicamente. Esta inspiracin creativa puede
aprenderse cuando estn todos los ingredientes personales necesarios presentes
(voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo. El estratega de negocio
debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones: Realidad Receptividad
(oportunidad) Recursos...Estar a tono con las tres R es una condicin previa
necesaria, pero no basta para encender la chispa del genio creativo en nosotros; se
hacen necesarios otros elementos como: Una carga inicial (visin, enfoque, fuerza
interna) Una antena direccional (percepcin sensible) Capacidad para tolerar la
esttica (poder implantar la estrategia con xito a pesar de la resistencia).