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UNIVERSIDAD NACIONAL
JORGE BASADRE
GROHMANN
FCJE 4 AO A 2015

>>Escuela Profesional de
Ciencias Contables y
Financieras<<

CONTABILIDAD
GERENCIAL
INTEGRANTES:
PRESUPUESTO
ALEJANDRA
MAMANIFLEXIBLE
CHURA
2012

36713
MAYRA FLORES PONGO
2012-36675
ERLYN CUTIPA CHOQUE
2012-36703

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................................ 3
DEDICATORIA.................................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO............................................................................................................ 5
1.

PRESUPUESTO.......................................................................................................... 6
1.1.

DEFINICIN......................................................................................................... 6

1.2.

VENTAJAS............................................................................................................ 7

1.3.

DESVENTAJAS....................................................................................................7

2.

3.

1.4.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTO.........................................................8

1.5.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.........................................................8

PRESUPUESTO FLEXIBLE.........................................................................................9
2.1.

DEFINICIN......................................................................................................... 9

2.2.

CARACTERSTICAS............................................................................................9

2.3.

VENTAJAS............................................................................................................ 9

2.4.

DESVENTAJAS..................................................................................................10

2.5.

COMPARACIONES CON EL PRESUPUESTO ESTTICO................................11

2.6.

CASO PRCTICO...............................................................................................11

METODOS.................................................................................................................13
3.1.

METODO DE DETERMINACIN DE LA VARIABILIDAD DE LOS COSTOS.....13

3.2.

METODO DEL PUNTO ALTO Y DEL PUNTO BAJO...........................................14

3.3.

METODO DE LOS MINIMOS CUADRADOS......................................................16

CONCLUSIONES..............................................................................................................20
RECOMENDACIONES.....................................................................................................21
BIBLIOGRAFA.................................................................................................................22

INTRODUCCIN

Todo proceso administrativo est orientado por una serie de funciones bsicas que
se han enunciado desde Frederic Taylor, pasando por Henry Fayol, Elton Mayo, Max
Weber, Koontz, ODonnell, Peter Druker y otra serie de estudiosos del rea de la
administracin.
Al estructurar dichas funciones en la aplicacin de una administracin cada da
ms dinmica y moderna, se desarrollaron una serie de labores que culminaron con lo
que se ha dado en llamar enfoque presupuestal, el cual no es otra cosa que una

integracin de la Planeacin, el Control y la armona generada por la Coordinacin dentro

del proceso administrativo.
El presente trabajo consta de tres partes, la primera dando un mbito general de
los conocimientos bsicos del presupuesto, la segunda ampliando los conocimientos en
especfico del tema de estudio, el presupuesto flexible, y por ltimo los mtodos de
determinacin de la variabilidad de los costos.

DEDICATORIA
Este trabajo de investigacin est dedicado
a nuestros

padres quienes nos brindan

todo el apoyo en el desarrollo de nuestra

carreraprofesional.

AGRADECIMIENTO
Y a nuestro profesor Augusto Cahuapaza,
por

las

enseanzas

desarrollo del curso.

brindadas

en

el

1. PRESUPUESTO
1

DEFINICIN
El Presupuesto es un arma que permite reducir al mnimo soportable los
riesgos econmicos y financieros tomando medidas con cierta antelacin y
sorprender por circunstancias insostenibles.
Es una herramienta de gestin til en la direccin de empresas, pues sirve
como estimacin y control sobre operaciones futuras, de corto y largo plazo.

Los presupuestos son planes de accin que cuantifican las expectativas de la

administracin en relacin con la utilidad, flujo de efectivo y posicin financiera
en un perodo establecido, que siguen el siguiente orden en su formulacin:

Fijar sus objetivos: a corto y largo plazo

En trminos financieros,
Establecer las polticas de la organizacin, en su conjunto y el de
sus sub-unidades.

Este es el punto de partida que servir de base para determinar los planes
o actividades a realizar, que constituye el marco de referencia.
b

Pronosticar los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada

actividad o programa.

Aprobacin del presupuesto

Evaluacin peridica, investigando las variaciones, efectuando las

correcciones de ser posible

VENTAJAS

Planear los resultados de la empresa en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordina y relaciona las actividades de la empresa.

Logra resultados de las operaciones peridicas.

DESVENTAJAS
Que no existe un sistema contable que genere confianza y

credibilidad.
no

Cuando

se

tienen

controles

efectivos

respecto

de

la

presupuestacin.
Cuando solo se estudian las cifras convencionales y las operaciones

demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y

las causas de los resultados.
Cuando existe una mala comunicacin y control de los directivos

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTO

SEGUN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos o estticos
Flexibles o variables

SEGUN EL PERIODO
A corto plazo
A largo plazo

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD

Presupuesto Maestro
Presupuestos individuales

SEGUN EL SECTOR AL QUE SE UTILICEN

Pblicos
Privados
5

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Es un estimado y nadie conoce con exactitud lo que ocurrir en el

futuro (existen variables que no dependen de la empresa, y variables

que pueden surgir que no estn consideradas).

No es un sustituto de la administracin.
Depende en gran medida de los esfuerzos para establecer el

presupuesto,
Debe adaptarse constantemente a los cambios de importancia que

surjan.
Debe conseguirse que el elemento humano comprenda la utilidad de
esta herramienta.

2. PRESUPUESTO FLEXIBLE
2.1. DEFINICIN
Es el diseado desde cualquier nivel de actividad, proporcionando una base
dinmica que se iguala de forma automtica a los cambios de actividad y otras
actividades, por ello es una base o punto de referencia til. (Horngren, 2001).
Es una Tcnica de presupuestacin que consiste en elaborar un conjunto de
planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes
niveles de actividades previstos, conceptuados stos como una serie de rangos
alternativos de actividad, ms que como determinados volmenes de
produccin. Este tipo de presupuestos permite establecer comparaciones entre
las realizaciones y las previsiones, acordes con el nivel de actividad alcanzado,
puesto que permitir conocer los costes vinculados a un determinado nivel. El
presupuesto flexible tambin es conocido con otras denominaciones tales
como: presupuesto variable, presupuesto de escala ajustable y presupuesto de
control de gastos.

2.2. CARACTERSTICAS
Se basa en los mismos supuestos y formatos del presupuesto maestro
(esttico), pero combinndolos con los cambios que implican las
variaciones del nivel de ventas o actividades.
La necesidad de uso de los presupuestos flexibles obedece a que las
discrepancias

(variaciones)

entre

los

resultados

reales

los

presupuestados se deben a causas distintas.

La evaluacin del desempeo a partir del presupuesto flexible se realiza al
calcular y analizar las variaciones de volumen y de presupuesto flexible.

2.3. VENTAJAS
tiles para estimar y controlar los costos del producto y los costos del
periodo.
Facilita la evaluacin de la gestin de costos y la fijacin de precios por
unidad, en cuanto a su eficiencia.
Es mucho ms til y exacto que el presupuesto esttico, al ajustarse al
nivel de actividad deseado.

10

La presupuestacin flexible son tiles para determinar la eficiencia de las

operaciones, dado que elimina las variaciones ocasionadas por el nivel o
volumen de actividad al ajustarse al nivel de actividad real.

2.4. DESVENTAJAS
Limita la capacidad de planificar de la administracin, porque en lugar de
mirar a una estimacin de lo que puede esperar financieramente, el director
se queda mirando a un rango de estimaciones.
Cuando una variable en un presupuesto flexible est sujeta a cambios,
otras variables en el presupuesto tambin se pueden cambiar. Por ejemplo,
si un presupuesto flexible permite que los cambios en el volumen de
ventas, los cambios en las ventas va a cambiar el presupuesto para los
gastos relacionados, tales como el mantenimiento de los equipos y mano
de obra. As que, incluso si slo hay una nica variable en un presupuesto
flexible, otros artculos pueden quedar opaco as.
Tiene dependencia de retrospeccin. Tu pequea empresa no puede
preparar un presupuesto flexible hasta el final de un cuarto financiero.
Como tal, un presupuesto flexible depende de la retrospectiva que ajuste
las expectativas financieras de la empresa y no pueda hacer nada para
ayudar a ajustar el rendimiento o a las ventas del trimestre que acaba de
pasar.
El presupuesto flexible puede ser ms complicado y toma ms tiempo para
preparar de un presupuesto esttico. Un presupuesto esttico requiere
aritmtica simple, y un presupuesto flexible requiere el lgebra. En muchos
casos, los presupuestos flexibles no slo puede tomar ms tiempo para
poner juntos, pero ser ms difcil de entender.

2.5. COMPARACIONES CON EL PRESUPUESTO ESTTICO

11

PRESUPUESTO ESTTICO
1. Se basa en el nivel de produccin

PRESUPUESTO FLEXIBLE
1. Se desarrolla considerando

planificado al inicio del periodo del

precios

presupuesto.

presupuestados

2. Falta

de movilidad en sus lneas

el

variables
nivel

de

presupuestarias.

3. Trata de igual manera la asignacin

3. Ayuda a un mayor control de los

de los costos.
la

costos

produccin real.
2. Permite la movilidad en las lneas

presupuestarias.

4. Permite

los

costos empresariales.
planificacin

de

la
4. Un presupuesto flexible limita la

administracin.

capacidad de planificacin.

5. Un presupuesto esttico suele ser

ms simple.

5. Un presupuesto suele ser ms

complicado.

2.6. CASO PRCTICO

Nivel de actividad y costos estimados e incurridos

Nmero de maquinarias: Estimados = 50.000
Reales= 56.000

(Tarifa= S/. 25.000)

(Tarifa= S/.23.000)

Costos y gastos estimados:

Arrendamiento(Costo fijo)

S/. 5.000

Gastos administrativos(Costos fijos)

S/.10.000

Gastos de marketing(Costos fijos)

S/.10.000

Materiales y mano de obra directa

S/.5.000 c/u

Gastos de fabricacin

S/.8.000 c/u

Gastos Administrativos

S/.1.000 c/u

Costos y gastos reales:

12

Arrendamiento(Costo fijo)

S/. 6.000

Gastos administrativos(Costos fijos)

S/.9.500

Gastos de marketing(Costos fijos)

S/.9.000

Materiales y mano de obra directa

S/.7.000 c/u

Gastos de fabricacin

S/.6.000 c/u

Gastos Administrativos

PRESUPUESTO
ESTTICO
50.000
1.250.000.000,00

PRESPUESTO

S/.900 c/u

PRESUPUESTO

FLEXIBLE
56.000
1.400.000.000,00

56.000
1.288.000.000,00

Materiales y mano 250.000.000,00

280.000.000,00

392.000.000,00

de obra
Gastos

de 400.000.000,00

448.000.000,00

336.000.000,00

fabricacin
Gastos adm.
50.000.000,00
Total
costos 700.000.000,00

56.000.000,00
784.000.000,00

50.400.000,00
778.400.000,00

variables:
Costos fijos:
Arrendamiento
5.000.000,00
Depreciaciones de 10.000.000,00

5.000.000,00
10.000.000,00

6.000.000,00
9.500.000,00

equipos
Gastos Adm. Fijos
Total Costos Fijos:
UTILIDAD

10.000.000,00
25.000.000,00
591.000.000,00

9.000.000,00
24.500.000,00
485.100.000,00

Unidades
Ventas

REAL

Costos Variables:

10.000.000,00
25.000.000,00
525.000.000,00

Variacin volumen Favorable= 66.000.000,00

Variacin Presupuesto Desfavorable= 105.900.000,00

13

3. METODOS
3.1. METODO DE DETERMINACIN DE LA VARIABILIDAD
DE LOS COSTOS
Para propsitos de varios tipos de anlisis de costo, los costos semivariables, o
costos mixtos, se deben dividir en sus elementos fijos y variables. Ya que los
costos semivariables contienen ambos componentes, fijo y variable, el anlisis
toma la siguiente forma matemtica, la cual se llama frmula de costovolumen:

y = a + b x
Donde:
y = El costo semivariable a ser dividido.
x = Cualquier medida dada de actividad tal como volumen de produccin,
volumen de ventas u horas de mano de obra directa.
a = Componente de costo fijo
b = Tasa variable por unidad de x.
Existen varios mtodos disponibles para separar un costo semivariable en sus
componentes variables y fijos. Ellos son:
El mtodo del punto alto y del punto bajo.
El mtodo del grfico de dispersin.
El mtodo de los mnimos cuadrados.
(Anlisis de regresin)

3.2. METODO DEL PUNTO ALTO Y DEL PUNTO BAJO

El mtodo del punto alto y del punto bajo, como el nombre lo indica, utiliza
datos de dos puntos extremos para determinar los valores de a (la porcin del

14

costo fijo) y b (la tasa variable) en la ecuacin y = a + bx. Los datos de los
puntos extremos son el par representativo ms alto x-y y el par representativo
ms bajo x-y. El nivel de actividad x, antes que el elemento de costo mixto y,
gobierna su seleccin.
El mtodo del punto alto y del punto bajo, se explica, paso a paso, como
sigue:
Paso 1: Seleccione el par ms alto y el par ms bajo.
Paso 2: Calcule la tasa variable, b, utilizando la frmula:

Tasa variable=

Diferencia en costo y
Diferencia en cantidad x

Paso 3: Calcule la porcin de costo fijo como:

Porcinde costo fijo=Costo total semivaribale Costo variable

Ejemplo: Una empresa industrial decidi relacionar los costos indirectos de

fabricacin totales con las horas de mano de obra directa (HMOD) para
desarrollar una frmula costo-volumen en la forma de y = a + bx. Se
recogieron doce observaciones mensuales, las cuales se dan en la tabla
siguiente:

Mes

Enero

Horas de
mano de
obra
directa
9.00

Costo indirecto
de fabricacin
15.00

15

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total

19.00
11.00
14.00
23.00
12.00
12.00
22.00
7.00
13.00
15.00
17.00
174.00

20.00
14.00
16.00
25.00
20.00
20.00
23.00
14.00
22.00
18.00
18.00
225.00

Los puntos altos de los puntos bajos seleccionados de las observaciones

mensuales de un plan de produccin en un centro de costos del proceso de
produccin en una fbrica de pintura son los siguientes:

Detalle

Horas X

Alto
Bajo

23 horas
7 horas

Cost
oY
25
14

Diferenci
a

16 horas

11

Tasa variable b=

Meses
Mayo
Septiembr
e

Diferencia en y
=0.6875
Diferencia en x

La porcin del costo fijo se calcula en forma siguiente:

Detalle

Punto Alto

Punto Bajo

Costos

25

14

fabricacin
Costo variable

15.8125

4.8125

Costo Fijo

9.1875

9.1875

indirectos de

16

Los costos fijos estn ya determinados en los datos del ejemplo, S/.25.00 y S/.
14.00. Los costos variables s hay que calcularlos: S/. 0.6875 x 23 horas =
S/.15.8125; S/. 0.6875 x 7 = S/.4.8125.
Por consiguiente, la frmula de costo volumen para los costos indirectos de
fraccin es S/.9.1875 fijos, ms S/. 0.6875 por hora de mano de obra directa, o
alternativamente:
'

y =9.1875+0.6875

3.3. METODO DE LOS MINIMOS CUADRADOS

Para explicar este mtodo, definimos error como la diferencia entre el valor
observado y el valor estimado de un costo semivariable materia de separacin
en costo fijo y costo variable. Utilizando los datos del caso anterior
procedemos hacer la siguiente tabla:
Horas

Costo

mano

indirecto Y

XY

X2

Y2

135
380
154
224
575
240
240
506
98
286
270
306
3414

81
361
121
196
529
144
144
484
49
169
225
289
792

225
400
196
256
625
400
400
529
196
484
324
324
4359

de obra
directa
X
9
19
11
14
23
12
12
22
7
13
15
17
174

15
20
14
16
25
20
20
23
14
22
18
18
225

Construida la
tabla,
hacemos uso
de
siguientes
frmulas:

las

17

Uso de los presupuestos flexibles

El propsito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de
los costos y los gastos de la empresa; consecuentemente, podemos indicar
los siguientes usos especficos por parte de la gerencia general:
- Facilitar los presupuestos de costos por centro de responsabilidad en la
empresa.
- Proveer metas de costos y gastos para los gerentes de reas o centros de
responsabilidad, para el ejercicio econmico.
- Suministrar las cifras presupuestadas, ajustadas a la actividad real, para
efectos de comparacin en los informes mensuales gerenciales.
Los presupuestos de costos y gastos pueden aplicarse en todas las funciones
de la empresa, tanto en el rea de produccin como tambin en el rea de
administracin, ventas y otros centros de responsabilidad de las empresas e
instituciones.
Presupuesto de costos para incluirlos en el presupuesto general por
centro de responsabilidad

18

Costos
Real
Horas
mano
de obra
Material Directo
116000
Mano de obra
directa
91500
directa
X
Costos indirectos
Productos unidades
Salarios Mano obra directa
6000
Suministros
12100
Mano de obra directa
Manos Costos
de
obra
indirectos
28300
Salarios
indirecta
Suministros 253900
Total
Manos de obra indirecta
Total

Presupuesto
Costos115000
XY
92000
indirecto
Y
120000
9000
6000 90000
1200000
1150072000
960000

Variacin
X2
1000
-500
11000
0 110000
600
88000

27000
72000
6000
120000
9000
251500
288000
22000
2640000
199000

1300
6000
11000
2400
26000
141000

Los costos y los gastos se calculan por cada oficina de la empresa.

Establecer metas de costos a los responsables del rea.

En algunas empresas, la alta direccin programa metas para los desembolsos de costos y
gastos en funcin al nivel de produccin, tal como podemos detallar en el cuadro
siguiente:

19

El cuadro que antecede muestra el monto de los costos considerados como metas por
alta direccin, el cual est calculado en base a la produccin de cada mes, pero
tambin podemos decir que otra forma de calcular el monto de los costos es tambin
usando la ecuacin de la recta como antes hemos indicado (y= a + bx).
Facilitar el anlisis de la ejecucin presupuestal, tal como se muestra en el cuadro
siguiente:

Costos

Clculos

Material Directo
Mano de obra directa
Costos indirectos
Salarios
Suministros
Manos
de
obra

10 x 12000
8 x 12000

indirecta
Total

Metas

de

costos
120000
96000

6000
1 x 12000
12000
4000 + (2 x
28000
12000)
262000

CONCLUSIONES

1. El presupuesto constituye en s, una herramienta de gestin til en la direccin de

empresas, pues sirve como estimacin y control sobre operaciones futuras, de
corto y largo plazo.
2. El Presupuesto Flexible permite establecer comparaciones entre las realizaciones
y las previsiones, acordes con el nivel de actividad alcanzado, puesto que
permitir conocer los costes vinculados a un determinado nivel.
3. Todos los costos no se comportan igual, es decir, algunos son costos fijos y otros
son costos variables.
4. El costo fijo es el desembolso permanente para un perodo determinado en funcin
de volumen de produccin planificado.

20

RECOMENDACIONES
1. Se debe elegir adecuadamente el tipo de presupuesto para la asignacin de los
costos de las operaciones en una empresa, sino se ver un descontrol de lo
planificado por parte de la administracin.
2. El Presupuesto Flexible es una buena opcin para adoptar en las empresas, sin
embargo no es recomendable para las pequeas empresas.
3. Es recomendable disminuir los costos fijos.

21

BIBLIOGRAFA

HORNGREN, Charles T. (1993). Contabilidad de Costos. Un enfoque de Gerencia.

Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico.

WARREN, Reeve y Fess. (2001). Contabilidad Administrativa. 6ta. Edicin.

Mxico: International Thomson Editores.

http://webdelprofesor.ula.ve/economia/morillom/laminasdeclase/tema4costos2.pdf
http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-05/BLOQUEACADEMICO/Unidad-5/lecturas/Unidad-5.2-

Evaluacion_y_Desviaciones_de_Presupuesto.pdf
http://planuba.orientaronline.com.ar/el-control-presupuestario-los-presupuestosflexibles/