REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS No. 47 ENERO - ABRIL DE 2003 Pgs.

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MODELO DE GESTIN
DE OPERACIONES
PARA PYMES
INNOVADORAS

R esumen
Este artculo describe los fundamentos tericos para el mejoramiento de la gestin de
produccin y logstica de las PyMES. Esta
es una poca de constantes cambios donde
los mercados, los productos y los competidores se transforman tan rpido que las organizaciones colombianas difcilmente responden a las nuevas circunstancias. Es realmente complejo mantener un nivel de
competitividad lo suficientemente slido y
sostenible como para garantizar una posicin
en el mercado. Las empresas apelan a las
distintas estrategias conocidas; sin embargo,
cmo y con quin se pondrn en prctica tales estrategias es lo que asegura la diferenciacin, el valor agregado y el xito.
Este artculo presenta un modelo de gestin para los sistemas de operaciones de la
PyME. En l se destaca la gestin de produccin con relacin a la logstica. Este
modelo es resultado de una investigacin
descriptiva realizada a un centenar de empresas de distinto tamao.

A bstract
This paper approaches to the theoretical
foundations of production and logistic
management in small business administration. This is a time of complex changes:
markets, products and competition environment get into sudden transformations,
and most of the enterprises and organizations can hardly adapt to new circumstances. It is difficult to compete efficiently
and even more difficult to guarantee a
position in the market. Organizations appeal
to new strategies; most of them promote
following international tendencies, but they
are not actually ready to put them into the
praxis. Who and how all this theoretical solutions can assure competitive advantages
and turn know-how a real capital.
This paper presents a management strategy for
the operative systems in small business. It emphasizes on product and logistic administrations,
as a result of a descriptive research previously
applied to a hundred of companies from different areas and sizes in the Colombian context.

Este artculo fue entregado el 26 de febrero de 2003 y su publicacin aprobada por el Comit Editorial el 10 de
marzo de 2003.

Por
Andrs Velsquez
Contreras
Docente Investigador. Centro
de Investigaciones EAN
E-mail:anveco02@yahoo.com.mx

Palabras claves:
Gestin de operaciones, logstica,
PyMES.

MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

ra la diferenciacin, el valor agregado y el

xito. En este sentido, este artculo presenta un modelo de gestin para los sistemas
de operaciones de la PyME. En l se destaca la gestin de produccin con relacin
a la logstica. Este modelo es resultado de
trabajar con un centenar1 de empresas de
distinto tamao bajo la modalidad de investigacin descriptiva con base en mtricas,
a partir de listas de chequeo y de un estudio de caso compuesto.

NTRODUCCIN

Esta investigacin tiene como objetivo hallar en la realidad empresarial nuevas posibilidades, metodologas y alternativas de desarrollo estratgico que fortalezcan su
competitividad. De igual manera se pretende validar, fortalecer, renovar y ajustar las
teoras forneas al medio colombiano.
Este artculo es la fundamentacin terica
y procedimental de instrumentos para el mejoramiento de la gestin de produccin y
logstica, particularmente diseados para
pequeas y medianas empresas.

Este modelo se articula al trabajo que viene

desarrollando el grupo de investigacin de
la EAN especializado en la Gestin de las
PyMES, tema amplio y variado. Hoy se han
concretado y se estn validando las herramientas que permiten la conversin de las
PyMES naturales en PyMES innovadoras,
capaces de enfrentar esta poca.

Esta es una poca de constantes cambios

donde los mercados, los productos y los
competidores se transforman tan rpido que
las organizaciones colombianas difcilmente responden a las nuevas circunstancias.
Es realmente complejo mantener un nivel
de competitividad lo suficientemente slido
y sostenible como para garantizar una posicin en el mercado. Las empresas apelan
a las distintas estrategias conocidas; sin
embargo, cmo y con quin se pondrn en
prctica tales estrategias, es lo que asegu-

En particular, el modelo de gestin de operaciones para PyMES es distinto al de la

gran empresa, bsicamente por los recursos tecnolgicos utilizados, el lenguaje, la
estructura y la cultura bajo la cual opera el
modelo. Todas las empresas tienen que
comprar, transformar, vender y suministrar
el bien o el servicio. Por lo tanto, plantear
un modelo significa proponer un conjunto
de requerimientos y acciones que permiten,
de manera sistemtica y repetitiva, alcanzar este objetivo.
MARCO CONCEPTUAL
Aunque durante todo este artculo se har
referencia a distintos conceptos, en primera instancia se expondrn los referentes al
ttulo de este artculo: modelo, gestin y
operaciones; produccin y logstica.
Los modelos
En sentido amplio, los modelos son representaciones de una porcin de la realidad,
constituyen un instrumento de comunicacin
y anlisis; los planos, los mapas, las maquetas, las grficas, los diagramas, los organigramas, el modelo del sistema solar, la
estructura gentica, las ecuaciones matemticas, la ISO 9001, etc., son ejemplo de

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ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

modelos. Son importantes porque llos representan las interrelaciones, la estructura

y las funciones del sistema objeto de estudio; establecen el lmite de su accin y permiten realizar pruebas variando sus componentes, obteniendo como resultado una
mejor comprensin de las caractersticas de
la situacin.

servicios de salida o resultantes de la organizacin. Desde el punto de vista del sistema, es el conjunto de materiales, fuerza de
trabajo, capital y tecnologa que concretan
la fabricacin de un producto o prestacin
de un servicio.
La planeacin de la produccin: se ocupa de
la toma de decisiones relacionadas con los
procesos de produccin, de modo que los
productos o los servicios se ajusten a las especificaciones, a los plazos, a las cantidades,
al costo y a la calidad requeridas. Permite
manejar exitosamente el factor humano, el
capital y los materiales, permitiendo que la
organizacin alcance sus objetivos.

Los modelos han permito realizar el anlisis

de situaciones experimentales con aceptables resultados, por su bajo costo y facilidad
de manejo. Un modelo es una representacin cualitativa o cuantitativa de un proceso
o una tentativa que muestra los efectos de
aquellos factores que son importantes para
los propsitos que se consideran.2

Las expresiones: gerencia de produccin,

direccin de operaciones, administracin de
operaciones, administracin de produccin,
planeacin, programacin y control de produccin, y gestin de produccin, tienen
profundas diferencias tericas; sin embargo, en el ejercicio gerencial son sutilezas.
Para el caso de este artculo son expresiones sinnimas.

Al desarrollar un modelo, se recomienda

empezar por una versin sencilla y moverse en forma evolutiva hacia modelos ms
elaborados que se ajusten a la complejidad
del problema real. Este proceso de enriquecimiento del modelo permite planear su desarrollo y hacer ajustes continuos.3
La gestin

Logstica
Gestin, accin de administrar, es decir,
hacer diligencias conducentes al logro de
un negocio; coloca al empresario frente a
un estilo gerencial ms dinmico, orientado
a los resultados.4

Desde el punto de vista de las operaciones,

la logstica es un conjunto amplio de actividades relacionadas con el movimiento y el
almacenamiento de materiales, productos
e informacin. Estas actividades se realizan para lograr dos metas comunes: alcanzar un flujo continuo de las procesos, sin
cuellos de botella y brindar un nivel aceptable de servicio a los clientes; por lo tanto es
necesario gestionar un sistema logstico a
bajo costo.7

La gestin es un conjunto de acciones para

alcanzar un objetivo. En este sentido, es un
concepto ambiguo con respecto a la administracin, aunque con frecuencia son usados de manera indistinta5 . En ocasiones la
gestin apunta al proceso de toma de decisiones6 ; en otras es aceptada como la concurrencia de la ejecucin, el anlisis y el
control. En sntesis, la gestin es la interfase
entre planeacin-accin, accin-control y
control-planeacin.

La logstica es la disciplina que estudia,

administra y gestiona integralmente las actividades de apoyo a una estrategia
organizacional, centrada en los procesos
de abastecimiento, traslado, almacenamiento, conservacin y distribucin de
materiales, productos e informacin, efectiva y econmicamente, siguiendo reglas
y polticas en cumplimiento y desarrollo del
objetivo corporativo8.

La produccin
Es una funcin fundamental de toda organizacin. Comprende aquellas actividades
relacionadas con la creacin de bienes y

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MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

GERENCIA Y ADMINISTRACION EN LAS

PyMES
La administracin surge naturalmente. Bien
o mal se administra el hogar, la finca, el patrimonio o el agua de una comunidad. Muchos
de los grandes empresarios colombianos
como Pepe Sierra9 , Nemesio Camacho, Santiago Eder y otros ms recientes: los hermanos Grajales10 , Jess Guerrero11 , son ejemplos que demuestran que es posible administrar con el sentido comn. Sin embargo,
en casi todos los casos, el crecimiento de las
empresas conlleva administrar cientficamente, profesionalizar muchos de los cargos claves de la empresa y formar una estructura
(burocrtica)12 , que permite la especializacin
del trabajo y aumentar la eficiencia.
El proceso de crecimiento y maduracin de
las empresas hace necesario recorrer caminos ms difciles que han sido estudiados por expertos y otros empresarios.13 Los
principios y teoras derivados de esos estudios facilitan el trabajo de los nuevos gerentes, de los empresarios que se han hecho a puro pulso y que desean mantenerse
y llegar mucho ms lejos de lo esperado.

utilidad a 1.000 despachos, a 1.000 ordenes a los empleados, a 1.000 cotizaciones

para ahorrarse 500.000 pesos en una compra. El hombre ms valioso y, por tanto su
tiempo, es el gerente; el empresario maduro que conoce su empresa tanto, que sabe
hacer todo. Esa experiencia y conocimiento es la materia prima para desarrollar y
hacer competitiva la empresa, es decir, garantizarle un futuro exitoso.

El empresario como todo ser humano tiene

limitaciones; requiere por tanto, dar un paso
de madurez y entregar a otros colaboradores la parte operativa, tareas que el empresario por diez, quince o ms aos viene realizando muy bien, pero que hoy por el tamao de su empresa y lo agresivo del mercado
no debe realizar. Debe dedicar ms tiempo
a garantizar la permanencia de la empresa
en el mercado, planteando estrategias
novedosas, estableciendo nuevas relaciones
con distintos proveedores o distribuidores,
consiguiendo aliados, es decir, desarrollando la empresa hacia y en su entorno; aqu
es donde la administracin y la gerencia
entran al escenario, para conformar una cultura de la planeacin, de la responsabilidad,
de la autonoma y de la delegacin.

El empresario de hoy debe desarrollar los

mecanismos para mantener el control de
todas las operaciones, sin necesidad de estar involucrado; debe seguir haciendo sugerencias y seguir informado; adems debe
delegar en personal idneo tareas del da
da, el trabajo operativo y dedicarse a la gerencia, a hacer planeacin estratgica y a
alcanzar mayor competitividad.
El modelo propuesto permite a la gerencia
entregar la parte operativa y dedicar ms
tiempo al desarrollo de su empresa, es decir, a su planeacin, a su futuro, a lograr
mayor rentabilidad y posicionamiento en el
mercado.

Es el momento de dedicar ms tiempo a

pensar y menos a trabajar. Una decisin
bien tomada, una idea innovadora, un nuevo aliado, puede ser equivalente en costo y

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ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

bajar como un todo. Las organizaciones aprenden, se van adaptando al medio ambiente cambiante en el que se desarrollan con el fin de
permanecer en el tiempo y no desaparecer.
Los principales subsistemas, Grfica No. 1,
de una organizacin son:
Direccin y gestin .
De produccin.
Logstico.
De informacin.
De seguimiento y control.
Comercial.
Talento humano.
Financiero.
Estos ocho subsistemas estn ntimamente relacionados, conformando una unidad.
Una organizacin departamental hace difcil identificar cada subsistema y las funciones relevantes. Es tarea del gerente
visualizar la empresa como un sistema y
realizar intervenciones para armonizar el
funcionamiento individual y alcanzar la meta
comn. El modelo de gestin aqu presentado har referencia a los primeros cinco
subsistemas.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

La administracin de hoy ha integrado la
teora de sistemas a sus distintas posibilidades de accin contribuyendo en forma
permanente al desarrollo de sus postulados
y principios, a la solucin de problemas, al
desarrollo de tcnicas cuantitativas de anlisis, al proceso de toma de decisiones y en
general a todos los aspectos propios de las
organizaciones productivas o de servicios.14

Subsistema de direccin y gestin

Sistema es el conjunto de partes
interactuantes y sinrgicamente relacionadas con funciones y metas especficas, que
procuran alcanzar un objetivo comn. Est
conformado por subsistemas o regiones claramente identificables susceptibles de ser
mejoradas en beneficio del sistema total.

Es necesario precisar la filosofa gerencial,

el estilo de direccin y los preceptos que
subyacen en la gestin de la organizacin.
Son muy distintas las posibilidades, la lluvia de ideas tcnicas o herramientas
gerenciales existentes en la actualidad, al
punto que crean confusiones y llevan a fracasos en la aplicacin particular que hacen
las empresas y sus miembros.

Las organizaciones se entienden como sistemas que demandan recursos para su funcionamiento capaces de agregar valor para
el cumplimiento de expectativas y necesidades de un cliente.15

Los cinco aspectos fundamentales que

desarrolla el sistema de direccin son:

La intercomunicacin de los miembros de una

organizacin es condicin necesaria para tra-

Misin, visin, valores y objetivos.

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MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

GRFICA No. 1
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Los principios administrativos.

dumbre, aprovechando las oportunidades,

evitando la improvisacin en la toma de
decisiones y aumentando la posibilidad de
xito.

La gestin de recursos.
Comunicacin e informacin.

Planear es concebir el futuro deseado, actuar en el presente con visin de futuro, asegurar los recursos necesarios para los resultados esperados. La planeacin es un
proceso dependiente de la cultura y el desarrollo de la empresa; en este sentido es
imprescindible realizar simultneamente
distintas intervenciones que permitan progresos paralelos y complementarios en las
reas clave del negocio.

La estructura y los procesos.

Cada uno de los aspectos de direccin
apuntan al manejo de tres macrotareas:
comprar, producir y distribuir, Grfica No.2.
En el modelo de gestin de produccin y
logstica puede observarse como la estrategia, los planes maestros, la programacin
y la generacin de rdenes concretan las
tres macrotareas de una empresa productora. Grfica No. 5.

La estrategia empresarial es un conjunto de

propsitos y objetivos a largo plazo acompaados de un curso de accin y asignacin de recursos, el cual seala un modelo
de decisin. El xito de la misin radica precisamente en la integracin y sinergia de
dichos factores16.

El sistema de direccin formula las estrategias, los objetivos y las polticas, es decir,
las reglas de juego para todos los miembros de la organizacin.
Planeacin estratgica

Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una

diferenciacin a largo plazo. La estrategia
significa desarrollar actividades diferentes

La planeacin es un elemento muy importante a nivel administrativo, permite disminuir los riesgos y al mismo tiempo la incerti-

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ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

La organizacin inteligente18 de hoy est

apoyada en una visin holstica requerida
para hacer planeacin estratgica. La organizacin que aprende debe coincidir con
una estrategia inteligente, capaz de adap19
tarse y ser viable .

a las de la competencia o, en el peor de los

casos, desarrollar actividades similares pero
17
mejor y en diferente forma .
Visin sistmica de la planeacin estratgica

La organizacin entendida como sistema

implica la identificacin, anlisis y
modelacin de variables como: capital de
trabajo, capacidad de produccin, nivel de
inventarios, tcnicas de control, costos, ingresos, tiempo de entrega, tecnologa, clima organizacional, calidad, estructura, mercadeo, gestin humana, innovacin, sistema de logstica, sistema de informacin y
comunicacin, etc. Aspectos trabajados de
manera integral por el grupo de investigacin en Gestin de las PyMES de la EAN.

Makides 20 plantea de manera sencilla la relacin entre estrategia y visin holstica,

describe en especial por qu la estructura
es un factor determinante en el ambiente
organizacional y por lo tanto en la concrecin del plan estratgico. De esta manera,
el estudio, desarrollo e implementacin de
la planeacin estratgica exige el anlisis
sistmico, con nfasis en las relaciones
causales, las estructuras, las capacidades
y los activos estratgicos. Si el xito est
en la estrategia, la estructura determina el
xito de la estrategia.

El anlisis de estas variables conduce a

tomar decisiones de variada clase; estratgicas, gerenciales, comerciales,
organizacionales, de produccin, que controlables o no son identificadas en la organizacin por los responsables de cada proceso o departamento, para hallar las restricciones o cuellos de botella del sistema
particular.

En la implementacin de esquemas estratgicos se ha buscado estructurar los sistemas de manera que sean poco sensibles a
las variaciones operacionales, con el fin de
poder efectuar ajustes a las desviaciones
que son efecto de la incertidumbre del entorno, sin perder de vista los objetivos a mediano y largo plazo. De esta forma, la flexibilidad de las acciones estratgicas le permitir a la organizacin una mayor adapta21
cin al medio ambiente .

GRFICA No. 2
MACROPROCESOS

La complejidad de los problemas estratgicos exige la capacidad de trabajar el todo y

sus partes de manera simultnea; por lo
tanto, la planeacin estratgica implica un
constructo sistmico de quienes la aplican
y una operacionalizacin relacional de variables (Grfica No. 3), que permita evaluar
escenarios mediante tcnicas de investigacin de operaciones como la simulacin.
Subsistema de operaciones
Para algunos autores es la integracin del
sistema de produccin y el logstico; para
otros, el sistema de operaciones coincide
con el de produccin. En este texto se presentan argumentos en ambos sentidos.
Solamente en la prctica particular es posible diferenciarlos; pinsese en una
aerolnea, un hotel, una transportadora, una
fbrica de alimentos o el ejrcito nacional.

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MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

GRFICA No. 3
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

DEMANDA
VARIABLE

COMPETENCIA
OFERTAS
COMPRAS

INVENTARIO
PRODUCTO
TERMINADO

PRODUCCIN

INVENTARIO
MATERIA
PRIMA

CAMBIOS EN
MERCADEO

DISTRIBUCIN
LOGSTICA

La demanda depende de factores

macroeconmicos difcilmente controlables
y de carcter aleatorio, por lo tanto, predecir eventos futuros se convierte en tarea de
verdaderos profesionales. Usando herramientas estadsticas es posible elaborar
esquemas situacionales que an no suceden, por ejemplo, proyecciones de demanda, escenarios y simulaciones, las cuales
permiten tomar decisiones con menor grado de incertidumbre, comparadas con las
decisiones tomadas en condiciones de absoluta ignorancia.

El subsistema de produccin.
El subsistema de logstica .
El subsistema de informacin (implcito).
Estos cinco subsistemas forman una amplia red de operaciones que para un empresario o gerente experimentado es fcil
identificar, pues conforma una unidad de alta
actividad y esfuerzo fsico generadora de
costos, gastos y resultados. He aqu la importancia de realizar planes detallados para
cada subsistema. Para el nefito es importante analizar en detalle los actores y las
relaciones representadas en el esquema del
sistema de operaciones.

En el diseo del sistema productivo, como

en la planeacin y ejecucin de las operaciones, la variable de mayor importancia es
la demanda, que determina las posibilidades de retorno de la inversin, la magnitud
de los flujos de caja y los recursos necesarios para satisfacer el mercado definido por
el empresario.

Subsistema de produccin
La produccin o la prestacin de servicios
se entiende como una serie de eventos ntimamente relacionados, organizados en
una estructura de hombres, mquinas y materiales. El alcance de este sistema es funcin de las decisiones elegidas; as, la efectividad final de cualquier decisin depende
de la propia estructura organizacional, de
la asignacin adecuada de recursos y del
manejo de objetivos22 . La capacidad para

Se distinguen cinco subsistemas dentro del

sistema de operaciones:
La alta direccin o subsistema estratgico
de operaciones.
La gestin administrativa de produccin.

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ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

controlar y predecir los aspectos variables

de estos eventos productivos y obtener soluciones aceptables est determinada fundamentalmente por las tcnicas usadas y
23
la calidad de la informacin involucrada .

MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES

De manera breve se presenta la gestin
como el conjunto de decisiones y acciones
que llevan al logro de objetivos previamente establecidos 25 en tres niveles:

La transformacin es la funcin del sistema

de produccin, la efectividad es fruto del
diseo estructural previo y de la correcta
gerencia. La estrategia y las polticas generales orientan los planes de produccin e
influyen directamente sobre los resultados.

1. Gestin estratgica: puesta en accin del

sistema de finalidades y de las estrategias
corporativas.
2. Gestin tctica: puesta en accin de las estrategias de las distintas unidades de negocio.

Subsistema logstico 24
3. Gestin operativa: ejecucin de programas, funciones y controles.

El principio fundamental es el consumidor:

satisfacer eficientemente sus necesidades
es la meta de cualquier sistema de logstica. Est conformado por todas la unidades
de apoyo a los procesos clave del negocio,
su diseo est enfocado al manejo ptimo
de las relaciones con los miembros de la
cadena de abastecimiento. Entre estas unidades se tienen:

El modelo de gestin de la produccin y

logstica se desarroll sobre una concepcin
renovada de la teora general de sistemas.
El fin prctico del modelo es administrar la
produccin y la logstica en forma gerencial,
sin descuidar la tctica y la accin.
Los modelos requieren de un proceso de
adaptacin a cada compaa; es virtud del
gerente establecer las bondades y deficiencias que puedan presentarse. El modelo
propuesto ofrece una gua de accin coherente y sencilla para empresas innovadoras
en pleno desarrollo.

Compras.
Inventarios.
Mantenimiento industrial.
Almacenes.
Transportes.
Facturacin.
Despachos.
Distribucin.

Los propsitos del modelo son entonces:

La efectividad del sistema de logstica radica en el nivel de integracin, sinergia y comunicacin entre las unidades, la alineacin
con la estrategia y el balanceo del flujo de
las operaciones en el sentido de Goldratt.
Igualmente se requiere de un modelo de
planeacin y gestin, como el propuesto en
la Grfica No. 5.

Administrar todos los factores relacionados con el proceso de manufacturera y la

logstica.

La principal bondad del modelo es la

estructuracin lgica que facilita la gestin
de la produccin y de la logstica de manera separada o conjunta. Ms adelante se
detallar la importancia de la informacin
y el desarrollo de indicadores de gestin
como soporte al sistema de seguimiento y
control.

Plantear escenarios de simulacin para

mejoramiento.

Replanificar con mayor rapidez y certeza.

Facilitar el desarrollo integral del sistema
de informacin.

Prestar mejor servicio al cliente.

El modelo asume la existencia de
planeacin estratgica en varios planes
estratgicos, particularmente:

75

MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

1. Plan estratgico de mercadeo y ventas.

2. Plan estratgico de produccin.
3. Plan estratgico de logstica.

tas afectar el plan maestro de produccin

y el de logstica. Es importante comunicar
de manera clara, precisa y oportuna los
cambios o inconvenientes para emprender
planes alternos para que no se afecte el
cliente.

El plan estratgico corporativo y el particular de cada rea en este caso, el de mercadeo y ventas, deben ser desarrollados a
partir de herramientas muy definidas y diseadas a la medida. El grupo de investigacin de la EAN en PyMES ha trabajo en
instrumentos que facilitan el diseo efectivo acorde con los requerimientos de cada
organizacin. Esta es la razn para considerar el plan estratgico de mercadeo y
ventas formulado, eje para modelar la gestin de produccin y la gestin logstica.

EL PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO

Y VENTAS
El rea de ventas y de mercadeo elaboran el
plan comercial o plan de ventas; sin embargo, la viabilidad est determinada por la
capacidad de otras reas: financiera, produccin y logstica. Es necesario correlacionar
los esfuerzos y determinar en consenso el
plan definitivo de ventas.

El modelo puede visualizarse como ciclos

interconectados (Grfica No.5). El despliegue estratgico permite que se concilien los
objetivos de distintas reas. El plan rector
de las operaciones y de los presupuestos
de una compaa es el plan comercial o
de ventas; con l se estiman los costos, los
gastos, los ingresos y la posibilidad de alcanzar utilidades. Produccin, ventas y logstica es el ciclo que impulsa y construye
los resultados. Un cambio en el plan de ven-

Es cierto que el plan de ventas es un pronstico, es decir, una prediccin de eventos, en particular del comportamiento futuro de la demanda de un producto o servicio. Su propsito es reducir el riesgo en la
toma de decisiones, en otras palabras, ajustar las acciones a los valores esperados de
la demanda y variaciones de consumo, minimizando los costos o forzando situaciones econmicas ms rentables. Los prons-

GRFICA No. 4
SUBSISTEMA DE OPERACIONES

76

ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

ticos estn usualmente en error: la magnitud de este depende de la habilidad del planeador y de las tcnicas aplicadas en el
proceso de proyeccin.

el programa de produccin o en el plan de

ventas.
El modelo encadena, Grfica No. 5, un sinnmero de procesos administrativos y
operativos y se afecta mutuamente provocando en ocasiones efectos indeseados y
en otros casos gratificantes. Adems, los
ciclos descritos se relacionan con otras
reas de la compaa: contabilidad y finanzas y gestin humana, por ejemplo.

Es muy importante caracterizar la estructura econmica del mercado, identificar el

mercado de los insumos materiales, tcnicos y de talento humano, que son necesarios para la empresa, pues estos factores
determinan el futuro de la gerencia de operaciones. Qu producir? y Cmo producir? deben contestarse con claridad y firmeza. El problema ahora es Cunto producir? y Para quin?
MODELO DE GESTIN DE PRODUCCIN
Un segundo ciclo est conformado por el
plan maestro de produccin y el clculo de
capacidad que se determinan recprocamente. Pueden presentarse inconvenientes si no se cuenta con estndares, si la
capacidad es limitada o se tienen cuellos
de botella.
El tercer ciclo tiene como eje la programacin de produccin, la planificacin de la
capacidad y la gestin de inventarios. El
programa de produccin debe corroborar las
existencias de inventario, sincronizar los
turnos, mquinas y mantenimientos. Los
cambios de programacin generan consumos o sobrantes de inventario, incluso bajas existencias de materia prima generan
reprogramaciones.

Enfoque estratgico de la produccin

Una estrategia de operaciones es un plan
de accin a largo plazo para la produccin
de los bienes o servicios de la corporacin25 .
Un plan estratgico de produccin debe
detallar el desarrollo del sistema productivo o de operaciones; en especial debe definir las lneas o familias, productos estrella
y complementarios, los procesos y sistema
de gestin de calidad que se deben
implementar, la forma de ampliar la capacidad y la localizacin de nuevas plantas o
instalaciones. Son complemento de la estrategia, la tctica (gestin) y la logstica.
En sntesis, el modelo apunta a dos grandes niveles:

Finalmente, se pone en ejecucin el programa impartiendo las rdenes de produccin para obtener el producto terminado.
Los ritmos de produccin generan variaciones en las existencias de materia prima y
regulan los inventarios de producto terminado. Los desaciertos en produccin pueden generar roturas de inventario
traumatizando las ventas o excesivos
inventarios inmovilizando capital y causando onerosos costos financieros.
El plan de distribucin puede verse
sobreestimado o falto de respuesta si no hay
sincronizacin con el rea de produccin.
Incluso se pueden generar sobrecostos en
transporte y almacenamiento por fallas en

1. Estratgico: diseo del subsistema de

operaciones26
- Estimacin de la demanda.
- Formulacin de estrategias.

77

MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

GRFICA No. 5
MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES

Alcanzar en el mercado una posicin competitiva hace necesario que el producto supere a los de la competencia en diseo, precio, logstica o cualquier otro atributo valorado por el cliente. En ese sentido la estrategia de produccin debe buscar el perfecto equilibrio entre calidad y materiales, costos de manufactura, flexibilidad y rapidez.
La bsqueda de alternativas para alcanzar
mercados ms amplios, ciertamente ms
competidos, debe tomar en cuenta calidad,
precio, rapidez y cumplimiento. Solamente
un sistema de produccin diseado, planeado y gestionado estratgicamente contribuir a que la empresa se mantenga en el
mercado.

- Diseo y desarrollo del producto.

- Diseo de procesos y de puestos de
trabajo.
- Decisin de la capacidad.
- Localizacin y distribucin de plantas industriales, etc.
2. Tctico: Planeacin, programacin y
control de operaciones
- Direccin y gestin de operaciones.
- Pronsticos.
- Plan maestro de produccin.
- Clculo de la capacidad.
- Programacin de produccin.
- Seguimiento y control del sistema.

78

ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

Plan estratgico de la produccin

producto en cada uno de los intervalos en

que se ha dividido el horizonte. Deben tenerse en cuenta las restricciones de capacidad en las instalaciones y mquinas que
componen el sistema propio de cada empresa, a las que pueden
agregarse restricciones en
cuanto al tiempo requerido
para fabricar y abastecer un
pedido. La planeacin agregada implica establecer un
plan de produccin: consiste en la planeacin de la produccin deseada para un perodo, por lo regular de 3 a
12 meses.

En sentido prctico, es posible plantear estrategias de minimizacin de costos basados en eficiencia y productividad, sin deterioro de la calidad y el servicio. Seguramente el gerente encontrar en conflicto los
objetivos sealados; sin
embargo la estrategia deber generar las directrices y
ayudar a elegir las acciones
27
adecuadas .
La solucin para que las organizaciones productivas
del denominado Tercer
Mundo logren enfrentar de
manera competitiva toda la
problemtica relacionada
con el sistema productivo radica en concebir o seguir un modelo de
gestin de produccin a la medida de la
organizacin, que aplique principios de orden, planeacin y control, mediante la aplicacin de tcnicas, metodologas y procedimientos apropiados al entorno en el cual
tienen asiento estas organizaciones .

Clculo de la capacidad
Establecer la capacidad de
operacin y de gestin de un
negocio se ha convertido hoy en da en un
elemento de soporte a la estrategia. En economas turbulentas se debe ser cauteloso
en la inversin de equipos e instalaciones;
por el contrario, si se espera operar en una
economa estable y predecible es posible
pensar en una sobrecapacidad.

Plan maestro de produccin

Las exigencias de flexibilidad en la manufactura o en los servicios, adems del cambio tecnolgico, conforman el derrotero para
establecer una capacidad adecuada. Es
cierto que la planeacin de la capacidad
debe ser el resultado del dimensionamiento
del mercado y de las predicciones de la
demanda; sin embargo, a largo plazo es
importante plantear escenarios de ventas
para determinar un nivel de capacidad que
armonice con la estrategia, los factores de
competitividad y las medidas de eficiencia,
productividad y efectividad.

A partir de las proyecciones de la demanda

se establece un plan maestro de produccin, que representa en variedad, cantidades y plazos los productos que la empresa
planea fabricar. Ciertas comprobaciones en
la fase de elaboracin garantiza razonablemente que el plan sea factible.
De acuerdo con las polticas fijadas por la
gerencia y con base en la disponibilidad de
recursos crticos, se adoptan las disposiciones oportunas en cuanto a la cantidad de
producto que debe fabricarse en cada uno
de los intervalos.

Programacin de la Produccin
Este plan se traduce en necesidades de
materiales y recursos, que se reflejan en rdenes de produccin y compra. Las rdenes deben programarse para decidir en qu
instante concreto van a ejecutarse. La elaboracin de rdenes de produccin esta30
blece el nexo entre programa y ejecucin .
El seguimiento del sistema productivo permite obtener informacin sobre su compor-

Segn Narashimham28 es importante tener

en cuenta la incidencia de la planeacin, la
programacin y el control de las capacidades productivas en las decisiones que debe
tomar el responsable de rea.
El plan maestro de produccin29 indica las
cantidades que van a fabricarse de cada

79

MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

tamiento; esta comparacin permitir detectar las discrepancias significativas que desencadenarn acciones correctivas. As mismo, dicha informacin alimentar las bases
de datos de los sistemas de planificacin y
programacin para su utilizacin en el ciclo
siguiente de actualizacin.

Un ejemplo tpico se puede observar en una

planta ensambladora de vehculos donde
por medio de una orden de produccin se
fabrica determinada cantidad de modelos
de un vehculo. A medida que se agregan
las diferentes piezas en la cadena de montaje se van cumpliendo etapas que se llevan reseadas en la orden de produccin y
as mismo el tiempo empleado en cada uno
de los pasos. El producto final estar acompaado de una extensa orden de trabajo
donde se podr verificar el cumplimiento de
cada uno de los procesos.

La programacin detallada de las operaciones internas del sistema acta sobre rdenes de produccin y constituye un plan con
mayor discriminacin. La planeacin de
operaciones, por operar con un horizonte
extenso, se desarrolla a nivel agregado y
considera habitualmente tasas de produccin medias. La programacin debe desarrollarse de manera correcta y, por consiguiente, debe trabajar con los valores reales de las tasas.

MODELO DE GESTIN LOGSTICA

En las organizaciones, la logstica es un
elemento importante para enfrentar la nueva economa; incluso fue indispensable para
una de las creaciones ms antiguas del
hombre: las pirmides de Egipto.31 Imaginemos por un momento el sistema de logstica para lograr este objetivo. De igual
manera en cualquiera de los conflictos blicos de la historia desde las batallas feudales hasta las ms recientes guerras, la logstica fue decisiva para el ganador. El trmino logstica recibi su actual sentido a finales de la Primera Guerra Mundial con la
aparicin de las primeras teoras sobre logstica militar.

rdenes de produccin
Las rdenes de produccin y/o de trabajo
son instrucciones especficas para la fabricacin de un producto determinado. En la
mayora de los casos, las rdenes incluyen
informacin sobre las cantidades requeridas y su programacin respecto al tiempo;
estas solicitudes estn constituidas por un
original y varias copias de las que cada una
de las dependencias involucradas en el proceso archiva, permitiendo llevar el control
de las actividades, as mismo el tiempo
empleado en la actividad.

Sin embargo, la compilacin de los trece libros de El Arte de la Guerra32 del maestro
Sun Tzu, que se le atribuyen a Sun Wu,
general de la dinasta Chu, precedi a cualquier otro autor. Se estima que este legendario texto data de dos mil quinientos aos
a.C. La logstica es tan antigua como el mismo hombre y tan moderna como el computador. Su importancia radica en la orientacin al cliente y su utilidad estratgica.
La logstica es una disciplina que se ha
convertido en una herramienta poderosa de
ventas33 . Aplicarla conlleva aumento de la
competitividad. La logstica es un argumento
comercial sinnimo de exactitud, velocidad
y reduccin de costos, y como tal debe incluirse urgentemente como un rea
gerencial de soporte a las estrategias de la
organizacin.
El modelo debe concebirse como un panal
de ciclos caracterizado por el trabajo en

80

ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

equipo. El plan director de las operaciones

y de los presupuestos de una compaa es
el plan de ventas; con l se estiman los costos, los gastos y los ingresos, la posibilidad
de alcanzar utilidades. Produccin, ventas
y logstica conforman un ciclo que impulsa
y construye los resultados. Un cambio en el
plan de ventas afectar el plan maestro de
produccin y logstica. Es importante comunicar de manera clara, precisa y oportuna
los cambios o inconvenientes para emprender planes alternos para que no se afecte
al cliente.

Enfoque estratgico de la logstica

Hoy la logstica es una disciplina que da
soporte a la estrategia corporativa34 , basada en la planeacin. Para su desarrollo la
logstica primero plantea un plan estratgico logstico y segundo el plan maestro de
logstica.
Los asuntos estratgicos de
la logstica estn relacionados con el diseo de estructuras de apoyo a los procesos de diseo de sistemas de
manufactura o de servicio, de
localizacin de las plantas o
los edificios prestadores de
servicio, distribucin interna,
plan de mantenimiento y
confiabilidad del sistema,
planeacin de la capacidad
a largo plazo, localizacin de
centros de distribucin y puntos de venta. Sin embargo, el
aspecto ms importante a nivel estratgico es
la gnesis del sistema logstico, la cual est
en la planeacin estratgica, prctica no generalizada en la empresa colombiana.

El segundo ciclo es la planeacin de materiales, la gestin de inventario y almacenamiento de materia prima, el plan de compras y la colocacin de pedidos al proveedor. De igual manera, en este ciclo pueden
presentarse grandes alteraciones, sea por
modificaciones en el plan de ventas o en
programacin de la produccin, poniendo a
prueba la capacidad de respuesta de los
proveedores. Dichos inconvenientes pueden originarse en una mala gestin de inventario, una respuesta inoportuna del proveedor u otros imponderables: paros, alteraciones climticas o inseguridad.
El tercer ciclo tiene como eje el plan de ventas y propiamente la ejecucin del mismo.
Cualquier plan de distribucin puede verse
sobreestimado o falto de respuesta si las
ventas se concretan de manera distinta a
las planeadas, cuestin que generalmente
sucede; sin embargo, tener un plan de distribucin permite realizar los ajustes de
mejor forma. En el mismo sentido, se ve
afectada la gestin de inventarios, almacenamiento y transporte de producto terminado. Si se presenta escasez de cualquier
producto, se afectar el cumplimiento del
plan de ventas y los ingresos esperados.

A continuacin se explicar la segunda parte

del modelo de la Grfica No. 5. Al lado derecho se puede identificar el modelo de gestin logstica, constituido por:

Desde donde se miren los elementos del

modelo de gestin de la Grfica No. 5 estn estrechamente relacionados y se afectan mutuamente. Adems, los tres ciclos
afectan otras reas de la compaa, desde
las contables y financieras, hasta la de gestin humana.

La planeacin estratgica logstica es el

conjunto de consideraciones y programas
para alcanzar objetivos a largo plazo coherentes con la visin y misin de la empresa,
en cuanto a localizacin de centros de distribucin, tecnologas de comunicacin y
procesamientos de informacin en el ma-

- Plan estratgico de logstica.

- Plan maestro de logstica.
- Gestin de inventario de materia prima.
- Plan de almacenamiento.
- Plan de compras.
- Gestin de inventario de producto terminado.
- Plan de distribucin.
Plan estratgico de logstica

81

MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

nejo de inventarios, optimizacin de los recursos de distribucin, incluido el transporte y dems acciones que garanticen en el
largo plazo un sistema logstico competitivo, adecuado a las necesidades de la organizacin, acorde con las expectativas del
cliente en rapidez, exactitud de la entrega,
oportunidad, surtido de productos, en precio y calidad del servicio.
Un plan estratgico de logstica es una
derivacin y contribucin al plan estratgico del negocio; en l se detalla la misin, la
visin, los objetivos estratgicos y el programa de acciones para guiar la gestin logstica a todo nivel.
Para lograrlo se elabora, controla y ejecuta
el Plan Maestro de Logstica , y una vez la
empresa identifica las principales barreras
que le impone el entorno para el desarrollo
de la logstica, mediante un estudio sistemtico de los factores incidentes, debe enfocar su plan estratgico para eliminar o
compensar la influencia de dichas barreras
sobre sus rendimientos, de tal forma que
garantice ventajas competitivas y alcance
una alta dinmica en el rendimiento de la
logstica y de la empresa en general.

los planes de otras unidades de la organizacin pues ellas persiguen sus propios
objetivos. El nfasis del plan maestro de
logstica est en las operaciones que deben realizarse en un mediano plazo, de un
ao a dieciocho meses, y se diferencia del
plan estratgico logstico por su visin a largo plazo y su alineamiento directo con la
estrategia y no con la tctica.

La planeacin estratgica logstica debe

contemplar, entre otros, los siguientes
parmetros:

El Plan Maestro de Logstica35 desarrolla:

Plan de Servicio al Cliente: la atencin al
cliente puede definirse como la definicin
de un servicio en tiempo y lugar.

- Plan de requerimientos de materiales.

- La gestin de inventarios.
- El plan maestro de almacenamiento .
- El plan de recursos de distribucin.

Administracin de los tiempos rectores :

cunto tiempo toma convertir un pedido en
dinero? La aplicacin del concepto claro del
tiempo rector en la logstica define los
parmetros de cumplimiento a lo largo de
toda la cadena.

Plan de requerimiento de materiales

El plan de requerimiento de materiales
permite establecer y planificar las cantidades de materiales para produccin, por producto y por perodo. De esta manera es
posible dimensionar con anticipacin los
niveles de inventarios y minimizar costos,
ejecutando el plan de compras con cantidades apropiadas y liberando las rdenes
a los distintos proveedores en el tiempo
justo.

Plan maestro de logstica

El plan maestro de logstica establece el
itinerario, los recursos y las actividades que
permiten alcanzar los objetivos de las distintas reas de la compaa; es aqu donde
se halla una gran diferencia con respecto a

82

ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

nacin de importantes recursos financieros

y requiere un cuidadoso manejo y control,
que adems brinda apoyo al rea de produccin y comercial.
Un inventario es una provisin de materiales o piezas que tiene por objeto facilitar la
produccin o satisfacer la demanda de los
clientes. En los sistemas de inventario, existen incertidumbres en el abastecimiento, en
la demanda y en el tiempo de entrega. En
los inventarios se mantienen ciertos niveles de seguridad para protegerse de las
variaciones intempestivas de la demanda.
Plan maestro de almacenamiento
Permite conocer las necesidades y caractersticas del sistema de almacenamiento:
diseo de bodegas, direcciones de ubicacin, espacios de movilizacin, clasificacin,
frecuencias y niveles mximos de los
inventarios, sistemas y equipos de manutencin, flujos de materiales, tecnologa de
informacin, talento humano, sistemas de
seguridad industrial, energa requerida, etc.
Este plan se realiza tanto para la materia
prima como para el producto terminado y
est implcito en la gestin de inventarios.

Una vez adoptada la decisin bsica con

relacin a la cantidad de productos terminados por fabricar en cada intervalo de tiempo, es preciso establecer las actividades de
aprovisionamiento y fabricacin. Para ello
debe realizarse, en primer lugar, el clculo
de las necesidades, efectuando la explosin de los productos terminados del plan
maestro en las operaciones que deben realizarse para fabricarlos y en los materiales
(materias primas, insumos, material de empaque, etc.) que se van a consumir.

Plan de recursos de distribucin

Permite prever las necesidades y caractersticas de los centros de distribucin, capacidad y tipo de los vehculos, modalidades de contratacin, designacin de rutas y
horarios, etc.

En este modelo se emplean dos archivos

de datos primarios:

En resumen, el plan maestro de logstica

pretende:

Maestro de materiales: que produce una

lista de todas los tems de materiales e tems
que integran el inventario y una variedad
de datos tecnolgicos y de contabilidad de
costos.

Menores plazos de gestin de pedidos.

Optimizacin del transporte.

De estructura del producto, que contienen

detalles para la produccin de los tems.

Reduccin de la manipulacin del inventario.

La automatizacin de operaciones.

Gestin de inventario de materia prima

Reduccin de plazos de servicio.

La administracin de inventarios es una de

las funciones ms importantes de una compaa porque el inventario implica la asig-

Reduccin del nivel de inventarios.

83

MODELO DE GESTIN DE OPERACIONES PARA PYMES

Aumento de la capacidad de respuesta a

situaciones de demanda del mercado.

Centro de operacin: presente en todo el

subsistema de informacin de manufactura.

Mayor rotacin de inventarios.

Mayor cobertura en la distribucin.

Centro de transferencia: mantiene a la

corporacin empresarial comunicada con su
entorno.

SUBSISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIN (SIC)

Centro de objetivos: maneja toda la parte interna de la organizacin.

Un subsistema adicional de igual o mayor

importancia que el sistema productivo y
logstico es el de informacin y comunicacin, que garantiza la coordinacin, la integracin de la totalidad de los procesos de la
empresa y el control o retroalimentacin del
sistema, para alcanzar el balance y la compatibilidad entre el sistema de operaciones
y los dems sistemas de la empresa.

Centro de control: recibe y entrega informacin a los dems centros, con el fin de
determinar indicadores de gestin que permitan controlar el comportamiento de las
actividades productivas.
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
En el sentido ms tradicional el control evala
y asegura que los resultados obtenidos estn
acordes con los planeados. Requiere de:

Las organizaciones no pueden sobrevivir sin

comunicacin; deben, por tanto, contar con
un sistema efectivo por el que se transfiera
la informacin36 . ste debe tener una
interaccin simultnea, uniforme, suficiente en nmero y variedad, clara, rpida y
autorizada, que integre un conjunto de entidades, reglas, recursos y tecnologa que
permitan la toma de decisiones y la coordinacin de los individuos dentro y fuera de
la organizacin.

Establecer estndares o normas de los resultados aceptables.

Obtener informacin oportuna y confiable
para evaluar el cumplimiento de los
estndares.
Realizar acciones correctivas si los resultados obtenidos no corresponden a lo planeado.

La potencia y el xito de una cadena de

abastecimiento, de un sistema productivo y
uno logstico, y en general de una organizacin, radica en la confianza que brinde
un SIC, independiente del grado de desarrollo tecnolgico. El valor de relacin es
interpretado como cohesin, que presupone que si la densidad de la comunicacin
entre dos o ms personas o dos o ms procesos es mayor, mayor ser el vnculo y por
lo tanto la integracin.

El control es aquella funcin del sistema que

proporciona en conformidad con el plan la
amortiguacin de las variaciones de los resultados del sistema dentro de lmites permitidos. El estudio de modelos37 de procesos de control en condiciones de suma complejidad y elevado probabilismo corresponde la ciberntica, ciencia del control y la
complejidad. La retroalimentacin es informacin de retorno que debe convertirse en
acciones que modifican la estructura interna del sistema, los procesos que lo componen o su comportamiento.

De acuerdo con la estructura de la PyME

colombiana, la organizacin en su estructura tiene cinco centros de informacin relacionados, a saber:

La medicin o comparacin con un

parmetro es la manera ms simple de hacer control. Bsicamente, la herramienta clsica de evaluar son los presupuestos, pero
esto no indica qu caractersticas son necesarias en el propio mecanismo para ser
efectivo, para explicar las desviaciones,

Centro de gestin: se encarga de

interrelacionar las diferentes actividades y
procesos con el objetivo de orientar a la
corporacin hacia el logro de sus metas.

84

ANDRS VELSQUEZ CONTRERAS

para transmitir instrucciones correctas acordes con los objetivos del sistema.

NOTAS
1

URIBE, Eduardo. Datos, Informacin y Comunicacin. Revista Sistemas No.50, Bogot.1989.

El control de sistemas se puede modelar a

partir de una situacin o proceso en el que
existen patrones y tendencias deseables
que se deben ajustar, para lo cual se da la
retroalimentacin de la situacin con instrucciones, modificando as su comportamiento. Cul es el origen de dichas instrucciones? Bsicamente tres:

HILLIER/LIEBERMAN. Introduccin a la Investigacin de Operaciones. Mxico, Mc Graw Hill.

1980.
3

BELTRN, Jess Mauricio. Indicadores de

Gestin. 3R Editores, 1999. p. 35. Op. Cit. p. 35.
4

Indicadores de Competitividad: propuesta y ensayo. Revista Pensamiento Econmico. p. 135.

El gerente experimentado.

DOMNGUEZ MACHUCA, Jos Antonio. Direccin de Operaciones. Aspectos estratgicos. Mc

Graw Hill, 1995.

Un modelo analtico con fundamentos matemticos o conceptuales.

Una combinacin de las dos anteriores.

Adaptado de DOMNGUEZ MACHUCA. Idem,

p. 73.

Indicadores de gestin
7

ANTHONY, citado por DOMNGUEZ MACHUCA. Op. Cit. p. 91.

Se define un indicador como la relacin entre

las variables cuantitativas o cualitativas que
permite observar la situacin y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, en relacin con los objetivos y
las metas previstos como tambin con los
38
impactos esperados . Un indicador es sencillamente un mecanismo que muestra, seala o cuantifica el grado en que las activida39
des de un proceso logran un objetivo .

NARASHIMHAN I. Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios. Prentice May. 1996.

p. 28.
9

COMPANYS PASCUAL, Ramn. Planificacin

y programacin de la produccin. Barcelona,
Marcombo Boixareu Editores. 1989. p. 34.
10

Ibd. p. 83.

11

SAHID CASTAO, Feres Eduardo. Logstica

Pura: ...ms all de un proceso logstico. Bogot, Coleccin Logstica Corporacin John F.
Kennedy, 1998. p. 17.

Todo se puede medir y por tanto todo se

puede controlar, all radica el xito de cualquier operacin. No es posible olvidar: lo
que no se mide, no se controla, por tanto
no se mejora. El adecuado uso y aplicacin de los indicadores, de los programas
de productividad y mejoramiento continuo
en los procesos productivos y logsticos de
las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas sostenibles y
por ende de posicionamiento frente a la
competencia nacional e internacional.

12

TZU, Sun. El arte de la Guerra. Bogot, Elektra

editores, 1997. p. 29.
13
http://www.zonalogistica.com/
PresentacionRevista_archivos/frame.htm
14

VELSQUEZ, Andrs. Anlisis del sistema

logstico en el sector farmacutico, un enfoque
operativo. Revista Escuela de Administracin de
Negocios. No. 4,1 Sep Dic. 2000.

Los indicadores de gestin sirven a las

empresas como herramienta de mejoramiento continuo en la toma de decisiones,
lo cual se traduce en una mejor calidad de
productos y servicios.

15

Adaptado de SAHID CASTAO, Feres Eduardo C. Logstica Pura: ...ms all de un proceso
logstico. Santafe de Bogot, Ediciones Macondo,
1998.

85

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