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y competitividad
Por Leonardo Veiga
H
Hoy en da la innovacin es un tema
en boca de todos, al punto que se
ha creado a nivel nacional un organismo la ANII, Agencia Nacional de
la Investigacin e Innovacin y se lo
ha dotado de un volumen de recursos que no hay muchos precedentes
en la historia del pas. Este artculo,
publicado en 2001, mantiene plenamente su vigencia. Las pocas de
crisis son pocas de cambio, y en el
cambio siempre existe una oportunidad, para lo cual la innovacin es la
herramienta que permita explotarla.
El artculo analiza los principales enfoques en materia de innovacin, cada
uno de los cuales aporta elementos
complementarios de gran utilidad para la gestin de la innovacin.
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De estas cuatro dimensiones propias de las capacidades nucleares, dos de las mismas pueden ser definidas como reservorios dinmicos de conocimientos
o competencias (habilidades y sistemas fsicos) y las
otra dos como mecanismos de control y manejo de
dichos conocimientos (sistemas gerenciales y valores y normas).
Para crear y mantener capacidades nucleares, los
empresarios necesitan por lo menos dos habilidades:
deben (1) saber cmo gerenciar las actividades que
crean conocimientos, y (2) poseer una comprensin
clara de lo que constituye una capacidad nuclear,
esto es, sus dimensiones. La actividad empresarial,
en este enfoque, consiste en la construccin de capacidades para luego desarrollar planes que permitan explotarlas.
La contracara de una capacidad nuclear es su carcter simultneo de rigidez nuclear. Esto es, las
empresas, como las personas, no pueden ser expertas en todo. Por lo tanto, las capacidades nucleares favorecen y desfavorecen a una empresa.
Tan complejas como las capacidades nucleares, las
rigideces nucleares estn constituidas de las mismas cuatro dimensiones. Una tarea gerencial crtica es estar alerta frente a la contracara de las capacidades mientras se desarrollan los conocimientos que llevan a la empresa al xito. Estas rigideces
nucleares se activan cuando la empresa se asla, conformndose con el status quo, o va ms all de los
niveles ptimos en el desarrollo de sus mejores, esto
es, cuando sucumbe a la nocin simplista que ms de
algo bueno siempre es mejor (en ingls la expresin
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Christensen analiza las razones por las cuales empresas de primer nivel
fallan al confrontar cambios tecnolgicos o de mercado provocados por
innovaciones disruptivas
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presas que escuchan astutamente a sus consumidores, invierten agresivamente en nuevas tecnologas,
y an as pierden su predominio en los mercados en
los que compiten. Esta situacin paradojal se da tanto en industrias que se mueven rpidamente como
en aquellas que se mueven lentamente. Una de esas
empresas, a va de ejemplo, fue Digital Equipment
Corporation, una de las ms prominentes empresas
destacadas en el estudio de McKinsey que deriv en
el libro de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman
En busca de la excelencia (1982).
El estudio de Christensen parti de sus investigaciones
en la industria de los discos duros para computadoras,
la cual tiene la particularidad de ser un sector extraordinariamente dinmico y bien documentado, lo que permite estudiar procesos que en otros sectores insumen
dcadas. El esquema preliminar fue luego verificado y
perfeccionado a partir del anlisis de otros sectores.
Este esquema parte de tres constataciones. La primera es que existe una diferencia estratgica importante entre las tecnologas que da en llamar
sustentadoras y aquellas que denomina disruptivas.
En segundo lugar, el ritmo de progreso tecnolgico
frecuentemente excede lo que el mercado necesita.
En tercer lugar, los consumidores y las estructuras financieras de las empresas exitosas las lleva a tomar
determinados tipos de decisiones de inversiones que
difieren de similares decisiones de las nuevas empresas que irrumpen en el sector.
Tecnologas sustentadoras y disruptivas
Las tecnologas sustentadoras son aquellas que mejoran el desempeo de productos establecidos, a
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Ejemplifiquemos con un potencial caso futuro. Existen empresas que han desarrollado programas extremadamente sofisticados y costosos, que estn ofreciendo arrendarlos, en vez de venderlos. La idea es
que los clientes, para usarlos, se conecten a travs
de internet con los servidores donde figuran como
clientes. Esto resolver en gran medida los problemas de propiedad intelectual, al mismo tiempo que
permitira a pequeas y medianas empresas acceder
a sistemas que antes estn reservados a grandes empresas, no solo por el costo de los mismos sino tambin por sus requisitos de infraestructura, hardware,
software y exigencias de mantenimiento.
Necesidades de mercado y mejora tecnolgica
Las tecnologas pueden progresar ms rpido que
las demandas del mercado, tal como se ilustra en
la Figura 2. Esto implica que en la lucha por suministrar mejores productos que sus competidores y
obtener mejores precios y mrgenes, las empresas
suelen dar a los consumidores ms de lo que necesitan o de lo que estn dispuestos a pagar (es el mismo concepto de overshooting de Leonard-Barton).
Lo ms importante es que esto permite que las tecnologas disruptivas, que no satisfacen los estndares del mercado en el presente, puedan satisfacerlos
en el futuro cercano.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el arrendar
programas presenta limitaciones vinculadas a las
actuales prestaciones de internet, en trminos de
capacidad de trfico (que deriva en capacidad de
procesamiento), confiabilidad, seguridad y costo,
las cuales hacen la compra de los programas una
opcin ms atractiva para la mayora de las empresas en trminos de estos parmetros. Pero en la
medida que las capacidades de internet mejoran,
la tecnologa disruptiva ofrece un producto con un
desempeo adecuado en trminos de las exigencias del mercado en materia de estos parmetros,
pero en el marco de una propuesta de valor significativamente superior.
Tecnologas disruptivas e inversiones racionales
La tercera constatacin es que las empresas instaladas concluyen que invertir en tecnologas disruptivas no es una decisin financiera racional por tres
razones. En primer lugar, los productos derivados
de tecnologas disruptivas son ms simples y baratos, lo que generalmente implican mrgenes ms
bajos, no mayores ganancias. En segundo lugar,
estas tecnologas se comercializan inicialmente en
mercados emergentes o insignificantes. En tercer
lugar, los clientes ms rentables de las empresas
actuales no quieren y no pueden usar estos nuevos productos.
A partir de estas constataciones Christensen elabor
lo que denomin los cuatro principios que rigen la
innovacin disruptiva. Estos principios indican que
las empresas establecidas, ante una tecnologa disruptiva, se enfrentan a limitaciones insalvables:
Carecen de la libertad suficiente para afectar recursos al desarrollo de las nuevas tecnologas.
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A pesar de los esfuerzos por reducir la incertidumbre propia de una innovacin esta siempre permanece, llevando a reducir significativamente
la rentabilidad esperada de proyectos innovadores
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Se reduce significativamente el costo de innovacin. En tanto el costo fundamental de la innovacin suele ser el costo de desarrollo la imitacin de las innovaciones ajenas puede decirse
que tiene un costo reducido o nulo.
Conclusiones
Esperamos haber podido aportar elementos de utilidad para la comprensin del fenmeno de la innovacin, y fundamentalmente, de las razones que
explican por qu la innovacin no es un fenmeno
ms difundido. Finalizaremos con algunas breves
reflexiones, que no procuran ser sistemticas, respecto del tema.
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En primer lugar, la adopcin crtica de las innovaciones exitosas ajenas es una oportunidad para innovar
que no puede ser ignorada. Drucker nos ilustra respecto de la potencialidad de innovaciones relativamente simples, que pueden ser fcilmente imitadas.
Leonard-Barton destaca la importancia de los conocimientos como un mecanismo fundamental para la
generacin de capacidades. Hemos visto asimismo
una explicacin tentativa del peso de la imitacin
en el desarrollo de la capacidad innovadora global
de los clusters. Existe una propensin de las empresas al sndrome que los americanos denominan
not invented here. Entre las ventajas de ser un pequeo pas subdesarrollado se encuentra el poder
disponer de mercados y empresas ms avanzados
a quienes imitar. Por supuesto que siempre es necesario analizar con cuidado los factores similares
y diferenciales entre la situacin propia y el caso a
imitar y no despreciar la potencialidad de las fuentes internas de innovacin.
En segundo lugar, la innovacin requiere de sus propias herramientas gerenciales. Las oportunidades de
innovacin que Drucker considera menos riesgosas
se basan en aprovechar aquellas circunstancias que
pasan desapercibidas si se buscan a partir de las herramientas gerenciales convencionales. Christensen
suministra el fundamento terico para tal proceder.
Las innovaciones, particularmente las de mayor potencial, exigen adoptar estrategias en gran medida
exploratorias, acompaadas de una disponibilidad
de recursos que permitan los fuertes cambios de
timn que probablemente debern darse. Proyectos de este tipo slo pueden sobrevivir a partir de
fuertes liderazgos. Por otra parte, sin capacidades
distintivas en las cuales apoyarse, existen pocas
perspectivas de xito de todo esfuerzo innovador.
Las innovaciones que no se apoyan en fuertes capacidades son fcilmente imitadas, con lo cual la
ventaja inicial se pierde rpidamente. En el caso de
los clusters la permanente estructuracin de las sucesivas innovaciones en capacidades complejas es
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