HABILIDADES GERENCIALES

CAMBIO OGANIZACIONAL

PRESENTADO POR: DIEGO ANDREZ GOMEZ VARGAS

PRESENTADO A: DIEGO APONTE

FUNDACION UNIVERSITARIA PANAMERICANA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SEPTIMO SEMESTRE
BOGOT D.C.
2016

1. Cambio organizacional
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra
el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:
Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo).
Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo.
Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnologa).
Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.
Reduccin de personal.
Cambio del domicilio de la empresa.
Creacin de nuevas unidades de negocios.
Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
Adquirir nuevos negocios.
Fusionar empresas.

2. Modelos y Tipos
Modelos de los Tres Pasos de KURT LEWIN
Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre las
fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que propone es de
Descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar.
Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar
o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se
encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de
tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo
dificultan, o combinando las dos formas anteriores
2. El cambio.
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se fomentarn nuevos
valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la
organizacin se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habr que
llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a
todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos
de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementacin.

3. Recongelamiento.
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el cambio.
Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en
los individuos y la nueva situacin sea permanente.

Modelo Investigacin de la Accin.

El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la
recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio
basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona
una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado. Este mtodo comprende 5
pasos que son:
a. Diagnstico.
El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones
y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. Este diagnstico es anlogo a la
bsqueda de un doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un paciente. En
la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los
empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
b. Anlisis.-La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada.
Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos
problemas?. El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones
primordiales, reas problemticas y posibles acciones.
c. Retroalimentacin.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que
se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio,
desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza
por que este mtodo requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio,

ya que la gente que estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cul es el problema y participar para crear la solucin.
d. Accin.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a
cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.
e. Evaluacin.-Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. La
informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y
despus del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.
La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios
especiales para una organizacin:
Primero.- El problema es enfocado.
Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.
El problema es enfocado.
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema
determina el tipo de accin de cambio.
La resistencia al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas
inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la
etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados
y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presin sostenida
para producir el cambio.
Tipos De Cambio Organizacional
Cambios en la estructura organizacional
Rediseo en la organizacin
Cambio en la estructura del trabajo
Nueva configuracin
Cambios en la Tecnologa

Nuevos equipos
Nuevos procesos
Rediseo del flujo de trabajo
Cambios en la cultura organizacional
Nuevas actitudes, percepciones, expectativas, mentalidades, habilidades, resultados.
Cambios en los productos o servicios
Nuevos productos
Nuevos servicios
Rediseo del Flujo de trabajo
Nuevos clientes.
Resistencia al Cambio
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se
resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por
ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea
de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de
anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar
ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes
mencionados, ellas son:
Confusin:
Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualizacin del cambio y de sus
consecuencias.
Critica inmediata:
Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma,
sin importar la propuesta.
Negacin:

Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en
desacuerdo.
Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en
dicho acuerdo.
Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Resistencia Individual al Cambio.
Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones.
Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms
cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una
comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad.
Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio,
especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico.
Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales.
Seguridad y amenazas al poder y la influencia.
La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este
amenaza sus sentimientos de seguridad.
Temor a lo desconocido.
Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo
desconocido hace que la mayora de las personas se angustien.

Razones econmicas.
El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que se
resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos.

3. Resistencia Organizacional al Cambio

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos
al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn
fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a
intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de
decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo
largo del tiempo.
Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseo de la organizacin:
Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz.
Enfoque limitado del cambio:
Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo
consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema
ms grande.

Cultura organizacional
La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas no
son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al
cambio. Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:
El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los
directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o
debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios
deseados a causa de las limitaciones de recursos.
Convenios interorganizacionales:
Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que
pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio.
Inercia de grupo
Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden
constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de
su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir
comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes
de resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder
Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de poder e
influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio,
dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder
adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la

incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de
resistencias.
Amenaza a la Habilidad
Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos
especializados.
Costumbres, valores y formas de pensar:
Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin
interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones
bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del
mismo.
Como Vencer la Resistencia al Cambio
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como
agentes de cambio
Educacin y Comunicacin:
La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos
abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y
credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es
necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia dnde
necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir
porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la
informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su
destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta
de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participacin:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es
hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones.
Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el
cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se
resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones.
Facilitacin y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y
la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de
esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten
que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms
dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del
cambio.
Manipulacin y Cooptacin:
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando
informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin com o de
participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un
papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen
la credibilidad.
Negociacin:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En
esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coercin:

La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que
se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados
son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de
resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia
original.
4. Etapas del Cambio Organizacional
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
o Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos ms importantes.
o Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
o Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase
final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de
facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

5. RESILIENCIA
Resiliencia es un vocablo que se origina en el latn de la palabra recilio (Kotliarenco,
Caceres, & Fontecilla, 1997) que se la interpreta como saltar hacia atrs, volver de un
salto.
El termino resiliencia viene mencionndoselo desde hace algunos aos, y originalmente se
lo conoci en estudios realizados en la ciencia de la fsica, al comprobarse que los

materiales que han sido sometidos a deformaciones o cambios, tienen la capacidad de

volver a ser

iguales recuperando todas sus condiciones

originales, despus de ser

sometidos a altas presiones (E.Hollnagel, 2006). Por ejemplo, si tenemos dos bolas, una de
papel y otra de

caucho, y las sometemos a la presin de cincuenta kilos de peso, las dos bolas se deforman.
Al retirar la presin, la bola de papel no recupera su forma original, en cambio la bola de
caucho casi al instante recupera su forma original. Cientficamente se demuestra que la bola
de caucho tiene diferentes factores que pueden ser qumicos, de densidad, etc., que inciden
en la resiliencia de los cuerpos. (Fink, Wayne, & Carroll, 1981).
Igualmente el concepto de resiliencia ha sido utilizado en la ciencia de la psicologa en los
aos 70, en que investigadores como Rutter (1970) y Cyrulnick (1983), basados en los
resultados obtenidos en la ciencia de la fsica, empezaron a utilizar esta palabra para
demostrar que las personas son hbiles y desarrollan capacidades para aceptar sucesos
trgicos, y enfrentando la realidad, venciendo la adversidad, recuperndose, y superando las
consecuencias negativas (Westrum, Hollnagel, Woods, & Levenson, 2006), y no solo
superarlas, sino tambin salir fortalecido, adoptando

una actitud positiva, todo ello

recuperando el equilibrio, que est compuesto de autoconfianza, curiosidad, autodisciplina,

autoestima y control sobre el ambiente (Beardslee, 1989).
Existen algunas definiciones de resiliencia, as como algunos investigadores, pero
mencionar algunas por la profundidad y orientacin del concepto;

la habilidad de

recuperarse de eventos negativos (Garmezy, 1991), la capacidad de un individuo de

reaccionar y recuperarse ante las adversidades, lo que implica un conjunto de cualidades
que fomentan un proceso de adaptacin exitosa y de transformacin a pesar de los riesgos y
de la propia adversidad (Acero, 2008),, un proceso dinmico que abarca la adaptacin
positiva dentro del contexto de una adversidad significativa (Luthar, Cicchetti, & Becker,
2000). Estos conceptos explican claramente que el individuo est sometido a una severa
amenaza, pero adopta una posicin positiva.

La ciencia de la psicologa concluye que los individuos desarrollan habilidades para

enfrentar problemas imprevistos fuertemente traumticos y superarlos a pesar de tener
todos los factores en su contra, y llega a triunfar en la vida (Tarter & Vanyukov, 1999). Se
menciona que ante acontecimientos como en el atentado del 11 de septiembre en Nueva
York, las emociones positivas fueron fundamentales para que las personas no sufran graves
depresiones, pudiendo en esa forma fortalecer sus recursos psicolgicos ,convirtindose en
personas mas resilientes .

Cambio organizacional y las compaas modernas

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para
que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer
negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia,
los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus
objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de
negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l.
En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el
proceso, como si fueran algo lejano del mismo, porque no son. En la verdad, el cambio
ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del
proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En
las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras
que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es
intencional y proyectado.

Bibliografa

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http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/el-cambio-organizacional/elcambio-organizacional2.shtml#ixzz4M3abJgSq