Planejamento Da Producao e Estoques em Um Fabricante de Produtos Alimenticios Com Demanda Sazonal PDF

FLVIA MIDORI TAKEY
PLANEJAMENTO DA PRODUO E ESTOQUES EM UM

FABRICANTE DE PRODUTOS ALIMENTCIOS COM
DEMANDA SAZONAL
Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenharia de Produo
So Paulo
2004
FLVIA MIDORI TAKEY
PLANEJAMENTO DA PRODUO E ESTOQUES EM UM

FABRICANTE DE PRODUTOS ALIMENTCIOS COM
DEMANDA SAZONAL
Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Marco Aurlio Mesquita
So Paulo
2004
FICHA CATALOGRFICA
Takey, Flvia Midori
Planejamento da produo e estoques em um fabricante de produtos
alimentcios com demanda sazonal, 2004.
1v.
Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Departamento de Engenharia de Produo
1. Planejamento Agregado. 2. MPS.
I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia
de Produo II. t. I
minha famlia pelo apoio,

dedicao e confiana durante
estes ltimos cinco anos.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Professor Marco Aurlio Mesquita pela confiana, dedicao e

conhecimento passados ao longo do desenvolvimento deste trabalho.
Agradeo Andra Sayuri Yaegashi, no s por ter viabilizado o desenvolvimento
deste trabalho, mas tambm por ter sido uma gerente nica, da qual sempre sentirei
saudades.
Sou tambm muito grata a toda a equipe do Planejamento Logstico da Kibon, meus
primeiros colegas de trabalho, em especial Flavia Sebastiani, Patrcia Oliveira e
Paloma Ishii, pelo total apoio mesmo durante os momentos mais conturbados do ano.
Agradeo Profa. Dbora Ronconi por ter sido minha orientadora no-oficial,
sempre disposta a ajudar no que estivesse ao seu alcance.
Agradeo tambm ao Prof. Paulo Carlos Kaminski por todo o apoio, confiana e pela
amizade franca construda ao longo dos ltimos quatro anos.
Agradeo profundamente minha querida famlia, que, mesmo distante, esteve
sempre comigo em todos os meus momentos felizes e tristes e enfrentou todos os
sacrifcios para que eu pudesse chegar at aqui.
Finalmente, agradeo ao Wagner por todo o amor, carinho e companheirismo ao
longo destes anos.
Espero realmente poder um dia retribuir a cada uma destas pessoas todo o apoio que
recebi.
Flvia Takey
RESUMO
O trabalho apresentado teve seu foco na reduo de estoques de uma empresa do

setor alimentcio com demanda fortemente sazonal. Ao longo do trabalho, percebeuse que a melhor gesto de estoques dependia de uma melhoria do prprio processo de
planejamento da produo. Para auxiliar a resoluo dos problemas identificados,
foram desenvolvidos dois modelos de apoio deciso. O primeiro deles consiste em
um modelo de planejamento agregado de produo de programao linear para a
definio das metas de produo, estoques e administrao da capacidade das linhas,
j considerando neste nvel da hierarquia de planejamento a variabilidade da
demanda. O segundo, por sua vez, prope uma desagregao das metas de produo
e estoque entre os produtos de cada famlia, servindo de suporte ao processo de
programao da produo (MPS) que, por sua vez, alimenta o MRP. A partir da
efetiva utilizao destes modelos, corrigindo os descasamentos dos processos atuais,
espera-se que ocorra uma reduo global dos estoques tanto de matrias-primas
quanto de produto acabado, sem prejuzos ao nvel de atendimento da demanda.
ABSTRACT
The work presented has focused on inventory management in a food company with a
high seasonal demand. During this project, it was identified that the best inventory
management depends on improvements in production planning process. By means of
supporting the solution of problems identified, two decision support models have
been developed. The first one is a linear programming aggregate production planning
model for definition of production and inventory management and capacity planning
considering demand uncertainty. The second one proposes a desegregation method
for production volumes of families defined by the first model, supporting production
scheduling process (MPS), which will be the input for MRP. By the effective usage
of these models and correction of related planning processes, a global reduction of
inventory levels of raw materials and end products is expected with no losses in
service levels.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
1.
INTRODUO .................................................................................................. 1
1.1. A empresa ........................................................................................................ 1
1.2. Produtos ........................................................................................................... 5
1.3. Processo produtivo .......................................................................................... 9
1.3.1. Suprimento ................................................................................................. 9
1.3.2. Processo de fabricao ............................................................................... 9
1.3.3. Distribuio Fsica ................................................................................... 12
1.4. Planejamento de Produo........................................................................... 13
1.4.1. Estimativa de demanda ............................................................................ 13
1.4.2. Plano mestre de produo ........................................................................ 14
1.4.3. Planejamento das necessidades de materiais (MRP) ............................... 16
1.4.4. Programao da produo ........................................................................ 17
1.5. Formulao do problema ............................................................................. 18
1.5.1. Problemas encontrados na empresa ......................................................... 18
1.5.2. Iniciativas anteriores realizadas pela empresa ......................................... 21
1.6. Objetivos do trabalho ................................................................................... 24
1.7. Relevncia do trabalho para a empresa...................................................... 25
1.8. Estrutura do trabalho ................................................................................... 26
2.
REVISO BIBLIOGRFICA........................................................................ 28
2.1. Hierarquia de planejamento de produo .................................................. 28
2.1.1. Previso de demanda................................................................................ 32
2.1.2. Estratgias de produo em ambientes com sazonalidade....................... 34
2.1.3. Planejamento Agregado de Produo ...................................................... 37

2.1.4. Plano Mestre de Produo (Master Production Scheduling MPS) ....... 40
2.1.5. Programao da Produo (Schedulling) ................................................. 41
2.2. Material Requirements Planning (MRP).................................................... 42
2.3. Anlise crtica do conceito de planejamento agregado.............................. 43
3.
MODELO PROPOSTO .................................................................................. 45

3.1. Modelo de Planejamento Agregado (M1) ................................................... 46
3.2. Master Production Scheduler MPS (M2) ................................................ 55
4.
APLICAO DOS MODELOS..................................................................... 61

4.1. Testes dos modelos ........................................................................................ 61
4.2. Clculo dos estoques de segurana .............................................................. 62
4.3. Testes de validao........................................................................................ 64
4.3.1. Modelo de Planejamento Agregado (M1)................................................ 64
4.3.2. Modelo de Desagregao MPS (M2).................................................... 76
4.4. Anlise dos resultados para a situao atual da empresa ......................... 78
4.5. Implementao dos modelos ........................................................................ 86
4.5.1. Previso de demanda................................................................................ 89
4.5.2. Planejamento agregado e MPS ................................................................ 90
4.5.3. Administrao de materiais e programao da produo ........................ 93
5.
CONCLUSO .................................................................................................. 96
5.1. Sntese do trabalho........................................................................................ 96
5.2. Anlise crtica ................................................................................................ 97
5.3. Desdobramentos ............................................................................................ 98
5.4. Consideraes finais.................................................................................... 100
ANEXO A: LEVANTAMENTO DOS DADOS .................................................. 101

ANEXO B: RESULTADOS DOS TESTES......................................................... 112
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 148
LISTA DE FIGURAS
1.
INTRODUO
Figura 1.1: Localizao das plantas fabris da Kibon ................................................... 3

Figura 1.2: Processos principais e de suporte do modelo de gesto da Kibon ............ 4
Figura 1.3: Organograma da Kibon ............................................................................. 4
Figura 1.4: reas da Diretoria de Supply Chain da Kibon .......................................... 4
Figura 1.5: Estrutura do Planejamento Logstico......................................................... 5
Figura 1.6: Demanda da Kibon para as regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste ............. 7
Figura 1.7: Demanda da Kibon para as regies Norte e Nordeste ............................... 7
Figura 1.8: Demanda total da Kibon por regies geogrficas...................................... 7
Figura 1.9: Processo de produo do sorvete............................................................. 10
Figura 1.10: Conceitos do projeto das Mini-Fbricas................................................ 11
Figura 1.11: Hierarquia de planejamento de produo da Kibon .............................. 13
Figura 1.12: Grfico ilustrativo do procedimento de alocao de produo do MPS
da Kibon .................................................................................................. 16
Figura 1.13: Estoques por categoria de produtos acabados em dias de cobertura
Maro 2004 ............................................................................................. 18
Figura 1.14: Estoques de matrias-primas em dias de cobertura Maro 2004........ 18
Figura 1.15: Definio do problema .......................................................................... 20
Figura 1.16: Proposta do modelo ............................................................................... 23
Figura 1.17: Composio do lucro lquido da Kibon exemplo esquemtico .......... 26
2.
REVISO BIBLIOGRFICA
Figura 2.1: Nveis da hierarquia de planejamento (baseado em SANTORO (2003)) 29

Figura 2.2: Hierarquia de planejamento de produo ................................................ 30
Figura 2.3: Curva de demanda genrica..................................................................... 34
Figura 2.4: Plano 1 (Level) x Plano 2 (Chase) ........................................................... 35
Figura 2.5: Plano 3 (Uso de mo-de-obra em horas extras)....................................... 36
Figura 2.6: Plano 4 (Uso de subcontratao) ............................................................. 36
Figura 2.7: Plano 5 (Permisso de faltas) .................................................................. 37
3.
MODELO PROPOSTO
Figura 3.1: Etapas de desenvolvimento do modelo de apoio deciso ..................... 45

Figura 3.2: Detalhamento dos componentes de receita e custo na funo objetivo... 53
Figura 3.3: Procedimento do modelo de apoio ao MPS ............................................ 55
4.
APLICAO DOS MODELOS
Figura 4.1: Estoques para diferentes nveis de servio .............................................. 65

Figura 4.2: Resultados obtidos para a Famlia 1 ........................................................ 66
Figura 4.3: Utilizao de capacidade sugerida pelo modelo...................................... 67
Figura 4.4: Demandas atendidas por famlia segundo a capacidade disponvel ........ 69
Figura 4.5: Pr-estocagem supondo tempos de produo iguais entre as famlias .... 70
Figura 4.6: Vendas e produo com o aumento dos custos de estoque ..................... 71
Figura 4.7: Uso da capacidade com o aumento dos custos de estoque ...................... 72
Figura 4.8: Vendas e produo com aumento de custos de horas extras ................... 72
Figura 4.9: Uso da capacidade com o aumento dos custos de horas extras e
subcontratao......................................................................................... 73
Figura 4.10: Utilizao da capacidade e mo-de-obra com custos de contratao e
demisso atuais........................................................................................ 74
demisso 25% maiores ............................................................................ 75
Figura 4.12: Distribuio da demanda prevista ......................................................... 76
Figura 4.13: Distribuio para desagregao da produo para vendas e ES............ 77
Figura 4.14: Distribuio para desagregao da produo para Pr-estocagem........ 77
Figura 4.15: Nveis de estoque atuais e sugeridos pelo modelo para um nvel de
servio de 97,7% ..................................................................................... 78
Figura 4.16: Utilizao da capacidade de produo para um plano sem estoques de
segurana e subcontratao ..................................................................... 79
Figura 4.17: Volume de produo nos planos com e sem horizonte rolante ............. 81
Figura 4.18: Volume de estoque nos planos com e sem horizonte rolante ................ 82
Figura 4.19: Utilizao da capacidade para a demanda atual .................................... 84
Figura 4.20: Utilizao da capacidade para 90% da demanda atual .......................... 85
Figura 4.21: Ganhos de margem em cada nvel de servio para uma melhoria de 50%
no processo de previso de demanda ...................................................... 86
Figura 4.22: Proposta de hierarquia de planejamento da Kibon ................................ 88
LISTA DE TABELAS
1.
INTRODUO
Tabela 1.1: Composio do portfolio de produtos da Kibon ....................................... 6

Tabela 1.2: Patamares de capacidade praticados pela Kibon..................................... 14
2.
REVISO BIBLIOGRFICA
Tabela 2.1: Decises estratgicas, tticas e operacionais .......................................... 29

Tabela 2.2: Variveis de deciso tpicas do modelo de planejamento agregado e
custos associados .................................................................................. 38
3.
MODELO PROPOSTO
Tabela 3.1: Capacidade disponvel para produo..................................................... 47

Tabela 3.2: Exemplo Participao prevista dos produtos na demanda da famlia F1
.............................................................................................................. 56
Tabela 3.3: Exemplo Desagregao da demanda bruta e estoques de segurana ... 57
Tabela 3.4: Exemplo Clculo da demanda lquida.................................................. 58
Tabela 3.5: Exemplo Desagregao da produo para vendas e ES....................... 59
Tabela 3.6: Exemplo Desagregao da produo para pr-estocagem e concluso
da desagregao .................................................................................... 60
4.
APLICAO DOS MODELOS
Tabela 4.1: Famlias e nmero de SKUs selecionados............................................. 62

Tabela 4.2: Custos de produo ................................................................................. 66
Tabela 4.3: Estimativas de margem por turno ........................................................... 68
Tabela 4.4: Custos de estoques .................................................................................. 70
Tabela 4.5: Impactos da utilizao de um horizonte rolante...................................... 83
Tabela 4.6: Modificaes no processo de previso de demanda ............................... 89
Tabela 4.7: Modificaes nos processos de planejamento de produo.................... 91

Tabela 4.8: Modificaes nos processos de Administrao de Materiais e
Programao de Produo .................................................................... 93
ANEXO A: LEVANTAMENTO DOS DADOS

Tabela A.1: Vendas reais das famlias selecionadas (em Litons) ............................ 102
Tabela A.2: Erros padres por famlia ocorridos no perodo analisado................... 103
Tabela A.3: Estoques de segurana para diferentes nveis de servio ..................... 104
Tabela A.4: Exemplo Composio histrica das vendas da F1 ............................ 105
Tabela A.5: Receitas unitrias das famlias selecionadas ........................................ 106
Tabela A.6: Custos de materiais............................................................................... 106
Tabela A.7: Custos de estoques ............................................................................... 107
Tabela A.8: Capacidade limite de produo da Mini-Fbrica selecionada.............. 108
Tabela A.9: Tempo de produo consumidas por famlia ....................................... 109
Tabela A.10: Custos de produo das linhas selecionadas ...................................... 109
Tabela A.11: Mo-de-obra consumidas por linha de produo ............................... 110
Tabela A.12: Custos de mo-de-obra....................................................................... 111
LISTA DE SIGLAS
CIF
Cost, Insurance and Freight
DAM
Desvio absoluto mdio
ES
Estoque de segurana
FOB
Free on Board
FTE
Full time equivalent
HP
Horizonte de planejamento
HPP
Hierarquia de Planejamento de Produo
M1
Modelo 1: Modelo de Planejamento Agregado de Produo
M2
Modelo 2: Modelo de desagregao - MPS
MOD
Mo-de-obra direta
MPS
Master Production Scheduling
MRP
Material Requirements Planning
MTO
Make-To-Order
MTS
Make-To-Stock
NS
Nvel de servio
PCP
Planejamento e Controle da Produo
PR
Perodo de reviso
SKU
Stock Keeping Unit
SCC
Supply Chain Cost
S&OP
Sales and Operations Planning
1. INTRODUO
Captulo 1: Introduo
Este trabalho apresenta uma anlise dos processos de Planejamento de Produo e

Estoques em um fabricante com demanda sazonal, visando a identificar
oportunidades de reduo de custos de estoques e de produo, sem prejuzo do
atendimento ao cliente.
Embora o seu foco inicial tenha sido a gesto de estoques de matrias-primas, este
projeto envolve todo o planejamento de produo e estoques, j que o desempenho
da gesto de matrias-primas, com demanda dependente, possui relao direta com a
gesto de produo e estoques de produtos acabados, com demanda independente.
Este trabalho realizado na Kibon, sendo o Planejamento Logstico a rea de atuao
do projeto.
1.1. A empresa
Por volta de 1938, na cidade de Shangai na China, uma prspera indstria de
sorvetes, ovos desidratados e chocolates, a Hazelwood Ice Cream Co. foi atingida
pela guerra entre China e Japo e procurou um novo pas para se instalar.
Assim, na cidade do Rio de Janeiro, no dia 24 de julho de 1941, era fundada a
primeira indstria brasileira de sorvetes, a U.S. Harkson do Brasil. No incio, a
empresa contava com 50 carrinhos, 4 conservadoras e um quadro de funcionrios
com 7 pessoas.
Em junho de 1943, a empresa inaugurou sua primeira filial no bairro da Mooca e,
diversificando sua linha de produtos, passou a produzir tabletes de chocolate,
bombons, confeitos e pirulitos.
A Harkson continuou crescendo com a construo de uma nova fbrica no Rio de
Janeiro, rua Visconde de Niteri, no bairro da Mangueira, hoje desativada.
A segunda dcada da Companhia foi caracterizada pela expanso das atividades e
introduo do nome Kibon na razo social da empresa, passando a denominar-se Cia.
Captulo 1: Introduo
Harkson de Indstria e Comrcio Kibon. Nessa poca, eram produzidos picols,

copinhos de sorvete e bolos de sorvete feitos por encomenda e entregues a domiclio.
A fbrica de So Paulo comeou a ficar pequena e, por isso, a empresa comprou
outro terreno, no bairro do Brooklin, e a construo da nova (e atual) fbrica
comeou em 1958.
Em 1960, a empresa passou a chamar Kibon S/A Indstrias Alimentcias. A General
Foods, empresa multinacional com sede nos EUA, transformou-se em sua maior
acionista, ampliando a rede de distribuio. Alm das filiais, o atendimento passou a
ser feito tambm por distribuidores exclusivos. A Kibon continuou sozinha no
mercado brasileiro de sorvetes at 1971, quando surgiram novos concorrentes.
Em 1976, a Kibon associou-se aos antigos donos da Maguary Produtos Alimentcios,
formando a Sorvane, instalada em Recife (PE). Ao final de 1982, a empresa realizou
um acordo com a Q-Refres-Ko Indstria e Comrcio, que ficou responsvel pela
produo de toda a linha seca (chocolate, bebidas em p, confeitos e gomas de
mascar). A Kibon detinha 50% do capital dessa associao.
A partir de 1982, a Kibon passou a dedicar-se exclusivamente produo de
sorvetes.
A Kibon foi adquirida oficialmente pelo grupo Unilever em 20 de outubro de 1997,
sendo um negcio de aproximadamente US$ 900 milhes, o que representou a maior
aquisio do grupo fora dos EUA e Europa.
Assim, a Kibon passou a ser a diviso de sorvetes da Unilever Brasil, que passou a
ter trs grandes reas de negcio no pas:
HPC Home and Personal Care: diviso de beleza, higiene pessoal e

limpeza domstica, composta pelas unidades Lever e Elida Gibbs
Unilever BestFoods: diviso de alimentos
Kibon: diviso de sorvetes da Unilever
Captulo 1: Introduo
Estas unidades de negcio trabalham independentes, mas reportam as decises

estratgicas, lucros e dividendos para a mesma matriz.
A aquisio da empresa pela Unilever teve um forte impacto sobre a empresa como
um todo. Em primeiro lugar, a grande maioria dos cargos gerenciais foi substituda
por administradores estrangeiros da prpria Unilever. Alm disso, todos os processos
administrativos da empresa foram modificados de acordo com os padres
internacionais de todas as filiais da multinacional e, por conseqncia desta
reestruturao, houve muitos cortes de pessoal.
Em outubro de 2000, a Unilever adquiriu os 50% restantes da Kibon Sorvane. Com
isto, a Kibon possui hoje duas fbricas, uma localizada na cidade de So Paulo
(Brooklin) e outra em Recife, separadas por uma distncia de aproximadamente
3.000 Km.
30
00
Km
Recife
(Sorvane)
So Paulo
(Kibon)
Figura 1.1: Localizao das plantas fabris da Kibon
A Kibon trabalha orientada por processos. Como se pode observar na figura a seguir,
trs grandes processos so a base do modelo de negcios da Kibon, direcionados pela
estratgia e viso corporativas e apoiados por uma srie de processos de suporte.
Captulo 1: Introduo
Viso e estratgia corporativa
Desenvolvimento
de marcas
Desenvolvimento
de clientes
Supply Chain
Tecnologia de Informao, Recursos Humanos, Finanas,

Sade, Segurana e Meio-ambiente, Qualidade
Figura 1.2: Processos principais e de suporte do modelo de gesto da Kibon
A Kibon organizada em seis diretorias, conforme a figura a seguir:
Presidente
Unilever Brasil
Presidente
Kibon (Ice Cream South
America)
Diretor
Marketing
Diretor
Vendas
Diretor
Supply Chain
Diretor
Finanas
Diretor
Recursos
Humanos
Diretor
Tecnologia de
Informao
Figura 1.3: Organograma da Kibon
O Supply Chain, principal diretoria envolvida neste projeto, abrange todos os

processos desde o gerenciamento de materiais e fornecedores at a entrega dos
produtos acabados ao consumidor final.
Supply Chain
Planejamento
Logstico
Compras
Produo
Engenharia
Figura 1.4: reas da Diretoria de Supply Chain da Kibon
Qualidade
Segurana,
Sade e Meioambiente
Captulo 1: Introduo
Dentro de Supply Chain a rea de Planejamento Logstico tem como principal funo
trabalhar as informaes de volume estimado de vendas, disponibilidade de matriaprima e materiais de embalagem, nveis de estoque de produtos acabados e
capacidade produtiva de fbrica.
Esta rea tem ento como funo proporcionar condies para que os processos
logsticos da empresa funcionem de forma correta, eficiente a ao menor custo
possvel, garantindo que os processos de produo, compra, armazenagem e entrega
sejam seguidos de forma a atender as necessidades dos clientes da empresa. A seguir,
apresentada a estrutura da rea de Planejamento Logstico.
Planejamento Logstico
Planejamento de
Demanda
Suprimento de
Materiais
Planejamento e
Programao da
Produo
Distribuio
Fsica
Figura 1.5: Estrutura do Planejamento Logstico
O Planejamento Logstico foi o departamento onde a autora realizou o seu

estgio supervisionado, no qual foram realizados projetos envolvendo todos os
processos do Planejamento Logstico. A realizao de atividades em todos os pontos
da cadeia logstica da empresa foi importante para que fosse desenvolvida uma viso
mais sistmica dos processos da empresa, seus pontos fortes e problemas.
No entanto, este projeto em particular envolveu fortemente tambm a rea de
Compras do Supply Chain, uma vez que est intimamente ligada Administrao de
Materiais, principal foco deste trabalho.
1.2. Produtos
Os produtos comercializados pela Kibon atualmente so divididos em trs grandes
linhas:
Captulo 1: Introduo
Linha Impulse: formada por produtos que tm como principal

caracterstica o consumo imediato aps a compra. Os principais produtos
desta linha so os picols (Fruttare, Ao Leite, Magnum, Kids, Kibonbon),
cones (Cornetto) e copos (Cornetto Sunday, Copo Light).
Linha Take Home: esta a linha formada por produtos comercializados em

supermercados,
hipermercados,
padarias
outros
estabelecimentos
comerciais e que so destinados a consumo posterior. Fazem parte desta linha

os potes 2l, potes 1l e multipacks.
Linha Food Service: esta linha constituda por produtos institucionais, que
so comercializados em lanchonetes e restaurantes para consumo no prprio
estabelecimento comercial. Fazem parte desta linha os potes 5l/10l,
coberturas, Soft Ice e o Cornetto Express.
O portfolio de produtos da Kibon composto por cerca de 150 itens, distribudos em

suas trs grandes linhas conforme a tabela a seguir:
Tabela 1.1: Composio do portfolio de produtos da

Kibon
Linhas
Produtos
Impulse
53
Take Home
47
Food Service
46
Total
146
importante observar que o consumo per capita brasileiro de sorvetes ainda muito
baixo e altamente influenciado pelas condies climticas e nvel de renda da
populao. Isto ocorre porque o sorvete ainda considerado um produto suprfluo e,
portanto, seu consumo ainda por impulso.
Captulo 1: Introduo
Assim, nota-se que no h grande variao entre o comportamento da demanda entre

as linhas de produtos, mas sim entre regies geogrficas de condies climticas e
nveis de renda distintos, como se pode observar nas Figuras 1.6, 1.7 e 1.8.
Alta concentrao
da demanda no
vero
14%
13%
11%
9%
9%
6%
5%
10%
11%
6%
4%
4%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Figura 1.6: Demanda da Kibon para as regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste
Demanda relativamente
estvel durante os
12 meses do ano
11%
11%
9%
8%
7%
8%
7%
7%
7%
8%
9%
9%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Figura 1.7: Demanda da Kibon para as regies Norte e Nordeste

Maior
poder de
compra
83%
Menor
poder de
compra
17%
Sul, Sudeste
e Cetro-Oeste
Norte e
Nordeste
Figura 1.8: Demanda total da Kibon por regies geogrficas
Captulo 1: Introduo
Analisando a Kibon atravs das estratgias competitivas genricas de PORTER

(1986), podemos classificar a estratgia da empresa como uma liderana por
diferenciao. Esta estratgia mostra-se mais adequada empresa dado que a mesma
j possui uma marca extremamente forte no mercado brasileiro de sorvetes1,
principalmente na classe mdia da populao, a de maior representatividade no
consumo total.
A fora de suas marcas mostra-se uma arma eficaz tanto na competio com a Nestl
(sua principal concorrente), compensando suas marcas tambm consolidadas no
mercado brasileiro, quanto contra a concorrncia das marcas "primeiro preo", j que
a competio por custo seria economicamente invivel, uma vez que a estrutura de
custos de uma empresa formal de grande porte como a Kibon muito maior,
principalmente por oferecer produtos de melhor qualidade e possuir custos
relacionados a tributao, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e
marketing.
Assim, a Kibon alavanca suas vendas atravs de uma estratgia contnua de novos
lanamentos, complementando sua estratgia de diferenciao. Como cada novo
lanamento apresenta um forte pico nos primeiros meses de comercializao
(experimentao), esse comportamento foi "institucionalizado" atravs de diversos
lanamentos, retiradas de mercado e relanamentos ao longo do ano.
importante destacar que esta estratgia impacta fortemente os processos logsticos
da empresa, j que demanda extrema agilidade e flexibilidade diante das constantes
mudanas em seu portfolio de produtos, como veremos ao longo deste trabalho.
A Kibon possui 56% de participao no mercado e foi eleita a marca mais confivel do pas em sua
categoria pela pesquisa "Marcas de Confiana 2003", feita pela Revista Selees e Instituto Ipsos.
Captulo 1: Introduo
1.3. Processo produtivo
1.3.1. Suprimento
Os insumos para a produo de sorvetes na Kibon podem ser divididos em 18
famlias, totalizando cerca de 400 itens distintos.
Como a grande maioria dos fornecedores encontra-se na Regio Sudeste, os itens que
abastecem a fbrica de So Paulo so comprados CIF (Cost, Insurance and Freight)
enquanto os da Sorvane so FOB (Free on Board).
Assim, os materiais destinados Kibon So Paulo so entregues diretamente no
almoxarifado da fbrica, enquanto os destinados Sorvane so enviados aos
depsitos das empresas transportadoras contratadas pela Kibon atualmente
localizados na Grande So Paulo, de onde so transportados em fretes no exclusivos
para o almoxarifado em Recife. O transporte de cargas entre as duas cidades leva, em
mdia 3 dias para ser realizado.
H tambm a possibilidade de envio de cargas de matria-prima de uma fbrica a
outra em casos emergenciais para que se evite a parada de produo por falta dos
mesmos ou a perda por obsolescncia ou vencimento do prazo de validade.
1.3.2. Processo de fabricao

O processo produtivo da Kibon segue uma srie de etapas:
Recepo e armazenamento dos ingredientes lquidos: os ingredientes

lquidos so j armazenados em tanques ligados s linhas de produo,
havendo a necessidade apenas de ajustes para a sua entrada nas mesmas.
Recepo e armazenamento de ingredientes slidos: os ingredientes

slidos so trazidos do almoxarifado para a entrada das linhas para
abastecimento das mesmas.
Captulo 1: Introduo
10
Pesagem dos ingredientes e preparao da mistura: separao e pesagem

dos materiais de acordo com a formulao dos produtos a serem produzidos e
diluio em tanques, formando a "mistura", base do sorvete.
Homogeneizao: fracionamento (reduo de tamanho) dos glbulos de

gordura.
Pasteurizao: rpido aquecimento seguido de resfriamento brusco da

temperatura
da
mistura
para
eliminao
de
contaminaes
por
microorganismos patognicos.
Maturao: processo natural de hidratao dos estabilizadores e diluio de

polpas, sucos, aromas e corantes em grandes tanques de inox.
Batimento: incorporao da gua e o congelamento parcial da mesma. Com

batimento constante a mistura se congela e incorpora ar, adquirindo a
consistncia de sorvete.
Envase: congelamento parcial da mistura preparada j nas formas e

embalagens do produto final.
Congelamento: congelamento final do produto por 48 horas em cmaras

frias sob frio de 30o C para preservao de seu formato e maior conservao
no transporte.
Recepo e
armazenamento dos
ingredientes lquidos
Recepo e
armazenamento dos
ingredientes slidos
Maturao
Pesagem dos
ingredientes e
preparao da mistura
Homogeinizao
Batimento
Envase
Pasteurizao
Congelamento
Figura 1.9: Processo de produo do sorvete
A produo de sorvetes segue um processo contnuo at o envase, quando passa a ser

um processo discreto, dividido em uma srie de linhas de produo de acordo com as
caractersticas fsicas do sorvete a ser produzido (forma, embalagem, etc). A Kibon
trabalha em um sistema de produo intermitente repetitivo, ou seja, programa sua
produo atravs de lotes, mas possui um portfolio bem definido de produtos.
Captulo 1: Introduo
11
A fbrica So Paulo responsvel pela produo de cerca de 70% da produo total

da Kibon. Nesta fbrica, foi implementado um sistema de Organizao do Trabalho
baseado em grupos semi-autnomos que so denominados pela empresa de minifbricas. O projeto das mini-fbricas uma forma de organizao do trabalho que
divide o territrio da manufatura de acordo com as tecnologias de produo. Assim,
criaram-se as seguintes mini-fbricas:
Processos: a mini-fbrica responsvel por toda a parte inicial do processo

produtivo dos sorvetes, desde a mistura at o batimento (como explicado
anteriormente);
Comets: a mini-fbrica responsvel pelo envase dos potes;
Extrudados: a mini-fbrica responsvel pelo envase dos produtos que so

produzidos por extruso (ex: Eskibon, Magnum, etc);
Copos: a mini-fbrica responsvel pelo envase dos sorvetes em copo;
Picols: a mini-fbrica responsvel pelo envase dos picols da Kibon.
O projeto das mini-fbricas teve como objetivo tornar os operrios mais participantes
no processo produtivo podendo opinar sobre suas tarefas e tendo conhecimento das
metas da empresa, e se tornando parte importante para alcanar estas metas. Com
este novo mtodo, a empresa pretende alcanar a excelncia no processo produtivo,
relacionando os processos e os recursos humanos. As caractersticas que influenciam
as mini-fbricas so apresentadas na figura a seguir:
Semi Autonomia
Indicadores de
performance
Mini-Fbricas
Ausncia de
superviso
Figura 1.10: Conceitos do projeto das Mini-Fbricas
Trabalho em equipe
Captulo 1: Introduo
12
As duas fbricas trabalham 24 horas por dia em 3 turnos de 8 horas. Durante o

inverno, a jornada vai normalmente de segunda a sexta, enquanto nos meses de
dezembro a fevereiro a mesma estendida tambm aos sbados e domingos para
atendimento do pico da demanda deste perodo.
Para ambas as fbricas, h as seguintes restries de programao de produo:
necessria a realizao de setups entre a fabricao de dois produtos

distintos na mesma linha. Estes setups podem durar de 1 a 3 turnos, de
acordo com os produtos envolvidos e a seqncia de produo.
Os lotes mnimos e mltiplos de cada produto dependem diretamente da

capacidade dos tanques de mistura, de maneira que as perdas de capacidade
e materiais sejam minimizadas, e da durao de seu setup, para que o lote
seja economicamente vivel.
Cada linha de produo adaptada para produzir um portfolio especfico de

produtos. Assim, por compartilharem a mesma linha de envase, este
portfolio no pode ser produzido simultaneamente.
As reprogramaes emergenciais s podem ser realizadas com at 48 horas

de antecedncia, j que este o tempo necessrio para o descongelamento de
polpas e preparo da mistura (etapas contnuas do processo produtivo).
1.3.3. Distribuio Fsica

A Kibon distribui os seus produtos atravs de centros de distribuio prprios
(internamente chamados de "filiais") e de distribuidores exclusivos terceirizados.
O que chamado de distribuio primria envolve basicamente a primeira etapa da
distribuio, equivalente ao tradicional atacado; as vendas, nesse caso, so feitas em
pallets fechados. Esse atacado corresponde s filiais e distribuidores da Kibon,
estes geralmente exclusivos, que so encarregados de entregar os produtos nos
pontos de venda (distribuio secundria).
Captulo 1: Introduo
13
A distribuio secundria, ou seja, o abastecimento dos pontos de venda, est sob a

responsabilidade da rea de Servio aos Clientes, subordinada Diretoria de Vendas.
Esta feita pela frota de cada filial/distribuidor. Para torn-la eficiente, realizado
um trabalho de roteirizao integrada de toda a frota, feita atravs de um sistema
denominado Truck-Stop desenvolvido exclusivamente para a empresa.
1.4. Planejamento de Produo

A Kibon trabalha atualmente com uma estrutura hierrquica de planejamento,
conforme mostra a figura a seguir.
Estimativa de
demanda
Nvel Estratgico
Programao da
Produo (MPS)
Administrao de
Materiais
Nvel Ttico
Suprimento
de materiais
Programao
da produo
Nvel Operacional
Figura 1.11: Hierarquia de planejamento de produo da Kibon
1.4.1. Estimativa de demanda

Atualmente, o processo de previso de demanda na Kibon tem como participantes a
rea de Planejamento Logstico (Planejamento de Demanda), a rea de Trade
Marketing e a rea de Marketing.
A rea de Planejamento de Demanda responsvel pelo Baseline Forecast, que
corresponde aos dados histricos de vendas e serve como base para a previso
Captulo 1: Introduo
14
operacional de demanda. J Trade Marketing e Marketing so responsveis pelo

Event Forecast (componente da previso de demanda que leva em considerao
promoes, mdia, aes de campo, etc) e pelo New Product Forecast (componente
de previso de demanda que estuda os lanamentos de produtos, canibalizaes2,
enchimento de canal de vendas e possveis obsolescncias de produtos). A partir da
consolidao das trs componentes citadas, chega-se previso operacional do
Volume de Demanda.
Estas estimativas j so realizadas de forma desagregada, ou seja, determinando os
volumes individuais de cada SKU.
As estimativas de demanda tm um horizonte de planejamento de 12 meses com
unidades de tempo mensais. Sua reviso realizada mensalmente para todo o
horizonte de planejamento, com maior nfase no trimestre subseqente.
1.4.2. Plano mestre de produo

Como pde ser observado na Figura 1.11, a Kibon no realiza nenhum tipo de
planejamento agregado de produo. Isto ocorre por dois motivos principais:
Em primeiro lugar, a estratgia de produo das fbricas j pr-fixada,
independente do processo de estimativa de demanda. Nesta estratgia, a Kibon
trabalha com dois patamares fixos de capacidade de produo, conforme a tabela
abaixo:
Tabela 1.2: Patamares de capacidade praticados pela Kibon
Meses
Dias/semana
Turnos
Maro a Agosto
5 dias/sem
15 turnos
Setembro a Fevereiro
6 dias/sem
18 turnos
Este ganho de capacidade entre os meses de setembro e fevereiro obtido pela

contratao de funcionrios temporrios e pagamento de horas extras. Em casos
2
Termo utilizado para quando um produto lanado toma consumidores de um produto j existente.
Captulo 1: Introduo
15
extremos, a capacidade ampliada para tambm aos domingos, mediante o

pagamento de horas extras ainda mais caras.
Alm da fixao da poltica de uso da capacidade, a realizao das estimativas de
demanda j desagregadas no nvel mais alto da hierarquia de planejamento
tambm desestimula a realizao de um plano agregado nos nveis subseqentes.
Estes dois fatores induzem o Planejamento Logstico da Kibon a realizar diretamente
o seu plano de produo (Master Production Schedule MPS) desagregado por
SKUs.
Assim como o processo de S&OP, o MPS tambm realizado com horizonte de
planejamento de 12 meses com time buckets e perodos de reviso mensais.
O plano de produo precisa ter este horizonte de 12 meses justamente devido
inexistncia de um planejamento agregado e forte sazonalidade da demanda, que
gera uma necessidade de pr-estocagem de produtos nos meses de inverno para
compensar o pico de demanda do vero.
Esta pr-estocagem baseada em duas premissas bsicas:
A produo deve respeitar uma cobertura de no mnimo 21 dias, ou seja,

ao final de cada ms, os estoques devem atender demanda estimada para as
primeiras trs semanas do ms seguinte.
A produo deve ser alocada o mais tarde possvel, tentando minimizar o

tempo de estocagem e o risco de produo excessiva por erros de previso.
A figura a seguir ilustra o efeito destas duas premissas sobre os planos de produo
mensais:
Captulo 1: Introduo
16
Capacidade
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
Ms 5
Ms 6
Necessidade de produo considerando a cobertura de 21 dias

Pr-estocagem planejada
Figura 1.12: Grfico ilustrativo do procedimento de alocao de produo do MPS

da Kibon
1.4.3. Planejamento das necessidades de materiais (MRP)

Para a administrao de materiais da Kibon, utilizado o sistema MRP, que realiza o
clculo das necessidades lquidas de matrias-primas para o atendimento do plano
mestre de produo (MPS) obtido no processo anterior.
A partir das necessidades calculadas, so enviados aos fornecedores os seus
correspondentes pedidos de compra. Atualmente, o lead time acordado de trinta
dias para a grande maioria dos itens, exceto os importados, com lead time de at
noventa dias.
Os fornecedores so gerenciados de duas formas distintas:
Follow up: os pedidos realizados no incio do ms so entregues de uma s

vez aps o lead time de 30 dias. Cabe Kibon o acompanhamento dos
recebimentos no almoxarifado de cada uma das fbricas. Este o sistema
atualmente empregado para a maior parte dos itens comprados pela empresa.
Captulo 1: Introduo
17
Call off: uma previso de consumo para os prximos trs meses passada
para o fornecedor e, a partir das programaes de produo, o Almoxarifado
(tambm subordinado ao Planejamento Logstico) realiza as "puxadas" dos
materiais necessrios para as prximas duas semanas. A Kibon se
compromete contratualmente com seus fornecedores a consumir no mnimo
75% do volume previsto, enquanto o fornecedor se compromete a ter sempre
100% de disponibilidade. Este sistema utilizado para itens de maior
consumo, evitando entregas de grande volume de uma s vez.
1.4.4. Programao da produo

A Kibon no utiliza nenhum modelo matemtico de apoio deciso para a realizao
de sua programao de produo.
Por isto, regras de priorizao de produo foram estabelecidas, concentrando a
produo de produtos A (de maior volume de vendas) nas duas primeiras semanas do
ms, sendo ento seguidos pela produo dos itens B e C.
importante destacar que os volumes de produo programados no respeitam
integralmente os resultados do plano de produo (MPS), pois, a cada semana, uma
nova reviso da estimativa de vendas do ms corrente realizada com base na
comparao entre as vendas estimadas anteriormente e as efetivamente realizadas, na
tentativa de amenizar os erros de previso de demanda e evitar o acmulo de
estoques de produtos acabados.
Com isto, as regras de priorizao tentam minimizar problemas de acmulo de
estoques por erros de previso de demanda, j que os itens A so de alto giro e, por
isto, excessos de produo sero facilmente escoados no ms seguinte. Alm disso,
h mais tempo para analisar o desempenho das vendas de itens B e C, evitando que
estoques mais difceis de serem escoados sejam acumulados.
Assim, a programao de produo influenciada no s pelo plano de produo
(MPS), mas tambm pelo desempenho das vendas ao longo do ms e as
Captulo 1: Introduo
18
conseqentes alteraes nas estimativas de vendas e pela disponibilidade de

materiais para a adaptao da produo a estas alteraes, j que, como descrito
anteriormente, os lead times da maioria dos seus fornecedores de 30 dias,
impossibilitando uma alterao das ordens de produo j emitidas com base nos
volumes de produo do MPS.
1.5. Formulao do problema
1.5.1. Problemas encontrados na empresa

O principal motivador para a realizao deste trabalho foi o elevado nvel dos
estoques mantidos pela empresa tanto de produtos acabados quanto de matriasprimas.
136
116
41
Impulse
Take Home
Food Service
Figura 1.13: Estoques por categoria de produtos acabados em dias de cobertura

Maro 2004
149
109
Matrias - primas
Material de
embalagem
Figura 1.14: Estoques de matrias-primas em dias de cobertura Maro 2004
Captulo 1: Introduo
19
Destaca-se que no havia pr-estocagem prevista no momento em que estes nveis de

estoques foram registrados, ou seja, apenas uma cobertura de 21 dias de produtos
acabados (poltica adotada atualmente pelo MPS) e 30 dias para matrias-primas
(lead time mdio dos fornecedores) seria justificvel.
Analisando os processos atuais da empresa, notou-se que a principal causa destes
estoques elevados o descasamento entre a programao semanal de produo e os
demais processos do planejamento, em especial o plano mestre de produo e o
MRP.
Este descasamento ocorre porque a programao de produo tem hoje flexibilidade
para definir os volumes de produo de acordo com os volumes de vendas e estoques
do momento e com revises semanais da previso de demanda, sob a restrio da
disponibilidade de materiais, independente do planejamento de produo realizado
pelo MPS. Assim, tende-se a ser dado um maior enfoque ao planejamento de
curtssimo prazo, tentando manter sempre a cobertura de 21 dias para todos os
produtos, mesmo que isto afete o cumprimento das metas de pr-estocagem
previstas.
Na realidade, fazendo uma anlise sistmica deste problema, percebe-se que a no
considerao dos erros de previso de demanda (que so bastante significativos) j
nos primeiros nveis da hierarquia de planejamento faz com que haja uma tentativa
de adaptao ao longo do ms, atravs das revises semanais da estimativa de vendas
e reprogramaes de produo.
Como todo o planejamento de suprimentos realizado atravs de um sistema MRP
baseado no planejamento de produo (MPS), com perodo de reviso mensal e
horizonte de planejamento de 12 meses, os processos de administrao de materiais
tambm foram estruturados desta forma, com o envio das ordens de compra mensais
inteiras de uma s vez. Assim, todas estas variaes de produo dentro do ms no
so percebidas e, portanto, o tempo de resposta do Suprimento de Materiais tambm
excessivamente longo e no impede que compras desnecessrias sejam realizadas,
elevando os nveis de estoques. Por outro lado, a venda acima do esperado de alguns
Captulo 1: Introduo
20
produtos gera demandas no previstas de seus itens de matria-prima, suprida atravs

de fretes emergenciais (de maior custo).
Alm disso, a mudana dos volumes de produo ao longo do ms tambm no est
sendo eficaz, j que os estoques permanecem com nveis muito altos, ou seja,
continua havendo produo desnecessria de uma srie de itens, como foi mostrado
nos grficos anteriores.
A figura a seguir sintetiza os descasamentos observados entre os processos da
hierarquia de planejamento:
Erros elevados de previso

de demanda induzem
mudanas constantes do
plano de produo e
tambm contribuem para o
nvel elevado de estoques
3
Previso de
Demanda
Nvel Estratgico
No entanto, a
programao tenta
ajustar os volumes de
produo
variabilidade da
demanda ao longo do
ms
1
Plano Mestre da
Produo (MPS)
O MRP calcula as
necessidades a
partir dos volumes
determinados pelo
MPS
2
Todas as compras de
materiais seguem as
necessidades
determinadas pelo
MRP
Planejamento das
Necessidades de
Materiais (MRP)
Nvel Ttico
Suprimento de
materiais
Estas mudanas
constantes dos
volumes no tem sido
efetivas como poltica
de gesto de estoques
de PA
Programao
da produo
...e geram um
descasamento entre o
que foi comprado e o
que consumindo,
gerando estoques
elevados de MP
Nvel Operacional
Figura 1.15: Definio do problema
A anlise geral dos processos de planejamento atuais tambm evidenciou um

possvel potencial de melhorias para a empresa.
Conforme dito anteriormente, a empresa adota uma poltica de uso de capacidade em
dois patamares fixos ao longo do ano e sempre produz todo o volume necessrio para
atender sua demanda. Como h esta pr-fixao da capacidade, pode estar havendo
pr-estocagem de produtos por mais tempo e em maior quantidade do que ocorreria
caso a utilizao de horas extras ocorresse por um perodo maior do que o atual
(produo empurrada acima do planejado). Como os custos de estoque de sorvetes
Captulo 1: Introduo
21
so bastante elevados, seria importante analisar o impacto dos mesmos nas margens
de lucro dos produtos e verificar se a estratgia adotada realmente a mais adequada
para os nveis de demanda atuais da empresa.
No entanto, a definio desta estratgia de produo no teve nenhum estudo
considerando os custos totais envolvidos. Esta deficincia especialmente relevante
em ambientes de alta sazonalidade, como o caso da empresa estudada, j que, por
no haver capacidade suficiente para uma estratgia chase pura, o planejamento de
produo precisa balancear uma quantidade maior de variveis e custos associados,
como metas de estoques, sub-contratao, contratao e demisso de mo-de-obra e
horas extras.
A ausncia de um modelo de apoio deciso dificulta a considerao de todos estes
fatores simultaneamente e acaba desestimulando uma reviso desta estratgia para
verificao de sua adequao.
1.5.2. Iniciativas anteriores realizadas pela empresa

Para solucionar parte os problemas apresentados, a empresa j possui algumas
iniciativas em andamento, embora ainda no tenham sido completamente
implementadas.
Para a minimizao dos problemas de previso de demanda, um modelo foi
desenvolvido por KIYUZATO (2001) e est sendo aprimorado atualmente pela rea
de Planejamento Logstico, para que se adapte s condies atuais do portfolio da
Kibon e possa ser implementado.
KIYUZATO (2001) realizou uma anlise de 25 famlias de produtos da Kibon para a
seleo do modelo de previso de demanda melhor aplicvel para cada caso, levando
em considerao no s a aderncia de cada modelo demanda real de cada produto,
mas tambm a sua aplicabilidade nos processos de planejamento da Kibon.
Foram analisados por KIYUZATO (2001) os seguintes modelos ou combinaes:
Captulo 1: Introduo
22
Modelo1: Suavizao Exponencial
Modelo2: Srie de Fourier
Modelo3: Srie de Fourier Suavizada
Combinao A: Suavizao Exponencial + Srie de Fourier
Combinao B: Suavizao Exponencial + Srie de Fourier Suavizada
Combinao C: Srie de Fourier + Srie de Fourier Suavizada
Combinao D: Suavizao Exponencial + Srie de Fourier + Srie de

Fourier Suavizada
No entanto, a adoo de estratgias para lidar com a alta variabilidade da

demanda (erros de previso) ainda no faz parte desta iniciativa.
Posteriormente, GRAMIGNA (2002) desenvolveu um modelo de planejamento
agregado para a Kibon. Segundo o autor, a poltica da companhia trabalhar com
uma capacidade de mo-de-obra direta fixa durante 6 meses e aumentando esta
capacidade nos outros 6 meses que contemplam o perodo de pico de demanda.
Considerando este horizonte de planejamento, as entradas do modelo desenvolvido
foram:
Demanda: previso de vendas prevista para cada ms (em litros). A demanda

j definida por famlias (agregada). Considerou-se como premissa do
modelo que toda falta de um perodo seria considerada venda perdida, ou
seja, no poderia ser recuperada no perodo seguinte.
Estoque inicial: quanto de produto acabado estava em estoque no incio do

perodo analisado.
Lote mnimo: quanto (em litros) produz no mnimo cada mquina
Custos de converso: a composio dos custos de produo na Kibon

formada por trs componentes bsicos: materiais diretos (matria-prima e
material de embalagem), mo-de-obra direta e gastos gerais de fabricao
(fixos e variveis)
Captulo 1: Introduo
23
Alm das entradas do problema, o modelo de otimizao exigiu que fossem

consideradas as restries que interferem no problema:
Capacidade de mquina: quanto cada mquina consegue produzir de uma

determinada famlia de produtos em um determinado perodo de tempo.
Capacidade de mo-de-obra direta: esta restrio est relacionada a quanto

pode ser produzido com a mo-de-obra que est disponvel.
A partir das entradas e das restries definidas, a principal sada do modelo foi a
quantidade de produo e falta para cada perodo que geram um menor custo para a
empresa.
A seguir apresentado um diagrama que resume os principais parmetros do
problema em questo:
Restrio de capacidade de mo-de-obra
Demanda
Custos
Estoque
inicial
Modelo
matemtico
Lote
mnimo
Quantidade de produo,
estoques e falta ao
menor custo
Entradas
Sadas
Restrio de capacidade de mquinas
Figura 1.16: Proposta do modelo
Embora tenha se mostrado aderente situao da empresa na poca em que foi

desenvolvido, este modelo no foi implementado. As condies atuais dos
processos do Planejamento Logstico demandam algumas mudanas neste
mtodo proposto para que se torne mais adequado. Como ser melhor descrito
mais adiante neste captulo, o desenvolvimento de uma evoluo deste modelo
ser parte do escopo deste trabalho.
Captulo 1: Introduo
24
1.6. Objetivos do trabalho

O objetivo deste trabalho ser a reduo dos atuais nveis de estoques da empresa.
Inicialmente, apenas os estoques de matrias-primas eram pare do escopo deste
trabalho. No entanto, aps uma anlise dos processos do Planejamento Logstico,
concluiu-se que, por se tratarem de itens de demanda dependente, somente uma
soluo mais sistmica envolvendo todo o planejamento da produo e estoques de
produtos acabados seria eficaz para eliminao dos problemas diagnosticados.
Assim sendo, este trabalho ter como escopo o desenvolvimento de um modelo de
apoio deciso para o planejamento de metas de produo e estoques e ara a
flexibilizao da poltica de utilizao da capacidade produtiva e mo-de-obra direta.
Este modelo apresentar aspectos importantes, que o diferenciaro das iniciativas
anteriores e o tornaro mais apto implementao efetiva nos processos atuais da
empresa. So eles:
Considerao da incerteza da demanda (erros de previso) desde os nveis

mais altos da hierarquia de planejamento atravs da manuteno de estoques
de segurana j no modelo de planejamento agregado da produo. Esta
considerao elimina a necessidade de reviso semanal das estimativas de
vendas, uma vez que as flutuaes da demanda j sero absorvidas pelos
estoques de segurana. A eliminao das revises semanais da programao
de produo reduzir drasticamente os descasamentos entre os processos
descritos anteriormente, melhorando a gesto no s de produtos acabados,
mas tambm de matrias-primas da empresa.
A flexibilizao do uso da capacidade de produo. Ao contrrio do

modelo j desenvolvido, este trabalho no considerar obrigatria a utilizao
completa de toda a capacidade de produo disponvel, permitindo
ociosidades. Isto evitar que sejam produzidos estoques excessivos em
perodos de baixa demanda (produo empurrada), promovendo tambm uma
reduo do nvel de estoques de produtos acabados.
Captulo 1: Introduo
25
A considerao de custos de contratao e demisso de mo-de-obra,

flexibilizando a poltica atual de aumento do quadro de funcionrios sempre
no perodo fixo entre os meses de setembro e fevereiro.
A anlise de uma estratgia de produo hbrida, permitindo a utilizao

de horas extras em todos os meses do ano, subcontratao de produo e
permisso de no-atendimento da demanda. Com esta flexibilizao, todas as
alternativas disponveis empresa sero analisadas conjuntamente,
evidenciando qual a poltica mais rentvel a ser seguida considerando todos
os custos de produo envolvidos de maneira holstica.
A elaborao de um modelo de desagregao do planejamento agregado,

tornando a interface deste processo com os subseqentes mais direta e
implementvel.
Adicionalmente, este trabalho tambm analisa os impactos decorrentes da aplicao

deste modelo em toda a hierarquia de planejamento, apontando as mudanas
necessrias para viabilizar sua implementao.
1.7. Relevncia do trabalho para a empresa

O impacto do alto nvel dos estoques na Kibon sentido principalmente atravs da
anlise de seus resultados financeiros, em especial, o Supply Chain Cost (SCC),
principal indicador de performance da Diretoria e Gerncias do Supply Chain pela
matriz da Unilever, cuja composio detalhada na figura a seguir.
Captulo 1: Introduo
26
Matria-Prima /
Embalagem
Custos de Produo Manufatura
Custos de Distribuio
Administrativos do
Supply Chain
IWC - inflao do Working
Capital
100%
Faturamento
bruto
Impostos
Descontos
Supply
Chain
Cost
Marketing,
Despesas
vendas e Administrativas
P&D
Lucro
lquido
Figura 1.17: Composio do lucro lquido da Kibon exemplo esquemtico
No entanto, importante perceber que, como o SCC composto por todos os custos
da cadeia logstica de forma conjunta, somente a considerao dos mesmos de forma
integrada maximizar a margem bruta da empresa.
A anlise integrada dos principais custos componentes do SCC tambm ser bastante
til para que todo o Planejamento Logstico tenha um foco nico nos resultados da
empresa, garantindo um balanceamento entre os interesses de cada nvel da
hierarquia de planejamento e demais reas do Supply Chain da Kibon.
Portanto, espera-se que este trabalho contribua para a reduo global dos custos de
produo e estoque, melhorando de forma consistente os seus resultados e seu
modelo de gesto da cadeia logstica.
1.8. Estrutura do trabalho

No Captulo 1, foi apresentada a empresa na qual este trabalho foi realizado, seus
processos e problemas diagnosticados. Visando a auxiliar a soluo destes
problemas, o escopo e objetivos deste trabalho foram definidos.
Captulo 1: Introduo
27
No Captulo 2, uma reviso bibliogrfica dos tpicos mais relevantes para a soluo
dos problemas identificados foi realizada, servindo de embasamento terico para o
desenvolvimento das propostas apresentadas nos captulos seguintes.
No Captulo 3, os modelos matemticos de apoio deciso propostos so
detalhadamente descritos.
No Captulo 4, os modelos desenvolvidos so submetidos a testes de validao e uma
anlise crtica dos resultados apresentada. Adicionalmente, discute-se a forma de
implementao dos modelos, ressaltando modificaes importantes a serem
realizadas nos processos atuais de planejamento da empresa.
Por fim, o Captulo 5 traz a concluso do trabalho, apresentando uma sntese do que
foi desenvolvido, os principais resultados alcanados e prximos passos a serem
seguidos pela empresa a partir dos resultados obtidos.
2. REVISO
BIBLIOGRFICA
Captulo 2: Reviso Bibliogrfica
28
Neste captulo, os principais conceitos tericos utilizados na soluo dos problemas

identificados so apresentados e discutidos.
Esta reviso bibliogrfica teve especial nfase no conceito de Hierarquia de
Planejamento como abordagem para a realizao do planejamento da produo, uma
vez que foi considerado o mais adaptado s necessidades da empresa estudada.
2.1. Hierarquia de planejamento de produo

O planejamento de uma empresa caracterizado por vrios nveis, desde o
planejamento estratgico at o nvel de programao das atividades bsicas de
deciso. Porm, para todos estes nveis existem relaes em que decises de um nvel
acima interferem diretamente no nvel imediatamente inferior, tornando-se restries.
Uma abordagem clssica para lidar com este processo de tomada de deciso em
diferentes nveis a Hierarquia de Planejamento de Produo. Uma anlise
matemtica rigorosa desta abordagem pode ser encontrada na literatura no pioneiro
trabalho de HAX; MEAL (1975) e aprofundada por HAX; CANDEA (1984), entre
outros diversos autores.
Segundo esta abordagem, as decises de planejamento estratgico vo se
desdobrando em detalhes cada vez maiores e com horizontes de execuo das
atividades cada vez menores, como mostra a figura a seguir.
29
Tempo
HP
Nvel
estratgico
PR
HP
Realimentao
Nvel
operacional
Aumento de detalhe
Nvel ttico
PR
HP
PR
Execuo
HP = Horizonte de planejamento
PR = Perodo de reviso
Figura 2.1: Nveis da hierarquia de planejamento (baseado em SANTORO (2003))
As principais decises de cada nvel encontram-se na tabela a seguir:
Tabela 2.1: Decises estratgicas, tticas e operacionais

Nvel das decises
Horizontes de
planejamento
Estratgico (Longo prazo)
Anos
Decises financeiras
Estratgias de marketing
Projetos de produtos
Processos tecnolgicos
Decises de capacidade
Localizao de plantas
Contratos com fornecedores
Decises de mo-de-obra
Polticas de controle das plantas
Polticas de controle de qualidade
Ttico (Mdio prazo)
Meses
Nveis de utilizao da capacidade

Metas de produo e estoque
Sequenciamento de produo
Manutenes preventivas
Promoes de vendas
Decises de compras
Operacional (Curto prazo)
Semanas
Controle do fluxo de materiais

Realizao de setups de mquinas
Controle de processos
Controle de qualidade
Manutenes corretivas
Principais decises
30
Segundo HOPP; SPEARMAN (2000), alm do tempo, h outras dimenses que

tambm podem ter diferentes nveis de agregao/desagregao durante o
planejamento de produo, entre elas:
Produtos: em ambientes nos quais so produzidos diferentes tipos de

produtos, o planejamento de produo pode agreg-los em famlias de acordo
com sua similaridade em relao a fatores como custos de produo, processo
produtivo e perfil de demanda.
Processos: esta dimenso aplica-se melhor em fbricas fisicamente dividida

por processos de fabricao, fazendo sentido realizar o planejamento
agregando atividades as atividades por tipo de processo produtivo.
Pessoas: em fbricas cujos processos requerem pessoas com habilidades ou

capacitaes distintas e especficas, pode-se tambm agregar o planejamento
de acordo com esta dimenso.
Na figura a seguir, temos um modelo de hierarquia de planejamento de produo

adaptado de ARNOLD (1998) e HOPP; SPEARMAN (2000):
Estratgia de
Marketing
Restries de
processo
Previso de
demanda
Planejamento de
Capacidade
Planejamento de
Mo-de-obra
Planejamento
Agregado de
Produo (S&OP)
Nvel Estratgico
Plano Mestre de
Produo (MPS)
Planejamento das
necessidades de
materiais (MRP)
Nvel Ttico
Suprimento
(Compras)
Programao
da produo
Nvel Operacional
Figura 2.2: Hierarquia de planejamento de produo
Polticas de trabalho
31
Como se pode perceber, a hierarquia de planejamento de produo acima dividida

em trs nveis bsicos, correspondentes aos planejamentos de longo prazo
(estratgico), mdio prazo (ttico) e curto prazo (operacional). Obviamente, em uma
perspectiva corporativa, h outras etapas no apresentadas na Figura 2.2, como o
desenvolvimento de produtos e o planejamento estratgico. Certamente, estas so
decises muito importantes para a empresa e sua interao com os processos de
produo so relevantes. No entanto, nesta reviso bibliogrfica ser dado maior foco
s operaes e ser assumido que este tipo de deciso estratgica j foi tomada.
Segundo HOPP; SPEARMAN (2000), a funo bsica do nvel estratgico de
planejamento estabelecer um ambiente de produo capaz de atingir os objetivos
globais da empresa.
A previso de demanda utiliza informaes de marketing para gerar uma previso
de demanda futura, possivelmente utilizando um modelo quantitativo.
O planejamento de capacidade usa esta previso de demanda e as restries de
processo existentes para determinar as necessidades de capacidade de mquina para
atendimento desta demanda.
Analogamente, o planejamento de mo-de-obra utiliza a previso de demanda para
determinar o plano de contrataes, demisses e utilizao de horas extras de acordo
com as polticas de trabalho da empresa.
O planejamento agregado, por sua vez, determina o mix e as metas de produo e
estoque de acordo com as decises j tomadas nas etapas anteriores. Com isto, ele
realiza a integrao entre os nveis estratgico e ttico.
No nvel ttico, o MPS (Master Production Schedule) baseia-se nos volumes
definidos pelo planejamento agregado para definir em um nvel desagregado os
volumes de produo e estoque. As sadas do MPS, por sua vez, alimentam o
planejamento das necessidades de materiais (MRP), que define os suprimentos
necessrios para viabilizar a execuo do plano de produo determinado. Portanto,
32
falhas durante o MPS prejudica o desempenho do MRP e, conseqentemente, a

administrao de materiais e a programao de produo.
O MPS e o MRP alimentam, respectivamente, a programao de produo e o
suprimento de materiais. A programao de produo define a seqncia de
produo dos produtos de acordo com as restries existentes nas linhas de produo
da fbrica. Finalmente, o suprimento de materiais realiza a compra de matriasprimas para viabilizar a execuo da programao de produo.
A seguir, so apresentados os aspectos mais relevantes para este trabalho em cada
uma das principais etapas da hierarquia de planejamento de produo.
2.1.1. Previso de demanda

Embora reconhea-se a importncia deste processo no PCP, o desenvolvimento de
modelos de previso de demanda no o foco deste trabalho. Por isto, este tpico
limitou-se a discutir apenas abordagens para medio dos erros de previso de
demanda e utilizao dos mesmos para clculos de estoques de segurana para
suavizao dos efeitos da variabilidade inerente a qualquer mtodo de previso.
Uma vez que o futuro no espelhado perfeitamente pelo passado, a previso de
demanda sempre incorre em erros. O erro da previso refere-se a quo prximo a
previso chega ao nvel real da demanda real e pode ser definido como:
ERRO DE PREVISO = DEMANDA REAL DEMANDA PREVISTA
Estatisticamente, mais apropriado express-lo como um desvio padro, uma
varincia ou o desvio absoluto mdio (DAM). Outras medidas dos erros de previso
so o desvio relativo mdio e o desvio quadrtico mdio.
Historicamente, o DAM foi bastante utilizado como medida do erro de previso.
Contudo, com o avano da informtica, atualmente dispe-se de computadores com
memria mais do que suficiente para que se calculem os erros de previso e tem-se
adotado como medida do erro de previso o desvio padro do mesmo.
33
Segundo BALLOU (2001), uma vez que a demanda prevista um valor mdio
aritmtico, a soma dos erros de previso em um determinado perodo de tempo
deveria ser igual a zero. Para se apurar a magnitude desses erros, deve-se elevar os
mesmos ao quadrado, eliminando o vis da previso. O desvio padro, que a
melhor ferramenta estatstica para medir desvios ou disperses, dos erros dado por:
SF =
(A
t
Ft ) 2
N 1
(1)
Onde:
SF
Erro padro da previso
At
Demanda real do perodo t
Ft
Previso para o perodo t
Nmero de perodos de previso t
Segundo BALLOU (2001), supondo que o modelo de previso est seguindo a mdia
de nveis reais de demanda e que a variao da demanda real sobre a previso
pequena com relao ao nvel da previso, a distribuio de freqncia normal a
forma mais provvel a ser encontrada na prtica. Este ser especialmente o caso da
mdia dos erros de previso. O teorema do limite central aplica-se, e a distribuio
normal a forma de distribuio apropriada. Segundo COSTA NETO (2002), o
teorema do limite central afirma, em essncia, que, sob condies bastante gerais,
uma varivel aleatria, resultante de uma soma de n variveis aleatrias
independentes, no limite, quando n tende ao infinito, tem distribuio normal.
Considerando esta distribuio normal, os erros padro podem utilizados para o
clculo de estoques de segurana para nveis de servio distintos, cuja frmula pode
ser tambm encontrada em BALLOU (2001).
ES NS = A t z NS S F
Onde:
(2)
34
ESNS
Estoque de segurana necessrio para obteno do nvel de servio NS
At
Nmero de erros padres necessrios para a obteno de NS
SF
Erro padro da previso (percentual)
2.1.2. Estratgias de produo em ambientes com sazonalidade

Em ambientes com demanda sazonal, h decises especficas de planejamento de
produo que devem ser tomadas no nvel estratgico da hierarquia de planejamento,
j que este tipo de demanda permite diferentes cenrios de utilizao de capacidade
de produo com custos logsticos distintos.
Segundo SANTORO (2003), h cinco estratgias distintas para o planejamento da
produo de acordo com o perfil da demanda e custos logsticos associados. Para
exemplificar estas estratgias, ser utilizada a curva de demanda genrica
apresentada a seguir.
Demanda
Demanda
Tempo
Figura 2.3: Curva de demanda genrica
Produo constante (Estratgia Level)

A vantagem imediata de um plano de produo constante, que atenda o volume
necessrio no trmino do horizonte de planejamento, de no haver oscilao de
35
mo-de-obra. Assim as variaes de demanda so contrabalanadas com um nvel de

estoque alto. Desta forma, o principal custo associado o de estoque.
Produo de acordo com as necessidades (Estratgia Chase)

Para adotar este tipo de produo, necessrio um sistema de manufatura flexvel e
com baixa dependncia da mo-de-obra. Caso a empresa que adote este tipo de
produo no possua estas caractersticas, ser necessria uma alta rotatividade, pois
devem ocorrer admisses e demisses na fora de trabalho baseados nas oscilaes
de demanda. Com isto os nveis de estoque sero mais baixos e os principais custos
associados sero os de demisso, admisso e treinamento de mo-de-obra.
importante tambm ressaltar que esta estratgia de produo apresenta tambm fortes
impactos sociais e motivacionais diretamente relacionados alta rotatividade.
O grfico a seguir apresenta como seriam os planos 1 e 2 de acordo com a demanda
apresentada:
Demanda
A3
A1
A2
A1 + A2 = A3
Demanda
Produo constante
Produo de acordo com as necessidades
Tempo
Figura 2.4: Plano 1 (Level) x Plano 2 (Chase)

Estratgia hbrida Uso de mo-de-obra em horas extras
O plano 3 procura utilizar a mesma fora de trabalho com horas extras para atender
seus picos de demanda. O custo associado neste caso o custo de horas extras. O
grfico abaixo apresenta o plano 3.
36
Demanda
Volume produzido
nas horas extras
Horas extras
A4
A2
A3
A1
A1 + A3 = A2 + A4
Tempo
Demanda
Produo
Figura 2.5: Plano 3 (Uso de mo-de-obra em horas extras)
Estratgia hbrida Uso de subcontratao

possvel entender este plano como sendo tambm uma produo constante, porm
com um estoque menor, pois est em um nvel abaixo do Plano 1 apresentado
anteriormente. Com isto, nos picos de demanda, utiliza-se de subcontrataes para
atender s necessidades geradas pela demanda. Neste caso o custo associado gerado
o de subcontratao. O grfico a seguir apresenta este plano.
Demanda
Subcontrao
A4
A2
A1
A3
A1 + A3 = A2 + A4
Demanda
Produo constante
Figura 2.6: Plano 4 (Uso de subcontratao)
Tempo
37
Estratgia level com permisso de faltas do produto

O plano 5 tem um nvel de produo como os planos 3 e 4 apresentados
anteriormente. No entanto permite a ocorrncia de faltas. Assim o principal custo
associado a este plano no o de subcontratao ou o de hora extra, mas sim o custo
de falta (no atendimento). O grfico abaixo apresenta este plano 5.
Demanda
No atendimento
A4
A2
A1
A3
A1 + A3 = A2 + A4
Demanda
Produo constante
Tempo
Figura 2.7: Plano 5 (Permisso de faltas)
2.1.3. Planejamento Agregado de Produo

Ao considerar um sistema da manufatura, alm do gerenciamento de materiais, de
suma importncia uma real preocupao com os recursos de produo: a fora de
trabalho humana e disponibilidade de equipamentos. Desta forma, um sistema de
produo que considera todos estes fatores como base para deciso, envolve o
Planejamento Agregado de Produo.
O planejamento agregado e suas decises refletidas no Plano de Produo e Vendas
proporcionam pontos comuns, nos quais a capacidade e os estoques podem ser
considerados em conjunto com planos estratgicos de longo prazo, alm de prover
dados para o plano financeiro e decises de programao. O Planejamento agregado
, portanto, o desdobramento dos planos estratgicos em metas de produo e
estoque.
38
O modelo de Planejamento Agregado de Produo pode ser entendido como um

sistema de auxlio na tomada de decises de como utilizar recursos produtivos em
um horizonte de mdio prazo. Esta deciso define o Plano de Produo que
especifica de que forma deve se dar essa utilizao no tempo diante de uma previso
de demanda.
O problema de planejamento agregado pode ser resolvido com o auxlio de modelos
de otimizao de programao linear.
A utilizao dos dados de forma agregada deve-se ao grande nmero de variveis,
parmetros e informaes a serem consideradas, que impossibilitam a viso do
detalhe desejado nas tomadas de deciso. Alm disso, a agregao melhora a
previso de demanda e facilita o levantamento de dados.
Em um Planejamento Agregado de Produo, existem algumas variveis de deciso
que devem ser levadas em considerao, como por exemplo:
Tabela 2.2: Variveis de deciso tpicas do modelo de

planejamento agregado e custos associados
Variveis de deciso
Custos associados
Estoque
Armazenagem (espao fsico e manuseio)

Capital (pela imobilizao em estoques)
Atraso
Mal atendimento
No atendimento
Vendas perdidas
Admisso
Demisso
Encargos
Imagem ao mercado
Horas extras
Custos de mo-de-obra direta e indireta
Sub-contratao
Custo adicional da produo sub-contratada

Controle da sub-contratao
Ociosidade
Sub-ocupao da mo-de-obra
Recrutamento
Seleo
Admisso
Treinamento
Turnos adicionais
39
A elaborao de um modelo de Planejamento Agregado de Produo permite obter

uma soluo otimizada quanto a todas as variveis de deciso que possuam custos
associados, ao invs de apenas se preocupar com a varivel dominante em uma
estrutura de custos.
Esta soluo otimizada obtida atravs de modelos matemticos que fornecem
diretamente o melhor plano de produo. Para isto necessrio conhecer os
parmetros do modelo, as variveis de deciso e estabelecer tambm um horizonte de
planejamento.
Este horizonte de planejamento deve ser estabelecido de acordo com os lead times de
produo de compra de materiais, a sazonalidade da demanda, de perodo fiscal ou
de controle administrativo, e da confiabilidade das estimativas de demanda.
Modelos de Planejamento Agregado

possvel entender como modelo a abstrao matemtica simplificada do
comportamento de um sistema real. Segundo BUFFA; MILLER (1979), a criao de
modelos de deciso para planejamento agregado envolve uma cuidadosa harmonia
entre o mundo real, o modelo e a tcnica da soluo.
Segundo MORTON (1999) existem trs principais caractersticas em um modelo de
planejamento agregado:
O horizonte de planejamento de mdio/longo prazo;
As decises so feitas baseadas em agregao de produtos e recursos;
A sazonalidade da produo/demanda um importante fator a ser

considerado.
Com isso, para a escolha do modelo a ser adotado, preciso levar em considerao
se o modelo ser:
Linear ou no linear
Esttico ou dinmico
Com valores contnuos ou discretos
Determinsticos ou estocsticos
40
A seguir so apresentados alguns mtodos de planejamento agregado:
Modelos de Programao Linear: Estes modelos so os mais utilizados nos

problemas de planejamento agregado, permitindo a incluso de vrias
restries (lineares), e o uso de grande quantidade de variveis de deciso.
Mtodos Heursticos: Este tipo de mtodo utilizado quando os sistemas

produtivos no podem ser resolvidos atravs de algoritmos otimizantes
eficientes. Para estes casos, as regras de deciso no garantem
matematicamente uma soluo tima. Porm, dependo da forma que forem
modelados, garantem solues muito adequadas para o problema.
Para a realizao deste trabalho, foi utilizado como base o modelo de programao
linear sugerido por HOPP; SPEARMAN (2000), embora, obviamente, uma srie de
modificaes tenham sido realizadas para melhor aderncia do modelo s
particularidades dos processos da empresa estudada.
2.1.4. Plano Mestre de Produo (Master Production Scheduling

MPS)
O MPS nada mais do que a desagregao das metas de produo e estoques de cada
famlias previstas pelo Planejamento Agregado, definindo os volumes de cada
produto final.
HAX; CANDEA (1984) prope a um modelo matemtico de apoio desagregao
das famlias atravs da decomposio dos volumes agregados baseada na
participao histrica de cada item no volume total de vendas da famlia.
No entanto, HAX; CANDEA (1984) tambm destacam que o horizonte rolante do
processo de planejamento agregado combinado com a desagregao simples pode ser
41
invivel em alguns casos, j que o planejamento agregado ignora o fato de que os

estoques de um item no podem suprir a demanda de um segundo.
Por isto, o modelo proposto exige que sejam utilizados como parmetros dos
modelos de planejamento agregado e desagregao (Plano Mestre de Produo) a
demanda lquida, ou seja, se os estoques iniciais so diferentes de zero, os mesmos
devem ser subtrados da demanda dos perodos seguintes. Este procedimento evita
que sejam geradas solues inviveis.
Assim, o procedimento para desagregao sugerido por HAX; CANDEA (1984) o
seguinte:
1. Gerao da previso de demanda agregada de cada famlia;
2. Desagregao da demanda prevista atravs da participao histrica de cada
produto dentro de cada famlia;
3. Clculo da demanda lquida de cada produto3;
4. Desagregao dos volumes de produo de acordo com a proporo de cada
produto na demanda lquida calculada.
2.1.5. Programao da Produo (Schedulling)

Idealmente, todos os gerentes de produo buscam a entrega no tempo certo,
estoques em processo mnimos, lead times curtos e mxima utilizao de recursos.
Infelizmente, estes objetivos so conflitantes. Por isto, o objetivo da programao de
produo atingir a combinao mais rentvel possvel entre todos os objetivos da
produo.
Embora os modelos clssicos de programao de produo representem de maneira
eficiente ambientes MTO (Make-To-Order), nos quais h apenas a necessidade de
seqnciamento de pedidos realizados por clientes, tais modelos apresentam
restries aplicao em outros sistemas de produo. Em ambientes MTS (Make-
A soma das demandas lquidas calculadas deve ser aplicada tambm no modelo de planejamento
agregado para evitar a inviabilidade da soluo proposta pelos dois modelos em conjunto.
42
To-Stock), como o caso da empresa estudada, apenas o seqenciamento no

suficiente, sendo tambm necessrio determinar a formao de lotes de produo,
que no so considerados pelos modelos clssicos de scheduling.
Segundo HOPP; SPEARMAN (2000), estes modelos assumem uma srie de
premissas para reduzir o tamanho do problema a dimenses gerenciveis. Ainda
assim, muitas vezes os problemas de scheduling continuam muito pesados, pois so
problemas de otimizao combinatrios.
Felizmente, as conseqncias prticas desta deficincia no so to severas. Em
alguns casos, a natureza no-polinomial do problema pode at mesmo ser til, j que
ter muitas candidatas a uma boa soluo (timos locais). Alm disso, algoritmos de
aproximao, as heursticas, possuem desempenho polinomial e podem ser aplicados
para encontrar uma destas solues, facilitando a implementao destes modelos.
No entanto, por se tratarem de problemas bastante complexos e ainda de difcil
implementao na empresa estudada, optou-se por no incluir o desenvolvimento
deste tipo de modelo no escopo deste trabalho, optando-se pela manuteno do
processo atual de seqenciamento da produo.
2.2. Material Requirements Planning (MRP)

O MRP um sistema utilizado para estabelecer uma programao de compras e
produo (priorizao) mostrando os componentes necessrios em cada estapa da
montagem dos produtos finais e calculando o momento em que estes componentes
sero necessrios de acordo com seus respectivos lead times.
O sistema MRP gerencia os itens de demanda dependente do PCP. Assim, seu
objetivo principal a obteno dos materiais necessrios para atendimento do MPS
(demanda independente), nas quantidades corretas e exatamente a tempo de atender a
sua demanda, de acordo com seus respectivos lead times. O tratamento dos estoques
de insumos como uma demanda dependente importante para evitar altos nveis de
estoques de matrias-primas, uma vez que os estoques de segurana necessrios so
reduzidos. Isto ocorre porque estes estoques de segurana precisam considerar
43
somente a incerteza do processo de compra, uma vez que a variabilidade da demanda

j considerada nos estoques de segurana de produtos acabados.
2.3. Anlise crtica do conceito de planejamento agregado

Segundo HAX; CANDEA (1984), as vantagens da adoo de uma abordagem
agregada, como sugere o conceito de HPP, quando comparada a uma abordagem
mais detalhada em todas as tomadas de deciso durante o planejamento de produo
podem ser divididas em trs categorias distintas.
A primeira categoria considera os custos de levantamento de dados e o tempo de
processamento dos modelos de apoio deciso. A agregao de itens pode reduzir
significativamente os custos e esforos na previso de demanda e compilao de
dados, alm de reduzir o tempo de processamento, dando mais agilidade aos
processos.
A segunda categoria considera a acuracidade dos dados. A menos que todos os itens
sejam perfeitamente correlacionados, uma previso de demanda agregada deve
reduzir a varincia de seus erros, j que um nmero menor de variveis permite a
adoo de modelos mais robustos de previso e h mais tempo para a realizao de
anlises gerenciais dos resultados. Como as decises de uso da capacidade e alocao
de mo-de-obra geralmente dependem do volume total de produo, a melhoria da
preciso da previso dos volumes agregados melhora o processo de tomada de
deciso.
Finalmente, a agregao tende a fornecer informaes mais adequadas para a
realizao de anlises gerenciais, evitando que os gestores dos processos de
planejamento de produo se percam em detalhes menos relevantes. Alm disso,
importante lembrar que todas as decises de nvel gerencial so tomadas por famlias
de produtos ou linhas de produo, sendo, portanto, fundamental uma anlise
agregada.
No entanto, segundo WINTER (1994), importante destacar que a maior deficincia
dos modelos de apoio deciso aplicados HPP a sua rigidez em relao a eventos
inesperados ou particulares de um determinado horizonte de planejamento. Com a
44
crescente exigncia de agilidade dos ambientes competitivos atuais, estes eventos so

cada vez mais freqentes e, por isto, exigem que haja uma maior interao dos
planejadores de produo com os resultados dos modelos matemticos. Inclusive,
algumas pesquisas como a de ZDAMAR et al (1998) demonstram que apenas o uso
de modelos matemtico no produz resultados satisfatrios sem a interao humana
no processo decisrio. Isto se deve ao fato de que o planejador tem o melhor
entendimento global do problema e pode lidar melhor com os efeitos de eventos
inesperados, em especial com seus impactos intangveis.
Portanto, nenhum modelo de apoio deciso ser eficaz sem que haja um processo
estruturado de deciso no qual ele esteja inserido. Segundo MESQUITA; SANTORO
(2004), importante resgatar a abordagem sistmica dos processos, presente no
modelo de planejamento hierrquico proposto por HAX; CANDEA (1984). Deve-se
buscar uma estrutura de planejamento que permita integrar os vrios processos e
modelos de apoio deciso. Se possvel, os objetivos representados nestes modelos
devem refletir no apenas a eficincia operacional, como tambm objetivos ligados
administrao financeira e s estratgias de competio no mercado na qual a
empresa est inserida.
3. MODELO
PROPOSTO
Captulo 3: Soluo Proposta
45
Este captulo descreve os dois modelos desenvolvidos para a soluo do problema de

planejamento e programao da produo da Kibon formulado no captulo 1 deste
trabalho.
Prope-se que a hierarquia de planejamento da produo da Kibon seja revista e
adaptada segundo padres observados na literatura para ambientes de demanda
fortemente sazonal como a Kibon. Mais especificamente, sugere-se que sejam
implementados dois modelos integrados de apoio deciso. O primeiro deles visa
auxiliar o planejamento ttico de produo, tendo como variveis de deciso as metas
de produo e estoques mensais e utilizao de capacidade e mo-de-obra, visando
mximos resultados (lucros). Trata-se de um modelo de otimizao baseado em
programao linear. O segundo, um modelo de apoio ao programa mestre de
produo, que consiste no detalhamento do plano agregado no curto prazo.
Como em todo projeto de modelagem matemtica clssico, este trabalho utilizar a
seguinte metodologia de desenvolvimento:
1
Formulao do
problema
Concepo do
modelo e
coleta de
dados
Implementao
do modelo
computacional
Planejamento
de testes
Execuo dos
testes
(Validao do
modelo)
6
Construo de
cenrios
Documentao e
implementao
das decises
Anlise dos
resultados
Avaliao dos
cenrios
Figura 3.1: Etapas de desenvolvimento do modelo de apoio deciso
46
3.1. Modelo de Planejamento Agregado (M1)

O planejamento agregado consiste no planejamento de produo de mdio prazo.
Prope-se que este modelo seja aplicado na empresa estudada para um horizonte de
planejamento de 12 meses (ciclo completo de sazonalidade) e seja revisado
mensalmente devido incerteza da demanda (ajustes dos planos).
Embora atualmente no seja utilizado pela empresa estudada nenhum modelo
matemtico de apoio deciso para a realizao do S&OP (Sales and Operations
Planning), este tipo modelo de planejamento pode ser muito til em ambientes com
demanda fortemente sazonal, permitindo comparar diferentes estratgias de produo
(Chase X Level).
Assim sendo, um modelo de planejamento agregado auxilia a priorizao da
produo, o dimensionamento da capacidade produtiva a ser utilizada em cada
perodo em termos de utilizao de horas extras e mo-de-obra e a determinao dos
volumes de produo e pr-estocagem de cada famlia de produtos em cada perodo,
de forma que se obtenha o mximo lucro bruto possvel com os recursos disponveis
no horizonte de planejamento adotado.
O modelo proposto considera simultaneamente todos os objetivos deste trabalho,
descritos no captulo 1: a manuteno de estoques de segurana, a flexibilizao das
polticas de uso da capacidade produtiva, a flexibilizao da contratao e demisso
de mo-de-obra e a anlise de uma estratgia de produo hbrida, permitindo a
utilizao de horas extras em todos os meses do ano, subcontratao de produo e
permisso de no-atendimento da demanda.
Para a construo do modelo de apoio deciso, foram adotadas as seguintes
premissas:
A previso da demanda, a determinao do nvel de servio desejado e os

estoques de segurana a serem mantidos sero calculados antes da utilizao
de M1 e, portanto, sero considerados parmetros do mesmo (dados de
entrada).
47
No sero consideradas variaes de receitas unitrias e custos durante o

horizonte de planejamento. Cada rodada do M1 ser realizada com valores
correspondentes ao perodo corrente.
Os custos de subcontratao da produo j incluiro os custos de produo

do terceiro e os custos dos materiais adquiridos;
Os custos de estoque sero aplicados sobre os estoques no final do perodo.

Assim, os volumes produzidos e vendidos no mesmo perodo tero custos de
estoque nulo.
Cada perodo ser correspondente a 1 ms e sero utilizados os turnos como

sub-unidades de tempo para a parametrizao do modelo para que o mesmo
seja mais aderente realidade da empresa, que sempre opera em turnos
completos.
Tabela 3.1: Capacidade disponvel para produo

Dias da semana
Normal
Segunda a Sexta
15
60
Extra
Sbado
12
Normal + Extra
Segunda a Sbado
18
72
Nmero de turnos
disponveis na semana
Nmero de turnos
disponveis no ms (4
semanas)
Regime de
produo
A capacidade normal disponvel corresponder soma dos trs turnos dirios

dos dias teis (segunda a sexta) de cada ms, inclusive turnos noturnos,
totalizando uma mdia de 63 turnos normais por ms. Esta premissa foi
adotada para adaptao do modelo s condies de funcionamento da fbrica
e polticas de trabalho da empresa. Primeiramente, no h diferenas
significativas de custos entre os trs turnos em dias teis. Alm disso,
considerou-se que a interrupo da produo no perodo noturno a cada dia
no economicamente vivel por restries tecnolgicas das linhas de
produo de sorvetes, j que, aps uma parada, um longo setup deve ser
realizado, com atividades de limpeza, higienizao e resfriamento das
48
mquinas, que longo e dispendioso. Por isto, mais lgico que se utilize a
capacidade total (24 horas por dia) durante parte da semana (segunda a
quinta, por exemplo) e s ento interromper a produo para a ser reiniciada
no comeo da semana seguinte, fazendo com que apenas um setup deste tipo
seja realizado.
Como a fbrica j opera em 24h por dia durante os dias teis (turnos
normais), a capacidade extra disponvel ser a soma dos trs turnos dirios de
todos os sbados do ms (12 a 15 turnos mensais). Domingos e feriados no
sero inclusos no modelo, j que, principalmente por questes motivacionais,
no convencional empresa fazer com que seus funcionrios trabalhem
nestes dias. Usualmente, isto s ocorre em casos emergenciais e, por isto,
sero utilizados apenas a critrio do prprio planejador durante o seu
processo de tomada de deciso.
O tempo disponvel de cada funcionrio para produo (FTE4) ser

correspondente a um turno por dia til (segunda a sexta) do ms.
Cada linha s poder funcionar com um nmero fixo de funcionrios.

Portanto, a contratao e demisso poder implicar em, respectivamente,
abertura ou fechamento de linhas de produo no perodo, mas no afetaro a
produtividade das linhas (uma linha no passar a produzir um volume maior
por turno por ter mais funcionrios alocados nela).
Como se observar a seguir, o modelo proposto incorpora todas as variveis de

deciso relevantes do Planejamento Logstico da Kibon neste nvel de sua hierarquia
de planejamento:
Volume de produo prpria (em turnos normais ou extras) e subcontratada

de cada famlia em cada ms do horizonte de planejamento estudado;
Metas de estocagem de cada ms por famlia de produtos;
FTE = Full Time Equivalent
49
Linhas que devem ser colocadas em funcionamento em cada ms em turnos

normais e extras;
Nmero de turnos normais a serem utilizados em cada linha de produo;
Nmero de turnos extras a serem utilizados em cada linha de produo;
Nmero de funcionrios necessrios em cada ms para o cumprimento do

plano e contrataes/demisses a serem realizadas em cada ms.
importante destacar que no caber a este modelo sugerir a alocao das

capacidades dimensionadas, ou seja, embora o modelo sugira o nmero de turnos a
serem utilizados, caber ao planejador decidir em quais dias do ms estes turnos
sero alocados.
A seguir, o modelo de programao linear desenvolvido apresentado:
ndices
i
Famlias
(i = 1, ..., m)
Linhas de produo
(j = 1, ..., n)
Perodos (Meses)
(t = 1, ..., T)
Parmetros
ri
Receita unitria da famlia i
[R$/Liton5]
dit
Demanda da famlia i no ms t
[Litons]
esit
Estoque de segurana da famlia i no ms t
[Litons]
mi
Custo de materiais unitrio da famlia i
[R$/Liton]
si
Custo de subcontratao de produo da famlia i
[R$/Liton]
ei
Custo de estoque unitrio da famlia i
[R$/Liton]
Custo de mo-de-obra em turnos normais (mensal)
[R$/Ms]
w'
Custo de mo-de-obra em turnos extras (por turno)
[R$/Turno]
Custos de contratao de mo-de-obra
[R$/FTE]
Custos de demisso de mo-de-obra
[R$/FTE]
1 Liton corresponde a 1.000 litros de sorvete (conveno de volume interna da empresa)
50
pj
Outros custos variveis de produo da linha j
[R$/Turno]
cjt
Capacidade de produo normal disponvel da
[Turnos]
linha j no ms t
cexjt =
Capacidade de produo extra disponvel
[Turnos]
da linha j no ms t
c'it
Volume de produo disponvel para subcontratao no [Turnos]

ms t
aij
Tempo necessrio para produo de i na linha j
[Turnos/Liton]
(j considerada a eficincia da mquina)

bj
Mo-de-obra necessria para operao da linha j
[FTEs]
Variveis de deciso
Sit
Vendas da famlia i no ms t
[Litons]
Xijt
Produo normal da famlia i na linha j no ms t
[Litons]
Xit
Produo normal total da famlia i no ms t
[Litons]
Yijt
Produo extra da famlia i na linha j no ms t
[Litons]
Yit
Produo extra total da famlia i no ms t
[Litons]
Xit
Subcontratao de produo da famlia i no ms t
[Litons]
Iit
Estoque da famlia i no final do ms t
[Litons]
Njt
Turnos normais de produo na linha j em t
[Turnos]
Ojt
Turnos extras de produo na linha j em t
[Turnos]
Wt
Mo-de-obra no ms t
[FTEs]
Ht
Mo-de-obra contratada no incio do ms t
[FTEs]
Ft
Mo-de-obra demitida no incio do ms t
[FTEs]
Ajt
Abertura normal do centro produtivo j no ms t
[0 ou 1]
Ajt
Abertura extra do centro produtivo j no ms t
[0 ou 1]
51
Funo objetivo
Maximizar:
T
T
m
m T
m
GM = ri S it m i (X it + Yit ) s i X'it
t =1
t =1
i =1
i =1 t =1
i =1
T
m
T
n T
e i I it w Wt w'b j O jt
t =1
t =1
j=1 t =1
i =1
(3)
T
n T
h H t + f.Ft (N jt + O jt ) p j
t =1
j=1 t =1
Onde:
GM =
Gross Margin (Margem Bruta)
[R$]
Restries
S it d it
(i = 1, ..., m); (t = 1, ..., T)
(4)
(i = 1, ..., m); (t = 1, ..., T)
(5)
Yit = Yijt
(i = 1, ..., m); (t = 1, ..., T)
(6)
I it = I it -1 + X it + Yit + X'it Sit
(i = 1, ..., m); (t = 1, ..., T)
(7)
I it es it
(i = 1, ..., m); (t = 1, ..., T)
(8)
X it = X ijt
j=1
j=1
52
N jt = a ij X ijt
(j = 1, ..., n); (t = 1, ..., T)
(9)
O jt = a ij Yijt
(j = 1, ..., n); (t = 1, ..., T)
(10)
N jt c jt A jt
(j = 1, ..., n); (t = 1, ..., T)
(11)
O jt cex jt A' jt
(j = 1, ..., n); (t = 1, ..., T)
(12)
X' it c' it
(i = 1, ..., m); (t = 1, ..., T)
(13)
(j = 1, ..., n); (t = 1, ..., T)
(14)
Wt = Wt -1 + H t Ft
(t = 1, ..., T)
(15)
Ajt, Ajt binrios
(j = 1, ..., n); (t = 1, ..., T)
Wt, Ht, Ft inteiros e no negativos
(t = 1, ..., T)
Sit, ESit, Xit, Xijt, Yit, Yijt, Xit, Iit,
(i = 1, ..., m); (j = 1, ..., n);
Njt, Ojt, no negativos
(t = 1, ..., T)
i =1
i =1
A
j=1
jt
3 b j Wt
53
A funo objetivo (eq. 3) representa o lucro bruto total obtido com a venda das
famlias de produtos consideradas no horizonte de planejamento T. Conforme a
figura abaixo mostra, o clculo do lucro bruto composto pelas receitas subtradas
dos custos de materiais, subcontratao de produo, estoques, mo-de-obra normal e
extra, contratao e demisso de mo-de-obra e outros custos variveis de produo.
T
T
m
m
m T
GM = ri S it mi (X it + Yit ) s i X'it
t =1
i =1
i =1 t =1
i =1 t =1
Custos de
materiais
Receitas
Custos de
subcontratao
m
n T
T
ei Iit w Wt w'b j O jt
j=1 t =1
i =1 t =1 t =1
Custos de
estoque
Custos de mode-obra normal

(fixos)
Custos de mode-obra extra

(varivel)
T
n T
+
h
H
f.F
t
t (N jt + O jt ) p j
t =1
j=1 t =1
Custos de
contratao e
demisso
Outros custos
variveis de
produo
Figura 3.2: Detalhamento dos componentes de receita e custo na funo objetivo
A eq. 4 restringe as vendas de cada famlia sua demanda.

As eq. 5 e 6 totalizam respectivamente a produo em turnos normais (X) e extras
(Y) em cada ms, somando os volumes de produo de cada famlia em cada linha
produtiva.
A eq. 7 calcula o volume de estoque de cada famlia esperado para o final de cada
ms. Este estoque igual ao estoque final do ms anterior mais a produo em turnos
normais e extras e subcontratada menos as vendas definidas na eq. 4.
54
A eq. 8 garante que os estoques finais de cada ms no sejam inferiores aos estoques
de segurana definidos para cada famlia por perodo.
As eq. 9 e 10 calculam, respectivamente, o nmero de turnos normais (N) e extras
(O) necessrios para a produo dos volumes definidos, considerando as
necessidades de capacidade de cada linha para a produo de cada famlia.
As eq. 11 e 12 restringem a quantidade de turnos normais e extras s capacidades
disponveis. Estas capacidades sero disponibilizadas pelas variveis binrias A e
A, ou seja, se iguais a 1, os lados direitos das equaes sero iguais ao nmero
mximo de turnos disponveis para produo, se iguais a 0, as linhas correspondentes
no estaro disponveis no ms.
A eq. 13 restringe o volume de produo subcontratada capacidade de terceiros
disponvel em cada ms (em Litons).
A eq. 14 garante que haja mo-de-obra suficiente para a abertura das linhas
necessrias para a produo das metas definidas. O nmero de funcionrios por linha
(b) multiplicado por 3 porque cada FTE trabalha apenas 1 turno por dia. Como a
fbrica opera em 3 turnos dirios, so necessrias 3 equipes por linha de produo a
ser utilizada no ms.
Destaca-se que os custos de mo-de-obra em turnos normais acrescentam um custo
fixo mensal na funo objetivo (independente do nmero de turnos normais a serem
utilizados no ms) e os custos de mo-de-obra em turnos extras agregam um custo
varivel
adicional,
proporcional
ao
nmero
de
turnos
extras
utilizados.
Conseqentemente, o modelo sempre prioriza a produo em turnos normais e, com

isto, se h mo-de-obra suficiente para a produo em turnos normais, haver para os
turnos extras.
A eq. 15 determina o nmero total de FTEs no incio do perodo, considerando as
contrataes e demisses a serem realizadas.
55
3.2. Master Production Scheduler MPS (M2)

Para que a interface entre o modelo de planejamento agregado de produo e os
processos subseqentes da hierarquia de planejamento fosse facilitada, um mtodo de
desagregao das metas de produo e estoques foi desenvolvido. Este processo ser
denominado neste trabalho Programao Mestre da Produo (MPS Master
Production Scheduling).
Neste trabalho, utiliza-se um procedimento simples para desagregao do plano de
produo, encontrado em HAX; CANDEA (1984), em que se distribui o volume
total da famlia entre os itens de tal forma que todos tenham a mesma cobertura, isto
, a quantidade de estoque de cada item deve ser suficiente para atender a demanda
prevista por igual perodo, normalmente expresso em dias. As quantidades a serem
produzidas de cada item dependem, portanto, do estoque inicial e da demanda futura.
Como o planejamento agregado j considerou todo o ciclo de planejamento,
recomenda-se que o procedimento proposto seja aplicado apenas a um horizonte de
trs meses, facilitando o processo.
A figura a seguir detalha o procedimento proposto para a desagregao dos volumes
de produo e estoque definidos pelo processo de planejamento agregado:
1
Mix de vendas
2
Desagregao
das vendas e ES
3
Desagregao
das vendas e ES
5
Desagregao da
Desagregao
produo para
das vendas e ES
vendas e ES
Desagregao da
Desagregao
produo para
das vendas e ES
pr-estocagem
Figura 3.3: Procedimento do modelo de apoio ao MPS
56
1. Mix de vendas
Para a utilizao do modelo proposto, assume-se que a participao de cada produto
em sua respectiva famlia j foi definida durante o processo de previso de demanda
atravs de dados histricos (baseline forecast) e considerao promoes, mdia,
aes de campo e lanamentos durante o horizonte de planejamento.
Com estes dados coletados, calcula-se a participao (%) esperada de cada produto
no volume total de sua famlia para cada ms. Para melhor entendimento do mtodo,
um exemplo ser desenvolvido. Os dados referentes a esta primeira etapa encontramse na tabela a seguir.
Tabela 3.2: Exemplo Participao prevista dos produtos na

demanda da famlia F1
DEMANDA PREVISTA (Pelo processo de previso de demabda)
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
Produto
Total
P1
P2
P3
Total
Janeiro
1100
50%
30%
20%
100%
Fevereiro
1500
55%
30%
15%
100%
Maro
1200
50%
30%
20%
100%
2. Desagregao das vendas e ES

A partir da composio obtida no passo 1, desagregam-se os volumes de vendas
(demanda bruta) e ES das famlias definidos pelo planejamento agregado, como foi
realizado para o exemplo em desenvolvimento (Tabela 3.3).
57
Tabela 3.3: Exemplo Desagregao da demanda bruta e estoques

de segurana
DESAGREGAO DAS VENDAS
A. Vendas (demanda bruta) e ES
Famlia
F1
Vendas
F1
ES
Janeiro
1000
220
Fevereiro
1450
300
Maro
1200
240
B. Distribuio da demanda (Passo 1)

Famlia
Produto
Janeiro
F1
P1
50%
F1
P2
30%
F1
P3
20%
F1
Total
100%
Fevereiro
55%
30%
15%
100%
Maro
50%
30%
20%
100%
C. Vendas desagregadas (C = A*B)

Famlia
Produto
F1
P1
F1
P2
F1
P3
F1
Total
Janeiro
500
300
200
1000
Fevereiro
798
435
218
1450
Maro
600
360
240
1200
D. ES desagregados (D = A*B)
Famlia
Produto
F1
P1
F1
P2
F1
P3
F1
Total
Janeiro
110
66
44
220
Fevereiro
165
90
45
300
Maro
120
72
48
240
3. Clculo da demanda lquida

Como os estqoues de segurana variam a cada perodo de acordo com a demanda
total da famlia e com o mix de produtos previsto, haver uma demanda por
estoques de segurana, ou seja, em cada ms haver necessidade de produo de
estoques de segurana (se o volume de ES aumentar) ou liberao de ES do perodo
anterior para venda no perodo corrente (se o volume de estoques de segurana
diminuir). Assim sendo, a demanda lquida de cada produto ser, na realidade, a
demanda bruta mais a demanda por estoques de segurana menos os estoques iniciais
de cada produto. Com este resultado, uma nova distribuio da demanda dos
produtos da famlia calculada. Este passo pode ser melhor entendido atravs do
exemplo a seguir:
58
Tabela 3.4: Exemplo Clculo da demanda lquida

DEMANDA LQUIDA
E. Necessidade de ES (E = D do ms atual - D do ms anterior)
Famlia
Produto
Janeiro*
Fevereiro
F1
P1
110
55
F1
P2
66
24
F1
P3
44
1
F1
Total
220
80
* Supondo que no haja ES no perodo anterior
C. Vendas desagregadas (C = A*B)
Famlia
Produto
F1
P1
F1
P2
F1
P3
F1
Total
Fevereiro
798
435
218
1450
Maro
600
360
240
1200
Fevereiro
853
459
219
1530
Maro
555
342
243
1140
H. Distribuio da demanda lquida entre os produtos

Famlia
Produto
Janeiro
Fevereiro
F1
P1
50%
56%
F1
P2
30%
30%
F1
P3
20%
14%
100%
F1
Total
100%
Maro
49%
30%
21%
100%
F. Estoques iniciais
Famlia
Produto
F1
P1
F1
P2
F1
P3
F1
Total
G. Demanda lquida (G = C + E - F)
Famlia
Produto
F1
P1
F1
P2
F1
P3
F1
Total
Janeiro
500
300
200
1000
Maro
-45
-18
3
-60
Estoques
20
10
4
34
Janeiro
590
356
240
1186
4. Desagregao da produo para vendas e ES

A desagregao dos volumes de produo para vendas e ES ser realizada utilizando
a participao de cada produto na demanda lquida da famlia. A tabela a seguir
mostra este clculo com os dados do exemplo em desenvolvimento.
59
Tabela 3.5: Exemplo Desagregao da produo para vendas e ES

PRODUO PARA VENDAS E ES
H. Distribuio da demanda lquida entre os produtos
Famlia
Produto
Janeiro
Fevereiro
F1
P1
50%
56%
F1
P2
30%
30%
F1
P3
20%
14%
F1
Total
100%
100%
Maro
49%
30%
21%
100%
I. Produo para vendas e ES (Calculada por M1)

Famlia
Janeiro
F1
1686
Fevereiro
1280
Maro
890
J. Desagregao da produo para vendas e ES (J = H * I)

Famlia
Produto
Janeiro
Fevereiro
F1
P1
839
713
F1
P2
506
384
F1
P3
341
183
F1
Total
1686
1280
Maro
433
267
190
890
5. Desagregao da produo para pr-estocagem

Como os volumes de produo para pr-estocagem podem ser consumidos em
qualquer um dos meses seguintes sua produo, para cada perodo calcula-se a
participao mdia de cada produto nos meses seguintes at o final do horizonte de
planejamento. Assim, para o ms 1, calcula-se a mdia da participao de cada
produto nos prximos 11 meses; para oms 2, a mdia dos prximos 10 meses; e
assim assim sucessivamente.
O resultado deste clculo ser utilizado para a desagregao da produo para presctocagem, concluindo o processo de desagregao.
A tabela a seguir conclui o procedimento descrito para o exemplo apresentado.
60
Tabela 3.6: Exemplo Desagregao da produo para prestocagem e concluso da desagregao

PRODUO PARA PR-ESTOCAGEM
K. Distribuio mdia da demanda lquida
Famlia
Produto
Janeiro*
Fevereiro**
F1
P1
51%
50%
F1
P2
30%
29%
F1
P3
19%
21%
100%
F1
Total
100%
* Mdia de Fev a Dez ** Mdia de Mar a Dez *** Mdia de Abr a Dez
Maro***
50%
30%
20%
100%
L. Produo para pr-estocagem (Calculada por M1)

Famlia
Janeiro
Fevereiro
F1
500
0
Maro
0
M. Desagregao da produo para pr-estocagem (M = K * L)

Famlia
Produto
Janeiro
Fevereiro
F1
P1
255
0
F1
P2
150
0
F1
P3
95
0
F1
Total
500
0
Maro
0
0
0
0
PRODUO TOTAL (J + M)
Famlia
F1
F1
F1
F1
Produto
P1
P2
P3
Total
Janeiro
1094
656
436
2186
Fevereiro
713
384
183
1280
Maro
433
267
190
890
O resultado obtido, que corresponde ao MPS propriamente dito, alimenta o sistema

MRP que, por sua vez, determina a poltica de reposio dos estoques de matriasprimas. O sequenciamento detalhado da produo delegado ao gerente de
produo.
No prximo captulo, estes modelos propostos sero submetidos a diversos testes de
validao e seus resultados passaro por uma anlise crtica. Alm disso, ser
discutida a forma de implementao destes modelos dentro dos processos do
Planejamento Logstico.
4. APLICAO
DOS MODELOS
Captulo 4: Resultados Obtidos
61
Este captulo tem como principal objetivo a validao dos modelos de apoio
deciso propostos frente realidade dos processos de planejamento da produo da
Kibon.
Inicialmente, as condies de teste dos modelos foram definidas. Para viabilizar um
nmero maior de testes e uma melhor comprovao da aderncia dos modelos, uma
reduo do problema completo foi definida. Dessa forma, o tempo de processamento
dos modelos foi reduzido sem que os resultados dos testes fossem comprometidos.
Em seguida, os resultados dos testes so mostrados, comprovando a adequao dos
modelos propostos.
Alm disso, uma anlise crtica dos resultados obtidos apresentada, enfatizando a
importncia da realizao deste trabalho.
Por fim, as implicaes da implementao dos modelos propostos so detalhadas
para cada processo da hierarquia de planejamento da empresa, dando especial nfase
s necessidades de mudana para que a implementao tenha sucesso efetivo.
4.1. Testes dos modelos

Para validar os modelos de apoio deciso propostos, foram realizados testes
envolvendo todas as linhas de produo e SKUs de uma Mini-Fbrica selecionada.
Detalhes destas linhas e produtos no sero revelados neste trabalho para respeitar as
regras de confidencialidade da empresa.
Esta reduo do problema real foi adotada para que o tempo de processamento
computacional pudesse ser reduzido e, conseqentemente, houvesse maior
disponibilidade de tempo para a realizao de um nmero maior de testes de
validao e, com isto, todas as variveis do modelo pudessem ser verificadas.
A Mini-Fbrica selecionada foi escolhida por ser a que representa de maneira mais
fiel todas as restries e necessidades de tomada de deciso consideradas nos
62
modelos, alm de produzir SKUs de relevncia, demanda e tempo de produo bem

distintos entre si, refletindo tambm a diversidade do portfolio de produtos da Kibon.
Esta Mini-Fbrica engloba duas linhas de produo idnticas, responsveis
atualmente pela produo de 23 SKUs.
Para o teste do modelo de Planejamento Agregado (M1), com horizonte de 12 meses,
estes SKUs foram divididos em 4 famlias, de acordo com sua similaridade em
relao aos tempos de produo e comportamento da demanda.
Tabela 4.1: Famlias e nmero de SKUs

selecionados
Famlia
Nmero de SKUs
F1
F2
F3
F4
Total
23
Os testes sero realizados simulando a utilizao dos modelos de apoio deciso no

perodo entre Janeiro a Dezembro de 2003, para os quais a empresa pde
disponibilizar dados mais confiveis.
4.2. Clculo dos estoques de segurana

A seguir, apresentada apenas a metodologia para obteno dos estoques de
segurana aplicados nos testes, uma vez que atualmente a empresa no os calcula e o
mtodo apresentado foi desenvolvido ao longo deste trabalho.
Para o dimensionamento dos estoques de segurana, aplicou-se o clculo do erro
padro mdio medido entre a previso de demanda realizada pela prpria empresa e
as vendas reais do perodo analisado, conforme a frmula abaixo, que foi citada por
BALLOU (2001) e j foi apresentada na reviso bibliogrfica.
63
Como este no o foco principal do trabalho e um modelo de previso de demanda

mais sofisticado j est sendo desenvolvido internamente pela empresa, as prprias
estimativas geradas pelos processos atuais da empresa foram utilizadas para
alimentao dos clculos dos erros padro.
SF =
(A
t
Ft ) 2
N 1
(1)
Onde:
SF
At
Ft
Esta frmula teve que ser modificada para a adaptao sazonalidade presente no
perfil de demanda da Kibon. Ao invs de realizar o clculo do erro padro absoluto,
calculou-se o desvio percentual de cada perodo, eliminando as distores que seriam
provocadas pela grande diferena de volume entre os meses de vero e inverno.
Os erros padro calculados foram utilizados no clculo de estoques de segurana
para nveis de servio distintos, que sero utilizados para o teste de validao dos
modelos de apoio deciso. Considerou-se que os erros da previso de demanda
apresentam uma distribuio normal. Assim,
(2)
Onde:
ESNS
At
SF
64
Sugere-se que o clculo do erro padro da previso envolva os ltimos 12 meses,

perodo que cobre todo o ciclo de sazonalidade da demanda e suficiente para a
aplicao do teorema do limite central e, portanto, permite a considerao da
distribuio normal como forma de distribuio de freqncia dos erros de previso.
importante que o clculo do erro padro da previso seja refeito a cada reviso para
que melhorias ou falhas do processo de previso sejam consideradas e o resultado
reflita melhor o desempenho do modelo implementado.
Os resultados destes clculos e a metodologia de levantamento dos demais dados
encontra-se registrada no Anexo A deste trabalho.
4.3. Testes de validao
4.3.1. Modelo de Planejamento Agregado (M1)

Para verificao da aderncia do modelo de apoio deciso proposto para suporte ao
planejamento agregado da Kibon, foram realizados testes com os dados originais
levantados e variaes destes parmetros para anlise do comportamento do modelo
sob diversas circunstncias.
Nesta seo sero mostrados os grficos e as tabelas considerados fundamentais para
as anlises do desempenho do modelo. Os resultados completos dos testes
encontram-se no Anexo B deste trabalho.
Para validar o modelo M1, necessrio verificar se os resultados de suas variveis
so coerentes em relao aos seguintes aspectos:
Manuteno de estoques de segurana
Alocao de turnos de produo (poltica de uso da capacidade)
Priorizao de atendimento da demanda
Poltica de estocagem
65
Estratgia de produo (Chase x Level)
Poltica de contratao e demisso de mo-de-obra
Estoques de segurana
Em primeiro lugar, o modelo foi rodado com diferentes nveis de servio, ou seja,
diferentes volumes de estoques de segurana. O objetivo deste teste verificar se o
modelo realmente mantm os estoques de segurana desejados (calculados
anteriormente no processo de previso de demanda e inseridos no modelo de
planejamento agregado como parmetro para o clculo das metas de estoque).
Estoques - Todas as famlias - NS = 84,1% (1 sigma)

12,000
10,000
10,000
8,000
8,000
Volume (Litons)
Volume (Litons)

12,000
6,000
4,000
6,000
4,000
2,000
2,000
0
1
10
11
12
ES
ESTOQUE PARA PR-ESTOCAGEM
ES
ES desejado
10
11
12
11
12
ES desejado
12,000
12,000
10,000
10,000
8,000
8,000
Volume (Litons)
Volume (Litons)
Perodos (meses)
Perodos (meses)
6,000
4,000
2,000
6,000
4,000
2,000
0
1
10
11
12
Perodos (meses)
ES
10
Perodos (meses)
ES desejado
ES
ES desejado
Figura 4.1: Estoques para diferentes nveis de servio
Atravs dos grficos apresentados, fica claro que o modelo efetivamente est
mantendo os estoques de segurana de acordo com os nveis de servio definidos.
Alocao de turnos de produo (poltica de uso da capacidade)

Outro aspecto importante a ser verificado a forma como o modelo prioriza a
utilizao da capacidade disponvel.
66
Obviamente, o modelo deve priorizar a utilizao das capacidades de menor custo,

ou seja, ter como prioridade a produo em turnos normais, seguida de turnos extras
e, finalmente, produo subcontratada. A seguir, so exibidos os custos de produo
de cada tipo de turno disponvel.
Tabela 4.2: Custos de produo
CUSTOS DE PRODUO
Turnos
Custo [R$/Turno]
Normal
8,781
Extra
9,659
Subcontratado
10,098
Os resultados apresentados so correspondentes ao teste realizado anteriormente com

estoques de segurana iguais a zero, para o qual a priorizao de produo foi mais
evidente, uma vez que, por demandar um volume de produo menor, resultou em
maior ociosidade das linhas de produo. A ociosidade fundamental para este teste,
pois evidencia quais tipos de turnos foram priorizados (100% utilizados) e quais
foram preteridos (apresentam ociosidade). Os resultados apresentados na Figura 4.2
referentes Famlia 1, a nica com possibilidade de produo subcontratada. J a
Figura 4.3 referente produo das 4 famlias nas duas linhas de produo. A
anlise dos dois grficos em conjunto prova a aderncia do modelo em relao
alocao dos turnos de produo.
Produo - Famlia 1
8,000
Produo (Litons)
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Sub-contratao
Produo extra (Y)
Produo normal (X)
10
11
12
500
500
500
500
500
500
858
1,296
126
110
648
1,037
1,037
152
1,037
1,864
3,254
3,732
1,208
2,021
1,857
2,354
1,961
4,396
5,214
5,184
4,301
Figura 4.2: Resultados obtidos para a Famlia 1
67
Utilizao da Capacidade e MOD - Linha 1

140%
60
120%
25%
24%
13%
50
18%
17%
20%
19%
100%
40
80%
30
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
10
20%
0%
0
1
Linha 1 - Normal
Linha 1 - Extra
MOD (FTEs)
10
11
12
Capacidade Mxima Disponvel

140%
60
120%
20%
25%
24%
5%
100%
4%
8%
50
18%
17%
20%
19%
40
80%
30
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
65%
64%
10
20%
0%
0
1
Linha 2 - Normal
Linha 2 - Extra
MOD (FTEs)
10
11
12
Figura 4.3: Utilizao de capacidade sugerida pelo modelo6
Observando os resultados dos perodos 5 e 6, evidencia-se que o modelo est

respeitando a priorizao desejada, pois mostra que a capacidade extra s foi
utilizada aps a utilizao de 100% dos turnos normais, expondo claramente que o
modelo priorizou a produo em turnos normais. Alm disso, o resultado destes
perodos tambm mostra que o modelo prioriza a produo prpria, j que, embora
tivesse capacidade subcontratada disponvel, no a utilizou.
Destaca-se que o modelo sugere o fechamento da linha 1 no ms 1 devido aos elevados estoques
iniciais a serem consumidos no perodo (dados reais) e nos meses 4 a 7 para permitir a demisso dos
funcionrios dessa linha, eliminando seus custos durante este perodo por ser esta a estratgia mais
rentvel.
68
O perodo 2 deixa claro que o modelo prefere produzir em horas extras do que
subcontratar, j que toda a capacidade normal e extra foi 100% consumida, enquanto
nenhuma subcontratao foi realizada.
Com isto, comprova-se que o modelo est priorizando corretamente os turnos de
produo a serem utilizados.
Priorizao de atendimento da demanda

A seguir, verifica-se como o modelo prioriza o atendimento da demanda entre as
famlias em uma condio de restrio de capacidade.
Espera-se que o modelo deva priorizar a venda de produtos com maior margem,
considerando todos os custos envolvidos. Empiricamente, sabe-se que, para a
obteno do lucro mximo em um ambiente de capacidade de produo restrita, o
modelo deve priorizar a produo do produto de maior lucro por unidade do recurso
restrito, ou seja, o maior lucro por turno (unidade de capacidade utilizada pelo
modelo). Para verificar a aderncia do modelo, estimou-se a margem por turno
gerada por cada famlia, considerando o tempo de produo consumido por cada uma
delas para a realizao do rateio, cujos resultados encontram-se na Tabela 4.3.
Tabela 4.3: Estimativas de margem por turno

R$/Turno
Preo atacado
Materiais
MOD
FTE
Estoques
Produo Variveis
Produo Fixos
Margem
F1
F2
F3
F4
178,759
202,593
168,828
156,414
31,383
35,568
29,640
27,460
3,414
3,869
3,225
2,987
379
430
358
332
17,244
19,543
16,286
15,088
379
430
358
332
8,507
9,641
8,034
7,443
117,452
133,112
110,927
102,770
Para verificar a priorizao do modelo, a capacidade disponvel foi reduzida a 10%

da capacidade atual e gradativamente aumentada para identificar quais so as
69
prioridades de produo do modelo. Para que os resultados sejam mais diretamente

percebidos, a subcontratao e os estoques iniciais foram zerados.
Demanda Atendida
10% da Capacidade Atual
100%
90%
80%
F1 (segunda famlia mais rentvel) s

produzida quando a demanda de F2
(famlia mais rentvel) 100% atendida e
ainda h capacidade disponvel
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
10
11
12
Perodos (Meses)
F1
F2
F3
F4
Demanda Atendida
100%
F3 (terceira famlia mais rentvel) s
produzida quando a demanda de F2 e
F1 (primeira e segunda mais rentveis)
100% atendida e ainda h capacidade
disponvel
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
10
11
12
Perodos (Meses)
F1
F2
F3
F4
Demanda Atendida
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
F4 (famlia menos rentvel) s

produzida quando a demanda das
outras 4 famlias 100% atendida e
ainda h capacidade disponvel
30%
20%
10%
0%
1
10
11
12
Perodos (Meses)
F1
F2
F3
F4
Figura 4.4: Demandas atendidas por famlia segundo a capacidade disponvel
70
Pelos resultados apresentados, nota-se que o modelo est priorizando o atendimento

da demanda dos seus produtos mais rentveis, ou seja, considerando os custos reais,
a prioridade de produo do modelo tem a seguinte seqncia: F2, F1, F3, F4, ou
seja, quanto maior a margem por turno, maior a prioridade de produo.
Estocagem
Supondo que todos as famlias apresentam o mesmo tempo de produo (consumo de
capacidade), se h necessidade de pr-estocagem, o modelo deve sugerir que as
famlias de menor custo de estoque sejam mantidas em estoque.
Para facilitar a visualizao dos resultados, sero considerados estoques de segurana
nulos. A Tabela 4.4 mostra os custos de estoque utilizados no teste e a Figura 4.5
exibe os resultados obtidos.
Tabela 4.4: Custos de estoques
CUSTOS DE ESTOQUE [R$/Liton]
Famlias (i)
F1
F2
F3
F4
Estoque
399
532
739
599
Produo para pr-estocagem - Linhas 1 e 2

4,000
3,500
Volume [Litons]
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
1
10
11
12
Perodo
F1
F2
F3
F4
Figura 4.5: Pr-estocagem supondo tempos de produo iguais entre as famlias
71
Nota-se que, sem o efeito dos consumos de capacidade, o modelo tende a pr-estocar
a famlia com o menor custo de estoque, ou seja, a F1, sendo, portanto, um resultado
bastante coerente.
Escolha da estratgia de produo (Chase x Level)

A escolha da melhor estratgia de produo est diretamente ligada aos custos de
estoque e horas extras.
Elevando-se os custos de estoque, espera-se que uma estratgia chase tenda a se
tornar mais vantajosa. A Figura 4.6 compara os volumes de produo com a
demanda para um cenrio com custos de estoque quatro vezes maiores. Nota-se que
realmente o modelo sugere que no haja estoque, ou seja, que a produo seja apenas
suficiente para atender demanda (estratgia chase), utilizando horas extras, como
mostra a Figura 4.7.
Por outro lado, se os custos de horas extras e subcontratao forem elevados, o
modelo tende a sugerir uma estratgia cada vez mais prxima da level, como
mostram as Figuras 4.8 e 4.9.
Produo e vendas - Todas as famlias

Custos de estoques elevados
8,000
7,000
Produo (Litons)
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Sub-contratao
10
11
12
500
69
500
500
500
591
1,296
126
64
87
783
1,037
865
1,037
Produo normal (X)
1,864
4,768
4,748
1,504
2,493
2,312
2,755
3,674
5,440
5,232
5,184
5,272
VENDAS (S)
7,240
5,276
6,848
1,504
2,619
2,376
2,842
3,674
6,141
6,655
6,815
6,809
Produo extra (Y)
Figura 4.6: Vendas e produo com o aumento dos custos de estoque
72
Utilizao da Capacidade - Linha 1

140%
120%
25%
20%
100%
4%
3%
100%
100%
18%
17%
20%
19%
100%
100%
100%
100%
100%
10
11
12
80%
60%
100%
100%
40%
20%
0%
0%
1
0%
4
0%
5
Linha 1 - Normal
Linha 1 - Extra

140%
120%
25%
13%
18%
17%
20%
19%
100%
100%
100%
100%
10
11
12
5%
100%
80%
60%
100%
100%
100%
40%
65%
64%
44%
20%
0%
1
0%
6
Linha 2 - Normal
0%
7
Linha 2 - Extra
Figura 4.7: Uso da capacidade com o aumento dos custos de estoque

Produo e vendas - Todas as famlias
Custos de horas extras e subcontratao elevados
10,000
9,000
Produo (Litons)
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
10
11
Sub-contratao
Produo extra (Y)
217
Produo normal (X)
3,616
5,088
5,063
1,504
4,052
3,564
5,853
5,384
5,624
5,850
5,051
5,310
VENDAS (S)
7,240
5,276
6,848
1,504
2,619
2,376
2,842
3,674
6,141
6,655
7,102
9,495
Figura 4.8: Vendas e produo com aumento de custos de horas extras
12
73

140%
120%
100%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
10
11
12
80%
60%
0%
40%
58%
20%
0%
0%
1
Linha 1 - Normal
Linha 1 - Extra

140%
120%
100%
80%
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
10
11
12
40%
64%
20%
0%
1
Linha 2 - Normal
Linha 2 - Extra
Figura 4.9: Uso da capacidade com o aumento dos custos de horas extras e
subcontratao
Contratao e demisso de mo-de-obra

Por fim, simulou-se um aumento dos custos de contratao e demisso de
funcionrios. Nota-se que um aumento acima de 25% nos custos de demisso e
contratao justifica a manuteno de quadro de pessoal constante, mesmo que as
linhas de produo continuem ociosas em alguns perodos. A Figura 4.10 mostra a
situao atual, na qual o modelo sugere a diminuio do quadro de funcionrios entre
os perodos 4 e 7.
74

140%
60
120%
25%
24%
13%
50
18%
17%
20%
19%
100%
40
80%
30
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
10
20%
0%
1
Linha 1 - Normal
Linha 1 - Extra
MOD (FTEs)
10
11
12

140%
60
120%
20%
25%
24%
5%
100%
4%
8%
50
18%
17%
20%
19%
40
80%
30
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
65%
64%
10
20%
0%
1
Linha 2 - Normal
Linha 2 - Extra
MOD (FTEs)
10
11
12

demisso atuais
A Figura 4.11, referente aos resultados considerando custos de demisso e

contratao 25% maiores mostra que a manuteno do mesmo nmero de
funcionrios nesta Mini-Fbrica mais vantajosa, sendo a produo distribuda entre
as duas linhas.
75

60
140%
120%
20%
25%
24%
50
18%
17%
20%
19%
100%
40
80%
30
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
10
20%
14%
20%
0%
0
1
Linha 1 - Normal
Linha 1 - Extra
MOD (FTEs)
10
11
12

60
140%
120%
25%
24%
13%
50
18%
17%
20%
19%
100%
40
80%
30
60%
100%
100%
90%
40%
65%
100%
100%
100%
100%
100%
88%
20
64%
10
20%
5%
0%
1
Linha 2 - Normal
Linha 2 - Extra
0
6
MOD (FTEs)
10
11
12

demisso 25% maiores
Com estes testes, conclui-se a validao do modelo M1 sob todos os aspectos

julgados relevantes para a comprovao de sua aderncia em relao aos processos
atuais de planejamento da produo.
76
4.3.2. Modelo de Desagregao MPS (M2)

Quanto ao modelo M2, que tem como funo a desagregao dos volumes de
produo definidos pelo planejamento agregado, apresenta-se um teste para a famlia
F1. Embora seja proposto que o modelo seja rodado para um horizonte de apenas 3
meses, sero apresentados os resultados para 12 meses. Assim, em um mesmo teste,
todos os aspectos relevantes deste modelo podem ser observados. Como entrada,
foram utilizados os resultados do modelo M1 para um nvel de servio igual a 99,8%.
A Figura 4.12 mostra o mix de vendas previsto da famlia, enquanto as Figuras 4.13 e
4.14 mostram o mix que deve ser aplicado aos volumes agregados de produo (para
vendas e para pr-estocagem, respectivamente), considerando os estoques iniciais e
estoques de segurana (demanda lquida), calculado conforme o procedimento
proposto no captulo 3, representado na Figura 3.3.
Distribuio de vendas prevista

1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
21%
20%
20%
21%
21%
21%
21%
11%
11%
11%
10%
10%
10%
11%
12%
12%
12%
12%
29%
29%
29%
29%
23%
23%
23%
1%
1%
1%
4%
4%
4%
21%
20%
20%
10%
11%
11%
12%
12%
12%
27%
29%
29%
29%
24%
23%
23%
23%
23%
10
11
12
5%
4%
4%
5%
19%
20%
10%
9%
10%
12%
12%
13%
11%
29%
29%
29%
26%
23%
23%
23%
23%
Figura 4.12: Distribuio da demanda prevista
P7
P6
P5
P4
P3
P2
P1
77
Distribuio de vendas considerando a demanda

lquida
1%
1%
1%
1%
1%
1%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
20%
18%
20%
21%
21%
7%
4%
31%
9%
8%
11%
11%
10%
10%
0%
14%
12%
12%
12%
12%
29%
29%
29%
29%
23%
23%
23%
23%
35%
4%
5%
18%
20%
8%
10%
0%
3%
1%
1%
4%
4%
22%
19%
20%
10%
12%
11%
13%
12%
12%
14%
10%
29%
24%
27%
30%
29%
29%
23%
23%
25%
23%
23%
23%
23%
10
11
12
P7
P6
P5
P4
P3
P2
P1
0%
Figura 4.13: Distribuio para desagregao da produo para vendas e ES

Distribuio de vendas considerando a mdia dos
meses subsequentes
1%
1%
1%
1%
1%
1%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
19%
19%
19%
22%
20%
20%
20%
8%
8%
8%
9%
10%
10%
10%
11%
11%
11%
12%
12%
12%
12%
26%
26%
25%
28%
28%
28%
21%
21%
21%
23%
23%
5%
4%
4%
4%
20%
20%
11%
11%
1%
1%
1%
4%
4%
4%
20%
20%
20%
11%
11%
11%
12%
12%
12%
12%
12%
28%
29%
29%
29%
29%
29%
23%
23%
23%
23%
23%
23%
23%
10
11
12
P7
P6
P5
P4
P3
P2
P1
Figura 4.14: Distribuio para desagregao da produo para Pr-estocagem
Este resultado mostra que a desagregao pela distribuio da demanda lquida

importante para um ambiente com demanda sazonal e manuteno de estoques de
segurana. A necessidade ou liberao de ES para venda pode chegar at, em casos
extremos, fazer com que nenhuma produo seja necessria, sendo, portanto, sua
considerao fundamental para uma desagregao coerente com as necessidades da
empresa.
78
4.4. Anlise dos resultados para a situao atual da empresa

Alm da comprovao da consistncia dos modelos propostos, importante analisar
os resultados obtidos e o impacto dos mesmos sobre a situao atual da empresa.
Reduo de estoques
Embora os modelos tenham mostrado-se aderentes realidade da empresa, somente a
sua real implementao nos processos de PCP poder quantificar os ganhos efetivos
trazidos pelos mesmos.
No entanto, os testes dos modelos evidenciam que existe um grande potencial para
reduo dos nveis de estoque atuais com a implementao de M1, sem que haja
prejuzo ao atendimento da demanda. Como mostra a Figura 4.15, a adoo de um
nvel de servio de 97,7% requer a manuteno de estoques de segurana
equivalentes a uma mdia de 18 dias de cobertura, menor, inclusive, do que a poltica
atualmente adotada de 21 dias.
129
Mdia = 18
Mdia
atual
21
15
20
16
F1
F2
F3
F4
Figura 4.15: Nveis de estoque atuais e sugeridos pelo modelo para um nvel de
servio de 97,7%
Alm disso, espera-se que, com o fim dos descasamentos entre o plano mestre de
produo, o MRP e a programao semanal de produo, haja uma drstica reduo
dos estoques de matrias-primas e material de embalagem, que, idealmente, seriam
de 30 dias para a maior parte dos itens.
79
Poltica de utilizao da capacidade

Mais do que quantificar os ganhos de margem, importante alertar que a estratgia
hoje utilizada pela empresa, com a utilizao de horas extras apenas no perodo entre
setembro e fevereiro, j pode no ser a mais vantajosa para atendimento da demanda
atual.
Os resultados a seguir mostram a utilizao de capacidade sugerida pelo modelo para
uma situao prxima da atual, sem a manuteno de estoques de segurana e sem a
utilizao de subcontratao de produo.

140%
60
120%
20%
25%
24%
50
18%
17%
20%
19%
100%
40
80%
30
60%
100%
40%
100%
100%
92%
100%
100%
100%
100%
100%
20
77%
64%
10
20%
5%
0%
1
Linha 1 - Normal
0
6
Linha 1 - Extra
MOD (FTEs)
10
11
12

60
140%
120%
20%
25%
24%
100%
0%
50
18%
17%
20%
19%
0%
40
80%
30
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
10
20%
0%
0%
1
Linha 2 - Normal
0%
4
0%
4%
5
Linha 2 - Extra
0
7
MOD (FTEs)
10
11
12
Figura 4.16: Utilizao da capacidade de produo para um plano sem estoques de

segurana e subcontratao
80
Os resultados do modelo M1 evidenciam que, at mesmo neste caso, mesmo

havendo capacidade normal em outros perodos, mais lucrativo que sejam
utilizadas as horas extras tambm dos meses de maro e agosto, j que isto evita
elevados custos de estoque que ocorreriam caso os produtos fossem produzidos em
perodos de ociosidade, como atualmente realizado.
O uso constante do recurso de horas-extras evidencia que talvez seja o momento de
estudar a viabilidade econmica de expanso da fbrica. Esta necessidade da
empresa de uma soluo para expanso de capacidade enfatizada pelo fato de que
um aumento de apenas 10% da demanda j acarretaria perdas de venda
(considerando estoques de segurana para NS = 97,7%).
Horizonte rolante
Destaca-se a importncia da utilizao do conceito de horizonte rolante nos modelos
de apoio deciso propostos. Embora tenha sempre que ser considerado um
horizonte de planejamento de 12 meses (ciclo completo de sazonalidade),
fundamental que variveis de entrada sejam atualizados a cada ms. A atualizao
principalmente de dados de estoques iniciais e demanda prevista far com que os
modelos a cada ms adaptem seus resultados s variaes ocorridas em relao ao
previsto no ms anterior, melhorando o desempenho dos processos de planejamento
da produo e gesto de estoques.
Com a reviso mensal do plano de produo, corrigem-se os erros de previso
ocorridos, melhorando o desempenho do planejamento. Para tornar esta importncia
mais clara, simulou-se uma demanda 30% menor no ms de janeiro. Para simulao
do cenrio com horizonte rolante, o modelo foi novamente rodado mantendo as
variveis e parmetros de janeiro congelados (como se os volumes de venda e
produo j tivessem se concretizado). Em contrapartida, para simulao do cenrio
sem horizonte rolante, apenas o volume de vendas de janeiro foi diminudo, sem que
o modelo fosse rodado novamente, mantendo-se as metas de produo inalteradas
(como se no tivesse havido reviso do plano). As Figuras 4.17 e 4.18 permitem
comparar os resultados de planos realizados com e sem a adoo de um horizonte
rolante.
81
Produo Total - Sem horizonte rolante

8,000
7,000
Volume [Litons]
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1
10
11
12
10
11
12
Perodo
F1
F2
F3
F4
Produo Total - Com horizonte rolante

8,000
7,000
Volume [Litons]
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1
Perodo
F1
F2
F3
F4
Figura 4.17: Volume de produo nos planos com e sem horizonte rolante7
No h produo no perodo 4 para consumo de excedentes de ES no perodo 3, j que a demanda do

perodo 4 significativamente menor do que a do ms anterior, fazendo com que tanto sua demanda
bruta (vendas) como seus estoques de segurana sejam menores e possam ser supridos pelo ES
liberado no final do ms 3.
82
Estoques - Sem horizonte rolante

12,000
Excedente de estoque sendo
carregado por todo o horizonte
de planejamento
Volume (Litons)
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
1
10
11
12
Perodos (meses)
ES
ES desejado
Estoques - Com horizonte rolante

12,000
Volume (Litons)
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
1
10
11
12
Perodos (meses)
ES
ES desejado
Figura 4.18: Volume de estoque nos planos com e sem horizonte rolante
A Tabela 4.5 mostra os impactos obtidos sobre as margens nos testes realizados.
Obviamente, a principal reduo de custos trazida pela reviso do plano ocorreu nos
custos de estoque, embora tambm tenham ocorrido diminuies nos custos de
materiais, converso e mo-de-obra, j que a reduo no volume produzido evitou o
uso de horas extras.
83
Tabela 4.5: Impactos da utilizao de um horizonte rolante

RESULTADOS OBTIDOS [R$]
Dados reais
Sem horizonte rolante
Com horizonte rolante
Margem
Receitas
Custos
Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
201,339,235
180,491,943
192,476,330
278,569,443
268,906,987
268,906,987
77,230,208
88,415,045
76,430,658
45,958,672
45,958,672
44,262,305
26,547,577
37,732,413
27,479,647
3,448,286
3,448,286
3,448,286
728,513
728,513
713,551
547,160
547,160
526,869
Subcontratao
MOD
Converso
0%
0%
0%
0%
0%
-2%
0%
0%
-4%
Margem
Dados reais
Sem horizonte rolante
Com horizonte rolante
0%
-10%
-4%
VARIAES EM RELAO SITUAO REAL [R$]

Custos
Receitas
Totais
Materiais
Estoques
0%
-3%
-3%
0%
14%
-1%
0%
0%
-4%
0%
42%
4%
Impacto das variaes da demanda

E ainda, o modelo mostra que pequenas variaes na demanda j so capazes de
mudar completamente a estratgia de produo mais lucrativa para a empresa,
reforando a importncia do horizonte rolante. Assumindo um nvel de servio de
97,7%, as Figuras 4.19 e 4.20 mostram as alteraes sugeridas pelo modelo para uma
reduo de apenas 10% nos volumes de demanda.
84

140%
60
120%
18%
100%
25%
17%
24%
50
18%
17%
20%
19%
0%
40
80%
30
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
10
20%
0%
1
0%
4
0%
5
0%
6
Linha 1 - Normal
Linha 1 - Extra
10
11
12
MOD (FTEs)

140%
60
120%
20%
100%
25%
17%
5%
24%
50
18%
17%
20%
19%
0%
40
80%
0%
30
60%
100%
100%
100%
98%
40%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
72%
10
20%
0%
1
0%
4
0
5
Linha 2 - Normal
Linha 2 - Extra
MOD (FTEs)
Figura 4.19: Utilizao da capacidade para a demanda atual
10
11
12
85

60
140%
120%
25%
24%
17%
20%
19%
6%
100%
40
0%
0%
80%
60%
50
18%
30
0%
100%
89%
85%
40%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
64%
10
20%
0%
1
0%
4
0%
5
0
6
Linha 1 - Normal
Linha 1 - Extra
10
11
12
MOD (FTEs)

60
140%
120%
25%
100%
0%
24%
50
18%
17%
20%
19%
0%
40
80%
30
0%
60%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20
40%
65%
10
20%
0%
1
0%
4
Linha 2 - Normal
0%
6
0%
7
Linha 2 - Extra
0
8
10
11
12
MOD (FTEs)
Figura 4.20: Utilizao da capacidade para 90% da demanda atual
Impacto dos erros de previso de demanda

Outro aspecto importante a ser analisado diz respeito ao impacto dos erros de
previso de demanda sobre a lucratividade da empresa. Nota-se que, com os erros
atuais, h uma perda de 5% a 18% de margem (aproximadamente 12 a 41 milhes de
reais dependendo do nvel de servio adotado). Estima-se que uma melhoria de 50%
nas estimativas de vendas (erros de previso passando para 10%-14%) pode
representar um ganho de margem de at 10%, como mostra o grfico a seguir.
86
Gross Margins para Diferentes Nveis de Servio

225
220
3%
Gross Margin (R$ MM)
215
210
6%
205
200
10%
195
190
185
Ganho de margem
180
NS = 84,1%
NS = 97,7%
NS = 99,8%
Atual
214
201
185
50% dos erros de previso
220
214
208
Figura 4.21: Ganhos de margem em cada nvel de servio para uma melhoria de
50% no processo de previso de demanda
Estes resultados foram obtidos atravs de simulao. O modelo foi rodado para um
cenrio no qual os erros de previso e, conseqentemente, os estoques de segurana a
serem mantidos seriam 50% menores do que os atuais.
Portanto, os testes realizados comprovam a importncia deste trabalho, ou seja,
mostram que a estratgia de produo atual, utilizada h alguns anos, pode no ser a
mais vantajosa economicamente para a empresa e que a mesma pode variar de
acordo com pequenas variaes da demanda, evidenciando a necessidade de reviso
peridica das capacidades a serem utilizadas ao longo do horizonte de planejamento.
Alm disso, percebe-se claramente a importncia de melhorias de desempenho da
previso de demanda para aumento da lucratividade da empresa.
4.5. Implementao dos modelos

Para facilitar a sua implementao, os modelos propostos foram desenvolvidos em
MS Excel que, por ser uma interface conhecia pela empresa, possui maior chance
de aceitao pelos usurios.
87
importante destacar que os modelos propostos so modelos de apoio deciso, ou

seja, devem sugerir uma primeira soluo vivel para elaborao dos planos de
produo de nvel ttico (S&OP) e operacional (MPS). Devido complexidade
destes processos, no se espera que as solues apresentadas pelos modelos sejam
implementadas sem a anlise prvia e ajustes necessrios dos profissionais da rea de
Planejamento Logstico da Kibon. Por outro lado, a utilizao sistemtica de modelos
racionais de deciso deve contribuir para formalizao e melhoria dos procedimentos
gerenciais correspondentes.
Embora as variveis consideradas sejam exatamente as mesmas que devem ser
definidas pelos processos correspondentes do Planejamento Logstico, tais modelos
no tm a pretenso de proporcionar uma soluo definitiva ao problema, j que,
como inerente aos modelos de apoio deciso, uma srie de premissas
simplificadoras foram adotadas. Assim sendo, a implementao dos modelos no
visa substituio do papel dos gestores dos processos, mas sim, ser uma ferramenta
de apoio, servindo como uma sugesto inicial a ser ajustada a partir de restries
reais existentes ainda no consideradas e formalizada para servir de entrada para a
etapa subseqente da hierarquia de planejamento.
Portanto, apenas a simples utilizao direta dos modelos propostos no ser
suficiente para melhorar a gesto de estoques da empresa, objetivo deste trabalho.
Assim, este trabalho tambm sugere algumas modificaes nos processos da
hierarquia de planejamento da Kibon, conforme mostra a Figura 4.22.
Estratgia de
Marketing
Previso de
Demanda
Nveis de servio
e estoques de
segurana
Estimativas de
vendas por
famlia
Mix de vendas de
cada famlia
Restries de
processo e
polticas de
trabalho
Planejamento
Agregado de
Produo
Modelo M1
Nvel Ttico
88
Metas de produo
e estoque por
famlia
Utilizao de
capacidades de
mquina e MOD
Programa Mestre
de Produo
(MPS)
Modelo M2
Metas de produo
e estoque por SKU
Processos
Resultados
Premissas
Planejamento das
Necessidades de
Materiais (MRP)
Modelos de apoio
deciso propostos
Realimentao na
reviso do plano
Pedidos de compra
de materiais
Nvel Operacional
Suprimento de
Materiais
Programao da
Produo
Gesto de
recebimentos de
materiais
Sequenciamento
dirio da produo
Consumo e
Estoques reais de
MP
Vendas e estoques
reais de PA
Nvel de Execuo e Controle
Figura 4.22: Proposta de hierarquia de planejamento da Kibon
89
A seguir, cada processo da hierarquia proposta foi descrito, enfatizando as

modificaes
necessrias
para
sucesso
da
implementao
dos
modelos
desenvolvidos.
4.5.1. Previso de demanda

Em conformidade com as iniciativas em andamento na empresa, a mudana mais
significativa do processo de previso de demanda ser a quantificao de sua
variabilidade atravs de modelos de previso e definio de nveis de servio por
famlia, atravs dos quais sero dimensionados os seus estoques de segurana.
Tabela 4.6: Modificaes no processo de previso de demanda

Processo: Previso de Demanda
Atual
Proposta
Funo
Definio de estimativas de
vendas por SKU
- Previso de demanda, definio da

estimativa de vendas, nveis de
servio e estoques de segurana por
famlia
- Definio do mix de vendas de
cada famlia
Horizonte de
planejamento
12 meses
12 meses
Reviso
Mensal
Mensal
Esta mudana bastante significativa no s por flexibilizar a poltica de estoques da

empresa, hoje pr-definida como sendo a manuteno de uma cobertura de 21 dias de
estoque, mas tambm por exigir uma postura mais ativa do Planejamento Logstico,
que ser responsvel pelo desenvolvimento do modelo de previso (baseline
forecast). Como foi apresentado anteriormente, j existem algumas iniciativas de
desenvolvimento de modelos de previso prprios da empresa, que esto em fase de
implementao. Alm de coerente com o planejamento agregado de produo, a
previso de demanda por famlia adequada por usualmente proporcionar menores
erros de previso.
90
Atravs do clculo do erro padro da previso em relao s vendas reais, possvel

calcular o estoque de segurana necessrio para a obteno do nvel de servio
desejado, como foi mostrado anteriormente.
O nvel de servio a ser aplicado dever ser definido e formalizado em comum
acordo entre o Planejamento, o Marketing e o Trade Marketing, reas responsveis
pela definio das estimativas de vendas.
A considerao e formalizao da variabilidade da demanda j neste processo torna
todo o planejamento de produo mais estvel, pois os estoques de segurana
funcionaro com uma proteo contra eventuais faltas causadas por picos
inesperados de vendas , eliminando a necessidade de reviso semanal das estimativas
e, conseqentemente, das programaes de produo.
4.5.2. Planejamento agregado e MPS

Os modelos propostos neste trabalho aplicam-se aos processos de planejamento
agregado e MPS.
A inserso de um processo formal de planejamento agregado, com utilizao de
capacidades variveis ao longo do horizonte de planejamento definidas atravs de um
balanceamento dos custos de produo e estoques a principal modificao proposta
nesta nova hierarquia de planejamento.
Esta modificao, conseqentemente, trar tambm alteraes nos processos
subsequentes, especialmente no MPS, que ser simplificado e tambm ter um novo
modelo de apoio deciso.
91
Tabela 4.7: Modificaes nos processos de planejamento de produo

Processo: Planejamento Agregado
Atual
Proposta
Funo
No h planejamento agregado
(capacidades pr-definidas)
Definio de volumes de produo e

subcontratao, dimensionamento
de metas de estoques por famlia e
capacidades de linha de produo a
serem utilizadas em cada perodo
(ms) atravs de M1
Horizonte de
planejamento
12 meses
Reviso
Mensal
Processo: MPS
Atual
Proposta
Funo
Definio de volumes de produo Desagregao das metas de

produo, subcontratao e estoque
e subcontratao,
das famlias em SKUs
dimensionamento de metas de
estoques por SKU
Horizonte de
planejamento
12 meses
3 meses
Reviso
Mensal
Mensal
Como j mostrado, a realizao de um planejamento agregado importante para a

Kibon no s definir metas de produo e estoque (que hoje j so definidos pelo
MPS atual), mas tambm para flexibilizar a utilizao da capacidade produtiva,
otimizando a utilizao de seus recursos atravs do dimensionamento dos turnos de
trabalho e mo-de-obra a cada ms.
Com esta flexibilizao, o nmero de variveis a serem definidas muito maior e,
conseqentemente, o seu modelo de apoio deciso se torna mais complexo do que o
atual, com tempos de processamento computacional muito elevados, dificultando a
manuteno de todas as decises em uma s etapa da hierarquia de planejamento
(MPS). A prtica de agregao no modelo de planejamento agregado (M1) mais
92
apropriada por reduzir drasticamente o nmero de variveis a serem consideradas em

um mesmo modelo de apoio deciso e melhorar a previso de demanda, uso dos
recursos etc.
No entanto, importante ressaltar que os resultados de M1 no so aplicados
diretamente em M2. O modelo de planejamento agregado apenas uma ferramenta
de apoio deciso, com a funo de fornecer uma primeira soluo vivel ao
problema, auxiliando na definio dos nveis de produo e estoque mensais e da
poltica de gesto da capacidade de produo. Embora represente o ponto timo do
modelo, possvel que tal soluo no seja a mais adequada na realidade pela
existncia de fatores especficos do horizonte de planejamento em questo no
refletidas no modelo geral. Cabe ao gestor deste processo a reviso destas variveis e
formalizao dos valores que devem alimentar o processo seguinte, o MPS.
A implementao de um processo de planejamento agregado formal simplifica o
prprio MPS, que ter seu horizonte de planejamento reduzido, j que todas as
variveis que so impactadas pela sazonalidade j foram consideradas na etapa
anterior, cujo horizonte engloba todo o seu ciclo de sazonalidade (12 meses). Alm
disso, como as metas de produo, subcontratao e estoque j so definidas
anteriormente, o seu modelo de apoio deciso (M2) se torna bem mais simples e
direto, tendo apenas que desagregar estes volumes. Esta simplificao importante
para que o processo de planejamento no se torne muito trabalhoso e, com isto, no
represente um gargalo para toda a cadeia de suprimentos.
Analogamente, no se devem considerar os resultados do M2 como sendo
definitivos, pois o mesmo no engloba todas as particularidades existentes no
processo produtivo, como, por exemplo, lotes mnimos e mltiplos, que podem
alterar os resultados finais do processo. Alm disso, importante que o MPS
considere aes de vendas e marketing especficas de cada perodo que podem alterar
a desagregao porposta por M2, que distribui as coberturas de estoque de maneira
uniforme entre os perodos do horizonte de planejamento. Mais uma vez, caber ao
gestor do processo a reviso da soluo do modelo e formalizao dos volumes a
serem produzidos para alimentao dos processos seguintes.
93
O M2 deve ter um horizonte mnimo de 3 meses. Este limite mnimo ocorre devido
principalmente ao processo seguinte, o MRP, j que os lead times mximos
praticados pelos fornecedores da Kibon de 3 meses para casos extremos, como, por
exemplo, itens importados.
importante perceber que, embora apenas os valores definidos para 3 primeiros
meses do horizonte de planejamento sejam efetivamente considerados pelos nveis
subsequentes da hierarquia de planejamento proposta, fundamental que ambos os
processos sejam revisados mensalmente. Como a demanda est sempre sujeita a uma
variabilidade, impossvel que as previses utilizadas para o horizonte de 12 meses
seja 100% correta, alterando os estoques iniciais dos perodos e, com isto, as metas e
usos de capacidades definidas anteriormente.
4.5.3. Administrao de materiais e programao da produo

A modificao do papel da programao de produo ser muito importante para
reduzir o nervosismo atual do planejamento da Kibon.
Tabela 4.8: Modificaes nos processos de Administrao de Materiais e

Programao de Produo
Processo: MRP/Suprimentos
Atual
Proposta
Funo
Fornecimento de matrias-primas
para produo segundo
estabelecido pelo MPS utilizando a
lgica do MRP; realiazao de
novas aquisies de acordo com
as mudanas na programao de
produo
Fornecimento de matrias-primas
para produo segundo
estabelecido pelo MPS utilizando a
lgica do MRP
Horizonte de
planejamento
12 meses
3 meses
Reviso
Mensal
Mensal
94
Processo: Programao de produo

Atual
Proposta
Funo
Definio de volumes de produo Sequenciamento de produo dos

semanais de acordo com os
volumes definidos pelo MPS
estoques atuais, revises das
estimativas e disponibilidade de
materiais
Horizonte de
planejamento
2 semanas
4-5 semanas
Reviso
Semanal
Semanal
Como a variabilidade da demanda passar a ser considerada durante o Planejamento

Agregado (M1), as revises do S&OP semanais deixaro de parecer necessrias e,
portanto, no caber mais programao de produo o ajuste dos volumes de
estoque e produo.
Assim, o descasamento que hoje existe entre o MPS, o MRP e a programao de
produo tender a diminuir, dando maior controle e estabilidade ao processo.
A prpria programao semanal de produo se tornar muito mais simples, j que
exigir simplesmente o sequenciamento dos volumes de produo definidos pelo
processo de planejamento agregado e MPS. Alm de no ser mais necessria a
verificao do desempenho das vendas durante o ms corrente (uma vez que os
volumes de produo do ms no sero alterados por este processo), a programao
semanal de produo tambm no ter nfase to forte na verificao da
disponibilidade de materiais como ocorre atualmente, j que os mesmos tero sido
adquiridos segundo o MRP (vinculados, por sua vez, ao MPS) e sero uma restrio
programao apenas em casos emergenciais.
Com estas modificaes, o MRP e o suprimento de materiais tambm sero
simplificados. O MRP ser rodado para apenas 3 meses, reduzindo o seu tempo de
processamento.
O suprimento de materiais, por sua vez, seguir apenas o estipulado pelo MRP, j
que modificaes drsticas do planejamento e programao de produo ao longo do
95
ms passaro a ocorrer com freqncia muito menor, apenas em situaes

emergenciais.
Esta simplificao do Abastecimento de Materiais ser fundamental para que haja
uma mudana radical do foco de seus esforos, que atualmente concentram-se
predominantemente no curtssimo prazo, tentando se ajustar s constantes mudanas
da programao. Com mais tempo livre, haver mais recursos para aes de mdiolongo prazo, como a gesto do desempenho dos fornecedores e maior participao
em sua seleo, hoje totalmente a cargo do setor de Compras, que tambm no
realiza este tipo de acompanhamento. Alm disso, ser vivel uma maior interao
com os processos de inovao (lanamentos e retiradas de linha), evitando o acmulo
de itens obsoletos em estoque.
5. CONCLUSO
Captulo 5: Concluso
96
5.1. Sntese do trabalho

O trabalho apresentado teve seu foco na reduo de estoques de uma empresa do
setor alimentcio com demanda fortemente sazonal. Ao longo do trabalho, percebeuse que a melhor gesto de estoques dependia de uma melhoria de previso de
demanda (fora do escopo) e do prprio processo de planejamento da produo (foco
do trabalho). A melhoria dos processos de planejamento de produo da empresa
envolveu dois aspectos principais: a poltica de utilizao da capacidade produtiva e
a forma com que o planejamento de produo da empresa lida com a variabilidade da
demanda, ambas com alto impacto sobre os nveis de estoque da empresa.
Atualmente, a empresa lida com sua sazonalidade trabalhando com dois patamares
fixos de capacidade, regulados atravs do uso de horas extras e contratao de
funcionrios temporrios em perodos pr-determinados. Este trabalho evidencia que
esta pode no ser a estratgia de produo mais rentvel para a empresa e mostra a
importncia da flexibilizao do uso da capacidade produtiva para a gesto de
estoques da Kibon.
Em relao variabilidade da demanda, atualmente a empresa tem realizado revises
constantes na programao semanal de produo como uma tentativa de correo de
erros de previso de demanda. Esta viso de curtssimo prazo, alm de gerar um
nervosismo excessivo nos processos de produo, causa um descasamento entre a
produo real, o plano de produo e a administrao de materiais, impactando tanto
a pr-estocagem planejada quanto os nveis de estoques de matrias-primas.
Para auxiliar a resoluo dos problemas identificados, foram desenvolvidos dois
modelos de apoio deciso. O primeiro deles ajuda na definio das metas de
produo, estoques e administrao da capacidade das linhas, j considerando neste
nvel da hierarquia de planejamento a variabilidade da demanda.
Este modelo baseia-se em programao linear e demanda uma grande quantidade de
parmetros,
cujo
levantamento
desenvolvimento deste trabalho.
junto
empresa
tambm
fez
parte
do
Captulo 5: Concluso
97
O segundo, por sua vez, prope uma desagregao das metas de produo e estoque
entre os produtos de cada famlia de produtos, servindo de suporte ao processo de
programao da produo (MPS) que, por sua vez, alimenta o MRP.
A partir da efetiva utilizao destes modelos, corrigindo os descasamentos dos
processos atuais, espera-se que ocorra uma reduo global dos estoques tanto de
matrias-primas quanto de produto acabado, sem prejuzos ao atendimento da
demandas.
Ambos os modelos foram implementados utilizando o software Whats Best e o
MS Excel, por apresentar uma interface amigvel e conhecida na empresa,
aumentando as chances de sucesso na implementao dos mesmos na empresa.
5.2. Anlise crtica

Embora os modelos desenvolvidos ainda no tenham sido ainda incorporados nos
processos de planejamento de produo da empresa, este trabalho fomentou, dentro
da empresa, uma discusso a respeito da necessidade de mudanas estruturais na
hierarquia de planejamento da empresa, orientadas para a maior integrao dos
processos de planejamento, tanto na sua dimenso temporal (nveis estratgico, ttico
e operacional) quanto do fluxo de materiais (compras, produo e vendas).
O desenvolvimento de modelos de apoio deciso para os processos de
planejamento agregado de produo e MPS e os resultados de seus testes foram
importantes para alertar a empresa sobre a necessidade de reviso de sua estratgia
de gesto da capacidade de produo atual.
Alm disso, os resultados obtidos mostraram quantitativamente o potencial impacto
da melhoria do processo de previso de demanda, reforando a importncia desta
iniciativa por parte da empresa.
Os resultados dos testes realizados serviram principalmente incentivar a discusso de
alguns paradigmas existentes atualmente na empresa em relao gesto de estoques
e estratgia de produo.
Captulo 5: Concluso
98
O principal deles diz respeito ao uso de horas extras. Atualmente, a empresa somente
utiliza horas extras no perodo entre setembro e fevereiro. No entanto, os testes
realizados sugerem que, para o atendimento da demanda atual, somente a utilizao
de horas extras ao longo de todo o horizonte de planejamento garante que as prestocagens necessrias possam ser realizadas, sem que sejam necessrias medidas
emergenciais, como, por exemplo, a produo em domingos e feriados, que
desrespeitam a poltica de gesto de pessoas da empresa.
Alm disso, o modelo mostra que, em perodos de baixa demanda, ao contrrio do
que hoje consenso na empresa, possvel que seja mais vantajosa a manuteno de
linhas ociosas, mesmo que isto implique em utilizao de mais horas extras em
perodos de pico, j que isto impede que haja acmulo de estoques por vrios
perodos, cujos custos so bastante elevados.
Outro paradigma a ser quebrado envolve a aceitao por parte da empresa de faltas e
excessos de produtos, sem que a cadeia de suprimentos tente se ajustar
constantemente s oscilaes da demanda. Como os nveis de servio so acordados
j no nvel mais alto da hierarquia de planejamento (S&OP), os excessos de estoque
sero compensados pela menor produo planejada na prxima reviso do plano e a
maior parte das faltas ser evitada pela manuteno de estoques de segurana,
embora ainda possam ocorrer.
De forma geral, os modelos propostos viabilizaram uma viso mais sistmica das
atividades da rea e de seus custos associados que no to intuitiva e evidenciou a
necessidade de maior flexibilizao e balanceamento de custos de produo para a
obteno de um melhor resultado global.
5.3. Desdobramentos
importante deixar claro que os modelos propostos no so, por si s, a soluo para
os problemas encontrados no planejamento de produo da Kibon. No se pretende
automatizar os processos, mas sim, apoiar suas decises.
Captulo 5: Concluso
99
Os modelos desenvolvidos so apenas modelos de apoio deciso, ou seja, sevem de

suporte aos processos da hierarquia de planejamento da produo, que devem ocorrer
independentes da existncia ou no de modelos matemticos.
Assim sendo, para que a aplicao dos modelos efetivamente alcance os resultados
esperados, fundamental que haja tambm algumas mudanas em seus processos e
premissas, especialmente do Planejamento Logstico.
Primeiramente, necessrio que a equipe de planejamento como um todo trabalhe
com metas comuns, ou seja, tenham seu foco na maximizao da margem gerada, e
no na minimizao de componentes isolados dos custos de produo, como por
exemplo os custos de materiais ou estoques.
Alm disso, importante que a hierarquia de planejamento seja sempre respeitada,
eliminando os descasamentos hoje existentes entre o MPS, o MRP e a programao
semanal de produo e tambm entre as reas de vendas, produo e compras.
Sugere-se que os modelos sejam implementados nos mesmos moldes em que foram
realizados seus testes iniciais. Para reduo de riscos, seria mais apropriado adotar
uma Mini-Fbrica piloto, na qual fossem realizados testes em paralelo com os
mtodos atualmente utilizados para a tomada de deciso. Assim, os modelos
passariam a ser utilizados isoladamente apenas aps a comprovao de sua eficcia
por seus usurios.
Depois de implementados em todas as Mini-Fbricas da fbrica So Paulo, o
prximo desdobramento deste projeto seria a evoluo dos modelos de forma que
integrem as duas fbricas da Kibon, tornando a formulao da estratgia de produo
ainda mais integrada e eficaz.
Alm disso, o uso constante de horas extras sugerido pelos testes realizados sugere
que talvez seja o momento de estudar a viabilidade econmica de expanso da
fbrica, que demandaria o desenvolvimento de um outro projeto com este foco
especfico.
Captulo 5: Concluso
100
5.4. Consideraes finais

Por fim, importante registrar que este trabalho proporcionou autora um grande
aprendizado, j que representou uma excelente oportunidade de aplicao prtica dos
conceitos da Engenharia de Produo em um ambiente real de uma cadeia de
suprimentos de grande porte.
Com isto, os principais objetivos deste Trabalho de Formatura foram alcanados. Por
um lado, houve uma contribuio efetiva da autora para a empresa estudada e, por
outro, a unio dos conceitos acadmicos com a experincia prtica foi conseguida.
ANEXO A
LEVANTAMENTO DOS DADOS
Anexo A: Levantamento dos Dados
102
Demanda
Como o desenvolvimento de um modelo de previso de demanda no o foco deste
trabalho, as vendas reais do horizonte de planejamento escolhido sero utilizadas
como a demanda do perodo.
Tabela A.1: Vendas reais das famlias

selecionadas (em Litons)
Famlia
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
F1
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
5,752
F2
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
466
F3
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
326
F4
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
208
Para o dimensionamento dos estoques de segurana, aplicou-se o clculo do erro

padro mdio medido entre a previso de demanda realizada pela prpria empresa e
as vendas reais do perodo analisado, atravs da frmula abaixo, que foi citada por
BALLOU (2001) e j foi apresentada na reviso bibliogrfica.
SF =
(A
t
Ft ) 2
N 1
Onde:
SF
At
Ft
(5)
103
Esta frmula teve que ser modificada para a adaptao sazonalidade presente no
perfil de demanda da Kibon. Ao invs de realizar o clculo do erro padro absoluto,
calculou-se o desvio percentual de cada perodo, eliminando as distores que seriam
provocadas pela grande diferena absoluta de volume entre os meses de vero e
inverno.
Como este no o foco principal do trabalho e um modelo de previso de demanda
mais sofisticado j est sendo desenvolvido internamente pela empresa, as prprias
estimativas geradas pelos processos atuais da empresa foram utilizadas para
alimentao dos clculos dos erros padro.
Com isso, os erros padro percentuais de cada famlia encontram-se na tabela abaixo.
Tabela A.2: Erros padres por famlia ocorridos no

perodo analisado
Erro quadrtico
F1
F2
F3
F4
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
0.4%
7.9%
0.3%
22.7%
7.1%
6.9%
0.1%
0.1%
43.0%
0.6%
0.6%
0.3%
12.1%
6.1%
0.3%
16.2%
6.1%
1.5%
0.5%
0.4%
0.2%
0.9%
0.4%
0.2%
5.2%
0.8%
1.8%
6.2%
22.9%
0.1%
27.8%
4.2%
5.8%
0.4%
0.9%
1.4%
7.1%
0.5%
2.5%
0.4%
1.3%
1.5%
13.4%
12.1%
19.2%
2.8%
2.4%
2.8%
Erro padro
28.6%
20.2%
26.5%
24.5%
Os erros padro calculados foram utilizados para o clculo de estoques de segurana

para nveis de servio distintos, que sero utilizados para a anlise de sensibilidade
dos modelos de apoio deciso. Considerou-se que os erros padro da previso de
demanda apresentam uma distribuio normal.
(16)
104
Onde:
ESNS
At
SF
A aplicao desta frmula resultou nos seguintes estoques de segurana apresentados

na tabela A.3:
Tabela A.3: Estoques de segurana para

diferentes nveis de servio
Nvel de servio = 84,1% (1 sigma)
Estoque de
F1
F2
Segurana
Jan
1,773
100
Feb
1,178
121
Mar
1,583
139
Apr
346
28
May
615
51
Jun
563
45
Jul
674
54
Aug
890
68
Sep
1,527
89
Oct
1,573
128
Nov
1,648
152
Dec
2,227
196

Estoque de
F1
F2
Segurana
Jan
3,546
200
Feb
2,355
241
Mar
3,166
278
Apr
692
56
May
1,230
101
Jun
1,127
89
Jul
1,348
108
Aug
1,781
136
Sep
3,053
179
Oct
3,145
257
Nov
3,296
304
Dec
4,455
393
F3
F4
77
87
98
19
29
25
39
35
73
100
114
148
64
59
65
21
27
23
19
24
23
37
41
46
F3
F4
155
174
195
37
58
49
77
70
145
200
228
295
128
117
130
43
55
47
37
48
46
74
81
92
105

Cdigo
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
F1
F2
F3
F4
5,320
3,533
4,749
1,038
1,845
1,690
2,022
2,671
4,580
4,718
4,945
6,682
300
362
417
84
152
134
162
204
268
385
456
589
232
262
293
56
87
74
116
105
218
300
341
443
192
176
195
64
82
70
56
72
69
111
122
139
Para o teste do modelo de apoio deciso do Plano Mestre de Produo (M2), sero
necessrios dados sobre a distribuio das vendas das famlias entre os seus produtos.
Por isto, a distribuio das vendas reais dos ltimos 12 meses de cada famlia entre
seus respectivos produtos foi levantada. A distribuio mdia deste perodo foi
aplicada ao teste realizado.
Tabela A.4: Exemplo Composio histrica das vendas da F1

Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
23.0%
22.5%
22.8%
22.9%
22.9%
22.9%
22.9%
23.5%
22.2%
22.6%
23.5%
23.2%
29.4%
28.9%
28.6%
28.6%
28.6%
28.6%
28.6%
26.4%
27.3%
28.7%
28.8%
28.9%
11.2%
12.2%
12.1%
11.8%
11.8%
11.8%
11.8%
12.6%
11.5%
11.5%
11.6%
11.9%
9.9%
11.0%
10.9%
10.4%
10.4%
10.4%
10.4%
9.1%
10.1%
10.2%
10.7%
10.7%
22.2%
21.1%
21.4%
21.3%
21.3%
21.3%
21.3%
18.9%
20.3%
22.0%
21.6%
21.1%
4.4%
4.3%
4.2%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.4%
4.7%
3.8%
3.5%
4.2%
0.0%
0.0%
0.0%
0.8%
0.8%
0.8%
0.8%
5.0%
4.0%
1.2%
0.3%
0.0%
MDIA
22.9%
28.4%
11.8%
10.4%
21.1%
4.2%
1.2%
Receitas
As receitas foram um fator determinante para a agregao dos SKUs em quatro
famlias. Como esta Mini-Fbrica responsvel pela fabricao de produtos de
diferentes nveis de valor agregado, h, conseqentemente, faixas distintas de
receitas geradas.
106
Tabela A.5: Receitas unitrias das famlias

selecionadas
RECEITAS [R$/Liton]
Famlias (i)
F1
F2
F3
F4
Receita unitria
4,138
5,517
7,663
6,207
Custos de materiais
Para a formao das famlias, tambm foram consideradas as similaridades existentes
entre os SKUs em termos de formulao e embalagem, ou seja, em relao s
matrias-primas consumidas para sua produo.
Assim sendo, os custos de materiais de cada famlia foram definidos atravs dos
custos de matrias-primas para produo do seu principal SKU (em termos de
volume de receitas geradas).
Tabela A.6: Custos de materiais

CUSTOS DE MATERIAIS [R$/Liton]
Famlias (i)
F1
F2
F3
F4
Materiais
726
969
1,345
1,090
Estoques
Os custos de estoque considerados envolvem dois fatores distintos:
Custos de armazenagem: custo por pallet estocado no armazm central da

Kibon So Paulo, cuja armazenagem mantida por um operador logstico
terceirizado. Este custo foi convertido em Litons para adequao ao modelo.
107
Custos de capital empatado: aplicao do custo de capital da Kibon sobre o

capital investido para produo de cada Liton em estoque.
Assim, a soma destes dois fatores levou aos custos de estoques por famlia mostrados
na tabela a seguir:
Tabela A.7: Custos de estoques

CUSTOS DE ESTOQUE [R$/Liton/Ms]
Famlias (i)
F1
F2
F3
F4
Estoque
399
532
739
599
Subcontratao
Atualmente, a Kibon possui uma empresa fabricante de sorvete que trabalha como
sua parceira para a produo de alguns SKUs em perodos de pico, complementando
a capacidade produtiva da Kibon.
A existncia desta parceira impactou a escolha desta Mini-Fbrica para os testes, j
que a mesma envolve a produo de SKUs comuns a ambas, permitindo que este
fator fosse testado com dados reais. Isto relevante, j que atualmente nem todos os
produtos podem ter sua produo subcontratada.
Por restries tecnolgicas e de confidencialidade de formulao, apenas a famlia
F1 pode ser subcontratada e os custos envolvidos nesta subcontratao foram de R$
267,00 por Liton produzido no horizonte de planejamento analisado.
Como se trata de uma fbrica de menor porte e tambm possui uma linha de produtos
prpria, este parceiro possui uma capacidade produtiva limitada no perodo em 500
Litons por ms.
108
Capacidade de mquina e custos de produo

Todos os dados relacionados capacidade de mquina foram levantados em turnos,
j que esta a unidade de tempo mnima utilizada para a programao da fbrica.
Cada dia de funcionamento da fbrica equivale a 3 turnos completos de oito horas
aproximadamente.
Assim sendo, a capacidade mxima normal disponvel foi determinada considerando
os dias teis (segunda a sexta) de cada ms do perodo considerado pelos testes. A
capacidade extra, por sua vez, considerou apenas os sbados (3 turnos adicionais por
sbado).
Com isto, a capacidade de mquina disponvel, em turnos, encontra-se na tabela a
seguir:
Tabela A.8: Capacidade limite de produo da MiniFbrica selecionada
Perodos (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
CAPACIDADE (Turnos)
Capacidade
normal (c)
63
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
63
Capacidade extra
(cex)
12
12
12
15
12
15
12
12
15
12
12
12
12
15
O consumo de capacidade de mquina tambm foi um diferencial importante entre os

SKUs para a formao das 4 famlias a serem testadas.
109
Tabela A.9: Tempo de produo consumidas por famlia

CONSUMO DE CAPACIDADE (Turnos/Liton) - Linhas 1 e 2
Famlia (i)
F1
F2
F3
F4
Consumo (a)
0.03
0.03
0.05
0.05
Rendimento (y)
75%
85%
85%
75%
Consumo Real
0.02
0.03
0.05
0.04
A utilizao desta capacidade de produo implica em dois tipos de custos: variveis

e fixos. Os custos de produo (internamente chamados de custos de converso)
variveis representam principalmente gastos com energia e outras utilidades.
importante ressaltar que outros custos, tais como custos associados preparao da
mistura, depreciao das linhas, administrao dos almoxarifados para alimentao
da linha e mo-de-obra indireta (coordenadores de fbrica, almoxarifado, etc) no
so
considerados
pelo
modelo
por
serem
custos
fixos
que
ocorrero
independentemente do funcionamento das linhas de produo, no podendo ser

evitados pela interrupo de funcionamento das linhas.
Tabela A.10: Custos de produo das linhas

selecionadas
CUSTOS DE PRODUO [R$/Turno]
Linhas (j)
L1
L2
VARIVEL [R$/Turno]
375
375
Mo-de-obra
Independente das famlias a serem produzidas, cada linha de produo possui um
nmero de funcionrios fixo necessrio para produzir.
110
Tabela A.11: Mo-de-obra consumidas por

linha de produo
MOD (FTE/Linha/Turno)
Linha (j)
L1
L2
MOD (b)
9
9
Como a utilizao de mo-de-obra fixa em cada linha de produo, importante

destacar que o incremento ou diminuio de capacidade produtiva da Kibon
realizado atravs da contratao ou demisso de funcionrios, que permitiro o
funcionamento simultneo de mais ou menos linhas produtivas.
Os funcionrios contratados trabalham em equipe, em uma mesma linha e em um dos
trs turnos dirios (manh, tarde ou noite), de segunda a sexta-feira. Em perodos
com menor atividade de produo, a jornada pode ser reduzida para quatro ou menos
dias, mantendo sempre os trs turnos, devido s restries de setup da linha. Mesmo
que a jornada de trabalho semanal seja inferior aos cinco dias teis, os funcionrios
so remunerados com um salrio fixo.
Em perodos de pico de demanda, a jornada de trabalho de cada equipe pode ser
estendida at sbado, sendo as horas trabalhadas aos sbados mltiplos de oito
(turnos) e remuneradas como horas extras de trabalho, conforme legislao vigente.
As utilizaes desta mo-de-obra em turnos normais e extras possuem, obviamente
custos distintos.
Assim, a mo-de-obra direta implicar em quatro tipos de custos, como mostra a
tabela a seguir :
111
Tabela A.12: Custos de mo-de-obra

CUSTOS DE MO-DE-OBRA
Linhas (j)
L1
L2
MOD Normal
[R$/Ms/FTE]
916
916
MOD Extra
[R$/Turno/FTE]
73
73
Contratao
[R$/FTE]
916
916
Demisso
[R$/FTE]
1,833
1,833
ANEXO B
RESULTADOS DOS TESTES
Anexo B: Resultados dos Testes
112
Estoques de segurana nulos (NS = 50%)
GROSS MARGIN - RESULTADOS GLOBAIS [R$]
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
30,655,369
19,635,478
25,748,188
5,551,430
9,675,027
8,740,817
10,358,669
9,682,540
20,095,099
22,593,114
25,758,264
37,543,364
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
1,552,817
4,670,700
5,382,119
1,289,654
2,122,581
1,920,454
2,439,673
6,650,644
7,084,542
7,462,285
6,520,086
5,436,532
1,354,308
4,367,732
4,759,834
1,201,039
2,071,220
1,871,721
2,334,949
4,730,041
4,914,554
5,156,475
4,604,931
4,818,172
132,846
188,052
0
0
0
0
48,372
1,271,326
1,549,379
1,682,951
1,299,045
0
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
62,480
69,111
74,226
26,649
26,408
28,392
93,854
65,186
65,186
65,186
65,186
16,178
52,436
56,236
14,389
24,712
22,325
27,960
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
226,037,357
278,569,443
52,532,086
42,184,977
6,171,972
2,981,625
691,348
502,164
RESULTADOS - METAS DE PRODUO E ESTOQUE [Litons]

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,933
6,751
5,836
5,837
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
5,837
0
0
0
0
0
0
0
0
601
1,260
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,328
0
0
0
0
0
0
0
0
601
1,861
1,941
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
548
53
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
129
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
341
328
70
109
93
145
1,366
401
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
0
328
328
70
109
93
145
132
0
0
0
0
0
12
0
0
0
0
0
1,234
401
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
319
28
40
0
0
0
0
0
1,234
1,362
985
556
0
0
0
0
0
0
0
141
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
363
0
87
111
95
157
616
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
239
0
87
111
95
76
98
0
0
0
0
0
125
0
0
0
0
81
519
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
401
140
265
0
0
0
0
81
600
506
354
189
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1,864
3,254
3,732
1,208
2,021
1,857
2,354
1,961
4,396
5,214
5,184
4,301
0
858
1,296
0
126
110
0
648
1,037
1,037
152
1,037
0
0
500
0
0
0
0
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
543
687
138
251
221
267
0
443
635
0
971
0
0
0
0
0
0
0
336
0
0
752
0
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
341
328
70
109
93
145
1,237
401
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
363
0
87
111
95
17
616
0
0
0
0
113
RESULTADOS - CAPACIDADES [Turnos]

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
60
60
0
0
0
0
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
0
60
60
0
0
0
0
63
66
69
60
63
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
43
60
60
38
63
57
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
8
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
12
15
0
3
3
6
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
15
12
12
15
12
12
12
12
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
MOD [FTEs - Dias teis]

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
Capacidade
Disponvel
Necessidade
de MOD
27
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
A/A'
114
Estoques de segurana para NS = 84% (1 sigma)
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
28,468,652
18,759,414
24,911,990
6,518,947
9,134,766
8,491,051
7,857,742
8,509,646
18,937,183
21,462,498
24,627,896
36,407,884
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
3,739,534
5,546,764
6,218,316
322,137
2,662,841
2,170,220
4,940,601
7,823,537
8,242,458
8,592,901
7,650,454
6,572,013
2,754,807
4,434,609
4,779,161
74,068
2,276,029
1,818,247
3,742,290
4,822,697
4,948,718
5,160,905
4,607,630
4,823,214
902,351
994,301
816,869
197,655
310,187
280,806
1,102,443
2,376,306
2,673,131
2,809,137
2,426,713
1,130,439
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
64,348
69,111
49,484
49,484
49,484
49,484
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
32,892
53,506
56,236
930
27,140
21,683
46,384
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
214,087,669
278,569,443
64,481,775
44,242,376
16,020,338
2,981,625
710,736
526,699

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
3,637
3,517
5,934
0
2,387
1,915
2,465
4,028
6,693
6,705
5,808
5,785
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
3,637
3,517
5,934
0
2,387
1,915
2,465
3,325
5,968
5,537
5,808
5,785
0
0
0
0
0
0
0
703
725
1,168
0
0
1,773
1,178
1,583
346
615
563
674
890
1,527
1,573
1,648
2,227
4,328
1,773
1,178
1,583
375
615
563
674
1,593
2,955
4,169
4,221
2,227
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
47
617
705
27
274
215
276
350
464
674
776
1,015
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
47
617
705
27
274
215
276
350
464
674
776
1,015
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100
121
139
28
51
45
54
68
89
128
152
196
548
100
121
139
28
51
45
54
68
89
128
152
196
0
0
0
0
0
0
0
330
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
50
606
110
0
111
89
607
1,428
0
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
50
338
110
0
111
89
159
0
0
0
0
0
0
268
0
0
0
0
448
1,428
0
0
0
0
77
87
98
19
29
25
39
35
73
100
114
148
319
77
355
98
27
29
25
486
1,783
1,509
1,133
704
148
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
428
0
44
117
91
796
0
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
239
0
44
117
91
76
0
0
0
0
0
0
189
0
0
0
0
720
0
0
0
0
0
64
59
65
21
27
23
19
24
23
37
41
46
401
140
330
65
21
27
23
743
646
552
400
235
46
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3,637
2,592
4,138
0
2,387
1,915
2,465
3,292
5,156
5,687
5,184
4,249
0
925
1,296
0
0
0
0
236
1,037
518
124
1,037
0
0
500
0
0
0
0
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
47
569
705
27
274
215
276
0
464
233
0
1,015
0
48
0
0
0
0
0
350
0
441
776
0
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
50
606
110
0
111
89
607
1,097
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
428
0
44
117
91
796
0
0
0
0
0
115
Perodo (t)
Capacidad
e utilizada
Capacidade
Disponvel
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
22
60
60
0
63
48
59
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
0
63
57
69
63
66
69
60
63
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
11
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Perodo (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial
[FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Capacidade
utilizada
A/A'
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Capacidade
Disponvel
A/A'
66
60
60
2
9
9
65
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
Final
[FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Necessidade de
MOD
54
54
54
27
54
54
54
54
54
54
54
54
116
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
26,141,418
17,961,709
24,084,301
5,817,199
9,683,146
8,264,362
5,158,120
7,316,196
17,810,971
20,331,883
23,497,527
35,272,403
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
6,066,768
6,344,468
7,046,006
1,023,885
2,114,461
2,396,908
7,640,223
9,016,988
9,368,670
9,723,516
8,780,822
7,707,493
4,244,063
4,421,234
4,789,982
366
1,427,570
1,764,773
4,861,838
4,893,747
4,951,179
5,165,335
4,610,330
4,828,255
1,720,624
1,805,226
1,633,739
974,029
620,375
561,612
2,185,803
3,498,706
3,796,882
3,935,323
3,554,382
2,260,878
0
0
496,938
0
0
0
466,661
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
51,461
64,446
69,111
49,484
49,484
49,484
65,186
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
50,620
53,563
56,236
6
17,033
21,040
60,735
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
201,339,235
278,569,443
77,230,208
45,958,672
26,547,577
3,448,286
728,513
547,160

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
5,411
3,132
6,128
0
1,419
1,864
2,576
5,732
6,667
6,660
5,780
5,733
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
5,411
3,132
6,128
0
1,419
1,864
2,576
3,541
6,604
5,583
5,780
5,733
0
0
0
0
0
0
0
2,191
64
1,077
0
0
3,546
2,355
3,166
692
1,230
1,127
1,348
1,781
3,053
3,145
3,296
4,455
4,328
3,546
2,566
3,166
1,958
1,230
1,127
1,348
3,971
5,308
6,476
6,500
4,455
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
147
637
724
0
213
209
285
364
486
713
800
1,060
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
147
637
724
0
213
209
285
364
486
713
800
1,060
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
200
241
278
56
101
89
108
136
179
257
304
393
548
200
241
278
140
101
89
108
136
179
257
304
393
0
504
0
0
0
0
87
330
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
127
737
0
0
42
85
1,608
550
0
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
127
348
0
0
42
85
173
0
0
0
0
0
0
389
0
0
0
0
1,435
550
0
0
0
0
155
174
195
37
58
49
77
70
145
200
228
295
319
155
563
195
125
58
49
1,512
1,930
1,657
1,280
852
295
0
0
0
0
0
0
302
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
493
0
0
123
87
819
0
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
239
0
0
123
87
76
0
0
0
0
0
0
254
0
0
0
0
743
0
0
0
0
0
128
117
130
43
55
47
37
48
46
74
81
92
401
140
395
130
43
55
47
790
692
598
447
281
92
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
5,280
3,132
4,332
0
1,419
1,864
2,095
5,013
5,702
5,641
5,184
4,197
131
0
1,296
0
0
0
12
220
465
518
96
1,037
0
0
500
0
0
0
470
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
147
637
724
0
213
209
0
0
0
272
0
1,060
0
0
0
0
0
0
285
364
486
441
800
0
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
127
233
0
0
42
85
1,520
220
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
493
0
0
123
87
517
0
0
0
0
0
117
Perodo (t)
Capacidad
e utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
66
60
60
0
0
0
69
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
60
0
0
69
63
66
69
60
63
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
11
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
Perodo (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial
[FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
66
60
60
0
45
56
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
0
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
3
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
12
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
Final [FTE]
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0
54
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0
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0
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0
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54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
Necessidade de
MOD
54
54
54
27
27
27
54
54
54
54
54
54
118
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
21,234,075
17,208,506
23,265,339
5,000,902
10,249,801
5,944,027
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16,684,759
19,201,267
22,367,159
34,136,923
29,348,224
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
8,114,149
7,097,672
7,864,967
1,840,181
1,547,806
4,717,244
8,869,624
10,184,518
10,494,882
10,854,132
9,911,191
8,842,973
4,923,913
4,360,659
4,792,074
0
541,609
3,038,381
4,963,360
4,938,878
4,953,639
5,169,766
4,613,029
4,833,297
2,569,627
2,620,946
2,450,608
1,790,697
950,252
1,591,273
3,283,406
4,621,105
4,920,634
5,061,508
4,682,051
3,391,317
496,938
0
496,938
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
65,186
63,212
69,111
49,484
49,484
49,484
65,186
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
58,485
52,855
56,236
0
6,461
38,105
60,735
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
185,370,143
275,709,481
90,339,338
47,128,604
37,933,424
3,975,501
741,004
560,806

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
6,949
2,964
6,107
0
450
1,812
3,329
6,794
6,642
6,614
5,752
5,681
5,957
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
6,949
2,964
6,107
0
450
1,812
2,687
3,758
6,642
5,629
5,752
5,681
0
0
0
0
0
0
642
3,037
0
985
0
0
5,320
3,533
4,749
1,038
1,845
1,690
2,022
2,671
4,580
4,718
4,945
6,682
4,328
5,320
4,171
4,749
3,541
1,845
1,690
2,665
6,350
7,661
8,783
8,780
6,682
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
247
658
742
0
125
202
294
378
508
752
823
1,104
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
247
658
742
0
125
202
294
378
508
752
823
1,104
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
300
362
417
84
152
134
162
204
268
385
456
589
548
300
362
417
279
152
134
162
204
268
385
456
589
0
0
0
0
0
0
264
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
757
0
0
0
385
1,950
0
0
0
0
0
87
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
0
358
0
0
0
93
0
0
0
0
0
0
0
399
0
0
0
291
1,950
0
0
0
0
0
232
262
293
56
87
74
116
105
218
300
341
443
319
232
661
293
223
114
405
2,210
2,078
1,805
1,428
999
443
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
507
0
0
86
925
0
0
0
0
0
0
210
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
239
0
0
86
95
0
0
0
0
0
0
0
268
0
0
0
830
0
0
0
0
0
0
192
176
195
64
82
70
56
72
69
111
122
139
401
192
460
195
107
82
912
836
738
644
493
327
139
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
5,702
2,057
4,311
0
450
1,812
2,657
4,998
5,105
5,077
4,734
4,144
747
906
1,296
0
0
0
172
1,296
1,037
1,037
518
1,037
500
0
500
0
0
0
500
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
658
742
0
125
202
0
378
508
752
383
1,104
247
0
0
0
0
0
294
0
0
0
441
0
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
757
0
0
0
385
1,685
0
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
507
0
0
86
925
0
0
0
0
0
0
119
Perodo (t)
Capacidad
e utilizada
Capacidade
Disponvel
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
66
60
60
0
17
45
69
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
0
63
57
69
63
66
69
60
63
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
12
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
12
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
Perodo (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial
[FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Capacidade
utilizada
A/A'
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Capacidade
Disponvel
A/A'
66
60
60
0
0
57
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
0
0
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
12
9
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
12
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Final [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Necessidade de
MOD
54
54
54
0
27
54
54
54
54
54
54
54
120
Capacidade disponvel em apenas 10% da capacidade atual
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
30,655,369
19,635,478
25,748,188
5,551,430
9,675,027
8,740,817
10,358,669
9,682,540
20,095,099
22,593,114
25,758,264
37,543,364
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
1,552,817
4,670,700
5,382,119
1,289,654
2,122,581
1,920,454
2,439,673
6,650,644
7,084,542
7,462,285
6,520,086
5,436,532
1,354,308
4,367,732
4,759,834
1,201,039
2,071,220
1,871,721
2,334,949
4,730,041
4,914,554
5,156,475
4,604,931
4,818,172
132,846
188,052
0
0
0
0
48,372
1,271,326
1,549,379
1,682,951
1,299,045
0
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
62,480
69,111
74,226
26,649
26,408
28,392
93,854
65,186
65,186
65,186
65,186
16,178
52,436
56,236
14,389
24,712
22,325
27,960
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
226,037,357
278,569,443
52,532,086
42,184,977
6,171,972
2,981,625
691,348
502,164

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,933
6,751
5,836
5,837
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
5,837
0
0
0
0
0
0
0
0
601
1,260
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,328
0
0
0
0
0
0
0
0
601
1,861
1,941
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
548
53
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
129
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
341
328
70
109
93
145
1,366
401
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
0
328
328
70
109
93
145
132
0
0
0
0
0
12
0
0
0
0
0
1,234
401
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
319
28
40
0
0
0
0
0
1,234
1,362
985
556
0
0
0
0
0
0
0
141
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
363
0
87
111
95
157
616
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
239
0
87
111
95
76
98
0
0
0
0
0
125
0
0
0
0
81
519
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
401
140
265
0
0
0
0
81
600
506
354
189
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1,864
3,254
3,732
1,208
2,021
1,857
2,354
1,961
4,396
5,214
5,184
4,301
0
858
1,296
0
126
110
0
648
1,037
1,037
152
1,037
0
0
500
0
0
0
0
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
543
687
138
251
221
267
0
443
635
0
971
0
0
0
0
0
0
0
336
0
0
752
0
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
341
328
70
109
93
145
1,237
401
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
363
0
87
111
95
17
616
0
0
0
0
121

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
60
60
0
0
0
0
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
0
60
60
0
0
0
0
63
66
69
60
63
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
8
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
Capacidade
utilizada
A/A'

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
0
Capacidade
Disponvel
A/A'
43
60
60
38
63
57
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
12
15
0
3
3
6
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
15
12
12
15
12
12
12
12
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
Final [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
Necessidade
de MOD
27
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
122
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
7,090,117
6,615,291
6,927,315
4,719,607
8,440,045
6,149,746
7,232,695
7,004,024
7,062,360
7,429,882
6,698,798
7,080,524
8,686,968
8,109,391
8,490,108
6,298,849
10,010,307
7,543,890
8,860,726
8,583,969
8,653,300
9,099,904
8,210,681
8,674,514
1,596,851
1,494,100
1,562,792
1,579,242
1,570,262
1,394,145
1,628,031
1,579,946
1,590,940
1,670,022
1,511,883
1,593,990
1,525,108
1,423,707
1,490,546
1,365,938
1,497,341
1,324,426
1,555,613
1,507,025
1,519,197
1,597,604
1,441,489
1,522,921
0
0
0
142,910
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
54,195
54,195
55,372
54,195
55,372
54,195
54,195
55,372
54,195
54,195
54,195
54,195
17,548
16,199
16,874
16,199
17,548
15,524
18,223
17,548
17,548
18,223
16,199
16,874
TOTAL
82,450,405
101,222,607
18,772,202
17,770,914
142,910
653,870
204,508

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
1,440
1,165
1,136
1,566
1,726
1,529
1,786
1,627
1,501
1,352
981
801
1,440
1,165
1,136
1,208
2,085
1,529
1,786
1,627
1,501
1,352
981
801
1,440
1,165
1,136
1,208
1,726
1,529
1,786
1,627
1,501
1,352
981
801
0
0
0
358
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
358
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
70
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
70
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
70
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1,129
854
1,136
1,410
1,338
1,477
1,786
1,238
1,190
1,197
826
801
311
311
0
156
389
51
0
389
311
156
156
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
495
596
357
6
251
0
2
336
443
503
620
707
0
0
330
132
0
221
264
0
0
132
132
264
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
0
0
70
0
0
0
0
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
123

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
20
18
18
18
19
17
21
19
20
21
18
19
Linha 1 - Normal
20
18
18
18
19
17
21
19
20
21
18
19
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
4
4
5
4
5
4
4
5
4
4
4
4
Linha 1 - Extra
4
4
5
4
5
4
4
5
4
4
4
4
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
A/A'
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
20
18
18
18
19
17
21
19
20
21
18
19
Linha 2 - Normal
20
18
18
18
19
17
21
19
20
21
18
19
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
4
5
4
5
4
4
5
4
4
4
4
Linha 2 - Extra
4
4
5
4
5
4
4
5
4
4
4
4

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Necessidade
de MOD
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
124
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13,965,025
12,960,997
13,536,445
3,424,195
7,563,494
6,315,408
7,531,730
11,111,156
22,927,903
26,696,344
13,044,504
13,690,832
17,052,871
15,831,763
16,534,246
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
29,914,526
15,933,053
16,718,652
3,087,846
2,870,766
2,997,801
3,416,888
4,234,114
4,345,863
5,266,613
5,222,028
4,251,738
3,218,182
2,888,549
3,027,820
2,993,848
2,779,467
2,902,797
2,572,203
2,918,716
2,623,696
3,080,844
2,975,765
2,987,937
3,122,834
2,797,250
2,935,172
0
0
0
753,387
1,219,044
1,632,217
2,090,421
2,149,909
1,169,803
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
58,905
58,905
61,261
58,905
61,261
58,905
58,905
61,261
58,905
58,905
58,905
58,905
35,093
32,394
33,743
32,394
35,093
31,044
36,442
35,093
35,093
36,442
32,394
33,743
TOTAL
152,768,032
197,596,240
44,828,207
34,690,530
9,014,780
713,930
408,968

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
3,462
3,031
3,080
1,208
2,575
3,317
3,885
3,648
3,523
3,452
2,847
2,745
3,462
3,031
3,080
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
2,847
2,745
3,462
3,031
3,080
1,208
2,147
1,967
2,354
0
3,523
3,452
2,847
2,745
0
0
0
0
428
1,350
1,531
3,648
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
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320
223
129
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0
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3,421
3,031
2,302
897
2,575
2,695
3,574
2,871
3,421
3,141
2,225
2,745
40
0
778
311
0
622
311
778
101
311
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
67
687
138
251
221
2
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0
371
752
442
495
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0
0
0
0
264
0
443
264
0
529
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
0
0
442
202
0
0
0
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
0
0
691
0
0
0
0
0
0
0
0
125

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
40
36
36
36
38
34
41
38
40
41
36
38
Linha 1 - Normal
40
36
36
36
38
34
41
38
40
41
36
38
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
40
36
36
36
38
34
41
38
40
41
36
38
Linha 2 - Normal
40
36
36
36
38
34
41
38
40
41
36
38
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
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8
9
10
11
12
7
7
9
7
9
7
7
9
7
7
7
7
Linha 1 - Extra
7
7
9
7
9
7
7
9
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7
7
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
7
9
7
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7
9
7
7
7
7
Linha 2 - Extra
7
7
9
7
9
7
7
9
7
7
7
7
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Necessidade
de MOD
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
126
Necessidades de capacidade de produo constantes entre as famlias
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
28,130,518
20,756,191
17,881,093
2,945,794
7,115,457
5,836,286
7,054,010
10,562,186
22,180,238
25,858,201
20,251,018
15,767,787
32,208,186
24,306,178
21,394,482
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
23,679,369
19,434,969
4,077,668
3,549,987
3,513,389
3,895,289
4,682,150
4,824,985
5,744,333
5,770,997
4,999,403
4,197,198
3,428,351
3,667,182
2,496,859
2,658,197
2,891,104
2,413,444
2,665,677
2,354,399
2,775,008
2,695,127
2,807,259
3,034,922
2,812,240
3,048,822
960,200
275,679
0
865,735
1,391,939
1,856,725
2,346,466
2,451,336
1,571,534
539,418
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
65,186
65,186
69,111
65,186
69,111
65,186
65,186
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
58,485
53,987
56,236
53,987
58,485
51,738
60,735
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
184,338,779
236,689,710
52,350,931
32,653,059
12,259,032
5,963,251
794,009
681,581

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
3,937
2,730
2,485
3,377
3,465
3,131
3,581
3,372
3,127
2,906
2,326
2,089
6,192
4,112
3,176
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
3,678
2,089
1,864
2,730
2,485
1,208
0
0
0
0
0
2,906
2,326
2,089
2,073
0
0
2,169
3,465
3,131
3,581
3,372
3,127
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,328
2,073
691
0
2,169
3,487
4,652
5,879
6,141
3,937
1,351
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
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368
70
109
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145
132
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377
428
556
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
0
301
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
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319
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0
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189
261
239
265
87
111
95
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94
152
165
189
0
98
265
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111
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152
165
189
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401
140
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2,908
1,800
1,692
2,644
2,525
2,367
2,629
2,211
2,627
2,406
1,826
1,324
529
430
293
233
440
264
452
661
0
0
0
264
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
543
687
0
251
145
267
336
187
635
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971
0
0
0
138
0
76
0
0
256
0
529
0
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
301
0
0
0
0
145
132
0
0
428
292
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
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11
12
0
0
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0
0
0
0
98
94
0
165
189
127

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
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60
60
63
57
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63
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
66
60
60
60
63
57
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63
66
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63
Linha 2 - Normal
66
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60
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69
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12
12
15
12
15
12
12
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
12
12
15
12
15
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12
15
12
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12
12
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12
12
12
Linha 2 - Extra
12
12
15
12
15
12
12
15
12
12
12
12
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Capacidade
Disponvel
Necessidade
de MOD
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
A/A'
128
Custos de estoques constantes entre as famlias
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
30,624,624
19,599,968
25,771,105
5,551,430
9,675,027
8,740,817
10,347,843
9,608,263
19,867,611
21,994,849
25,268,016
37,654,035
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
1,583,562
4,706,209
5,359,201
1,289,654
2,122,581
1,920,454
2,450,499
6,724,920
7,312,030
8,060,550
7,010,334
5,325,862
1,354,308
4,390,650
4,736,916
1,201,039
2,071,220
1,871,721
2,341,936
4,762,684
4,933,186
5,278,499
4,535,315
4,707,502
163,591
200,644
0
0
0
0
52,211
1,312,960
1,758,235
2,159,193
1,858,908
0
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
62,480
69,111
74,226
26,649
26,408
28,392
93,854
65,186
65,186
65,186
65,186
16,178
52,436
56,236
14,389
24,712
22,325
27,960
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
224,703,587
278,569,443
53,865,857
42,184,977
7,505,742
2,981,625
691,348
502,164

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
6,554
6,980
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
6,980
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
799
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,328
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
799
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
543
687
138
251
221
267
336
954
1,706
141
0
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
511
1,071
141
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
548
53
0
0
0
0
0
0
0
511
1,582
971
0
0
0
0
0
0
0
0
330
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
572
96
70
109
93
216
1,696
0
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
0
328
96
70
109
93
145
132
0
0
0
0
0
244
0
0
0
0
71
1,564
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
319
28
271
0
0
0
0
71
1,635
1,362
985
556
0
0
0
0
0
0
0
0
213
302
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
98
265
87
111
95
76
239
458
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
98
265
87
111
95
76
98
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
141
458
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
401
140
0
0
0
0
0
0
141
506
354
189
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1,864
3,254
4,541
1,208
2,021
1,857
2,113
2,326
4,313
4,473
5,184
5,443
0
858
488
0
126
110
241
283
518
518
870
1,037
0
0
500
0
0
0
0
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
543
0
138
251
221
267
336
954
1,265
0
0
0
0
687
0
0
0
0
0
0
441
141
0
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
572
96
70
109
93
216
1,365
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
98
265
87
111
95
76
26
156
0
0
0
129

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
43
60
60
0
63
57
0
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
0
63
57
0
63
66
69
60
63
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
0
60
60
38
0
0
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
0
60
60
60
0
0
69
63
66
69
60
63
0
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
8
15
0
3
3
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
15
12
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
0
12
15
0
0
0
6
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
Capacidade
Disponvel
Necessidade
de MOD
27
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
A/A'
130
Aumento de 100% nos custos de estoques
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
30,522,523
19,447,426
25,748,188
5,551,430
9,675,027
8,740,817
10,498,379
9,342,109
19,009,190
21,373,633
24,922,690
35,141,042
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
40,577,574
1,685,664
4,858,751
5,382,119
1,289,654
2,122,581
1,920,454
2,299,964
6,991,075
8,170,451
8,681,766
7,355,660
5,436,532
1,354,308
4,367,732
4,759,834
1,201,039
2,071,220
1,871,721
2,246,912
4,759,554
4,914,554
5,156,475
4,604,931
4,818,172
265,692
376,103
0
0
0
0
0
2,079,182
2,635,288
2,902,432
2,134,619
0
0
0
496,938
0
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
62,480
69,111
74,226
26,649
26,408
26,294
93,854
65,186
65,186
65,186
65,186
16,178
52,436
56,236
14,389
24,712
22,325
26,758
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
219,972,452
276,167,121
56,194,669
42,126,452
10,393,317
2,484,688
689,250
500,962

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,933
6,751
5,836
5,837
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
5,837
0
0
0
0
0
0
0
0
601
1,260
80
0
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0
0
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0
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1,941
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543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
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0
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0
0
341
328
70
109
93
145
1,205
401
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
396
0
328
328
70
109
93
145
132
0
0
0
0
0
12
0
0
0
0
0
1,074
401
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
319
28
40
0
0
0
0
0
1,074
1,201
824
396
0
0
302
0
0
0
0
60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
363
0
87
111
95
76
508
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
0
0
239
0
87
111
95
76
98
0
0
0
0
0
125
0
0
0
0
0
411
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
401
140
265
0
0
0
0
0
411
317
165
0
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1,864
4,112
5,028
1,208
2,021
1,857
2,354
2,722
4,914
5,962
4,817
5,337
0
0
0
0
126
110
0
387
518
290
518
0
0
0
500
0
0
0
0
0
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
254
0
138
251
221
267
336
443
0
312
90
0
289
687
0
0
0
0
0
0
635
441
881
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
341
79
70
109
93
145
742
136
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
61
0
87
111
95
17
508
0
0
0
0
131

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
60
60
38
0
0
69
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
0
60
60
60
0
0
69
63
66
69
60
63
0
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
43
60
60
0
63
57
0
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
0
63
57
0
63
66
69
60
63
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
12
15
0
0
0
2
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1
0
8
15
0
3
3
0
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
15
12
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54

[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
Capacidade
Disponvel
de MOD
27
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
A/A'
132
Aumento de 25% nos custos de contratao e demisso
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
30,655,369
19,635,478
25,748,188
5,576,172
9,652,191
8,717,740
10,337,577
9,707,282
20,095,099
22,593,114
25,758,264
37,543,364
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
1,552,817
4,670,700
5,382,119
1,264,912
2,145,416
1,943,530
2,460,766
6,625,902
7,084,542
7,462,285
6,520,086
5,436,532
1,354,308
4,367,732
4,759,834
1,201,039
2,071,220
1,871,721
2,334,949
4,730,041
4,914,554
5,156,475
4,604,931
4,818,172
132,846
188,052
0
0
0
0
48,372
1,271,326
1,549,379
1,682,951
1,299,045
0
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
62,480
69,111
49,484
49,484
49,484
49,484
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
16,178
52,436
56,236
14,389
24,712
22,325
27,960
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
226,019,837
278,569,443
52,549,606
42,184,977
6,171,972
2,981,625
708,868
502,164

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,933
6,751
5,836
5,837
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
5,837
0
0
0
0
0
0
0
0
601
1,260
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,328
0
0
0
0
0
0
0
0
601
1,861
1,941
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
548
53
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
330
264
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
341
328
70
109
93
145
1,366
401
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
0
328
328
70
109
93
145
132
0
0
0
0
0
12
0
0
0
0
0
1,234
401
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
319
28
40
0
0
0
0
0
1,234
1,362
985
556
0
0
198
0
0
0
0
0
378
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
363
0
87
111
95
157
616
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
239
0
87
111
95
76
98
0
0
0
0
0
125
0
0
0
0
81
519
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
401
140
265
0
0
0
0
81
600
506
354
189
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1,864
3,594
4,380
1,208
2,147
1,967
2,354
2,609
5,433
5,962
4,817
5,337
0
518
648
0
0
0
0
0
0
290
518
0
0
0
500
0
0
0
0
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
543
136
138
251
221
267
336
2
0
312
90
0
0
551
0
0
0
0
0
441
635
441
881
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
341
328
70
109
93
145
1,035
136
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
165
0
87
111
95
157
238
0
0
0
0
133

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
60
60
0
63
3
6
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
0
60
60
0
63
57
69
63
66
69
60
63
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
43
60
60
38
3
57
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
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8
9
10
11
12
0
8
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
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12
12
0
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0
0
0
0
1
1
1
1
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0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Capacidade
Disponvel
Necessidade
de MOD
27
54
54
27
54
54
54
54
54
54
54
54
A/A'
134
Estoques de segurana nulos e sem subcontratao
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
30,336,116
19,303,919
26,224,946
5,576,172
9,652,191
8,717,740
7,740,759
9,300,821
19,961,596
22,690,894
26,055,623
38,040,302
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
1,872,070
5,002,258
4,905,361
1,264,912
2,145,416
1,943,530
5,057,583
7,032,362
7,218,045
7,364,505
6,222,727
4,939,595
1,558,551
4,506,543
4,780,013
1,201,039
2,071,220
1,871,721
3,996,908
4,852,544
4,946,258
5,156,475
4,604,931
4,818,172
245,068
376,543
0
0
0
0
961,537
2,052,221
2,148,115
2,082,109
1,498,623
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
49,484
65,186
69,111
49,484
49,484
49,484
49,484
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
18,967
53,987
56,236
14,389
24,712
22,325
49,654
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
223,601,080
278,569,443
54,968,363
44,364,376
9,364,215
711,574
528,197

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS E
ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
4,324
6,218
6,251
5,336
5,337
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
1,864
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,336
5,337
0
0
0
0
0
0
0
1,214
887
760
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,328
0
0
0
0
0
0
0
1,214
2,101
2,861
2,441
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
543
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
548
53
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
49
0
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0
0
0
330
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
596
73
70
109
93
881
1,030
0
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
0
328
73
70
109
93
145
0
0
0
0
0
0
267
0
0
0
0
736
1,030
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
319
28
295
0
0
0
0
736
1,635
1,362
985
556
0
0
176
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
187
176
0
87
111
95
774
0
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
0
0
87
111
95
76
0
0
0
0
0
187
176
0
0
0
0
697
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
401
328
265
0
0
0
0
697
600
506
354
189
0
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1,864
4,112
5,041
1,208
2,147
1,967
2,354
3,676
5,700
5,962
4,817
5,337
0
0
488
0
0
0
0
648
518
290
518
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
0
0
138
251
221
267
336
2
0
312
90
0
543
687
0
0
0
0
0
441
635
441
881
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
546
73
70
109
93
881
700
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
187
0
0
87
111
95
774
0
0
0
0
0
135

Perodo
(t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
51
60
60
38
3
57
63
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
60
60
0
63
3
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
0
60
60
0
63
57
69
63
66
69
60
63
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
Perodo
(t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Final [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
Capacidade
Disponvel
Necessidade
de MOD
27
54
54
27
54
54
54
54
54
54
54
54
A/A'
136
Reduo de 10% da demanda com NS = 97,7%
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
23,915,403
16,978,347
21,163,406
5,205,788
8,734,625
7,457,720
8,525,787
7,284,660
16,353,924
18,278,545
20,912,855
31,212,577
28,987,368
21,875,560
28,017,276
6,156,975
10,617,847
9,595,144
11,518,508
14,699,865
24,461,677
27,049,859
29,050,515
38,681,907
5,071,965
4,897,213
6,853,870
951,187
1,883,222
2,137,424
2,992,721
7,415,205
8,107,753
8,771,314
8,137,660
7,469,330
3,409,190
3,448,815
4,761,219
330
1,284,813
1,588,296
2,287,042
4,732,895
4,914,115
5,153,543
4,601,217
4,816,180
1,572,592
1,357,363
1,470,365
876,626
558,337
505,450
650,957
2,033,034
2,573,028
2,994,913
2,920,332
2,034,790
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
49,484
69,111
74,226
24,742
24,742
27,356
93,854
65,186
65,186
65,186
65,186
40,698
41,551
56,236
5
15,330
18,936
27,366
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
186,023,637
250,712,499
64,688,862
40,997,655
19,547,787
2,981,625
673,744
488,051

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
4,437
2,629
5,705
0
1,277
1,677
2,318
3,187
5,944
6,653
5,874
5,858
5,573
3,701
4,976
1,087
1,932
1,770
2,119
2,798
4,798
4,942
5,180
7,001
4,437
2,629
5,705
0
1,277
1,677
2,318
3,187
5,944
5,025
5,317
5,858
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,628
558
0
3,192
2,120
2,850
623
1,107
1,014
1,213
1,603
2,748
2,831
2,967
4,009
4,328
3,192
2,120
2,850
1,762
1,107
1,014
1,213
1,603
2,748
4,458
5,152
4,009
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
77
574
651
0
192
188
257
328
437
642
720
954
445
537
618
124
226
199
240
302
398
572
677
874
77
574
651
0
192
188
257
328
437
642
720
954
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
180
217
250
50
91
80
97
122
161
231
274
353
548
180
217
250
126
91
80
97
122
161
231
274
353
0
0
0
0
0
0
88
330
0
46
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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259
0
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156
1,342
398
46
0
0
263
296
331
63
98
84
131
118
246
339
386
501
83
313
259
0
38
76
156
118
0
0
0
0
0
91
0
0
0
0
0
1,223
398
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0
139
157
176
34
52
45
69
63
131
180
205
266
319
139
248
176
113
52
45
69
1,292
1,445
1,152
767
266
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0
0
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0
0
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0
0
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0
0
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0
0
111
78
133
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0
0
0
0
235
215
238
79
100
86
69
88
85
136
149
170
0
215
0
0
111
78
69
97
0
0
0
0
0
189
0
0
0
0
64
507
0
0
0
0
115
105
117
39
49
42
34
43
41
67
73
83
401
167
355
117
39
49
42
106
623
538
402
253
83
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
4,437
2,629
4,557
0
1,277
1,677
2,318
2,425
4,407
5,962
4,856
4,840
0
0
648
0
0
0
0
263
1,037
191
518
518
0
0
500
0
0
0
0
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
77
574
101
0
192
188
257
0
437
0
279
513
0
0
551
0
0
0
0
328
0
642
441
441
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
83
404
259
0
38
76
68
1,011
398
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
404
0
0
111
78
133
604
0
0
0
0
137
Perodo (t)
Capacidad
e utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
43
51
60
0
0
51
69
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
60
0
57
69
63
66
69
60
63
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
0
15
0
0
0
4
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
0
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
Perodo (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial
[FTE]
54
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
66
60
60
0
41
0
0
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
0
63
0
0
63
66
69
60
63
1
1
1
0
1
0
0
1
1
1
1
1
0
0
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
0
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
Final [FTE]
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
27
27
0
0
27
0
0
27
0
0
27
27
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
Necessidade de
MOD
54
54
54
27
27
27
27
54
54
54
54
54
138
Aumento de 10% da demanda
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
27,964,926
19,541,689
24,933,739
6,403,867
10,170,172
4,795,222
4,610,575
7,416,823
19,297,528
22,388,889
26,082,199
39,332,230
35,429,005
26,736,795
32,151,366
7,525,192
12,977,368
11,727,398
14,078,177
17,966,502
29,897,605
33,060,939
35,506,185
47,277,886
7,464,079
7,195,106
7,217,628
1,121,325
2,807,196
6,932,175
9,467,601
10,549,679
10,600,077
10,672,049
9,423,985
7,945,656
4,882,931
4,516,434
4,798,230
403
1,881,398
4,128,344
5,042,573
4,941,429
4,956,716
5,173,459
4,619,443
4,840,331
1,960,539
2,062,562
1,797,113
1,071,431
853,331
2,189,970
3,802,170
4,983,716
5,022,752
4,875,732
4,188,432
2,486,966
496,938
496,938
496,938
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
65,186
65,186
69,111
49,484
49,484
65,186
65,186
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
58,485
53,987
56,236
6
22,983
51,738
60,735
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
212,937,860
304,334,417
91,396,558
49,781,690
35,294,714
4,969,376
758,680
592,098

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
6,384
4,143
6,043
0
1,560
2,050
5,215
6,768
6,610
6,576
5,686
5,609
6,811
4,524
6,081
1,329
2,362
2,164
2,590
3,420
5,864
6,041
6,331
8,556
6,384
4,143
6,043
0
1,560
2,050
2,833
3,896
6,610
6,142
5,686
5,609
0
0
0
0
0
0
2,381
2,873
0
434
0
0
3,901
2,591
3,483
761
1,353
1,239
1,483
1,959
3,359
3,460
3,626
4,900
4,328
3,901
3,521
3,483
2,154
1,353
1,239
3,864
7,212
7,958
8,494
7,848
4,900
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
216
701
796
0
234
229
314
400
535
784
880
1,166
544
656
756
152
276
243
293
370
487
699
828
1,068
216
701
796
0
234
229
314
400
535
784
880
1,166
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
220
265
306
61
112
98
119
149
197
282
335
432
548
220
265
306
154
112
98
119
149
197
282
335
432
172
408
0
0
0
0
264
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
172
773
0
0
46
1,490
976
0
0
0
0
0
321
361
368
77
120
102
160
145
301
414
471
612
172
383
0
0
46
102
0
0
0
0
0
0
0
391
0
0
0
1,388
976
0
0
0
0
0
170
192
215
41
64
54
85
77
160
220
250
325
319
170
583
215
138
64
1,451
2,268
2,123
1,823
1,408
937
325
0
138
0
0
0
605
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
153
138
0
0
421
712
0
0
0
0
0
0
287
263
0
96
123
105
84
107
103
167
182
208
26
138
0
0
136
0
0
0
0
0
0
0
127
0
0
0
285
712
0
0
0
0
0
0
141
129
143
47
60
51
41
53
51
82
89
102
401
268
143
143
47
346
953
869
761
658
491
309
102
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
5,439
3,643
4,895
0
1,560
1,550
4,565
4,972
5,592
5,557
4,668
5,109
445
0
648
0
0
0
149
1,296
518
518
518
0
500
500
500
0
0
500
500
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
701
245
0
234
229
0
400
94
343
439
284
216
0
551
0
0
0
314
0
441
441
441
881
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
365
0
0
46
1,490
712
0
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
153
0
0
0
421
107
0
0
0
0
0
0
139
Perodo (t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
66
60
60
0
0
57
69
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
0
0
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
66
60
60
0
61
57
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
12
12
15
0
0
12
12
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
12
12
15
0
0
12
12
15
12
12
12
12
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
12
12
15
0
0
12
12
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
12
12
15
0
0
12
12
15
12
12
12
12
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
Perodo (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
Final [FTE]
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
Capacidade
Disponvel
Necessidade de
MOD
54
54
54
27
27
54
54
54
54
54
54
54
A/A'
140
Erros de previso 50% menores NS = 84,1%
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
29,626,343
19,154,932
25,330,089
6,073,314
9,376,785
8,604,396
9,131,984
9,108,281
19,501,961
22,027,806
25,193,080
36,975,624
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
2,581,843
5,151,245
5,800,217
767,769
2,420,822
2,056,875
3,666,358
7,224,902
7,677,680
8,027,593
7,085,270
6,004,272
2,013,344
4,442,384
4,769,497
621,061
2,190,117
1,844,984
3,016,467
4,784,342
4,945,816
5,158,690
4,606,280
4,820,693
494,954
591,177
408,435
89,766
155,094
140,403
563,235
1,816,025
2,111,255
2,246,044
1,862,879
565,219
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
64,240
69,111
49,484
49,484
49,484
49,484
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
24,061
53,445
56,236
7,458
26,127
22,004
37,172
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
220,104,596
278,569,443
58,464,847
43,213,676
11,044,486
2,981,625
710,629
514,431

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
2,751
3,815
5,731
589
2,282
1,941
2,410
3,217
6,664
6,728
5,822
5,811
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
2,751
3,815
5,731
589
2,282
1,941
2,410
3,217
5,649
5,514
5,794
5,811
0
0
0
0
0
0
0
0
1,015
1,214
28
0
887
589
792
173
307
282
337
445
763
786
824
1,114
4,328
887
589
792
173
307
282
337
445
1,778
3,015
3,081
1,114
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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696
83
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218
271
343
454
655
764
993
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
0
603
696
83
262
218
271
343
454
655
764
993
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
50
60
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14
25
22
27
34
45
64
76
98
548
53
60
69
14
25
22
27
34
45
64
76
98
0
0
0
0
0
0
0
410
21
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11
487
219
31
114
91
152
1,800
21
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
11
333
219
31
114
91
152
132
0
0
0
0
0
154
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0
0
0
0
1,668
21
0
0
0
39
44
49
9
14
12
19
17
36
50
57
74
319
39
197
49
9
14
12
19
1,688
1,435
1,059
630
74
0
302
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0
0
0
0
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0
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114
93
733
52
0
0
0
0
261
239
265
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111
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76
98
94
152
165
189
0
239
0
66
114
93
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0
0
0
0
0
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0
0
657
52
0
0
0
0
32
29
32
11
14
12
9
12
12
19
20
23
401
140
297
32
11
14
12
668
623
529
377
212
23
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2,751
3,815
3,935
589
2,282
1,941
2,410
2,717
5,687
5,962
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0
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0
0
0
0
0
477
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0
0
0
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0
0
0
0
500
500
500
500
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F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
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10
11
12
0
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0
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0
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0
0
0
0
343
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F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
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11
487
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0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
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0
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114
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0
0
0
0
141

Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
64
60
60
20
57
45
30
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
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60
60
63
57
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63
66
69
60
63
1
1
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10
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12
0
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0
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Linha 1 - Extra
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Perodo (t)
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12
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54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
A/A'
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
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60
0
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14
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63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
0
60
60
0
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57
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66
69
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1
1
0
1
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1
1
1
1
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0
0
0
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12
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Linha 2 - Extra
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[FTE]
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Necessidade de
MOD
27
54
54
27
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54
54
54
54
54
54
54
142

Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
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4,442,384
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49,484
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65,186
65,186
65,186
24,061
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22,004
37,172
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
220,104,596
278,569,443
58,464,847
43,213,676
11,044,486
2,981,625
710,629
514,431

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
2,751
3,815
5,731
589
2,282
1,941
2,410
3,217
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6,728
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5,811
6,192
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5,528
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5,756
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589
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603
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140
297
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11
14
12
668
623
529
377
212
23
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
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11
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F2
F2
F2
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F2
F2
F2
F2
F2
F2
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11
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8
9
10
11
12
11
487
219
31
114
91
152
1,390
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
94
0
66
114
93
733
0
0
0
0
0
143
Perodo (t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
64
60
60
20
57
45
30
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
60
63
57
69
63
66
69
60
63
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Perodo (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
A/A'
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
0
60
60
0
12
14
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
0
60
60
0
63
57
69
63
66
69
60
63
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
0
11
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
Final [FTE]
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
Necessidade de
MOD
27
54
54
27
54
54
54
54
54
54
54
54
144
Perodo (t)
GP
Receitas
Custos Totais
Materiais
Estoques
Subcontratao
MOD
Converso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
27,306,024
18,367,152
24,493,892
6,188,576
9,395,675
8,377,707
6,569,787
7,912,921
18,374,077
20,897,190
24,062,712
35,840,144
32,208,186
24,306,178
31,130,306
6,841,084
11,797,607
10,661,271
12,798,343
16,333,184
27,179,641
30,055,399
32,278,350
42,979,896
4,902,162
5,939,025
6,636,414
652,508
2,401,933
2,283,564
6,228,555
8,420,262
8,805,564
9,158,208
8,215,638
7,139,753
3,499,435
4,423,668
4,788,825
24,074
1,864,943
1,791,510
4,472,616
4,858,222
4,949,949
5,163,120
4,608,980
4,825,735
1,311,487
1,397,426
1,225,304
578,620
465,281
421,209
1,644,123
2,937,506
3,235,006
3,372,230
2,990,548
1,695,658
0
0
496,938
0
0
0
0
496,938
496,938
496,938
496,938
496,938
49,484
64,397
69,111
49,484
49,484
49,484
56,220
69,111
65,186
65,186
65,186
65,186
41,756
53,534
56,236
330
22,224
21,361
55,596
58,485
58,485
60,735
53,987
56,236
TOTAL
207,785,857
278,569,443
70,783,586
45,271,075
21,274,399
2,981,625
717,521
538,966

Famlia
(i)
VENDAS (S)
PRODUO
PARA VENDAS
E ES
PRODUO
PARA PRESTOCAGEM
ES
ESTOQUES
TOTAIS
4,524
3,219
6,137
0
1,903
1,890
2,520
4,880
6,680
6,683
5,794
5,759
6,192
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
5,331
5,491
5,756
7,779
4,524
3,219
6,137
0
1,903
1,890
2,520
3,433
6,286
5,560
5,794
5,759
0
0
0
0
0
0
0
1,447
394
1,122
0
0
2,660
1,766
2,375
519
922
845
1,011
1,335
2,290
2,359
2,472
3,341
4,328
2,660
1,766
2,375
1,167
922
845
1,011
2,782
4,131
5,322
5,360
3,341
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
97
627
715
0
257
212
281
357
475
693
788
1,038
495
596
687
138
251
221
267
336
443
635
752
971
97
627
715
0
257
212
281
357
475
693
788
1,038
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
150
181
208
42
76
67
81
102
134
193
228
294
548
150
181
208
70
76
67
81
102
134
193
228
294
0
0
0
0
0
0
227
330
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
89
725
1
0
76
87
1,107
989
0
0
0
0
292
328
368
70
109
93
145
132
273
377
428
556
89
343
1
0
76
87
166
0
0
0
0
0
0
382
0
0
0
0
941
989
0
0
0
0
116
131
146
28
43
37
58
52
109
150
171
222
319
116
513
146
76
43
37
999
1,856
1,583
1,206
778
222
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
461
0
22
120
89
808
0
0
0
0
0
261
239
265
87
111
95
76
98
94
152
165
189
0
239
0
22
120
89
76
0
0
0
0
0
0
222
0
0
0
0
732
0
0
0
0
0
96
88
97
32
41
35
28
36
35
56
61
69
401
140
362
97
32
41
35
767
669
575
424
258
69
Perodo
(t)
Produo
normal (X)
Produo
extra (Y)
Subcontratao
PRODUO
TOTAL
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
4,524
2,234
4,341
0
1,903
1,890
2,520
3,732
5,662
5,664
4,776
5,259
0
985
1,296
0
0
0
0
648
518
518
518
0
0
0
500
0
0
0
0
500
500
500
500
500
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
F2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
97
627
715
0
257
212
281
357
35
253
347
156
0
0
0
0
0
0
0
0
441
441
441
881
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
89
725
1
0
76
87
880
658
0
0
0
0
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
F4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
461
0
22
120
89
808
0
0
0
0
0
145
Perodo (t)
Capacidade
utilizada
Capacidade
Disponvel
A/A'
Capacidade
utilizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
45
60
60
1
0
0
69
63
66
69
60
63
Linha 1 - Normal
66
60
60
60
0
0
69
63
66
69
60
63
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
66
60
60
0
59
57
69
63
66
69
60
63
Linha 2 - Normal
66
60
60
0
63
57
69
63
66
69
60
63
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
11
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
Linha 1 - Extra
0
12
15
0
0
0
0
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
12
15
0
0
0
10
15
12
12
12
12
Linha 2 - Extra
0
12
15
0
0
0
12
15
12
12
12
12
0
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Perodo (t)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Inicial [FTE]
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54
54

Admisses
Demisses
[FTE]
[FTE]
Final [FTE]
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
0
0
54
Capacidade
Disponvel
Necessidade de
MOD
54
54
54
27
27
27
54
54
54
54
54
54
A/A'
146
MPS Famlia 1 com resultados do plano agregado para nvel de

servio 99,8%
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
1
23%
29%
11%
11%
21%
4%
1%
100%
2
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
MIX DE VENDAS DA FAMLIA F1 (Previso de demanda)

Perodo
3
4
5
6
7
8
23%
23%
23%
23%
23%
24%
29%
29%
29%
29%
29%
26%
12%
12%
12%
12%
12%
13%
11%
10%
10%
10%
10%
9%
20%
21%
21%
21%
21%
19%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
1%
1%
1%
1%
1%
5%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
1
21%
26%
11%
8%
19%
4%
2%
91%
2
21%
26%
11%
8%
19%
4%
2%
90%
MIX DE VENDAS MDIO NO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

Perodo
3
4
5
6
7
8
21%
23%
23%
23%
23%
23%
25%
28%
28%
28%
28%
29%
11%
12%
12%
12%
12%
12%
8%
9%
10%
10%
10%
11%
19%
22%
20%
20%
20%
20%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
2%
2%
2%
2%
3%
1%
89%
100%
100%
100%
100%
100%
Famlia
F1
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
1
5,320
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
1
1,224
1,543
585
585
1,117
213
53
5,320
2
3,533
2
813
1,025
424
389
707
141
35
3,533
9
23%
27%
11%
10%
20%
5%
4%
100%
10
23%
29%
12%
10%
21%
4%
1%
100%
11
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
12
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
9
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
10
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
11
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
12
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
3
4,749
ESTOQUES DE SEGURANA DA FAMLIA

Perodo
4
5
6
7
1,038
1,845
1,690
2,022
8
2,671
9
4,580
10
4,718
11
4,945
12
6,682
3
1,092
1,377
570
522
950
190
47
4,749
ESTOQUES DE SEGURANA POR PRODUTO

Perodo
4
5
6
7
239
424
389
465
301
535
490
586
125
221
203
243
104
184
169
202
218
387
355
425
42
74
68
81
10
18
17
20
1,038
1,845
1,690
2,022
8
641
694
347
240
507
107
134
2,671
9
1,053
1,237
504
458
916
229
183
4,580
10
1,085
1,368
566
472
991
189
47
4,718
11
1,137
1,434
593
544
989
198
49
4,945
12
1,537
1,938
802
735
1,336
267
67
6,682
10
32
132
62
14
75
-40
-136
138
11
52
66
27
72
-2
9
2
227
12
400
504
209
191
348
70
17
1,738
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
1
1,224
1,543
585
585
1,117
213
53
5,320
DEMANDA OU LIBERAO DE ESTOQUES DE SEGURANA POR PRODUTO

Perodo
2
3
4
5
6
7
8
9
-411
280
-854
186
-36
76
176
412
-518
353
-1,076
234
-45
96
108
542
-161
146
-445
97
-19
40
105
157
-197
134
-419
81
-15
33
38
218
-411
243
-732
169
-32
70
83
409
-71
49
-148
32
-6
13
26
122
-18
12
-37
8
-2
3
113
50
-1,787
1,216
-3,712
807
-155
333
649
1,909
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
EI
995
866
692
606
952
173
43
4,328
1
1,370
1,728
655
655
1,251
238
60
5,957
DEMANDA BRUTA (Vendas - "S" - definidas em M1) E ESTOQUES INICIAIS

Perodo
2
3
4
5
6
7
8
946
1,272
278
494
452
541
746
1,193
1,603
350
623
570
683
808
493
663
145
258
236
282
404
452
608
121
215
197
235
280
822
1,106
254
451
413
494
591
164
221
48
86
79
94
124
41
55
12
21
20
24
155
4,112
5,528
1,208
2,147
1,967
2,354
3,109
9
1,226
1,439
586
533
1,066
267
213
5,331
10
1,263
1,593
659
549
1,153
220
55
5,491
11
1,324
1,669
691
633
1,151
230
58
5,756
12
1,789
2,256
933
856
1,556
311
78
7,779
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
Famlia
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F1
F1
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Famlia
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Produto
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Produto
P1
P2
P3
P4
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Produto
1
1,598
2,405
548
635
1,416
278
69
6,949
1
23%
35%
8%
9%
20%
4%
1%
100%
1
6,949
147
3
1,551
1,956
809
742
1,349
270
67
6,745
2
23%
29%
14%
11%
18%
4%
1%
100%
DEMANDA LQUIDA EM % (J considerando ES)

Perodo
3
4
5
6
7
23%
0%
23%
23%
23%
29%
0%
29%
29%
29%
12%
0%
12%
12%
12%
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0%
0%
10%
10%
20%
0%
31%
21%
21%
4%
0%
4%
4%
4%
1%
0%
1%
1%
1%
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0%
100%
100%
100%
2
2,326
4
0
0
0
0
0
0
0
0
DEMANDA LQUIDA
Perodo
5
6
7
104
417
618
131
526
779
54
217
322
0
179
269
142
381
564
18
72
107
5
18
27
453
1,810
2,687
2
535
674
332
256
412
93
23
2,326
8
922
916
509
318
674
150
269
3,758
9
1,639
1,982
743
751
1,475
389
263
7,240
10
1,295
1,724
721
563
1,228
179
0
5,710
11
1,376
1,735
718
705
1,149
239
60
5,983
12
2,189
2,760
1,142
1,047
1,903
381
95
9,516
8
25%
24%
14%
8%
18%
4%
7%
100%
9
23%
27%
10%
10%
20%
5%
4%
100%
10
23%
30%
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10%
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3%
0%
100%
11
23%
29%
12%
12%
19%
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100%
12
23%
29%
12%
11%
20%
4%
1%
100%
3
6,107

Perodo
4
5
6
7
0
450
1,812
2,687
8
3,758
9
6,642
10
5,629
11
5,752
12
5,681

Perodo
4
5
6
7
0
103
417
618
0
130
526
779
0
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674
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1,818
682
689
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690
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682
625
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57
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F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
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P2
P3
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P5
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P7
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635
1,416
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412
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733
672
1,221
244
61
6,107
Famlia
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Produto
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0
2
638
3
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Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
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P7
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23
11
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0
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Perodo
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327
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125
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0
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0
0
0
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286
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0
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Perodo
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0
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1,794
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9
1,503
1,818
682
689
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241
6,642
10
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829
667
1,404
216
10
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11
1,323
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690
678
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230
58
5,752
12
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682
625
1,136
227
57
5,681
Famlia
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
1
1,598
2,405
548
635
1,416
278
69
6,949
2
667
838
401
308
535
116
34
2,900
3
1,405
1,771
733
672
1,221
244
61
6,107
4
0
0
0
0
0
0
0
0
Referncias Bibliogrficas
148
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Report
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Ftir

Planejamento Da Producao e Estoques em Um Fabricante de Produtos Alimenticios Com Demanda Sazonal PDF

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FLVIA MIDORI TAKEY

PLANEJAMENTO DA PRODUO E ESTOQUES EM UM

Trabalho de Formatura apresentado

FLVIA MIDORI TAKEY

PLANEJAMENTO DA PRODUO E ESTOQUES EM UM

Trabalho de Formatura apresentado

minha famlia pelo apoio,

Agradeo ao Professor Marco Aurlio Mesquita pela confiana, dedicao e

O trabalho apresentado teve seu foco na reduo de estoques de uma empresa do

2.1.3. Planejamento Agregado de Produo ...................................................... 37

MODELO PROPOSTO .................................................................................. 45

APLICAO DOS MODELOS..................................................................... 61

ANEXO A: LEVANTAMENTO DOS DADOS .................................................. 101

Figura 1.1: Localizao das plantas fabris da Kibon ................................................... 3

Figura 2.1: Nveis da hierarquia de planejamento (baseado em SANTORO (2003)) 29

Figura 3.1: Etapas de desenvolvimento do modelo de apoio deciso ..................... 45

APLICAO DOS MODELOS

Figura 4.1: Estoques para diferentes nveis de servio .............................................. 65

Tabela 1.1: Composio do portfolio de produtos da Kibon ....................................... 6

Tabela 2.1: Decises estratgicas, tticas e operacionais .......................................... 29

Tabela 3.1: Capacidade disponvel para produo..................................................... 47

APLICAO DOS MODELOS

Tabela 4.1: Famlias e nmero de SKUs selecionados............................................. 62

Tabela 4.7: Modificaes nos processos de planejamento de produo.................... 91

ANEXO A: LEVANTAMENTO DOS DADOS

Cost, Insurance and Freight

Desvio absoluto mdio

Full time equivalent

Hierarquia de Planejamento de Produo

Modelo 1: Modelo de Planejamento Agregado de Produo

Modelo 2: Modelo de desagregao - MPS

Master Production Scheduling

Material Requirements Planning

Planejamento e Controle da Produo

Stock Keeping Unit

Supply Chain Cost

Sales and Operations Planning

Este trabalho apresenta uma anlise dos processos de Planejamento de Produo e

Harkson de Indstria e Comrcio Kibon. Nessa poca, eram produzidos picols,

HPC Home and Personal Care: diviso de beleza, higiene pessoal e

Unilever BestFoods: diviso de alimentos

Kibon: diviso de sorvetes da Unilever

Estas unidades de negcio trabalham independentes, mas reportam as decises

Figura 1.1: Localizao das plantas fabris da Kibon

Viso e estratgia corporativa

Tecnologia de Informao, Recursos Humanos, Finanas,

Figura 1.2: Processos principais e de suporte do modelo de gesto da Kibon

A Kibon organizada em seis diretorias, conforme a figura a seguir:

Figura 1.3: Organograma da Kibon

O Supply Chain, principal diretoria envolvida neste projeto, abrange todos os

Figura 1.4: reas da Diretoria de Supply Chain da Kibon

Figura 1.5: Estrutura do Planejamento Logstico

O Planejamento Logstico foi o departamento onde a autora realizou o seu

Linha Impulse: formada por produtos que tm como principal

Linha Take Home: esta a linha formada por produtos comercializados em

comerciais e que so destinados a consumo posterior. Fazem parte desta linha

O portfolio de produtos da Kibon composto por cerca de 150 itens, distribudos em

Tabela 1.1: Composio do portfolio de produtos da

Assim, nota-se que no h grande variao entre o comportamento da demanda entre

Figura 1.6: Demanda da Kibon para as regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste

Figura 1.7: Demanda da Kibon para as regies Norte e Nordeste

Figura 1.8: Demanda total da Kibon por regies geogrficas

Analisando a Kibon atravs das estratgias competitivas genricas de PORTER