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Los cambios continuos, que a un ritmo cada vez ms rpido transforman a los agentes
del mercado (clientes, competidores, proveedores, aliados, ...) en entidades ms
exigentes y rigurosas.
Ante tal avalancha de elementos distorsionadores, es habitual que en los foros y redes
profesionales se hable de la necesidad de innovar y mejorar para poder ser competitivos y
salir adelante. Se plantea la innovacin como la solucin a todos los males, y se pide a los
que lideres cambien las cosas introduciendo novedades.
En estas condiciones es cuando los lderes presentan ese especial estado bipolar que los lleva
al dilema de querer cambiar o innovar:
Desarrollo sostenible: Aquel que satisface las necesidades del presente sin poner en
peligro la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.
(Comisin Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas).
Ante tal avalancha de elementos distorsionadores, es habitual que en los foros y redes
profesionales se hable de la necesidad de innovar y mejorar para poder ser
competitivos y salir adelante. Se plantea la innovacin como la solucin a todos los
males, y se pide a l@s directiv@s que cambien las cosas introduciendo novedades
justo cuando estn ms ataread@s solucionando los problemas del corto plazo
derivados de todas esas presiones que nos rodean.
UNE 166000.
En estas condiciones es cuando l@s directiv@s presentamos ese especial estado
bipolar que nos lleva al dilema de querer cambiar o innovar, pero sin ser capaces de
hacerlo, debido precisamente a la prioridad del corto plazo.
la
organizacin.
Se obtenga el mximo aprovechamiento de los avances tecnolgicos y de todo tipo de
recursos.
Seamos reflexivos y se identifiquen, evalen y gestionen los riesgos.
Se mida y evale la percepcin de los grupos de inters.
Se cuantifiquen, exploten y protejan los resultados obtenidos.
Existen en el mercado diferentes modelos de referencia (Modelo EFQM de Excelencia,
Modelo Iberoamericano
gestin excelente de las organizaciones. Estos modelos constituyen una gran ayuda para
que los lderes afronten el desarrollo de nuestra organizacin con garanta de xito,
identificando y gestionando los factores de xito que inciden en el proceso de liderazgo como:
Desarrollar alianzas
Perfil proactivo: Empecemos paso a paso, porque as iremos por delante de lo que nos
vayan pidiendo y tendremos suficiente capacidad de reaccin.
2.2.2 Los lderes y su relacin con los grupos de inters
Los grupos de inters son todos aquellos colectivos con algn tipo de inters comn en el
buen funciona-miento de la organizacin. Tambin se les suele denominar partes
interesadas o, en su denominacin inglesa, stakeholders.
Estos grupos de inters se clasifican en, al menos, las siguientes categoras:
Clientes / Usuarios
Accionistas / Direccin
Empleados
Proveedores y Aliados
Entorno Social
Aunque adicionalmente se pueden identificar subgrupos en cada uno de ellos, con tipologas
diferentes en funcin de sus requisitos, necesidades y expectativas, dependiendo de los
propios intereses de la organizacin. Independientemente del nivel de excelencia de la
organizacin, el punto de partida para establecer el camino hacia la visin es siempre el
mismo: el conocimiento, anlisis, evaluacin y priorizacin de los requisitos, necesidades y
expectativas de todos los grupos de intereses relevantes, adecuadamente segmentados.
Como parte de la poltica de la organizacin, es buena prctica que los lideres definan de
forma explcita su compromiso pblico con cada uno de los grupos de inters relevantes, ms
all de lo recogido en la misin, de forma que a la hora de desarrollar la estrategia.
Los lderes son responsables de establecer el tipo de relacin que se quiere tener con cada
grupo de inters para dar respuesta al compromiso adquirido.
Los lderes deben impulsar el desarrollo sistemtico de las relaciones con: los
Inters relevantes
Grupos
de
Es un tpico tpico que los lderes son responsables del Sistema de Gestin de la
Organizacin, pero a partir de ah se suele difuminar esa responsabilidad entre las diferentes
funciones, reas o departamentos, sin que quede del todo claro donde empieza y dnde
termina el sistema de gestin. Resulta tambin habitual que por sistema de gestin se
entienda la aplicacin de una determinada norma o estndar, pero estos sistemas de
gestin temticos no abarcan, por su propia naturaleza, todos los aspectos de la gestin de
una organizacin.
Existen mltiples normas o estndares que pueden ayudar a controlar el cumplimiento de un
determinado conjunto de requisitos (calidad, medioambiente, tica, buen gobierno, seguridad,
accesibilidad,) pero no parece de sentido comn que el sistema de gestin de toda la
organizacin se base slo en alguno de estos estndares. En este caso es responsabilidad de
los lderes determinar, en base a su contribucin al xito, cules son las normas o estndares
cuyos requisitos se deben integrar en el sistema de gestin.
Los lderes deben impulsar el desarrollo sistemtico del Sistema de Gestin, teniendo en
cuenta que para que ste pueda ser llevado a la prctica con xito, tiene que cumplir con una
serie de condicionantes: