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Ao de la Consolidacin de Mar de Grau

Facultad de ciencias econmicas

ESCUELA ACADEMICA
PROFESIONAL DE administracin

Docente

Lic. Mgs. Rolando Ros Ros

Asignatura

Planeamiento Empresarial.

Tema

rbol de decisin, mtodo de Pert y

el mtodo de Gantt .

Ciclo

Estudiante

IV

Pinedo Alvarado, Eloy Alfonso.

Tarapoto Per
2016

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ARBOL DE DECISION
Un rbol de decisin1 es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de
la inteligencia artificial. Dada una base de datos se fabrican diagramas de
construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en
reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que
ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema.
Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una
situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto
devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a
partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas
pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos
por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una
aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se
denomina regresin.
Un rbol de decisin realiza un test a medida que este se recorre hacia las
hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos
internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene
un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad
indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del
problema, este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo
hoja representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las
ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisin
tomada.
En el diseo de aplicaciones informticas, un rbol de decisin indica las
acciones a realizar en funcin del valor de una o varias variables. Es una
representacin en forma de rbol cuyas ramas se bifurcan en funcin de los
valores tomados por las variables y que terminan en una accin concreta. Se
suele utilizar cuando el nmero de condiciones no es muy grande (en tal caso,
es mejor utilizar una tabla de decisin).

De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir

que los rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos
muestran sus posibles resultados. Estos ayudan a las empresas a determinar
cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados.
La opcin que evita una prdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La
habilidad de crear una opcin, por lo tanto, tiene un valor que puede ser
comprado o vendido.

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En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la gran mayora bajo una
estrategia que tome en cuenta la complejidad de las situaciones. Para
facilitarlo, los expertos han creado metodologas que les permitan tomar el
camino ms adecuado, en beneficio de su organizacin y su personal. Una de
ellas es el rbol de decisiones.
William T. Greenwood, autor del libro Teora de decisiones y sistemas de
informacin, explica que la toma de decisiones bsicamente es una
resolucin de problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa,
aplicar un diagnstico adecuado y realizar una bsqueda minuciosa, para elegir
la mejor alternativa basados en un proceso de ramificacin. Este proceso de
ramificacin es el rbol de decisiones que permite estimar alternativas ante la
solucin de problemas.
Su metodologa se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta
costos y las empresas suelen utilizar este diagrama para determinar polticas
empresariales o como herramienta para la solucin de problemas por parte de
los empleados.
Su objetivo es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo
nmeros y propuestas objetivas, evitando la combinacin de emociones.
Cmo?
Caractersticas de un rbol de decisin
Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.
Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su
probabilidad de uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y
a las mejores suposiciones.
Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades
y los resultados.
Cmo hacer un rbol de decisin
Es muy sencillo, se llama rbol de decisin porque se busca generar cules
son las alternativas sean buenas o malas- de cada factor a evaluar. Pon
atencin!
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cul es tu problemtica, comienza a enumerar todos los
factores que la componen. Por ejemplo: La contratacin de un nuevo
proveedor. Enlista: costos, trmites, tiempo de llegada del producto, daos
mercanca, fechas de pago, etc.

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Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisin, es por ello que de la
lista anterior separes cules son aquellos factores que son primordiales para tu
empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos
criterios con mayor relevancia.
Paso 3. Identifica la importancia de los criterios
Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms
importantes, enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estara
como nmero uno, en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en
tercero los trmites, y as sucesivamente.
Paso 4. Comienza a ver variables
Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades,
asegrate de comenzar la ramificacin apartando tres o cuatro alternativas
para cada criterio. Lo que buscamos es generar supuestos de manera objetiva,
si de los criterios salieron cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12
ms, esto te ayudar a profundizar en lo ms conveniente. Pon atencin en
este ejemplo donde se evala el costo beneficio de proveedores.

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Nota. Si el resultado es incierto, identifcalo con un pequeo crculo, si el

resultado es otra decisin, identifcalo con un cuadro ms. Lo importante
de esto, es crear tu propio lenguaje de anlisis e identificacin, de esta
forma ser ms sencillo analizarlo y mostrar los resultados.
Paso 5. Selecciona una alternativa
Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones,
siempre toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus
alternativas.
Paso 6. Implementa la alternativa
Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida
que se siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar resultados
no deseados y esto perjudicara todo el proceso de seleccin.
Paso 7. Evala la efectividad de la decisin
Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analiza con tu
equipo cada paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar
tomas de decisiones a futuro.

METODO DE PERT

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INTRODUCCIN
El presente trabajo trata sobre el Anlisis PERT el cual es una de las muchas
herramientas de la Administracin para tener una mejor eficiencia y eficacia a la
hora de elaborar los procesos adecuados para elaborar determinadas
estrategias o eventos que tiene pensado hacer en un futuro, pero hablemos de
algo de historia PERT tiene orgenes muy interesantes ya que en el pasado
esta tcnica se utilizaba de programacin de proyectos fue desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de Amrica en 1958 para la planeacin y el
proyecto Polaris. Se ha comentado en la literatura cientfica que este caso con
la presencia de cerca de 3000 contratistas, el empleo de PERT adelant 2 aos
la fecha de terminacin de la construccin de un submarino nuclear de alta
potencia, pero hoy en da, PERT se aplica de manera extensa en el Gobierno
como en la Industria. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos de
Amrica, la NASA y otras agencias gubernamentales, exigen a las compaas
de ahora a trabajar con esta herramienta en proyectos especiales utilizando el
Anlisis PERT.
Esperamos que este proyecto sea de suma utilidad para todo aquel estudiante
o docente que le d el uso ms conveniente a sus necesidades.
ORGENES
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y
los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por
parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados
con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El
PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por
cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton
y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin
tanto en el gobierno como en el sector privado.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los
Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin
de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

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Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de

la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para
controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El
CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en
ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la
terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no
crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
HISTORIA DE PERT
La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes
proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al
final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt.
Hasta finales de los cincuenta sta fue la nica herramienta que se tena; en
esta poca, La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados
Unidos de Amrica, como se dijo anteriormente, en colaboracin con la
Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos) y La Booz, Allen & Hamilton
(ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo para solucionar el
problema de planificacin, programacin y control del proyecto de construccin
de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde tendran

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que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas,

9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan
Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT Evaluacin de
Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo
ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre los cinco previstos.
Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que
transportaban y lanzaban msiles balsticos de combustible slido (SLBM, del
ingls solid-propellant submarine-launched ballistic missiles). Estos msiles de
cabeza nuclear (msiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000 km
de un submarino sumergido. A mediados de la dcada de 1960, la Marina
estadounidense desarroll un misil antisubmarino de gran alcance guiado por
inercia. Este misil poda ser disparado por los caones para torpedos de
cualquier submarino. A finales de la dcada de 1960, los misiles Polaris fueron
sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de ms largo alcance: el misil
Poseidn, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares.
PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y
EVALUACION destinado a ejercer el control apropiado de los principales
programas de investigacin y desarrollo.
PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el
mundo. En Estados Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas de
empresas privadas que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el
proyecto Apolo, que permiti que el hombre pusiera el pie en la Luna, tambin
fue programado mediante PERT. Con este mtodo se comienza
descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por
actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la
utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales,
tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.
Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue
elaborado tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la
presentacin y culminando en una metodologa llamada C.P.M. METODO
DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo
de investigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R.
Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path
Melhod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la
Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento
qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este
mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura
(lgico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones
independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relacin entre
el coste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tena en cuenta,

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al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dada. Por otra
parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas
el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones
probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares
y suelen presentarse d forma combinada.
USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo

mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un

tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios,
reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones
de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.
Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en
forma grfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite
centrar la atencin en aquellas tareas que son crticas para la finalizacin del
proyecto. Para que las tcnicas de programacin del camino crtico se puedan
aplicar, un proyecto debe tener las siguientes caractersticas:
1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya
terminacin signifique la terminacin total del proyecto.
2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden
iniciar, parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia
determinada.
3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben
preceder a los otros en una secuencia dada.

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Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnfico
mtodo debemos entender lo que es una actividad(1) como la ejecucin de una
tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos
(Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como caracterstica
fundamental su duracin.
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin,
programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades
interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron
procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes
para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms sobresalientes se
encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM
(mtodo de la ruta crtica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se
aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y
desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto
especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la
programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos,
la planeacin del mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputo, este
tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las
compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el
control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de
entrega especficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms
probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por ende, en que
puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se
puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de
las actividades menos crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de
botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de
lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan
de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden
en que se deben realizar las actividades.
Otro concepto muy fundamental es el suceso (2) (tambin conocido como
etapa, nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no
consume recursos y solo indica el principio y el fin de una actividad (o de un
conjunto de actividades).
(1) DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema
los Principios Bsicos de PERT, Pg. 332.

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(2) DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema

los Principios Bsicos de PERT, Pg. 333.
GENERALIDADES
PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos,
aunque representan algunas diferencias fundamentales. Primero, segn fueron
desarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en
estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por
resultado una ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo
probabilista de terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte,
suponen tiempo de actividades constantes o deterministas.
La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir
un paso importante en el anlisis de los sistemas de produccin en gran
escala. El concepto del flujo a travs de la red se centra en factores
importantes de la programacin, como son la interaccin entre la duracin
respectiva de las actividades, sus fechas de iniciacin ms prxima y ms
distante y la secuencia que se requiere en la produccin.
1. Flujo a travs de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades
se puede fijar la atencin en las individuales y en el momento en que se debe
iniciar cada una, con el fin de acomodarlas dentro de un programa general.
2. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades
como una red es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la
programacin de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la
direccin puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la
manera ms efectiva.
3. Actividad crtica. El conocimiento de las operaciones que son crticas, es
decir, las que aparecen en la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin
debe enfocar su atencin para terminar un proyecto en el tiempo fijado.
4. Ruta Critica Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de
todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del
proyecto. Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas,
las que integradas conforman la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben
ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el
proyecto.
5. Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de
un proyecto y sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de
recursos en que ste especifica los tiempos laborales y no laborales de un
recurso determinado.

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6. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la

duracin de la tarea o del trabajo realizado por el recurso.
7. Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una
tarea antes de que suponga un retraso para otra tarea.
8. Esquema: una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo
algunas tareas encajan en grupos mayores.
9. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a
las tareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado
exclusivamente por un proyecto o ser compartido por varios.
10. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un
proyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier
tarea con duracin cero se muestra como hito.
11. Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una
tarea antes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del
proyecto. El margen de demora tambin se suele denominar holgura.
12. Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer
una tarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.
13. Planeacin: el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva
posible. Esto requiere no solo definir, sino tambin programar las tareas
tomando en cuenta tres restricciones: tiempo, recursos y dinero.
14. Posposicin: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea
respecto a su planificacin prevista. La posposicin es la diferencia entre el
comienzo o el fin programados para una tarea y la planificacin prevista de
comienzo o de fin. La posposicin se puede producir cuando una planificacin
prevista es fija y las fechas efectivas introducidas posteriormente para las
tareas son posteriores a las fechas de la lnea de base, o las duraciones
efectivas son ms largas que las duraciones de la lnea de base.
15. Prioridad: una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la
redistribucin, resolucin de conflictos o sobre asignaciones mediante el
retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor prioridad son las que primero
se retrasan. Tambin se pueden ordenar las tareas por prioridad.
16. Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un
periodo de tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos
especficos.
17. Recursos: el personal, los equipos y suministros utilizados para completar
las tareas de un proyecto.

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18. Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el

perodo ms largo de tiempo. El recurso esencial determina la duracin del
trabajo.
19. Redistribucin: resolucin de conflictos de recursos o sobre asignaciones
mediante el retraso de ciertas tareas.
20. Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que est
representado como una sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir
los proyectos en unidades ms manejables y reducir, as, el uso de la memoria.
21. Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La
informacin acerca de la subtarea est incluida en la tarea de resumen.
22. Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume
a esas subtareas.
COMO CONSTRUIR UN PERT
En el caso del PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades,
debiendo cumplirse una serie de condiciones:

El Grfico slo tendr un suceso inicial y otro final.

Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al

suceso final, tendr al menos una actividad precedente y otra siguiente.

Toda actividad ij llegar un suceso de orden superior al del que sale (i<j).

No podrn existir 2 actividades que, teniendo el mismo suceso inicial

tenga el mismo suceso final o viceversa.

La primera condicin obliga a que, tato el comienzo del proyecto como el final
mismo, sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la
realizacin de varias actividades simultneamente, todas ellas saldrn del
suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier
actividad representada en el grfico formar parte de un camino que
comenzar en que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en 3 lugar. La
cuarta impide que 2 actividades distintas tengan la misma denominacin.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear
las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se
recurre al empleo de actividades ficticias stas consumen tiempo ni ningn tipo
de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia
mencionados.
Para comenzar a construir un grfico del modo PERT daremos la nomenclatura
de este grfico a continuacin:

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NOMENCLATURA DE PERT (3)

METODO DE GANTT
Qu es el diagrama de Gantt?

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El diagrama de Gantt es una herramienta grfica organizacional que se utiliza

con el fin de planificar o programar procesos que se desarrollarn a
futuro. Lleva este nombre en homenaje al ingeniero industrial Henry Laurence
Gantt, quien lo introdujo entre 1910 y 1915.
Usos del diagrama de Gantt
Es especialmente til en aquellas situaciones en las que lo ms importante es
la determinacin de pasos a seguir, y en donde la finalizacin de un paso es
estrictamente necesaria para el comienzo del otro. Precisamente ah est el
sentido de la elaboracin de este grfico, que muestra a las claras cmo se
distribuyen a lo largo del tiempo los pasos para llegar a un objetivo.
Es por eso que se reconoce al diagrama de Gantt como una buena herramienta
para determinar la relacin entre el tiempo y la carga de trabajo, tanto para el
organizador del proyecto como para cada uno de los ejecutantes.
Caractersticas
La estructura del diagrama de Gantt est compuesta por un eje horizontal
superior que indica das, semanas o meses, segn cul sea la unidad de
tiempo que mejor se ajuste a los tiempos del proyecto, y un eje vertical que
menciona cada etapa sin la cual no podr comenzar la inmediatamente
siguiente, ubicada en un nivel inferior.
Entonces sern conjuntos de barras horizontales de mayor o menor extensin
segn la duracin de la etapa, que van desplazndose hacia la derecha y hacia
abajo conforme avanza el proyecto. La ltima de las barras se ubicar en el
rengln inferior de todos, y terminar en el ltimo da/mes/ao del proyecto,
que coincidir con la ltima columna.
Es posible que para que se termine una etapa y comience otra sea necesario
un acontecimiento en especial producto del desarrollo de la etapa anterior.
Esos acontecimientos son entonces los puentes entre una etapa y otra, y
suelen ser eventos como la confeccin de un documento, la realizacin de una
reunin o la finalizacin de un producto. No tienen duracin, y en el diagrama
se representan mediante un smbolo determinado, frecuentemente una estrella
o un tringulo.
Para la elaboracin del diagrama de Gantt se necesita contar con ciertas
definiciones:

El proceso que se desea planificar con el nivel de detalle deseado

Dividir el proceso en fases decidiendo la duracin de cada una de ellas

El diseo del cuadro

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La modalidad para la representacin de las tareas en la grfica

El diagrama de Gantt en las empresas

El diagrama de Gantt es el instrumento ms utilizado en las empresas para
efectuar el seguimiento y la evaluacin permanente de los proyectos, y en
algunos casos, tiene agregados algunos elementos que complementan su
funcin principal.
A veces dentro de la barra misma hay una barra ms pequea que muestra
la evolucin efectiva luego de la puesta en prctica del proyecto (de este modo
se puede ver claramente si hay algo que se est demorando), y otras veces el
diagrama puede aadir una serie de recursos para controlar los costos y la
carga de trabajo de las personas.
La utilizacin del diagrama de Gantt est tan extendida que existen distintos
programas informticos que contemplan su elaboracin, aunque el
conocido Microsoft Excel o sus similares sirven para disponer de una versin
bsica del diagrama.

El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y

programar tareas a lo largo de un perodo determinado de tiempo. Gracias a
una fcil y cmoda visualizacin de las acciones a realizar, permite realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto.

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Reproduce grficamente las tareas, su duracin y secuencia, adems del

calendario general del proyecto y la fecha de finalizacin prevista.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX, el diagrama
se muestra en un grfico de barras horizontales ordenadas por actividades a
realizar en secuencias de tiempo concretas.
Las acciones entre s quedan vinculadas por su posicin en el cronograma: por
ejemplo, el inicio de una tarea que depende de la conclusin de una accin
previa se ver representada con un enlace del tipo fin-inicio. Tambin se
reflejan aqullas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela en el tiempo.
Adems, se pueden asignar a cada actividad los recursos que sta necesita,
con el fin de controlar los costes y personal requeridos.
Sus usos ms frecuentes se vinculan a proyectos y planes de accin, procesos
de mejora e, incluso, resolucin de problemas. En realidad, se puede utilizar
para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de
veinticinco tareas, y que est definido temporalmente.
En ocasiones, sin embargo, se emplea para fragmentar proyectos grandes y
complejos en diferentes partes compuestas de tareas ms pequeas
organizadas en el tiempo.
Para la gestin de proyectos, se ha desvelado como un mtodo muy eficaz. Se
trata de una forma visual de transmitir las actividades a realizar, la
interdependencia entre ellas y su temporalizacin. Intentar explicar lo mismo
con palabras resultara demasiado confuso. Por eso, est especialmente
recomendado cuando el propsito es comunicar las diferentes etapas de un
proyecto a las personas involucradas de la forma ms clara posible.
Demasiada complejidad producira sobrecarga de informacin y la gente se
sentira abrumada.
El primer paso para construir un diagrama de Gantt pasa por listar todas las
actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado,
obtengamos una relacin bastante larga. Definiremos tiempos realistas para la
realizacin de cada tarea, prioridades y orden de consecucin. Agruparemos
las actividades por partidas especficas para simplificar al mximo la grfica.
El diseo del diagrama de Gantt debe ser lo ms esquemtico posible, debe
transmitir lo ms importante, ya que ser consultado con frecuencia. Las
personas implicadas deben quedarse con una idea clara de lo que est
sucediendo en un momento concreto del proceso. Si se desea, se puede crear
y mantener actualizada otra versin ms detallada para la persona que ejecuta
el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorizacin clara
del progreso para descubrir con facilidad los puntos crticos, los perodos de
inactividad y para calcular los retrasos en la ejecucin. De este modo, ayuda a

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prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de

acuerdo a las nuevas condiciones. Finalmente, cabe decir que por su sencillez,
facilidad de uso y bajo coste, se emplea con mucha frecuencia en pequeas y
medianas empresas.

WEB GRAFIA
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EwiLvMWb9IzQAhUI0WMKHfg4DRUQFggeMAE&url=http%3A%2F
%2Fwww.dmae.upct.es%2F~mcruiz%2FTelem06%2FTeoria
%2Farbol_decision.pdf&usg=AFQjCNGHBZGpDzbZNkOqbGaIFZcyUqN3fA&si
g2=68MJ-Ko7edXoTuGJ_KkLbg
https://es.wikipedia.org/wiki/rbol_de_decisin
http://www.altonivel.com.mx/36690-arbol-de-decision-una-herramientapara-decidir-correctamente.html
http://es.ccm.net/contents/582-metodo-pert
http://www.gestiopolis.com/pert-tecnica-para-la-revision-y-evaluacion-deprogramas/
http://www.obs-edu.com/es/blog-project-management/diagramas-degantt/que-es-un-diagrama-de-gantt-y-para-que-sirve
http://www.gestiopolis.com/diagrama-de-gantt/
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/1010-definicion-de-diagramade-gantt/