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1.

Introduo
2. Captulo 1 - A Rainha malvada no era feia
3. Captulo 2 - Espere nada de ningum
4. Captulo 3 - Realizao plena pela humildade
5. Captulo 4 - Saber receber crticas
6. Captulo 5 - No critique
7. Captulo 6 - O momento certo de perguntar
8. Captulo 7 - No julgue
9. Captulo 8 - A virtude de receber conselhos
10. Captulo 9 - O erro de aconselhar
11. Captulo 10 - O poder das declaraes positivas
12. Captulo 11 - A arte do no falar
13. Captulo 12 - Dizer sempre a verdade
14. Captulo 13 - Cultivar o bom senso
15. Captulo 14 - No olhe para o comportamento
16. Captulo 15 - Mudana radical
17. Captulo 16 - Sinais de sucesso
18. Sobre o Autor
19. Contatos
20. Crditos

Introduo

Dizem que a plena realizao de um homem s alcanada depois que o mesmo planta algumas
rvores, torna-se pai e escreve um livro. Sabemos que isso uma divertida brincadeira usada para
animar uma boa roda de conversa. Mas se existisse uma fagulha de verdade nesta prosa, ento poderia
dizer que comecei a minha realizao pelas etapas mais difceis: plantei tantas rvores no intuito de
melhorar o mundo que at perdi a conta. Este o livro nmero trs dos seis de minha autoria e quanto ao
filho, o que em teoria seria a tarefa mais fcil, em 2009 fui agraciado por Deus com um anjo chamado,
Miguel. Hoje estou cada vez mais convencido de que difcil mesmo no fazer, mas sim educar um filho.
No posso dizer muito aos pais sobre como educar seus filhos, pois minha experincia at o
momento se resume em quatro anos, que a idade atual do meu filho, mas permita-me apenas recomendar
que uma criana aos dez anos de idade deve saber, ainda que no com plena certeza, o que quer ser na
vida. Um homem sem objetivos no deve nem se levantar da cama. Um jovem sem objetivos definidos
pode debandar por qualquer caminho. Estimular essa deciso, nem que seja para ele mudar de ideia com
o passar do tempo, incentiv-lo a pensar no que deseja ser torna um pouco mais fcil a tarefa de educlo. Ao invs de falar que ele no pode dizer palavro simplesmente porque no pode, voc explicar que
um bom astronauta no fala palavres para os outros. Pronto! A repreenso est devidamente justificada.
Este livro no um manual de boas prticas ou educao, embora em alguns momentos parea
ser. Nele pretendo dividir com voc algumas das lies de comunicao que aprendi ao longo da minha
vida e tambm da minha jovem e bem sucedida carreira como palestrante. Eu me considero uma pessoa
extremamente introvertida (numa escala de 0 a 10 meu grau de introverso 10), tmida, de ficar com
cara de tomate maduro quando algum comentrio expe fragmentos da minha privacidade, mas que
aprendeu a se controlar e se adaptar aos mais diferentes cenrios da interao humana. O jovem do
colegial que tinha queda de presso e vistas escurecidas por ter de apresentar trabalhos em sala de aula
hoje palestra com desenvoltura para pblicos de mais de mil pessoas. J passei noites sentado na calada
conversando com mendigos ouvindo suas histrias de vida, como j jantei nos melhores restaurantes com
magnatas exibidos que s sabiam falar de grifes, roteiros tursticos e pratos sofisticados. A vida me
ensinou que devemos ser pessoas de fcil comunicao, acessveis, na medida do possvel e sensveis o
suficiente para fazer o exerccio de empatia de se colocar no lugar do outro e tentar sentir o que sente.
dessa forma que este livro pretende lhe ajudar. Com uma abordagem simples sem, no entanto,
comprometer a seriedade, tratarei de trs aspectos fundamentais para as relaes humanas: mudana,
comunicao e liderana.
Mudar quebrar paradigmas que limitam a ao na busca do novo. Por exemplo, uma pessoa
acreditar que no capaz de falar em pblico sem ao menos ter tentado apresenta um forte paradigma a
ser quebrado. Limites dessa ordem impedem o desenvolvimento pessoal e dificulta a imerso no
competitivo mundo globalizado, de concorrncia agressiva e de domnio de mltiplas habilidades para a
excelncia pessoal. J a capacidade de se comunicar bem permite ao cidado mover-se com facilidade
rumo aos seus objetivos. Tudo o que voc e possui est ligado intimamente ao seu estilo de
comunicao. Portanto, qualidade de vida qualidade de comunicao. E boa comunicao condio
necessria para quem almeja a prosperidade ou pretende manter-se prspero. O terceiro aspecto
fundamental para as relaes humanas a habilidade de liderar pessoas. Dirigir homens uma
ocupao trabalhosa. A categrica observao foi feita no sculo XVII por um dos mais influentes
escritores do barroco espanhol, Baltasar Gracin, cone de sua poca (1601 1658). Ele tinha
autoridade para faz-la, pois foi um observador arguto do comportamento humano. E se naqueles tempos

era custoso conduzir pessoas, nos dias atuais, com o liberalismo na moda, os valores morais clssicos
totalmente esquecidos, os padres de comportamento ditado por pessoas de qualidade duvidosa, tal
empreitada torna-se complexa seduzindo e desafiando os amantes da boa comunicao.
Capacidade de mudar, boa comunicao e liderana formam o trip fundamental na formao de
um cidado honesto, sincero, reto, sensvel, humano, enfim, equilibrado e dentro desta viso este livro
discorre sobre temas que procuram melhorar o desempenho no trato com as pessoas.

- Saber o que se pode esperar dos outros;
- Como ter um melhor acesso s pessoas difceis;
- Analisar os motivos pelos quais se deve evitar dar conselhos;
- O peso negativo de se fazer crticas.

Em contrapartida, mas sem ser contraditrio, sero apresentados os benefcios do conselho
inesperado e o valor inestimvel da crtica quando direcionada a ns. O julgamento e a mentira tambm
sero abordados de uma maneira surpreendente. E ainda:

- Como fazer perguntas pertinentes;
- Evitar gafes na comunicao;
- Segredos de como conduzir uma conversa
- Como transmitir mais segurana no dilogo.


A obra tratar os temas mudana, comunicao e liderana sob uma perspectiva madura,
leve e, na maioria das vezes, reflexiva. Voc ser incentivado a investigar o cerne, a raiz de certos
problemas de relacionamento no intuito de experimentar e estabelecer a verdadeira harmonia na
comunicao. Depois da leitura deste livro, voc provavelmente ser outra pessoa.


Faa bom uso!


Renato Alves

Captulo 1 - A Rainha malvada no era feia



O grave erro da comparao


Voc j reparou como difcil resistir a um espelho? Seja ele de vidro barato ou cristal
fino, nacional ou importado, seco ou embaado, inteiro ou at mesmo um pequeno estilhao. como
se o espelho possusse uma poderosa magia dominante, insensvel e, sobretudo, inevitvel.

Quem, em sua tenra idade, no ouviu a pergunta:

Espelho, espelho meu, existe algum no mundo mais bela do que eu?

A rainha malvada do conto Branca de Neve e os Sete Anes viveu e morreu recebendo do seu
sincero e confidente espelho sempre a mesma desapiedada resposta:

Branca de Neve a mais bela entre as mulheres!

O sonho da rainha era o de ser considerada a mais bela dentre as mulheres, por isso desejava
ver sua rival aniquilada. Se Branca de Neve no existisse, o degenerado espelho teria mais considerao
por ela, afinal, a rainha malvada no era feia. A megera envenenou Branca de Neve com uma ma, mas
isso no adiantou, pois a formosa invejada despertou do sono com o beijo de um prncipe apaixonado.
Mesmo que fosse uma pessoa atualizada, frequentasse os melhores centros de esttica, malhasse
durante horas, mudasse a cor dos cabelos, turbinasse os seios e aprendesse a dana do ventre, a rainha
continuaria ouvindo a dura frase: Branca de Neve continua sendo a mais bela. Ela poderia quebrar o
espelho, chutar a penteadeira, despedir o maquilador, contratar o Doctor. Rey. A questo ainda
permaneceria. O que a rainha malvada no entendia que a protegida dos sete anes era o seu pior
espelho. Toda vez que olhava para o sedutor rosto da Branca de Neve a rainha reconhecia as prprias
imperfeies. E morreu sem ter realizado seu sonho.

As pessoas so como espelhos. Atravs delas percebemos nossas melhores qualidades, mas
tambm nossos piores defeitos.

Observe detalhadamente um grupo de dana durante uma apresentao. Mesmo sincronizadas, de
vez em quando uma delas observa as outras para saber se est no passo e ritmo certos. As outras
bailarinas so espelhos que a ajuda a melhorar o que estiver errado.

Atravs da observao do prximo e seguindo cdigos sociais de conduta uma pessoa
capaz de reconhecer quem , como se comporta e se est agindo certo. Estudar os outros uma
maneira silenciosa de avaliar as aes e corrigir as eventuais falhas.

Todavia, nem todos tm a mesma reao diante desses espelhos humanos. fcil encontrar
pessoas sofrendo excessivamente por distorcerem aquilo que refletem nos seguintes. O ambiente de
trabalho um bom exemplo. Quando um funcionrio inseguro observa o comportamento de um colega

cujo desempenho irregular, logo pensa: timo, eu sou melhor do que ele. Mas se, ao contrrio, o
outro melhor, ento ele se aborrece e, como a rainha malvada, sente vontade de quebrar o espelho.
Viver em sociedade de certa forma viver comparando. Algumas pessoas cruzam seus olhares e
se comparam. Naturalmente, das comparaes surgem constataes e estas, quando mal interpretadas,
geram angstias, frustraes, irritaes ou prazer. Por exemplo, na comparao das idades, quando
algum mais novo, existe a tendncia do pensamento: Estou ficando velho. E ao comparar-se com
pessoas mais velhas e que usam trajes despojados: Que ridculo: este velho est se achando
Inspira-se cuidado quando uma pessoa, comparando-se com outras, experimenta sentimentos de
desejo ou inveja. A rainha malvada concluiu que estava longe de obter beleza equivalente de Branca de
Neve. O resultado: inveja, frustrao e sofrimento tornaram-se sentimentos inevitveis.

O problema nunca est no que se observa, mas como a pessoa interpreta o que foi
observado.

Existem as comparaes que produzem sentimentos positivos e nobres, como amor, compaixo,
altrusmo e cooperao, para citar alguns. Pode-se olhar para um bbado pedindo esmolas no semforo e
emitir um julgamento: "Que vagabundo!" Ou, movido por um sentimento nobre, dizer: "Eu posso te
ajudar a sair dessa triste vida, meu amigo."
A identificao de aspectos positivos das comparaes podem tambm resultar em vaidade,
orgulho ou prepotncia enquanto aspectos negativos podem gerar depresso, tristeza e sofrimento.
Portanto, a melhor sada no comparar, pois olhar para os espelhos humanos os quais nos cercam e no
sofrer requer muita lucidez, serenidade e prudncia.

Olhar como os outros se comportam nos fornecem diretrizes, regras de conduta e nos ajuda
a estabelecer metas. As crianas fazem isso. como se dissessem: "Mostre-me o que eu devo
fazer." Isso bom! O problema quando nos limitamos a observar e no agimos. Por isso
necessrio ter iniciativa para mudar."

A primeira grande mudana aprender a fazer menos ou no fazer comparaes. tambm
tomar conscincia das observaes que faz, procurar voltar os olhos para dentro de si e banir o que
estiver causando sofrimento. Os olhos da comparao no devem aderir ao calor do julgamento esttico,
mas sim da empatia do corao.
Agindo assim, conquistar um nvel de aprimoramento surpreendente nas suas relaes
interpessoais e aumentar o foco nas atividades que realiza. Permanecer longe da necessidade da
comparao viver sem precisar se comportar como a infeliz rainha dos contos da Branca de Neve.

Captulo 2 - Espere nada de ningum



Esperar ser tratado da forma que gosta um ato de ingenuidade.


Durante o intervalo de um dos meus seminrios sobre equilbrio, fui abordado discretamente por
uma mulher visivelmente aflita que relatou uma situao que a estava incomodando:

Voc pode conversar com o meu pai? Ele deve estar com algum conflito: conversa pouco
com os filhos, vive se queixando das coisas, nada para ele est bom. Isso tem me incomodado muito.
Ele parece estar sempre de mal com a vida, sabe? Eu no o entendo. Ser que o problema dele
srio?

Ouvi com ateno o relato e soube que o pai tambm estava presente no local, ento, sem
rodeios, respondi:

No devemos julgar uma pessoa pelo comportamento, pois as pessoas no so o
comportamento, elas somente reagem a estmulos. Voc no pode desejar que as pessoas ofeream
aquilo que, num determinado momento, no possuem.

Se VOC se incomoda com os hbitos, com o modo de ser e agir de uma outra pessoa,
ento certamente o problema est em voc, e no nela. O prprio fato de ficar incomodado um
problema.

Mais tarde conversei com o pai. Ele achava adequado seu comportamento e sua forma de agir.
Quanto aos seus hbitos, respondeu:

Para mim est tudo certo, no tenho inteno de ferir ningum.

Mas a filha estava incomodada. Relacionar-se com o pai era desconfortante como uma
enxaqueca. Toda vez que pensava nele ficava inquieta e preocupada. No havia dvidas de que ela tinha
um srio problema: estava apegada demais ao velho, no conseguia se libertar. Vivia presa a um passado
remoto, poca em que o pai era mais atencioso. Esperava que ele a tratasse sempre daquela maneira, mas
no era isso o que acontecia. Ela admitiu que ele sempre cumpriu seu papel de provedor. Nunca havia
deixado faltar comida, educao e ateno. No momento, ela no tinha o queria, mas tivera tudo o que
precisou. O pai continuava fazendo a parte dele, mas agora de uma forma menos terna. Sim, ele estava
mudado e por ela relutar em aceitar o fato de que as pessoas mudam, sofria.

A maturidade o fazia entender que nunca deveria esperar retribuio pelo que fizera, pois se a
vida fosse um jogo de toma l, d c, certamente diria: minha filha no retribui tudo o que fiz por
ela da forma que desejo, ela deve ter algum problema. Ento viria o sofrimento e o ciclo de cobrana
se perpetuaria.

Quando uma pessoa est revoltada, chateada, decepcionada com algum, h sempre uma

avozinha bondosa, uma irm prestativa ou um amigo sincero que orienta:



Pare de brigar e trate os outros como voc gostaria de ser tratado.

A pessoa segue o conselho e passa a tratar todos da melhor forma possvel. Torna-se dedicada,
prestativa, compreensiva, companheira, zelosa, na tentativa de agradar e age de acordo com a boa
educao. Entretanto, quando chega a sua vez de ser bem servida, atendida, considerada, descobre que as
pessoas no esto dispostas a retribuir tudo aquilo que lhes fez. Da, a ficar revoltada, s um pulo.

A sabedoria popular orienta:

Trate os outros como gostaria de ser tratado

Pode-se acrescentar a esta frase:

"mas no seja ingnuo a ponto de esperar retribuio."

Temos o dever tico e moral de retribuir as gentilezas que recebemos. Contudo, necessrio
entender que a retribuio nem sempre dada da forma que desejamos e nem sempre no momento
esperado.

bastante comum encontrarmos pessoas sofrendo por causa de aes no correspondidas. A
origem do sofrimento est na necessidade de reconhecimento. Elas desconhecem o fato de que no se d
aquilo que no se possui. A pessoa resolvida, convicta de suas decises e altrusta em seus atos, no tem
necessidade de reconhecimento; portanto, no sofre.

Compreenda: resistir nsia de ser reconhecido um comportamento nobre. A renncia ao
reconhecimento, a preferncia aos bastidores, favorece o culto da paz interior.
Relacionamento humano uma arte que depende essencialmente do bom-senso, equilbrio,
empatia, compreenso e tato ao lidar a singularidade de cada um. A renncia ao desejo de
reconhecimento, a humildade um caminho de sucesso nas relaes interpessoais. Estenda o brao a
quem precisa, sem esperar reconhecimento. Faa sua obra seguindo os valores universais como bondade,
altrusmo, honestidade, tica, respeito, verdade e acredite, voc estar no caminho da paz mental.

Captulo 3 - Realizao plena pela humildade



Um jeito simples de causar boa impresso


O sujeito que tem a postura moral de humildade no deve ser confundido com o sujeito
submisso. O ato de submeter-se a uma autoridade, a uma lei, a uma fora, obedincia, sujeio ou
subordinao so posturas do sujeito submisso. A disposio para aceitar um estado de dependncia, ou
o estado de rebaixamento servil tambm so considerados atos de submisso.
Humildade apresenta outro trao de comportamento. Ela a virtude que nos d o sentimento, a
identificao e o reconhecimento das nossas fraquezas. A humildade nos ajuda a reconhecer nossas
imperfeies e limites, mas de uma forma diferente da crtica, pois esta expe todos os nossos pontos
fracos. O crtico as vezes nos pega de surpresa e nos deixa indefesos, vulnerveis. No temos tempo de
nos proteger, primeiro levamos o impacto, depois tentamos nos recompor.
O humilde mais esperto uma vez que no pode ser o alvo da metralhadora do crtico, porque
reconhece antecipadamente todas as suas imperfeies e se trabalhar diariamente a fim de enfraquec-las
ser sbio. O crtico no precisar lembr-lo da necessidade de mudana, em nenhum momento, pois a
humildade j antecipa o que ele precisa mudar.
O humilde aborda todas as pessoas com humanidade, respeito e quem sabe at um pouco de
reverncia, sem discriminao de classe ou crena. Quer saber se as pessoas humildes tm sucesso na
comunicao ou so capazes de influenciar algum? Preste ateno para o que dizem os psiclogos:

As pessoas ficam mais receptivas quilo que ser dito, quando comeamos admitindo
humildemente que tambm estamos longe da perfeio. E quem seria capaz de comear admitindo
que no perfeito?

Usando a humildade e a educao oportunamente nos contatos dirios, podemos operar
verdadeiros milagres nas relaes humanas. Humildade e educao andam de mos dadas e so chaves
para o sucesso pessoal e profissional. Jesus Cristo, o maior de todos os homens "se fazia pequeno para
tornar grandes os pequenos", segundo o cientista, Augusto Cury, que fez a anlise da personalidade e
inteligncia de Cristo.
Existe um belssimo poema chamado A Grandeza do Mar, cujo autor desconheo, onde se v
descrito o mais puro sentido da humildade. Ele nos mostra como a modstia pode fortalecer e facilitar
nossas aes diante das adversidades da vida.

Voc sabe por que o mar to grande? To imenso? To poderoso?
porque teve a humildade de colocar-se alguns centmetros abaixo de todos os rios. Sabendo receber,
tornou-se grande.
Se quisesse ser o primeiro, metros acima de todos os rios, no seria mar, mas sim uma ilha. Toda sua
gua iria para os outros e estaria isolado.
Se aprendermos a perder, a cair, a errar, ningum mais nos controlar, porque o mximo que poder
acontecer a voc errar, cair e perder e isto voc j sabe!

preciso entender que para cada ato existe um efeito. A humildade nos fortalece assim como a

crtica; a submisso nos enfraquece. As mulheres do sculo XXI so mais fortes porque deixaram de se
submeter ao domnio masculino. Hoje os homens esto conhecendo e experimentando o poder e a fora
que as mulheres velavam em sua submisso.

Todos ns temos um talento especial para alguma coisa, contudo temos que ser sutis ao fazer
propaganda disso para outras pessoas. Quem fala demais muitas vezes erra! No mercado de trabalho
temos necessidade de vender nossa melhor imagem, mas no relacionamento social esse comportamento
perigoso. Gosto de pautar minha vida nos aspectos social, acadmico e profissional num pensamento de
Lord Chesterfield:

Seja mais sbio que as outras pessoas, se puder; mas nunca lhes diga isso.

Nunca, em nenhum momento da sua vida e nem por brincadeira diga aos outros que voc
sabe mais, consegue fazer melhor ou entende do assunto.

Cultivemos boas amizades ao longo da vida e sempre tenhamos muita sutileza para lidar com as
pessoas, para contar uma conquista, uma promoo, uma viagem, pois nem todos recebem boas noticias
com bons olhos. Agindo assim, voc ser capaz de contar com amigos sinceros e verdadeiros, de longa
data.
Em relaes humanas isto uma lei. Evite fazer demonstrao de superioridade material, fsica
ou intelectual diante das pessoas pelas quais voc sente afeto. Tal comportamento pode humilhar, pois
voc sabe que muitos sonham, mas poucos conseguem realizar, por isso seja discreto, humildade sinal
de inteligncia que agrega pessoas em seu crculo social.

Captulo 4 - Saber receber crticas



Inteligncia, e no passividade.


Tem pessoas que nos criticam para nos alertar sobre decises erradas que tomamos ou estamos
prestes a tomar. Outras criticam porque a forma que encontraram de chamar nossa ateno, no fundo,
querem o nosso bem. Toda crtica, partindo de pessoas sbias, honestas e bem intencionadas pode ser
vista como um conselho, talvez um privilgio. Como ensina um antigo provrbio rabe:

"As pessoas so como tapetes: de vez em quando precisam ser sacudidas."

Mas se levssemos risca tal provrbio, criaramos um terreno frtil para o desentendimento e
a hostilidade nos relacionamentos, pois, muitas vezes, tal sacudida acontece em forma de crtica e, como
sabemos, ningum gosta de ser criticado.

Para uma pessoa mais discreta, autoprotetora, a crtica tem o poder especial de desvanecer
o vu e revelar todos os seus pontos fracos.

A crtica tem o desabono como objetivo quando algum que no gosta de voc a usa como uma
arma. E essa arma perigosa pode ser acionada em tudo o que o criticado fizer, pois uma crtica ferrenha
revela suas fraquezas ocultas e isso o fragiliza. Neste momento voc descobre que a crtica tem o poder
de derrubar todas as cortinas e revelar todos os pontos fracos que muitas vezes a pessoa prefere
esconder.
Por outro lado a crtica tambm nos traz uma grande oportunidade quando nos concentramos,
meditamos e aprendemos mais sobre o comportamento alvo da crtica. Nestes momentos temos a chance
de fortalecer aquele comportamento. Por exemplo: no final dos meus seminrios tenho sempre o cuidado
de pedir aos alunos que me mandem mensagens de feedback. Recebo centenas de mensagens com
agradecimentos e elogios, mas quando surge uma crtica presto ainda mais ateno a ela, pois sei que
pode existir algo ali que posso melhorar, mas infelizmente nem todos so assim.

Algumas pessoas sofrem com as crticas que recebem porque tm o hbito de associ-las
censura, depreciao ou desabono, entretanto, existe o lado positivo da crtica e para enxerg-lo
preciso mudar o foco. Ficamos mais fortes quando aprendemos a ouvir humildemente o que os
crticos tm a nos dizer.

Quando algum buzina para voc, ao perceber que ir atravessar a rua, no para assust-lo,
mas simplesmente para alert-lo quanto ao perigo. A inteno do motorista, ao acionar o irritante alerta
sonoro, no cham-lo de distrado ou dizer que voc no sabe atravessar a rua, mas preveni-lo de uma
eventual tragdia. Esse o exemplo de crtico que se preocupa com o nosso bem-estar.
fundamental tambm analisar a fonte da crtica, conhecer melhor a inteno da pessoa que nos
criticou. Existem muitas pessoas querendo nos ajudar, mas no possuindo bons argumentos, no sabendo
se expressar devidamente ou por excesso de intimidade acabam recriminando-nos. So indivduos que
no conhecem outra forma de ajudar, pensam que criticando podem chamar nossa ateno e favorecer-nos

de alguma forma e tal comportamento geralmente ocorre dentro de casa, na relao marido-mulher, pais e
filhos.

Existem tambm os crticos ferrenhos e maldosos que falam no intuito de tentar nos prejudicar.
Fazem crticas sem qualquer fundamento, justificativa ou responsabilidade. preciso aprender a lidar
com esse tipo de crtico. No difcil venc-lo; necessita-se apenas de uma pequena dose de pacincia,
uma pitada de equilbrio e bom-senso a gosto. Responder crtica admitir que o opositor est
vencendo. prudente saber ignorar.
A prudncia tambm pede para no confundir bom-senso com passividade. Bom-senso a
faculdade de discernir, antes da ao, o que certo ou errado, verdadeiro ou falso. O homem de bomsenso tem a sabedoria como conselheira. Se ela pede para no reagir, ele se sente em paz. J a
passividade pede para aceitar prontamente, ou no reagir. Mas no ltimo caso, criam-se sentimentos de
submisso, culpa e derrota.
O segredo do comunicador de sucesso est em aprender a no interpretar toda crtica como uma
observao negativa ou censura, e sim aceit-la como algo que pode promover uma mudana para
melhor.

Oua o que os crticos honestos tm a dizer. Fique atento a suas mensagens e ensinamentos.
Dobre sua ateno quando de suas bocas sarem lies e conhecimentos.

Todos os comunicadores bem sucedidos esto sempre dispostos e preparados para ouvir crticas
abertamente. Eles sabem que crticas construtivas facilitam sua busca por objetivos, fazem ganhar tempo
e tornam a vida mais fcil. Portanto, saiba receber crticas.

Captulo 5 - No critique

A crtica fornece subsdios para o fracasso na comunicao.


Eis aqui um paradoxo: enquanto o tpico anterior ensina a saber receber crticas, este o orienta
a no criticar. Se, saber acatar crticas um ato de humildade e inteligncia, no criticar revela uma
pessoa cautelosa, dotada de bom senso e sabedoria admirveis, qualidades de um verdadeiro lder.
Se voc deseja motivar algum, saiba que a crtica no o recurso adequado para tal. Interesses
e necessidades direcionam as aes dos homens no cotidiano. O bom desempenho ou no nas atividades
do cotidiano determinado pelo grau de motivao. A maior parte das pessoas no motivada pela
crtica, mas pelo afeto, pelo elogio, pela recompensa, pelo desafio ou pelo prmio.
Tratando-se de comunicao preciso saber que para todo tipo de mensagem emitida, existe
uma reao por parte do receptor. Quem se comunica com respeito, colhe reconhecimento, admirao.
Napoleon Hill dizia:

Basta um segundo para fazermos uma censura, mas quem a recebe pode levar uma vida
inteira para esquec-la.

Esta afirmao tambm pode ser confirmada atravs dos mecanismos neurais do crebro, pois a
memria humana uma sofisticada funo de proteo: grava facilmente toda experincia que causa
sofrimento e nos aborrece.

A crtica quando interpretada como censura ou desabono, pode causar sofrimento, tristeza
ou ira. Tais sentimentos desencadeiam, no crebro, processos de arquivamento, isto , quem
criticado no esquece a crtica e muito menos quem criticou.

Responda: voc tem o hbito de criticar filhos, cnjuge, irmos, parentes, amigos, colegas de
trabalho, clientes e demais pessoas do seu convvio? Est acostumado a reclamar de tudo ou fazer
crticas quando o criticado no est presente? Se a resposta sim, voc pode estar perdendo, aos poucos,
a confiana das pessoas, destruindo sua rede de relacionamento, afastando todos do seu crculo de
convvio.

O senso comum condena quem faz crticas, repudia quem fala mal dos outros e rejeita
aqueles que vivem reclamando da vida. Para as pessoas, tais indivduos no so dignos de respeito
ou confiana.

Voc confidenciaria uma informao importante a algum maledicente ou que vive criticando os
outros? Certamente no! Ningum confia em tais pessoas. Quem critica impiedosamente tambm o alvo
de crticas duras e chacotas. Pode ser considerado prepotente ou o chato da turma. Tem o estigma de
rabugento, recebe alcunha de "Senhor. sabe-tudo" ou de "O dono-da-verdade". uma pessoa indigesta
para a maioria.
Por outro lado, h aquele sujeito que critica na tentativa de ajudar. como o Bom Samaritano,
personagem da parbola de Cristo apresentado como modelo de bondade. A observao vinda deste tipo

de pessoa, como vimos anteriormente (saiba receber crticas), bem-vinda, pois sua crtica, muitas
vezes, pode trazer ensinamentos valiosos. Entretanto, preciso ter serenidade e discernimento para
conseguir identificar esse tipo de crtico. A sociedade, de maneira geral, no o reconhece. Recebe suas
crticas com hostilidade e as v como intromisso.

importante lembrar que o criticado sente-se fragilizado, sente seus pontos fracos
expostos. Ele dificilmente ficar passivo e certamente reagir ao crtico.

A populao normalmente condena o crtico ao isolamento. Ele imediatamente banido do
grupo a que pertence e escuta a multido gritando em coro uma frase do poeta Vincius de Moraes:

Crticos so sujeitos que tm mau hlito no pensamento.

Se voc tiver uma crtica a completar contra algum, antes de faz-la, pare, reflita e, se for o
caso, decida-se pelo silncio. Tome como exemplo o clebre piloto de Frmula I, Airton Senna. Quando
indagado por um reprter sobre o motivo pelo qual no gostava de dar entrevistas, respondeu que se no
tinha nada de bom para falar, preferia ficar em silncio.

Benjamin Franklin, ao ser nomeado embaixador americano na Frana, declarou sobre o
segredo do seu sucesso: No falarei mal de nenhum homem. Falarei tudo de bom que souber de
cada pessoa.

Para voc vencer na vida, ter sucesso como pai, me, profissional, patro ou comunicador, e
necessrio observar integralmente todos os conselhos e crticas que voc faz aos outros.
Uma grande mudana acontece quando nos tornamos comunicadores conscientes. Espalhar
diariamente, atravs dos nossos contatos, boas sementes, faz-nos ter a certeza de colher sempre as
melhores plantas. Assim, recebendo o privilgio da colheita farta, teremos apenas motivos para nos
alegrar.

Captulo 6 - O momento certo de perguntar



Saber o que perguntar e qual o melhor momento rara demonstrao de inteligncia.


Existem pessoas que insistem em nos fazer perguntas no momento em que no estamos dispostos
a dar satisfaes ou quando nos recolhemos no silncio procurando alguma harmonia interior ou
equilbrio. Essas pessoas, por insistirem tanto, so comunicadores de qualidade duvidosa.

Aquele que pergunta curioso. Aquele que sabe o que perguntar e o momento certo,
carrega em si a prpria sabedoria.

Perguntas produzem reflexo e a reflexo pode levar ao julgamento. Embora muitas pessoas
sejam ingnuas a grande maioria desconfiada, e a pessoa que tem a intimidade ameaada por um
inquiridor importuno, produz alguns mecanismos de autodefesa na seguinte ordem:

Primeiro: o silncio.

Algumas pessoas optam por fingir que no ouviram a pergunta. Preferem ficar em silncio e
evitar a resposta a entrar numa discusso prolongada. Quando a primeira estratgia no funciona, isto , o
inquiridor insiste em perguntar, ento a pessoa coloca em prtica outro mecanismo de autodefesa.

Segundo: mudar o assunto.

Geralmente a pessoa indagada responde perguntando a respeito de outro assunto que nada tem a
ver com a pauta lanada pelo interlocutor da conversa, sinalizando afast-lo de si para bem longe. Por
exemplo, se algum questionado sobre poltica e no est com vontade de estender a conversa, poder
responder com uma pergunta do tipo:

Est calor hoje, no?

Terceiro: mentir.

A pessoa mente com o mesmo objetivo: no dar incio a uma discusso, cortar o assunto no
comeo, no dar corda. Se mesmo assim o inquiridor insistir, ento pode haver uma reao irada em
forma de pergunta:

Por que voc quer saber? da sua conta?

A agresso verbal por parte de interlocutor ser o quarto mecanismo e, na insistncia, pode-se
chegar ao extremo da agresso fsica.

Naturalmente, difcil encontrar algum que tenha apanhado porque perguntou insistentemente
ou algum que tenha resistido bravamente s perguntas sem responder a nada. O fato que as pessoas

podem aos poucos afastar-se, caso voc seja conhecido por especulador da vida alheia.
importante saber ler as respostas no rosto das pessoas. Geralmente essas respostas revelam
o sentimento e a inteno da pessoa num determinado momento. Se algum pergunta: Voc est com
algum problema? e a outra pessoa responde: No se preocupe com isso, j estou resolvendo."
Subtende-se que ela no est disposta a desabafar, pelo menos, no naquele instante. preciso respeitar
e esperar o momento em que a pessoa estiver mais receptiva.

Quanto a diferena entre os sexos, Max Nunes observou de forma bem humorada que os
homens mentiriam muito menos se as mulheres fizessem menos perguntas.

Homens ou mulheres, no importa o gnero, todo mundo gosta de fazer perguntas. As crianas,
como aprendizes, gostam de indagar sobre inmeros assuntos, muitas deles, desconcertantes. Todavia, a
inteno das mesmas apenas colher informaes a cerca do mundo em que vivem. Os adultos, sabendo
dessa necessidade, geralmente no questionam o excesso de interrogaes e respondem na medida do
possvel. Mas e quando as dvidas so provenientes de adultos?

Adultos que fazem muitas perguntas geralmente no so vistos com bons olhos e ao
responder, as pessoas primeiramente analisam e julgam o que foi indagado.

Evidentemente um estudante interessado em aprender tem que fazer o mximo possvel de
perguntas, mas o contexto escolar permite isso. Mas no trato geral com as pessoas, antes de sair
questionando insistentemente, faa um exerccio:

- Pergunte a si mesmo se o que deseja saber realmente importante;
- Se aquele o momento exato para fazer a pergunta e depois julgue se conveniente perguntar
ou no.
Fazendo isso, evitam-se gafes, crises e possveis constrangimentos.

Como fazer perguntas:

Fazer perguntas sem refletir sobre o teor delas um risco para o aspirante a comunicador,
porque so elas que direcionam a comunicao e as aes humanas. preciso aprender a perguntar. E
mais importante do que isto saber o que e como perguntar.

A qualidade da resposta almejada depende da qualidade da pergunta feita.

Albert Einstein dizia que (...) o importante no deixar de questionar. A curiosidade tem
razes prprias para existir. Nunca perca uma sagrada curiosidade. Einstein foi mesmo brilhante; sua
frequente curiosidade provocava perguntas as quais traziam toda sorte de informao de que precisava
em suas pesquisas. Um estudante de sucesso no se permite sair da aula com dvidas. Um bom professor
induz os alunos a perguntar.

Mas importante construir perguntas objetivas para esclarecer o que se deseja saber.

O princpio da boa dvida , primeiramente, fazer perguntas sobre a pergunta. Esta a melhor

forma de melhorar sua qualidade e no aborrecer ou tirar a pacincia do interlocutor. Estudar a questo
antes de faz-la o desafio do comunicador de sucesso. Eis alguns exemplos:

- Qual a melhor pergunta a ser feita agora?
- Essa a melhor maneira de perguntar isso?
- O que estou esquecendo e que pode ser importante?
- Que indagao mais adequada para esta pessoa?
- Se eu j sei a resposta que desejo, para que perguntar?
- Minha dvida poder gerar alguma desconfiana ou aborrecimento?

Como consequncia positiva das reflexes que antecedem as perguntas voc ter mais qualidade
nas respostas e evitar qualquer tipo de impertinncia. O interlocutor no se sentir pressionado e o bomsenso prevalecer.
Existem dois tipos de perguntas que voc pode adaptar em sua comunicao a fim de obter as
informaes que deseja, so as perguntas com a estrutura fechada e a aberta.

Perguntas fechadas:

Perguntas com estrutura fechada aquela com a qual elimina-se possibilidades. Ela
estruturada de tal maneira que a resposta s pode ser sim ou no. Geralmente, as perguntas fechadas so
construdas com , no , ser, no ser, no acha. Outro detalhe importante: por trs de uma pergunta
fechada h sempre uma afirmao. Por exemplo:

"Voc no acha este livro instrutivo?"
"Este jantar est muito bom, no est?"
"Fazer este curso ser timo para seu futuro, no acha?"
"No verdade que este documentrio interessante?"

Em todas as perguntas enunciadas se esconde uma afirmao. Por exemplo: ao questionar se a
pessoa acha que o jantar est bom, j estou declarando minha posio: a de que Eu acho. Esse tipo de
pergunta pode causar constrangimento, porque caso a pessoa seja subordinada a voc, poder confirmar
sua opinio s para lhe agradar.

Outro problema a escassez de informaes que a pergunta com estrutura fechada fornece, pois
elimina a possibilidade de uma descrio ampla ou mesmo de estender o assunto. O rapaz tmido o qual
flerta com uma garota acaba bloqueando o prprio dilogo ao usar a estrutura fechada em suas perguntas,
por exemplo:

Est fria esta noite, no ?"
"O baile est muito bom, no acha?

As nicas respostas que obter com tais perguntas sero sim ou no. Ele poderia, ao contrrio,
iniciar a conversa perguntando, por exemplo, sobre o baile. Neste caso ele a induziria a dar uma
descrio mais ampla, pois a estrutura aplicada na formulao da pergunta seria aberta. Vejamos:

Perguntas abertas:

Perguntas abertas tm por objetivo abrir e explorar novos caminhos na comunicao. Elas no
podem ser respondidas com um simples sim ou no. Elas so construdas de modo que o sujeito fale um
pouco mais a respeito daquilo que voc deseja saber. Geralmente elas so construdas com como, o qu,
qual, onde, quando, por que ou quem. Por exemplo:

"Por que voc escolheu este livro?
"Qual a sua opinio a respeito desse jantar?"
"O que voc espera das prximas frias de vero?
"Como voc poder aproveitar o contedo desse documentrio?"

Nos tempos de universidade eu conheci alguns amigos que me ajudavam sempre que tinha
dificuldades na matria. Eles estavam presentes nas tardes em que eu passava lendo livros, preparandome paras as provas, como tambm no momento em que essas eram realizadas. Eles me ajudavam a
organizar o raciocnio, fazer uma auto-avaliao e assim ter um desempenho satisfatrio. Esses amigos
chamavam-se: o qu?, quem?, quando?, onde?, como? e concluso? Eram as perguntas abertas que eu
fazia aos textos no final de cada leitura, para minha auto-avaliao. Aps o estudo da matria, o aluno
que conseguir responder a todas elas estar pronto para enfrentar qualquer prova.
Geralmente, perguntas so pedidos de informao e o comunicador de sucesso precisa andar
bem informado. Se voc deseja saber um pouco mais a respeito de determinado assunto, ter nas
perguntas um caminho rpido para atingir seu objetivo. Apenas tome a sabedoria e bom senso como
companheiras e cuidado para no cometer o erro do excesso de interrogaes.

Captulo 7 - No julgue

Porque todos os seus julgamentos sero errados.


Voc j reparou que julgar o mesmo que dar uma sentena? Que quando julgamos nos
colocamos na condio de rbitro que sentencia sobre os atos de outras pessoas? Julgar sem evidncias
o caminho mais rpido para o insucesso na comunicao, porque julgamento no pode ser medido, no
existe julgamento mais forte ou mais fraco, julgamento julgamento!

Quando precipitado ou infundado o julgamento choca e certamente transforma uma leve
conversa em grave desentendimento.

Nos registros literrios da Bblia, Jesus j ensinava:

No julgue, porque todos os seus julgamentos sero errados voc estar l.

caracterstica dos tolos julgar. Uma pessoa que julga outrem deve prestar muita ateno ao que
diz, pois ao avaliar seu prximo certamente estar falando a respeito de si mesma. Vamos entender
melhor.

Fiz um teste com os participantes dos meus seminrios sobre liderana. Pedi s pessoas que
escrevessem numa folha de papel trs caractersticas negativas de seus superiores. Literalmente forcei-as
a julgar. Voc tambm pode fazer este teste agora, antes de continuar a leitura. Pegue uma folha de papel e
complete a frase:

"O meu superior "

Complete a frase escrevendo trs caractersticas negativas, ou seja, faa trs julgamentos.

Ao final do teste pedi para que cada participante lesse o que escrevera e respondesse
honestamente a seguinte pergunta: "Os aspectos negativos sobre seu chefe que foram anotados na
folha existem em voc?"

Para surpresa geral, todas as pessoas tinham dentro de si a caracterstica apontada na acareao.
Um participante escreveu:

O meu chefe egosta, covarde e vaidoso.

Ele ficou perplexo, pois, ao julgar, na verdade tinha escrito a respeito de si mesmo. Ele admitiu
que era egosta, covarde e muito vaidoso, ou seja, fez um julgamento baseado em seu prprio
comportamento.

Toda vez que se aponta um dedo para algum, outros trs esto apontados para si.


No julgamento exatamente isso o que acontece. No possvel julgar algum sem antes buscar
as caractersticas na prpria experincia de vida. O ser humano s identifica aquilo que ele j conhece.

Quando se descobre esta verdade, ao invs de irritar-se com o julgamento que fazem de si,
acaba achando engraado, pois a pessoa que julga est falando a respeito dela mesma.

Ela diz: Voc arrogante, folgado, preguioso. No fundo, entretanto, sabe que est
refletindo em voc a prpria imagem, o ataque contra si mesma. Voc pensar: Eu sou o espelho
que reflete a sua imagem.

Existe uma histria a qual relata, que em um pequeno vilarejo, tempos atrs, havia uma casa
muito especial.

Um cozinho soube deste lugar e decidiu visit-lo. L chegando, correu escada acima at a
entrada da casa. Olhou atravs da porta de entrada com seus olhos curiosos, abanando o rabo e com um
latido maroto. Para sua grande surpresa, deparou-se com outros pequenos e felizes cezinhos com
esprito muito similar ao seu. Abriu um enorme sorriso e foi correspondido com vrias demonstraes de
carinho vindas dos bichinhos. Quando saiu da casa, pensou:

Que lugar maravilhoso! Voltarei sempre, um monto de vezes!

Neste mesmo vilarejo, um outro co, que no era to feliz quanto o primeiro, decidiu visitar a
casa. Subiu lentamente as escadas e olhou desconfiado atravs da porta, quando sentiu os olhares hostis
de muitos ces que o fitavam fixamente. No se intimidou. Fechou o cenho e rosnou para eles. Todavia,
amedrontou-se ao v-los furiosos, ameaando-o com caras feias. Quando saiu, pensou:

Que lugar horrvel! Est cheio de ces esquisitos, nunca mais voltarei aqui.

O interior da casa estava repleto de espelhos por todos os lados.

Ns estamos falando com os espelhos a todo o momento. So as pessoas com as quais nos
relacionamos. E o que vemos refletido nos rostos delas exatamente a reao, ou o reflexo do sentimento
que expressamos em nosso rosto.

Com um pouco de ateno, bom-senso e pacincia o comunicador de sucesso capaz de
conhecer melhor o interlocutor. Verifica que, de acordo com o tipo de julgamento que est fazendo, ele
quem mudar, quem precisa de ajuda.

Pensando e agindo dessa forma, o comunicador de sucesso no se revolta e, portanto, consegue
conduzir melhor a conversa e evitar desentendimentos.

Captulo 8 - A virtude de receber conselhos



Receber conselhos proporciona uma imensa vantagem competitiva.


H pessoas que no gostam receber conselhos e h aquelas que os recebem como quem ganha
um bilhete premiado. perfeitamente razovel admitir que, quando bem aproveitado, um conselho
valioso, vindo num momento de dificuldade ou conflito, pode ajudar a encontrar o caminho num labirinto
de indecises, mudando radicalmente a vida para melhor.

O conhecimento popular nos ensina que conselhos so valiosas fontes de informao e
aprendizado. E quando oferecido por pessoas qualificadas, torna-se um privilgio.

Se receber um bom conselho um privilgio, ento por que a maioria das pessoas no gosta de
ouvi-los? Por que alguns comunicadores e lderes recusam e at repudiam os palpiteiros de planto?
Mais uma vez, Millr Fernandes usou o bom humor para tentar explicar este fenmeno declarando que o
vago sentimento de ofensa que voc sente, ao receber um conselho, vem do fato de perceber que o
outro cara sabia o tempo todo que voc estava entrando bem. Millr mesmo genial, e nesta
declarao estava bem prximo da verdade, mas no s isto!
Algumas pessoas investem muito tempo e dinheiro na prpria imagem. Criam um mundo
fantasioso e tentam mostrar que so diferenciadas. Outras fazem questo de que os outros saibam que tem
seu modo original de ser e constri seus castelos alicerados em rtulos, grifes e atitudes. A vida desses
indivduos parece perfeita e feliz at o momento em que surge um conselho franco e realista. E sabe o que
o conselho pode fazer? Derruba toda aquela ostentao, revela-se a pessoa frgil, artificial ali escondida,
algum que no era o que demonstrava ser.E isso a deixa irritada.

Aquele que tem medo de perder a reputao de sabe-tudo repudia de todas as formas o
conselho e afasta os conselheiros da sua vida.

H pessoas que temem ter a privacidade invadida ou o estilo pessoal mudado. Pelo excesso de
comodismo tm uma enorme resistncia s mudanas e aos conselhos. Afirmam os acomodados:

"Se eu j sei fazer desta forma, para que aprender outra?"

Diro os orgulhosos ou aqueles que relutam em mudar o modo de pensar:

"Imagine, seu eu fizer isto o que iro pensar de mim?"

A excelncia no para qualquer pessoa. O comunicador de sucesso est sempre disposto a
aprender, mesmo que o conselho venha de uma criana.

Indivduos bem sucedidos em diversas atividades tm uma caracterstica em comum: apreciam
ouvir conselhos e fazem questo de saber a opinio de outrem. Quando algum diz que tem um conselho,
l esto eles, ligados, ouvindo tudo atentamente. Para voc ser bem sucedido no que faz, inclusive em

comunicao, necessrio possuir conhecimento e, ainda assim, reconhecer que h muito a aprender.

Ouvir conselhos tomar para si uma nova experincia, crescer intelectualmente sem
precisar fazer fora.

Para ser uma pessoa de sucesso, uma das regras do jogo das comunicaes bem clara: no
resista a conselhos, receba-os com ateno. Todos devem ser ouvidos como a crtica. No seja
preconceituoso, no coloque o julgamento frente do bom senso, preocupando-se com a idade do
conselheiro ou se ele ou no merecedor de crdito. Reflita racionalmente sobre a sugesto apresentada.
Mesmo que naquele momento no seja conveniente acat-la, poder lhe ser til numa outra oportunidade.
O importante que a sugesto seja sensata e coerente.

Captulo 9 - O erro de aconselhar



Uma forma simples de preservar os relacionamentos.


Quando voc fala a outras pessoas para o bem delas, conselho. Quando elas falam para o
seu bem, intrometimento.

Voc j deve ter ouvido inmeras vezes pessoas reclamando que fulano adora colocar o nariz
onde no chamado. A queixa popular tem suas justificativas.

Algumas pessoas, quando encontram algum concentrado, tentando resolver um difcil problema,
so tentadas a querer ajudar. Se souberem uma forma que lhes parea mais fcil de resolver, no resistem
e proferem uma palestra a respeito da melhor soluo. Em outras palavras: quando o conselho vem
carregado de prepotncia, ele gera o sentimento de humilhao. Esse um dos poderes negativos do
conselho.

Voc deve ter notado aqui um paradoxo, um contra-senso com a orientao anterior: Receber
conselhos. Nela peo para voc aprender a receber conselhos, e agora peo para no aconselhar. Voc
pode estar pensando agora: Mas afinal, aonde este autor deseja chegar? Vamos entender melhor:

Distribuir conselhos gratuitamente, sem ser pedido, a forma mais fcil que existe para
exteriorizar nosso desejo de ser til. A pessoa precisa colocar em prtica, fazer valer a pena tudo aquilo
que aprendeu e acumulou na memria ao longo da vida. Todavia, o hbito de dar conselhos, sobre
qualquer coisa e para qualquer pessoa, pode ser perigoso.

Para aqueles que apreciam distribuir conselhos, h um timo: digite todas as suas opinies,
ideias e conselhos no computador e faa um livro de auto-ajuda. Quem compra um livro de autoajuda est disposto a aceitar opinies e conselhos.

Se voc entendeu a orientao do captulo anterior, ento sabe que uma boa ideia receber
conselhos, pois voc fica mais flexvel e experiente. Ao mesmo tempo, contudo, importante entender
tambm que no se deve aconselhar. Seria exatamente o oposto de dar e receber. Trata-se, literalmente,
de no dar e receber.

Muitas vezes a boa inteno de querer auxiliar sem ser solicitado pode atrapalhar. A exemplo
disso, cita-se uma me a qual antecipa tudo o que a criana precisa. Ela pode, com tal comportamento,
retardar o desenvolvimento da fala. Um dos motivos que levam uma criana a desenvolver a fala a
necessidade. Quando ela atendida prontamente a menor manifestao de desconforto, no sente
necessidade de falar.

Algumas pessoas gostam de enfrentar desafios, sentem-se motivadas pelo desejo de
encontrar, sozinhas, solues para suas dificuldades. Mas quando chega algum com uma resposta
pronta, sentem-se frustradas.


Os mais jovens so idealistas, adoram novos desafios, gostam de encontrar novas solues para
problemas comuns, entretanto muitos adultos generosos e com nsia de sentirem-se teis interrompem a
investigao desses jovens. Trazem respostas instantneas e matam a criatividade do aspirante. Primeiro
preciso deixar o sujeito em dificuldades tentar encontrar uma soluo sozinho, depois, caso ele no a
encontre, oferea-lhe ajuda. Ele julgar se a sua ajuda necessria e bem-vinda ou no.

Como melhor alternativa s aconselhe quando for solicitado, pois, ser tido como intrometido
o julgamento mais comum.

O hbito de oferecer conselho para quem no o pede, pode colocar em risco o relacionamento
devido a possvel m interpretao da sua atitude. Mais perigoso do que isto: advertncias imprevistas
podero revolver valores e crenas arraigadas, podendo causar confuso e transtorno.

Embora muitos conselhos sejam corretos e brilhantes, quem os ouve pode no estar
preparado para acat-los, ou no estar interessado e nem disposto a p-los em prtica. Portanto,
melhor no aconselhar, pois ao insistir, as pessoas podero se afastar de voc.

verdade que nem todo conselho ruim, e tambm, que nem todas as pessoas o desprezam. Um
sujeito maduro, que tem uma vida agitada e repleta de compromissos, saber aproveitar melhor as
sugestes. Um verdadeiro lder tambm no recusar uma boa dica. Esse, alis, um segredo dos
comunicadores de sucesso! Eles ouviro atentamente o seu conselho para economizar tempo,
energia e no o aconselharo para no gerar desgastes.

Entretanto, a maioria da populao infelizmente no segue esse padro. Isso explica por que o
sucesso na comunicao no para todos. Por isso, lembre-se: aconselhar pode ser um tiro no escuro e
no aconselhar pode ser uma tima deciso; afinal, quem no pede conselho, no quer ser aconselhado.

O que fazer quando for preciso aconselhar?

Resistir vontade de aconselhar desafiador, principalmente para os mais experientes. Exigese um imensurvel esforo para tal, assim como uma vigilncia constante para no flagrar a si mesmo
distribuindo opinies.

Sabemos que existem alguns momentos da vida que requerem uma interveno rpida e precisa
para a soluo de uma situao. So momentos em que vrios interesses esto em jogo, tanto os seus
quanto os da pessoa a quem voc aconselha. Quando perceber que a pessoa est cega para os
acontecimentos importantes a sua volta, aconselhe, mas com serenidade e sabedoria.

Leia a seguir algumas situaes em que ser importante fazer uma interveno atravs de
opinies ou conselhos.

1. S aconselhe ou opine quando for convidado.

As pessoas s pedem conselhos quando tm dificuldade em escolher uma alternativa, ou sentem-

se incapazes de tomar decises sozinhas. Por isso acabam recorrendo opinio de outrem.
Companheiros de trabalho, parentes ou amigos podem pedir sua opinio sobre os fatos que pesam afim
de ajud-los a fazer a melhor escolha. Neste caso, coloque toda a sua experincia disposio e
aconselhe vontade.

2. S aconselhe se a pessoa for humilde, receptiva e tiver mente aberta.

A predisposio do sujeito para aceitar opinies ou conselhos condio fundamental para
manuteno do relacionamento positivo. A pessoa receptiva, humilde ou que no tem preconceito
aproveita melhor as sugestes que se apresentam. Ela no se ofende com o que voc diz, fica satisfeita e
grata por sua ajuda. Mas tome cuidado com os excessos!

3. S aconselhe quando o conselho NO envolver relacionamento amoroso.

O tipo de conselho mais perigoso aquele que envolve parceiro, amigo ou cnjuge de outrem.
Por exemplo: por ser sua amiga, voc acredita que tem o dever de alertar uma pessoa que est sendo
trada e lhe diz:

Fulano no serve para voc, ele est lhe traindo....

O que acontece? A revelao certamente desencadear uma crise naquele relacionamento,
podendo levar todos a ficarem contra voc. Mesmo que esteja falando a absoluta verdade, h pessoas que
preferem no acreditar no que esto ouvindo. Outras esto cientes do fato, mas fazem vista grossa por
uma srie de razes. Em relacionamento amoroso, a ordem : problemas entre marido e mulher,
melhor no meter a colher.

4. S aconselhe quando a pessoa NO for capaz de encontrar uma soluo sozinha.

comum encontrar pessoas sem iniciativa, capacidade e experincia suficiente para tomar
decises sozinhas. Muitas delas no sabem nem procurar ajuda, precisam ser descobertas para, ento,
serem orientadas sobre o que devem, ou no, fazer. Exemplo desse tipo de pessoa pode ser o de um
empregado que tem medo de admitir a falta de competncia ante o empregador. O medo de perder o
emprego pode ser o motivo de impedi-lo de pedir ajuda.

Quando estiver diante de pessoas com este perfil, tenha a sensibilidade para perceber o
momento em que o comportamento e o olhar delas pedem-lhe socorro.


5. S aconselhe quando a pessoa estiver com a vida em risco.

Sabe-se que certas lies as quais aprendemos ao longo da vida fornecem experincias valiosas
e positivas no aspecto evolutivo. Afinal, as dificuldades pelas quais passamos servem para nosso
fortalecimento. As rvores mais fortes so aquelas que crescem em meio a vendavais e tempestades.
A verdadeira coragem nasce da maturidade, e a maturidade nasce das experincias. Deixar as
pessoas cometerem seus equvocos de vez em quando facilita o crescimento pessoal e o desenvolvimento

do senso de responsabilidade. Tratando-se dos filhos, necessrio prudncia. No podemos ser


negligentes e deixar a experincia gerar sofrimento profundo. Se for preciso aconselhar, faa-o com
segurana.

6. S aconselhe quando a pessoa estiver correndo o risco de perda material de grande
monta.

O prejuzo material tambm faz parte do crescimento pessoal e do desenvolvimento do senso de
responsabilidade. Um jovem o qual gasta de modo irresponsvel todo o dinheiro da mesada merece ficar
sem dinheiro at o ms seguinte. No h problema! Ele aprender a valorizar seu pequeno patrimnio.
Caso voc saiba de algum a ponto de dar um passo em falso, que o levar a um srio prejuzo material,
no hesite em alert-lo. Uma grande perda deste tipo pode levar tristeza profunda e depresso.

7. S aconselhe quando as aes da outra pessoa colocam o seu patrimnio ou a sua vida em
perigo.

O gerente da sua empresa est fazendo negcios com um fornecedor desonesto; ou, um
funcionrio est comprando os lanches de um restaurante com higiene duvidosa. Esses so exemplos de
situaes que colocam o seu negcio, sua sade e de seus empregados em risco. Neste caso, hora de
emitir alguns conselhos. Estando convicto, enuncie sua opinio sem medo de errar.

8. S aconselhe quando o conselho NO promover mudanas radicais no modo de pensar e
agir da outra pessoa.

Se voc sabe que o seu conselho ir promover uma mudana radical no modo de pensar ou agir
da outra pessoa, ento no o oferea. Caso contrrio voc correr o risco de influenciar profundamente o
comportamento dela a ponto de perder a individualidade. Ela passar a fazer aquilo que voc sugeriu e
no o que realmente gostaria de fazer. Resultado? Caso ela esteja vivendo do jeito que foi aconselhada,
ir sempre recorrer a voc quando estiver em dificuldades. como se ela colocasse a responsabilidade
da prpria vida em suas mos. E isso no uma boa ideia!

9. S aconselhe quando o conselho NO envolver decises a longo prazo.

H quem no sabe decidir sobre o prprio futuro. Se algum lhe perguntar sobre qual curso
profissional deve escolher, sugira que faa um teste vocacional. O risco de oferecer conselhos, com
resultado a longo prazo, o de ser responsabilizado pelo sucesso ou fracasso da pessoa.
Suponhamos que algum aceite a sua sugesto e ingresse no curso de Direito. Quando se lana
no mercado, percebe que no gosta daquilo que faz. Na frustrao a pessoa pode acabar lembrando-se de
que foi voc quem a aconselhou. Voc no deseja ser responsabilizado pela frustrao do outro, deseja?

10. S aconselhe se perceber que a pessoa est deprimida ou triste.

Tentar levantar a auto-estima de uma pessoa deprimida atravs de opinies, conselhos e frases
motivacionais um comportamento, por vezes, absolutamente til. Pode no ter resultado imediato, mas
ajuda a gerar um sentimento de esperana.

Orientar a pessoa para levantar-se da cama, sair de casa, ver a luz, praticar exerccios, pode
ajudar bastante. Mais do que orientar, segurar-lhe a mo e auxili-la a conduzir-se na vida o melhor
caminho. Para o deprimido todo tipo de amparo, carinho, ateno e conselho so bem-vindos.

11. S aconselhe se estiver numa posio de liderana.

Neste caso o conselho exerce o papel de diretriz. a orientao do lder que deve ser seguida
risca. E se o objetivo do lder for obter a colaborao, ento ter que construir o conselho de um modo
que no exera a influncia, mas a sensibilizao de quem colabora.

Sensibilizar pessoas a arte de se chegar ao corao. convencer atravs da verdade.
Requer empatia, responsabilidade e sensibilidade.


O ser humano pode ser influenciado por meio da fora fsica, influncia de sobrenome,
influncia capital, ttulo honorfico, dossi, chantagem, apelo emocional. Dependendo do tipo de
influncia que recebe, o influenciado pode acabar agindo contra a prpria vontade. Por exemplo: um
subordinado influenciado sob a ameaa de perder o emprego, responde secamente: Sim, senhor. E
executa a tarefa sem a fora da paixo, simplesmente como um rob programado.

Diferente do influenciado, um subordinado que foi sensibilizado pelo lder responde com
entusiasmo: timo! Era isto que eu queria ouvir. Inclusive eu tenho algumas ideias de que poder
gostar e que iro facilitar o nosso trabalho. fcil identificar um colaborador sensibilizado. Basta
notar a expresso de encantamento. O brilho nos olhos sinal de entusiasmo e paixo.

Captulo 10 - O poder das declaraes positivas



A mente humana tambm obedece as declaraes negativas.

Proponho iniciar o estudo deste tpico fazendo um exerccio simples: leia as sentenas abaixo,
mas no pense na resposta, de jeito nenhum.

Trs vezes trs,...

Escreveu, no leu,...

Batatinha quando nasce...

Quem no se comunica...

Agora responda: o que aconteceu? Exatamente o contrrio do que foi pedido, no foi? As
respostas apareceram independentemente da sua vontade. Voc at tentou no pensar, mas pensou! O que
aconteceu? Vamos entender:

Nossa mente preparada para processar todas as sentenas como positivas.

Assim, se eu peo a algum para no pensar em uma girafa vermelha usando culos escuros, o
que acontece? J pensou, no mesmo? Para entender meu pedido a mente teve que gerar a informao
no solicitada, isto , primeiro ela precisa criar a girafa vermelha para ento entender que no poderia
ter pensado nela, mas tarde demais. Reflita sobre o impacto desse fenmeno na comunicao.

Imagine que algum est iniciando uma apresentao. Tem a sua frente um pblico de cinquenta
pessoas, todas amistosas, receptivas e concentradas. Educadamente, chama a ateno do pblico pedindo
que no repare na mancha de caf em sua camisa branca, pois no deu tempo de trocar. O que acontece
naquele momento? O pblico precisa primeiro reparar na camisa do palestrante para, ento, tentar acatar
a mensagem. Tarde demais! Quem havia reparado, ir prestar mais ateno e quem no havia reparado,
agora ficar reparando. Enfim, a mancha chamar mais a ateno do que a pauta apresentada na palestra.

Mesmo a dor pode ser produzida pela mente. Se eu peo para algum concentrar-se e no pensar
em dor de cabea, o que acontece: ela ter que lembrar-se da sensao de dor e correr o risco de ter
uma terrvel enxaqueca.

Lembre-se: tudo o que criado no mundo fsico passa, antes, pelo mundo mental.

Em comunicao, muitas vezes recebemos aquilo que no pedimos. Certa vez acompanhei um
amigo durante seu trabalho de venda. Ele prestou um excelente atendimento ao cliente e estava com o
pedido praticamente fechado. Mas num minuto de descontrao, ele virou-se para o cliente e fez o
seguinte comentrio:

O importante no pensar no saldo bancrio.



Um erro grave, porque naquele momento ele emitiu um comando mental (no pensar no saldo
bancrio). Voc j est imaginando o que aconteceu, no ? O cliente olhou para o vazio, pensou por
alguns segundos, lembrou-se de que tinha alguns cheques na praa e depois disse que achava melhor
cancelar o pedido.

Ao dizer, no pense no saldo, o vendedor recebeu aquilo que no pediu, ou seja, para
entender a mensagem o cliente teve que, primeiro, pensar no saldo bancrio!

"No quero que voc pense em problemas."
"No quero que voc fique preocupado."
"No preste ateno a isto."
"No pense nesta doena."

Frases construdas desta forma devem ser evitadas. No h inconveniente em usar a palavra
no, mas recomendvel us-la com cautela para evitar comandos mentais negativos. Fale ou pense
somente em frases positivas, isto , ao invs de dizer no pense nesta doena, diga pense em como
voc estaria agora se estivesse saudvel. Ao invs de dizer a uma criana no quero que fale
palavro, explique as pessoas gostam de receber elogios e no palavras feias.

Devemos sempre chamar ateno para aquilo que realmente importante e no para os
aspectos negativos.

Captulo 11 - A arte do no falar



Quanto mais um homem fala, tanto menos ele pensa.


Existem pessoas que adoram conversar. Algumas, quando comeam a falar no param mais, no
do oportunidade para outros se expressarem, perdem a noo de tempo e acabam causando mal-estar.
Pessoas que falam demais aborrecem o ouvinte com o seu longo falatrio. Recebem o rtulo de
chatas. Millr Fernandes, com seu costumeiro humor cido, deu-nos uma curiosa definio para este
termo:

Chato o sujeito que conta tudo tintim por tintim e depois entra em detalhes.

Grandes lderes e comunicadores recomendam: fale somente o necessrio, porque ningum
aprecia aquele que s sabe falar de si mesmo. Essas criaturas falantes gostam de falar de suas
experincias, seus projetos, seus gostos e seus interesses. Expem suas ideias e pontos de vista sem que
algum lhes tenha perguntado.

As pessoas que falam demais, no o fazem aleatoriamente. Elas escolhem uma vtima,
giram sua metralhadora e disparam um falatrio sem fim, exteriorizando tudo aquilo que pensam,
sem nenhum filtro.

A crena popular explica que desconfimetro um mecanismo que permite uma pessoa saber
quando conveniente, ou no, alimentar um encontro casual no meio da rua, tratar assuntos pessoais
durante o expediente de trabalho ou abusar da capacidade de algum ouvir gentilmente, seja por telefone
ou pessoalmente.
A cincia no sabe apontar a localizao exata de tal dispositivo, ou provar se o mesmo existe,
entretanto, quando ouvimos a frase Fulano no tem desconfimetro, constata-se que a crena popular
no deixa dvida sobre sua existncia.
O sujeito rotulado como sem desconfimetro pode ser algum com necessidade de colocar
para fora ansiedades, medos, frustraes e at mesmo partilhar alegrias e boas notcias. Ele precisa
encontrar uma vlvula de escape, algum para ouvi-lo, seno explode!
Normalmente, este tipo de pessoa adora discutir assuntos polmicos em momentos inoportunos,
falam excessivamente sem dar oportunidade para o interlocutor manifestar-se e o pior: no sabem
identificar sinais de impacincia, insatisfao ou aborrecimento.

As pessoas emitem sinais de irritao quando no esto interessadas em ouvir aquilo que
algum tem a dizer.

Podem levantar as sobrancelhas e lanar um olhar desdenhoso; torcer o canto da boca; bocejar;
olhar para tudo, menos para quem fala; batucar com os dedos num ritmo acelerado; consultar o relgio a
todo momento; apoiar a cabea sobre a mo e o cotovelo sobre a mesa; dizer pois ... por preguia de
responder e at mudar o assunto, interrompendo bruscamente a conversa.
Imaginemos um sujeito sem desconfimetro que resolve explicar tudo que sabe sobre clonagem

humana, mas algum o interrompe e diz: Falando nisso, preciso fazer minha matrcula no curso de
espanhol. Enquanto um fala em clonagem o outro pensa em curso de espanhol. Este um sinal claro de
quem no est interessado no assunto em pauta. Comportamentos como este e sinais de irritao nem
sempre devem ser interpretados como descaso de quem escuta. uma questo de prioridade. Para
algum chegar a emitir sinais de irritao porque, provavelmente, naquele momento deva existir algo
mais importante a fazer.

O desafio ento aliar a disposio de quem fala com a disponibilidade de quem ouve, ou
seja, encontrar o momento exato para conversar.

Um amigo disse-me que certa vez quase perdeu o vo porque encontrou uma amiga no aeroporto
e lhe perguntou: Como vai? Ela resolveu explicar. Falou sobre sua vida, se empolgou e no parou de
monologar um s minuto. Ele no sabia como interromp-la para mencionar que o seu embarque j estava
encerrando. Teve que sair correndo sem dar explicaes!
primeira vista no possvel identificar um sujeito sem desconfimetro. Para nossa
infelicidade, a identificao s acontece depois que o falatrio comea. Geralmente, ocorre nos
momentos em que temos muita pressa. Para sair elegantemente de tal situao, sem magoar o locutor,
proceda da seguinte forma: olhe nos olhos, segure firme a mo da pessoa (isso dever faz-la parar de
falar imediatamente e prestar ateno em voc). Diga-lhe gentilmente:

Perdoe-me, quero muito conversar com voc. Depois que resolver o compromisso urgente
que tenho agora, poderemos nos sentar e discutir melhor este assunto.

Pronto, agindo assim, voc evitar desgastes, aborrecimentos, alm de confortar e deixar a
pessoa mais receptiva. Portanto, fale somente o necessrio para evitar constrangimentos e exposio
excessiva. Isso fundamental para o sucesso na comunicao!

Captulo 12 - Dizer sempre a verdade



A mentira a terrvel doena que corri a conscincia.


Em meados de 2002, todas as emissoras de televiso e todos os jornais do pas noticiavam o
caso de uma mulher que tivera sua mentira revelada depois de dezesseis anos. Uma senhora do Estado de
Gois sequestrou um beb na maternidade e inventou uma srie de mentiras para explicar o surgimento do
mesmo em sua casa.
Mentiu para o prprio marido, que segundo as notcias, morreu acreditando ser o pai da criana.
Demorou dezesseis anos para o seu castelo desabar e a mentira vir tona. O filho descobriu que no era
filho biolgico da suposta me. O fato, na poca, ficou conhecido como O Caso Pedrinho.
Este caso, de repercusso nacional, nos deixa uma importante lio: a mentira um recurso o
qual no compensa. Ela chega a ser pior do que a doena, pois existem mentiras as quais a pessoa
precisa sustentar por toda uma vida. Aquela mulher viveu dezesseis anos com uma doena e finalmente se
libertou. Ela pode estar sofrendo graves consequncias da sua mentira: processos, revolta da famlia,
humilhao e tantos outros efeitos negativos. Mas ela se livrou da doena. Arrisco dizer que a verdade,
vindo tona, foi o melhor para ela. Acabou a doena, agora ela est livre da priso psicolgica que ela
mesma criou.

Mentir como fazer um pacto maligno: no comeo se obtm alguns benefcios, respira-se
mais fcil, a vida fica mais simples, consegue-se o controle da situao e pendncias imediatas so
resolvidas.

Mentir recurso do acomodado e do imediatista. Entretanto, a mdio e longo prazo, a mentira
comea a corroer a conscincia e mostrar seus efeitos colaterais. E saiba que os efeitos colaterais da
mentira so os piores possveis. O primeiro a doena propriamente dita corroso da alma que
persiste enquanto a mentira no for revelada.
O segundo efeito colateral da mentira o fardo pesado que o mentiroso carregar durante a
existncia da mesma. Este chama-se registro de memria. A mentira uma fico criada na memria. A
realidade era outra, mas ao inventar a mentira, ter de ficar com dois registros na memria: a verdade - o
que realmente aconteceu; e a fico - aquilo que foi criada, ou seja, a mentira. O peso na conscincia, ou
fardo, vem do fato de ter de ficar sustentando uma mentira toda vez que encontra a pessoa para quem
mentiu.
O terceiro efeito o pagamento da dvida a qual o mentiroso contrai. Sempre existir a hora de
pagar (o pacto maligno que fez). O pagamento a mentira vir tona e a pessoa arcar com todas as
consequncias que dela advm.
Conta-se que um jovem que se habituou a mentir desde criana. A me pedia alguma coisa: ele
mentia; o pai fazia uma pergunta: ele caluniava; os amigos queriam saber algo, mas ele sempre tinha uma
mentira na ponta da lngua. Ele era um viciado em mentiras. Mentir passou a fazer parte do seu
comportamento; era uma marca pessoal. Mentiu para todos e sobre todas as coisas; mentiu durante toda
uma fase da vida.
Um dia as mentiras vieram tona e todos os amigos e parentes descobriram o grande mentiroso
que era. Hoje, ele paga o pacto que fez para cada mentira que contou: no encontra trabalho, vive s e

no consegue conquistar a confiana e o respeito de ningum.



Voc pode mentir durante toda a vida, mas um dia haver o acerto as contas, porque a
mentira vem sempre tona passe o tempo que for necessrio. Um dia ela ceder espao para a
verdade. Mentira e verdade no podem coexistir.

O caminho da mentira mais confortvel: plano, liso, sem obstculos, por isso as pessoas
preguiosas gostam de mentir. Elas andam tranquilamente, sem qualquer esforo; deslizam suavemente e
no encontram atritos.
O caminho da verdade mais difcil: o solo ngreme, cheio de pedras e espinhos. Muitas
pessoas no gostam da verdade porque ela traz o sofrimento imediato. Mentindo possvel adiar o
sofrimento, entretanto um dia ele chega. A verdade pode causar dor, todavia s no momento da
descoberta. A conscincia no corroer no futuro.
No existe mentira leve ou pesada, todas so mentiras. Tambm no existe meia verdade. Para
haver meia verdade a outra metade tem de ser mentira. Portanto, entre mentira e verdade, fique com a
verdade. Mude. Abra o jogo com as pessoas, coloque as cartas na mesa; assim ser bem mais fcil o seu
convvio com as pessoas que fazem parte de seu crculo social.

Guarde em seu corao a valiosa mensagem que Jesus nos deixou:

Conhecei a verdade e ela vos libertars.

Captulo 13 - Cultivar o bom senso



Como lidar com pessoas difceis.


Existem pessoas fceis de se relacionar e existem pessoas extremamente difceis. Em que grupo
voc se enquadraria? No uma pergunta fcil de ser respondida, porque tal comportamento na maioria
das vezes s pode ser percebido atravs da autocrtica.

Pessoa difcil toda aquela (isso inclui eu e voc) que reage de uma forma negativa contra
algum ou contra alguma situao que a est pressionando.

Assim, entende-se que ningum nasce difcil. As pessoas simplesmente adotam uma postura
complexa porque reagem contra algo que as deixa numa situao desconfortvel. Se o marido chega do
trabalho e no repara no novo corte de cabelos da esposa, corre o risco de ser mau recepcionado. Se um
funcionrio mal tratado pelo gerente da empresa, provavelmente resistir as normas da empresa e
tratar o emprego como um bico.
O funcionrio estava trabalhando tranquilo, feliz e receptivo, mas quando o gerente o mal tratou,
mudou o estado de sua mente. Entenda: ele estava num estado mental de tranquilidade, ateno e
receptividade, depois ficou resistente, fechado, difcil.

Pessoas difceis NO SO, elas, eventualmente, ESTO.

Todos ns somos, algumas vezes, pessoas difceis de conviver, porque a condio difcil no
uma caracterstica de ser, mas de estar. O correto dizer: a pessoa est difcil, e no a pessoa
difcil.
Voc quer saber o que provoca um estado difcil? A que e a quem as pessoas difceis
frequentemente reagem? Lembre-se do caso da esposa e do marido descrito anteriormente. evidente
que ela no precisava chegar ao extremo de brigar com ele, mas o fato de no receber um feedback
motivo para que certas pessoas alterem radicalmente seu humor.
Existem muitas causas que podem alterar o humor das pessoas. Contudo, algumas costumam
reagir tambm a coisas que aparentemente no teriam qualquer razo para provocar hostilidade: mau
hlito, fedor nas axilas, excesso de perfume, tipo de roupa, tom de voz e outras coisas de menor valor.
Podem tambm reagir ao comportamento de algum que no pede licena, por favor, no agradece, diz
palavro ou faz fofoca.

As circunstncias e as pessoas podem influenciar consideravelmente o senso de humor de
algum. Voc no deve se submeter a esta regra, identifique tais influncias e neutralize-as.

Conta-se um interessante fato testemunhado por um mdico, certa vez. Ele acompanhou um
amigo banca de jornais. Chegando ao local, o amigo cumprimentou amavelmente o jornaleiro, que alm
de no retribuir a gentileza, ainda entregou-lhe o jornal de forma rude e grosseira, sem pronunciar uma
palavra. O cliente sorriu e desejou um bom fim de semana ao jornaleiro. Quando os dois retornaram para
casa, o mdico perguntou:


"Ele sempre o trata com tamanha grosseria?"
"Infelizmente sempre assim."
"E voc sempre to polido e amigvel com ele?"
"Sim, sou."
"E por que voc to educado, j que ele to indelicado com voc?"
"Porque no quero que ele determine como eu devo agir.

Muitos pais que sonham em transformar seus filhos nas grandes personalidades do futuro;
matriculam-nos em timos colgios, influenciam na vocao profissional e na escolha da melhor
faculdade e at ajudam a decidir com quem vo se casar. Alguns, com isso querem garantir um amparo
financeiro na velhice e veem nos filhos uma grande oportunidade para que tal ocorra. Contudo, na
maioria das vezes os planos no se realizam como os pais preveem.
Certa vez um rapaz abriu mo de toda a riqueza e conforto que os pais lhe ofereceram, alistou-se
como voluntrio numa entidade de preservao das florestas e, decidido, viajou pelo mundo fazendo
protestos em defesa do meio ambiente. Os pais criaram, protegeram e educaram. Mas o filho resolveu
fazer aquilo de que mais gostava, tentar salvar o planeta. No era exatamente o que os pais haviam
planejado e este inesperado desvio nos planos gerou um desgaste na famlia. Eles deduziram que o filho
tinha problemas, que era rebelde, uma pessoa de difcil convivncia.
Quando falamos em comunicao nos referimos a todos os tipos de relacionamento humano,
quer seja entre as pessoas ou entre os povos. Comumente, ocorrem equvocos no ato da comunicao e
isso gera conflitos.
A exemplo disso, verificamos relacionamentos difceis entre pais e filhos, marido e mulher,
patro e empregado, parentes e amigos. Por outro lado, conflitos tnicos, religiosos, luta pelo poder,
capitalismo e guerras revelam que a respeito de comunicao a humanidade ainda tem muito que
aprender.

Prudncia a qualidade de quem age com moderao, comedimento, buscando evitar tudo o
que acredita ser fonte de erro ou de dano. O comunicador de sucesso prudente! O comunicador de
sucesso precisa ser, antes de tudo, um bom ouvinte.

H pessoas que usam o dom da comunicao para fazer amigos, unir pessoas, conseguir
colaboradores, tornar a vida mais harmoniosa, entre outras coisas. Outras no sabem us-lo sequer para
benefcio prprio. Tudo o que falam s afasta as pessoas.

O comunicador inbil constri todos os dias um trecho da masmorra em que ele mesmo um
dia ser aprisionado. O lder sensacional ajuda a libertar as pessoas de seus crceres mentais.

Somos todos autnomos, responsveis pela forma como nos comunicamos. No devemos e nem
precisamos nos resignar diante de qualquer obstculo, nem ficar merc do mau humor, da impacincia e
da raiva dos outros. Temos que fazer as nossas escolhas e que elas possam de algum modo tornar melhor
o ambiente e as pessoas que nos cercam e no o inverso.
Neste exato momento, no mundo inteiro, milhares de pessoas esto adotando uma postura difcil,
isso comum. Pode estar acontecendo agora, dentro da sua casa. Devemos ter equilbrio e resistir ao
impulso de provocar, fazendo perguntas impertinentes na hora inadequada, o que provocar mais

hostilidade e ressentimentos.

"Por que voc est desse jeito?"
"Voc pode contar pra mim o que est acontecendo?"
"Como voc est se sentindo?"
"Onde voc estava at agora?"

Estas indagaes devem ser evitadas uma vez que no so uma boa forma de iniciar um dilogo
com algum que est irritado; perguntar insistentemente pode aborrecer a pessoa e mant-la num estado
mental negativo. Ento o que fazer para lidar com pessoas difceis? A empatia pode dar conta de
responder esta pergunta.

Empatia a tendncia para colocar-se no lugar de outrem e procurar sentir o que sentiria,
caso estivesse na mesma situao e circunstncias experimentadas.

Fazer o exerccio mental de tentar se colocar no lugar da outra pessoa desafiador. Mas um
desafio que vale a pena, pois por menor que seja o resultado, voc aprimora suas qualidades de
comunicador. O resultado positivo desse exerccio de comunicao pode ser explicado por um processo
neurofisiolgico que veremos a seguir.
O ser humano pode ter vrios motivos para no participar de um debate. A razo disso tem sua
origem num processo biolgico que vem do funcionamento do crebro. Todas as vezes que passamos por
uma nova experincia ou um novo aprendizado, desencadeado em nosso crebro um processo qumico
chamado sinapse, que a conexo de clulas cerebrais ou neurnios.
As sinapses ajudam a formar nossas memrias de experincias sofridas. Por exemplo: se algum
investir trs mil dlares no mercado de aes e perder tudo, poder escolher ficar lamentando-se pelo
resto da vida, ou, conformar-se, pois embora tenha tido prejuzo com o investimento, tornou-se mais
experiente. No momento em que recebeu a arrasadora notcia de que perdera tudo, seu crebro iniciou um
processo neurofisiolgico que provocou sinapse e gerou, portanto, um novo aprendizado: investir no
mercado de aes arriscado.
O mesmo acontece, por exemplo, quando algum toma um choque eltrico ao tocar num fio
desencapado. No momento da descarga eltrica o sistema nervoso estimulado, o que provoca
aprendizado. O fato fica gravado na memria e faz com que ele no volte mais a colocar a mo em fios
desencapados, sem antes tomar precaues como desligar a corrente eltrica.

Entender esse padro natural de conexes neurolgicas diante de novas experincias ou
aprendizados fundamental para criar a conscincia de que, ao lidar com pessoas difceis, voc estar
diante de uma excelente oportunidade de formar novos padres de conexes, de aprender.

Aceite o desafio; ao interagir com pessoas difceis, voc ficar muito mais experiente e
flexvel, conseguindo aumentar o poder de comunicao.

Em minha poca de ginsio, havia um garoto que tinha fama de conquistador. Durante o intervalo
das aulas, ele sempre escolhia uma bela garota e tentava conquist-la. Tentar conquistar as garotas era
uma grande oportunidade de colocar em prtica e fortalecer suas competncias como comunicador. Isso
desencadeava um processo de crescimento intelectual. Por outro lado, se no acreditasse ser capaz de

conquist-las, permaneceria na inrcia e jamais saberia se era capaz de ter xito.


Quando ele as abordava e notava certa resistncia, dizia: Ela uma garota difcil, mas eu no
me dou por vencido. Ter que ceder aos meus elogios. Como um soldado na guerra, ele voltava ao
acampamento, mudava a estratgia, preparava mais munio e partia novamente ao ataque: encontrava
nova resistncia. Voltava e melhorava ainda mais sua comunicao.

Quanto mais resistente o inimigo, mais o soldado aprende. Aprende consigo mesmo,
atravs dos seus erros e acertos, aprende com os outros e tambm com o ambiente.

Enfim, de tanto insistir voc fica mais habilidoso, tem uma comunicao mais fluente, com
argumentos convincentes. Ele nunca conseguiu conquist-la, mas a garota resistente prestou um excelente
servio na formao das habilidades do comunicador, fazendo dele uma pessoa mais persuasiva e capaz
de se comunicar com excelncia.
Quantos desaforos algum capaz de suportar no trato com pessoas difceis? A coragem e a
determinao podem facilitar essa resposta. Aceite o desafio e tente conquistar o corao das pessoas
difceis que voc conhece. Quem no aguenta o trote no monta em burro, dizia o ex-presidente
Getlio Vargas diante de novos desafios. Caso haja uma queda na tentativa de se comunicar bem, animese, pois sempre ocorrer um extraordinrio aprendizado.

Captulo 14 - No olhe para o comportamento



As pessoas no so exatamente aquilo que demonstram.


No mundo, no existem pessoas resistentes, mas sim comunicadores limitados ou inflexveis.

Toda pessoa distrada costuma cometer alguns equvocos na comunicao como trocar o nome
de algum, julgar pela aparncia, revelar um segredo, ignorar um gentil sorriso, so faltas comuns.
Muitas vezes, diante do equivoco de algum voc imediatamente se fecha e torna-se resistente
at o final do encontro. Transforma-se numa pessoal difcil, como vimos anteriormente. Consciente ou
inconscientemente uma forma de vingar a colocao indevida. O distrado recebeu aquilo que no
pedira: hostilidade.

Quando estiver diante de uma pessoa nervosa, tensa ou hostil, tente focalizar o
comportamento, nunca a pessoa; a melhor maneira de manter um estado de dilogo.

Entrar em discusso ou nivelar-se ao comportamento da outra pessoa s agravar a situao,
podendo gerar at violncia. O prprio Dalai Lama nos ensinou:

A no-violncia uma atitude especificamente humana. Ela repousa no dilogo. Na
compreenso e no conhecimento do outro. Na aceitao das diferenas. Na tolerncia e no respeito
mtuo. motivada por um esprito de abertura e de reconciliao.

Assim, o maior erro no relacionamento humano julgar as pessoas como se elas fossem seus
prprios comportamentos.
Normalmente, as pessoas no nascem com o comportamento que expressam. Comportamentos os
quais exprimem raiva, dio, agressividade, amor ou compaixo so estados da mente gerados na maioria
das vezes por estmulos ou eventos externos.
Julgar uma pessoa como se ela fosse o comportamento, s ir refor-lo. Da mesma forma, as
pessoas reagem ao seu comportamento e no a voc. Portanto, ao adotar um comportamento grosseiro
com outra pessoa, voc poder receber tambm grosseria. E o contrrio verdadeiro: se algum lhe
oferecer docilidade, no lhe custar retribuir, pelo menos, cortesia.
Recebi de um aluno um texto que ilustra perfeitamente a ideia de que no devemos julgar o
comportamento de outra pessoa, mas isol-lo, avali-lo e compreend-lo. O texto mostra o tpico
relacionamento em famlia onde a dificuldade de comunicao e o julgamento do comportamento alheio
levaram a uma situao lastimvel.
O autor narra que dois irmos brincavam de bola quando, em determinado momento, o mais
novo disse que amava muito o irmo e que nunca queria separar-se dele. O outro no deu importncia
declarao de amor que o caula fizera e caoou dele.
noite, o pai dos garotos chegou do trabalho exausto e mal humorado. Ao entrar em casa, o
pequenino lhe fez a mesma declarao que proferira ao irmo.O pai teve uma reao agressiva e o
repeliu com palavras speras.
A criana ento dirigiu-se para o quarto. Lgrimas silenciosas rolavam no rostinho angelical. A

me, percebendo a dor do garoto, foi at onde ele estava para consol-lo e mais uma vez o pequenino fez
a declarao de amor: Eu te amo muito e no quero me separar de voc. A mo sorriu, abraou-o e
com palavras ternas disse-lhe que tambm o amava e que ficariam juntos para sempre.
Mais tarde, no quarto do casal, o marido, ainda aborrecido, falou que a criana s queria
chamar a ateno de todos.
Na manh seguinte, todos se levantaram, exceto o caula. O pai, muito amolado com o
comportamento dele, dirigiu-se ao quarto do filho esbravejando, entrou e foi logo sacudindo-o,
chamando-o de preguioso. O menino no reagiu. Foi quando percebeu que a criana permanecia com os
olhos fechados e sua pele estava plida e fria.
Desesperado, gritou chamando a esposa e o filho mais velho para verem o que havia acontecido.
O pai, em soluos, percebeu que havia um papelzinho dobrado na outra mo do garoto. Pegou-o e leu:

Outra noite Deus veio falar comigo atravs de um sonho e disse que, apesar de amar minha
famlia, teramos que nos separar. Eu no queria isso, mas Ele me explicou que seria necessrio. No
sei o que vai acontecer, mas estou com muito medo. Gostaria que vocs soubessem que:

"Me, a senhora a melhor me do mundo."
"Papai, o senhor de tanto trabalhar se esqueceu de viver."
"Eu amo todos vocs."

O garoto da histria estava desesperado e buscando auxlio, mas os outros no perceberam
limitando-se a julgar o comportamento. Geralmente as pessoas julgam levianamente o comportamento de
outrem sem conhecer o motivo pelo qual ele est agindo de determinada forma. Elas no despendem de
tempo para refletir e compreender o outro, isto porque julgam ter atividades mais prioritrias a realizar.

O relacionamento interpessoal deve ser sempre prioridade porque, afinal, ser o nico bem
do qual nos arrependeremos de no termos usufrudo.

Vivemos numa poca em que a maioria das pessoas prefere adiar o bom relacionamento, ou
preferem no se envolver com profundidade. So como automveis andando com as rodas presas.
Devido a esses adiamentos, vivem verdadeiras turbulncias em suas vidas, misturam sentimentos, julgam,
mentem e acabam sempre solitrios e infelizes.
A comunicao de sucesso deve aprender a priorizar o convvio social. atravs do outro que o
comunicador tem a possibilidade de se ver, reparar como est agindo, separar o sujeito do
comportamento para, assim, oferecer a outra pessoa tudo aquilo de que ela necessita. No tem como
errar!

Captulo 15 - Mudana radical



O melhor caminho para a mudana.


"Tem 17 anos e fugiu de casa."
"s 7 horas da manh do dia errado."
"Levou na bolsa umas mentiras pra contar."
"Deixou pra trs os pais e o namorado."
"Um passo sem pensar, um outro dia, um outro lugar."

Natasha o ttulo dessa cano e tambm o nome da personagem rebelde apresentada na letra da
msica. O hit emplacou no incio dos anos 2000 interpretada pela banda de rock Capital Inicial. Durante
muitas semanas o sucesso foi cantado por jovens de todo o Brasil. Natasha tinha uma personalidade forte
e um comportamento radical que contrariava os moldes seguidos pela sociedade.
Mas o xito da msica no inspirou a nova gerao de jovens a clamar por mudanas. Veem com
passividade minguar os recursos da terra que herdaro, mas no so capazes de impulsionar protestos em
busca de ateno dos rgos do governo. Parece que entraram na era do "quero, mas no fao por
merecer".
Todas as pessoas possuem desejos, mas a realizao implica em mudanas. Por exemplo, a
realizao do sonho de ver o mundo melhor numa determinada rea acarretar ao sonhador ter habilidade
de liderar pessoas, falar em pblico, articular protestos, negociar acordos, etc. O sucesso almejado o
incomodar at romper as barreiras que o prende zona de no-mudana. Aceitar tal presso
(necessidade de mudar) far com que acelere o desenvolvimento.
comum um empreendedor, profissional, poltico, estudante ou artista ter projetos sensacionais
devidamente guardados nos arquivos fsicos ou na memria. Muitos morrero sem inici-lo. A raiz do
problema est em conseguir ultrapassar o abismo entre o desejo e a realizao, o querer e o fazer.
A escassez de lderes exemplares, inspiradores, pais ou mes, professores entusiasmados ou
educadores que promovam aes positivas agrava ainda mais o medo de atravessar o abismo. Adam
Phillips, um dos mais influentes psicanalistas do mundo definiu em poucas linhas o sentimento de grande
parte das pessoas ante um mundo onde a maioria est sem referncias e carentes de lderes sensacionais:

Na sociedade atual existe uma enorme sensao de invisibilidade. Todo mundo acha que
ficou de fora de algo, mas no sabe do que exatamente. como se sempre houvesse uma festa
imperdvel em algum lugar e ningum conseguisse encontrar o local.

O que o impede de realizar o seu grande projeto?

Fiz esta pergunta durante um seminrio, recebi justificativas de toda natureza:

"No tenho capital para investir.
Ultimamente no tenho tempo para nada.
Esta cidade no comporta meu projeto.
No tenho pessoas qualificadas.

"Tenho medo de no dar certo.



Emitir respostas dessa natureza s ajudaria a mant-los mais presos na zona de no-mudana,
onde seria mais difcil partir para a ao.

Ento resolvi mudar a abordagem. Pedi para cada um anotar numa folha de papel o que
possuam de bom e que permitia dar incio ao maior projeto de sua vida. A forma diferente que utilizei
para abord-los ocasionou a ruptura dos paradigmas que limitavam suas aes e surpreendentemente
comecei a ouvir frases assim:

No tenho capital, mas tenho tempo de sobra para trabalhar."
Estou sem tempo, mas disponho de dinheiro e know-how."
No tenho pessoas qualificadas, mas posso investir em treinamento."
Estou com medo, mas tenho f em Deus e isso me afastar da incerteza."
Estou entusiasmado com a ideia.

A tomada de deciso que orienta nossas aes no mundo so resultado do que acreditamos
poder ou no fazer. O modo como enxergamos as oportunidades e como lidamos com elas que
determina, a longo prazo, o resultado da vida de cada um de ns. O segredo de grandes realizadores
que promoveram mudanas radicais em suas prprias vidas e no mundo, est em tirar o foco das
qualidades que faltam neles e pensar naquilo que tem de bom e que os permite agir.

Captulo 16 - Sinais de sucesso



Uma releitura de Ralph Waldo Emerson.


Emerson escreveu que para ter sucesso preciso rir muito e com frequncia. Ter a humildade
de reconhecer as fraquezas e os prprios erros. Sem negligenciar, se divertir com as situaes
embaraosas que ns mesmos nos colocamos. Ser capaz de rir de si mesmo.

Sucesso ganhar o respeito das pessoas inteligentes, porque no tem graa nenhuma ser
respeitado por qualquer um. No cair na armadilha do sucesso reconhecido por quem no pode e no
sabe reconhecer.

Saber conquistar uma criana tambm um sinal de sucesso. Pois quem conquista o corao e o
sorriso de uma criana ter facilidade de conquistar o corao e o sorriso dos adultos.

Ter sucesso merecer a considerao de crticos honestos, afinal se quem nos critica tem
autoridade para criticar, ento abaixe a cabea e oua: a crtica foi um sagrado privilgio. Agora, se
quem criticou no tem autoridade, ento oua assim mesmo: que a crtica foi a ltima forma que
encontrou para chamar a sua ateno. Fato que ocorre frequentemente dentro de nossas casas.

Sucesso suportar a traio de falsos amigos. A traio uma experincia que um dia todos ns
passaremos. Resignar-se um forte sinal de sucesso.

Apreciar a beleza de um dia chuvoso, de uma noite sem luar, de um lugar cinzento ou de uma
pessoa tambm sinal de sucesso. Encontrar o melhor nos outros, ter a capacidade de olhar com os olhos
de cristo para todos os seres humanos sem discriminao o mais forte de todos os sinais.

Emerson tambm explica que sucesso saber deixar o mundo um pouco melhor. Lembrar que s
estamos usando este imvel. Que ele no nos pertence, pois existem outras geraes que devero usufruir.
Cuidar das crianas, das plantas e dos animais tambm caminho para o sucesso.

Encerra dizendo que o sucesso encostar a cabea no travesseiro e saber que se naquele dia ao
menos uma vida respirou mais fcil porque voc existiu. E se isso aconteceu hoje com voc, pode dormir
tranquilo, porque neste dia voc foi um tremendo sucesso.

Sobre o Autor

Quem Renato Alves

De ex-esquecido a melhor memria do Brasil

Renato Alves foi o primeiro brasileiro a receber atravs de homologao oficial, o ttulo de
Melhor Memria do Brasil pelo Rank Brasil, o livro dos recordes nacionais. A conquista indita foi
resultado da aplicao de um mtodo prprio de memorizao que o permitiu gravar uma sequncia de
110 palavras aleatrias e nmero com 110 dgitos aleatrios em 4 minutos. Foi o primeiro recorde
brasileiro de memorizao. A tcnica que desenvolveu foi batizada de Mtodo Renato Alves e tornouse referencia nacional em treinamentos de aprendizagem acelerada.

Antes de conhecer a memorizao e desenvolver o prprio mtodo, Renato Alves foi um aluno
abaixo da mdia. Assistia aulas inteiras para logo depois se esquecer de tudo. Estudava para provas e, no
momento decisivo, no se lembrava de nada. O resultado dessa suposta falta de memria refletia no
boletim, recheado de notas baixas, e no estado de nimo para os estudos, cada vez mais reduzido. Os
esquecimentos tambm interferiam no trabalho gerando perda de tempo, material, dinheiro e
produtividade. Renato buscou ajuda, tratamentos e remdios para memria, mas a soluo definitiva ele
encontrou nos velhos textos com os mtodos de memorizao utilizados desde os tempos da Grcia
antiga. Aprofundou-se nos estudos da memria e em pouco tempo transformou sua memria deficitria em
uma super memria.

Pesquisador dedicado

Renato Alves graduou-se em Cincias da Computao pela Universidade de Marlia, trabalhou
com anlise e desenvolvimento de sistemas computacionais e foi professor de algoritmos de
programao. Estudou Cincias Cognitivas e Filosofia da Mente pela UNESP, foi membro do GAEC
(Grupo Acadmico de Estudos Cognitivos) e tornou-se pesquisador cognitivo nas reas de aprendizagem,
concentrao e memria onde trabalhou a trade mente-crebro-computador que foi o embrio para o
desenvolvimento do Mtodo Renato Alves e do seu primeiro livro Branco na Memria - Saiba quais
sos as causas e o que fazer para evitar. Depois vieram os livros Segredo dos Gnios, Dilogo sem
Duelo, Os 10 Hbitos da Memorizao, No Pergunte se ele Estudou e Faa seu Crebro Trabalhar para
Voc que at a presente data, somados, venderam mais de 200 mil exemplares.

O gosto pelos estudos, o perfeccionismo para criar um sistema de aprendizagem eficaz, a
didtica impecvel e a misso de ajudar de maneira responsvel o maior nmero de pessoas permitiram
que o Mtodo Renato Alves recebesse o em 2012 o Selo WEC, que confere o grau mximo de
excelncia em treinamentos presenciais. A aplicabilidade do mtodo e a relevncia de seu trabalho no
contexto acadmico proporcionaram a participao em eventos de renome nacional como o frum Educar
Educao, Congressos Cientficos em universidades particulares e pblicas, como UNESP, USP e em
Workshops promovidos por entidades como Fundao Abrinq, Ministrio da Defesa e dezenas de escolas
pelo Brasil. E para atender a crescente demanda corporativa e levar o Mtodo Renato Alves para as
empresas, indstrias e rgos do governo, Renato Alves fez MBA em Gesto Empresarial, criou novas

ferramentas e inaugurou um novo segmento: mtodos de memorizao, foco e concentrao para


profissionais, onde atendeu empresas dos mais diversos segmentos como Receita Federal, Ministrio da
Defesa, Supremo Tribunal Federal e empresas como Coca Cola, Index, Petrobrs, Transpetro, Florena,
Padro, Jaw e muitas outras.

Conferencista de sucesso

Em maro de 2013 o Mtodo Renato Alves completou 16 anos de mercado e seu autor
consolidou sua expertise no estudo da memria, foco e concentrao. Neste perodo contabilizou
estatsticas admirveis. Foram quase trs mil voos, todos os estados brasileiros percorridos, todas as
cidades acima de 200 mil habitantes visitadas em mais de 200 apresentaes presenciais por ano e
aproximadamente 300 mil participantes capacitados at o momento.

Renato Alves possui experincia consagrada amplamente pela imprensa nacional, sendo
considerado o maior especialista do pas no tema memorizao. Participou de inmeros programas nas
maiores emissoras de televiso aberta do pas, nos principais jornais revistas e nos mais variados
programas de rdio.
Em 2005 fundou a Humano Editora, localizada no interior paulista e especializada na produo,
consultoria, preparao e edio de livros impressos e e-books para novos autores e em 2012 fundou a
Humano Educao, empresa de organizao e promoo de eventos voltados ao pblico acadmico e
empresarial.
Com seu estilo introvertido e simples, mas com muita tica, responsabilidade e confiabilidade,
Renato Alves revolucionou o conceito de memorizao no Brasil e conquista ano a ano mais
admiradores. Atualmente dedica-se exclusivamente aos estudos, palestras e produo de livros. Seu
sistema de aprendizagem acelerada e memorizao tornou-se smbolo nacional para aqueles que
procuram desenvolvimento com qualidade e acima de tudo resultados.

Contatos

Email: renatoalves@renatoalves.com.br

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DILOGO SEM DUELO
Comunique-se com Liderana, Influncia e Inteligncia Emocional

Copyright 2014 por Renato Alves
Todos os direitos reservados a
Humano Editora e Distribuidora de Livros
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Tup, SP
Fone (14) 3491-6046

Capa:
Paulo Jos Lemes da Cunha

Reviso e Edio de Texto:
velin Santos (MTB: 49.250/SP)

Projeto Grfico e Diagramao:
Paulo Jos Lemes da Cunha

Copyright 2014 by Renato Alves

Contatos com o autor:
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www.renatoalves.com.br


CIP-BRASIL CATALOGAO NA FONTE DO DEPARTAMENTO
NACIONAL DO LIVRO
Alves, Renato

Dilogo sem Duelo - Comunique-se com Liderana, Influncia e Inteligncia Emocional / Renato
Alves - So Paulo, SP: R. Alves, 2014.
ISBN: 978-85-99647-09-7
1. Soluo de Problemas (psicologia)
2. Comportamentos e costumes
3. I. Ttulo
CDD: 390

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