Вы находитесь на странице: 1из 14

Innovacin

y competitividad
Por Leonardo Veiga

H
Hoy en da la innovacin es un tema
en boca de todos, al punto que se
ha creado a nivel nacional un organismo la ANII, Agencia Nacional de
la Investigacin e Innovacin y se lo
ha dotado de un volumen de recursos que no hay muchos precedentes
en la historia del pas. Este artculo,
publicado en 2001, mantiene plenamente su vigencia. Las pocas de
crisis son pocas de cambio, y en el
cambio siempre existe una oportunidad, para lo cual la innovacin es la
herramienta que permita explotarla.
El artculo analiza los principales enfoques en materia de innovacin, cada
uno de los cuales aporta elementos
complementarios de gran utilidad para la gestin de la innovacin.

72

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

asta hace relativamente poco tiempo la


innovacin no era considerada un tema
con entidad propia dentro del campo
de la administracin, siendo considerada ms bien
una derivacin de temas tales como la creatividad, el
cambio organizacional y el avance tecnolgico. Este
enfoque est siendo progresivamente abandonado,
debido tanto a su inconsistencia conceptual como a
la importancia que la innovacin est adquiriendo
en el desarrollo y sostenimiento de la competitividad
de las empresas.
En este artculo procuraremos partir de una revisin
de los principales aportes que se han realizado para la comprensin de este fenmeno. De su anlisis
pretendemos dejar en evidencia su carcter fuertemente complementario, de cuya conjuncin surge
un modelo explicativo coherente que aporta herramientas valiosas para el anlisis de aspectos cruciales que hacen a la competitividad de las empresas.
Procuraremos luego aplicar dicho modelo al anlisis
del fenmeno de los clusters, en tanto es uno de los
pocos casos donde existen estudios de campo que
corroboran la existencia de procesos de innovacin
firmemente insertos en la estructura de sectores
productivos. Finalizaremos con algunas conclusiones tentativas respecto de posibles aplicaciones de
estas cuestiones a la actividad empresarial.

El desarrollo, tal como lo entiende Schumpeter, surge de la produccin


de nuevos bienes, o de los mismos por mtodos distintos; estos cambios
en las combinaciones no deben darse por pequeos ajustes sucesivos,
deben ser cambios importantes y discontinuos

Joseph Schumpeter La innovacin


como fundamento del desarrollo
El concepto de innovacin nace de la mano del estudio del desarrollo econmico. Fue el economista
austro-norteamericano Joseph Schumpeter el primero en identificar a la innovacin como el motor del
cambio econmico. En su clsico libro Teora del
desarrollo econmico, publicado en 1911, postul que el desarrollo econmico es la derivacin del
desequilibrio dinmico producido por el empresario
innovador. En el prlogo a la edicin espaola de este libro (1941) Schumpeter dice: Clasificando todos
los factores que pueden ser causantes de cambios
en el mundo econmico, he llegado a la conclusin
de que, aparte de los factores externos, existe uno
puramente econmico de importancia capital, y al
que yo he dado el nombre de Innovacin. He tratado de demostrar que el modo en que aparecen las
innovaciones y en que son absorbidas por el sistema
econmico es suficiente para explicar las continuas
revoluciones econmicas que son la caracterstica
principal de la historia econmica.
Schumpeter parte del concepto de corriente circular, el cual consiste en describir la vida econmica
como un sistema en equilibrio, en donde los procesos
econmicos se canalizan de igual manera ao tras

ao. Esa situacin de equilibrio es un estado ideal


hacia el cual se tiende, sin alcanzarlo, a causa de la
alteracin de variables exgenas. Estas alteraciones
pueden provocarse en los datos no sociales (condiciones naturales) o en los datos sociales no econmicos (guerras, cambios de poltica comercial, social
o econmica) o en los gustos de los consumidores.
Schumpeter excluye de su anlisis el cambio en estos factores exgenos, as como el crecimiento de
la poblacin y de la riqueza, en tanto considera que
los procesos de adaptacin que todos estos factores generan no producen cambios cualitativos del
sistema. En su anlisis Schumpeter asume tambin
los gustos como dados, considerando como poco
probable el caso en que el surgimiento de nuevas

Leonardo Veiga. PhD. en Cultura y Gobierno de las Organizaciones (en curso),


Universidad de Navarra; Master en Direccin
y Administracin de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Contador Pblico,
Universidad de la Repblica; Profesor de
Economa Organizacional y Gestin de la
innovacin del IEEM.

[contina

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

73

Drucker plantea que el nico propsito vlido de la empresa es crear


un cliente, por lo que esta tiene slo dos funciones bsicas: comercializacin e innovacin; estas funciones son las que producen resultados,
todo el resto est formado por costos.

necesidades de los consumidores genere presiones


en el aparato productivo que deriven en innovaciones en el sistema econmico.
El desarrollo, tal como lo entiende, surge de la produccin de nuevos bienes, o de los mismos por mtodos distintos. Estos cambios en las combinaciones
no deben darse por pequeos ajustes sucesivos, deben ser cambios importantes y discontinuos. Esta
lnea de razonamiento tiene su origen en el economista francs J. B. Say, quien defini al entrepreneur
como aqul que cambia los recursos de una zona
de bajo rendimiento a una de productividad alta y
rendimiento mayor. Schumpeter a texto expreso reconoce su total coincidencia con Say en cuanto a la
definicin de la funcin del empresario.
Tenemos pues definidos dos procesos. Por un lado,
la corriente circular, caracterizada por la tendencia
al equilibrio. Por otro, la alteracin de los canales
de la rutina econmica. En cada uno de estos procesos tenemos dos tipos de conducta, que se plasman en dos tipos de individuos: los simples gerentes
y los empresarios. Para el primero, integrado en la
corriente circular, su comportamiento se rige por el
mejor mtodo. Schumpeter define el mejor mtodo, como aqul que es el ms ventajoso entre los
probados empricamente y que se haya hecho familiar. El empresario se rige por el mejor de los mtodos posibles. De esto se deriva que es raro que
una persona conserve la condicin de empresario

74

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

durante toda su vida. En palabras de Schumpeter,


ser empresario pues no es una profesin ni, por lo
general, una condicin perdurable, y los empresarios
no constituyen una clase social en sentido tcnico,
como por ejemplo, lo hacen los terratenientes, capitalistas y obreros.

Peter Drucker La innovacin como


prctica empresarial sistemtica
En el libro La innovacin y el empresariado innovador - La prctica y los principios (1985) Peter Drucker
entiende que existen dos tipos de innovacin, de
carcter complementario. Por un lado, siguiendo
el enfoque de Say y Schumpeter, puede entenderse la innovacin como el cambio en el rendimiento
de los recursos. La otra visin es entender la innovacin como la accin de cambiar el valor y la satisfaccin obtenida por el consumidor. El primer tipo
de innovacin parte de la oferta, el segundo de la
demanda.
Drucker es el primer autor que explicita y jerarquiza
el papel de la innovacin dentro del conjunto de las
actividades empresariales. En su libro La Gerencia Tareas, responsabilidades y prcticas (1973), Drucker
plantea que el nico propsito vlido de la empresa
es crear un cliente, por lo que esta tiene slo dos
funciones bsicas: comercializacin e innovacin. Estas funciones son las que producen resultados, todo
el resto est formado por costos.

Drucker entiende que la innovacin es susceptible de


su sistematizacin por medio de la bsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el anlisis
sistemtico de las oportunidades que ellos pueden
ofrecer para la innovacin social o econmica.
Drucker identifica siete reas en donde, de darse el
cambio, es probable que contenga el potencial de
transformarse en oportunidad de innovacin. Las
cuatro primeras estn dentro de la organizacin:
los acontecimientos inesperados o sorpresivos, la
incongruencia entre las suposiciones y la realidad,
la necesidad de un proceso y el cambio sbito en
la estructura de la industria o el mercado. Las tres
restantes reas son cambios que se producen fuera
de la organizacin: cambios en la poblacin, en la
percepcin y nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.
Estas siete reas siguen un orden decreciente en trminos de confiabilidad y predictibilidad como fuentes de oportunidades de innovacin, lo que deja en
evidencia que la ltima de las reas, los nuevos conocimientos, es considerada por Drucker como la
productora de las oportunidades menos predecibles
y confiables, cuando convencionalmente es considerada la fuente de innovaciones por excelencia.
Veamos algunos ejemplos que ilustran respecto
de los resultados que la explotacin de estas reas
pueden suministrar en trminos de oportunidades
de innovacin.
El xito inesperado
Utilizaremos un caso citado por Clayton Christensen,
autor que veremos luego con mayor detalle. El xito que Honda tuvo en el mercado norteamericano
y europeo parti de un xito inesperado. Honda
emergi luego de la segunda guerra mundial como un fabricante de pequeas y resistentes motocicletas, de bajo consumo, que eran muy usadas en
las congestionadas reas urbanas japonesas. Cuando la empresa realiz sus primeros intentos de penetrar al mercado americano en 1959, dise una
moto que procuraba imitar las caractersticas de las

potentes Harley-Davidson y BMW. El resultado fue


un fracaso total tecnolgico y comercial, y el intento casi provoca la quiebra de la firma. Pero los empleados que fueron enviados a Estados Unidos para
encargarse de la comercializacin llevaron con ellos
las pequeas motocicletas, para evitarse el costo de
transporte. Los fines de semana salan a pasear por
las colinas de Los Angeles. La gente se les acercaba
para preguntarles dnde podan comprar motocicletas as. Los empleados descubrieron que exista
un mercado no explotado, basado en un pequeo
vehculo de recreacin, mercado que hasta ese momento era inexistente. A partir del crecimiento explosivo que tuvo ese mercado, Honda gener una
ventaja que nunca pudo ser descontada por los antiguos competidores.
La necesidad de un proceso
Artech es una empresa de informtica nacional que
hoy factura unos U$S 10 millones y tiene una tasa
de crecimiento entre el 15% y el 20%, desde hace
10 aos; tiene ms de 4.500 clientes y 100 empleados. Esta empresa parti de mucho esfuerzo (uno
de los socios Breogn Gonda trabaj varios aos como consultor en el exterior para que el otro socio
Nicols Jodal pudiese mientras tanto dedicarse de
lleno al proyecto), pero tambin con la clara percepcin de la oportunidad que constitua la necesidad
de un proceso.
Ya en la dcada de los 80, la utilizacin creciente de
la informtica por parte de las empresas empez a
generar mltiples problemas nuevos. Los programas
solan estar mal documentados, los programadores
cambiaban, los lenguajes de programacin y sus sucesivas versiones tambin y, para colmo, la administracin de las bases de datos de las empresas se volvi una tarea cada vez ms compleja. Era evidente
que la progresin inercial de la situacin era insostenible. El producto que desarrollaron, Genexus, procura resolver todos estos problemas al mismo tiempo.
El programa permite que los programadores diseen e implementen sus sistemas con independencia
de cualquier lenguaje de programacin concreto (si
bien los sistemas listos luego se traducen autom[contina

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

75

ticamente a mltiples lenguajes), permite el diseo


y mantenimiento de las bases de datos asociadas
y elimina la necesidad de esfuerzos de documentacin independiente de los sistemas.

Dorothy Leonard-Barton La innovacin y su relacin con el cambio organizacional


Uno de los factores fundamentales en el anlisis
de la innovacin es comprender por qu el innovador puede ganar un terreno invaluable sin que sus
competidores reaccionen. Tanto Schumpeter como
Drucker plantean un escenario donde las dificultades de los competidores para innovar son una ventaja importante para el innovador. Las explicaciones
del origen de esas rigideces que dan ambos autores
parten de la constatacin de la resistencia al cambio
que es inherente a personas e instituciones, sin profundizar en un mayor anlisis de este asunto.

76

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

La profesora Leonard-Barton, en su libro Wellsprings


of Knowledge (1995), presenta un modelo explicativo de la resistencia al cambio, partiendo del anlisis
de la interaccin de las actividades realizadas por
las empresas con la asimilacin, generacin y acumulacin de conocimiento y el desarrollo y mantenimiento de sus ventajas competitivas.
No todos los conocimientos de la empresa presentan similar valor estratgico. Existe un conjunto de
estos conocimientos, a los que llamaremos capacidades nucleares, que constituyen ventajas competitivas para una empresa, las cuales se distinguen de
las capacidades suplementarias (agregan valor mas
no son esenciales) y las habilitantes (bases mnimas
para competir en el sector).
Estas capacidades son la acumulacin de conocimientos que se origina en ciertas actividades distintivas desarrolladas por la propia empresa. Las

Uno de los factores fundamentales en el anlisis de la innovacin es

comprender por qu el innovador puede ganar un terreno invaluable


sin que sus competidores reaccionen

actividades primarias de aprendizaje que crean y


controlan el conocimiento presente y futuro que
una organizacin requiere son: la solucin de problemas, la implementacin e integracin de nuevos
procesos, la experimentacin y la importacin de conocimientos. Tal como se muestra en la Figura 1, las
tres primeras actividades estn centradas en el interior de la empresa, la cuarta en el exterior.
Estas actividades son las fuentes de los conocimientos que dan origen a las capacidades nucleares de
la empresa. Esos conocimientos de la empresa se
acumulan de la siguiente forma o dimensin:
1) Destrezas y habilidades de los empleados. Es la
dimensin ms frecuentemente asociada con las
capacidades nucleares.
2) Sistemas fsicos. Las competencias tecnolgicas
de una empresa no se acumulan slo en la cabeza de sus empleados sino tambin en sus sistemas fsicos, los que son contrados a lo largo
del tiempo en formas tales como bases de datos,
maquinarias y programas.
3) Sistemas gerenciales. Estn constituidos por las
rutinas organizacionales que guan la acumulacin y aplicacin de los recursos. Estos sistemas
gerenciales particularmente la estructura de incentivos crean los canales a travs de los cuales
el conocimiento es obtenido y procesado, crean
tambin las bases contra las actividades de creacin de conocimientos no deseados.
4) Valores y normas. Estos determinan qu clase de
conocimiento es buscado y estimulado, qu clase
de actividades creadoras de conocimientos son
toleradas y fomentadas.

De estas cuatro dimensiones propias de las capacidades nucleares, dos de las mismas pueden ser definidas como reservorios dinmicos de conocimientos
o competencias (habilidades y sistemas fsicos) y las
otra dos como mecanismos de control y manejo de
dichos conocimientos (sistemas gerenciales y valores y normas).
Para crear y mantener capacidades nucleares, los
empresarios necesitan por lo menos dos habilidades:
deben (1) saber cmo gerenciar las actividades que
crean conocimientos, y (2) poseer una comprensin
clara de lo que constituye una capacidad nuclear,
esto es, sus dimensiones. La actividad empresarial,
en este enfoque, consiste en la construccin de capacidades para luego desarrollar planes que permitan explotarlas.
La contracara de una capacidad nuclear es su carcter simultneo de rigidez nuclear. Esto es, las
empresas, como las personas, no pueden ser expertas en todo. Por lo tanto, las capacidades nucleares favorecen y desfavorecen a una empresa.
Tan complejas como las capacidades nucleares, las
rigideces nucleares estn constituidas de las mismas cuatro dimensiones. Una tarea gerencial crtica es estar alerta frente a la contracara de las capacidades mientras se desarrollan los conocimientos que llevan a la empresa al xito. Estas rigideces
nucleares se activan cuando la empresa se asla, conformndose con el status quo, o va ms all de los
niveles ptimos en el desarrollo de sus mejores, esto
es, cuando sucumbe a la nocin simplista que ms de
algo bueno siempre es mejor (en ingls la expresin
[contina

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

77

Christensen analiza las razones por las cuales empresas de primer nivel
fallan al confrontar cambios tecnolgicos o de mercado provocados por
innovaciones disruptivas

es overshooting, no existiendo un trmino equivalente en espaol).


Ahora bien, cmo inciden las innovaciones en este esquema? Las innovaciones ajenas y propias van
destruyendo las capacidades ya generadas al mismo tiempo que se apoyan en capacidades nuevas
(lo que Schumpeter daba en llamar la destruccin
creativa), siendo un factor adicional que fuerza a la
renovacin de estas.
En el esquema de Leonard-Barton, si el empresario
vigila constantemente las capacidades nucleares y
de las actividades que las crean, se produce naturalmente un proceso que previene que aquellas se
transformen en rigideces nucleares. Existe una excepcin, que es el caso de las innovaciones disruptivas,
que son aquellas que provocan el cambio hacia un
paradigma completamente nuevo de los fundamentos tecnolgicos en los que est basado el sector.
En este caso no es posible evitar la recomposicin
drstica y dolorosa de las capacidades nucleares, y
como veremos a continuacin, puede ponerse en
duda la propia viabilidad de esos cambios.

Clayton M. Christensen La innovacin


disruptiva
En su libro The Innovators Dilemma (1997),
Christensen analiza las razones por las cuales empresas de primer nivel fallan al confrontar cambios tecnolgicos o de mercado provocados por innovaciones disruptivas. Estas empresas que fallan estn bien
gerenciadas, son admiradas y emuladas, conocidas
por sus habilidades para innovar y ejecutar, son em-

78

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

presas que escuchan astutamente a sus consumidores, invierten agresivamente en nuevas tecnologas,
y an as pierden su predominio en los mercados en
los que compiten. Esta situacin paradojal se da tanto en industrias que se mueven rpidamente como
en aquellas que se mueven lentamente. Una de esas
empresas, a va de ejemplo, fue Digital Equipment
Corporation, una de las ms prominentes empresas
destacadas en el estudio de McKinsey que deriv en
el libro de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman
En busca de la excelencia (1982).
El estudio de Christensen parti de sus investigaciones
en la industria de los discos duros para computadoras,
la cual tiene la particularidad de ser un sector extraordinariamente dinmico y bien documentado, lo que permite estudiar procesos que en otros sectores insumen
dcadas. El esquema preliminar fue luego verificado y
perfeccionado a partir del anlisis de otros sectores.
Este esquema parte de tres constataciones. La primera es que existe una diferencia estratgica importante entre las tecnologas que da en llamar
sustentadoras y aquellas que denomina disruptivas.
En segundo lugar, el ritmo de progreso tecnolgico
frecuentemente excede lo que el mercado necesita.
En tercer lugar, los consumidores y las estructuras financieras de las empresas exitosas las lleva a tomar
determinados tipos de decisiones de inversiones que
difieren de similares decisiones de las nuevas empresas que irrumpen en el sector.
Tecnologas sustentadoras y disruptivas
Las tecnologas sustentadoras son aquellas que mejoran el desempeo de productos establecidos, a

travs de las dimensiones de desempeo que la corriente principal de consumidores en el mercado ha


valorado histricamente. Las tecnologas sustentadoras son las que se generan con mayor frecuencia
y raramente constituyen para un riesgo para la hegemona de las empresas lderes.
Cada tanto emergen innovaciones disruptivas:
tecnologas que resultan en productos con peores desempeos, por lo menos en el corto plazo.
Las tecnologas disruptivas traen al mercado una
proposicin de valor diferente a la que ha estado
disponible previamente. Estos nuevos productos
no son competitivos inicialmente en los principales mercados pero poseen caractersticas que son
apreciadas por unas pocas y generalmente nuevas franjas del mercado. Estos productos basados
en tecnologas disruptivas suelen ser ms baratos,
ms pequeos, ms simples, y frecuentemente,
ms convenientes de usar.

80

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

Ejemplifiquemos con un potencial caso futuro. Existen empresas que han desarrollado programas extremadamente sofisticados y costosos, que estn ofreciendo arrendarlos, en vez de venderlos. La idea es
que los clientes, para usarlos, se conecten a travs
de internet con los servidores donde figuran como
clientes. Esto resolver en gran medida los problemas de propiedad intelectual, al mismo tiempo que
permitira a pequeas y medianas empresas acceder
a sistemas que antes estn reservados a grandes empresas, no solo por el costo de los mismos sino tambin por sus requisitos de infraestructura, hardware,
software y exigencias de mantenimiento.
Necesidades de mercado y mejora tecnolgica
Las tecnologas pueden progresar ms rpido que
las demandas del mercado, tal como se ilustra en
la Figura 2. Esto implica que en la lucha por suministrar mejores productos que sus competidores y
obtener mejores precios y mrgenes, las empresas

suelen dar a los consumidores ms de lo que necesitan o de lo que estn dispuestos a pagar (es el mismo concepto de overshooting de Leonard-Barton).
Lo ms importante es que esto permite que las tecnologas disruptivas, que no satisfacen los estndares del mercado en el presente, puedan satisfacerlos
en el futuro cercano.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el arrendar
programas presenta limitaciones vinculadas a las
actuales prestaciones de internet, en trminos de
capacidad de trfico (que deriva en capacidad de
procesamiento), confiabilidad, seguridad y costo,
las cuales hacen la compra de los programas una
opcin ms atractiva para la mayora de las empresas en trminos de estos parmetros. Pero en la
medida que las capacidades de internet mejoran,
la tecnologa disruptiva ofrece un producto con un
desempeo adecuado en trminos de las exigencias del mercado en materia de estos parmetros,
pero en el marco de una propuesta de valor significativamente superior.
Tecnologas disruptivas e inversiones racionales
La tercera constatacin es que las empresas instaladas concluyen que invertir en tecnologas disruptivas no es una decisin financiera racional por tres
razones. En primer lugar, los productos derivados
de tecnologas disruptivas son ms simples y baratos, lo que generalmente implican mrgenes ms
bajos, no mayores ganancias. En segundo lugar,
estas tecnologas se comercializan inicialmente en
mercados emergentes o insignificantes. En tercer
lugar, los clientes ms rentables de las empresas
actuales no quieren y no pueden usar estos nuevos productos.
A partir de estas constataciones Christensen elabor
lo que denomin los cuatro principios que rigen la
innovacin disruptiva. Estos principios indican que
las empresas establecidas, ante una tecnologa disruptiva, se enfrentan a limitaciones insalvables:

Carecen de la libertad suficiente para afectar recursos al desarrollo de las nuevas tecnologas.

Los mercados incipientes a los que da lugar las


tecnologas disruptivas no satisfacen la necesidad de crecimiento de grandes empresas.
Estos mercados emergentes no son susceptibles
de las tcnicas convencionales de estudio de
mercado, planificacin y ejecucin.
La competencia entre las empresas establecidas
lleva a desarrollar productos con desempeos
que exceden las necesidades de los consumidores en trminos de los parmetros de valor convencionales, creando as un vaco en el rango de
bajos precios en los que competidores que crean
tecnologas disruptivas pueden entrar.
Las conclusiones de Christensen son esperanzadoras
para los empresarios innovadores. En un ambiente
donde los desarrollos cientficos y tecnolgicos (y la
combinacin de estos) generan el potencial de nuevas tecnologas disruptivas en mltiples sectores, ello
permitira que estos empresarios pudiesen desplazar
a empresas que, en principio, pareceran detentar
un predominio incuestionable.

Michael E. Porter Las ventajas competitivas y la innovacin


En su libro La ventaja competitiva de las naciones
(1990), Michael Porter presenta el estudio ms profundo, sistemtico y documentado que se ha realizado respecto de las razones del xito competitivo de
las empresas a nivel mundial. All afirma: Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir
nuevas y mejores formas de competir en un sector
y trasladarlas al mercado, lo que en ltimo extremo
es un acto de innovacin.
El enfoque de Porter es consistente con los autores
antes analizados. Resalta la importancia de la falta de
reaccin de los competidores en un enfoque similar
al de Leonard-Barton, as como el esfuerzo que para
el empresario innovador implica la renovacin de las
capacidades nucleares. Con Christensen comparte la
importancia que el innovador cambie la naturaleza
de la competencia para evitar las represalias de los
lderes establecidos. Con Drucker coincide en la con[contina

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

81

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas


y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado,
lo que en ltimo extremo es un acto de innovacin, sostiene Michael
E. Porter

ceptualizacin amplia del concepto de innovacin,


as como en la identificacin de las oportunidades
para innovar.
En su libro On Competition (1998) Porter analiza
los beneficios y riesgos de los clusters en la innovacin, en comparacin con una empresa aislada.
Algunas de las caractersticas de un cluster que potencian la productividad son an ms importantes
para la innovacin.
Entre los beneficios para la innovacin destaca:
Las empresas dentro de un cluster son frecuentemente capaces de percibir clara y rpidamente las nuevas necesidades de los compradores.
Las empresas de un cluster pueden discernir con
mayor facilidad las tendencias de los consumidores que las empresas aisladas.
Quienes participan en un cluster tambin ofrecen
ventajas en la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas, operativas o de distribucin.
Igualmente importante que la capacidad de detectar oportunidades para innovar es la flexibilidad y capacidad que el cluster provee para actuar rpidamente para aprovechar dichas oportunidades.
Otro factor importante que refuerza los efectos
anteriores es la competencia entre las empresas
del cluster, las cuales, sometidas a circunstancias
similares (tales como sus estructuras de costos
de produccin) se ven forzadas a procurar dis-

82

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

tinguirse en forma creativa. Esto genera una


presin para innovar muy importante.
Los clusters tambin pueden retardar la innovacin.
Cuando todas las empresas integrantes del cluster
comparten una aproximacin similar a la forma de
competir, esa visin compartida puede reforzar las
viejas prcticas, reprimir las nuevas ideas y crear rigideces que impiden la adopcin de innovaciones.
La innovacin y las tcnicas gerenciales convencionales
Una de las conclusiones fundamentales del estudio
de Christensen es que las tcnicas gerenciales convencionales son inadecuadas para el manejo de la
innovacin disruptiva. En sus propias palabras los
mercados que no existen no pueden ser analizados: proveedores y consumidores deben descubrirlos juntos.
Chistensen ha acumulado abrumadora evidencia
que la mayora de las tcnicas que se aplican a la
explotacin de las innovaciones sustentadoras son
inaplicables a las innovaciones disruptivas. Las innovaciones sustentadoras van dirigidas a mercados conocidos donde las necesidades de los consumidores
son comprendidas. En el caso de las innovaciones
disruptivas la aplicacin de estas tcnicas puede ser
paralizante. El proceso convencional exige informacin cuantitativa que no existe, estimaciones de
retornos financieros donde no existe certeza ni de
costos ni de ingresos, y la administracin de acuerdo

a planes donde no pueden ser formulados ni presupuestos ni planes detallados.


Las conclusiones de Christensen parten de innovaciones ya desarrolladas, por lo que resulta valioso
ampliar este anlisis al proceso de desarrollo de las
innovaciones. En el libro El viaje de la innovacin
(1999), de Andrew H. Van de Ven y otros autores,
se presenta la culminacin de una serie de estudios
de campo auspiciados por el Minnesota Innovation
Research Program que se llevaron a lo largo de 17
aos, orientados al desarrollo de una teora del
proceso de la innovacin. Estos autores concluyen
que la mayora de las suposiciones implcitas que la
bibliografa respecto de la innovacin supone son
inconsistentes con sus observaciones. En particular, el proceso de desarrollo de las innovaciones no
se adapta al modelo convencional de un proyecto
comn, caracterizado por una secuencia simple y
acumulativa de etapas o fases, sino que el proceso
deriva de unas rutas iniciales simples a una serie de
rutas divergentes, paralelas y convergentes, algunas
de ellas vinculadas y otras no. Los resultados finales
no pueden ser predeterminados, como tampoco las
ideas definitivas, las personas que estarn involucradas, su permanencia o su motivacin.
Estas conclusiones seran poco preocupantes si las innovaciones disruptivas fuesen un fenmeno extico,
sin embargo, la convergencia de tecnologas indica
que tendrn un peso creciente dentro de todos los
sectores empresariales. Por otra parte, la distincin
entre ambos tipos de innovacin muchas veces es
parte del problema. Muchas de las oportunidades
para innovar planteadas por Drucker consisten en
descubrir a tiempo cundo una empresa ha introducido una innovacin disruptiva inadvertidamente.
Innovacin, incertidumbre y riesgo
En funcin de lo antes expuesto es evidente que un
componente inevitable de cualquier modelo vinculado al fenmeno de la innovacin es el manejo de
la incertidumbre. Drucker sostiene que existe una
falsa percepcin de la innovacin como algo ms

arriesgado que la optimizacin. En ese sentido, si


en un sector estn dadas las condiciones para que
la innovacin sea redituable, nada pasa a ser ms
arriesgado que la optimizacin sobre bases no innovadoras. A pesar de ello, el propio Drucker reconoce que las probabilidades de xito de los esfuerzos
de innovacin son bajas. Los distintos aspectos del
proceso innovador que hemos analizados dan una
explicacin razonable de esta baja tasa de xito.
Ahora bien, la incertidumbre se transforma en
riesgo en tanto se afectan recursos en un proceso
innovador. La incertidumbre en costos e ingresos
llevan a que la aversin a la innovacin intensiva
en capital sea econmicamente racional, fundamentalmente en el caso de empresas que no puedan reducir el riesgo. El peso del factor riesgo en la
explicacin de los fenmenos de la innovacin es
un punto que justifica una atencin cuidadosa, y en
ese sentido, creemos importante re-examinar bajo
esta ptica las aportaciones de Michael Porter en
su anlisis de los clusters.
Como ya hemos visto, a pesar de los esfuerzos por
reducir la incertidumbre propia de una innovacin
esta siempre permanece, llevando a reducir significativamente la rentabilidad esperada de proyectos
innovadores. Al mismo tiempo, cuando un proyecto innovador que es exitoso tiende a tener retornos
notoriamente superiores a los proyectos convencionales. Esta constatacin, ms bien simple y evidente,
es un elemento muy valioso al momento de explicar
algunos fenmenos econmicos.
En el anlisis de Michael Porter, la interaccin entre
las empresas que integran un cluster explican su competitividad. Ahora bien, la competencia exacerbada
dentro de un cluster no genera mayores beneficios
en su mercado domstico, sino que por el contrario,
los disminuye. En su libro On Competition Porter
explica esta aparente contradiccin. La competencia
genera menores ganancias en el mercado domstico pero, en contrapartida, genera un desempeo
exportador superior.
[contina

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

83

A pesar de los esfuerzos por reducir la incertidumbre propia de una innovacin esta siempre permanece, llevando a reducir significativamente
la rentabilidad esperada de proyectos innovadores

La innovacin en un cluster tiene varias ventajas que


reducen la incertidumbre, a saber:
El cluster es un ambiente extremadamente dinmico orientado a un conjunto de consumidores
muy exigentes, que se encuentran en la avanzada
en materia de exigencias. Podemos decir que esos
consumidores selectos representan cmo ser la
masa de los consumidores en el futuro.
El cluster implica un proceso de filtracin permanente de informacin entre los miembros del
mismo. Este proceso a veces es involuntario y
a veces no, pero en todos los casos permite a
los competidores dentro del cluster acceder a
informacin estratgicamente relevante respecto a qu innovaciones se han emprendido y qu
resultados se estn obteniendo. En la medida
que los esfuerzos innovadores se distribuyan homogneamente entre todos los miembros del
cluster y que el mercado de exportacin sea lo
suficientemente grande para todos, este proceso es increblemente favorable para la reduccin
de los riesgos inherentes a la innovacin.
Los fenmenos antes descriptos generan un proceso
de acumulacin y de aumento de la productividad
de los miembros de un cluster de enorme significacin. Los efectos beneficiosos que se producen son
los siguientes:

84

Se reduce significativamente el costo de innovacin. En tanto el costo fundamental de la innovacin suele ser el costo de desarrollo la imitacin de las innovaciones ajenas puede decirse
que tiene un costo reducido o nulo.

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

La imitacin no inhibe la innovacin propia. El


primer innovador logra un liderazgo que evidentemente no es despreciable. Por otra parte, en
todo cluster debe existir un intercambio fluido
de informacin para que una empresa pueda
imitar a otra. Para lograr interlocutores es necesario contar con algo propio que aportar.
El innovador inicial no pierde con la imitacin y
puede ganar. En tanto el cluster se oriente hacia
mercados cuyo crecimiento no se vea acotado
no existe una sustitucin significativa de las ventas del innovador por las del imitador. A su vez,
la existencia de mltiples empresas haciendo lo
mismo puede generar una masa crtica de oferta
que individualmente no podra lograrse.
El cluster evita la imitacin externa. Las empresas del cluster evitan la imitacin ajena por varias vas. Por un lado, su interaccin genera un
dinamismo mayor que dificulta que sean alcanzadas por externos. Los cdigos de intercambio
de informacin entre ellos pueden ser difciles
de acceder.
Disminuye el riesgo de la innovacin. La observabilidad de los resultados de la innovacin ajena
supedita la imitacin al xito, lo que combinado
con el ahorro en costos y los restantes elementos antes considerados hacen que la rentabilidad
percibida de la innovacin sea mucho mayor.
Otro de los aspectos del anlisis de Michael Porter
sobre los cuales la innovacin arroja luz es el vinculado a las regulaciones gubernamentales. Porter
apoya fuertemente la generacin de ambientes de
mayor competencia como va para el aumento de
la competitividad. El mecanismo natural para tal

aumento de la competencia es la desregulacin.


Paradjicamente, Porter ha encontrado evidencias
contundentes que en determinadas condiciones la
introduccin de regulaciones gubernamentales favorece el desarrollo de la competitividad internacional
de un sector. El caso clsico es el de las regulaciones
en materia de seguridad en el sector automotor en
Suecia. Las regulaciones eliminaron la incertidumbre para las empresas del sector automotor, lo que
elimina el principal obstculo para la innovacin.
En la medida que la regulacin fue consistente con
la tendencia hacia la que evolucionaba el consumo
permiti crear condiciones en el mercado nacional
que anticipaban la evolucin de los mercados de exportacin. En cierta medida, esto tiene similitudes
con las viejas polticas de proteccin a sectores incipientes, pero sin los inconvenientes que conllevaban stas. En ambos casos el mercado domstico
acta como plataforma de base para el desarrollo.
En el caso de las viejas polticas de proteccin el problema es que las empresas tienden a comportarse
como si la proteccin temporal y condicionada fuese permanente y gratuita y en ese sentido actan
sobre el gobierno para mantener dicha proteccin.
En el caso de las regulaciones anticipatorias, el simple transcurso del tiempo hace que la regulacin
se vuelva inefectiva, en tanto las exigencias de las
normas pasan a transformarse en estndares del
mercado. El riesgo obvio es que si las regulaciones
no interpretan correctamente las tendencias hacia
las cuales evolucionan los mercados el efecto ser
contraproducente.

Conclusiones
Esperamos haber podido aportar elementos de utilidad para la comprensin del fenmeno de la innovacin, y fundamentalmente, de las razones que
explican por qu la innovacin no es un fenmeno
ms difundido. Finalizaremos con algunas breves
reflexiones, que no procuran ser sistemticas, respecto del tema.

86

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

En primer lugar, la adopcin crtica de las innovaciones exitosas ajenas es una oportunidad para innovar
que no puede ser ignorada. Drucker nos ilustra respecto de la potencialidad de innovaciones relativamente simples, que pueden ser fcilmente imitadas.
Leonard-Barton destaca la importancia de los conocimientos como un mecanismo fundamental para la
generacin de capacidades. Hemos visto asimismo
una explicacin tentativa del peso de la imitacin
en el desarrollo de la capacidad innovadora global
de los clusters. Existe una propensin de las empresas al sndrome que los americanos denominan
not invented here. Entre las ventajas de ser un pequeo pas subdesarrollado se encuentra el poder
disponer de mercados y empresas ms avanzados
a quienes imitar. Por supuesto que siempre es necesario analizar con cuidado los factores similares
y diferenciales entre la situacin propia y el caso a
imitar y no despreciar la potencialidad de las fuentes internas de innovacin.
En segundo lugar, la innovacin requiere de sus propias herramientas gerenciales. Las oportunidades de
innovacin que Drucker considera menos riesgosas
se basan en aprovechar aquellas circunstancias que
pasan desapercibidas si se buscan a partir de las herramientas gerenciales convencionales. Christensen
suministra el fundamento terico para tal proceder.
Las innovaciones, particularmente las de mayor potencial, exigen adoptar estrategias en gran medida
exploratorias, acompaadas de una disponibilidad
de recursos que permitan los fuertes cambios de
timn que probablemente debern darse. Proyectos de este tipo slo pueden sobrevivir a partir de
fuertes liderazgos. Por otra parte, sin capacidades
distintivas en las cuales apoyarse, existen pocas
perspectivas de xito de todo esfuerzo innovador.
Las innovaciones que no se apoyan en fuertes capacidades son fcilmente imitadas, con lo cual la
ventaja inicial se pierde rpidamente. En el caso de
los clusters la permanente estructuracin de las sucesivas innovaciones en capacidades complejas es

lo que hace difcil su imitacin a quienes estn


fuera del mismo.
En tercer lugar, son los obstculos y no la falta de
ideas la razn fundamental de la insuficiencia de
innovacin. El desarrollo de Leonard-Barton del
peso de las capacidades nucleares nos ilustra no
slo respecto del valor de las mismas sino tambin
de su naturaleza dual, pudiendo transformarse en
rigideces nucleares. Quien emprenda proyectos innovadores sin conciencia de las limitaciones est
condenado al fracaso. Dentro de las limitaciones
debe darse tanta importancia a las internas como
a las externas. En particular, la alineacin de los
objetivos de la empresa con la de sus integrantes
en procesos innovadores presenta dificultades que
hasta el presente se consideran difcilmente subsanables, particularmente cuando no puede descartarse que la innovacin tenga el efecto de transformar habilidades y destrezas en obsoletas.

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

87

Вам также может понравиться