CUL ES EL MODELO ADKAR

El ADKAR Modelo Prosci es un modelo de gestin del cambio orientado a

objetivos para guiar el cambio individual y organizacional.
ADKAR es un acrnimo que representa los cinco hitos de un individuo debe
alcanzar para que el cambio tenga xito: la conciencia, el deseo, conocimiento,
capacidad, refuerzo .
Cuando se aplica al cambio organizativo, este modelo permite a los lderes y los
equipos de gestin de cambios para centran sus actividades en lo que va a
impulsar el cambio individual y, por tanto, lograr resultados organizativos. ADKAR
proporciona objetivos y resultados claros para las actividades de gestin del
cambio. Tambin proporciona un marco de usar simple y fcil para todo el mundo
en la organizacin para pensar en el cambio. Los empleados, directivos y altos
dirigentes por igual pueden utilizar todos los ADKAR describir y discutir el cambio
juntos.
POR QU UTILIZAR EL MODELO ADKAR
El cambio es a menudo un proceso complejo y difcil, y - lo que es ms - es
inevitable. La gestin del cambio en el nivel personal y organizacional requiere
nuevas ideas, nuevos modelos para el cambio y los nuevos marcos y
herramientas para permitir la correcta aplicacin del cambio deseado. ADKAR se
puede aplicar a una amplia variedad de cambios para impulsar el xito del cambio.
Comprender el cambio a nivel individual
El cambio ocurre a nivel individual; Para que un grupo o una organizacin para
cambiar, todos los individuos dentro de ese grupo deben cambiar. La mejor gestin
de proyectos, la visin o la solucin no darn lugar a un cambio exitoso. El secreto
para un cambio exitoso tiene sus races en algo mucho ms simple: cmo facilitar
el cambio con una sola persona.
Para afectar el cambio en nuestras organizaciones, empresas y comunidades,
debemos primero entender cmo afecta el cambio individual. A menudo ayudar a
un cambio individual puede ser ambigua, y ADKAR proporciona direccin y
estructura.
Usando ADKAR con tradicionales Actividades de Gestin de Cambio
ADKAR esboza buen viaje de la persona a travs del cambio. Cada paso del
modelo tambin se adapta de forma natural en las actividades tpicas asociadas
con la gestin del cambio.
Por ejemplo:
El conocimiento de las razones de negocio para el cambio. La conciencia es el
objetivo / resultado de las primeras comunicaciones relacionadas con un cambio
organizativo
El deseo de comprometerse y participar en el cambio. El deseo es el objetivo /
resultado de patrocinio y gestin de la resistencia
El conocimiento sobre cmo cambiar. El conocimiento es el objetivo / resultado

de la formacin y entrenamiento
Capacidad de realizar o implementar el cambio en el nivel de rendimiento
requerido. La habilidad es el objetivo / resultado del entrenamiento adicional, la
prctica y el tiempo
Refuerzo para asegurar palos de cambio. El refuerzo es el objetivo / resultado de
la medicin de la adopcin, medidas correctivas y el reconocimiento de un cambio
exitoso
Los objetivos y resultados definidos por ADKAR son secuenciales y acumulativo,
que deben alcanzarse con el fin para el cambio eficaz y sostenible a tener lugar.
DIMENSIONES DE CAMBIO
Para utilizar el modelo ADKAR efectiva, es importante entender todos los factores
en juego durante una iniciativa de cambio y su efecto sobre el xito del cambio. El
cambio ocurre en dos dimensiones: est el lado del negocio de cambio y el lado
humano del cambio. El cambio exitoso es el resultado de las dos dimensiones del
cambio con vencimiento al mismo tiempo (ver ms abajo).

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La dimensin empresarial del Cambio

A continuacin se enumeran los elementos de negocio estndar de un proyecto de
cambio tpico. La mayora de los gerentes se sienten cmodos manejando estas
fases:
Identificar una necesidad u oportunidad de negocio
Definir el proyecto (alcance y objetivos)
Disear la solucin de negocio (nuevos procesos, sistemas y estructura
organizativa)
Desarrollar los nuevos procesos y sistemas
Implementar la solucin en la organizacin
Estos son los aspectos tangibles y concretos de proyectos y son por lo general los
pasos predeterminados Cuando se implementa una nueva solucin. Con mucha
menos frecuencia, sin embargo, son los gerentes cmodos con el otro lado del
cambio: el lado humano.
La dimensin Popular de Cambio
La razn ms citada para el fracaso del proyecto es problemas con el lado
humano del cambio.
"Gestin del cambio eficaz con los empleados" aparece constantemente como
uno de los cinco principales factores de xito del proyecto en los estudios de
evaluacin comparativa de Prosci. Para gestionar con eficacia el lado humano del
cambio, un plan debe ser desarrollado de manera similar que incluye medidas
tangibles y concretas para alcanzar los cinco objetivos principales de ADKAR en
las personas que estn obligadas a cambiar como resultado del proyecto. Esto no
puede dejarse al azar o se supone que va a suceder de forma natural.

EL MODELO ADKAR EN UN CAMBIO PERSONAL

Para ayudar a construir una comprensin ms clara del modelo y la forma de
aplicarla, pensar en un cambio que quiere hacer en su vida personal. Un buen
ejemplo es la adicin de un rgimen de ejercicio regular; un cambio que muchas
personas intentan, pero lucha para mantener en el tiempo. Ahora vamos a aplicar
el modelo ADKAR:
La conciencia: es consciente de la necesidad de hacer ejercicio? Artculos o
reportajes de televisin que describen los beneficios del ejercicio regular puede
crear conciencia.
Deseo: tiene la motivacin personal para comenzar a hacer ejercicio? La
conciencia no ser suficiente para hacer el cambio. Tendr que tomar una decisin
personal para participar en este cambio sobre la base de sus propias motivaciones
nicas.
Conocimiento: sabe cmo ejercer de manera efectiva y segura? Para adquirir
conocimientos, es posible contratar a un entrenador personal, asistir a una clase
de ejercicios o pedir un video de entrenamiento. Con el fin de cambiar de manera
efectiva, lo que necesita saber cmo.
Capacidad: se puede poner sus conocimientos en prctica? Saber cmo hacer
algo y ser capaz de que son muy diferentes. Es posible que tenga que reorganizar
otros compromisos para hacer tiempo para nuevos comportamientos, y usted
podra considerar trabajo de uno-a-uno con un entrenador o entrenador personal
para desarrollar sus nuevas habilidades.
Refuerzo: tiene refuerzos en el lugar para evitar que volver a sus antiguos
hbitos? Tal vez usted tiene un sistema de recompensas por s mismo cuando se
pulse ciertos hitos del ejercicio. O podra tener un compaero de entrenamiento
que le hace responsable por llegar al gimnasio.
Utilizando el ejercicio como nuestro ejemplo, es fcil ver cmo se produce el
cambio a nivel personal. Ahora vamos a considerar cmo este marco se aplica a
los empleados durante un proceso de cambio.

EL MODELO ADKAR EN UNA ORGANIZACIN

El modelo ADKAR nos ayuda a comprender las necesidades de un individuo
durante un cambio en el trabajo y dirige el tipo de apoyo que podemos ofrecer
para ayudar a hacer la transicin con xito. Vamos a aplicar ADKAR a la aplicacin
de una nueva herramienta de software:
1. Conocimiento
Es el empleado consciente de la necesidad de un cambio? Si el cambio se aplica y
el empleado no es consciente de que los cambios son necesarios, su reaccin
podra ser: "Esta es una prdida de tiempo, que estaba bien antes." La conciencia
de la necesidad de organizacin de negocios o para el cambio es crtico. La
conciencia puede incluir explicar al empleado que el viejo software ya no ser
apoyado por el vendedor, y que el nuevo software es necesario para satisfacer las
necesidades del cliente y mejorar la eficiencia. Mensajes de sensibilizacin de
organizacin son ms eficaces cuando se administra a partir de los ms altos
dirigentes de la organizacin. Sobre la base de esta toma de conciencia, la
reaccin ser probablemente muy diferente: "Qu tan pronto suceder esto y
cmo afectar esto a m?"
2. El deseo
Su empleado tiene el deseo de participar en el cambio? Si un empleado no tiene
ningn deseo de cambiar, puede or: "No estoy interesado en cambiar. Qu hay
en ella para m? "En este caso, gerente o supervisor directo del empleado
resistente est en la mejor posicin para ayudar. Ellos son los ms cercanos a los
empleados y entienden su trabajo del da a da mejor. A travs de conversaciones
uno-a-uno, los administradores pueden descubrir razones personales de sus
empleados para resistir y puede eliminar cualquier barrera a la compra de los
empleados en el cambio. El administrador tambin puede ayudar a crear el deseo
traduciendo el cambio en trminos significativos y ayudando a responder "Qu
hay en ella para m?" Mientras que el administrador desempea un papel clave en
este caso, en ltima instancia, el empleado debe tomar una decisin personal para
participar en este cambio basado en sus propias motivaciones nicas.
3. conocimiento
Su empleado tiene el conocimiento para hacer el cambio? Con el fin de cambiar
de manera efectiva, lo que necesita saber cmo. Construccin del conocimiento
slo debe proporcionarse despus de que se han alcanzado los hitos de la
conciencia y el deseo. Si se proporciona entrenamiento antes de esto, los
empleados no van a conectar el entrenamiento para el cambio y no participarn en
la construccin de conocimiento. Para aprovechar al mximo una inversin en
formacin, tambin aseguran que el entrenamiento es especfico para el papel del
empleado en el cambio.

4. Capacidad
Puede su empleado poner en prctica sus conocimientos? Saber realizar en un
futuro cambiado de estado y tener la capacidad para llevar a cabo realmente en el
futuro cambia de estado son muy diferentes. Si un empleado tiene conocimiento
pero no la capacidad, se puede escuchar: "Hasta ahora no recibo estos nuevos
pasos a la derecha" o ". Llegue all, pero me lleva el doble de tiempo" Para cerrar
la brecha de conocimiento de la capacidad, los empleados se benefician de las
manos-en el entrenamiento y la prctica en un entorno en el que puedan cometer
errores y hacer preguntas. Para llevar a cabo un cambio, los empleados tambin
necesitan tiempo. Cuando se alcanza la capacidad, el cambio tiene lugar, y ver
los nuevos comportamientos demostrados.
5. Refuerzo
Tiene refuerzos en su lugar para evitar su empleado de volver a los viejos
hbitos? Cuando refuerzo no est en su lugar, los empleados pueden utilizar
soluciones temporales o dependen de sus viejas hojas de clculo en lugar del
nuevo sistema. Usted puede or cosas como: "La nueva forma toma demasiado
tiempo; voy a seguir haciendo a mi manera" o "me olvido de incluir el nuevo
departamento." El cerebro humano est diseado para el hbito, y
fisiolgicamente estamos programado para volver a los viejos hbitos. Debemos
tener refuerzos en lugar de sostener el cambio. Controlar si el cambio est siendo
sostenido o no, y en el que el cambio se ha afianzado, celebrar y lo reconoce.
Reconocimiento positivo es una gran manera de recompensar a los empleados
para hacer el cambio y demostrar que la participacin es importante. Si algunos
empleados estn volviendo a los procesos o los viejos hbitos, comprobar para
ver si necesitan ms capacitacin o entrenamiento y refuerzan que se espera
seguir trabajando en la nueva forma.

La aplicacin de los resultados de la evaluacin ADKAR

Identificar la primera rea que anot 3 o inferior. Esta es su "punto de barrera" y lo
que debe ser abordado en primer lugar. Al abordar la primera zona con una
puntuacin baja, tendr un impacto positivo en todos los objetivos que siguen.
pasos de accin
Si se requiere una sensibilizacin: explorar las razones y los beneficios de este
cambio. Discutir los riesgos de no cambiar y por qu el cambio tiene que suceder
ahora.
Si se necesita ms deseo: mover hacia adelante a esta persona debe entender y
atender su deseo inherente de cambiar (que puede deberse a consecuencias
negativas o positivas). Estos factores motivan tienen que ser lo suficientemente
grande como para superar el umbral personal del individuo para resistir el cambio.
Si se necesita ms informacin: evitar detenerse en razones de cambio y
factores de motivacin, ya que esto es innecesario y podra ser desalentador.
Centrarse ahora en la educacin y la formacin de las habilidades y
comportamientos necesarios para seguir adelante.
Si se necesita ms capacidad: Primero, se necesita tiempo para desarrollar
nuevas habilidades y comportamientos, y esta persona simplemente puede
necesitar ms tiempo para desarrollar nuevas habilidades con el dominio. En
segundo lugar, el entrenamiento y el apoyo permanente podran ser necesarios considerar una intervencin exterior, continuo apoyo y tutora.
Si se necesita ms refuerzo: investigar si los elementos necesarios estn
presentes para evitar que la persona vuelva a ser viejos comportamientos. Abordar
los incentivos o las consecuencias por no seguir actuando en el nuevo camino y
volver a visitar los hitos conocimiento y habilidad. Puede ser que se necesita ms
formacin y la educacin como procesos se desarrollan y evolucionan.
PARA CONCLUIR
El Modelo ADKAR es una herramienta esencial para los lderes y profesionales de
cambio. Es eficaz, fcil de entender y se puede aplicar en una amplia variedad de
contextos organizacionales.
Usando el modelo de ADKAR le ayudar a planificar eficazmente para un nuevo
cambio y tambin ayudar a diagnosticar cuando el cambio actual es un fracaso,
para que pueda tomar medidas correctivas. Cada paso del modelo esboza buen
viaje de la persona a travs del cambio y proporciona una orientacin hacia los
resultados para sus actividades de gestin del cambio. Por ejemplo, ya no
desarrollar un plan de comunicacin en aras de tener un plan de comunicacin;
Ahora va a desarrollar un plan de comunicacin para impulsar especficamente la
conciencia de la necesidad del cambio. Si usted est listo para cambiar, ya sea
personal o profesional, este enfoque orientado a los resultados va a aumentar el
xito de su cambio.
Para un estudio ms a fondo de la Modelo ADKAR, es muy recomendable el libro
electrnico ADKAR abajo, donde todos los ejemplos, las aplicaciones y las

explicaciones se analizan con ms detalle. El ejercicio y ADKAR tabla tambin se

incluyen.