Mdulo 1: la negociacin y

sus lmites

Unidad 4.
Estilos de negociacin: la tensin entre la
empata y la asertividad

1. LA EMPATA....................................................................................................... 3
2. ASERTIVIDAD .................................................................................................... 4
3. EMPATA Y ASERTIVIDAD EN LA NEGOCIACIN ................................................ 4
3.1. VENTAJAS DE LA EMPATA EN UNA NEGOCIACIN ................................... 5
3.2. VENTAJAS DE LA ASERTIVIDAD EN UNA NEGOCIACIN ............................ 5
4. CONDUCTAS IMPRODUCTIVAS .......................................................................... 6
5. GESTIONAR LA TENSIN ................................................................................... 8
6. BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 11

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La tensin entre empata y asertividad se produce porque la mayora de los negociadores
encuentra difcil dominar ambas habilidades. La asertividad sin empata amenaza con
agravar el conflicto, mientras que la empata sin asertividad pone en peligro los intereses
legtimos propios. Los mejores negociadores intentan mostrar un elevado grado tanto de
empata como de asertividad.

1. LA EMPATA
En lo que a la negociacin se refiere, entendemos la empata como la capacidad de
demostrar una comprensin precisa y carente de juicios de las necesidades, los intereses y el
punto de vista de la otra parte.
Esta definicin tiene dos componentes:

El primero implica la habilidad de adoptar la perspectiva de la otra parte, es decir, el

esfuerzo de ver el mundo a travs de los ojos del otro. Para ello debemos hacer uso de la
Escucha Activa.

El segundo es la expresin carente de juicios del punto de vista de la otra parte, para
que sta pueda corregirnos si fuera necesario. Para ello debemos hacer uso de la tcnica
de Parafrasear.

La empata no es convenir con la otra parte. No se trata de estar de acuerdo sino de

comprender a la otra parte lo mejor posible. Es un elemento fundamental del proceso de
comunicacin.
Tampoco es compasin. La compasin es sentir por alguien; es una respuesta emocional
ante los apuros de otra persona. En negociacin, la empata no exige sentir las emociones
del otro. En todo caso debemos interpretarlas, porque las emociones encierran mucha
informacin.
Ni siquiera es cuestin de cortesa. Se trata de entender a la otra parte por su bien, pero
tambin por el nuestro.

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La empata, en definitiva, es un modo de observacin carente de valores, un viaje en el que
exploramos y describimos sin compromiso alguno la visin del mundo que tiene otra
persona.

2. LA ASERTIVIDAD
Es la capacidad de expresar y defender las necesidades, los intereses y el punto de vista
propios.
La asertividad es distinta de la conducta agresiva o beligerante, que conculca los derechos de
los dems, y de la conducta pasiva o sumisa, que demuestra una falta de respeto por uno
mismo.
El negociador asertivo parte del supuesto de que sus intereses son vlidos y que es legtimo
satisfacerlos. Sin embargo, ser asertivo y esto es importante- no significa necesariamente
dominar la conversacin o al otro negociador. Al contrario, significa identificar los intereses
propios, explicarlos con claridad a la otra parte, argumentarlos si es preciso, y tener la
confianza de tratar cuestiones que el otro quisiera que no se tocaran. Por eso, el
entrenamiento asertivo suele consistir en desarrollar la confianza en uno mismo, adems de
las habilidades retricas.

3. EMPATA Y ASERTIVIDAD EN LA NEGOCIACIN

La empata y la asertividad son aspectos de la buena comunicacin y, desde el punto de vista
del proceso de negociacin, podemos afirmar tres principios fundamentales:
1.

Las negociaciones en que se intenta resolver los problemas van mejor para todos cuando
todas las partes poseen unas habilidades bien afinadas para la empata y la asertividad.

2.

Las negociaciones en que se intentan resolver los problemas van mejor para el
negociador individual si ste empatiza y es asertivo, aunque la otra parte no siga su
ejemplo.

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3.

La empata y la asertividad facilitan la resolucin de los problemas en cualquier

negociacin, tanto en el aspecto de la creacin de valor como en el de reclamarlo.

3.1. VENTAJAS DE LA EMPATA EN UNA NEGOCIACIN

En primer lugar, con independencia de cmo se comporte la otra parte, tenemos la
necesidad de comprender su punto de vista. Puede que la otra parte nos irrite, pero tiene
sus intereses y sus puntos de vista, y a nosotros nos conviene saber cules son. Esto nos
ayudar tanto cuando intentemos crear valor a partir de un acuerdo, como cuando nos
encontremos ante una disputa para repartir un pastel fijo.
Una segunda ventaja de la empata es que nos permite corregir cualquier percepcin
equivocada que pudiramos tener sobre lo que la otra parte piensa. En efecto, al margen del
contenido emocional de una negociacin, las partes suelen sacar conclusiones equivocadas
sobre las motivaciones de sus oponentes, normalmente porque disponen de una informacin
limitada. Este tipo de errores suelen ser una de las principales causas de la ruptura de las
negociaciones y del deterioro de las relaciones.
Una tercera ventaja de la empata es que, al permitir que la otra parte se exprese de la
mejor forma, podemos conseguir que se relaje si vena con una actitud agresiva o que gane
confianza si se trata de una persona sumisa. La negociacin es un proceso dinmico. La
mayora de las personas necesitan contar su historia y sentir que se les ha comprendido.
Satisfacer esta necesidad puede cambiar drsticamente el tono de una relacin.
Por ltimo, la empata puede inspirar franqueza en los dems y hacer que uno sea ms
convincente. La tcnica del parafraseo (el que habla describe el punto de vista del otro para
ver si ha comprendido- antes de expresar el suyo), que est implcita en la actitud emptica,
permite que la otra parte se d cuenta de que estamos esforzndonos por comprender su
punto de vista.
3.2. VENTAJAS DE LA ASERTIVIDAD EN UNA NEGOCIACIN
En primer lugar, los negociadores asertivos consiguen ms de aquello que quieren (cuando
reclaman valor), y si adems tienen mayores expectativas, son ms eficientes que los de
aspiraciones ms humildes (cuando se trata de crear valor).

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En segundo lugar, la asertividad puede ayudar a construir una buena relacin de trabajo
entre las partes, porque permite que el negociador afronte las dificultades interpersonales
cuando surgen, en vez de dejar que se agraven. Es decir, la asertividad hace posible una
relacin a largo plazo.
La asertividad tambin favorece el respeto por uno mismo: el negociador asertivo defiende
sus derechos ante cualquier actitud que pueda perjudicarle.
Por ltimo, en la medida en la que el negociador asertivo se siente satisfecho no slo con la
sustancia del acuerdo, sino con la forma en que lo ha negociado, es previsible que el propio
acuerdo sea ms duradero.

4. CONDUCTAS IMPRODUCTIVAS
En lugar de combinar Empata y Asertividad, muchas personas abordan el conflicto de
manera ineficiente siguiendo uno de los tres estilos: compiten con la otra parte, se
acomodan al otro o eluden el conflicto.
Veamos un ejemplo. Un proveedor tiene que entregar un trabajo en una fecha determinada y
solicita al cliente que le ample el plazo de entrega para aumentar la calidad del producto. El
cliente sabe que si le concede esa ampliacin le va a crear problemas a su equipo (el trabajo
tiene que pasar por el departamento de edicin, luego por el de guiones, posteriormente por
el de diseo y, por ltimo, por el de programacin). De modo que preferira no conceder ese
plazo. Una respuesta tpica de cada uno de los tres estilos podra ser:

La del Competitivo: No, lo siento, no puede usted entregarlo ms tarde; no hay ms

que hablar.

La del Acomodaticio: Bien, veamos qu puedo hacer. Supongo que si no es ms de

una semana, mi equipo podr seguir trabajando sin problemas.

La del Elusivo: Ahora tengo mucho trabajo; tendr que volver usted en otro momento.

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Esto es lo que ocurre con cada estilo:

Competir es una forma de decir que el negociador se reafirma mucho en su punto de

vista

(asertividad)

pero

empatiza

muy

poco.

El

negociador

competitivo

quiere

experimentar la victoria y sentirse dueo de la situacin. Rezuman apasionamiento,

entusiasmo e impaciencia. Les gusta la resistencia. Lo habitual es que intenten controlar
los planes y delimitar los temas. Adoptan una postura ambiciosa y se mantienen firmes
en ella y, ante el acoso o la intimidacin, contraatacan para hacerse con el trozo ms
grande del pastel.
Este estilo puede tener ventajas en situaciones puramente distributivas, pero tambin
supone un peligro de escalada del conflicto o de abocar a un punto muerto. Adems es
ms que probable que deteriore la relacin con la otra parte, aunque en principio sa no
fuera su intencin.

Acomodarse es el caso opuesto, una empata sustancial pero escasa asertividad. El

negociador acomodaticio aprecia las buenas relaciones y quiere sentir la aprobacin de
los dems. Son gente llena de preocupacin, compasin y comprensin. Preocupados
porque el conflicto pueda enturbiar las relaciones, negocian con suavidad para resolver
rpidamente las diferencias. Lo habitual es que sepan escuchar (habilidad esencial para
ser emptico) y pueden apresurarse a renunciar a sus propios intereses cuando temen
que la relacin se vaya a deteriorar.
La principal ventaja de este estilo es que suele proporcionar menos relaciones marcadas
por el conflicto abierto. Adems, los dems les suelen considerar personas dignas de
confianza.
Sin embargo, presenta al menos dos inconvenientes graves. Por una parte, los dems
pueden aprovecharse de esta actitud y ellos considerarse vctimas del chantaje
emocional (que toma de rehn la relacin). Por otra, pueden no emplear la suficiente
energa en lidiar con el problema real; es decir, no centran su atencin en la reclamacin
de valor, pero tampoco en las oportunidades para crearlo.

Eludir significa no mostrar ni empata ni asertividad. Las personas elusivas creen que el
conflicto es improductivo y se sienten incmodas con el desacuerdo explcito, sobre todo
el emocional. Sencillamente se desentienden del conflicto. Parecen distantes, faltos de
entusiasmo o de inters.

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A

veces

eludir

puede

tener

ventajas.

En

muchas

ocasiones

conviene

ignorar

determinadas disputas. Adems, al parecer distantes, las personas elusivas pueden ser
ms persuasivas cuando al final deciden hablar. El mayor inconveniente, en cambio, es
que suelen perder las oportunidades de utilizar el conflicto para solucionar los problemas
y, al igual que los negociadores competitivos, les resulta difcil mantener unas slidas
relaciones de trabajo.

5. GESTIONAR LA TENSIN
Segn explican Mnookin, Peppet y Tulumello (2000) muchos negociadores suponen
errneamente que deben escoger un nico punto del espectro Asertividad-Empata:
Nuestras ideas son fundamentalmente diferentes, por eso negociamos; si defiendo las mas
no puedo tambin defender las tuyas; o unas u otras, pero no las dos.

Sin embargo, la Asertividad y la Empata no son extremos de una misma dimensin, sino dos
dimensiones independientes de la conducta negociadora. El negociador no tiene por qu
elegir entre las dos sino mostrar un elevado grado de ambas.

Mnookin, Peppet y Tulumello (2000)

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El reto est en construirnos un repertorio tal que en situaciones de conflicto esa flexibilidad
sea posible. En la prctica, tenemos que prestar atencin a tres aspectos:
1.

Comprender nuestras propias tendencias conflictivas, nuestra forma previsible de

reaccionar ante diferentes situaciones de conflicto (nuestros botones rojos, segn
Mnookin, Peppet y Tulumello) y aprender a ampliar nuestro repertorio de habilidades.

2.

Saber diagnosticar las tendencias conflictivas de los dems e invitarles a empatizar e

incluso a ser asertivos, segn convenga.

3.

Saber comprender las interacciones que tenemos con la otra persona y cmo nuestra
propia forma de interactuar puede ser improductiva.

Lo ms difcil es que tenemos que aprender a controlar estas dinmicas durante el proceso
de negociacin. La dificultad estriba precisamente en cambiar conductas que suelen estar
muy arraigadas:

A un negociador competitivo le puede preocupar que cualquier muestra de empata se

perciba como una debilidad. Tambin puede tener miedo de que, si realmente
comprende a la otra parte, ya no pueda reafirmar con fuerza sus propios intereses (es
decir, teme perder asertividad).

A un negociador acomodaticio le puede preocupar que si acta con ms asertividad

pueda perjudicar una relacin que valora, sobre todo si asocia la asertividad con una
conducta grosera y desagradable.

La experiencia demuestra que estos estilos interactan entre s siguiendo unos patrones
bastante predecibles.

Competitivo Competitivo: Dos personas competitivas producirn una negociacin

muy activa, con ofertas y contraofertas, argumentos y contraargumentos, encantados
con el baile estratgico del regateo por pura diversin. Sin embargo, como los dos se
centran

fundamentalmente

en

ganar,

es

probable

que

terminen

en

tablas,

directamente en un enfrentamiento, porque ninguno de los dos escucha al otro. Por

tanto, el reto que se les plantea a dos negociadores competitivos es encontrar formas de
ponerse de acuerdo en el control y de estructurar compromisos de una manera que la
otra parte pueda asumir.

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Competitivo Elusivo: Las personas elusivas tienen la cualidad de volver locos a las
competitivas. Al negarse a comprometerse explotan la necesidad de control que tiene la
persona competitiva. Los negociadores competitivos frustrados pueden llegar a hacer
concesiones para inducir a los elusivos a que se sienten a negociar, o puede que incluso
los ahuyenten porque se muestran demasiado enrgicos.
El reto para los competitivos es, por tanto, gestionar su necesidad de control y su gusto
por el conflicto abierto, de forma que los elusivos se sientan seguros para participar en la
negociacin.
El reto para los elusivos es mejorar su asertividad y aprender a participar con los
competitivos sin sentirse acosados ni intimidados.

Competitivo Acomodaticio: Para el acomodaticio, negociar con una persona

competitiva puede ser una autntica pesadilla. Los competitivos espabilados pueden
explotar el deseo del acomodaticio de preservar la relacin y reducir al mnimo los
desacuerdos. Como los acomodaticios suelen hacer concesiones sustantivas para resolver
deprisa los conflictos, pueden mejorar su rendimiento en este tipo de situaciones si
desarrollan un nivel de asertividad que se ajuste a su poderoso sentido emptico.

Acomodaticio Acomodaticio: Cuando negocian dos personas acomodaticias,

sintonizarn perfectamente con las necesidades de relacin de cada uno. Pero puede
ocurrir que no consigan defender sus intereses adecuadamente. Al eludir las cuestiones
distributivas corren el riesgo de ignorar las oportunidades de crear valor. El reto para
estas personas es aprender a tolerar mejor el conflicto abierto en las relaciones, y no
llegar demasiado deprisa a acuerdos en inters del mantenimiento de la paz.

Acomodaticio Elusivo: Cuando una persona acomodaticia se encuentra con una

elusiva, la negociacin se suele estancar. Si la persona se acomoda a la elusiva, ambas
acabarn por eludir el problema. Sin embargo, la negociacin puede prosperar si la
acomodaticia sabe mantener el nivel emocional de la negociacin lo suficientemente bajo
para convencer a la elusiva para que salga de su caparazn.

Elusiva Elusiva: Dos personas elusivas, de entrada nunca afrontarn el conflicto. Pero
si finalmente lo encaran, lo ms probable es que su deseo de evitacin provoque escasa
creacin de valor. Tratarn de terminar el conflicto, pero su apego a evitar colisiones no

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les ayudar a solucionarlo. En muchos casos entre personas elusivas se cree que se
cierra un conflicto simplemente porque se ha hablado de l, pero el conflicto permanece
latente porque no se ha puesto solucin alguna.
Si queremos resolver las incompatibilidades entre los estilos (aunque ambas personas
tengan el mismo) en una negociacin, podemos utilizar estos patrones para diagnosticar lo
que va mal e intentar solucionarlo.
El negociador ms efectivo hace uso de un estilo Resolutivo que, como observamos en el
grfico anterior, es el ms completo al presentar una combinacin con altas dosis de empata
y asertividad. Como no poda ser de otra forma, ste es precisamente el estilo ms difcil de
llevar a la prctica.
Se trata de ver la negociacin como una oportunidad para resolver problemas. Lo que hace
el negociador resolutivo es intentar descubrir ese problema de base mediante la revelacin
honesta de los intereses en juego, encontrar la solucin ms elegante tras barajar diversas
opciones y resolver las cuestiones ms arduas con criterios objetivos.
Es un malabarista que gestiona con eficacia las diferentes tensiones del proceso de
negociacin.
Probablemente cada persona tendr dos o incluso tres estilos preferidos, y no uno slo. Y
tambin es probable que alguno le disguste claramente. Diferentes situaciones darn lugar a
que emerja un aspecto u otro de nuestro estilo. La clave est en saber identificarlos a tiempo
y tratar de actuar en consecuencia.

6. BIBLIOGRAFA
Bach, E., Fors, A. La asertividad. Para gente extraordinaria. Plataforma actual, Barcelona,
2008.
Mnookin, R., Peppet, S., Tulumello, A., Resolver Conflictos y Alcanzar Acuerdos. Cmo
plantear la negociacin para generar beneficios. Gedisa Editorial, Barcelona, 2003.

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