Manuel Du Personnel

Manuel Gnrique Du Personnel
Marie Christine B. Brisson

HS-2004
Farah Malebranche
Group Croissance
Fvrier 2004
This report was made possible through support provided by the US Agency for International Development,
under the terms of Contract Number 521-C-00-00-00023-00. The opinions expressed herein are those of
the author(s) and do not necessarily reflect the views of the US Agency for International Development.
Haiti Health Systems 2004 (HS-2004)

Management Sciences for Health
165 Allandale Road
Boston, MA 02130
Telephone: (617) 524-7799
www.msh.org
Prpar par :
Marie Christine B. BRISSON
HS-2004
Farah MALEBRANCHE
Group Croissance
Ce manuel a t dvelopp dans le cadre des activits d'assistance technique du Projet HS2004.
Il est du domaine public et peut tre utilis, adapt ou reproduit sans autorisation pralable.
Toutefois toute reproduction devra reconnatre les droits des auteurs et du Projet HS2004
Manuel Gnrique du Personnel
LES RESSOURCES HUMAINES NE SONT PAS LA RESSOURCE

LA PLUS IMPORTANTE DE LENTREPRISE, ELLES SONT
LENTREPRISE MME
Joseph Kelada, 1992
4
PRFACE
La qualit et la continuit des services de sant ne peuvent tre garanties sans une
gestion efficace et un niveau acceptable de dveloppement organisationnel des institutions qui
les fournissent. Le Projet HS2004 l'a bien compris et en vue d'aider ses partenaires y parvenir, a
dvelopp un Paquet Minimum de Gestion (PMG) que tous ses partenaires devraient pouvoir
appliquer. Celui-ci vise la gestion rationnelle des intrants et des produits pharmaceutiques, la
gestion des ressources humaines, la gestion administrative et financire et le systme
d'information sanitaire.
La mise au point du PMG a tenu compte des caractristiques propres aux organisations
de sant partenaires du rseau HS2004 et est produit dans le cadre de l'assistance technique
octroye ces institutions. Pour chacun des volets faisant partie du PMG, des lments cls sont
dfinis pour adresser les faiblesses gnralement observes sur le terrain et les dfis auxquels ces
institutions font face.
La grande rotation et la dmotivation du personnel fait partie de ces grands dfis et sont
souvent dues une gestion non adapte des ressources humaines et l'absence et
mconnaissance par les intresss des procdures les rgissant. Les rsultats de l'Evaluation de la
Fourniture des services et du Niveau de Dveloppement Organisationnel des institutions ralise
par le projet au cours de l'anne 2002, nous ont permis de constater ces lacunes, et d'identifier les
besoins de nos partenaires
Le Projet HS-2004, conscient du rle crucial que la gestion avise des ressources humaines
joue au sein des organisations de sant en Hati, a labor ce manuel et le propose ses
partenaires comme un lment de rfrence pour la gestion, la dfinition, l'adaptation ou la
rvision des normes, procdures et politiques de l'institution en matire de gestion des ressources
humaines.
Conu sous forme gnrique, il est destin tre utilis dans le cadre de l'assistance
technique et son adaptation relativement facile tiendra compte de la structure organisationnelle,
du niveau de dveloppement organisationnel et des politiques propres chaque institution .
Nous adressons nos vifs remerciements tous ceux qui ont particip la conception et
rvision du draft original de ce manuel et qui nous ont apport des commentaires judicieux dont
nous avons tenu compte pour sa finalisation. Sans oublier personne, nous voudrions citer le staff
technique du Projet HS-2004, et particulirement Mme Marie Christine B. Brisson, conseillre en
Formation et Dveloppement de Ressources Humaines du Projet, la MSH/Boston ainsi que les
reprsentants des institutions partenaires suivantes : CDS, SADA, FOSREF, Hpital Adventiste de
Diquini, CBP, Hpital Sainte-Croix, Grace Chidren Hospital.
Paul Auxila
Chef de Mission
Projet HS2004
INTRODUCTION
Une gestion efficace des ressources humaines est indispensable pour le
fonctionnement adquat de toute organisation. Elle joue un rle critique dans la
cration et le maintien d'une ambiance de travail productive, portant les employs
donner tout leur potentiel. Elle aide donc une organisation amliorer son niveau de
performance et accrotre ses chances de russite.
une poque o un nombre important de dfis se dressent au niveau de
l'environnement externe des institutions de sant, celles-ci, pour devenir plus viables,
doivent chercher atteindre un niveau lev de performance. D'un autre ct, elles
doivent utiliser judicieusement leurs ressources internes et particulirement leurs
ressources humaines dont la taille est souvent rduite cause de nombreuses
contraintes d'ordre financire.
Des investissements importants sont faits au niveau du personnel en termes de
temps et d'argent consacrs leur recrutement, leur orientation, leur supervision et leur
formation. Tout gestionnaire avis se doit donc de susciter et de maintenir chez le
personnel la satisfaction et la motivation qui devront le porter : 1) accrotre son
rendement, 2) contribuer efficacement l'atteinte des buts et objectifs organisationnels
et 3) accrotre la productivit de l'institution.
Des outils de gestion de cette importante ressource doivent tre disponibles,
connus et utiliss. Le prsent manuel est propos titre de modle au x institutions
partenaires de HS2004 pour leur permettre d'laborer leur propre Manuel du personnel.
QUI EST DESTIN LE MANUEL GNRIQUE
Le Manuel gnrique est destin aux responsables du personnel des institutions de
sant et particulirement aux personnes charges de dfinir la politique de l'institution en
matire de gestion du personnel. Une fois adapt, ce Manuel doit tre dissmin et mis
la disposition de tout le personnel.
SUGGESTIONS POUR L'ADAPTATION DU MANUEL GNRIQUE

1.
Formez un comit pour la rvision et l'adaptation du Manuel gnrique. Ce
comit pourra tre constitu du Directeur Gnral, du responsable du personnel et/ou
administrateur, des chefs d'units et d'autres membres du staff de l'institution que vous
pensez pouvoir contribuer valablement ce processus. Selon le cas, il peut tre utile
d'adjoindre ce comit un reprsentant du Conseil d'Administration de l'institution et un
reprsentant du staff de terrain.
2.
Faites plusieurs copies de ce manuel et remettez-en une chaque membre
du comit. Demandez-leur de le revoir et d'tre prts partager leurs commentaires
avec les autres.
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3.
Organisez une rencontre de travail de deux (2) jours ou de quatre (4) aprsmidi pour revoir en comit l'ensemble du manuel. Pour le faire, procdez une lecture
minutieuse des diffrents chapitres en faisant les changements ou adaptations que le
comit jugera ncessaires. Notez que partout ou le terme INSTITUTION est port, il
faudra le remplacer par le nom de votre institution.
4.
Faites plusieurs copies de la version prliminaire que vous remettrez pour
commentaires ou suggestions d'autres employs de l'institution ou d'autres personnes
qui connaissent bien votre institution. Ces commentaires une fois recueillis et incorpors
au texte, le Manuel sera produit en version finale.
5.
Faites une large dissmination du Manuel. Tous les employs doivent en
prendre lecture. Assurez-vous que tous les employs comprennent les politiques, les
normes et rglements qui y sont inclus. Utilisez-le pour l'orientation de tout nouvel
employ.
6.
Pour faciliter son accs en tout temps tout le personnel, placez- en une
copie au service du personnel ou l'administration et, si possible, remettez une copie
chaque unit.
Au besoin, le Projet HS2004 pourra fournir une assistance technique ponctuelle pour la
finalisation et/ou la dissmination et application du manuel rvis.
CONTENU DU MANUEL
Le contenu de ce Manuel a t slectionn en tenant compte des lments
essentiels dfinis dans le PMG/RH. Il comprend diffrents chapitres portant chacun sur
des lments critiques de la gestion des ressources humaines.
Chapitre Premier. Gnralits
Dans ce chapitre, nous retrouvons une description de la mission de l'institution, sa
vision, sa philosophie et un bref rappel des moments importants de son histoire, Cette
prsentation en dbut de Manuel est importante pour permettre ses utilisateurs, aux
ressources humaines de l'institution en particulier, de bien comprendre les lments cls
sur lesquels s'appuient les diffrentes actions de l'institution tant au niveau des services
qu'au niveau de sa gestion interne. La connaissance de ses lments par les employs
facilite leur intgration, contribue au dveloppement de leur sentiment d'appartenance
et les stimule contribuer plus efficacement la concrtisation de la vision de
l'institution en s'attelant raliser sa mission.
Chapitre II. Politiques gnrales et objectifs du Manuel du personnel
Dans ce chapitre sont noncs les politiques gnrales de l'institution en matire
de gestion des ressources humaines. La valorisation du personnel en tant que principale
ressource de l'institution est souligne. L'accent est mis aussi sur les principaux objectifs
de la politique de gestion des ressources humaines de l'institution.
Chapitre III. Structure organisationnelle
Dans ce chapitre, la structure organisationnelle de l'institution est prsente. Sont
galement dcrits les rles et attributions des diffrentes units.
La connaissance de la structure organisationnelle permet l'employ de se situer
au sein de l'institution et de bien comprendre le systme formel des relations de
collaboration entre employs. L'organigramme prsente les lignes hirarchiques entre
les diffrents postes et fixe les niveaux de supervision. Il permet chaque employ de
dterminer qui est son superviseur et qui sont les employs placs sous sa supervision.
La connaissance des rles et responsabilits de chaque unit permet aux
employs de mieux valoriser
la contribution de chacun, et de
comprendre
l'importance du travail d'quipe pour l'atteinte des buts et objectifs organisationnels.
Chapitre IV. Catgories de ressources humaines
Cette section du Manuel prsente une catgorisation des ressources humaines
dont l'institution a besoin pour accomplir sa mission et atteindre ses buts et objectifs. La
nature des engagements des employs envers l'institution varie selon la catgorie
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laquelle ils appartiennent et vice versa.

Chapitre V. Dontologie et thique professionnelle
Ce chapitre prsente les droits, devoirs et obligations du personnel. On y trouve
galement la politique de l'institution en ce qui a trait l'utilisation de substances illicites
et au port d'armes sur les lieux de travail. La nature des relations interpersonnelles
souhaite est dcrite. Des spcifications sont faites sur le comportement attendu des
employs sur les lieux de travail ainsi que sur leur tenue vestimentaire.
Ce chapitre est important pour permettre tout un chacun d'tre inform de la
position de l'institution vis vis de certains groupes/catgories sociales et son point de
vue philosophique/ tique par rapport certains domaines d'intrt. De plus il dcrit le
type de relations et de comportement souhait, desquels dpendent la cration d'une
atmosphre de travail productive empreinte de respect mutuel et de cordialit.
Chapitre VI. Horaire de travail et contrle des prsences
Dans cette section du Manuel sont prsents les rglements de l'institution en
rapport avec les horaires de travail ainsi que les mcanismes mis en place pour s'assurer
de leur respect.
La prsence des employs sur les lieux de travail aux heures de fonctionnement
de l'institution garantit une utilisation optimale des ressources humaines et l'offre
permanente des services la clientle. La dissmination des rglements en rapport
avec le contrle des prsences stimule les employs les respecter et facilite la mise en
application des dispositions administratives en cas de leur non-respect.
Chapitre VII. Congs et jours fris
Ce chapitre prsente la politique de l'institution en rapport avec l'octroi aux
employs de congs et de jours fris. Sa dissmination vite les infractions et les
manquements et garantit tous une application uniforme et dans le respect des lois en
vigueur.
Chapitre VIII. Mesures disciplinaires
Dans cette partie du manuel, nous retrouvons les diffrentes sanctions qui sont
appliques par l'institution, les circonstances qui les suscitent et l'tendue des actions qui
les accompagnent. En en prenant connaissance, l'employ averti s'engage avoir une
conduite acceptable et viter tout comportement pouvant entraner leur application.
Chapitre IX. Gestion des conflits

Les conflits sont souvent invitables au sein d'une organisation malgr la volont
de ses dirigeants et du personnel de maintenir un climat serein, empreint de cordialit et
de relations harmonieuses. En dfinissant des normes relatives la rsolution des conflits,
l'institution veut assurer l'employ que tout conflit bnficiera de l'attention qu'il mrite et
sera trait quitablement, quel que soit l'employ en cause.
Chapitre X. Administration du personnel
Cette section prsente des politiques claires relatives au recrutement,
l'intgration du nouvel employ et au licenciement. Leur dissmination auprs de tout
son personnel permet l'institution de les assurer que des procdures quitables sont
utilises sans prjug ni favoritisme. Une perception contraire de leur part pourrait
entraner une dmotivation, laquelle risquerait d'influencer ngativement leur
rendement et plus tard la performance de l'institution.
Dans la premire partie relative au recrutement, la politique de promotion interne
est souligne. Les procdures devant aboutir la nomination d'un employ sont
dcrites et les responsabilits fixes.
Dans la deuxime partie de ce chapitre sont prsentes les formalits relatives
la priode probatoire de l'employ. Cette tape est d'une grande importance car elle
facilite l'intgration relle du nouvel employ.
La troisime section dcrit les procdures suivre pour le licenciement de
l'employ. En les dcrivant, l'institution s'assure de leur conformit avec les lois en
vigueur.
La quatrime partie traite des dossiers du personnel, des lments qui devraient y
figurer ainsi que des rglements qui rgissent leur utilisation. Ces derniers stipulent que
l'accs aux dossiers des employs est limit un nombre rduit de personnes autorises
par l'institution. En prenant connaissance, l'employ est assur que ses informations
personnelles seront traites avec confidentialit.
Chapitre XI. Mouvements du personnel
Ce chapitre prsente les diffrentes situations pouvant occasionner un
changement de relations entre l'institution et l'employ. L'employ doit en tre inform
et comprendre les implications que ces changements pourraient entraner sur sa
situation personnelle au sein de l'institution.
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Chapitre XII. Salaires et compensation

La politique salariale de l'institution est prsente dans cette section du Manuel.
Elle se base sur le principe que les salaires doivent tre comptitifs, correspondant au
niveau de responsabilit de chacun. Sont dcrites galement les normes et politiques en
rapport avec les changements qui peuvent affecter la grille salariale. En ayant une
politique claire et quitable en matire de fixation de salaire, en matire d'octroi
d'augmentation, connue et comprise de tous, l'institution prvient des situations de mal
entendu et de frustration chez les employs.
Les procdures pour le paiement des salaires sont galement dcrites et
permettent que ce processus se passe rapidement en respect des normes tablies par
l'institution.
Chapitre XIII. Avantages sociaux
Les normes et politiques dcrites dans ce chapitre stipulent que l'octroi
d'avantages sociaux par l'institution se fait en conformit avec les lois en vigueur, la
politique de l'institution et de manire quitable pour tous. Etant inform de ces
procdures, l'employ sent que ses intrts sont protgs et est mieux motiv travailler.
Chapitre XIV. Frais de dplacement et allocations
Dans les institutions de sant, l'aire d'action s'tend bien souvent au-del de
l'environnement immdiat des villes ou des points de prestations de service. Le
personnel se dplace trs souvent sur le terrain, parfois pour plusieurs jours. Dans ce
chapitre, l'institution dcrit sa politique en rapport avec l'octroi de frais de dplacement,
les conditions et les procdures pour les obtenir et justifier leur utilisation.
Chapitre XV. Gestion de la performance
Grer la performance des employs est de loin la fonction la plus vitale pour
l'organisation. Ce systme permet l'institution de dfinir et de mettre en place des
mcanismes pour un rendement efficace de chaque employ. Il stimule les employs
donner le meilleur de leur potentiel en leur permettant de rpondre aux trois questions
fondamentales suivantes : Quel est le travail faire ? Est-ce que je le fais bien ? Quelle
est son importance pour l'organisation ?
Dans ce chapitre du Manuel sont dcrites les normes et procdures qui rgissent
chacune des composantes de ce processus. Celles-ci sont : la planification de la
performance, l'valuation de la performance, la formation et le perfectionnement dont
l'objectif vise rsoudre les problmes de performance et dvelopper les ressources
humaines.
Les conditions de la russite de cette gestion sont dcrites. Une attention
particulire est accorde l'ambiance de collaboration et au support constant que
doivent apporter les superviseurs leurs superviss tout au long du processus :
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l'laboration des descriptions de tches, la fixation des objectifs de performance,

l'encadrement du supervis, l'valuation de la performance en fin de priode, la
supervision et la formation pour corriger les problmes de comptences.
L'employ en prenant connaissance des procdures relatives la gestion de la
formation comme composante de la gestion de la performance, est bien imbu des
conditions respecter pour bnficier d'une formation supporte ou offerte par
l'institution.
Chapitre XVI. Procdures d'amendement du Manuel
Au cours de son utilisation, il peut s'avrer ncessaire d'amender le Manuel en
modifiant certains chapitres ou en y faisant des ajouts. Les procdures pour le faire sont
dcrites dans ce chapitre.
Lexique
Certains termes cls dont le sens peut prter confusion sont dfinis dans cette
partie. Toutefois la liste n'est pas exhaustive et peut tre complte par l'institution au
moment de l'adaptation du Manuel.
Annexes
En annexe sont proposs des modles d'outils de gestion des ressources
humaines : description de tches, formulaire de demande d'avance et de frais de
voyage, formulaire de demande de cong, feuille de prsence, tableau de sorties,
formulaire de planification et d'valuation de la performance, feuille de temps.
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TABLE DES MATIRES

PRFACE ...................................................................................................................................... 5
SUGGESTIONS POUR LADAPTATION DU MANUEL GENERIQUE ................................................ 6
CONTENU DU MANUEL ................................................................................................................ 7
I. GNRALITS ......................................................................................................................... 17
MISSION DE INSTITUTION ..................................................................................................... 17
VISION/PHILOSOPHIE DE INSTITUTION ................................................................................ 17
HISTORIQUE DE INSTITUTION ................................................................................................ 17
II. POLITIQUES GNRALES ET OBJECTIFS DU MANUEL DU PERSONNEL ................................ 18
POLITIQUES GNRALES ................................................................................................................... 18
OBJECTIFS DU MANUEL DU PERSONNEL.............................................................................................. 18
III. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ..................................................................................... 20
ORGANIGRAMME ..................................................................................................................... 20
SOMMAIRE DES RLES ET ATTRIBUTIONS .................................................................................. 21
a) Conseil dAdministration..................................................................................................... 21
b) Direction excutive............................................................................................................. 21
c) Services Administratifs & Financiers .................................................................................. 21
d) Direction Mdicale/Technique.......................................................................................... 22
e) Unit de contrle financier et de gestion de la qualit .................................................. 22
DESCRIPTION DE POSTES ET DE TCHES.................................................................................... 22
IV. CATGORIES DE RESSOURCES HUMAINES ........................................................................ 23
CLASSIFICATION DU PERSONNEL ............................................................................................. 23
Employs rguliers ................................................................................................................... 23
Contractuels ............................................................................................................................. 23
Employs engags localement ............................................................................................. 23
Employs mis disposition par le MSPP ................................................................................ 24
Stagiaires................................................................................................................................... 24
Bnvoles.................................................................................................................................. 24
Personnel communautaire......24
CLASSIFICATION DES AUTRES RESSOURCES HUMAINES.......................................................... 24
Consultants ............................................................................................................................... 24
Expatris .................................................................................................................................... 25
Sous-contractants .................................................................................................................... 25
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V. DONTOLOGIE ET THIQUE PROFESSIONNELLE.................................................................. 26

DROITS DU PERSONNEL.................................................................................................................... 26
DEVOIRS ET OBLIGATIONS DU PERSONNEL.......................................................................................... 26
LIEU DE TRAVAIL SANS DROGUE, TABAC, ALCOOL ET ARMES ................................................ 27
Politique..................................................................................................................................... 27
Procdures disciplinaires ........................................................................................................ 27
THIQUE ..................................................................................................................................... 28
Normes gnrales.................................................................................................................... 28
RELATIONS INTERPERSONNELLES ....................................................................................................... 28
HARCLEMENT ET HARCLEMENT SEXUEL ............................................................................................ 28
NPOTISME ................................................................................................................................... 29
RESPECT DES VALEURS INSTITUTIONNELLES .............................................................................. 29
PORT DU BADGE ........................................................................................................................ 29
UNIFORME ET TENUE VESTIMENTAIRE........................................................................................ 29
VI. HORAIRE DE TRAVAIL ET CONTRLE DES PRSENCES ...................................................... 30
CONTRLE DES PRSENCES ...................................................................................................... 30
Feuilles de contrle des prsences et des retards............................................................... 30
Contrle des sorties ................................................................................................................. 31
Absence.................................................................................................................................... 31
Absence prolonge................................................................................................................. 31
Visites durant les heures de travail......................................................................................... 32
VII. CONGS ET JOURS FRIS ................................................................................................. 33
CONGS ANNUELS.................................................................................................................... 33
CONGS SPCIAUX .................................................................................................................. 34
CONG DE MALADIE................................................................................................................. 34
CONG DE MATERNIT.............................................................................................................. 34
JOURS FRIS ................................................................................................................................. 35
VIII. MESURES DISCIPLINAIRES................................................................................................. 36
OBJECTIF.................................................................................................................................... 36
DIFFRENTS TYPES DE SANCTIONS............................................................................................ 36
MODE D'APPLICATION DES SANCTIONS ................................................................................. 36
Avertissement verbal ............................................................................................................... 37
Lettre de blme ........................................................................................................................ 37
Retenue de fraction de salaire ............................................................................................... 37
Suspension de travail avec perte de salaire ........................................................................ 37
MOTIFS DES SANCTIONS........................................................................................................... 37
RECOURS DE L'EMPLOY SANCTIONN ................................................................................... 37
SANCTIONS POUR ABSENCES ET RETARDS NON MOTIVS ..................................................... 38
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IX. CONFLITS............................................................................................................................. 39
CONFLIT ENTRE LINSTITUTION ET UN EMPLOY ........................................................................ 39
CONFLITS ENTRE DEUX EMPLOYS ............................................................................................ 39
X. ADMINISTRATION DU PERSONNEL ...................................................................................... 40
RECRUTEMENT DE PERSONNEL .................................................................................................. 40
Dfinition ................................................................................................................................... 40
Mode de recrutement ............................................................................................................. 40
Demande dengagement de personnel ............................................................................... 40
Avis doffre demploi................................................................................................................ 41
Prslection .............................................................................................................................. 41
critres de prslection .......................................................................................................... 42
comit de slection................................................................................................................. 42
Composition du comit........................................................................................................... 42
Rle de la direction / section administrative / service du personnel ................................ 42
Rle du comit de slection et de recrutement .................................................................. 43
Contenu du concours.............................................................................................................. 43
Entretien dembauche............................................................................................................. 43
tests techniques........................................................................................................................ 43
Formulaire dvaluation pour lentretien dembauche ....................................................... 44
Rsultats de lentretien dembauche et choix final ............................................................. 44
Vrification des rfrences ..................................................................................................... 44
Ngociation du salaire............................................................................................................ 44
Slection dfinitive................................................................................................................... 44
FORMALITS RELATIVES LEMPLOY EN PRIODE PROBATOIRE............................................ 45
Stage de probation.................................................................................................................. 45
Contrat de travail ..................................................................................................................... 45
Autres formalits....................................................................................................................... 45
Accueil de lemploy en stage de probation ...................................................................... 46
PROCDURES DE LICENCIEMENT .............................................................................................. 46
Pour faute grave....................................................................................................................... 46
Pour inefficacit dans le travail .............................................................................................. 47
Dcision de licenciement ....................................................................................................... 47
Dernire entrevue .................................................................................................................... 48
Compression d'effectifs ........................................................................................................... 48
PRESTATIONS ET PRAVIS .......................................................................................................... 48
DOSSIERS DU PERSONNEL ......................................................................................................... 49
Gnralits ............................................................................................................................... 49
Contenu de chaque catgorie .............................................................................................. 49
Rglementation sur l'utilisation des dossiers ......................................................................... 50
Classement des documents ................................................................................................... 50
XI. MOUVEMENTS DU PERSONNEL ......................................................................................... 52
15
DOTATION EN PERSONNEL ............................................................................................................... 52

TRANSFERT ..................................................................................................................................... 52
PROMOTION .................................................................................................................................. 52
MISE EN DISPONIBILIT .................................................................................................................... 53
DMISSION ................................................................................................................................... 53
RVOCATION ................................................................................................................................ 53
ARRIVE TERME DU CONTRAT DE TRAVAIL ....................................................................................... 54
ARRT IMPRVU DACTIVITS ............................................................................................................ 54
RSILIATION DU CONTRAT DE TRAVAIL .................................................................................... 54
XII. SALAIRES ET COMPENSATION.......................................................................................... 55
SALAIRE DE BASE ............................................................................................................................ 55
AUGMENTATIONS DE SALAIRE .......................................................................................................... 55
Augmentation base sur le mrite......................................................................................... 55
Augmentation de promotion .................................................................................................. 56
Ajustements extraordinaires de la grille salariale ................................................................ 56
PROCDURE POUR LE PAIEMENT DES SALAIRES .................................................................................... 56
HEURES SUPPLMENTAIRES........................................................................................................ 57
XIII. AVANTAGES SOCIAUX .................................................................................................... 59
BONI........................................................................................................................................... 59
ASSURANCE............................................................................................................................... 59
XIV. FRAIS DE DPLACEMENT ET ALLOCATIONS .................................................................... 60
LOGEMENT................................................................................................................................. 60
RESTAURATION ET IMPRVUS .................................................................................................... 60
COMMUNICATIONS.................................................................................................................. 60
DPENSES DIVERSES .................................................................................................................. 61
AVANCE DE VOYAGE ............................................................................................................... 61
URGENCE................................................................................................................................... 61
RAPPORT .................................................................................................................................... 61
ALLOCATIONS ........................................................................................................................... 62
Dners daffaires........................................................................................................................ 62
Transport.................................................................................................................................... 62
XV. GESTION DE LA PERFORMANCE....................................................................................... 63
PLANIFICATION DE LA PERFORMANCE .................................................................................... 63
Politique gnrale.................................................................................................................... 63
Procdure ................................................................................................................................. 63
Finalisation des objectifs ......................................................................................................... 65
Participation de l'employ la definition des objectifs ..................................................... 66
16
VALUATION DE LA PERFORMANCE......................................................................................... 66
Politiques gnrales................................................................................................................. 66
Objectifs de lvaluation pour le dveloppement personnel............................................. 66
Processus dvaluation............................................................................................................ 66
tablissement du premier rapport d'valuation .................................................................. 67
Ralisation de l'entretien superviseur-supervis .................................................................. 67
tablissement de rapport dfinitif........................................................................................... 68
Validit et transmission............................................................................................................ 68
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT ....................................................................................... 68
Objectifs .................................................................................................................................... 68
laboration du plan de formation .......................................................................................... 69
Sminaires internes .................................................................................................................. 69
Sminaires externes................................................................................................................. 69
tudes connexes ...................................................................................................................... 69
tudes complmentaires ........................................................................................................ 69
tudes spciales....................................................................................................................... 70
Donnes sur la formation ........................................................................................................ 70
XVI. PROCDURES DAMENDEMENT DU MANUEL .................................................................. 71
LEXIQUE ..................................................................................................................................... 72
ANNEXES ................................................................................................................................... 78
DESCRIPTION DES TCHES ET PROFIL........................................................................................ 79
DEMANDE DAVANCE DE FRAIS DE VOYAGE .......................................................................... 81
DEMANDE DE CONG............................................................................................................... 82
FEUILLE DE PRSENCE ................................................................................................................ 83
TABLEAU DES SORTIES................................................................................................................ 84
PLANIFICATION ET VALUATION DE LA PERFORMANCE ......................................................... 85
FEUILLE DE TEMPS (TIMESHEET) .................................................................................................. 88
BIBLIOGRAPHIE....89
17
I. GNRALITS
MISSION DE INSTITUTION
Enonc de la mission de linstitution. Celle-ci peut comprendre :
La raison sociale de linstitution

Les objectifs sociaux, communautaires et/ou philosophique de linstitution
Les moyens et axes dintervention de linstitution
Le personnel de linstitution
La communaut et/ou le public cible de linstitution
VISION ET PHILOSOPHIE DE INSTITUTION

Enonc de la philosophie et de la vision de linstitution. Cette rubrique peut comprendre :
L'nonc de l'orientation et de la politique gnrale de l'institution
La projection des activits et/ou des axes stratgiques de l'institution long terme
HISTORIQUE DE INSTITUTION
Bref historique de linstitution. Cette rubrique peut comprendre :
Date de cration
vnements mmorables
volution
18
II. POLITIQUES GNRALES ET OBJECTIFS DU MANUEL DU PERSONNEL

POLITIQUES GNRALES
INSTITUTION est un employeur qui prne lgalit des chances et ne pratique aucune
discrimination vis--vis dun employ ou dun postulant un emploi en raison de sa race,
de son ge, de la couleur de sa peau, de sa religion, de sa nationalit, de son sexe ou de
ses prfrences sexuelles. De mme, pour nimporte quel poste pour lequel un employ
ou un postulant est qualifi, INSTITUTION ne pratique aucune discrimination cause de
son tat de sant (VIH/SIDA ou autre), dun handicap physique ou mental.
INSTITUTION met en pratique les politiques suivantes:
Politique dquit de lemploi. C'est--dire une politique dopportunits demploi

gales.
Politique de dissmination interne et externe de linformation. Lquipe de

INSTITUTION , les sous-contractants, les fournisseurs et les reprsentants avec qui
INSTITUTION a des relations daffaires, doivent tre informs des mesures prises par
linstitution et tre conscients de leurs responsabilits dans leur excution.
Utilisation optimale des diffrents groupes de travail. Ltablissement des objectifs et

des feuilles de prsence permet de veiller lutilisation rationnelle des diffrents
groupes de travail.
INSTITUTION voudrait dvelopper des relations de travail long terme avec chaque
membre productif de son quipe qui partage ses valeurs et sa mission. Cependant, la
nature de lenvironnement de travail de INSTITUTION exige un niveau trs lev de
flexibilit par rapport aux changements qui soprent dans le milieu de la sant,
changements sur lesquels elle a un contrle limit. Le nombre et les types de postes
disponibles dpendront toujours du plan de travail de l'institution, du volume des activits
envisages, de la nature des projets en cours et de la situation financire globale de
linstitution.
Cependant, INSTITUTION prend des mesures pour tenir les employs informs de
manire opportune du statut de leur emploi et des possibilits de carrire. Les employs
seront, dans la mesure du possible, avertis des opportunits qui pourraient se prsenter. La
politique en cours est de faire la promotion interne pour tout poste vacant. Si un employ
et un candidat externe ont les mmes qualifications pour un poste, la priorit sera
naturellement accorde lemploy.
OBJECTIFS DU MANUEL DU PERSONNEL
Le manuel du personnel dcrit la politique de INSTITUTION en matire de gestion des
ressources humaines. Cette politique a pour objectifs de :
Crer un cadre de travail susceptible de permettre au personnel de donner un

rendement optimal ;
19
Maintenir un haut niveau defficience et de performance du personnel ;

Encourager le personnel au dpassement par une politique de promotion approprie;
tablir et favoriser une atmosphre de travail susceptible damliorer les relations
professionnelles dans le respect de la dignit humaine ;
Tenir le personnel inform des procdures en vigueur dans linstitution.
INSTITUTION compte sur l'apport professionnel et le dvouement des hommes et des

femmes qui forment le personnel de l'institution et constituent ses principales ressources.
Dans cette perspective, en vue de promouvoir le dveloppement harmonieux de tous,
INSTITUTION a labor ce manuel afin de faciliter la communication des rglements
internes au personnel de l'institution et de rendre disponibles les informations essentielles
relatives l'ensemble de ses ressources humaines et leur gestion.
Il revient aux responsables des diffrentes units de l'institution d'en faire la plus large
diffusion possible auprs de leurs superviss, de manire ce que les rglements qu'ils
contiennent soient respects par tout un chacun.
III. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
L'organigramme ou structure organisationnelle dcrit le systme formel des relations de
collaboration entre les diffrentes fonctions et cadres de l'institution. Il prsente la
hirarchie entre les diffrentes fonctions et postes, de l'excutif au personnel subalterne.
Cette structure est prsente ci-aprs sous la forme d'un diagramme.
20
ORGANIGRAMME
Conseil d'Administration
Unit de contrle financier
Unit de contrle de la qualit
Unit de contrle de gestion
Direction Gnrale
Services administratifs
Personnel
Logistique
(intrants sanitaires
et autres)
Comptabilit
Direction Mdicale
ou Technique (selon le cas)
CCC
VOLET INSTITUTIONNEL (Dir. Mdical)
Rhydratation
Nutrition
Hpital
Service opratoire
Service pdiatrique
...
...
...
...
...
...
VOLET COMMUNAUTAIRE (Dir. de Sant communautaire)
PPS 2
PPS 1
Services prventifs Services curatifs
Laboratoire
Services prventifs Services curatifs
Laboratoire
...
21
SOMMAIRE DES RLES ET ATTRIBUTIONS

a) Conseil dAdministration
Dfinir et mettre jour la vision, la mission et la philosophie de INSTITUTION

Proposer les lignes stratgiques et programmatiques
Analyser, approuver ou sanctionner les plans de dveloppement stratgiques et les
budgets
Contrler priodiquement la performance de INSTITUTION
Veiller la saine gestion en prvenant le trafic dinfluence et les conflits dintrts
tablir et veiller au respect des politiques financires
tablir et veiller au respect des politiques de gestion du personnel
tablir les termes de rfrence des contrats avec les bailleurs de fonds
Se constituer en comit de conciliation dans les cas de rsolution de conflits au sein de
l'organisation
Superviser la direction excutive
b) Direction Excutive
Veiller au respect des politiques et procdures de l'institution en matire de prestations

de services, de gestion financire et de gestion du personnel
Veiller lapplication de la politique gnrale de linstitution
Contrler et valider les rapports de performance priodiques du personnel et des
diffrentes sections de linstitution
tablir et veiller au respect des politiques financires de concert avec le Conseil
dAdministration
tablir et veiller au respect des politiques de gestion du personnel de concert avec le
Conseil dAdministration
Participer llaboration des plans stratgiques
Diriger le processus d'laboration des plans oprationnels ainsi que leur mise
excution
c) Direction Administrative et Financire
Veiller au respect des normes et lapplication de la politique gnrale de lentreprise

Dterminer les politiques et hypothses financires de base et leurs implications sur la
gestion financire de linstitution
Participer activement llaboration des plans stratgiques de lorganisation
laborer et prsenter priodiquement la Direction Excutive des rapports de
performance indiquant les carts constats et leurs causes
Prvenir les fraudes et veiller la correction des carts
Calculer priodiquement les cots des services
Vrifier, centraliser les critures comptables et prparer et soumettre des tats
financiers priodiques
Autoriser les dpenses selon les normes et politiques de l'institution
Assurer la gestion des immobilisations, des quipements et fournitures
Grer les dossiers du personnel
Participer l'orientation des nouveaux membres du personnel
22
S'assurer du respect des rglements internes en rapport avec la gestion du personnel

Coordonner le processus d'valuation du personnel et prsenter priodiquement des
rapports sur la gestion du personnel la Direction Gnrale
Supporter les sections concernes dans le processus de recrutement, de slection,
d'valuation, d'encadrement et de rmunration du personnel
d) Direction Mdicale/Technique
laborer et veiller lapplication de la politique gnrale en matire de prestation des

services
Fixer les objectifs de performance pour la prestation des services institutionnels et
communautaires de l'institution pour l'anne
Diriger le processus d'laboration des plans de travail annuel et trimestriel
Fournir l'assistance aux units techniques dans l'laboration de leur plan de travail
Superviser les tches des units centrales et priphriques prestataires de soins
laborer et prsenter des rapports priodiques la Direction Gnrale
Se runir priodiquement avec les autres responsables d'units
Participer activement l'laboration de la planification stratgique de l'institution
Veiller au respect des politiques et procdures de l'institution
Prsenter et discuter de la performance technique de linstitution ainsi que de
l'efficacit de la gestion technique et financire
e) Unit de contrle financier et de gestion de la qualit
Coordonner le processus de dveloppement des budgets et superviser leur excution

Veiller au respect des normes en matire de prestation des services
Veiller lamlioration des systmes de gestion et lapplication des politiques et
pratiques en matire de gestion
Veiller lamlioration des systmes comptables et financiers et au respect des
politiques en matire de comptabilit et de gestion
Superviser les oprations financires et comptables de l'institution.
DESCRIPTION DE POSTES ET DE TCHES

Chacune des units fonctionnelles prsentes dans lorganigramme regroupe un
ensemble de postes. Une description des activits gnrales et spcifiques doit tre
prsente pour chaque poste dans une description de postes.
Les particularits relatives un poste rattach une unit spcifique doivent tre mises
en exergue dans des descriptions de tches et discutes priodiquement avec les
employs concerns. Ces description de tches permettent de bien prciser les rles et
responsabilits du poste.
Elles sont utilises comme principale rfrence pour le
recrutement, ainsi que pour la planification et l'valuation de la performance du staff. [Un
modle de description de poste est prsent en annexe titre dexemple.]
23
IV. CATGORIES DE RESSOURCES HUMAINES

CLASSIFICATION DU PERSONNEL
INSTITUTION a class son personnel comme suit :
Employs rguliers
Contractuels
Employs engags localement
Employs mis disposition par le MSPP
Stagiaires
Bnvoles
Personnel communautaire
Employs rguliers
Cette catgorie comprend lensemble du personnel salari employ temps plein ou
temps partiel. INSTITUTION est leur unique ou principal employeur et, de ce fait, assume
la responsabilit des actions administratives associes au rle demployeur. Ceci implique
des obligations et des droits comme les retenues d'impt la source et les avantages
sociaux prvus par la lgislation hatienne.
Les employs rguliers peuvent tre temps plein ou temps partiel. Les employs
temps plein sont pays pour un nombre dheures gal au moins au total dheures de
temps plein spcifi dans leur description de tches ; en gnral, quarante (40) heures
par semaine.
Les employs temps partiel sont ceux qui, rgulirement, travaillent moins de quarante
(40) heures par semaine.
Contractuels
Les contractuels sont des personnes engages court terme selon des accords
spcifiques, gnralement pour une tche ou un projet particulier. Ces accords indiquent
les dates de fermeture automatique du contrat. Ces employs ne bnficient pas
d'avantages sociaux et ont la responsabilit de remplir directement leurs obligations
fiscales.
Employs engags localement
Lemploy engag localement par INSTITUTION est celui qui est embauch sur les
lieux dun programme ou d'un point de prestation, pour un temps spcifique.
Lquipe employe localement peut tre embauche par INSTITUTION sur une base
rgulire ou contractuelle.
Les termes et avantages de travail des employs engags localement sont convenus
et documents lors de leur embauche.
24
Employs mis disposition par le MSPP

Certains employs sont mis disposition de INSTITUTION par le Ministre de la Sant
publique et de la Population pour travailler temps plein. Ces employs sont rgis par les
rglements internes de l'institution. Toutefois, leurs bnfices et avantages sociaux sont
la charge du Ministre de la Sant publique.
Les termes de leur mise disposition INSTITUTION sont convenus avec le MSPP. Le
MSPP se rserve le droit de les rappeler lorsqu'il en ressent formellement le besoin.
Stagiaires
Les stagiaires sont des personnes qui ont complt leur cycle de formation acadmique
et qui travaillent INSTITUTION pour acqurir une exprience pratique. Ils peuvent tre
engags bnvolement ou tre rmunrs, selon les termes d'une entente avec
INSTITUTION et en fonction de critres tels que la nature et/ou la dure de l'intervention.
Les stagiaires ne bnficient pas des avantages sociaux prvus pour les employs
rguliers.
Bnvoles
Les bnvoles sont des ressources humaines qui fournissent des services au besoin
linstitution et qui ne reoivent aucune rmunration en change de leurs services.
Personnel communautaire
Le membres du personnel communautaire sont engags localement temps plein ou
temps partiel pour des activs ou la fourniture de services directement au niveau
communautaire. En gnral, ils sont lis par un contrat et bnficient d'avantages
sociaux. Le nombre d'heures qu'ils fournissent l'institution est spcifi dans les termes de
l'accord qui les lie cette dernire.
CLASSIFICATION DES AUTRES RESSOURCES HUMAINES
Consultants
Expatris
Sous-contractants
Consultants
Les consultants sont des professionnels indpendants envers qui INSTITUTION na pas
dobligation lgale de prlvement de taxes ou de paiement des autres avantages
sociaux comme l'assurance maladie, l'assurance-chmage, le boni, les congs, etc. Les
consultants travaillent sous supervision sur des tches ponctuelles spcifies dans les
termes de rfrence de leur contrat avec l'institution. Ils sont pays pour la dure de leur
contrat ou selon des tarifs ngocis au pralable.
25
INSTITUTION embauchera un consultant pour une tche, uniquement si aucun

employ, avec les comptences et expriences requises, nest disponible au moment
voulu.
Expatris
Les expatris sont les personnes recrutes ltranger, par une agence ou par linstitution
elle-mme, pour les besoins d'un programme local. Ces personnes peuvent tre
engages temps partiel ou temps plein. Les termes de rfrence et les bnfices de
ces expatris sont stipuls dans le contrat individuel pass avec linstitution.
Sous-contractants
INSTITUTION peut contracter des organisations pour des services spcifiques
excuter sur une priode dtermine, pour un tarif ngoci au pralable.
Les organisations qui fournissent ce genre de service externe sont indpendantes et, par
consquent, responsables de leur propre systme de paie et de couverture dassurance.
La dcision dengager une organisation comme sous-contractant, plutt quun
consultant ou un employ de INSTITUTION , est gnralement base sur la nature et la
dure de la tche et sur le statut lgal de lorganisation sollicite pour faire le travail.
26
V. DONTHOLOGIE ET THIQUE PROFESSIONNELLE
DROITS DU PERSONNEL
DEVOIRS ET OBLIGATIONS DU PERSONNEL
Le personnel a droit :
Le personnel doit :
Une rmunration mensuelle de

base correspondant son poste au
sein de l'institution et conformment
au Code du travail (art. 136 141)
Des congs annuels, de maladie et
de maternit tels que dfinis par le
Code du travail
Toute information relative aux
changements survenus dans les
rglements gnraux de linstitution
Respect de sa personne et de sa
personnalit de la part de ses
suprieurs et de ses collgues
La libert dopinion et dexpression
Une pause journalire
Un
environnement
de
travail
scuritaire le mettant labri de
nuisances prvisibles
L'orientation et l'encadrement dans
son travail
Des outils et intrants suffisants pour
son travail.
Excuter son travail avec srieux,

loyaut, dvouement et honntet
Respecter la discipline en vigueur, et
les rglements de INSTITUTION
tre prsent sur son lieu de travail
pendant les heures rglementaires
Se
garder
de
divulguer
des
informations
au dtriment de
l'institution
Traiter ses suprieurs, ses collgues et
ses subordonns avec respect et
courtoisie
Maximiser le rendement au travail en
vitant labsentisme et les retards
Faire un usage appropri
et
protger
le
matriel
et
les
quipements de linstitution ; signaler
toute dfectuosit constate avant
ou pendant leur utilisation
S'habiller de manire dcente
Obir aux directives de son suprieur
hirarchique immdiat
tre guid dans ses dcisions
seulement par des considrations
relatives la bonne marche de
linstitution, sans aucun prjug
caractre philosophique, politique,
religieux ou dappartenance sociale
Assister rgulirement tout cours
ou
tout
sminaire
auquel
lInstitution linviterait dans le but de
se perfectionner
Se comporter au travail, en toutes
circonstances,
de
manire
professionnelle et naccepter en
aucun cas, pour les services rendus,
dautre paiement que le salaire de
linstitution.
Ne pratiquer, aucune discrimination
de race, de sexe, de croyance ou
de
rang
social.
27
LIEU DE TRAVAIL SANS DROGUE, TABAC, ALCOOL ET ARMES

Politique
La politique INSTITUTION est de maintenir un environnement de travail sans drogue, ni
tabac, ni alcool, ni arme. On sattend et on exige des employs de INSTITUTION quils
se prsentent au bureau lheure, dans une condition mentale et physique approprie
et qu'ils ne portent pas darme feu ou darme blanche. Linstitution veut et a
lobligation doffrir son personnel un environnement de travail sain et scuritaire.
La production, la distribution, la possession ou lutilisation illgale de substances illicites ou
contrles sur les lieux de travail ou durant lexercice dactivits pour le compte de
INSTITUTION est interdite, moins que lutilisation de cette substance soit justifie par
une prescription mdicale, naltre pas les facults ou les capacits de lemploy et ne
met pas en danger sa scurit ou celle des autres sur le lieu de travail.
La violation de ces rglements entranera des sanctions en accord avec les procdures
disciplinaires de INSTITUTION allant jusquau licenciement et peut mme impliquer des
poursuites judiciaires.
Procdures disciplinaires
INSTITUTION reconnat que la dpendance la drogue est une maladie et un
problme de sant majeur. Quoique INSTITUTION se rserve le droit de mettre fin au
contrat de travail des employs confronts ces problmes, ceux-ci seront encourags
dans leur recherche dassistance professionnelle. Les efforts consentis pour la recherche
de ce type daide ne mettront pas en jeu le travail de lemploy et ne seront pas
mentionns dans son dossier personnel.
Les employs devront, comme condition dembauche, adhrer aux termes de cette
politique et rapporter toute inculpation pour possession de drogue dans le cadre de leur
travail ou de leurs affaires personnelles. Ceci devrait se faire dans les cinq (5) jours
suivant linculpation.
Dans les dix (10) jours suivant la rception de cette note, le directeur des ressources
humaines ou la personne qui remplit cette fonction devra signaler cette inculpation ses
suprieurs hirarchiques en prcisant le titre ou le poste de lemploy. Dans les trente
(30) jours qui suivent, INSTITUTION prendra des mesures disciplinaires ou des actions
correctives.
28
THIQUE
Normes gnrales
INSTITUTION attend de tous ses employs quils adhrent aux normes de conduite
thique dans leurs affaires professionnelles et prives. Ces normes stipulent que l'employ
devrait viter toute action du genre de celles numres ci-aprs :
Obtenir une rmunration financire personnelle en raison de son poste ou provenant

d'activits de INSTITUTION ;
Faciliter un gain financier un particulier ou une organisation comptitrice par la
divulgation dinformations confidentielles sur INSTITUTION ;
Ne pas rendre compte de l'utilisation des fonds qui lui ont t confis ;
Ne pas rapporter lutilisation de matriel de INSTITUTION des fins personnelles (ex.
tlphone, poste, vhicule, ect.) ;
Manquer au respect des valeurs prnes par l'institution.
INSTITUTION interdit aux employs d'accepter des cadeaux, des frais ou des honoraires
pour des services rendus dans un domaine d'intrt de l'institution et dans des conditions
dans lesquels l'employ entre en conflit avec l'institution.
Relations interpersonnelles
Les employs de INSTITUTION doivent, dans l'exercice de leurs fonctions, faire montre
de courtoisie, de considration, de bonne humeur et de rapidit travailler avec les
collaborateurs, les clients et le public en gnral.
Harclement et harclement sexuel
INSTITUTION ne tolrera pas que quiconque (superviseur et partenaires, collaborateur,
fournisseur ou client) harcle ses employs. Les employs et les partenaires de
INSTITUTION ont lobligation de participer au maintien dun environnement de travail
libre de harclement. Tout employ qui a subi ou a t tmoin dun harclement doit le
signaler immdiatement au responsable des ressources humaines et/ou
ladministration. INSTITUTION interdit en son sein toutes reprsailles contre quiconque
aurait rapport un cas de harclement.
La politique de INSTITUTION est dinvestiguer minutieusement et rapidement toute
plainte. Dans la mesure du possible, les plaintes et les termes de leur rsolution resteront
confidentiels. Si linvestigation confirme quun harclement a eu lieu, INSTITUTION
prendra des mesures correctives qui peuvent aller jusquau licenciement de lemploy
coupable. Ces mesures sont prises dans le but de garantir tous les employs une
atmosphre de travail saine et productive.
29
Npotisme
En gnral, il est interdit INSTITUTION d'engager deux membres dune mme famille
dans une situation o l'un dentre eux est le superviseur direct ou a son avis donner
pour lembauche de lautre. Sil arrive que deux membres dune mme famille doivent
travailler ensemble, le responsable du programme, en accord avec le directeur des
ressources humaines, dressera un plan de travail vitant les conflits dautorit ou de
supervision.
RESPECT DES VALEURS INSTITUTIONNELLES
INSTITUTION prne et sefforce de respecter, dans toutes ses actions et services offerts
la population, les valeurs suivantes :
lintgrit
le respect dautrui
lhonntet
lempathie, etc.
Il est demand tous les employs de travailler au respect et la promotion de ces

valeurs qui seront la base de toutes les actions entreprises par l'institution.
PORT DU BADGE
Le personnel de INSTITUTION est identifi par un badge sur lequel sont ports ses noms
et prnoms, sa fonction et le service auquel il est rattach. Le port du badge est
obligatoire pour circuler dans lenceinte de linstitution. Cette mesure vise limiter
l'accs de l'institution aux personnes souhaites et garantir la scurit des employs.
UNIFORME ET TENUE VESTIMENTAIRE
Il est fait obligation tous les employs concerns de porter luniforme pendant les
heures de travail. L'institution peut contribuer totalement ou en partie aux cots inhrents
l'acquisition de ces uniformes. Il est galement recommand que luniforme ne
prsente pas de trace de dtrioration.
Les employs qui ne sont pas concerns par le port de luniforme devront se vtir dune
manire dcente et conforme aux valeurs de linstitution.
Il est interdit aux employs ayant un uniforme de porter celui-ci hors de son cadre de
travail ou de ses activits officielles.
30
VI. HORAIRE DE TRAVAlL ET CONTRLE DES PRSENCES

Les heures de bureau sont de 8:00 a.m. 4:30 p.m. du lundi au vendredi de chaque
semaine.
Toutefois, le personnel bnficie de trente (30) minutes de rpit par jour pour le lunch. De
plus, pour limiter les contraintes lies au travail, lemploy peut prendre son temps de
lunch entre midi et 2:00 p.m.
Pour certains services [ prciser], lhoraire est fonction du programme.
CONTRLE DES PRSENCES

La politique de contrle des prsence s'applique au personnel qui fournit ses heures de
travail dans le cadre d'une structure fixe. Ceux qui voluent sur le terrain se doivent
d'tre prsents aux heures stipules sur leur calendrier de travail lequel devra tre
approuv par leur suprieur hirarchique. Le respect de ce calendrier peut tre vrifi
tout moment par leur superviseur.
Feuilles de contrle des prsences et des retards
(voir annexe)
Il est de la responsabilit de chaque superviseur de sassurer que les personnes places
sous son autorit sacquittent de leurs tches et sont prsentes sur leur lieu de travail aux
heures convenues.
Tout superviseur peut, au besoin, proroger les heures de linstitution, pour lui-mme ou
pour ses subordonns, en vue de la ralisation dun travail dtermin.
Une feuille de contrle hebdomadaire des prsences est tenue au secrtariat de
chaque section/dpartement/point de prestation pour tre mise la disposition des
employs.
Chaque employ, son arrive le matin et son dpart laprs-midi, appose sa
signature sur la feuille en regard de son nom et la case correspondant au jour en cours.
A partir de 8:30 a.m., la feuille de contrle des prsences est enleve et nest plus
disponible. Toute personne arrivant aprs cette heure ne peut plus signer et est
considre comme retardataire.
La feuille est alors soumise au contrle du superviseur concern qui y porte la mention
correspondant la situation de chaque employ.
Les mentions sont les suivantes :
R
A
Retard non motiv

Absence non motive
31
RM
AM
CAR
CMA
CM
CS
CE
SS
SP
Retard motiv
Absence motive
Cong annuel rgulier
Cong de maternit
Cong de maladie
Cong spcial
Cong dtudes
Sortie pour le service
Sortie pour raison personnelle
Seuls les retards et absences non motivs sont pnaliss (voir les mesures disciplinaires).
Pour quun retard soit considr comme motiv, lemploy doit en avoir prvenu son
suprieur hirarchique ou, dans le cas quil tait imprvisible, lui en indiquer la cause ds
son arrive au bureau.
Contrle des sorties
(voir annexe)
Lemploy dsireux deffectuer une sortie pendant les heures de bureau, tant pour le
service que pour raison personnelle, en avise au pralable son suprieur hirarchique
direct pour obtenir son autorisation.
Absence
Labsence peut tre dfinie comme le fait de ne pas se prsenter son travail pendant
toute la journe. Lemploy doit la motiver lavance, en avisant son suprieur
hirarchique par tlphone ou par tout autre moyen de communication. Il peut aussi le
faire par crit le jour suivant.
Il demeure tout de mme la discrtion du suprieur hirarchique de refuser ou
daccepter un motif prsent par un employ selon que ce dernier accuse dj ou non
un nombre lev de retards ou dabsences.
Chaque superviseur fait parvenir chaque lundi au service du personnel lensemble des
formulaires remplis de la semaine prcdente.
Toute absence prvue pour raison personnelle correspondant une journe de travail
ou plus, est assimile un cong spcial pour lequel lemploy remplit un formulaire de
demande de cong selon les rglements en vigueur.
Au cas o lemploy na plus son crdit des jours de cong spcial, cette journe
dabsence est dduite de son cong rgulier.
Absence prolonge
En cas dabsence dun employ pour cause de maladie au-del de trois (3) jours
ouvrables, il est fait obligation ce dernier de fournir un certificat mdical manant dun
mdecin ou dun centre de sant.
32
En cas de non-soumission d'un certificat mdical, ces jours sont dduits de son cong
annuel.
Il incombe au superviseur immdiat davertir la Direction Administrative ou la Direction
Excutive de linstitution pour la prparation de la lettre et son expdition dans les
meilleurs dlais lemploy en question.
Au-del des quinze (15) jours de maladie prvus par la loi, lemploy, en cas de besoin,
peut utiliser ses jours de cong rgulier pour couvrir une longue priode de
convalescence.
Si lemploy a dj utilis son cong annuel, il peut, par une demande crite, demander
un cong sans solde ; pour cela, il devra prsenter un rapport mdical annex la lettre
de demande.
Le cong sans solde ne doit pas dpasser un (1) mois ; ce dlai expir, lemploy peut
tre considr mis en disponibilit sans solde.
Visites durant les heures de travail
Sauf en cas de force majeure, il est demand aux employs de limiter au maximum le
nombre de visites personnelles qu'ils reoivent linstitution durant les heures de bureau.
Les employs pourront toutefois recevoir les visiteurs aux heures de lunch.
33
VII. CONGS ET JOURS FRIS
CONGS ANNUELS
Tous les employs ont droit un cong annuel pay.
La dure du cong est fixe quinze (15) jours soit 13 jours ouvrables et 2 dimanches
partir de la date effective dembauche. Y est ligible tout employ comptant plus de
douze (12) mois de travail dans l'institution.
Conformment au Code du travail hatien, les employs ayant travaill pendant plus de
cinq (5) ans dans linstitution auront droit un cong de 21 jours, soit 19 jours ouvrables et
3 dimanches.
N.B. Le samedi est considr comme un jour ouvrable.
Les exceptions cette politique doivent tre approuves par le Directeur Excutif.
Cependant, pour bnficier dune exception ce qui est dit ci-dessus, lemploy devra
avoir travaill un minimum de six (6) mois au sein de INSTITUTION .
Une planification approprie des congs sera labore pour le bon fonctionnement de
linstitution.
Lorsque le cong annuel concide avec un jour fri officiel, lemploy a droit un jour
de cong additionnel. Les congs de deux (2) semaines ne peuvent tre diviss sans
laccord pralable du Directeur Excutif. Sauf autorisation spciale, les congs de trois
(3) semaines et plus peuvent tre pris en deux temps, moyennant que lune des priodes
soit de deux (2) semaines conscutives.
Si un employ a t absent de son poste pour des raisons autres que son cong annuel
(cong de maladie, stage ltranger, etc.), la Direction Excutive peut autoriser un
cong annuel rparti en deux tranches distinctes non conscutives dans le cas o
labsence serait prolonge.
Si, pour des raisons approuves par la Direction Excutive, un employ na pu prendre
au cours de lanne la totalit de son cong annuel, le reliquat devra tre liquid
pendant le premier trimestre de lanne suivante.
Le calendrier des congs doit tre tabli au cours du premier trimestre de lanne.
Les employs recevront leur salaire avant de prendre leur cong annuel. Le traitement
reu ne couvrira que la priode dabsence.
Lorsque lemploy prend son cong annuel, le formulaire Demande de cong (voir
annexe) sera rempli et class dans le dossier de lemploy.
34
CONGS SPCIAUX
[Cette chelle ne constitue en rien une obligation pour l'institution.
adapte aux politiques gnrales de l'institution en la matire.]
Elle pourra tre
Des congs spciaux peuvent tre accords aux employs loccasion dvnements
familiaux ou durgences personnelles, conformment au barme ci-aprs;
Mariage de lemploy
3 jours ouvrables
Mariage dun enfant
1 jour ouvrable
Dcs du conjoint, du pre,
de la mre, dun enfant,
dun frre ou dune sur
3 jours ouvrables
Dcs dun beau-pre, dune belle-mre
ou dun alli
1 jour ouvrable
Urgence personnelle
3 jours maximum (une fois lan)
Accouchement de lpouse/concubine
3 jours ouvrables (une fois lan)
Les congs spciaux ne sont attribus que sur justification et au moment de lvnement
qui les motive ; ils doivent tre documents par crit et approuvs par le superviseur de
l'employ et par le Directeur Administratif.
Dans le cas o labsence excderait le barme ci-dessus, lemploy concern pourra
ngocier le prlvement des jours additionnels de son cong annuel, Au cas o il
n'aurait plus de jours disponibles sur son cong annuel, il sera sanctionn conformment
aux dispositions du prsent Manuel relatives aux absences non autorises.
CONG DE MALADIE
Tout employ a droit un total de quinze (15) jours de cong de maladie pays par
anne. Ce cong nest pas monnayable.
Tout cong de maladie de plus de trois (3) jours devra tre document par un certificat
mdical.
Pour les employs comptant moins de douze (12) mois de service, le nombre de jours de
cong maladie sera calcul au prorata, ce, conformment aux dispositions de larticle
131 du Code du travail. Le cong de maladie est cumulatif et non monnayable.
CONG DE MATERNIT
Le cong de maternit sera accord en conformit avec les stipulations des articles 316
et suivants du Code du travail, soit lquivalent de douze (12) semaines de cong dont
six (6) semaines de cong pay par lemployeur.
La position et le titre de lemploy ainsi que ses avantages sociaux lui sont retenus
35
pendant ce cong.
JOURS FRIS
Le personnel du INSTITUTION a droit un repos sans rduction de traitement
loccasion des jours que la loi dclare fris chms.
36
VIII. MESURES DISCIPLINAIRES

OBJECTIF
La discipline et l'ordre constituent des lments importants dans l'accomplissement d'un
travail.
Les retards affectant la ralisation d'une activit sont souvent dus lindiscipline, au
dsordre et aux comportements rprhensibles en gnral.
Aussi est-il ncessaire que des sanctions soient prises contre les personnes fautives.
Ces mesures n'ont pas seulement pour but de punir une faute, elles sont appliques aussi
et surtout pour porter l'employ amliorer sa conduite et augmenter ainsi sa
productivit.
DlFFRENTS TYPES DE SANCTIONS
Les sanctions prvues sont les suivantes :
l'avertissement verbal
la lettre de blme
les retenues de fractions de salaire
les suspensions de travail avec perte de salaire
la rvocation ou la rsiliation du contrat par linstitution
certaines sanctions spcifiques rpondant des situations particulires.
MODE D'APPLICATION DES SANCTIONS

Les sanctions sont appliques progressivement par ordre dimportance.
Un avertissement verbal pour une faute lgre

Une lettre de blme aprs trois avertissements verbaux pour le mme type de faute
La rvocation aprs trois lettres de blme pour n'importe quelle faute.
Certaines fautes peuvent, cause de leur gravit, occasionner directement la lettre de

blme, la suspension temporaire de travail avec perte de salaire ou la rvocation.
Tout document en rapport avec une sanction octroye un employ sera vers son
dossier et n'y demeure pas plus de deux (2) ans, sauf si celui-ci n'a donn aucun signe
d'amlioration de son comportement. Il
ne sera pas pris en compte pour le
cheminement futur de l'employ dans l'institution.
37
Avertissement verbal
L'avertissement verbal est la sanction la plus faible. Il mane du suprieur hirarchique
direct de l'employ. Il est fait sans tmoin et souvent sans mention au dossier de
l'intress.
Lettre de blme
La lettre de blme prsente lemploy des reproches pour un comportement
inadmissible tout en l'appelant ne pas rcidiver. Elle survient aprs trois avertissements
verbaux.
Sauf dans des cas exceptionnels, hormis l'avertissement verbal, les sanctions sont
prononces par le Directeur Administratif sur demande du superviseur.
Retenue de fraction de salaire
La retenue de fraction de salaire est pratique seulement pour les retards et absences
non motivs. Ces dernires peuvent tre aussi sanctionnes par une diminution
correspondante des jours de cong rguliers de l'intress.
Suspension de travail avec perte de salaire
Aucune perte de salaire ne peut tre dcide comme sanction, s'il ny a pas eu, au
pralable, un temps de travail rglementaire non fourni. La perte de salaire doit tre
toujours accompagne d'une suspension temporaire de travail correspondant la
fraction du salaire retenir.
MOTIFS DES SANCTIONS
Certains motifs de sanction sont prsents dans la liste suivante qui n'est pas limitative.
Ce sont :
les retards et absences non motivs

la ngligence dans le travail
le mpris des rgles de scurit
l'irrvrence l'gard des suprieurs
le dvoilement de secrets professionnels ou d'informations confidentielles
les scandales au sein de linstitution
les tenues, gestes, postures et paroles indcents ou libidineux
les bagarres
la falsification de documents
les dtournements de fonds
l'utilisation de substances illicites et le port d'armes.
RECOURS DE L'EMPLOY SANCTIONN

Tout employ frapp d'une sanction qu'il estime injuste ou injustifie a un droit de recours,
38
sans aucun prjudice contre sa personne.

En l'occurrence, l'employ adresse au service du personnel une lettre pour prsenter sa
plainte dans un dlai ne dpassant pas cinq (5) jours aprs la date de rception de l'avis
de sanction.
Le responsable du service du personnel, dans son rle de responsable de la gestion du
personnel, rencontre le plaignant pour essayer d'arriver une solution.
Si aucune entente n'est possible, le Conseil d Administration se runit en sa qualit de
Comit de conciliation pour statuer sur le cas.
Toute rsolution manant du Conseil est sans recours.
Si la sanction se rvle injustifie aprs analyse par le comit, une lettre est adresse
l'employ avec ddommagement pcuniaire dans le cas d'une sanction affectant les
revenus de l'intress.
SANCTIONS POUR ABSENCES ET RETARDS NON MOTIVS
Plusieurs sanctions sont applicables pour les absences et retards non motivs.
Pour un jour d'absence non motiv, l'employ perd une fraction correspondante de
son salaire ou un jour de cong rgulier.
Pour trois retards non motivs au cours d'un mme mois, qui sont assimils une
journe d'absence, la mme pnalit dcrite prcdemment est applique.
Trois (3) absences non motives et non conscutives au cours d'un mme mois,
entranent, pour lemploy fautif, en plus de la perte de la fraction correspondante
du salaire, une lettre de blme verser son dossier.
Une absence non motive de trois (3) jours conscutifs est assimile un abandon de
poste. L'employ est alors considr comme dmissionnaire et comme ayant
unilatralement rompu son contrat de travail. Dans ce cas, il ne reoit pas ses
prestations lgales.
Dans ce cas, une lettre est adresse l'intress, lui signifiant que linstitution a pris
acte de sa dcision de fait.
Tout membre du personnel qui, pour des raisons imprvisibles, doit s'absenter pendant
plusieurs jours en avisera linstitution dans un dlai n'excdant pas trois (3) jours ouvrables.
39
IX. GESTION DES CONFLITS

Le Conseil dAdministration dsire tablir au sein de linstitution un climat serein et une
ambiance de travail base sur des relations humaines empreintes de courtoisie, de
cordialit et d'honntet. La productivit et l'efficience recherches en dpendent.
Il demeure toutefois possible que malgr la bonne volont de chacun, certaines frictions
ou mme des conflits viennent assombrir l'atmosphre.
Afin de maintenir un esprit de tolrance et de porter tout un chacun accepter les
diffrences entre employs, les dispositions suivantes sont mises en application.
CONFLIT ENTRE LINSTITUTION ET UN EMPLOY
Il est reconnu tout employ le droit de se dfendre chaque fois qu'une mesure, qu'il
juge injuste, est prise contre lui. Il s'adresse, dans ce cas, par lettre son suprieur
hirarchique direct qui introduit la question devant l'autorit responsable de la mesure
conteste.
Si le plaignant n'obtient pas satisfaction, il peut faire appel au Conseil dAdministration
qui se runit en sa qualit de Comit de conciliation pour statuer sur l'objet du litige.
La dcision tant cette fois irrvocable, le plaignant non satisfait peut, s'il le dsire et
selon les lois en vigueur, faire appel aux instances tatiques comptentes.
CONFLITS ENTRE DEUX EMPLOYS
Quand, pour quelque raison que ce soit, un conflit survient entre deux employs d'un
mme service, leur suprieur hirarchique intervient pour trouver une solution l'amiable.
Si le conflit demeure, le directeur concern joue le rle de conciliateur pour rtablir la
normalit. Si aucune entente ne peut tre conclue, iI fait appel un Comit de
conciliation . Ce dernier, dans le cas o le conflit persisterait, peut recommander le
transfert de l'un ou l'autre des antagonistes pour viter les risques dclatement.
En dernier ressort, si lintrt de linstitution est menac, le conflit devient en l'occurrence
un cas de force majeure entranant la rsiliation du contrat de lun ou des deux
antagonistes.
40
X. ADMINISTRATION DU PERSONNEL
RECRUTEMENT DE PERSONNEL
Dfinition
Le recrutement et la slection sont deux sries doprations qui ont pour objectif de
solliciter la candidature de personnes potentiellement comptentes pour remplir des
postes offerts par linstitution et d'en choisir le ou les meilleures.
Mode de recrutement
Chaque fois quil existe un poste vacant au sein de l'organisation, il sera combl en
tenant compte des procdures en vigueur. Pour le personnel de soutien, le recrutement
se fera de gr gr ; pour les autres catgories d'employs, le recrutement se fera par
voie de concours. Ce dernier est ouvert tant aux employs de l'institution quaux
ventuels candidats venus de lextrieur.
Toutefois, le Conseil dAdministration peut dcider dembaucher un employ selon une
procdure diffrente de celles dcrites dans ce manuel.
Le processus du recrutement comprend :
la demande dengagement de personnel

lavis doffre demploi par voie de presse
la rception et lanalyse des dossiers reus
la prslection
le concours
lentrevue avec les candidats prslectionns
les tests techniques
lanalyse des formulaires dentretien dembauche
la slection finale.
L'institution privilgie le recrutement interne en premier lieu. Le recrutement externe sera

envisag si aucun candidat interne remplissant le profil requis n'est identifi.
Demande dengagement de personnel
a)
Conditions de la demande
Toutes les fois quil existe un poste vacant combler au sein dun projet ou dun
programme en excution, le responsable dunit produit une demande dengagement
adresse la Direction Administrative.
Lembauche du personnel incombe la Direction Administrative ou Excutive, selon le
cas.
41
b)
Contenu de la demande dengagement
La demande dengagement contient :
le titre du poste
le nom du bureau, du service et du dpartement o est localis le poste
une brve description des tches
la formation et lexprience ncessaire pour remplir le poste
le dlai imparti pour combler opportunment le poste.
Avis doffre demploi

Pour initier le processus de recrutement, un avis doffre demploi, devant tre le plus
attractif possible, est publi dans linstitution pendant au moins une (1) semaine et au
besoin dans les mdias.
Lavis doit contenir :
le titre du poste vacant

la nature de lemploi
une brve description des tches
les qualifications et expriences minimales requises
le lieu daffectation
la disponibilit pour des dplacements sur le terrain
le dlai de prsentation des candidatures et le lieu du dpt de la sollicitation
la documentation soumettre.
Prslection
La prslection est lopration qui consiste analyser les dossiers prsents par les
candidats, en fonction des conditions requises dans lavis doffre demploi. Ces
conditions constituent les critres de prslection.
ce stade, le responsable du personnel transfert au responsable de lunit ou de la
section qui a prsent la demande dembauche les formulaires de demande demploi
dment remplis et auxquels sont annexs les documents soumis par les candidats.
Un dlai nexcdant pas huit (8) jours est accord au responsable de lunit pour
effectuer, en fonction du profil requis pour le poste, la prslection des candidats qui
seront invits passer des tests techniques ou se prsenter lentrevue dvaluation.
Cette liste est achemine la section du personnel qui se chargera de convoquer les
candidats prslectionns.
Critres de prslection
Les conditions minimales requises en ce qui a trait la formation et aux expriences de
42
travail du candidat sont les critres prendre en compte dans la prslection. Ces
conditions sont prcises dans la demande dengagement de personnel.
Toutefois, ces critres ne sont pas toujours dapplication stricte et rigoureuse. Lvaluateur
doit faire preuve de souplesse pour bien soupeser certains lments qui, dans le
curriculum dun candidat, sont susceptibles de compenser un manque soit dans les
qualifications, soit dans les expriences de travail.
Comit de slection
Les dmarches administratives relatives au recrutement sont de la responsabilit du
service du personnel et seffectuent sous la supervision du Directeur Administratif ou du
Directeur Excutif. Quant la slection, elle relve dun comit appel Comit mixte
de slection . Lembauche relve du Directeur Excutif de INSTITUTION .
Composition du comit
a)
Pour tous les postes autres que les postes de direction, le Comit mixte de
slection comprend gnralement :
le responsable administratif
le responsable de lunit/section o le poste est vacant
le chef du personnel
Le responsable administratif, ce stade, assiste aux entretiens dembauche sans

intervenir directement.
b)
Pour les postes de direction, le Comit comprend les membres suivants :

le Prsident du Conseil dAdministration
le Trsorier
le Secrtaire du Conseil
le Directeur Excutif, si ce poste nest pas concern.
Le responsable administratif assiste aux entretiens dembauche sans jouer le rle

dinterviewer. Il peut, sil le juge ncessaire, adjoindre aux membres du Comit soit un
employ cadre suprieur de linstitution possdant la comptence requise, soit un
consultant externe, spcialiste en gestion de ressources humaines ou autres domaines
touchant le poste pourvoir.
Rle de la direction / section administrative / service du personnel
Une partie des formalits administratives relatives au recrutement et la slection des
employs est de la responsabilit du chef de service du personnel qui est charg de :
Recevoir les demandes dengagement

Publier les avis doffre demploi
Transmettre au chef de service ou de section les propositions reues
43
Aviser les postulants du choix de leur candidature, ainsi que de la date de leur
interview
Recueillir les formulaires dentretien dembauche aprs interview de chaque
candidat
Vrifier les dclarations des candidats en contactant les personnes cites comme
rfrences ou toutes autres sources dinformation
Informer les postulants slectionns de la dcision de linstitution
Informer les postulants dont la candidature na pas t retenue.
Rle du comit de slection et de recrutement

Le Comit de slection et de recrutement est charg de :
Analyser les formulaires de demande demploi

Recevoir les candidats, les interviewer et les valuer
Remplir les formulaires dentrevue dvaluation
Dresser le rapport relatif au recrutement et le transmettre au service du personnel

pour les suites administratives.
Contenu du concours
Pour les cadres suprieurs, le concours est ralis sous la forme dune interview des
candidats appele entretien dembauche . Pour les autres postes, il peut comprendre
une interview et des tests techniques.
Entretien dembauche
Lentrevue seffectue sur la base dun formulaire appel Formulaire dvaluation pour
l'entretien dembauche . Il est rempli par chacun des membres du comit et comprend
des critres bien spcifiques valuer chez le candidat. Ces critres sont fixs en
fonction de la nature du poste combler.
Tests techniques
Les tests techniques peuvent tre soit des questions relatives aux attributions de
lemploy, soit des questions dintelligence permettant de dceler chez le candidat les
facults recherches.
Le Directeur Excutif peut dcider de faire appel un spcialiste pour appliquer les tests
en question.
44
Formulaire dvaluation pour lentretien dembauche

Deux formulaires d'valuation de lentretien dembauche sont en vigueur :
a)
lun pour les cadres suprieurs (directeurs, spcialistes seniors, chefs de service)
comprenant les critres suivants : ducation, exprience, formation complmentaire,
facteurs personnels, connaissances linguistiques et connaissances sur le secteur sant,
disponibilit effectuer des visites de terrain en dehors des zones urbaines, etc.
b)
lautre pour les autres postes, mentionnant les critres suivants : ducation,
exprience, formation complmentaire, facteurs personnels (motivation, intrt,
aptitudes, etc.).
Rsultats de lentretien dembauche et choix final
Lentretien dembauche une fois ralis et aprs dlibration, le Comit de slection et
de recrutement achemine le rapport d'valuation sign au Directeur Administratif avec
les commentaires et recommandations des membres. Les deux candidats ayant obtenu
le meilleur score sont spcifis et seront convoqus pour la ngociation du salaire
Vrification des rfrences
Pour vrifier la vracit des dclarations des candidats, des investigations sont menes
auprs des personnes et entreprises donnes comme rfrence et susceptibles dinfirmer
ou de confirmer lesdites dclarations. Les investigations sont ralises seulement pour les
candidats slectionns et ceux placs dans la liste dattente.
Ngociation du salaire
Le Directeur Administratif convoque le candidat ayant obtenu le score le plus important
lentrevue en vue de ngocier avec lui son salaire. La ngociation tiendra compte de
lhistoire salariale du candidat et du salaire prvu pour le poste pourvoir dans la grille
salariale de linstitution.
Au cas o les deux (2) parties narriveraient pas une entente, le candidat ayant obtenu
le deuxime meilleur score sera convoqu pour la ngociation de salaire.
Slection dfinitive
Le salaire une fois arrt, le Directeur Administratif adresse au Directeur Excutif un
rapport sur les oprations de recrutement et de slection, prsentant pour le poste les
deux candidats les mieux cots.
Pour les postes de superviseurs et de directeurs, la slection dfinitive est faite aprs avis
du Directeur Excutif et aprs approbation du Conseil dAdministration.
45
Pour tous les autres postes, le choix se ralise aprs consultation avec le responsable de
lunit ou de la section o se trouve le poste pourvoir.
Dans tous les cas, la personne slectionne est avise par lettre signe du Directeur
Excutif lui confrant le statut d'employ en priode probatoire et linvitant remplir les
formalits y affrentes.
Une lettre est aussi envoye aux candidats rcuss pour les en informer.
En outre, les deuxime et troisime meilleur candidat pour chaque poste sont inscrits sur
une liste dattente qui demeure valable jusqu la date de la confirmation du
slectionn son poste, laquelle correspond la fin de la priode probatoire juge
satisfaisante.
FORMALITS RELATIVES LEMPLOY EN PRIODE PROBATOIRE
Stage de probation
Tout candidat slectionn reoit du Directeur Excutif une lettre lhabilitant entrer en
fonction pour une priode probatoire de trois (3) mois.
Au bout de ladite priode, lemploy en priode probatoire est confirm dans son poste
ou renvoy selon que son rendement est jug satisfaisant ou non, sur rapport
dvaluation de son suprieur hirarchique.
Toutefois, la priode de probation peut tre courte par le Directeur Excutif en
fonction de la comptence ou des potentialits dont fait montre l'employ ; en aucun
cas, la prorogation ne peut excder trois (3) mois.
Contrat de travail
Le contrat de travail est requis pour les employs en probation et les employs confirms
de linstitution. Ds communication de la dcision d'accepter le candidat en priode
probatoire, celui-ci est invit par lettre du Directeur Excutif signer un contrat de travail
le liant linstitution pour une priode de trois (3) mois. Au cours de cette priode,
l'employ est tenu de payer les taxes en vigueur. Au bout de cette priode, et selon les
rsultats de son valuation, l'employ en priode probatoire peut tre accept comme
employ de l'institution. Dans ce cas, il signe un contrat pour une dure bien
dtermine, selon les termes du projet pour lequel il a t embauch.
Au bout de la priode de probation, le contrat est rsili de plein droit si le rendement
nest pas jug satisfaisant.
Autres formalits
Dans certains cas exceptionnels, Il peut tre demand au besoin tout candidat
46
slectionn de prsenter un certificat mdical avant de prendre service. Dans ce cas, le

candidat devra subir, aux frais de INSTITUTION , un examen mdical auprs d'un
mdecin dsign par linstitution. Cet examen portera sur les conditions de sant requises
pour le poste. Le certificat sera annex son dossier.
Tout candidat slectionn fait lobjet dune enqute rigoureuse dont les modalits et
ltendue sont laisses lentire discrtion de INSTITUTION .
Cette enqute a pour but dtablir la moralit du candidat.
Toute personne admise effectuer le stage de probation reoit lintgralit du salaire de
base du poste.
Deux (2) conjoints ou deux personnes ayant entre elles un lien de parent au premier
degr, en ligne directe ou collatrale, ne peuvent travailler dans le mme service au sein
de INSTITUTION . La Direction Excutive se chargera de transfrer lune dentre elles
un autre bureau (Point de Prestation), dpartement ou service, particulirement pour
celles ayant contract des liens aprs leur embauche. De plus, elle devra s'assurer qu'il
n'y a aucune relation hirarchique entre les deux et que l'une n'influencera pas les
dcisions prises en rapport avec l'autre.
Accueil de lemploy en stage de probation
Les dispositions suivantes seront prises pour faciliter l'intgration de l'employ en priode
probatoire au sein de INSTITUTION .
prparer lespace o il doit sinstaller ou travailler

informer le personnel de larrive prochaine dun nouvel employ
prsenter le stagiaire au personnel de son service ds son arrive
informer le nouveau venu des rglements, des valeurs et de la culture de linstitution
demander son suprieur immdiat et ses collgues de lencadrer dans son stage
linformer et discuter avec lui de sa description de tches
lui communiquer le plan de travail de l'institution et celui de l'unit o il est affect
mettre sa disposition les diffrents manuels de linstitution.
PROCDURES DE LICENCIEMENT
Pour faute grave
INSTITUTION peut mettre fin tout contrat de travail dans les conditions fixes ci-aprs,
lorsque les fautes suivantes ont t commises :
1. Agression ou toute forme de violence physique sur la personne d'un collgue de
travail
2. Insultes, menaces, langage ordurier, ainsi que toute conduite qui constitue une
infraction la discipline de linstitution et qui peut nuire sa bonne marche
3. Dommages matriels causs aux biens meubles et immeubles de l'institution par faute
47
volontaire
4. Absences rptes non justifies : 3 jours conscutifs ou 4 absences non justifies au
cours d'un mme mois
5. Rcidives des infractions aux rglements, aprs avoir t rprimand et averti des
consquences
6. Prsentation de fausses rfrences, faux diplmes ayant induit INSTITUTION en
erreur
7. Emprisonnement pour dlit de droit commun
8. Divulgation d'information de nature confidentielle
9. Vols, dtournement de fonds
10. Participation des activits en conflit avec les intrts de l'institution.
Pour inefficacit dans le travail
Tout employ dont la performance ne rpond pas aux standards d'efficience et de
qualit exigs
par INSTITUTION peut tre licenci' aprs que son suprieur
hirarchique aura tent de manire professionnelle de lui fournir l'encadrement
ncessaire.
Si aucun progrs n'est enregistr, si le rendement des services demeure un bas niveau,
le suprieur hirarchique prparera une lettre davertissement dcrivant les efforts
raliss pour encadrer l'employ, le manque d'intrt vident de celui-ci pour son travail
et les sanctions qui peuvent en dcouler.
Linstitution peut envisager de changer l'employ de poste. Dans ce cas, il y aura lieu
d'tablir un nouveau contrat de travail.
Dcision de licenciement
Le suprieur hirarchique peut demander le renvoi d'un employ suite au constat de
faute grave commise ou dans le cas d'un employ non performant auquel toute
l'assistante a t fournie mais pour lequel aucune amlioration n'a t constate,
Le superviseur s'assurera que toutes les alternatives ont t considres. I1 discutera du
problme avec le responsable du personnel et le Directeur Excutif.
La dcision de congdiement doit tre bien fonde, et sera l'aboutissement d'un
processus honnte et impartial.
Il est vident que toute dcision de transfert de lemploy un autre bureau ou un
autre dpartement est subordonne l'existence de postes disponibles au sein de
linstitution ce moment-l, postes pouvant tre combls par des mutations internes.
L'approbation de la Direction Excutive obtenue, le responsable du personnel
dterminera la date effective partir de laquelle les services de l'employ doivent
cesser, et en fera part l'employ par crit. La lettre manant de la Direction Excutive
devra clairement expliquer les raisons du licenciement.
48
Dans le cas o le licenciement est immdiat et ne saurait tre retard, certaines tapes
de la procdure pourront tre courtes. Cependant, l'approbation de la Direction
Excutive sera toujours ncessaire et devra prcder 1'avis de licenciement l'employ.
Dernire entrevue
Tous les employs laissant INSTITUTION doivent avoir une entrevue avec le responsable
du personnel avant leur dsengagement final.
Le but de cette entrevue est de dterminer les dernires obligations de l'employ envers
l'institution et de prendre les dispositions y relatives.
Le rapport de cette entrevue sera communiqu au Directeur Excutif pour apprciation.
Compression d'effectifs
Dans le cas o son poste ne serait plus disponible, et qu'aucun autre ne puisse lui tre
propos au sein de l'institution, l'employ sera inform de la compression dont il fait
l'objet, des raisons de son licenciement, de la priorit de rembauche qui lui est
accorde pendant un an ou plus compter de la date du licenciement.
PRESTATIONS ET PRAVIS
Lorsqu'un employ est frapp par une mesure de licenciement aux termes des
dispositions prcdentes, les prestations qui lui sont dues lui seront verses conformment
aux exigences du Code du travail. Celles-ci comprennent :
a)
b)
c)
d)
le traitement de l'employ jusqu' la date effective de cessation de service

le boni proportionnel date
le cong annuel d date
la rmunration quivalente au pravis selon les termes de la loi, soit :
de 3 12 mois de service
de 1 an 3 ans de service
de 3 ans 6 ans de service
de 6 ans 10 ans de service
partir de 10 ans de service
15 jours
1 mois
2 mois
3 mois
4 mois
Le cong de maladie non effectif pour 1'exercice en cours n'est pas monnayable.
L'employ dmissionnaire ou rvoqu recevra les prestations lgales prvues par la loi. Il
devra accorder l'institution la priode de pravis rglementaire. Au cours de cette
priode, il sera tenu de prendre la balance de son cong annuel.
L'employ attestera avoir reu ses prestations en signant une copie de sa feuille de paie
qui sera garde dans son dossier INSTITUTION .
Lemploy dmissionnaire ou rvoqu doit sacquitter de toutes ses dettes envers
INSTITUTION . Le montant lui verser est gal la diffrence entre la somme de ses
prestations et pravis et ses dettes envers linstitution cette date.
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DOSSIERS DU PERSONNEL
Gnralits
Les dossiers du personnel sont dtenus et grs par le service du personnel.
Le dossier de l'employ lui sera communiqu
contre lui, notamment au moment d'un transfert.
loccasion de toute mesure prise
Ds quun employ cesse de fournir ses services lentreprise, son dossier est enlev
des archives actives pour le soustraire toute forme dindiscrtion.
La bonne gestion du personnel ne peut seffectuer sans une organisation approprie
des dossiers des employs. Pour cela les documents sont classs en trois (3) grandes
catgories, chacune place dans un cartable diffrent :
les documents relatifs aux donnes personnelles de lemploy ainsi que sa photo
les documents administratifs ayant rapport avec les tudes de lemploy
les documents administratifs concernant la vie de lemploy dans lentreprise
Contenu de chaque catgorie

a) Les documents personnels sont les suivants:
le formulaire de demande d'emploi
les rfrences personnelles de travail
les valuations
les augmentations
les promotions
les contrats de travail
les transferts
les descriptions de tches
les certificats
la correspondance envoye lemploy et celle reue de lui

b) Les documents d'tudes sont :
les diplmes et certificats obtenus
les documents relatifs aux bourses d'tudes
les relevs de notes dexamens
50
les certificats obtenus de formations en cours d'emploi

c) Les documents administratifs sont :
la fiche individuelle de carrire
les documents de scurit sociale et d'assurance
les certificats de travail pour les emplois antrieurs
les liquidations d'indemnisation
les formulaires de cong
les avances sur salaire
les primes
Rglementation de l'utilisation des dossiers

Les dossiers du personnel sont dtenus et grs par le service du personnel.
Les dossiers du personnel sont confidentiels. Toute demande de consultation doit tre
produite par crit et approuve par le Directeur Administratif.
Seules les personnes suivantes sont habilites consulter les dossiers du personnel :
le responsable du personnel
le personnel travaillant dans lunit charge de la gestion du personnel
les membres de tout comit charg de rsoudre un conflit
les membres du tribunal du travail, en cas de conflit port devant ce tribunal
l'employ lui-mme qui peut prsenter la demande tout moment
les membres du Conseil dAdministration
le Directeur Administratif
le Directeur Excutif.
Ds quun employ cesse de fournir ses services INSTITUTION , son dossier est
enlev des archives actives et plac dans un lieu sr, labri de toute indiscrtion.
Classement des documents
Tous les documents relatifs la cessation des services, tels que rapports du suprieur
hirarchique, lettres de blme, lettres de rvocation, dcompte des prestations
payes, accuss de rception de lemploy, documents attestant que toutes les
51
signatures autorises aux diffrents niveaux dapprobation ont t obtenues, seront

classs dans le dossier de lemploy et conserv INSTITUTION .
52
XI. MOUVEMENTS DU PERSONNEL

Les mouvements du personnel sont toutes mesures affectant la situation dun employ
au sein de linstitution.
Aussi, distingue-t-on plusieurs phases :
dotation en personnel
transfert
promotion
mise en disponibilit
dmission
rvocation.
DOTATION EN PERSONNEL
La dotation en personnel, en tant que processus, part de lidentification du besoin de
ressources humaines pour aboutir la nomination formelle du nouvel employ. Ce
processus comprend les mouvements du personnel et le recrutement. Cette dernire
composante constitue laspect le plus important (voir recrutement).
TRANSFERT
Le transfert est un changement de poste ou daffectation. Cest le fait de dplacer
un employ dun poste un autre de mme niveau hirarchique.
Avant tout transfert, deux conditions doivent tre remplies :
exposer clairement lintress les raisons du changement

en discuter ouvertement avec lui en considrant les implications d'ordre
personnelle et familiale qui y sont lies.
Le transfert ne doit pas avoir lallure dune sanction disciplinaire. Cest pourquoi cette
dcision doit tre discute avec l'employ.
Aprs ngociation avec son suprieur hirarchique, et dans le cas o le refus
daccepter le transfert ne serait pas justifi, le concern se retrouve dans une situation
de rupture de liens avec l'institution, et son cas sera considr comme un abandon de
poste.
PROMOTION
La promotion est le passage dun poste un autre de niveau hirarchique suprieur.
Elle est accorde tout employ qui fournit un travail remarquable et qui montre de
grandes potentialits pour occuper un poste vacant plac un chelon plus lev
que celui quil occupe au sein de son unit.
53
Les diffrents critres retenus pour participer un concours de promotion sont :

lanciennet
le rendement
la formation/les qualifications
Un concours peut tre organis toutes les fois quil existe un poste vacant et que
plusieurs candidats remplissent les critres minimaux requis pour occuper ledit poste.
MISE EN DISPONIBILIT
La mise en disponibilit est la situation dans laquelle un employ est cart
provisoirement de sa fonction ; elle entrane la suspension du traitement pendant sa
dure.
La mise en disponibilit, quelle soit doffice ou sur demande, doit tre limite dans le
temps ; cette priode est renouvelable, sauf quand cette mesure est prononce
doffice comme mesure disciplinaire ou en cas dabandon de poste dment
constat.
DMISSION
La dmission est la dcision marquant la volont non quivoque de lemploy de se
sparer de linstitution.
La dmission ne peut tre valable que si elle est
accompagne d'une lettre soumise par lintress. Elle est sujette au pravis. La
dmission verbale de lemploy est illgale.
Lemploy dsireux de dmissionner doit en informer par crit la Direction
Administrative ainsi que son suprieur hirarchique, en spcifiant la date de son
dpart. Lemploy ne peut abandonner son travail avant la fin de la priode de
pravis rglementaire prvue dans le Code du travail. Dans le cas contraire, le
dmissionnaire aura payer le pravis lgal.
Le suprieur discutera avec l'employ des raisons ayant port celui-ci dmissionner.
Le superviseur peut envisager, selon le cas, d'autres alternatives, des compromis, avant
d'accepter la dmission. Il en fera part au Directeur Excutif avec ses
recommandations.
Dans le cas o la dcision de l'employ serait irrvocable, le superviseur apposera ses
initiales sur la lettre de dmission et la fera parvenir au responsable du personnel qui la
transmettra au Directeur Excutif, afin que la lettre porte les visas requis tous les
chelons, avant d'tre classe dans le dossier de l'employ.
RVOCATION
La rvocation est une mesure disciplinaire extrme par laquelle linstitution met fin au
contrat la liant un employ. Cette sanction est prise selon les prescrits du Code du
travail. L'institution se rserve le droit de rsilier le contrat de travail, avec ou sans
pravis, suite aux manquements aux rglements disciplinaires tels que :
54
Retard et/ou absences rptes ou prolonges, non motives

Comportement irrespectueux
Insubordination flagrante
valuation faible
Toute autre raison voque dans le Code du travail (art. 37, 38, 42).
Un employ est considr comme rvoqu aprs trois( 3) avertissements verbaux et un

(1) avertissement crit, aprs deux (2) lettres de blme ou immdiatement aprs le
constat d'un comportement violent (verbal ou physique) contre un suprieur
hirarchique ou contre un autre employ.
Hormis les cas de contravention flagrante et de faute grave, la rvocation est
prcde dobservations verbales et crites. Tout employ rvoqu dans ces
conditions ne pourra plus tre rintgr.
ARRIVE TERME DU CONTRAT DE TRAVAIL
Tout employ de INSTITUTION signe un contrat de travail pour une dure bien
dtermine dfinie par l'institution. Dans le cas de non-renouvellement de son contrat,
l'employ cessera ses services l'institution. Ladministration se fera un devoir de
l'informer du renouvellement ou non de son contrat, au moins quinze (15) jours avant la
date de la fin dudit contrat.
ARRT IMPRVU DACTIVITS
Dans le cas o les activits seraient suspendues cause dune situation politique
instable ou dun arrt du financement des bailleurs de fonds, tous les salaires seront
suspendus temporairement ou dfinitivement. Tout employ dont le salaire provenait
dun de ces bailleurs de fonds en sera avis et recevra automatiquement une lettre
de suspension de travail.
Dans ce cas, les rglements relatifs au paiement de pravis ne pourront tre
respects, vu que linstitution elle-mme nen aura pas t avise lavance.
RSILIATION DU CONTRAT DE TRAVAIL
INSTITUTION , conformment aux dispositions du Code du travail (art. 42 alina c), se
rserve le droit de rsilier sans indemnit le contrat de travail de tout employ dans le
cas du non-respect des clauses dudit contrat.
55
XII. SALAIRES ET COMPENSATION

Les employs de INSTITUTION sont rmunrs en fonction de leurs responsabilits et
de leur comptence.
SALAIRE DE BASE
Aux postes ayant un mme degr de complexit et exigeant un niveau comparable
de responsabilit, devrait correspondre un niveau gal de rmunration.
Toutefois, partir de la date d'embauche, un salaire spcifique est accord
lemploy en fonction de son exprience, de son potentiel, des responsabilits
inhrentes la position occuper, et des besoins de maintenir l'quit au sein de
l'quipe.
AUGMENTATIONS DE SALAIRE
Une augmentation de salaire est accorde lemploy en fonction de sa
performance (augmentation base sur le mrite) ou dans le cas dune promotion.
Augmentation base sur le mrite
Une augmentation base sur le mrite est accorde un employ dont la
performance rencontre ou dpasse les exigences de la fonction quil occupe.
Une augmentation de mrite nest pas accorde automatiquement parce que
lemploy occupe une fonction depuis un temps spcifique, mais en fonction de sa
performance individuelle. Seuls les employs performants bnficient de
laugmentation base sur le mrite.
Les barmes pour l'augmentation des employs qui auront satisfait ou dpass les
attentes de leurs superviseurs sont fixs chaque anne en fonction des disponibilits
budgtaires de INSTITUTION . Les procdures administratives sont les suivantes :
1. Le taux global daugmentation base sur le mrite est suggr par le Directeur
Excutif puis approuv par le Conseil dAdministration une fois lan, au moment de la
prparation du budget et sapplique la masse salariale de lanne en cours sujette
laugmentation.
2. Au niveau de llaboration du budget, le responsable de chaque dpartement
recommande le salaire ou laugmentation pour chacun des employs de son service.
3. Les recommandations spcifiques sont par la suite achemines au Directeur
Administratif qui donne lautorisation et/ou rfre le dossier la Direction Excutive.
56
Augmentation conscutive une promotion

Dans la mesure du possible, tout poste vacant sera rempli par les employs de
linstitution.
Une promotion est le transfert dun employ dune position une autre
responsabilits plus leves. Ceci implique automatiquement un changement de la
fourchette de salaire.
En gnral, le taux daugmentation dpendra des facteurs suivants :
salaire actuel par rapport la nouvelle fourchette de salaire

potentiel de lemploy dans sa nouvelle fonction
salaires accords aux autres employs dans des fonctions similaires.
Une augmentation de salaire ne peut tre accorde qu compter de la date de la

promotion ou postrieurement celle-ci (maximum trois mois). La ncessit damener
lemploy au minimum de sa fourchette de salaire peut entraner une augmentation
de la frquence des augmentations par rapport au cycle annuel normal.
Un changement de titre ne reprsente pas ncessairement une promotion.
Un titre est donn suivant :
la responsabilit lie la fonction

la performance de lemploy
la ncessit de confirmer une certaine sniorit la fonction.
Ajustements extraordinaires de la grille salariale

Au besoin, la grille peut tre sujette des ajustements, en fonction de lindice des prix
la consommation ou en tenant compte des fluctuations survenant au niveau des
salaires pratiqus sur le march.
PROCDURE POUR LE PAIEMENT DES SALAIRES
Dans les institutions qui ont diffrents bailleurs de fonds et dans lesquels le salaire des
employs manent de budgets spcifiques, les employs remplissent une feuille de
temps la fin de chaque mois (voir formulaire plac en annexe).
Les employs sont pays la fin de chaque mois, sur une base post-facto. Dans le cas
o ce jour est fri, la paie seffectuera le jour ouvrable prcdent.
57
Les impts, taxes et contributions des employs (impt sur le revenu, ONA, fonds de
pension, etc.) sont retenus la source.
Les salaires pays aux employs et autres informations y relatives sont de nature
strictement confidentielle.
Afin dassurer la confidentialit des dossiers du personnel et en particulier des salaires,
les mesures suivantes doivent tre respectes :
La prparation de la paie (lmission et la distribution de chques) est assure

uniquement par les employs de la comptabilit.
La dactylographie et le classement de tout document mentionnant le salaire de

lemploy, les rapports dvaluation de performance, les augmentations de salaire,
l'octroi de bonus de performance, les mmos de flicitations, les lettres demploi
dfinitif ou temporaire, est assure exclusivement par les employs du service du
personnel.
HEURES SUPPLMENTAIRES
Les heures supplmentaires de travail reprsentent le temps de service fourni en
dehors des heures rgulires de travail et aussi en sus du nombre d'heures fournir par
semaine.
Les heures supplmentaires sont payes aprs les huit heures de travail par jour.
Les heures supplmentaires effectues durant les jours ouvrables devront tre
autorises par le superviseur de l'employ.
Le travail supplmentaire fourni au cours des sorties sur le terrain nest pas rmunr.
Les directeurs, les chefs de service, les superviseurs, les spcialistes, tous employs
dsigns comme cadres n'ont pas droit au paiement d'heures supplmentaires.
Pour tout travail rgulirement programm et retard par la faute de l'employ, les
heures supplmentaires ne sont pas payes. Cette situation devra tre documente
pour viter tout problme au moment de l'audit.
En ce qui a trait aux employs non concerns par le paiement des heures
supplmentaires, des heures compensatoires ou autres formes de motivation leur
seront offertes. Loctroi des heures compensatoires demeure la discrtion du
directeur ou du superviseur dunit et est attribu sur sa demande, qui devra tre
approuve par le Directeur Excutif.
Les heures supplmentaires sont rmunres comme suit :
Au-del des heures rgulires, la rmunration est de 1,5 fois le salaire horaire.
58
Conformment au Code du travail hatien, les dimanches et jours fris sont pays
intgralement titre d'heures supplmentaires un taux quivalent au double du
salaire horaire rgulier de l'employ.
Le salaire horaire est calcul en divisant le salaire mensuel par le nombre dheures
de travail du mois, qui est en gnral de cent quatre-vingts (180) heures/mois.
59
XIII. AVANTAGES SOCIAUX

Les avantages sociaux constituent une forme de rmunration indirecte accorde
lemploy. Ils peuvent tre en espces ou en services.
Les avantages sociaux sont : le boni et lassurance.
BONI
Il est pay tous les ans l'employ, l'occasion des ftes de fin d'anne, juste avant
la Nol, pour un montant gal un douzime (1/12) de la rmunration perue par
l'employ au cours de l'anne coule entre le 1er janvier et le 31 dcembre.
ASSURANCE
Tous les employs indistinctement sont assurs aux frais du INSTITUTION contre la
maladie, les accidents et la mort. Les frais dassurance seront pris en charge dans une
proportion de [ prciser] par l'institution. Les employs qui le dsirent peuvent
tendre lassurance leurs dpendants.
60
XIV. FRAIS DE DPLACEMENT ET ALLOCATIONS

Tout employ qui, pour raisons de service, doit effectuer un dplacement
occasionnant pour lui des dpenses reoit en compensation des frais de
dplacement comprenant des frais d'hbergement et des frais de restauration.
Les frais de dplacement sont pays sur une base journalire.
Les frais de dplacement ne sont pas pays pour les samedis, les dimanches et jours
fris, sauf si l'employ a rellement effectu ces jours-l un travail pour lentreprise
avec autorisation du responsable concern ou s'il a d rester sur le terrain cause de
situations inattendues (climatiques ou socio-politiques).
Les frais de dplacement ne constituent pas une forme de rmunration ; c'est un
montant vers l'employ en prvision de dpenses effectuer dans le cadre d'un
travail ralis pour le compte de l'institution ou en remboursement des dpenses dj
faites dans lexcution de sa tche.
LOGEMENT
Pour tous les dplacements dans les diffrents dpartements, dans le cas o ils doivent
passer une ou plusieurs nuits et si le logement nest pas fourni par INSTITUTION , les
employs choisissent pour se loger un htel dcent, mais dont le prix est raisonnable.
Le cot du logement est rembours sur prsentation d'un reu.
En aucune faon, ce cot ne peut dpasser le tarif tabli par l'institution, Dans le cas
de tarifs d'htel dpassant le barme tabli, une autorisation spciale peut tre
accorde par la Direction Administrative et sinon, la diffrence est la charge de
l'employ.
RESTAURATION ET IMPRVUS
L'employ a droit des frais pour la nourriture et autres dpenses personnelles (lessive,
collation, etc.) pour chaque jour ou partie de jour de son voyage, si ceux-ci ne sont
pas dj couverts par INSTITUTION .
COMMUNICATIONS
Les appels tlphoniques, les dpches, les tlcopies, les frais postaux relatifs au
travail sont remboursables.
Il est aussi permis l'employ un appel chez lui tous les sept (7) jours conscutifs de
voyage pour lentreprise, aux frais de celle-ci. Cependant, la dure de cette
communication paye par linstitution doit tre raisonnable et ne pas dpasser dix
quinze minutes.
61
De telles dpenses doivent tre dtailles dans un rapport de voyage, et un reu doit
tre fourni pour le montant de l'appel.
DPENSES DIVERSES
Les dpenses diverses entreprises au cours d'un voyage effectu pour le compte de
l'institution (rparation de pneus, etc.) doivent tre aussi dtailles dans le rapport. Un
reu doit tre fourni pour les montants dpenss.
AVANCE DE VOYAGE
Le montant de l'avance de voyage sera calcul en fonction de la dure du sjour
l'extrieur. En gnral, il s'agit d'un montant prtabli par jour pour l'htel, pour les frais
de nourriture et dun autre montant (variable) pour la gazoline et autres imprvus.
Soixante-quinze pour cent (75 %) du montant allou pour l'htel et la nourriture sont
donns avant le voyage. Le montant des imprvus est donn cent pour cent (100 %)
au chauffeur du vhicule. La balance, s'il y a lieu, est donne aprs le voyage, la
soumission du rapport de dpenses et du rapport d'activits menes pendant le
voyage.
En gnral, des reus sans rature devraient tre obtenus pour supporter mme les plus
petits montants. En consquence, au vendeur de biens ou de service qui n'a pas de
reus, l'employ en fournit un qu'il lui demande de signer.
URGENCE
Lemploy est tenu d'informer la Direction Administrative du plan dtaill de ses
dplacements en dehors de Port-au-Prince, dans le cas o il faudrait le joindre en
urgence.
Ce plan comprend :
les jours et dates auxquels il pense atteindre les diffrentes localits visiter
le nom et le numro de tlphone de l'htel o il compte prendre logement
Tout changement dans le plan doit tre signal par tlphone l'administration ds
que possible.
RAPPORT
L'employ fournit un rapport de voyage dans les trois (3) jours qui suivent son retour.
Les montants non dpenss doivent tre retourns. Les dpenses extra telles que
les charges de service de l'htel, les pourboires, etc. ne sont pas remboursables.
62
ALLOCATIONS
Dners daffaires
Seuls les dners daffaires en rapport avec les besoins de l'institution sont permis.
Le cadre ou directeur concern devra s'acquitter de la facture du restaurant et
rclamer par la suite le remboursement de celle-ci. Pour cela, il remplit un formulaire
de Rapport de dpense en y annexant les pices justificatives ainsi qu'une note
spcifiant l'objectif des rencontres et les noms des participants.
Le rapport devra toujours tre approuv
remboursement.
avant 1'mission du chque de
Transport
Une allocation sera paye tout employ auquel il est fait obligation d'utiliser son
matriel roulant pour les besoins de linstitution. Un rapport d'utilisation de millage
dment approuv doit tre soumis pour bnficier du remboursement.
63
XV. GESTION DE LA PERFORMANCE

PLANIFICATION DE LA PERFORMANCE
Politique gnrale
La planification de la performance permet de fixer au dbut de chaque priode
fiscale les objectifs de performance de chaque employ pour lui permettre d'avoir un
meilleur rendement et de contribuer efficacement l'atteinte des objectifs de
l'institution.
Procdure
Les procdures suivantes seront appliques dans la planification de la performance
des employs.
A)
Fixation des domaines de responsabilits
Les principaux domaines de responsabilits de lemploy sont numrs par ordre

dimportance. La liste sert de cadre de travail pour un examen dtaill du poste et
des attentes. Si une attribution ncessite des claircissements, lemploy doit consulter
son superviseur.
En plus de ses responsabilits, lemploy cadre doit effectuer trois tches
gnralement communes aux postes de ce niveau :
B)
La gestion du personnel. Sassurer que ses subordonns reoivent appui et

orientation et disposent des outils de travail pour une pleine utilisation de leurs
capacits.
Les services ponctuels aux clients ou bnficiaires. En plus de ses responsabilits de
gestion, l'employ cadre peut tre appel participer de faon ponctuelle la
prestation des services aux clients ou bnficiaires.
Le dveloppement personnel. L'employ cadre devrait participer des activits
en vue d'amliorer ses capacits techniques et administratives.
laboration/Mise jour de la description des tches
Les fonctions, attributions et responsabilits relatives chaque poste doivent tre

clairement dfinies ainsi que les comptences et qualifications ncessaires.
Au moment du recrutement, une Description de tches devra tre complte par
le superviseur pour tous les postes dont il a la charge. Dans le cas o plusieurs
employs auraient les mmes fonctions, une seule description sera prpare pour tous
les postes similaires. Lemploy doit participer la mise jour de sa description de
tches. Ce processus se fait au moins une fois l'an au moment de la planification de
la performance.
Toute description de tches doit tre approuve par le Directeur Excutif avant dtre
64
prsente lemploy ou au stagiaire concern.

Chaque superviseur gardera dans ses dossiers une copie de lorganigramme de
linstitution, une copie
de l'organigramme de son service, du bureau ou du
dpartement auquel il est affect ainsi que la description de tous les postes sous sa
supervision.
Les descriptions de postes seront rvalues tous les ans, ou selon les besoins, par le
chef de service, superviseur de lemploy concern. Le Directeur Excutif approuvera
les rvisions.
C)
Dfinition des objectifs de performance
Des objectifs prcis, chance limite, doivent tre dfinis entre le superviseur et les
employs afin que le rendement puisse tre mesur valablement par des lments
quantifiables.
Les objectifs de performance de lemploy sont fixs conformment au plan

daction annuel de linstitution. Le superviseur sassure que ces objectifs globaux
sont disponibles et ont t bien compris de lemploy.
Ces objectifs doivent tre explicites et sintresser principalement au travail
accomplir.
Ils ne doivent pas ncessairement couvrir tous les aspects du travail de lemploy. Il
n'est pas ncessaire de formuler les tches routinires en termes dobjectifs
spcifiques. Toutefois, les domaines cls de responsabilit doivent tre considrs.
Les objectifs seront ralistes, c'est--dire qu'en les fixant, le superviseur et l'employ
devront prendre en considration les contraintes de ressources disponibles :
personnel, quipements et fonds.
Lemploy tablit d'abord une liste prliminaire, seul ou en collaboration avec son
superviseur.
Pour chaque objectif, on identifie un indicateur de performance.
Un indicateur de performance est une mesure utilise pour dterminer si un objectif a

t ateint ou pas. La slection des indicateurs assure un minimum daccord entre
superviseur et subordonn concernant les rsultats mesurer.
Identifier un ou plusieurs indicateurs de performance par objectif

Se limiter aux indicateurs les plus importants
Fixer les indicateurs de manire prcise, en termes mesurables si possible (nombre
absolu, pourcentage, ratio, etc.)
Noter que certains indicateurs pourront tre aussi bien qualitatifs que quantitatifs.
Les indicateurs qualitatifs utiliss sont :
Efficacit
Mthode et organisation du travail
Discipline
Initiative et intrt au travail
65
Matrise des tches et connaissances professionnelles

Esprit d'quipe
Le plan de performance doit tre finalis conjointement par le superviseur et le
supervis. L'employ recevra de son superviseur un feedback rgulier en rapport
avec ces indicateurs de performance de type qualitatif.
Finalisation des objectifs
Lemploy rencontre le superviseur pour discuter des objectifs qui devront tre raliss
au cours de lanne. Il est indispensable darriver une entente sur les objectifs les plus
importants.
Les objectifs seront labors, dbattus et finaliss en tenant compte des questions
suivantes :
Sont-ils conformes au plan dopration ?

Sont-ils en accord avec ceux dautres employs responsables dobjectifs connexes
?
Sont-ils vrifiables ?
Sont-ils dfinis de manire claire et en termes quantitatifs ? (Lorsque les objectifs ne
peuvent pas tre dtaills et les dates de ralisations fixes)
Sont-ils ralisables ?
Des obstacles peuvent-ils empcher lemploy datteindre ses objectifs ?
Prcisent-ils si le superviseur doit apporter une aide ?
Des changements organisationnels doivent-ils tre effectus pour permettre leur
ralisation ?
Sont-ils comptitifs?
Tiennent-ils compte de la capacit de lemploy ?
Dcrivent-ils les conditions ncessaires pour amliorer le rendement de lemploy
et le porter donner tout son potentiel ?
Les objectifs doivent tre dfinis mme si toutes les conditions souhaitables pour leur
ralisation ne dpendent pas tout fait de lemploy. Ces conditions seront analyses
au cours de l'valuation de la performance.
Comme l'valuation de la performance est un processus continu, un rexamen des
objectifs initiaux est recommand au moins une fois lan, de prfrence mi-parcours.
Cette rvision intermdiaire, outre son objectif dencouragement ou de re-direction,
est utilise comme une seconde vrification de la validit des objectifs initiaux et
permet leur modification si ncessaire.
66
Participation de l'employ la dfinition des objectifs

La participation de l'employ la dfinition de ses objectifs de performance permet :
de sassurer que lemploy sait exactement ce qui est attendu de lui et des dlais
qui lui sont impartis pour la ralisation de tches spcifiques
daider lemploy dans l'amlioration de son rendement et de dvelopper
davantage son sens des responsabilits
de mesurer de manire qualitative les rsultats individuels et le niveau de
performance de chacun.
Tout superviseur hirarchique a pour obligation daider et dorienter ses subordonns

dans lexcution de leurs tches. Il doit entretenir avec eux des relations franches et
ouvertes et identifier travers les contacts quotidiens, leurs problmes, lacunes et
points faibles aussi bien que leurs capacits.
VALUATION DE LA PERFORMANCE
Politiques gnrales
Les performances des employs varient en fonction de conditions trs diverses :
ducation, aptitude individuelle, exprience et motivation. Lvaluation du personnel
vise mesurer le rendement particulier de chaque employ et encourager les
performances optimales.
INSTITUTION , le rendement de chaque employ est valu au moins une fois par
an. Les critres utiliss pour ces valuations sont connus de lemploy, et ce dernier est
libre de consulter les directives nonces dans le prsent manuel.
Lvaluation de rendement est un processus minutieux qui fait appel lhonntet et
la rigueur de l'valuateur. Il est important pour INSTITUTION , autant que pour
lemploy valu, que les rapports dvaluation soient tablis avec prcision,
objectivit et quit. Lun des moyens datteindre ce but est non seulement de bien
expliquer 1employ les bases sur lesquelles l'valuation de sa performance a lieu,
mais aussi de lassocier pleinement ce processus.
Objectifs de lvaluation pour le dveloppement personnel
valuer le rendement de lemploy

Rviser cette valuation avec lui au cours dune entrevue
Produire linformation qui est la base des dcisions administratives
Analyser les conditions dterminant la performance
Identifier les domaines o le rendement de l'employ devrait tre amlior.
Processus dvaluation
Un modle de formulaire utiliser pour l'valuation de la performance de l'employ
67
est plac en annexe.

INSTITUTION , le processus dvaluation de rendement du personnel comporte
plusieurs tapes.
tablissement du premier rapport dvaluation
La base pour ltablissement de ce rapport est le formulaire dvaluation qui sera
transmis au service concern par le service du personnel.
Un premier rapport dvaluation est tabli directement par lemploy qui sautovalue. Ce rapport servira de support lentretien que devra raliser, ltape
suivante, le superviseur avec lemploy.
Ralisation de lentretien superviseur-supervis
La version du premier rapport dvaluation tablie par l'employ est sujette des
rvisions sur la base de lentretien quil aura ralis avec son superviseur.
Cet entretien concrtise la participation de lemploy son valuation et fournit
lvaluateur lopportunit de raliser une valuation quitable et objective.
Lentretien comportera les lments suivants :
a. Discussion autour des tches de lemploy. La description de tches reflte-t-elle
exactement ce qui est exig de lemploy ? Devrait-on la modifier ? Il faudra inviter
lemploy exprimer son opinion sur son travail et sur les conditions de celui-ci.
b. Discussion autour de l'apprciation faite par l'employ de son rendement et autour
de son valuation gnrale.
Comment lemploy se juge-t-il ? Comment le juge le responsable ? Discuter,

en insistant sur les points forts et en identifiant, avec les commentaires
appropris, les domaines o il pourrait se perfectionner.
Sassurer d'valuer lemploy en fonction des critres et des exigences de sa
fonction.
viter de discuter de sa personnalit, moins quelle ninfluence son rendement
ou ses relations avec ses collgues.
c. Discussion autour des actions entreprendre pour amliorer le rendement de

l'employ. Voir de quelle faon il pourrait l'amliorer. Cela nimplique pas
ncessairement des stages de formation ou de perfectionnement. Peut-tre suffira-t-il
de mettre laccent sur un aspect particulier de son travail, de planifier en dtails les
amliorations apporter une composante essentielle de son rendement,
denvisager ce quil y a lieu de faire, de quelle faon, sur quelle dure, de prvoir le
genre de soutien dont lemploy aura besoin de la part dautres employs ou de ses
suprieurs.
68
d. Discussion du potentiel. L'valuateur demandera lemploy de partager ses

aspirations et ses proccupations, en discutera, le cas chant, dfinira le genre de
travail qui lui convient le mieux, le type de fonction o il serait mieux mme de russir
et lexprience dont il aurait besoin pour parvenir raliser son potentiel.
e. Discussion autour de l'appui reu du superviseur. L'valuation permet une franche
discussion de l'appui ou de l'encadrement reu du superviseur ainsi que des
changements qu'il devra apporter dans sa faon de faire afin de mieux appuyer
l'employ dans l'excution de ses tches.
tablissement du rapport dfinitif
lissue de lentretien, l'valuateur rdigera son apprciation dfinitive du rendement
de lemploy. Il tiendra compte, au besoin, des remarques de lemploy quil aura
juges pertinentes ; mais, il devra, en tout tat de cause, sefforcer de reflter le
jugement que lvaluation lui aura inspir.
Il est recommand, avant de signer et dacheminer le rapport dfinitif au
dpartement ou la division de tutelle, den discuter les conclusions avec lemploy.
Ces conclusions devraient placer le rendement global de l'employ dans une des
catgories suivantes :
N'a pas atteint ses objectifs

A atteint ses objectifs de manire satisfaisante
A dpass ses objectifs.
Dans le cas o les conclusions seraient contestes, lemploy signera quand mme le
rapport et y annexera une note explicitant ses rserves ou son dsaccord.
Validation et transmission
Le rapport dfinitif sera sign par lemploy, son valuateur et le chef du service. Le
rapport sera ensuite expdi la Direction Excutive o il sera sign par le directeur
ou son dlgu.
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT
Objectifs
Il est de lintrt de INSTITUTION de s'assurer quelle dispose dun personnel qualifi
et quelle dveloppe au maximum le potentiel de chaque employ. Le rsultat
influencera directement sa performance. Dans cette optique, linstitution labore
chaque anne un programme de formation visant, d'une part, les postes actuellement
occups, et d'autre part, dvelopper la polyvalence de tous les employs de
l'institution. La formation englobera des sminaires internes et externes travers des
interventions ponctuelles. Linstitution encouragera ses employs entreprendre des
tudes suprieures dans des domaines
connexes ses activits. Des tudes
69
complmentaires hors domaine pourraient tre supportes par l'institution dans le but
de contribuer au dveloppement de l'employ dans le contexte social mais aussi et
surtout dans le cadre de sa politique de dveloppement des ressources humaines.
laboration du plan de formation
Annuellement, suite aux recommandations tires des valuations de la performance
des employs, INSTITUTION laborera un plan de formation pour tout le personnel
(technique et administratif).
L'institution s'efforcera de mettre en uvre ce plan avec la collaboration de ses
partenaires (agences d'assistance technique et consultants) et/ou partir de ses
ressources internes disponibles.
En fonction de son plan stratgique, des plans d'effectifs qui s'y rattachent, et dans le
cadre de sa politique en matire de dveloppement des ressources humaines,
INSTITUTION peut dcider de former des cadres pour rpondre ses besoins futurs
en personnel. Dans ce sens, elle encouragera certaines catgories demploys
entreprendre des tudes dans des domaines connexes ou complmentaires.
Les procdures suivantes seront suivies selon le type de formation.
Sminaires internes
Linstitution prend totalement en charge les frais relatifs aux sminaires internes. Le
dossier complet devra tre achemin par le superviseur direct de lemploy au service
du personnel qui fera ses recommandations la Direction.
Sminaires externes
Les cots inhrents ces formations peuvent tre couverts par l'employ, par
l' INSTITUTION ou par linstitution organisatrice.
Dans ces deux derniers cas,
INSTITUTION se chargera des formalits relatives l'inscription de son personnel.
tudes connexes
Linstitution prendra en charge, dans la mesure du possible, le cot des tudes
entreprises par les employs, portant sur des domaines en rapport avec son champ
dintervention
tudes complmentaires
Les employs qui dsirent entreprendre ou continuer leurs tudes universitaires sont
encourags par linstitution le faire. Leurs frais d'tudes peuvent tre assums en
totalit ou en partie par linstitution, selon l'objet de l'tude, les disponibilits
budgtaires pour la formation et selon que cette formation pourra tre utilise
70
l'avenir pour l'avancement de l'institution.

tudes spciales
Un employ qui dsire parfaire ses connaissances peut s'inscrire des cours spciaux
non acadmiques tels que : tude de langues, informatique, etc. Le remboursement
des frais encourus ou encourir se fera comme nonc plus haut. Toutefois,
l'autorisation pralable doit tre obtenue de la Direction Administrative.
Pour des tudes spciales non lies directement au poste de l'employ, l'octroi de
fonds par lentreprise se fera selon les procdures qui suivent.
1. Lemploy discutera de son dsir de poursuivre sa formation ou dacqurir une
formation supplmentaire avec son suprieur hirarchique. Les brochures ou autres
documents l'appui devront accompagner toute demande d'assistance financire.
Le superviseur acheminera la demande, accompagne des pices justificatives, au
service du personnel.
2. Lemploy sinscrira au cours seulement aprs avoir discut des conditions de
financement avec son suprieur hirarchique et la Direction Administrative. L'octroi de
fonds ne sera effectif que si l'employ accepte explicitement par crit les conditions y
relatives dans un document laborer par le service du personnel.
3. Dans tous les cas de figure, les originaux des reus, quittance et autres documents
pertinents devront tre remis linstitution pour justifier les dbours effectus ou
effectuer.
4. Aprs approbation de la demande par les instances concernes, le service du
personnel accordera l'autorisation ncessaire l'employ en mme temps qu'elle
s'assurera que les conditions du financement sont respectes.
5. Le diplme ou certificat obtenu devra tre prsent au service du personnel pour
enregistrement, et une copie sera conserve dans les dossiers de l'employ.
6. Le retrait non motiv dun employ avant la fin du cycle entrane automatiquement
l'annulation des conditions d'octroi d'une aide financire par linstitution. Tout employ
qui n'aura pas complt des tudes pour lesquelles linstitution aurait pay devra
rembourser immdiatement les frais avancs, moins que le retrait ou la suspension
de ces tudes ne soit due la maladie, un transfert et/ou des circonstances
indpendantes de sa volont.
Donnes sur la formation
Une base de donnes relatives la formation sera tablie et maintenue jour par le
service du personnel. Elle sera consulte au besoin, notamment dans le cadre de
l'laboration et du suivi du plan de formation institutionnel.
71
XVI. PROCDURES DAMENDEMENT DU MANUEL

Les amendements aux prsents rglements se feront sous forme de mmos signs par
le Directeur Excutif. Tout amendement ces rglements devra tre approuv par le
Directeur Excutif sur les recommandations du Comit excutif constitu du Directeur
Mdical, des directeurs des programmes de sant et du Directeur Administratif.
Aprs un certain nombre d'amendements, la Direction Excutive peut juger de la
ncessit de rditer le prsent Manuel.
72
LEXIQUE
Absentisme
Absences rptes dun salari de son lieu de

travail, non justifie par un motif lgal.
Abus de drogue
Production, distribution, possession ou utilisation

illgale de substances illicites ou contrles, moins
que lutilisation de cette substance ne soit justifie
par une prescription mdicale et naltre pas les
facults ou les capacits.
Assurance
Contrat par lequel une partie, lassureur , garantit

une autre partie appele lassur , une
prestation pcuniaire en cas de maladie, accident,
dcs,
dommage
quelconque,
moyennant
paiement rgulier dune cotisation appele
prime .
Avantages sociaux
Conditions matrielles utiles et profitables pour un

salari. Certains sont fixs par le Code du Travail.
Avis doffre demploi
Annonce faite par une socit dsirant recruter du

personnel salari.
Bailleurs de fonds
Personne ou socit qui fournit des fonds pour une

entreprise dtermine.
Boni
Treizime mois de salaire pay aux employs

recruts localement entre le 1er et le 15 dcembre
de chaque anne, conformment au Code du
Travail.
Code du travail
Ensemble de lois et de dispositions lgales relatives

une activit professionnelle rtribue.
Compression
(du personnel)
Rduction du personnel.
Conflit
Opposition entre deux individus ou entits, cause

par la rencontre dlments, de sentiments
contraires.
Cong sans solde
Prolongation des jours de cong aprs les quinze

premiers mais qui ne sont pas pays par lemployeur.
noter que lemploy garde toujours son emploi.
73
Conseil dAdministration
Groupe sigeant de faon priodique et ayant la

responsabilit de tracer et d'appuyer les grandes
orientations stratgiques de l'institution. Il supervise le
directeur excutif
Contrat
Convention ou accord juridique dans lequel une ou

plusieurs personnes sengagent faire ou ne pas
faire quelque chose. Ce terme stend aussi au
document crit qui constate cette convention.
Dmission
Acte par lequel une personne se dmet dune

fonction, dune charge.
Description de tches
numration spcifique et dtaille du travail qui

doit tre excut par lemploy.
Description de poste
numration brve ou gnrale de lemploi auquel

le salari est nomm.
Devis
tat dtaill du travail excuter avec estimation

de prix.
Dossier
Ensemble des pices relatives une affaire et

places dans une chemise.
Droits de lemploy
Ensemble des prrogatives dont jouit un salari.
Encadrement
Action dencadrer un groupe ou un individu dans

lexcution de ses tches.
Gestion de la performance
Ensemble de moyens utiliss pour planifier, valuer et

amliorer les rsultats obtenus par un employ dans
lexcution de leurs tches.
Feuille de temps
Imprim remplir quotidiennement par un employ,

relatant le nombre dheures fournies ainsi que les
tches accomplies
Grille salariale
Dtermination du salaire partir de lhistorique

salarial de lemploy, la description de tches, les
disponibilits budgtaires, lquit devant prvaloir
au sein de lquipe.
Harclement
Conduite importune, verbale, physique ou visuelle,

base sur le statut dune personne comme le sexe,
la couleur, la race, lanciennet, lge, la religion, la
nationalit, le handicap physique, la condition
74
mdicale, ltat civil ou autres. Cette conduite

affecte de manire tangible les profits de
lorganisation, altre les performances individuelle
de lemploy et cre un environnement de travail
intimidant, hostile ou offensant.
Harclement sexuel
Avances sexuelles inopportunes, demandes de

faveur caractre sexuel et tout comportement
physique, verbal ou visuel caractre sexuel
quand : 1) ils sont une condition ou un terme
implicite ou explicite de lembauche, 2) leur
acceptation ou leur rejet motive la dcision
dembauche ou 3) ils ont des consquences
dsastreuses sur la performance de lemploy(e) ou
crent un environnement de travail intimidant,
hostile ou offensant. Le harclement sexuel inclut les
propositions, commentaires orients sexuellement,
les plaisanteries, les insinuations, blagues sur le sexe,
une conduite, des gestes, un langage, des contacts
physiques ou autres.
Heures compensatoires
Heures libres octroyes aux cadres pour avoir

travaill plus que l'heure normal.
Heures supplmentaires
Heures fournies en plus des huit (8) heures requises

quotidiennement.
Indemnit
Ce qui est attribu quelquun en rparation dun

dommage, dun prjudice. Ce qui est attribu en
compensation de certains frais.
Indicateur de performance
Critres, barmes objectivement vrifiables et dfinis

qui permettent de mesurer les objectifs atteints.
Intrants
Ensemble de matriel, mdicaments et autres,

ncessaires la fourniture des services.
Jour fri
Jour pendant lequel il y a cessation de travail pour la

clbration dune fte religieuse ou civile
Jours ouvrables
Jours de la semaine travaills soit en gnral du lundi

au
vendredi.
Font
exception
les
jours
correspondants au congs officiels (jours fris).
Licenciement
Rvocation dun employ.
Mesures disciplinaires
Peine ou sanction applique pour un manquement

la discipline.
75
Mise en disponibilit
Position du fonctionnaire plac

administration ou service dorigine.
hors
de
son
Mission
Se dfinit par lobjectif ou la raison dtre dune

organisation.
Npotisme
Embauche de deux membres dune mme famille

dans une situation o lun dentre eux est le
superviseur direct ou a son avis donner pour
lembauche de lautre.
Normes
Ensemble de rgles dusage, de prescriptions

techniques dictes dans le but de standardiser et
de garantir les modes de fonctionnement, la scurit
et viter les nuisances.
Objectifs de performance
Rsultats spcifiques qui doivent tre atteints par

lemploy pendant une priode donne. Ils sont
connus et approuvs conjointement par lemploy
et son superviseur et stalent sur une priode de six
(6) douze (12) mois.
Organigramme/ Structure
Organisationnel
Systme formel des relations de collaboration dans

le cadre dune structure qui montre la hirarchie et
les relations administratives entre les diffrentes
fonctions et postes des cadres
de lexcutif et du personnel subalterne. Cette
structure est souvent reprsente sous forme de
diagramme ou de schma.
Orientation
Action qui consiste familiariser un nouvel employ

avec la politique de linstitution, les normes en
vigueur ainsi que le travail accomplir.
Performance
Rsultat obtenu dans lexcution dune tche.
Personnel technique
Terme dsignant la fois le personnel sanitaire et le

personnel administratif. Nanmoins, il est admis
d'attribuer ce qualificatif au personnel sanitaire,
compte tenu de la nature de l'institution. Dans ce
sens, ce terme dsigne le personnel intervenant
dans le domaine spcialis de l'institution.
Plan de formation
Document labor comportant une suite ordonne

doprations en rapport avec les activits de
formation pour une priode donne.
76
Plan oprationnel
Document dans lequel sont dcrites les activits qui

seront menes, le dpartement ou le personnel
charg de les excuter ainsi que les ressources et le
temps ncessaires. Ce plan couvre gnralement
une priode infrieure ou gale un an.
Plan stratgique
Plan long terme couvrant une priode de trois (3)

cinq (5) ans qui contient la vision, les buts,
stratgies et objectifs dun programme ou dune
institution.
Politique
Manire concerte de conduire une affaire, une

institution.
Pravis
Dlai ou avertissement lgal prvu par les

conventions
collectives
que
doit
observer
lemployeur en cas de licenciement ou le salari en
cas de dmission.
Prestation
Allocation attribue un assur social par les

entreprises afin de compenser une perte de revenu
ou de leur permettre daccder certains services.
Procdures
Ensemble des rgles, des formalits qui doivent tre

observes, des actes qui doivent tre accomplis
pour parvenir une solution concrte et favorable.
Profil requis
Esquisse psychologique dun individu en rapport

avec ses aptitudes professionnelles, exig comme
ncessaire dans le cadre dun avis doffre demploi.
Promotion
Nomination dun employ un poste suprieur

celui qu'il occupe.
Rapport mdical
Document prsentant une description de la situation

mdicale dun individu aprs analyse ainsi que la
prescription faite.
Recrutement
Action dengager du nouveau personnel.
Rfrences personnelles
Attestation de personnes auxquelles on peut se

rapporter pour avoir des renseignements sur
quelquun qui cherche un emploi.
Liens existant entre plusieurs personnes voluant au

sein dune mme entreprise.
77
Rmunration
Paiement relatif des produits livrs, des services

rendus ou des pertes encourues.
Sanction
Mesure rpressive attache un rglement non

respect ou une procdure transgresse.
Suprieur hirarchique
Personne place au-dessus dautres travaillant sous

sa supervision , conformment lorganigramme de
linstitution.
Superviseur
Suprieur hirarchique qui contrle le travail

effectu par un subalterne et en assure la supervision
Supervision
Principe selon lequel un responsable d'unit ou un

chef de service encadre le personnel de son unit
dans le but de l'aider amliorer sa performance et
ses capacits individuelles ou collectives.
Transfert
Dplacement dun employ dun lieu de travail un

autre mais toujours pour le mme organisme.
Valeurs institutionnelles
Caractre de ce qui rpond aux normes idales

dune institution.
Vision
Image claire dune institution. Point de destination.

Rsultat souhait.
78
ANNEXES
79
Description des tches et profil

La description des tches pour tous les postes doit tre incluse en annexe. A titre d'exemple, cidessous, la description de tches de la secrtaire de Direction.
TITRE DU POSTE : SECRTAIRE DE DIRECTION
Description des tches
Titre du poste : Secrtaire de direction
Localisation : Services administratifs
Classification : Employ rgulier
Situation hirarchique : Relve du responsable des services administratifs et supervise la
rceptionniste, le chauffeur et le messager
Sommaire des responsabilits : La secrtaire administrative a pour fonction principale de
seconder son suprieur hirarchique par lexcution de certaines tches administratives quil lui
dlgue.
Tches particulires : La secrtaire administrative a pour tche de :
9
9
9
9
9
9
9
Recevoir la correspondance interne et externe en assurant le suivi, la distribution et

lexpdition
Prendre dicte par stnographie ou autrement de lettres, rapports ou de tout autre
texte et en faire la transcription
Assurer les travaux de traitement de texte
Tenir jour le classement des dossiers
Assurer une partie des tches de son suprieur, les communications tlphoniques et
laccueil des visiteurs
Soccuper de lagenda des rendez-vous du personnel impliqu dans les activits de
lunit dont elle fait partie
Excuter toutes les autres tches connexes qui lui seront assignes par son suprieur
hirarchique
Profil
Nature des responsabilits : Excution
Domaine des responsabilits : Administratif
CONNAISSANCES ET APTITUDES REQUISES
Indispensable
Souhaitable
Capacit travailler
Capacit
sous pression
dorganisation du
travail
Trait de caractre
Conscience
professionnelle
Niveau de formation
Diplme de secrtariat
bilingue anglais / franais
80
Courtoisie
Efficience
Discrtion
Sens des relations
interpersonnelles
Capacit dexpression
et de rdaction en
franais et en anglais
Capacit de
conception
Discrtion
Acceptation de
critique
Ouverture desprit
Exprience : 4 ans dont au moins 3 comme secrtaire de direction.
Connaissance
approfondie de
lenvironnement
Windows et des logiciels
de traitement de texte,
de tableur, de
prsentation, etc.
81
[LOGO]
INSTITUTION
DEMANDE DAVANCE DE FRAIS DE VOYAGE

Nom et Prnom : _________________
Poste
: ____________________
But du voyage:
Date de la demande : ____________
Destination: ________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Date de dpart: _____________________
Date de retour : ___________
Moyens de transport:
Vhicule
Avion
Autres
NB: Il demeure entendu que les avances pour les frais de voyage doivent
tre justifies en remplissant le formulaire de dpenses de voyage dans un
dlai ne dpassant pas sept (7) jours partir de la date de retour. Pass ce
dlai, les avances non justifies seront dduites du salaire de lemploy o
toutes autres demandes de remboursement jusqu ce que le rapport de
voyage soit soumis. Les montants non dpenss de lavance seront
retourns avec le rapport de voyage.
Signature de lemploy : ___________________________
Approuv par : __________________________________
FORMAT DE CALCUL
Zone gographique : ____________________
Per diem jour G ..x Nbres de jrs .... x 0,75 = G ______________
Total en G ______________
82
AVIS D'OFFRE D'EMPLOI

Prsentation succincte de l'entreprise
Poste Offert : ____________________ Lieu du Poste ________________

Description du Poste (Globale)
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Profil et qualifications requises :
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________
Rfrences soumettre
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
__________________________________
Section qui envoyer le dossier de candidature
_________________________________________________________________________
Adresse de l'organisme qui il faut envoyer le dossier
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________
Dlai pour la soumission des candidatures
___________________________________________________________________________
________________________________
83
LOGO]
INSTITUTION
CONTRAT DE TRAVAIL
Entre "Nom de L'institution" reprsent par son directeur identifi au

numro_________________ et Mr/Mme_____________ identifi au
numro_________________ , il est convenu ce qui suit:
Mr _______________occupera partir du_________________ le poste
de__________________. Ses principales attributions sont les suivantes:
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Mr_______________ s'engage prendre connaissance et respecter les
rglements et procdures internes de l'institution.
En retour des services fournis, Mr/Mme---------------------recevra de l'Institution:
1) Un salaire mensuel brut de_____________________
2) Des avantages sociaux tels que:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
3) Un cong annuel pay d'une dure de____________________________
Dure du contrat_____________________________________
Conditions de rsiliation___________________________________________
Conclus et sign entre

_______________________
Directeur
Date
_____________________
Employ
Date
84
[LOGO]
INSTITUTION
FEUILLE DE PRSENCE
Point de Prestation des Services (PPS) : ____________________________
Section / Dpartement : __________________________________________
Semaine du _____________________ au _____________________________
NOM & PRNOMS
LUNDI
R
A
RM
AM
CAR
SP
MARDI
MERCREDI
JEUDI
Retard non motiv

Absence non motive
Retard motiv
Absence motive
Cong annuel rgulier
Sortie pour raison personnelle
VENDREDI
CMA
CM
CS
CE
SS
______________________________________________
Signature du superviseur ou du chef de service
MENTION*
OBSERVATIONS
Cong de maternit
Cong de maladie
Cong spcial
Cong dtudes
Sortie pour le service
_________________
Date
85
[LOGO]
INSTITUTION
TABLEAU DES SORTIES

Point de Prestation des Services (PPS) : ____________________________
Section / Dpartement : __________________________________________
Semaine du _____________________ au _____________________________
NOM & PRNOMS
AU
BUREAU
SORTI
______________________________________________
Signature du superviseur ou du chef de service
SERA DE
RETOUR
RAISON DE
LA SORTIE
REMARQUES
___________________
Date
86
INSTITUTION
PLANIFICATION ET VALUATION DE LA PERFORMANCE
Nom et prnoms de l'employ :
Poste occup :
Lieu de travail :
Nom du superviseur effectuant lvaluation et la planification de la performance :
Programme :
Vrifi par le Service du Personnel
Signature :
Date :
VALUATION DE LA PERFORMANCE <INDIQUER LA PRIODE>
Cette valuation donne le reflet de la performance durant la priode de
___________________
1. ATTEINTE DES OBJECTIFS
Lemploy na pas atteint les objectifs fixs dans le cadre de ses attributions
Lemploy a atteint les objectifs fixs dans le cadre de ses attributions
Lemploy a dpass les objectifs fixs dans le cadre de ses attributions
PERFORMANCES SUPPLMENTAIRES REMARQUABLES
2. PERFORMANCE GLOBALE
Rsum des ralisations de l'employ en gnral pour la dernire priode
3. SUPERVISION ET COMMUNICATION
Rsum des ralisations de l'employ en ce qui a trait la supervision et la
communication le cas chant pour la dernire priode
87
4. COMMENTAIRES DE L'EMPLOY
S'ils le souhaitent, l'employ et le Directeur de Programme peuvent crire ci-dessous
tout commentaire sur l'valuation de la performance, et si cela s'avre ncessaire,
ajouter une feuille supplmentaire qu'on attachera ce document.
PLANIFICATION DE LA PERFORMANCE
Ce plan dcrit les objectifs de la performance attendue de l'employ pour la priode
allant de ___________________________
1. DESCRIPTION DE TCHES : Est-il ncessaire de rviser la description de tches ?
Oui
Non
Si oui, joindre la nouvelle description des tches pour tre examine par le Directeur
de Programme ou de Dpartement et par le Service du Personnel.
______________________________________________________________________________
2. DOMAINES CLS
______________________________________________________________________________
3. OBJECTIFS DE PERFORMANCE : Objectifs atteindre par lemploy pendant la
priode considre.
______________________________________________________________________________
4. PLAN D'ACTION DU SUPERVISEUR : Actions entreprendre par le superviseur pour
faciliter la performance de l'employ.
______________________________________________________________________________
5. PLAN DE DVELOPPEMENT : Activits d'ducation / Stage de perfectionnement que
doit suivre l'employ.
______________________________________________________________________________
88
6. REMARQUES SUPPLMENTAIRES
S'ils le souhaitent, l'employ et le superviseur peuvent crire ci-dessous tout
commentaire sur l'valuation de la performance, et si cela s'avre ncessaire, ajouter
une feuille supplmentaire qu'on attachera ce document.
SIGNATURES
VALUATION DE LA PERFORMANCE ____________________ :
Employ
Date :
Superviseur
______________________________________________
Date :
Directeur de Dpt
ou de Programme
_________________
______________________________________________
Date :
_________________
89
[LOGO]
INSTITUTION
DEMANDE DAVANCE DE FRAIS DE VOYAGE

Nom et Prnom : _________________
Poste
: ____________________
But du voyage:
Date de la demande : ____________
Destination: ________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Date de dpart: _____________________
Date de retour : ___________
Moyens de transport:
Vhicule
Avion
Autres
NB: Il demeure entendu que les avances pour les frais de voyage doivent
tre justifies en remplissant le formulaire de dpenses de voyage dans un
dlai ne dpassant pas sept (7) jours partir de la date de retour. Pass ce
dlai, les avances non justifies seront dduites du salaire de lemploy o
toutes autres demandes de remboursement jusqu ce que le rapport de
voyage soit soumis. Les montants non dpenss de lavance seront
retourns avec le rapport de voyage.
Signature de lemploy : ___________________________
Approuv par : __________________________________
FORMAT DE CALCUL
Zone gographique : ____________________
Per diem jour G ..x Nbres de jrs .... x 0,75 = G ______________
Total en G ______________
90
FEUILLE DE TEMPS (TIMESHEET)
Nom de l'employ
:
Code de paie :
"INSTITUTION" - Feuille de temps de l'employ

Mois/
Anne :
PROJET
OBSERVATION
PARTICULIRE
Projet Projet
1
2
Total
Total
Total
semaine
semaine
Projet semaines
2
1+2
1
3
Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim
Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim
1
2
3
4
Commentaires:
Cong
Maladie
Vacanc
es
Total
Certifi sincre et conforme
Signature de l'employ
*Le nombre de feuilles remplir dpend du nombre de jours dans le mois.
Signature du superviseur
91
BIBLIOGRAPHIE
1. Femmes en Dmocratie. Guide juridique l'usage des femmes hatiennes.
Imprimerie Henri Deschamps. Port-au-Prince, Haiti. Octobre 2002
2. Management Sciences for Health (MSH). Guide des responsables des programmes
de planification familiale. Kumarian Press
3. Management Sciences for Health (MSH). Office of Personnel and Administration.
Employee Handbook. 1995
4. Management Sciences for Health (MSH). Projet HS-2004. Manuel de procdures
administratives. 2002
5. Management Sciences for Health (MSH). The Family Planing Management
Development Project. Tools for Managers. Human Resource Development. 1999
6. Jean Frderic Sals. Code du travail de la Rpublique d'Hati. Presses de l'Universit
Quisqueya. Port-au-Prince, Hati. Dcembre 1992

Manuel Du Personnel

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Manuel Gnrique Du Personnel

Marie Christine B. Brisson

Haiti Health Systems 2004 (HS-2004)

Manuel Gnrique du Personnel

LES RESSOURCES HUMAINES NE SONT PAS LA RESSOURCE

Joseph Kelada, 1992

Manuel Gnrique du Personnel

SUGGESTIONS POUR L'ADAPTATION DU MANUEL GNRIQUE

Manuel Gnrique du Personnel

laquelle ils appartiennent et vice versa.

Manuel Gnrique du Personnel

Chapitre IX. Gestion des conflits

Chapitre XII. Salaires et compensation

Manuel Gnrique du Personnel

l'laboration des descriptions de tches, la fixation des objectifs de performance,

TABLE DES MATIRES

Manuel Gnrique du Personnel

V. DONTOLOGIE ET THIQUE PROFESSIONNELLE.................................................................. 26

Manuel Gnrique du Personnel

DOTATION EN PERSONNEL ............................................................................................................... 52

Manuel Gnrique du Personnel

La raison sociale de linstitution

VISION ET PHILOSOPHIE DE INSTITUTION

II. POLITIQUES GNRALES ET OBJECTIFS DU MANUEL DU PERSONNEL

Politique dquit de lemploi. C'est--dire une politique dopportunits demploi

Politique de dissmination interne et externe de linformation. Lquipe de

Utilisation optimale des diffrents groupes de travail. Ltablissement des objectifs et

Crer un cadre de travail susceptible de permettre au personnel de donner un

Manuel Gnrique du Personnel

Maintenir un haut niveau defficience et de performance du personnel ;

INSTITUTION compte sur l'apport professionnel et le dvouement des hommes et des

VOLET INSTITUTIONNEL (Dir. Mdical)

VOLET COMMUNAUTAIRE (Dir. de Sant communautaire)

Services prventifs Services curatifs

Services prventifs Services curatifs

Manuel Gnrique du Personnel

SOMMAIRE DES RLES ET ATTRIBUTIONS

Dfinir et mettre jour la vision, la mission et la philosophie de INSTITUTION

Veiller au respect des politiques et procdures de l'institution en matire de prestations

c) Direction Administrative et Financire

Veiller au respect des normes et lapplication de la politique gnrale de lentreprise

S'assurer du respect des rglements internes en rapport avec la gestion du personnel

laborer et veiller lapplication de la politique gnrale en matire de prestation des

e) Unit de contrle financier et de gestion de la qualit

Coordonner le processus de dveloppement des budgets et superviser leur excution

DESCRIPTION DE POSTES ET DE TCHES

Manuel Gnrique du Personnel

IV. CATGORIES DE RESSOURCES HUMAINES

Employs mis disposition par le MSPP

Manuel Gnrique du Personnel

INSTITUTION embauchera un consultant pour une tche, uniquement si aucun

V. DONTHOLOGIE ET THIQUE PROFESSIONNELLE

DEVOIRS ET OBLIGATIONS DU PERSONNEL

Une rmunration mensuelle de

Excuter son travail avec srieux,

Manuel Gnrique du Personnel

LIEU DE TRAVAIL SANS DROGUE, TABAC, ALCOOL ET ARMES

Obtenir une rmunration financire personnelle en raison de son poste ou provenant

Manuel Gnrique du Personnel

Il est demand tous les employs de travailler au respect et la promotion de ces

VI. HORAIRE DE TRAVAlL ET CONTRLE DES PRSENCES

CONTRLE DES PRSENCES

Retard non motiv

Manuel Gnrique du Personnel