METODOLOGIA PARA GESTO DE OBRAS RESIDENCIAIS

DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE CASO

Julho / 2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

METODOLOGIA PARA GESTO DE OBRAS RESIDENCIAIS DE PEQUENO

PORTE: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao submetida a Universidade Federal de

Santa Catarina para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia Civil.

Rita de Cssia Visioli

Florianpolis, julho de 2002.

METODOLOGIA PARA GESTO DE OBRAS RESIDENCIAIS DE PEQUENO

PORTE: UM ESTUDO DE CASO

RITA DE CSSIA VISIOLI

Esta dissertao foi julgada para a obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA
Especialidade de ENGENHARIA CIVIL e aprovada em sua forma final pelo programa de Psgraduao em Engenharia Civil.

Prof. Dr. Ing. Janade Cavalcante Rocha - Coordenadora acadmica de curso

COMISSO EXAMINADORA

A Osmar,
E as nossas famlias.

AGRADECIMENTOS
A Deus pela vida concedida e por sua presena constante em minha caminhada.
Aos meus pais, Sebastio e Iracy, por todo o apoio concedido durante esta caminhada.
A Osmar por acreditar em mim e pelo seu carinho, pacincia e compreenso em todos os
momentos.
Ao prof. Dr. Antnio Edsio Jungles pela orientao e, acima de tudo, pela aceitao da pesquisa
e confiana em mim depositadas.
Ao prof. Dr. Cludio Pietrobon pela ajuda na coordenao do curso em Maring.
Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa
Catarina, pela oportunidade de realizao do mestrado.
Ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Estadual de Maring.
Ao amigo Edinaldo pela ajuda durante a execuo da dissertao.
Aos funcionrios da obra, especialmente ao mestre de obra Sr. Nilson Jorge, pela colaborao na
execuo das atividades.
A todos os colegas mestrandos da UEM (Universidade Estadual de Maring) pelo apoio e
empenho.

E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste
trabalho.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 10

LISTA DE QUADROS........................................................................................................... 11
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS........................................................................... 12
RESUMO................................................................................................................................. 13
ABSTRACT............................................................................................................................. 14
1 INTRODUO.....................................................................................................................15
1.1 OBJETIVOS................................................................................................................ 17
1.1.1 Objetivo geral......................................................................................................... 17
1.1.2 Objetivos especficos.............................................................................................. 17
1.2 HIPTESES................................................................................................................... 18
1.1.1 Hiptese geral do trabalho...................................................................................... 18
1.2.2 Hipteses subjacentes............................................................................................. 18
1.2.3 Hiptese de trabalho............................................................................................... 19
1.3 LIMITAO DA PESQUISA....................................................................................... 19
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................... 19
2 REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................................................... 20
2.1 FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE INOVAO TECNOLGICA................. 20
2.1.1 Inveno, inovao e tecnologia............................................................................ 20
2.1.2 Inovao tecnolgica na Construo Civil............................................................. 20
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS.......................................................... 21
2.2.1 Definio de planejamento..................................................................................... 21
2.2.2 Os objetivos do planejamento................................................................................ 25
2.2.3 Processo de planejamento e controle nas empresas da construo civil.................26
2.2.4 Limitaes da tarefa de planejamento e controle................................................... 27
2.2.5 Diferena entre planejamento e controle ............................................................... 27
2.2.6 Planejamento e controle a longo, mdio e curto prazo........................................... 28
6

2.3 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE........................................................................... 30

2.3.1 Definio de qualidade........................................................................................... 30
2.3.2 Definio de produtividade.....................................................................................31
2.3.3 Gerenciamento na construo civil.........................................................................32
2.4 TCNICAS DE PROGRAMAO.............................................................................. 33
2.4.1 Tcnicas de linha de balano (LDB)...................................................................... 33
2.4.2 Mtodo do caminho crtico - O PERT e CPM...................................................... 34
2.5 PROGRAMA 5S........................................................................................................ 35
2.5.1 A implantao do programa 5S.......................................................................... 39
2.5.2 Processo de implantao....................................................................................... 40
2.6 O SISTEMA DA CURVA S..................................................................................... 40
2.6.1 A forma da curva S............................................................................................. 41
2.7 NOVA FILOSOFIA DE PRODUO......................................................................... 42
2.7.1 Origem da produo enxuta................................................................................... 42
2.7.2 Nova filosofia de produo na construo civil..................................................... 44
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 48
3.1 CONSIDERAES GERAIS SOBRE OS ESTUDO................................................... 50
3.2 CARACTERSTICA DO ESTUDO DE CASO PROPOSTO....................................... 51
3.3 FERRAMENTAS APLICADAS NO CANTEIRO DE OBRAS...................................52
3.3.1 Planilhas de controle............................................................................................... 52
3.3.2 Planilha PPC........................................................................................................... 53
3.3.3 Carto de produo................................................................................................. 54
3.3.4 Quadro de programao..........................................................................................55
3.3.5 Dirio de obra......................................................................................................... 55
3.3.6 Indicadores de desempenho e qualidade.................................................................56
4 ESTUDO DE CASO............................................................................................................ 57
4.1 DELIMITAO DA UNIDADE CASO...................................................................... 57
4.1.1 Caracterstica e contratao de mo de obra.......................................................... 58
4.1.2 Caracterizao do planejamento e controle (PCP) na obra................................... 61
7

4.1.3 Caracterizao da mo-de-obra............................................................................. 66

4.1.4 Caracterizao do processo de construo e canteiro de obras.............................. 66
4.2 COLETA DE DADOS................................................................................................... 67
4.2.1 Servios preliminares e gerais (instalao do canteiro) efetuados..........................70
4.2.2 Infraestrutura e superestrutura................................................................................ 71
4.2.3 Fechamento de paredes e painis (com tubulaes eltricas e hidrulicas,
alvenaria e encunhamento).................................................................................... 73
4.2.4 Cobertura e protees (impermeabilizao)........................................................... 74
4.2.5 Pavimentao.......................................................................................................... 75
4.2.6 Revestimentos e acabamentos: emboo interno e externo, azulejo, colocao de
esquadrias de ferro, batentes e portas.................................................................... 77
4.2.7 Pintura interna e externa, colocao de vidros, ferragens e louas........................ 80
4.2.8 Muros, caladas e grades frontais e limpeza final.................................................. 81
4.3 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS.............................................................82
4.3.1 O planejamento a longo prazo................................................................................ 82
4.3.2 O planejamento a mdio prazo............................................................................... 84
4.3.3 O Planejamento a curto prazo e a produo protegida........................................... 86
4.3.4 O planejamento 5S............................................................................................. 91
4.3.5 Comparao do custo programado com o custo realizado da obra........................ 91
4.3.6 Anlise da Curva S, curva B e curva C.................................................................. 93
4.3.7 Anlise da curva D e Curva E................................................................................ 96
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................... 100
5.1 CONCLUSES............................................................................................................ 100
5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS....................................................... 103
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................ 104
ANEXOS................................................................................................................................ 108
ANEXO A - FOTO DO QUADRO DE PROGRAMAO................................................. 109
ANEXO B - DIRIO DE OBRA........................................................................................... 111
ANEXO C - CROQUI DOS APARTAMENTOS................................................................. 112
8

ANEXO D - PLANILHA ORAMENTRIA...................................................................... 114

ANEXO E - LISTA DE ATIVIDADES PROGRAMADAS................................................. 117
ANEXO F - REDE PERT-CPM.............................................................................................120
ANEXO G - GRFICO DE GANTT.................................................................................... 122
ANEXO H - TABELA DE MO-DE-OBRA PROGRAMADA E REALIZADA ............ 124
ANEXO I - FOTOS DA OBRA............................................................................................. 126
ANEXO J - TABELA DE MO-DE-OBRA PROGRAMADA E REALIZADA PARA
OBTENO DO PPC, PIN E PDP....................................................................................... 132

LISTA DE FIGURAS

Figura

1 - Ciclo do planejamento (a)....................................................................................23

Figura

2 - Fase do ciclo do planejamento (b)...................................................................... 24

Figura

3 - Representao genrica simplificada do sistema Produtivo.............................. 32

Figura

4 - Madeira com furo, utilizada na concretagem de estacas..................................... 71

Figura

5 - Percentagem das atividades adiantadas, no prazo e atrasadas........................... 83

Figura

6 - Grfico dos indicadores PIN e PDP.................................................................... 85

Figura

7 - Percentual de programao concluda (PPC)...................................................... 86

Figura

8 - Falhas registradas no plano a curto prazo........................................................... 88

Figura

9 - Custo realizado da obra....................................................................................... 92

Figura 10 - Curvas do custo programado (S), efetivo (B) e do valor do trabalho realizado
(C)........................................................................................................................ 94
Figura 11 - Curva D - Proporo de gastos em relao ao previsto..................................... 97
Figura 12 - Curva E - Proporo do avano da obra em relao ao previsto........................98

10

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Etapas da pesquisa................................................................................................ 49
Quadro 2 - Modelo de Controle de execuo........................................................................ 52
Quadro 3 - Exemplo de planilha para obteno do PPC........................................................ 54
Quadro 4 - Exemplo do carto de produo........................................................................... 54
Quadro 5 - Nmero geral de equipes de subempreiteiros no canteiro de obra...................... 89
Quadro 6 - Demanda de mo-de-obra (hh) por metro quadrado de rea construda.............. 90
Quadro 7 - Valores acumulados para a obteno das curvas B, S e C....................................94

11

LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS

EPI

Equipamentos de Proteo Individual

CPM

Critical Path Method

INSS

Instituto Nacional do Seguro Social

JIT

Just In Time

LDB

Linha de Balano

MPA

Mega Pascal

PERT

Program Evaluation and Review

PCP

Planejamento e Controle de Produo

TQC

Total Quality Control

PDP

Percentual de tarefas completadas na durao prevista

PIN

Percentual de tarefas iniciadas no prazo

PPC

Percentual de Programao Concluda

12

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo analisar o processo de racionalizao em unidades

habitacionais atravs de uma metodologia de programao da obra e aplicao de tcnicas de
gerenciamento de canteiro de obra. Isto necessrio devido ao alto ambiente de competio nos
tempos atuais, obrigando as construtoras e engenheiros a investir em planejamento e
programao de obras, atravs da administrao da produo, para garantir a qualidade e a
reduo de custos em suas construes.
Para melhorar a produtividade e solucionar problemas de escala, as empresas tm optado pela
terceirizao de servios. Esta situao traz vantagens e desvantagens para a produo. Este
trabalho aborda a administrao da produo, atravs de tcnicas de planejamento,
principalmente a do PERT/CPM, para tornar visvel o processo de racionalizao no canteiro.
No canteiro de obra, o objetivo realizar tarefas planejadas com transparncia do processo,
coletar, processar e analisar informaes, comparar as atividades realizadas com as atividades
planejadas, utilizando medidas de desempenho para identificar as deficincias na execuo e
coordenar o processo de trabalho.

Palavras chave: construo civil, gerenciamento e transparncia.

13

ABSTRACT

The present study has for objective to analyze the rationalization process in housing units
through a new method of work programming and application of management techniques on site.
If is necessary due to the currently level of competition, that drives builders and engineers to
invest on planning and programming of works, through the production management, to quality
guarantee and costs reduction in their constructions.
To improve the productivity and to solve problems of scale, the companies have been opting for
the services. Partnesing this situation brings advantages and disadvantages for the production.
This work approaches production management, through planning techniques, mainly by
PERT/CPM to become visible the rationalization process on site.
On the site, the objective is to accomplish tasks that were planned with transparency, to collect,
to process, and to analyze information, to compare the activities accomplished with the planned
ones, using performance measurement to identify draw-backs in the construction and to
coordinate the work process.

Words key: construction, management and process transparency.

14

1 INTRODUO

Para sobrevivncia no atual mercado competitivo, tornou-se importante, no setor da construo

civil, adequar-se s novas estratgias de gerenciamento e novas formas de introduzir no canteiro
de obras a melhoria contnua, e uma vez que o setor da construo civil requer mudanas
significativas desde o escritrio central ao canteiro de obras.
TOLEDO (2001) relata que a identificao e o entendimento das foras que impulsionam a
adoo de estratgias gerenciais, e os fatores crticos que influenciam positivamente ou
negativamente na implantao de novas tecnologias, direcionam a ateno das empresas para
fatores anteriormente no conhecidos, ou mesmos para os itens de gerenciamento que estavam
em segundo plano. Isto poder favorecer a adoo de estratgias gerenciais voltadas integrao
de todas as atividades dentro das organizaes, contribuindo para que a incerteza, os riscos e a
resistncia a mudanas sejam minimizados.
Portanto, atravs deste trabalho, pretende-se auxiliar no gerenciamento das pequenas obras e
auxiliar no processo de tomada de deciso, quanto implantao de novas tecnologias com a
transparncia e organizao no canteiro de obras.
O objetivo deste trabalho apresentar uma metodologia de gesto de pequenas obras, que tem
como base o processo de racionalizao na execuo de pequenas obras habitacionais, atravs de
tcnicas de planejamento e organizao do canteiro de obra que propiciem a transparncia
necessria para o gerenciamento da execuo.

Em geral, o sistema de contratao de mo-de-obra em pequenas obras habitacionais por

empreitada global. O empreiteiro fornece a mo-de-obra necessria e se comprometa a executar
a obra num prazo determinado sob a orientao de um profissional de engenharia que o
responsvel tcnico da obra. O contrato realizado por um preo global com base na rea a ser
construda. O desembolso para o pagamento da mo-de-obra estipulado por medies da etapa
de execuo da obra.
15

Neste tipo de contratao por empreitada global, a participao do engenheiro tem sido pequena
em obras de pequeno porte, pois a autoridade da obra passa para o empreiteiro, porque o
engenheiro no devidamente remunerado para este fim, limitando-se a visitar a obra uma vez
por semana, por exemplo. Este um problema de grande amplitude para a construo civil. Isto
tem acontecido porque os custos de construtoras para a construo de pequenas e mdias
residncias, com todos os encargos sociais inclusos, tm se tornado oneroso para o investidor
(proprietrio). Assim, surgiram outras linhas de obras em execuo, em que a prioridade
eliminar custos, sendo que o primeiro a ser eliminado a participao de um profissional na
execuo da obra.
Diante disso, surgiu a necessidade de melhorar a qualidade deste tipo de obra, para que ela possa
ser gerenciada por um profissional realmente habilitado e que tenha condies de aplicar tcnicas
de planejamento que produzam resultados para o proprietrio, pois tanto a indstria seriada
como a indstria da construo vive hoje a busca da eficincia produtiva, da qualidade de seus
produtos e uma melhor adaptao s mudanas que ocorrem em seus mercados (MELHADO,
1991). Diante desta realidade, tem-se a necessidade de elevar a qualidade e os nveis de
produtividade, devido baixa produtividade na construo civil ser histrica (BOGADO,1998).
Segundo NETTO (1998), os principais objetivos do gerenciamento de projeto so enfatizados
pela programao de obra, pela fiscalizao, pela garantia da qualidade e reivindicao de preos
e prazos. Em relao a estes itens, a indstria da construo civil tem que realizar mudanas para
se adequar s tendncias do mercado.

Segundo DE MORI (1998), atualmente, os fatores que impulsionam o setor ao processo de

reestruturao

as

mudanas

de

carter

organizacionais

tecnolgicos

so:

1- o subsetor edificaes passou de um estado em que o seu desenvolvimento era financiado em

grande parte por rgos governamentais para um estado onde est sujeito realidade de
mercado. Deste modo, as empresas do subsetor foram impelidas a competir com outros setores
econmicos por recursos de investidores privados e a buscar formas alternativas de
financiamento da produo;
2- deslocamento do foco da gesto empresarial dos lucros advindos da administrao financeira
para lucros advindos da produo, devido estabilidade econmica;
16

3- alterao do perfil do consumidor brasileiro, o qual passou a exigir maior qualidade, menores
preos e menores prazos de entrega. Tal alterao cultural foi influenciada, de modo geral, pela
abertura do mercado nacional, pelo maior acesso informao, pela percepo e desnveis entre
qualidade e preo apresentados por diferentes empresas e engenheiros atuantes no mercado, e
pela instituio do Cdigo de Defesa do Consumidor;
4- aumento de programas de incentivo a qualidade e produtividade, por parte dos governos
federal e estadual e de sindicatos;
5- instituio da norma regulamentadora NR-18, a qual objetiva melhorar as condies dos
trabalhadores em canteiro de obra em termos de segurana e conforto.

Estas condies relatam a realidade da construo civil, que tem que se adaptar as necessidades
do mercado no contexto em que se apresenta para maior qualidade e competitividade no setor,
principalmente, em pequenas obras, em que no realizado nenhum tipo de controle e
gerenciamento .
1.1OBJETIVOS

1.1.1 objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho elaborar uma metodologia adequada para gesto de pequenas
obras executadas por engenheiros autnomos.
1.1.2 Objetivos especficos
a) Definir um plano ttico e operacional para o empreendimento, utilizando uma
metodologia compatvel com as limitaes de recursos materiais e humanos;
b) Medir os recursos financeiros para a adoo de tcnicas adequadas de gerenciamento;
c) planejar a obra com detalhamento dos processos executivos a um nvel que seja possvel
visualizar e determinar o fluxo dos servios;
d) testar a programao de curto prazo;
17

e) testar a tcnica de PERT-CPM para a gesto de pequenas obras;

f) avaliar o acompanhamento da adoo de mtodos de programao, acompanhando as
diferentes etapas de execuo, realizando a coleta de dados de tempo e de material;
g) verificar a necessidade de todas as planilhas de controle para pequenas obras;
h) especificar as etapas de produo, deixar a obra mais clara nos seus prazos de execuo,
utilizando ferramentas como carto de produo e planilhas de controle;
i) avaliar o mtodo de programao para ver se atende satisfatoriamente como um
instrumento adequado no acompanhamento e na execuo quanto transparncia dos
processos do trabalho;
j) identificar os custos realizados e comparar com o programado, avaliando as
discrepncias;
k) fazer a aplicao do mtodo 5S no canteiro de servio como um instrumento de apoio
na execuo dos processos planejados;
l) testar a metodologia quanto aos conceitos de construo enxuta (Lean Construction).
1.2 HIPTESES

1.2.1 Hiptese geral do trabalho

possvel alcanar um ndice significativo de racionalizao nos processos de trabalhos de uma
pequena obra habitacional que reflita nos custos, prazos e melhoria da qualidade do
empreendimento, utilizando uma metodologia que englobe tcnicas de planejamento e
organizao do canteiro para tornar os processos de trabalho visveis ao empreiteiro e ao
gerenciador do empreendimento.
1.2.2 Hipteses subjacentes
A visualizao do fluxo de trabalho auxilia o profissional a obter um melhor controle da
obra;
com o auxlio do planejamento em obras no repetitivas, a rede PERT-CPM torna as
atividades transparentes, atravs da coleta de dados do planejamento e controle;
a disponibilizao de informaes atravs das ferramentas de controle aumenta a
18

transparncia do processo e a participao dos operrios na realizao do planejamento.

1.2.3 Hiptese de trabalho
A clareza das informaes retiradas do canteiro de obras influencia, positivamente, no
desempenho do processo produtivo;
para pequenas obras, o modelo simplificado de planilhas de controle delimita o prazo de
execuo das atividades, auxiliando no cumprimento de prazos e na concluso da obra.
1.3 LIMITAES DA PESQUISA

O estudo foi desenvolvido para pequenas obras residenciais. Foi realizado um estudo de caso em
apenas uma obra.
Todos os dados referem-se a obra de dois pavimentos, constituda de dois apartamentos, tendo
como sistema de contratao de mo-de-obra por empreitada global; portanto, estes dados esto
limitados realidade desta obra.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

A presente dissertao encontra-se organizada da seguinte forma:

O captulo 1 introduz o tema, elabora e justifica a realizao do trabalho. Apresenta seus
objetivos, hipteses e delimitaes.
No captulo 2, so apresentados os embasamentos tericos referentes pesquisa, introduz os
conceitos de qualidade atravs da programao de obras no repetitivas e a importncia da
administrao da produo no controle do processo do trabalho.
O captulo 3 descreve a metodologia utilizada para a programao e levantamento de dados no
canteiro de obra.
No captulo 4, feita a descrio do estudo de caso, onde so apresentados e discutidos os
resultados obtidos na programao e os dados retirados do canteiro de obras.
No captulo 5, apresentam-se as concluses do trabalho e a sugestes para pesquisa.
19

2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 FUNDAMENTOS TERICOS DO PROCESSO DE INOVAO TECNOLGICA

2.1.1 Inveno, inovao e tecnologia

SLAUGHTER (1998) apud TOLEDO (2001) define inveno como um projeto detalhado ou
um modelo de um processo/produto que pode ser claramente reconhecido como novo em
comparao com o estado da arte. Ao mesmo tempo, a inovao consiste num aprimoramento
do processo, produto ou sistema, entendido como novo para a instituio.
2.1.2 Inovao tecnolgica na construo Civil
A inovao tecnolgica na construo civil pode gerar impactos decorrentes da sua implantao.
Assim, segundo TORNATZKY e FLEISCHER (1990) apud TOLEDO (2001) determinam
quatro tipologias para as inovaes: inovaes incrementais e radicais, e inovaes em produto e
em processo. Os dois primeiros itens relatam os extremos das inovaes, desvios em relao s
rotinas existentes nas organizaes, os dois ltimos correspondem forma de aplicao e pelos
principais propsitos da inovao.
Estes autores definem organizaes incrementais como sendo aquelas que podem ser
implantadas por intermdio de pequenas adaptaes nas rotinas organizacionais, e tendem
facilmente a ser incorporadas pelos membros da organizao. J as inovaes radicais so
relativas ao processo de introduo de tecnologias totalmente novas, que exigem mudanas de
rotinas, mudanas de valores e normas organizacionais.
Para se exigir mudana na construo civil, necessrio que o ambiente esteja propcio a
mudana, isto j uma premissa para o processo de implantao de novas tecnologias.
Fazer que uma nova idia seja adotada na construo civil, mesmo quando as vantagens so
bvias, geralmente muito difcil. Muitas inovaes necessitam de um longo perodo desde que
se tornaram disponveis at a sua larga utilizao. Os atributos de uma proposta inovadora
podem ser determinantes em uma srie de situaes, chegando a influenciar na adoo da
20

mesma. Destacam-se os aspectos como: vantagem relativa (perante o procedimento ou

tecnologia anterior); compatibilidade; complexibilidade; experimentao e observabilidade condies de observar a inovao em uso (ROGERS (1995) apud TOLEDO (2001)).
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

2.2.1 Definio de planejamento

LAUFER e TUCKER (1987) definem planejamento como um processo de tomada de deciso,
utilizado para antecipar uma ao futura desejada, usando todos os recursos para isto. O
planejamento e controle da construo um processo administrativo que est relacionado com a
melhoria da efetividade dos projetos da construo.
Tambm SLAK (1997) apud NOVAIS (2000) define planejamento e controle como uma
garantia de que a produo seja eficaz e produza os servios como foram projetados ou
idealizados. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis, na quantidade adequada,
no momento adequado e em nvel de qualidade adequado.

Para DINSMORE (1992), o nvel de atividade do projeto prev as seguintes fases:

a) Fase conceitual: inclui identificao de necessidades, preparao de propostas de projeto,
definindo um real intervalo de custo da obra. Nesta fase, identificam-se as necessidades
bsicas do cliente, com a definio do projeto, bem como a expectativa do tempo de
execuo e o custo total da obra;
b) fase de planejamento: envolve a programao de recursos humanos, materiais e financeiros,
realizao de estudos e anlises, anlise de resultados para iniciar a fase de execuo;
c) fase de execuo: inclui o cumprimento das atividades programadas e a alterao dos planos,
conforme necessrio. Esta fase inclui a monitorizao e o controle das atividades;
d) fase final: inclui anlise do planejamento na obra, seus resultados, sua viabilidade, o
encerramento das atividades e a realocao dos membros da equipe. A somatria
destas quatro fases conhecida como ciclo de vida do projeto.
21

 fundamental que o empresrio da construo civil valorize a fase de projeto, pois o projeto
pode agregar eficincia e qualidade ao produto, incorporado ao processo construtivo, e ser um
redutor dos custos do empreendimento (MOURA,1998).

Planejamento e controle da construo um processo administrativo que est relacionado

eficcia dos projetos de construo. O planejamento da produo um processo extremamente
importante para o gerenciamento da construo, como uma funo administrativa bsica e
detalhado em trs nveis de gerenciamento (LAUFER e TUCKER,1987):
Estratgico: relacionado empresa-diretoria, cujo objetivo servir de base para os outros
nveis. Neste nvel, so definidas as metas a serem alcanadas em longo prazo;
Nvel ttico: o engenheiro de produo toma as decises de como executar a obra, detalhar os
procedimentos e aes. Planeja a forma de atingir aos objetivos, a mdio prazo, como recurso
de materiais, financeiros e humanos;
Nvel operacional: est ligado diretamente ao canteiro da obra, est relacionado ao mestre de
obras e empreiteiros. o nvel planejado a curto prazo, em que se define como construir;
determina o processo e a execuo do produto.

Atravs da integrao de forma correta dos trs nveis, obter-se- uma execuo de obra com
qualidade, visando a menores custos, pois a diminuio da renda do consumidor, na atualidade,
exige a maior racionalizao no processo construtivo (SOARES,1995).

OLIVEIRA (2000) observa os dados bsicos para a programao: lista de atividades,

precedncias e duraes estimadas. A lista de atividades a lista de servios a serem executados
de uma maneira mais bem agrupada; suas precedncias so servios que s podero ser
realizados se o anterior da lista j estiver concludo. A durao estimada ser o tempo de
execuo de cada atividade.
necessrio ter o grau de detalhamento correto para o planejamento, devendo ser
22

suficientemente detalhado, de forma a auxiliar a orientao de todas as atividades; por outro

lado, o detalhamento excessivo pode ter conseqncias indesejadas conforme (LAUFER e
TUCKER, 1988), como por exemplo:
a) elevaes de custo;
b) falta de uma viso clara do empreendimento;
c) necessidade de uma atualizao dos dados mais freqentes, consumindo tempo no
monitoramento e replanejamento;
d) partes das informaes no so baseadas em dados, mas na experincia do indivduo, que
nem sempre conduz a estimativas precisas.

O planejamento um processo dinmico, apesar de representar um ponto de partida, em relao

s funes clssicas de gerncia, como: organizao, alocao de mo-de-obra, direo,
integrao e controle. O ciclo de planejamento envolve constantes atualizaes e revises e
obedece a uma certa seqncia de ao, conforme Figura 1 (DINSMORE, 1992):

Planejamento
Fixando objetivos, metas e estratgias,
procedimentos e padres
Revises

Ao

mensurao
Avaliao dos resultados
FIGURA 1 - Ciclo do planejamento (a)

Referente Figura 1, o ciclo de planejamento apresentado de uma maneira simplificada, em

que as revises so efetuadas aps a avaliao dos resultados. Segundo LAUFER e TUCKER
23

(1987), o sistema de planejamento pode ser apresentado de forma mais detalhada, no que se
refere segunda fase apresentada na Figura 1, a ao. Conforme Figura 2:

Planejamento
do processo de
planejamento
Reunio da
informao
Preparao
de planos
Difuso da
informao

Avaliao do
processo de
planejamento

ao

FIGURA 2 - Fase de ciclo de planejamento (b).

Na primeira fase, planejamento da Figura 2, so tomadas as decises relativas :
a) ao horizonte, isto , refere-se ao intervalo de tempo entre o planejamento e a ao;
b) ao nvel de detalhamento do planejamento;
c) freqncia de replanejamento;
d) ao grau de controle a ser efetuado.
Na segunda fase, ocorre a coleta das informaes necessrias para realizar o planejamento.
Alguns dos documentos necessrios para a obteno das informaes so: contratos, plantas,
especificaes

tcnicas, condies dos canteiros, tecnologia a ser utilizada na construo,

produtividade de trabalho, equipamentos. O processo da reunio da informao um processo

contnuo, desde iniciada a construo at as metas alcanadas e recursos consumidos durante a
obra (LAUFER &TUCKER, 1987).
Nesta fase do planejamento, a informao o resultado do processamento, no necessariamente
do planejamento computacional e sim de

qualquer dado manipulado na empresa, ou na

24

construo, e possui valor para o desenvolvimento do processo. Considera-se dado todo o

elemento da informao (conjunto de letras ou dgitos) que no possui valor para esse processo
(MOREIRA & BERNARDES, 1996).

A fase de preparao de planos muito importante, a que recebe maior ateno dos
responsveis pelo planejamento nas empresas de construo, considerada como a fase de
avaliao dos planos da etapa anterior. Nesta fase, o planejador ir escolher a tcnica que melhor
se apropria para a preparao de planos da construo. As tcnicas mais difundidas so as
baseadas no mtodo do caminho crtico e o diagrama de Gantt, devido ao grande nmero de
programas computacionais disponveis no mercado (MENDES JNIOR, 1999).

Na quarta fase, a difuso da informao: a informao deve ser transmitida aos usurios de
acordo com suas necessidades, e o responsvel pelo planejamento deve escolher o melhor
mtodo para transferir estas informaes e determinar para quem deve transmit-las (OLIVEIRA,
2000).

A mensurao dos dados obtidos faz parte da ltima fase: a avaliao do processo de
planejamento para tornar-se base para os prximos empreendimentos.

A primeira e ltima fase possui um ciclo intermitente, isto , ocorrem em perodos especficos
na empresa construtora, ou seja, por ocasio de novas construes e do trmino da construo.
As fases intermedirias devem ser realizadas continuamente durante toda a construo
(MOREIRA & BERNARDES, 1996).
2.2.2 Os Objetivos do planejamento
A principal funo do planejamento, segundo LAUFER & TUCKER (1987) apud
MARCHESAN (2001), controlar o empreendimento. O planejamento possui cinco funes no
seu processo:
25

Execuo: a primeira funo do planejamento, e tem como funo orientar a maneira que
segundo a qual os planos so especificados, e assim sendo, a forma de orientao e a de
procedimentos para a qual se direciona a produo;
previso: baseando-se em dados passados, como produtividade, qualidade etc., projeta-se as
realizaes para o futuro. Alguns dados importantes da previso so o seqenciamento e a
programao;
coordenao: o planejamento deve facilitar a comunicao entre nveis gerenciais e as
diversas partes envolvidas no projeto, bem como se manter consistentes ao longo das vrias
fases do empreendimento. Devido ao alto grau de interdependncia entre as equipes de
produo na construo civil, a funo de coordenao possui grande importncia;
controle: o controle envolve medir e avaliar o desempenho, bem como mudar o caminho
atravs de aes corretivas;
otimizao: envolve a seleo e avaliao de estratgias alternativas dentro do
empreendimento, com o objetivo de aumentar a exeqibilidade, a eficincia dos processos de
produo utilizados.
O planejamento utilizado por diversos intervenientes de um empreendimento. Os mais comuns
so os promotores do empreendimento, os clientes, os usurios, os projetistas, os engenheiros do
canteiro de obras, e tambm os subempreiteiros. Para todos, o planejamento cumpre os objetivos
especficos, e assim, as funes desempenhadas pelo planejamento podem ser desdobradas
levando-se em conta a necessidade de informao dos diversos usurios do planejamento
(MARCHESAN, 2001).

2.2.3 Processo de planejamento e controle nas empresas da construo civil

O planejamento e controle de obras geralmente so reas abandonadas na construo civil, nos
quais se destacam os principais problemas na construo civil em relao credibilidade do
planejamento, como: a pobreza nas especificaes, a falta de conhecimento tcnico dos
projetistas, a falta de confiana no planejamento prvio de projetos para a execuo das obras e a
falta de comunicao, referente a detalhes de projeto.

26

Para SLACK (1999), o planejamento e controle se preocupam em operar os recursos em nvel

dirio de uma operao produtiva, de modo a fornecer bens e servios que preenchero as
exigncias dos consumidores.

Para BALLARD & HOWELL (1996d), para melhorar o planejamento em nvel de projetos e
execuo, deve-se controlar a administrao do processo de execuo, no somente os resultados
do projeto. O indicador primrio de um bom planejador ter confiana no planejamento da
produo e reconhecer a preciso e a convenincia das propostas do seu planejamento.

2.2.4 Limitaes da tarefa de planejamento e controle

Segundo SLACK (1999), as limitaes tarefa de planejamento e controle podem ser aplicadas
a qualquer produto ou servio e, genericamente, so:
limitaes de custos: as tarefas devem ser executadas dentro de um custo previsto;
limitaes de capacidade: os produtos e servios devem ser executados dentro de um limite
de capacidade projetado para a operao;
limitaes de tempo: para manter o valor para o consumidor, os produtos e servios devem
ser produzidos dentro de um intervalo de tempo;
limitaes de qualidade: os produtos e servios devem atender qualidade e aos limites de
tolerncia projetada.
2.2.5 Diferena entre planejamento e controle
A diferena entre planejamento e controle para alguns profissionais geralmente no muito
clara. Um plano no garante que o evento ir acontecer, pois so esperanas e expectativas para
o futuro. Quando se implementa planos em uma obra, por exemplo, geralmente no acontecem
exatamente como o esperado. Ento, operacionalizado o controle, que um processo de como
lidar com essas variveis, podendo indicar que os planos devem ser reestudados, ou at deve-se
fazer uma interveno para que eles retomem a melhor direo. Portanto, o controle faz ajustes
que permitem que a operao atinja os objetivos estabelecidos pelo plano (SLACK, 1999).

27

2.2.6 Planejamento e controle a longo, mdio e curto prazo.

O planejamento a longo prazo, define o plano ttico da obra, como datas da fase de construo,
seu incio e fim, ordem de execuo das fases e definio do nmero de equipes (BALLARD &
HOWEL, 1994 apud NOVAIS, 2000), onde so determinados os ritmos, a estratgia de ataque e
as datas marco da obra. Neste nvel, define-se tambm, o seqenciamento, a abrangncia das
tarefas, levando-se em considerao quelas passveis de serem executadas (BALLARD, 2000).

Neste planejamento a longo prazo, definem-se as metas financeiras, podendo ocorrer variaes
ao longo da execuo do empreendimento, por exemplo da disponibilidade de recursos
financeiros (NOVAIS, 2000).

No planejamento a mdio prazo, segundo MENDES JNIOR (1999), no necessrio um nvel

de planejamento com um grau de detalhamento igual ao do longo prazo. Nesta fase, so
identificadas as condies para o incio e continuidade das atividades que devem ser discutidas e
replanejadas, caso seja necessrio.

No planejamento a mdio prazo, considera-se uma janela mvel de tempo, dentro da qual os
pr-requisitos das tarefas vo sendo gradativamente satisfeitos, com o objetivo de garantir as
condies necessrias realizao das mesmas.(MARCHESAN, 2001).

No planejamento a curto prazo, preciso uma interpretao simples do cronograma, neste

estgio so tomadas as ltimas decises e so passadas para a execuo. Alm disso, neste
estgio, difcil se realizar grandes mudanas, pois a grande maioria dos recursos j est
definida (SLACK, 1999).

A formalizao do planejamento a curto prazo se d atravs da realizao de aes que protejam

28

a produo contra os efeitos de incerteza, facilita a designao de metas s equipes de trabalho e

ao controle de produo. Isto acontece porque as tarefas ficam registradas em tabelas de forma
organizada e clara (BERNARDES, 2002).

Este planejamento depende do comprometimento dos responsveis pela execuo das atividades
e a observao dos critrios de qualidade (BALLARD, 2000). Segundo VARGAS (1998), o
planejamento a curto prazo o mais importante, devido existncia de muitos fatores nas obras,
que somente so identificados na fase de execuo, pois a construo civil um ambiente de
incertezas, assim, prtica corrente a efetivao dos planos (programao) somente quando se
aproxima o incio da obra ou at mesmo depois de iniciada.

BALLARD (1994a), em The last planner, coloca o mestre ou engenheiro como responsvel
pelo ltimo planejamento, em que o nvel de incertezas menor, e a avaliao do desempenho
do ltimo planejador deve ser direcionada para a qualidade da produo de planos. Uma
programao semanal deve ter os seguintes parmetros:
a) seqncia certa de trabalho selecionada (execuo, estratgia e construtibilidade);
b) quantidade certa de trabalho selecionada ( aquela que a equipe capaz de executar);
c) o trabalho selecionado prtico (pode ser realizado). A qualidade do plano semanal pode ser
revisada por um profissional habilitado, que poder fazer as correes necessrias, pois o
desempenho de um sistema de planejamento mais fcil de ser medido atravs de resultados
do plano de execuo.

O The last planner foi desenvolvido com o propsito de aumentar a confiabilidade dos planos de
curto prazo e proteger a produo, a qual constituda por planejamento a longo, mdio e curto
prazo.

29

2.3 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

2.3.1 Definio de qualidade

Qualidade pode ser entendida como a satisfao que um dado produto pode proporcionar a seus clientes.
Deve-se ressaltar que por clientes deve-se entender no s os usurios finais do produto (clientes externos)
como tambm aqueles que participam do seu processo de obteno (clientes internos), na medida em que
recebem a obra numa dada fase atuando como clientes de uma fase anterior e a entregam para uma fase
posterior atuando como fornecedores para a continuidade do processo. A ausncia de especificaes na
construo em muito tem contribudo para a no consecuo de qualidade dentro desta conceituao
(MELHADO, 1991).

A qualidade tambm pode ser considerada como a ausncia de falhas ou desperdcios. Dentro
deste contexto tambm fcil perceber que a construo civil tem ainda muito a progredir em
relao ao desperdcio, verificando nas obras a quantidade de entulho gerada por uma obra (em
torno de um tero do material recebido) e a grande incidncia de manifestaes patolgicas
(MELHADO, 1991).

SLACK (1999) define qualidade como fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo
precisa fazer certo, variaro de acordo com o tipo de operao. O bom desempenho de qualidade,
no apenas leva a satisfao de consumidores externos, mas tambm torna mais fcil as vidas das
pessoas envolvidas na operao, pois qualidade reduz custo.

Existe grande diversidade de pessoas envolvidas na indstria da construo, isto faz com que a
responsabilidade pelo seu desempenho insatisfatrio em relao produtividade e
conseqentemente qualidade seja diluda por todos, mas ningum assume seus prprios erros.
Assim, todos acabam perdendo (ADRIAN, 1987 apud CARRARO, 1998).

A grande perda na construo civil deve-se a no especificao de projetos para a produo, ao

baixo uso de materiais pr-fabricados, ao pequeno uso de materiais padronizados. Apesar de
30

todos os problemas com a mo-de-obra da construo civil, j h maior preocupao com a

qualidade. A introduo de controle de processos, motivao e capacidade dos trabalhadores tm
aumentado a produtividade nos canteiros de obra.

A qualidade tem grande importncia em nvel mundial, que j se consolidou a idia que ela a
base para toda e qualquer estratgia competitiva das empresas (BAIOTTO, 1999). SLACK
(1999) afirma que a qualidade a base de qualquer outra estratgia, e que, aliada a outros
objetivos de desempenho como flexibilidade, confiabilidade e velocidade, reduz os custos diretos
e indiretos da empresa, isto , qualidade poupa dinheiro.
2.3.2

Definio de produtividade

Muitos termos so usados para definir produtividade na indstria da construo: fator de

desempenho, taxa de produo, taxa de homem-hora, entre outros. Tradicionalmente,
produtividade definida como uma relao insumo/produto, isto , o modo de transformar
insumos em produtos ou servios atravs de um processo.

A produtividade, que tambm pode ser associada qualidade em muitos casos, pode ser
definida genericamente como o elo de relao entre as sadas geradas por um sistema e os
insumos necessrios produo dessas sadas. Pode-se particularizar o conceito acima definindo
a produtividade parcial de mo-de-obra como a relao entre uma dada medida de produo
(Exemplo: metros de revestimento em massa nica) e a quantidade de fora de trabalho
consumida (Exemplo: horas trabalhadas ou horas pagas) (MELHADO, 1991). Um dos mais
importantes sistema de medio de suporte de produtividade do trabalho :
a efetividade com que o trabalho usado no processo de construo;
a eficincia relativa do trabalho realizado, comparado ao que era exigido fazer em um
determinado tempo e lugar.

31

KELLOGG (1981) apud CARRARO (1988) considera a produtividade na construo como

a relao entre o produto gerado por homem-hora, representada por uma forma simplificada.

ENTRADA

PROCESSO

SADA

FIGURA 3 - Representao genrica simplificada do sistema produtivo (SOUZA ,1996 apud

CARRARO, 1998)
Nas obras das pequenas e mdias empresas no h ndices muitos elevados de produtividade,
devido a estas no terem recursos disponveis para a utilizao de novas tcnicas, cursos e
inovao tecnolgica. Outro fator agravante a falta de conhecimento dos gerentes ou
engenheiros, no sentido de melhorar a produtividade sem onerar os custos da empresa, pois
quanto menor a estrutura da empresa, mais fcil a comunicao .
2.3.3 Gerenciamento na construo civil
O gerenciamento da obra melhora a produtividade na construo civil, mas afetado por vrios
fatores como: problemas de transporte, atrasos na entrega de materiais, dificuldade de acesso e
condies climticas. Estes problemas podem ser agravados pelo mau gerenciamento, como no
caso de atraso nas compras ocorrer no escritrio, no pelo fornecedor. Todos estes itens
comprometem a produtividade no canteiro de obras. Apesar de todos os problemas nos canteiros,
sua organizao na produo tem sido uma das reas onde se tem o maior investimento em
programas de qualidade e produtividade (SCARDOELLI et al, 1994).
Existe uma ampla melhoria relacionada gesto de processos, enfocando desde a aquisio e
recebimento de materiais at os procedimentos de controle de materiais, de servios e de
produtividade, a fim de se obter melhorias no canteiro de abra. Com o planejamento, deve-se
instituir na obra:
a) gerenciamento de materiais;
32

b) controle de qualidade e produtividade no canteiro;

c) organizao do canteiro;
d) planejamento e organizao de produo; e
e) mquinas, equipamentos e ferramentas.

Para se obter a produtividade no canteiro de obras, necessita-se da conscientizao de todos os

funcionrios e empreiteiros da obra, que tero como nico objetivo a execuo da obra com
qualidade e produtividade. Segundo FRANKEFELD (1990) et al apud NOVAIS (2000), o
crescimento da produtividade da empresa est condicionado a dois ambientes:
a) ao ambiente interno, onde sero aplicados mtodos e tcnicas de planejamento para cada
fator utilizado;
b) ao ambiente externo, no qual se procuram fatores que influenciam de maneira favorvel na
produtividade interna da empresa.

A produtividade pode variar de acordo com o tipo de mo-de-obra, que pode advir de
funcionrios da prpria empresa ou construtora, ou de empreiteiros e subempreiteiros. Em
relao produtividade por empreiteiros, os autores sempre observam um grande desperdcio e
pouca qualidade, mas com grande velocidade de execuo, devido aos funcionrios serem
nmades e sempre executarem o mesmo trabalho.

2.4 TCNICAS DE PROGRAMAO

2.4.1 Tcnicas de linha de balano (LDB)

Esta tcnica utilizada para projetos de natureza repetitiva, como conjuntos habitacionais,
edifcios de mltiplos pavimentos, construes de estradas, tubulaes. um mtodo
desenvolvido pela Marinha dos Estados Unidos, na dcada de 50 (NOVAIS, 2000).
Segundo MAZIERO (1990) apud NOVAIS (2000), os princpios da tcnica da linha de balano
so:
33

a) determinar uma razo de produo, baseada na relao entre o nmero de unidades a serem
construdas e o tempo de construo das mesmas;
b) manter esse ritmo de trabalho constante;
c) manter a movimentao de mo-de-obra e equipamentos contnuos;
d) tirar benefcios da repetitividade do trabalho.
2.4.2 Mtodo do caminho crtico O PERT e CPM
No final da dcada de 50 e incio de 60, surgiram os diagramas tipo rede para gerncia de
projetos; todos fundamentaram a decomposio do projeto em atividades e na interligao entre
as atividades, segundo a seqncia de execuo, formando uma malha.
Em 1957, surgiu o CPM- Critical Path Method, cujo objetivo era desenvolver uma tcnica para
planejamento e controle de manuteno de grandes equipamentos. O CPM conhecido como um
processo determinstico. Em 1958, surgiu o PERT- Program Evaluation and Review Technique,
que tinha por objetivo desenvolver uma tcnica para planejar e controlar a execuo do projeto
de modo que o prazo e custos estimados fossem obedecidos, identificando a seqncia lgica das
operaes. O PERT pode ser considerado uma programao probabilstica. (PRADO, 1988).

Os sistemas PERT e CPM apresentavam diferenas em duas formas originais, mas aos poucos
foram se fundindo em um nico, o PERT-CPM. O CPM e o Grfico de Gantt so as tcnicas de
programao mais utilizadas em todo o mundo (EAST e KIM, (1933) apud OLIVEIRA (2000)).

O PERT-CPM utilizado em obras nicas, isto , em planejamento direcionado para obras no

repetitivas.

As tcnicas de linhas de balano e PERT-CPM podem ser utilizadas de maneira integrada, de

acordo com a necessidade de cada projeto.

34

2.5 PROGRAMA 5S

Este mtodo foi concebido por Kaoru Ishikawa, em 1950, no Japo do ps-guerra, inspirado na
necessidade que havia de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzido o pas aps a
derrota na Segunda Guerra Mundial. O mtodo demonstrou ser to eficaz enquanto
reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o
principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizada naquele pas.
Para se obter a melhoria contnua dos processos, o mercado da construo civil tem que se
adaptar aos novos padres culturais, como os novos programas de qualidade. Seu nome provm
das palavras SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU E SHITSUKE, que so traduzidas como
(PRADO, 2001):
a) SEIRI- Senso de utilizao (separar o que necessrio do desnecessrio);
b) SEITON- senso de ordenao (arrumar, organizar);
c) SEISOU- Senso de limpeza (limpar);
d) SEIKETSU- Senso de sade, segurana (Manter o local limpo e higinico, praticando os 3S
iniciais);
e) SIKETSUKE- Senso de autodisciplina (Disciplina);
Este programa tem como objetivo principal melhorar a qualidade de vida dos funcionrios no seu
trabalho, atravs de constante aperfeioamento de detalhes que compe seu dia-a-dia.
Os conceitos do mtodo 5S devem ser incorporados em todos os nveis hierrquicos de uma
empresa (OSADA apud PRADO, 2001). O programa possui os seguintes objetivos especficos:
melhorar a qualidade dos produtos/servios;
melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao usurio;
melhorar a qualidade de vida dos funcionrios/moradores;
educar para a simplicidade de atos e aes;
maximizar o aproveitamento dos recursos disponveis;
reduzir gastos e desperdcios;
otimizar o espao fsico;
35

reduzir e prevenir acidentes;

melhorar as relaes humanas;
aumentar a auto-estima dos funcionrios/moradores;
desenvolver o esprito de equipe e disciplina;
elevar o nvel de participao dos funcionrios/moradores na busca de melhorias;
melhorar o relacionamento dos indivduos com o ambiente;
melhorar a imagem da organizao/cidade/bairro praticante.
O programa pode ser instalado em qualquer empresa da construo civil, dever ser explicitado
aos funcionrios os motivos do programa e tambm as melhorias que podem ocorrer em um
canteiro de obras na aplicao do 5S, que pode melhorar consideravelmente a segurana e
sade do trabalhador.
O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser
incorporado na rotina da obra, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como
vantagem o fato de provocar mudanas comportamentais em todos os nveis hierrquicos da
empresa.
Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria contnua (Kaizen:
Kai, mudana e Zen, para melhor), pois a qualidade total um processo e no um fato que possa
ser considerado concludo. Numa primeira etapa, necessrio estabelecer a ordem para ento
buscar a qualidade total (NATALI, 1995).
a) SEIRI - Utilizao, liberao da rea
Essa tcnica utilizada para identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias,
existentes no local de trabalho.
Seu conceito chave a utilidade, porm, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado
para no perdermos informaes e/ou documentos importantes.
Os itens abaixo mostram como separar e selecionar melhoria da qualidade de produtos e
36

servios.
IDENTIFICAO
Se for usado toda hora
Se for usado todo dia
Se for usado toda semana
Se no necessrio
As principais vantagens do Seiri so:
conseguir liberao de espao;
eliminar ferramentas, armrios, prateleiras e materiais em excesso;
eliminar dados de controle ultrapassados;
eliminar itens fora de uso e sucata;
diminuir risco de acidentes.
Para a execuo do Seiri, devem ser definidas e instaladas reas de descarte. Essas reas devem
ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "reas de baguna". Todo material
descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para recuperao, alienao,
almoxarifado, materiais para outros rgos, reciclagem ou para lixo ou sucata).
A responsabilidade da pessoa que est descartando s termina no momento do destino final do
material descartado.
b) SEITON - Ordem, arrumao
uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave a
simplificao. Os materiais devem ser colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja
simples verificar quando esto fora de lugar.

37

Vantagens:
rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos;
economia de tempo;
diminuio de acidentes.
c) SEISO Limpeza
Nesta etapa, deve-se limpar a rea de trabalho e tambm investigar as rotinas que geram sujeira,
tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados
como sujeira (iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, etc.).
Cada usurio do ambiente e mquinas responsvel pela manuteno da limpeza. A prtica do
Seiso inclui:
no desperdiar materiais;
no forar equipamentos;
deixar banheiros e outros recintos em ordem aps o uso, etc.
Como vantagens da aplicao desse terceiro S, tem-se:
melhoria do local de trabalho;
satisfao dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
maior segurana e controle sobre equipamentos, mquinas e ferramentas;
eliminao de desperdcio.
d) SEIKETSU - Padronizao, asseio, sade
Aps ter-se cumprido as trs primeiras etapas do programa 5S deve-se partir para a
padronizao e melhoria contnua das atividades. Essa etapa exige perseverana, pois se no
houver mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo volta-se a
situao inicial, antes da implantao do 5S.
Assim, atravs do Seiketsu conseguimos manter a organizao, arrumao e limpeza obtidas
atravs dos trs primeiros 5S. (Seiri, Seiton, Seiso).
38

Alm do ambiente de trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionrios, no

querendo destoar do ambiente limpo e agradvel, acabam por incorporar hbitos mais sadios
quanto aparncia e higiene pessoais. Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar
as atividades do 5S que sero executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.
Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, tem-se:
equilbrio fsico e mental;
melhoria do ambiente de trabalho;
melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.)
melhoria nas condies de segurana.
e) SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina
O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos, definidos
pelo programa 5S, define a ltima etapa desse programa. Se o Shitsuke est sendo executado,
significa que todas as etapas do 5S esto se consolidando.
Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito,
mesmo que ningum veja, significa que existe disciplina. Para que esse estgio seja atingido,
todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaborao de normas e
procedimentos que forem adotados no programa 5S.
As vantagens so:
trabalho dirio agradvel;
melhoria nas relaes humanas;
valorizao do ser humano;
cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho (RIBEIRO, 1994).
2.5.1 A implantao do programa 5S
A aplicao do 5S somente compreendida e na sua abrangncia, por quem o aplica e possui
39

orgulho de estar em um local limpo e organizado. A manuteno do mtodo 5S muito difcil,

constituindo sempre um grande desafio para as empresa que buscam a excelncia empresarial, j
que depende da disciplina e disposio dos seres humanos (MARTINS et al, 1998).
Ainda, segundo o autor acima, o 5S deve ser implantado de cima para baixo, pois dever ter a
participao da alta gerncia, e manter um grande incentivo na manuteno do programa, atravs
de cartazes e prticas de atividades mensalmente.
2.5.2 Processo de implantao
O processo de implantao deve conter alguns aspectos do plano diretor: (LIMA,1996 apud
MARTINS et al, 1998):
Execuo do programa antes da teorizao;
Estar voltado para todos os rgos e nveis hierrquicos;
Respeitar as caractersticas de cada rgo e pessoa.
O plano de execuo do mtodo 5S deve ser aplicado em todas as reas da empresa, sendo
definidas as etapas do processo de implantao, procedimentos utilizados, responsabilidades,
cronogramas de execuo e as metas que se consigam atingir.
Deve-se adotar um dia para uma auditoria informal, em que se determine para o programa o dia
da grande limpeza, e fique demarcado este dia como o dia da implantao do programa 5S,
isto , marcando a abertura oficial do programa.
2.6 O SISTEMA DA CURVA S
A Curva S uma forma grfica de acompanhar a implantao de um projeto ou
empreendimento, sendo que a sua qualidade a de sintetizar dados diversos em sua
representao nica do andamento do empreendimento. O progresso real ou grau de concluso
do projeto ilustrado e quantificado em termos percentuais.

40

2.6.1 A forma da curva S

Como o empreendimento envolve vrios grupos de pessoas, a Curva S no se apresenta de
forma linear, e sim parecida com a curva de Gauss. Isto , o trabalho executado por unidade de
tempo comea pequeno, aumenta progressivamente at atingir um mximo, e comea novamente
a baixar at o trmino dos trabalhos. O somatrio destas parcelas (o acumulado), sob forma
grfica, tem o traado de um S (DINSMORE, 1992).
Segundo o mesmo autor, a curva comea de forma deitada em funo da inrcia inicial do
projeto, devido a um incio com produtividade baixa. A inclinao da curva para cima significa
que a produtividade est aumentando. No final do projeto a curva tende a se deitar novamente,
significando a queda inerente produtividade final.
Para se traar curva S necessrio ter uma curva analtica, isto , todos os gastos da
construo em um intervalo de tempo referente ao material e mo-de-obra. Esta estrutura
analtica tem que decompor o projeto em vrias partes, de acordo com a programao de obra.
Estas partes, por sua vez, so decompostas em subcomponentes, que formam o segundo nvel de
decomposio, e assim por diante, formando vrios nveis, como se fosse uma rvore, at atingir
um grau de detalhamento em que os componentes sejam fceis de avaliar e acompanhar. Para
cada componente atribuda uma atividade correspondente, com base no valor de cada atividade,
e quantidade prevista de mo-de-obra, atribui-se um peso para cada atividade: este peso espelha
a percentagem que cada atividade representa dentro de seu grupo, cujo somatrio representa o
total da atividade. Procede-se desta maneira at atingir a totalidade da obra.
2.6.2

Aplicao da Curva S

A curva S aplica-se a (DINSMORE, 1992):

detalhamento de engenharia por homens/hora ou por documentos executados;
desenhos por quantidades ou valores ponderados;
requisies por quantidades de pedidos ou valores monetrios;
construo/montagem/ instalao por homens/hora ou unidades de servios executados;
desembolsos ou fluxos de caixa em valores monetrios;
41

acompanhamento de todo e qualquer empreendimento, por mais complexo que seja.

Para iniciar o acompanhamento da obra, deve-se traar inicialmente a curva S dos servios
previstos no intervalo de tempo estipulados e ento, comparar com os servios realizados. A
curva S aliada a outros instrumentos de trabalho de grande utilidade para o empreendimento.
A partir da realizao da curva S da obra, possvel traar outras curvas para analisar o
andamento da obra:
-

Curva B - Custo acumulado efetivo, isto , o custo acumulado real da obra nos intervalos
de tempo, estipulado pelo planejador;

Curva C - Valor do trabalho realizado, isto , o custo total ou proporcional das atividades
realmente realizadas no perodo considerando o valor previsto para a atividade;

Curva D Proporo de gastos em relao ao previsto, so os desvios percentuais entre a

curva C em ralao a curva B;

Curva.D =

curva.B curva.C
100
Curva.C

Curva E - Proporo do avano da obra em relao ao previsto, so os desvios percentuais

entre a curva S em ralao curva C.
Curva.E =

curva.C curva.S
100
Curva.S

2.7 NOVA FILOSOFIA DE PRODUO

2.7.1 Origem da produo enxuta

A produo enxuta (Lean Production) teve origem na indstria Japonesa, na Toyota Motor
Company, atravs do trabalho de Taichi Ohno e Shigeo Shingo. Diante de um ps-guerra, com a
escassez de recursos (humanos, financeiros, materiais e de espao fsico), que era a realidade
japonesa na poca, Ohno estudou o sistema de produo norte-americano, adaptando seus
conceitos para a realidade japonesa, diante da necessidade de produzir pequenas quantidades de
numerosos modelos e produto (HIROTA E FORMOSO, 2001). No ano de 1950, Ohno acabou
42

aperfeioando sua tcnica de troca rpida de moldes para produo de vrios modelos em pouco
tempo, esta troca de moldes era realizada em trs minutos. Havia duas razes para produzir lotes
pequenos:
a) eliminava custos de imensos estoques de peas acabadas;
b) produzir poucas peas antes de mont-la fazia com que os erros de prensagem aparecessem
quase instantaneamente.
Atravs deste sistema iniciou-se a preocupao com a qualidade eliminando o desperdcio
(WOMACK et al, 1992). A produo enxuta baseia-se em atividades que podem ser analisadas
nos termos em que elas agregam ou no valor. As atividades que agregam valor recebem o
material, o servio ou produto e o convertem de um estado para o outro. Aquelas que no
agregam valor constituem-se de movimento ou transporte de material, produto ou servio, mas
no geram mudana no seu estado que agregue valor para o ponto de vista do cliente (BETS et
al, 1995 apud MELLO et al ,1996).
Segundo BALLARD & HOWELL (1994 b), possvel reduzir o custo ou o tempo das operaes
na ordem de 25 a 50%, porm, no fcil perceber estes ganhos de custo atravs de poupanas
de tempo. Reduzir as variaes de fluxo traz benefcios adicionais e oportunidades de melhorar
operaes.
A administrao dos fluxos de trabalho muito importante para que durante a execuo do
trabalho no ocorra interrupo nestes fluxos, possibilitando uma melhoria de desempenho da
atividade, conseqentemente da obra.
A construo enxuta possui focos que se distinguem da construo tradicional baseados na
reduo do desperdcio. Quebrando o modelo do processo de converso, este processo revela o
tempo e o dinheiro que foi desperdiado quando materiais e informaes no esto no local
certo, na hora certa (BALLARD & HOWELL, 1994 c).
MARTIN (1999) caracteriza a produo enxuta como um termo utilizado para denominar um
novo paradigma de entendimento da funo da produo que envolve o desenvolvimento de uma
43

nova teoria de administrao.

2.7.2 Nova filosofia de produo na construo civil

O desafio dos pesquisadores da construo aplicar os conceitos de produo enxuta na

construo Civil.
A idia de uma nova filosofia de produo surgiu no ano de 1950 e sua aplicao surgiu na
fbrica da Toyota, como j mencionado anteriormente, onde o objetivo era a eliminao de
inventrios e diminuio de desperdcio na produo por lotes, reduo no tempo de preparao
das atividades, utilizao de mquinas semi-automticas, entre outras tcnicas. Isto ocorreu
simultaneamente com a preocupao com a qualidade, atravs da indstria japonesa com
consultoria americana. Assim, a filosofia de qualidade evoluiu de estatsticas para uma aplicao
mais eficiente, com crculos de qualidade (KOSKELA, 1992).
O trabalho inicial sobre produo enxuta aplicada na construo, iniciou-se com KOSKELA
(1992) com os seguintes parmetros:
abandono do conceito de processo como transformao de inputs em outputs, passando a
designar um fluxo de materiais e informaes;
anlise do processo de produo atravs de um sistema de dois eixos ortogonais: um
representado o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operrios (operao);
considerao do valor agregado, sob o ponto de vista dos clientes (interno e externo), tendo
assim, como conseqncia, um novo conceito sobre perdas, que passa a incluir tambm as
atividades que no agregam valor ao produto, como transporte, estoque, espera, inspeo e
retrabalho (HIROTA E FORMOSO, 2001).

A nova filosofia de produo baseia-se na Total Quality Control (TQC) e sistema JIT Just in
Time. O conceito de desperdcio a base do JIT, no que se diz respeito ao modo de evitar o
excesso de tempo de produo, o tempo de espera e a produo de peas defeituosas. A segunda
base do JIT a eliminao de desperdcio atravs da melhoria contnua de operaes,
equipamentos e processos. A princpio, o controle de qualidade total baseava-se em inspeo de
44

matrias-primas e na utilizao de mtodos estatsticos. Mas Song, (1988) apud KOSKELA

(1992), reconhece que a qualidade deve ser expandida para : 1) controle de produo para todos
os departamentos; 2) controle de qualidade dos profissionais para a administrao; e, 3) expandir
a noo de qualidade para todas as operaes dentro da companhia.

Existem vrios conceitos relacionados ao JIT e no TQC, quais sejam: a manuteno produtiva
total e o envolvimento do funcionrio no programa, e os conceitos de melhoria contnua e de
Benchmarking, que comparam o desempenho da empresa com o melhor desempenho mundial
em qualquer rea. Os conceitos de competio so baseados no tempo de produo, na
engenharia simultnea, na reengenharia e na produo sem perdas (na verdade, a nova filosofia
de produo uma mistura de todos os conceitos).

Portanto, as idias provenientes do JIT (Just in Time) e TQC (Total Quality Control) so as
razes da nova filosofia de produo que, nos anos noventa, foi difundida para todos os setores
industriais e setores de prestao de servios, segundo KOSKELA, 1992 apud MELLO et al,
1996. Os princpios da nova filosofia de produo so conseqentes e resultantes dos princpios
JIT/TQC, e tm se estendido alm da esfera produtiva. De acordo com a nova filosofia de
produo de KOSKELA (1992), os processos devem se subdividir em subprocessos, sendo que
estes devem ser uma forma de otimizar o processo de produo.

A melhoria dos subprocessos comumente baseada na adoo de tecnologias e a avaliao do

desempenho, a mesma monitorada atravs de ndices de produtividade, determinados
especificamente para cada operao produtiva. O incremento da eficincia produtiva,
representando um subprocesso, obtido pelo aumento de valor de seu ndice de produtividade
(HEINECK & MACHADO, 2001).

Segundo CONTE (1996), o paradigma em que a Lean Construction se apia pode ser definido
por:

45

A produo consiste de fluxos geradores de valor agregado ao produto final, os quais so

caracterizados por custo, prazo e valor intrnseco.
Para implementar as melhorias na construo e aumentar a eficincia dos fluxos de produo,
KOSKELA ,1992 apud MARTIN,1999, define onze princpios gerais:
reduo do volume das atividades que no agregam valor: construir diagramas de fluxo.

Identificar e medir as atividades que no agregam valor;

aumentar o valor agregado, atravs do foco nas necessidades do cliente: identificar o

cliente e seus requisitos, levar adiante um projeto de fluxo sistemtico e definir em cada
cliente cada estgio do mesmo;
reduo da variabilidade: utilizar ferramentas e tcnicas de anlise de produo, tais como

diagramas de precedncias e outras, controlar estatisticamente o processo (medies e

eliminao das causas principais), padronizar, utilizar dispositivos a prova de falhas, etc.;
reduo dos tempos de ciclo de produo (reduo do desperdcio): reduzir os tamanhos

dos lotes de produo, otimizar o layout reduzindo distncias, sincronizar os fluxos, mudar as
atividades de seqncias para paralelas, isolar a seqncia principal de adio de valor do
trabalho de apoio, simplificar o sistema e outras condicionantes;
simplificao atravs da minimizao dos nmeros de passos, partes e dependncias
(simplificao dos processos): reduzir o nmero de componentes do produto atravs de

mudanas de projeto e uso de pr-fabricados, reduzir o nmero de passos num fluxo de

informao ou material, consolidar atividades, padronizar partes, materiais, ferramentas,
evitar interdependncias entre atividades e minimizar a quantidade de informao de controle
necessria;
aumento na flexibilidade de sada (melhoria na flexibilidade de processos): minimizar o

tamanho dos lotes de produo para atender a demanda o mais tarde possvel no processo de
produo, reduzir a dificuldade dos ajustes iniciais de cada atividade e de mudanas na
produo, customizar o produto final o mais tarde possvel dentro dos processos de produo,
treinar operrios polivalentes, etc.;
aumento na transparncia do processo: utilizar as ferramentas do programa 5S, tornar o

processo diretamente observvel atravs de um layout apropriado e de sinalizaes

adequadas, utilizar controles visuais para permitir a qualquer pessoa identificar o padro e
46

qualquer desvio do mesmo;

foco de controle em todo o processo: nos lotes de produo menores, usar times de

autocontrole;
realizao de melhoria contnua no processo: monitorar e medir o melhoramento,

estabelecer metas, dar responsabilidades a todos os funcionrios pelo melhoramento. Ligar o

melhoramento com o controle;
balanceamento de melhorias de fluxo e de converso: buscar melhorias em todas as

atividades: de converso, de transporte, de inspeo, etc.;

prtica do Bench Mark: monitorar o atendimento dos objetivos da produo atravs da

observao de resultados da prpria empresa e de resultados para o setor, regionalmente e

globalmente.
Todas as atividades consomem recursos, mas, na maioria dos casos, somente as atividades de
converso acrescem valor.
Segundo OLIVEIRA (1999), a compreenso destes conceitos proporciona um aumento na
produtividade e qualidade nos processos, medida que as atividades de fluxo so reduzidas ou
eliminadas, as atividades de converso tornam-se mais eficientes. Entretanto, deve-se destacar
que existem diversas atividades que no agregam valor, mas so essenciais eficincia global
dos processos como treinamento da mo-de-obra e instalao de dispositivos de segurana.

47

3 METODOLOGIA
O objetivo deste captulo ser realizar uma metodologia de programao e de execuo de uma
obra residencial, bifamiliar, tendo como proprietrios pessoas fsicas. Por se tratar de uma obra
particular, onde o interesse em economia de construo alto, foi necessrio um planejamento e
a execuo da obra com o menor investimento possvel. Pois, segundo NETTO (1988), a
implementao de um empreendimento envolve, cada vez mais, desafios pelas crescentes
dificuldades e problemas complexos que vo surgindo de forma ascendente em termos de
engenharia e gerenciamento.

Para adotar esta metodologia de gesto de um empreendimento, necessrio um ambiente

favorvel a mudanas, e esta criao imperativa, mas no ocorre de um momento para outro.
um processo, s vezes, de longa durao, que exige o empenho das pessoas e da organizao
como um todo (TOLEDO, 2001).

Os fatores externos que influenciam negativamente no processo de inovao no subsetor da

construo civil so: qualificao da mo-de-obra; qualidade dos projetos, situao econmica
do pas como a imprevisibilidade das condies de mercado e ausncia de empresas prestadoras
de servios com qualidade na construo civil.

Esta metodologia foi vivenciada dentro do ambiente da construo civil atual, com todas as
dificuldades de uma obra construda por empreiteiros e subempreiteiros, sem registro de
funcionrios e sem a garantia de emprego. Apesar de todas as dificuldades, foi possvel aplicar
os conceitos da construo enxuta.

SLAUGHTER (1998) apud TOLEDO (2001) coloca que o ambiente da construo apresenta um
contexto diferente em relao aqueles para os quais os principais modelos do processo de
inovao foram construdos, e que, muitos modelos de pesquisa e desenvolvimento se do nas
organizaes, tendo a empresa a possibilidade de escolher quais propostas se apresentam
48

promissoras.
A seguir, apresentam-se os procedimentos de planejamento e execuo a serem adotados pela
pesquisa:

QUADRO 1 - Etapas da pesquisa

Estudo de caso

Reviso da literatura
nacional e internacional
sobre gerenciamento,
programao e
administrao da
produo, de projetos e
obras.

Inovao no controle de
execuo, atravs da
adaptao do carto de
produo avaliado por
atividades, planilhas,
grfico de barras, dirio
de obra.

Gerenciamento de
projetos

Programao do
empreendimento por
atividades utilizando
tcnicas de Pert-Cpm

Oramento quantitativo
e qualitativo da obra

Planejamento de custo a
mdio prazo do
empreendimento

Acompanhamento da obra
conforme cronograma,
observando todos os itens de
servios.
Aplicao do mtodo 5s.

Acompanhar as etapas da
construo e medir resultados
da programao.
Medir parmetros de
conformidade.

Analisar os dados coletados na

obra e efetuar a comparao
com os dados planejados,
observando as diferenas
ocorridas e as causas das
variaes. Identificar os itens
em que ocorreram melhorias e
falhas com a nova metodologia
aplicada ao canteiro de obras

49

3.1 CONSIDERAES SOBRE O ESTUDO

Segundo PRADO (1988), a administrao de projetos um ramo da Cincia da Administrao

que trata do planejamento e controle de projetos. Administrar um projeto significa,
resumidamente, planejar a sua execuo antes de inici-lo e acompanhar a sua execuo.

A obra em estudo foi planejada desde o incio de sua execuo, incluindo a definio do projeto
arquitetnico, os projetos complementares, o planejamento e a execuo.

O prazo da obra foi programado para seis meses de execuo, com incio no ms de julho do
ano 2000 e trmino no ms de dezembro, sendo que na fase de projetos no foram utilizadas as
tcnicas de planejamento.

Para o estudo de caso, (GIL, 1991 apud NOVAIS, 2000) no se pode determinar regras, mas
necessria uma organizao. Convm que os relatrios sejam fiis aos dados coletados, valendose de algumas tcnicas, tais como:

a) aproximao
o primeiro passo para com a realidade do projeto. Esta aproximao iniciou-se desde a visita
ao local da obra, observado os aspectos urbansticos at a concepo do projeto arquitetnico,
de acordo com o cdigo de obras da regio e a necessidade do cliente.

b) organizao
Nesta etapa, elabora-se a organizao das aes, faz-se uma anlise crtica das informaes
obtidas na primeira etapa. nesta etapa que se realizam reunies com a equipe responsvel pelo
trabalho, observando a anlise dos dados coletados, a elaborao do diagnstico, interpretao
analtica, levantamento de alternativas de aes e elaborao de proposta para discusso.

50

c) programao
OLIVEIRA (2000) observa os dados bsicos para a programao: lista de atividades,
precedncias e duraes estimadas. A lista de atividades a relao de servios a serem
executados de uma maneira melhor agrupada. Suas precedncias so servios que s podero ser
realizados se o anterior da lista j estiver concludo. A durao estimada ser o tempo de
execuo de cada atividade, e baseada em dados reais de obras j executadas. Esta lista de
atividades surgir aps o oramento da obra. Na programao ser utilizada a rede PERT- CPM.

d) execuo de projetos
Nesta fase, deve-se executar o que foi estabelecido na programao com a finalidade de alcanar
os objetivos propostos. necessrio o acompanhamento da ao para identificar os desvios com
relao ao plano: identificar novas necessidades e atividades que devem ser integradas ao
programa, verificar o rendimento e o cumprimento do trabalho.

Alm disso, deve haver reunies peridicas para a avaliao do trabalho, coleta de novos dados,
documentaes das aes executadas, observando os itens de servios.

e) avaliao
Podero surgir inovaes, novas metodologias, de acordo com as avaliaes dos resultados.
Sero colocadas em evidncia novas contradies, que sero a base da realizao dos novos
processos de ao profissional.
3.2 CARACTERSTICAS DO ESTUDO DE CASO PROPOSTO

O projeto arquitetnico foi gerado da necessidade do proprietrio em ter uma residncia no

trreo sem a utilizao da escada; assim, surgiu a idia de ter um apartamento no trreo e outro
apartamento no primeiro pavimento. Alm de toda a privacidade necessria, tambm foi levado
em considerao o grande aproveitamento do terreno, devido localizao estar em uma rea
nobre da cidade.
51

O trabalho de mo-de-obra foi contratado por empreitada global, cujo valor foi fixado desde o
incio da construo, atravs de contrato. Esta uma forma do proprietrio construir sem incluir
neste perodo os custos de INSS, que podem ser quitados no trmino da obra, atravs da tabela
do INSS. Em caso de acidentes de trabalho e outros importunos, a total responsabilidade fica por
conta do empreiteiro.

3.3 FERRAMENTAS APLICADAS NOS CANTEIROS DE OBRAS

3.3.1 Planilhas de controle

As planilhas de controle de execuo, conforme modelo anexo, foram baseadas nas planilhas de
controle de qualidade de Execuo da Encol S.A. Esta planilha torna possvel um melhor
controle da obra, de forma global. Nela, consta as datas de incio e de trmino das atividades
realizadas, os materiais utilizados, a quantidade de materiais, o local da obra e o local do servio
a ser realizado. Nesta tabela, no item observaes deve-se colocar os fatos mais importantes
referentes ao servio executado (NOVAIS, 2000).
QUADRO 2 - Modelo de Controle de execuo

CONTROLE DE EXECUO

Pl. n.. ______

SERVIO:
OBRA:
Local da amostra:
INCIO:

Cdigo do Servio:
local do servio:
TRMINO:

Materiais:

Unidade

Quantidade do servio

Quantidade

TOTAL
OBSERVAES:

No quadro 2, possvel ser colocado os materiais utilizados e sua quantidade, como tambm a
52

quantidade de servio realizado. Esta planilha foi avaliada por atividade, cujo nmero total foi
oitenta e uma na obra em estudo. No campo observaes, coloca-se os imprevistos ocorridos
ou alguma mudana importante a mencionar.
3.3.2 Planilha PPC

A programao a curto prazo foi feita por planilha de programao de atividades e,

posteriormente, transcrita para o carto de produo, que individual para cada tarefa (ver
Quadro No 3).

O ndice (valor) que verifica o grau de concluso do PPC (Percentual de Programao

Concluda), calculado na prpria planilha, se a tarefa for concluda no prazo, assinala-se 1 na
coluna PPC, se no for, assinala-se 0. Segundo BERNARDES (1996), ao final da planilha,
somam-se os valores da coluna PPC, e divide-se pelo total de tarefas (linhas) da programao,
resultando no PPC. Adotou-se uma planilha simplificada para pequenas obras que surgiu atravs
do quadro de programao. Esta planilha fornecida para o funcionrio, e nela se encontram as
datas de incio e trmino de cada atividade, e a indicao das tarefas precedentes de cada
atividade. Assim, o funcionrio tem que anotar principalmente os problemas ocorridos em cada
atividade.

Nesta planilha importante detectar os problemas que comumente podem acontecer para
adiantar ou atrasar uma programao de obra. A mesma foi separada mensalmente, como a
durao da obra prevista foi de seis meses, foram fornecidas seis planilhas diferentes. Esta nova
maneira de expor a planilha para que os funcionrios em uma pequena obra, no possuam
grande volume de pginas para poderem transcreveram as suas atividades.

53

QUADRO 3 - Exemplo de planilha para obteno do PPC

PLANILHA PPC
ATIVIDADE : DATA

INICIO

OBRA:
DATA
nome
TERMINO equipe

Tarefa
precedente

PPC

Problemas encontrados
realizao da tarefa

para

no

3.3.3 Carto de produo

Utilizou-se o sistema do carto de produo adaptado por MENDES JR.(1999). Neste carto,
encontram-se informaes necessrias para a execuo de uma tarefa, como: nome da equipe que
executa a tarefa, local programado, datas previstas e realizadas do incio e do trmino,
equipamentos utilizados e quantidade de servio NOVAIS (2000):
QUADRO 4 - Exemplo de carto de produo

CARTO DE PRODUO

Preparao da tarefa:

EQUIPE:

Equipamentos:

TAREFA:
LOCAL:

DATA DE INCIO: -----/-----/-----

Quantidade prevista:

Quantidade realizada:

Data de incio:

Data de trmino:

Prevista: ----/-----/-----

Prevista:

DATA DE TRMINO:----/-----/---- Realizada:----/-----/-----

-----/-----/----

Realizada: -----/-----/----

54

3.3.4 Quadro de programao.

Para aumentar a transparncia do planejamento e processo de produo, foi adotado o quadro

de programao e colocado em um lugar visvel da obra. Este quadro relata para todos os
funcionrios e visitantes as datas de incio e trmino da obra, e tambm os incios e trminos de
cada atividade, conforme Anexo A.
3.3.5 Dirio de obra

Esta planilha uma ferramenta para identificar os acontecimentos do dia-a-dia de cada obra onde
ele identifica os itens mais importantes em relao ao canteiro de obras. Os dados so transcritos
pelo mestre de obras. O dirio de obra tem como objetivo a realizao da melhoria contnua,
controlando o dia-a-dia da obra. Ele constitudo das seguintes informaes:
o nome da obra;
o local da obra;
a data do dia;
as condies climticas na parte da manh e da tarde para se verificar os atrasos ocorridos
por motivos climticos;
o total de dias programados para a execuo da obra e a quantidade de dias decorridos e
dias faltantes;
a quantidade de funcionrios e a quantidade de pessoas efetivas na obra, indicando as faltas
com o quadro de observaes no caso de algum problema com o funcionrio durante quele
perodo de trabalho, referente quele dia;
a quantidade de materiais recebidos e anotao dos materiais em atraso;
os servios executados no dia-a-dia da obra;
no final do boletim dirio de obra necessria a assinatura do mestre de obras e do
engenheiro responsvel;
O dirio de obra pode ser considerado como uma ferramenta de transparncia no canteiro de
obras, e est no anexo B.

55

3.3.6 Indicadores de desempenho e qualidade

Sero utilizados os seguintes indicadores de desempenho e qualidade:

PPC (Percentual de Programao Concluda), referente ao planejamento e controle de
produo;
PIN (Percentual de Tarefas Iniciadas no Prazo), tarefas programadas e executadas no seu
incio conforme a programao;
PDP (Percentual de Tarefas Completadas na Durao Prevista), tarefas programadas e
executadas na data final da atividade conforme a programao;
anlise da qualidade e produtividade de servios referentes mo-de-obra executada, atravs
de conferncia de nveis de lajes, prumos de alvenaria, espessura de emboo, qualidade nos
assentamentos de pisos e azulejos;
atualizao do custo realizado comparado com o custo programado;
anlise do aproveitamento do mtodo 5S.

56

4 ESTUDO DE CASO
4.1 DELIMITAO DA UNIDADE CASO

Primeiramente, foi escolhida uma obra para o caso em estudo. A escolha desta obra se constituiu
em uma tarefa simples. Procurou-se uma obra em que o proprietrio concordasse em executar
um planejamento e controle da qual a pesquisadora fosse responsvel tcnica pela execuo.
A pesquisa foi realizada em uma obra de edificao residencial na cidade de Maring-Pr, com
rea total de 281,81 m2. formada por duas residncias, sendo uma residncia no trreo e outra
no primeiro pavimento, perfazendo um sobrado com entradas de pedestres e veculos totalmente
separadas, conforme croqui no Anexo C.
Esta foi uma obra totalmente personalizada de acordo com a necessidade do cliente, sendo a
residncia trrea com dois quartos, sute, banheiro social, sala de estar, cozinha, despensa,
banheiro de empregada, garagem e rea de servio, com rea total de 137,62m2.
O apartamento superior constitudo de:
Sala de estar com sacada, dois quartos, sute, banheiro social, cozinha, copa, despensa, rea de
servio e garagem no trreo, com rea total de 144,19 m2. A obra se caracteriza por um bom
padro de acabamento residencial, cuja engenheira responsvel a prpria pesquisadora.
Segundo OLIVEIRA (2000), preciso facilitar a tomada de deciso por parte do engenheiro,
prevendo eventuais gargalos, pois as tomadas de deciso influenciariam no prazo final da obra.
Tambm houve necessidade que a programao fosse possvel de ser realizada pelo mestre de
obras, e tambm possvel para o trabalho de compra de materiais, que foi realizado pelos
proprietrios da obra.
Nesta obra, foram utilizados os conceitos da Construo Enxuta. Na fase de projetos, utilizou-se
o conceito referente identificao do cliente e seus requisitos, atravs do foco nas necessidades
do mesmo.
57

Houve um grande interesse dos proprietrios em relao ao cumprimento do prazo de entrega e a

realizao do cronograma da obra, fortalecendo, assim, o comprometimento do mestre de obra
e de sua equipe em cumprir o prazo de execuo.
4.1.1 Caracterstica da contratao de mo-de-obra

A contratao da mo-de-obra foi por empreitada global. O empreiteiro foi selecionado devido:
Preo mdio de mo-de-obra, em relao aos concorrentes;
estar na obra o tempo todo;
trabalhar como mestre no canteiro de obras;
ter interesse em trabalhar com programao de obra;
garantir a execuo da obra no prazo estipulado, mantendo a qualidade;
ser um empreiteiro aberto a novas tcnicas de trabalho com o compromisso de seguir a
programao de obra conforme quadro de programao e carto de produo;
j haver anteriormente trabalhado com a engenheira e com carto de produo.
Para organizar a estrutura hierrquica da obra, a relao entre o empreiteiro, o proprietrio e a
engenheira foi definida e foram estabelecidas algumas normas para a contratao por empreitada
global dos servios:
a) obrigaes do empreiteiro:
fornecer toda a mo-de-obra especializada e capacitada para executar os servios necessrios
para a edificao da residncia supra mencionada, tais como: pedreiros, carpinteiros,
armadores, eletricistas, encanadores, azulejista, ajudantes (serventes) e outras que porventura
se faam necessrias;
otimizar a utilizao racional dos materiais, responsabilizando-se por perdas ou pssima
utilizao do material;
fornecer todos os equipamentos e ferramentas necessrias para a boa execuo dos servios
ora contratados;
responsabilizar-se por todos os problemas de ordem trabalhista, de todo e qualquer
funcionrio que estiver trabalhando nos servios ora contratados;
58

seguir, para a execuo dos servios, os projetos especficos, bem como as orientaes,
verbais ou escritas, do responsvel tcnico pela execuo da obra;
fornecer todo e qualquer equipamento de segurana individual (EPI) aos trabalhadores
lotados na obra, executando todo e qualquer tipo de servio;
controlar diariamente a permanncia do pessoal lotado na obra para a execuo dos servios.
Responder pelas conseqncias de:
negligncia ou imprudncia, tanto sua quanto de seus funcionrios;
falta de solidez dos servios executados, mesmo aps o trmino dos mesmos;
furto, perda, deteriorao de materiais e equipamentos utilizados na execuo dos servios;
ato ilcito seu, de seus funcionrios ou prepostos, inclusive de subempreiteiros, caso existam;
acidentes de qualquer natureza, com materiais, equipamentos, veculos, funcionrios, quer
sejam da obra ou de terceiros, causados pela execuo dos servios;
acompanhar a execuo de todo e qualquer servio realizado.
Ficou determinado que at 06 (Seis) meses aps a concluso do empreendimento, o
empreiteiro/contratado continuar dando assistncia tcnica a obra, nada cobrando por esse
servio, ficando ao seu encargo a mo-de-obra e materiais necessrios.
b) Obrigaes do proprietrio:
fornecer materiais em quantidades suficientes de maneira a no comprometer o andamento
dos servios;
efetuar fiscalizao dos servios, podendo para isso credenciar terceiro para tal;
efetuar as apuraes dos servios executados.
Os seguintes itens foram contratados diretamente pelo proprietrio, no sendo de
responsabilidade do empreiteiro:
construes de muros frontais e laterais;
servios de pinturas em geral;
servios de assentamento de pisos de madeira;
servios de calamento externo;
59

colocao de forro de gesso;

instalaes de gua quente.
Estes servios foram contratados, com a participao do engenheiro, para garantir a qualidade
do produto a ser colocado na obra. A forma de pagamento dos servios para o empreiteiro
principal foi estabelecida quinzenalmente, conforme medio de mo-de-obra.
No dia 01 de cada ms, ou no dia til subseqente, foram apurados os servios executados no
perodo compreendido entre o dia 16 at o ltimo dia do ms anterior.
No dia 16 de cada ms, ou no prximo dia til subseqente, foram apurados os servios
executados at o dia 15 do mesmo ms.
Os pagamentos dos valores apurados foram efetuados todo dia 05 e 20 de cada ms, ou no dia
til subseqente, cada um equivalente ao valor apurado quinzenalmente. Este valor de cada
medio foi calculado pelo engenheiro da obra e repassado para o proprietrio, para que o
mesmo pudesse efetuar o pagamento.
c) Obrigaes do engenheiro
Foram estabelecidas algumas obrigaes para o engenheiro responsvel pela obra:
administrar a obra com a mxima perfeio, dando assistncia tcnica e conduzindo todos os
servios sob sua responsabilidade profissional, bem como assumindo todos os custos
advindos por falhas tcnicas e construtivas;
manter a assistncia tcnica na obra;
fornecer relao de materiais necessrios para a aquisio com antecedncia coerente ao
cronograma fsico da obra, a fim de que no haja dvidas quanto s responsabilidades dos
eventuais atrasos ao cumprimento do cronograma;
executar, incontinente, por conta do proprietrio/contratante, os servios necessrios
segurana da obra e das edificaes vizinhas, ameaadas de danos, desde que estas ameaas
no sejam falhas de origem tcnica do vizinho e que estejam impedindo a execuo da obra;
60

providenciar a entrega da obra, o habite-se e as certides necessrias para a devida

averbao, junto ao cartrio competente (os custos destes servios so de responsabilidade do
contratante);
o responsvel tcnico se obriga a respeitar as normas tcnicas e de segurana, a legislao
vigente, inclusive regulamentos que regem no municpio;
elaborao do cronograma fsico e financeiro, com as conseqentes previses financeiras.
d) Relao do empreiteiro com os seus funcionrios:
O empreiteiro teve a liberdade de empregar os funcionrios para a execuo dos servios sem
uma prvia consulta ao engenheiro ou proprietrio da obra; mas, a partir do momento em que o
funcionrio estivesse no canteiro de obras, estaria sujeito a avaliao dos servios executados,
mantendo a qualidade de acordo com o cronograma . Houve formas variadas de subcontratao
e tambm de pagamentos de servios executados, cada uma de acordo com a forma de medio
de servios adequada, tais como:
pagamentos por diria: foram efetuados em todo o perodo da obra para serventes. No

incio da obra este tipo de subempreita foi utilizado para carpinteiros e pedreiros;
pagamentos por subempreitada: reboco de teto (m2); reboco interno e reboco externo

(m2); contra-piso do pavimento trreo (m2); instalaes eltricas e hidrulicas

(subempreitada global); azulejo (m2); e, execuo da cobertura (subempreitada global).
4.1.2 Caracterizao do planejamento e controle (PCP) na obra

O planejamento e controle representam a metodologia utilizada nesta obra. Dessa forma, as

ferramentas foram sendo testadas e avaliadas pela pesquisadora.
O cumprimento do prazo foi o item de maior importncia para o proprietrio, porque o contrato
de aluguel do apartamento em que ele estava morando vencia na primeira dezena de janeiro de
2002. Assim, esta obra se tornou um desafio para o pequeno empreiteiro, que nunca havia
trabalhado com programao de obra, com data de entrega programada, mantendo a qualidade do
empreendimento. Os trs nveis de detalhamento do planejamento da obra se tornaram
importantes para o sua execuo.
61

Houve vrios encontros com o mestre de obras e a engenheira, nos quais se tomavam as decises
sobre mudana na programao j que a fiscalizao da engenheira na obra era diria. Com a
lista de atividades concluda, perfazendo o nmero total de 81 atividades, estas atividades foram
transcritas para o carto de produo, ao qual os empreiteiros e subempreiteiros tinham acesso
durante a execuo da obra.
a) Planejamento a longo prazo aplicado na obra:

Nesta obra, em que o prazo de execuo foi relativamente pequeno, o planejamento a longo
prazo chegou a se fundir com o planejamento a mdio prazo, pois, neste tipo de construo, no
foi programado um prazo adequado pelo proprietrio para se efetuar o planejamento a longo
prazo, isso porque aps 50 dias de contactada a engenheira, j se iniciou a obra em estudo. Nesta
fase tambm foram executados todos os projetos complementares.
Portanto, o planejamento a longo prazo iniciou-se de forma simplificada, determinando-se as
datas de incio e trmino da obra, pr-estabelecidas no contrato com o empreiteiro. O
estabelecimento dos ritmos de produo foi baseado na experincia da engenheira em obras
executadas anteriormente.
A tcnica de programao utilizada foi o PERT-CPM, por se tratar de uma obra nica e
personalizada sem repeties. Este tipo de programao sofreu replanejamentos nas reunies
executadas com o mestre de obra. Tambm no planejamento a longo prazo foi estabelecido o
tipo de sistema construtivo a ser utilizado, o sistema sanduche: significa que aps a execuo
das vigas baldrames, executou-se em seguida a alvenaria. Esta foi executada anteriormente aos
pilares, que so concretados aps execuo da alvenaria.
Neste sistema, reduz-se o nmero de formas, sendo mais rpido e mais utilizado para pequenas e
mdias obras. Foi estabelecida tambm a utilizao de concreto usinado nas lajes e concreto
executado em obra para a fundao, blocos, baldrames e pilares. Tambm de acordo com a
experincia da engenheira, estimou-se o custo total da obra estar em intervalo de R$350,00/m2 a
R$380,00/m2 (no incluso os encargos sociais referentes mo-de-obra), baseado em custos de
obras anteriores. Este custo foi aprovado pelo proprietrio.
62

Os encargos sociais deveriam ser pagos pelo proprietrio, no trmino da obra ou quando fosse
escriturar a residncia, estando sujeito tabela utilizada pelo INSS para o clculo destes
encargos. Esta maneira de construir com todos os funcionrios trabalhando como autnomos
uma maneira de baratear a obra no seu custo. Como os encargos sociais encarecem em mdia
vinte por cento o valor total da mo-de-obra, o proprietrio prefere pagar estes encargos
futuramente.
b) Planejamento a mdio prazo

O planejamento a mdio prazo vem concretizar a programao estimada pelo planejamento a

longo prazo. Utilizou-se a execuo do oramento e a total programao da obra com todas as
atividades estimadas, com ajuda de um software de programao de obras para a definio do
caminho crtico atravs da rede PERT-CPM. Nesta fase, foi estabelecida a parte da estrutura e a
parte de acabamento. Tambm nesta etapa, padronizou-se como buffers, os sbados, para
etapas que estivessem atrasadas em relao programao.
Foram definidas as atividades em que se contratariam os subempreiteiros, de forma a serem
contratados anteriormente s atividades; assim, foi determinada a subcontratao da mo-de-obra
para instalaes eltricas, hidrulicas, bate-estaca tipo Strauss, armao de ferragem, gesso,
cobertura em madeira, piso e azulejo. Tambm houve reunies com os empreiteiros, explicando
a forma de planejamento adotada na obra. Assim sendo, foi selado um comprometimento com o
empreiteiro da obra, Sr. Nilson Jorge, de acordo com o cronograma estabelecido.
O servio de compra de materiais e disponibilizao de recursos financeiros foi administrado
pelo proprietrio, porque ele j tinha conhecimento sobre o custo total da obra, atravs do
oramento e do cronograma. Desta forma, foi solicitado o material para o proprietrio para que
o mesmo efetivasse as compras at a data estipulada para a entrega no canteiro de obras.
Estrutura analtica do planejamento ttico
O planejamento operacional no seguiu exatamente nenhuma das estruturas do nvel ttico que
so usadas para consolidar os indicadores de desempenho do sistema de controle. No anexo D
63

detalhou-se o custo total da obra, efetivamente esteve sujeito a alteraes devido aos materiais
serem escolhidos e comprados pelo proprietrio. Este valor apresentado de custo da obra sem o
custo do terreno relata bem a faixa em que est o custo total da obra em estudo.
A coleta de informaes para se realizar a programao foi feita atravs dos projetos
arquitetnicos e complementares concludos. A definio das atividades a serem programadas
teve como fonte bsica a experincia em obras anteriores do pesquisador e a sua prpria
experincia em execuo de sobrados residenciais, conforme lista de atividades programadas a
nvel ttico, no Anexo E.
Rede bsica de precedncias
Foram utilizadas as atividades como unidade bsica, atravs da Tcnica Rede PERT/CPM, em
que foram apresentadas as fases da construo, permitindo que os fluxos de trabalho estivessem
em paralelo (conforme anexo F), utilizando o conceito de caminho crtico. A visualizao das
atividades referente as datas de incio e trmino est no Grfico de Gantt. Utilizou-se folgas,
garantindo assim uma melhor execuo da obra, conforme anexo G. A grande dificuldade para
se realizar o Grfico de Gantt um bom conhecimento do projeto, de suas atividades e da
interdependncia entre as mesmas.
A utilizao deste mtodo foi positivo para a obra, pois, atravs das datas de incio e de trmino
de cada atividade, foram gerados os cartes de produo. Estes dados foram baseados na
experincia da engenheira e do construtor. Pode-se identificar o caminho crtico, isto , uma
seqncia especial de atividades, visto que estas no podem ser atrasadas. Caso isto ocorra, o
projeto como um todo se atrasar, a menos que se faa uma correspondente reduo nas
duraes de uma ou mais das atividades sucessoras referente a que se atrasou (PRADO, 1988).
Na obra em estudo, utilizou-se o sbado para recuperar os atrasos de certas atividades, mantendo
desta forma o equilbrio do caminho crtico.
Segundo PRADO (1988), a grande desvantagem do diagrama de Gantt quando ocorre um
atraso em uma atividade, a qual no pode se sobrepor seguinte. Assim, o planejador deve
utilizar o conhecimento do projeto para resolver este problema, porque o diagrama no fornece
64

nenhuma informao a esse respeito, dependendo exclusivamente do pesquisador, e isto pode

acarretar erros muito graves em projetos de centenas de atividades; portanto, este mtodo
recomendado apenas para os projetos com nmeros de atividades menores que trezentas.
A utilizao da rede PERT-CPM para a aplicao da metodologia foi fundamental para a
execuo e planejamento da obra. Ela foi a base da programao de onde se originaram os
cartes de produo. A partir dela, obtiveram-se o tempo de execuo total da obra de seis meses
e a durao de cada atividade. O resultado da rede extremamente positivo para pequenas obras
no repetitivas. Esta caracterstica de utilizar a rede PERT-CPM identificando o caminho crtico
foi muito importante para se realizar o cronograma da obra, atravs do conhecimento do sistema
construtivo e do ritmo estipulado para a execuo dos servios (produtividade da mo-de-obra a
ser utilizada).
c) Planejamento a curto prazo ou planejamento de comprometimento.

Nesta etapa, foram utilizados o quadro de programao e os cartes de produo para o

planejamento da obra a curto prazo. O mestre de obra teve em mos as datas de incio e trmino
das atividades. Nesta fase, foram detectados os erros de programao que ocorreram, como
tambm os erros de administrao da obra. Foram observados os atrasos ocorridos referente a: a)
condies adversas com o mau tempo; b) retrabalho; c) mo-de-obra despreparada, etc., que
contriburam para o atraso nas programaes em geral. Tambm observou-se a necessidade de se
replanejar algumas atividades como emboo de teto e parede do primeiro pavimento, execuo
do forro de gesso e cobertura. No planejamento a curto prazo, determinou-se o PPC para cada
atividade da obra e tambm para as datas de incio e trmino das atividades.
O empreiteiro da obra j esteve em contato com o carto de produo e com o dirio da obra em
uma construo residencial anterior, onde foi efetuado apenas um controle de entrega de
acabamentos da obra, isto , execuo de pisos e azulejos, pintura e colocao de assessrios.
Assim sendo, o empreiteiro j possua um pequeno conhecimento de programao de obra.
Houve interferncia na programao por parte do proprietrio principalmente na colocao do
corrimo da sacada e da escada, para que no houvesse danos no corrimo da escada, devido
colocao de mveis no pavimento superior e pintura externa.
65

4.1.3 Caracterizao da mo-de-obra

A obra foi construda por empreiteiros e subempreiteiros, tendo como caracterstica a

programao da mo-de-obra antecipada, em que os subempreiteiros tinham o quadro prprio de
seus funcionrios. E a programao de mo-de-obra foi executada por etapas, de acordo com a
distribuio da programao das atividades.
O sistema de contratao foi atravs de contrato de profissionais autnomos, os quais tm o
cadastro na Prefeitura local. Cada profissional recolhe o INSS como autnomo. Os serventes no
so funcionrios considerados como autnomos, e responsabilidade do empreiteiro o registro
dos mesmos.
Houve uma rotatividade de mo-de-obra elevada, por se tratar de uma obra de pequeno porte, e
a contratao da mo-de-obra por empreitada global. A execuo dos pagamentos da mo-deobra de oficiais (carpinteiros, pedreiros, armadores, azulejista, eletricista, encanador, pintor e
gesseiros) foi atravs de medio de servios realizados. A programao da mo-de-obra foi
baseada na produtividade mdia de obras anteriores de cada tipo de servio a ser executado, em
comum acordo com o mestre de obra. Observou-se que houve variao na mo-de-obra realizada
e programada, sendo esta variao aceitvel devido grande rotatividade de mo-de-obra
existente no canteiro. Ao mesmo tempo, alguns servios que foram reprovados pelo engenheiro
e pelo mestre de obra, obrigatoriamente, foram refeitos.
A concretagem da primeira laje, programada inicialmente com catorze pessoas, foi realizada com
dez, devido a um acordo efetuado com o mestre da obra vizinha em utilizar o guincho desta obra
para atender a nossa obra; assim, houve decrscimo do nmero de funcionrios a ser utilizado na
concretagem, atravs do emprstimo deste equipamento. Isto se repetiu na laje de cobertura. A
tabela de mo-de-obra programada e realizada pode ser vista no anexo H.
4.1.4 Caracterizao do processo de construo e canteiro de obras

O processo construtivo utilizado para este tipo de construo considerado o tradicional tipo
sanduche, no qual os pilares so executados e concretados aps a alvenaria. Para o maior
66

rendimento nos emboos internos e externos da construo foram utilizados argamassa usinada
(cal e areia).
Com relao ao canteiro de obras, o mesmo era limitado devido construo ser em um terreno
de esquina, havendo somente as laterais de duas faces de trs metros de largura para o canteiro
de obras. O barraco de obra foi executado de forma retangular com dimenses de 4,5m x 3,0m
em uma das laterais, este espao foi utilizado para o armazenamento de ferramentas, cimento e
cal, tambm foi reservado um espao de 6m2 para colocao de projetos e o quadro de
programao da obra; tambm esta lateral frontal do trreo serviu para armazenamento de areia,
pedra e fixao da betoneira. O banheiro da obra foi localizado na lateral do barraco de obra. A
outra lateral da esquina (frontal do pavimento superior) foi reservada para o corte e dobra de
ferragem e para armazenamento de madeiras.
No havia lugar adequado para as refeies dos funcionrios, porque no incio da obra, no havia
um espao restrito para o canteiro, mas, aps o levantamento da primeira laje, a garagem da parte
frontal da obra foi utilizada para este fim. O pedido de material era feito pelo mestre de obras
com a autorizao do engenheiro. O escritrio na obra possua linha telefnica, facilitando a
cobrana de material, e tambm o contato com os proprietrios se tornou dirio, os quais se
encontravam na obra duas vezes por dia; o controle de entrada e de sada de materiais da
construo era feito pelo dirio de obra.
4.2 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi obtida pelo mestre de obra atravs de observao in loco, e estas
informaes transcritas para as planilhas de controle, relatando o dia-a-dia da obra. Os dados
coletados limitaram-se a uma nica obra em estudo desde a sua fundao at a pintura. A obra
foi totalmente planejada desde o seu incio.
Para a coleta de dados, a preocupao maior foi com o espao fsico, que era limitado devido
obra se localizar no centro do terreno. O acompanhamento da obra iniciou com a execuo do
projeto arquitetnico e foi at o seu trmino, na entrega dia 15/01/2001.
67

Atravs da execuo de uma obra com a nova metodologia de planejamento, pode-se ressaltar
algumas vantagens para as pequenas obras:
conhecimento das datas de incio e trmino da obra;
controle de nmero de trabalhadores em cada etapa da obra;
conhecimento das quantidades de servios a serem executados e tambm do tempo de
execuo de cada servio, de acordo com a produtividade no canteiro de obras, utilizando
como base obras anteriores e bibliografia;
poder contratar as equipes de trabalho ou os servios antes de sua execuo e poder
programar a colocao de peas (materiais) ou servios com antecedncia;
conhecimento do custo da obra;
comparao do planejado com o executado, no caso de atrasos, identificando as falhas
ocorridas na programao ou as falhas de execuo, que, aps identificadas, devem ser
ajustadas durante a execuo da obra nas prximas atividades;
atravs de um melhor controle de obras, o cliente (proprietrio) adquire confiana no
profissional de engenharia;
com a aplicao da metodologia, possvel controlar todas as atividades perante a execuo
dos servios, como por exemplo: uma boa execuo do esquadro das vigas baldrames garante
a qualidade do esquadro da alvenaria; atravs da execuo da alvenaria no prumo e no
alinhamento, o emboo de parede se torna de boa qualidade, com uma espessura adequada de
argamassa. Assim, com a boa qualidade do emboo, devidamente executado com areia
lavada fina, obter-se- uma economia de massa corrida durante a pintura. Desta forma, a
qualidade de uma atividade interfere na qualidade da atividade que depende dela para ser
executada. Sendo todas as atividades executadas com qualidade, o desperdcio com o gasto
de materiais evitado, garantindo uma economia para o cliente durante a execuo da obra;
com o conhecimento de cada procedimento de execuo dos servios, ocorre a melhoria da
qualidade, isto , diminui a quantidade de erros durante execuo das atividades.
Tambm o planejamento e controle de obras trazem algumas desvantagens:
aumenta o trabalho do profissional de engenharia;
aumenta o trabalho do mestre de obras, isto , ele se torna um administrador de obras, sem
ter muito tempo para poder trabalhar como pedreiro, o que acontece em muitos casos de
68

pequenas obras;
ocorre perdas de horas de trabalho com treinamentos;
aumenta a complexidade das pequenas obras com o preenchimento de planilhas, atravs do
controle das atividades;
existem restries de funcionrios em executar os servios de acordo com a programao.
Como a obra foi relativamente pequena, observou-se principalmente a programao a curto
prazo. A fim de observar o que realmente acontecia no canteiro de obras, a programao a curto
prazo foi executada na obra em sua totalidade.
A coleta de dados dos servios executados sugerida atravs de uma padronizao de execuo
de obra, que melhora a qualidade do empreendimento e reduz o desperdcio na construo.
importante aplicar toda a metodologia em todas as etapas da obra; desta forma, o engenheiro
garante a qualidade dos servios executados e economia para o cliente. Esta metodologia pode
ser aplicada em outras obras e utilizada como um caderno de encargos de obra que engloba os
seguintes itens:
4.2.1 servios preliminares e gerais (instalao do canteiro);
4.2.2 infra-estrutura e superestrutura;
4.2.3 fechamento de paredes e painis eltricos e instalaes hidrulicas;
4.2.4 cobertura e protees (impermeabilizao);
4.2.5 pavimentao;
4.2.6 revestimentos: emboo interno e externo, azulejo, colocao de esquadrias de ferro,
batentes e portas;
4.2.7 pintura interna e externa, colocao de vidros, ferragens e louas;
4.2.8 muros, caladas, grades frontais e limpeza final.
Estes itens tm como objetivo identificar as etapas da obra e facilitar na programao, execuo
e conferncia dos servios. Assim, ao iniciar a obra, o engenheiro deve analisar cada etapa, como
tambm a programao, verificando a compatibilidade entre a quantidade programada e a
possibilidade de sua execuo no canteiro, utilizando todas as planilhas de programao, na qual
cada atividade tem sua extrema importncia na obra como um todo.
69

Os procedimentos anteriores a cada concretagem dos elementos estruturais devero ser

conferidos pelo engenheiro responsvel, observando-se os seguintes itens:
a conferncia de ferragens (dimetro, espaamento, apoio, intercesso entre as ferragens,
etc.);
a conferncia das frmas (estanqueidade, escoramento, alinhamento, nivelamento, prumo e
limpeza);
durante a concretagem, verificar se as frmas esto devidamente molhadas, acompanhar
lanamento e vibrao.
Todos estes itens garantem a qualidade e tambm a segurana para o proprietrio de que os
projetos estruturais foram obedecidos. O alinhamento e o prumo das frmas da laje garantem que
o emboo de teto tenha a espessura adequada (no ficando grosso), reduzindo o desperdcio.
4.2.1 Servios preliminares e gerais (instalao do canteiro) efetuados

Antes de efetuar a terraplanagem, houve a demolio da residncia em madeira e a sua

reutilizao como frma e como tapume, e em seguida recomenda-se:
a) efetuar a limpeza e terraplanagem do lote, observando nveis e plats da obra indicado na
implantao;
b) conferncia da divisa do terreno e demarcao dos pontos de referncia para a locao da
obra;
c) execuo de tapume (pode ser utilizado com o reaproveitamento da madeira demolida no
local, se a norma do municpio permitir);
d) fixar as placas de obra;
e) efetivar a sondagem do solo, se for necessrio;
A equipe dos servios preliminares foi fornecedora interna da locao da obra.

70

4.2.2 Infra-estrutura e Superestrutura

Infra-estrutura
A locao de obra requer alguns cuidados: locao de estacas e blocos atravs de gabaritos em
madeira, conferncia de esquadros e demarcao da obra pelo engenheiro responsvel.
Na perfurao das estacas por bate estaca, verifica-se:
a) profundidade e dimetro da estaca e cota de arrasamento;
b) resistncia do concreto exigido pelo clculo estrutural (nesta fase de obra, o concreto foi
executado em obra);
c) colocao de ferragens;
d) para a concretagem de estacas, recomenda-se a utilizao de chapa compensada com um furo
no meio, colocando-a sobre a estaca perfurada, para que possa ser efetuada a concretagem,
para no ocorrer a mistura do concreto com a terra, conforme Figura 4 abaixo:

Furo dimetro 25cm

Chapa compensada
14cm x 50cm x 50cm

FIGURA 4 - Madeira com furo utilizada na concretagem de estacas.

e) reconferncia do esquadro da obra e marcao do gabarito;

f) locao dos blocos de fundao e escavao dos mesmos;
g) execuo das formas dos blocos de fundao e das vigas alavancas, escoramentos e
verificao dos mesmos atravs da cota de arrasamento;.
h) picoteamento das cabeas das estacas;
i) colocao de ferragens dos blocos de fundao e espera para pilares. Nesta etapa, deve-se
verificar se as ferragens esto devidamente apoiadas sobre as estacas. A concretagem dos
blocos deve ser acompanhada com a moldagem de corpo de provas e a verificao do
slump do concreto e resistncia requerida pelo projeto;
71

j) desforma de um dia aps a concretagem conforme Anexo I, Figura 1;

k) acerto do terreno com reaterro de cavas de fundao devidamente compactadas, em camadas
sucessivas, molhadas e apiloadas, para uma perfeita consolidao;
l) colocao de frmas das vigas baldrames, devidamente locadas com verificao de nveis em
relao cota de arrasamento;
m) armao dos baldrames, observando os pontos de apoio e a interseo das ferragens.
A locao a parte mais importante da estrutura de uma construo, pois a partir dela a divisa do
terreno delimitada. A equipe dos blocos cliente da equipe de fundao e o fornecedor interno
para as vigas baldrames, porque as vigas dependem dos blocos para serem executadas.
Uma demarcao correta no acarreta problemas com as vigas baldrames, mas um erro nesta fase
pode acarretar desperdcio para o proprietrio, no caso de ter que readequar a locao.
Superestrutura
a) limpeza dos ps dos pilares;
b) colocao de ferragens na forma dos pilares;
c) colocao de frmas, com escoras e travamento em madeira tipo sanduche. Aps a
execuo da alvenaria, os pilares foram concretados em duas etapas para que o vento no
derrubasse a parede em alvenaria. A desforma de pilares ocorreu um dia aps a
concretagem;
d) montagem das frmas das vigas, da laje e da escada, devidamente aprumadas e alinhadas
de acordo com o projeto estrutural. A utilizao de escoras de eucalipto, para a
sustentao da guias da laje pr-fabricada, espaadas de um metro de cada uma,
conforme projeto de laje pr-fabricada;
e) colocao das ferragens das vigas;
f) colocao das guias e lajotas da laje treliada, conforme projeto;
g) realizao das instalaes eltricas e passagens hidrulicas na laje;
h) conferncia de todos os itens pelo engenheiro (ferragem e passagens eltricas e
hidrulicas);
i) concretagem da laje com a resistncia requerida pelo projeto. ( Figura 2 do Anexo I).
72

A Infra-estrutura e superestrutura so toda a parte de sustentao da obra, constituda em

concreto armado. Compreende da fundao at a laje de cobertura, incluindo toda a parte de
perfurao de estacas, armao de ferragem, execuo e colocao de frmas, bem como a
colocao e retirada de escoras e concretagens.
A correta execuo da superestrutura garante a qualidade da obra referente a sua rigidez, tambm
a estrutura trabalha em conjunto com a alvenaria. A equipe da superestrutura a fornecedora da
equipe de alvenaria.
4.2.3 Fechamento de paredes e painis (com tubulaes eltricas e hidrulicas, alvenaria e
encunhamento)

No sistema tipo sanduche, aps a impermeabilizao de baldrame, inicia-se a execuo da

alvenaria. A ferragem dos pilares colocada antes da execuo da alvenaria. Foram utilizados na
obra em estudo blocos cermicos de seis furos, com dimenses de 10X14X19 cm.
Aps a primeira fiada foi conferido o esquadro de cada ambiente. O assentamento da alvenaria
interna e externa foi de meia vez, com argamassa no sentido vertical e horizontal, onde foram
observados os seguintes itens:
amarrao da alvenaria;
para se obter o prumo e o nvel da alvenaria, foi utilizada uma linha na horizontal a cada duas
fiadas, para garantir o alinhamento da alvenaria e a qualidade do resultado final;
colocao de vergas de concreto, sobre os vo das portas e janelas;
para o encunhamento, recomenda-se a utilizao de tijolo macio nas paredes e argamassa
expansiva.
Deve-se dar ateno a alvenaria porque ela fornecedora da equipe do emboo; uma vez
executada corretamente, isto , alinhada e no prumo a alvenaria garante a qualidade do emboo,
conforme Figura 3, no Anexo I.

73

a) Instalaes eltricas e hidrulicas

Para a boa qualidade nas instalaes eltricas deve-se executar:

o corte das paredes em alvenaria, que pode ser executado manualmente, utilizando a serra
manual com disco adiamantado, para colocao de tubulao eltrica, hidrulica e telefnica,
sempre observando os projetos ( Figura 4, no Anexo I);
todas as tubulaes de piso, que devem se executadas antes do contra-piso, no pavimento
trreo;
a fixao das caixas de medio, quadros de passagem, registros de presso devem estar de
acordo com os projeto eltrico/telefnico e hidrulico;
as tubulaes hidrulicas de gua fria permaneceram cheias de gua, para identificar
possveis vazamentos, e evit-los a partir da obra concluda;
os ramais externos, como a caixa de gordura, caixa de inspeo, etc., devem ser executadas
com blocos cermicos, revestidos internamente com argamassa de cimento e areia, com
tampa de concreto armado com 5cm de espessura, conforme norma da regio.
Todas as instalaes eltricas e hidrulicas devem ser testadas antes da entrega da obra, para
evitar problemas na utilizao. importante o alinhamento das peas eltricas de mesma altura
em todos os ambientes. Tambm os quadros eltricos devem estar devidamente nivelados e
aprumados, e com a espessura certa para se efetuar o emboo.
Pode-se destacar que as instalaes eltricas e hidrulicas so clientes da alvenaria, pois
dependem da alvenaria para serem executadas e so fornecedoras do emboo, pois este depende
destas instalaes para ser executado nas paredes que possuem tubulao.
4.2.4 Cobertura e protees (impermeabilizao)

A obra em estudo utilizou cobertura em telha de barro tipo portuguesa, cor avermelhada, em
estrutura de madeira. Observou-se os seguintes parmetros:
a cobertura deve ser realizada conforme projeto arquitetnico;
o madeiramento do telhado deve ser executado com madeira de boa qualidade com a
utilizao de tesouras em madeira nos vos;
74

observar a colocao da clarabia, calhas, rufos e contra-rufos;.

utilizar a telha de barro ou semelhante conforme projeto;
a cumeeira deve ser emboada com argamassa e com corante na cor da telha;
instalao de ponto de luz na cobertura para facilitar a manuteno;
realizar um alapo de acesso cobertura;
A cobertura cliente da laje de teto, pois depende dela para ser executada.
4.2.5 Pavimentao

Nesta obra, executou-se as vigas baldrames e, em seguida, realizou-se o preenchimento de

compartimentos com o solo, necessrios para a compactao do solo:
na compactao do solo deve ser utilizado o sapo mecnico (conforme figura 5 no anexo I),
aps a retirada do escoramento da laje piso e regularizao da base com pedra britada n.1;
utilizar lastro de concreto com Fck=13,5 MPA, com espessura de 5cm;
aps a execuo do lastro de concreto (no trreo), deve ser executado o piso cimentado na
argamassa 1:4 (cimento: areia), com espessura de 3cm, executado em obra, com o devido
taliscamento do piso, observando a diferena de nveis de 2cm da rea molhada para a rea
seca. No piso cimentado do trreo, deve ser utilizado impermeabilizante na argamassa. Deve
ser executado da mesma forma nos outros pavimentos.
A compactao do solo deve ser executada de maneira uniforme, principalmente, no caso de
aterro. Para receber o contra-piso, utiliza-se taliscas de madeira; assim, obtem-se uma espessura
uniforme do concreto. O fornecedor interno do piso cimentado o contra-piso. O contra-piso
deve ser aplicado de maneira uniforme para que a espessura do piso cimentado no seja superior
a 3cm. Pois, quanto maior a espessura do piso cimentado, maior o desperdcio de material.
a) piso cermico

Foi utilizado piso cermico na rea molhada: banheiros, cozinhas, rea de servio, sacada,
garagem e caladas internas. Na sala do pavimento superior foi utilizado piso porcelanato. A
equipe do piso cermico o cliente da equipe do piso cimentado, pois assentado sobre o piso
cimentado. Para o assentamento importante observar os seguintes itens:
75

o piso cermico deve ser assentado na argamassa de cimento-cola com a utilizao de

desempenadeira. Na colocao do piso tipo porcelanato foi utilizada argamassa especial e
rejunte em epxi;
verificar os desenhos do piso antes da sua colocao, e separar as peas com defeitos, para
serem utilizadas como recorte; se for possvel, recomenda-se a paginao dos ambientes com
piso e azulejo;
observar a pega do cimento-cola;
observar os desnveis entre ambientes;
observar o caimento para os ralos (inclinao) nos banheiros e reas de servio;
antes de efetuar o rejuntamento, realizar a limpeza do piso, com vassoura e gua.
aps o rejuntamento dos pisos, necessria uma proteo mecnica com lona ou papelo,
para evitar riscos;
A equipe do piso cermico cliente da equipe do piso cimentado.
b) Piso em carpete de madeira

O piso carpete de madeira foi utilizado em todos os quartos e em seus corredores de acesso,
como tambm na sala da residncia trrea. Foi assentado sobre piso em cimento alisado (a
equipe do piso cimentado fornecedor da equipe do carpete de madeira). So importantes os
seguintes itens para o piso em carpete de madeira:
necessria a utilizao de manta de proteo que fornecida pelo fabricante do piso, esta
manta necessria para absorver impactos e para a impermeabilizao do piso. Para o melhor
acabamento prximo as soleiras foram utilizadas um filete de alumnio;
a manta colocada com cola prpria sobre o piso de cimento alisado e completamente limpo,
aps a colocao da manta, recomenda-se no ocorrer o trfego de pessoas sobre o piso para
a secagem da cola;
a rodap tambm deve ser colado aps a colocao do piso, fazendo parte do piso carpete de
madeira.

76

4.2.6 Revestimentos e acabamentos: emboo interno e externo, azulejo, colocao de

esquadrias de ferro, batentes e portas
a) Chapisco e emboo interno

O chapisco interno foi programado nesta obra junto com o emboo devido esta etapa ter sido
realizada somente em dias de chuva, para que os funcionrios no ficassem parados nestes dias.
A boa qualidade do emboo tambm dependente da sua espessura e de sua aparncia,
alinhamento e nivelamento; assim, os itens que garantem esta qualidade so o prumo e o
alinhamento da alvenaria (no caso de emboo de parede), o nivelamento da laje (no caso de
emboo de teto), o pedreiro e a boa qualidade da argamassa com areia fina. Deve-se ressaltar
tambm que o cliente da equipe do emboo a equipe de pintura.
O trao do chapisco deve ser 1:3 (cimento : areia lavada grossa), nas paredes e nos tetos.
O emboo interno foi iniciado aps a completa secagem do chapisco, depois de embutidas todas
as canalizaes eltricas e hidrulicas. O emboo do pavimento trreo foi executado na seguinte
ordem: Emboo de teto e emboo de parede.
No primeiro, foi efetuado o taliscamento dos quatro cantos do teto para o perfeito alinhamento
do emboo, conferido com rgua de alumnio, conforme Anexo I, Figura 6.
J no segundo, foi utilizado o trao 1:2:11(cimento: cal: areia lavada fina), em que importante:
observar a talisca e o esquadro dos ambientes;
a filtragem do emboo deve ser feita aps a sua pega, sem a incluso de uma massa fina, uma
vez a argamassa com areia fina produz emboo de excelente qualidade;
verificar o alinhamento atravs de rgua de alumnio, e o esquadro do ambiente. No que diz
respeito ao emboo de teto e de parede, sua espessura deve variar de 1,0 cm at 2,5 cm. Na
obra em estudo o emboo variou de 1 cm a 2cm ;
obter o esquadro da colocao das janelas de ferro e acompanhar o alinhamento do emboo
interno e externo. As esquadrias com batente de 14cm de espessura foram chumbadas com
massa forte, aps o taliscamento das paredes internas e externas;
77

a colocao de batentes de madeira ocorre com o taliscamento do emboo interno; os

batentes foram montados e colocados pelo mestre de obras, observando o prumo e o
esquadro;
nos batentes das portas de madeira dos ambientes com azulejos utilizou-se o batente de 15cm
de espessura, os demais de com 14cm de espessura;
b) Chapisco e emboo externo

O chapisco externo executado de cima para baixo, no mesmo sentido do emboo externo,
devido ao aproveitamento do andaime metlico. Abaixo esto relacionados alguns itens
importantes para execuo do emboo externo:
importante verificar o alinhamento horizontal e o esquadro das janelas para a execuo do
emboo. (Figura 7, no anexo I);
a colocao de pingadeiras ocorre junto com a etapa do emboo, e foi colocada pelo mestre
de obra;
foi utilizado a argamassa usinada para o trao para emboo externo 1:2:9 (cimento: cal: areia
lavada fina).
O emboo externo tambm depende da qualidade da alvenaria, da argamassa e do pedreiro.
c) Azulejos

Os azulejos foram escolhidos pelo proprietrio, sob orientao referente qualidade das peas
cermicas. Os azulejos so assentados antes do piso cermico e do piso de madeira e sobre o
emboo. Assim recomenda-se os seguintes cuidados para o assentamento de azulejo:
observar os esquadros do compartimento e os recortes de azulejo para evitar desperdcio de
material;
verificar a posio dos azulejos decorados;
Iniciar a colocao do lado contrrio posio do boxe, para que os recortes fiquem no boxe
do banheiro;
estudar na obra a altura das faixas decorativas nos banheiros de acordo com o tamanho da
78

cermica de cada ambiente.

No caso do azulejo da sute master do pavimento superior, foi necessrio aumentar a altura
da moldura de gesso, para evitar recortes muito pequenos no rodap do azulejo, e tambm
para ajustar a altura da faixa decorativa acima dos pontos eltricos, evitando recortes nas
mesmas, conforme Figura 8, no Anexo I.
A qualidade do azulejo assentado tambm depende do seu fornecedor interno, o emboo, que
deve estar no esquadro e prumo.
d) Portas

As portas so os clientes da equipe de colocao de batentes; por isso, estes batentes devem ser
assentados no esquadro e com a altura correta para receberem as portas sem problemas de
colocao:
as portas internas so de madeira em chapa lisa e encabeadas, para acabamento de pintura
em verniz, as quais so aplainadas e ajustadas de acordo com o tamanho do vo das portas;
colocao das fechaduras de embutir com chave de cilindro, nos casos de portas internas e
externas, e chave simples no caso de portas de banheiro;
as guarnies so cortadas num tamanho adequado para cada porta. Depois, so pintadas com
verniz e colocadas com prego sem cabea.
e) Acabamentos eltricos

Os acabamentos eltricos das tomadas e interruptores devem ser colocados em duas etapas:
os miolos das tomadas e interruptores devem ser colocados antes da pintura para teste da
fiao eltrica, isto , so clientes do emboo;
aps a ltima demo de pintura so colocados os espelhos de interruptores, de tomadas e
luminrias, portanto, so clientes da equipe de pintura. Foram utilizados para iluminao
externa dois postes de jardim, assentados sobre base em concreto.

79

f) Forro de gesso

Foi utilizada a forrao de teto com gesso, nos ambientes do trreo: cozinha, banheiro de servio
e despensa, onde houve tubulaes de esgoto, alm de sanca decorativa nas salas e molduras nos
quartos e banheiros do pavimento superior. O gesso cliente do azulejo e do emboo interno,
isto , deve ser colocado aps a execuo destes dois itens, com os seguintes cuidados:
as placas de gesso devem ser amarradas com arame galvanizado e, para manter o
alinhamento das mesmas durante a colocao, foi utilizada como auxlio uma linha de nylon,
devidamente nivelada em todos os lados das paredes. Para melhor fixao das placas, e para
que no ocorresse deslocamento vertical durante a aplicao de massa corrida, foram feitos
calamentos com pedaos de gesso, apoiando sobre a placa colocada e, chegando at o teto,
sendo chumbada com sisal e gesso;
na utilizao de sanca decorativa nas salas, as molduras devem ser utilizadas como juntas
de dilatao;
nos quartos e corredores, foi utilizada apenas moldura de gesso de forma decorativa;
a colocao das molduras de gesso devem ser efetuadas com cola apropriada.
4.2.7 Pintura interna e externa, colocao de vidros, ferragens e louas
a) Pintura interna

A pintura interna, como cliente das equipes de emboo interno e gesso, foi efetuada com
acabamento em cores, nas paredes e nos tetos coloridos (Figura 9, Anexo I), sendo que as
molduras e sancas de gesso permaneceram na cor branca. Durante a execuo da pintura so
necessrios alguns cuidados:
deve ser executado o lixamento das paredes primeiramente, para retirar a areia sobre a
parede e, depois, passar a massa corrida PVA com esptula tipo celulide; primeiramente, a
massa corrida foi aplicada nos tetos e depois nas paredes;
aps a segunda demo de massa corrida, a parede deve ser lixada, para a iluminao utilizase o auxlio de lmpadas de 150 watts, para evitar ondulaes (devido boa qualidade do
reboco, foram necessrias apenas duas demos de massa corrida);
a primeira demo de tinta acrlica foi utilizada para corrigir as imperfeies que ainda
80

existiam nas paredes, utilizou-se lmpadas e lixas e, em seguida, a segunda demo de tinta.
A terceira demo deve ser aplicada aps a colocao do piso de carpete de madeira;
o verniz utilizado nas portas deve ser aplicado em duas demos com pistola, utilizando o
compressor. Antes da pintura final das portas de madeira, utiliza-se selador para madeira
para prevenir manchas. Aplica-se o selador no batente antes de assent-lo, e nas portas aps
a sua colocao e antes da pintura.
b) Pintura externa

Aplicou-se duas demos de massa corrida acrlica nos beirais e, em seguida, executou-se a
pintura dos beirais em tinta acrlica branca. A pintura externa cliente do telhado e do emboo
externo, devendo-se observar:
nas paredes externas, o revestimento Grafiatto (revestimento texturizado a quartzo com
agregados minerais e resina acrlica), foi utilizado como

pintura, aplicado em duas

tonalidades de cores; primeiramente aplicou-se o selador na cor da tinta como fundo

impermeabilizante, e em seguida passou-se o Grafiatto com desempenadeira, em
movimentos verticais, para se obter a forma de riscado (tambm se pode utilizar em forma
circular: o Grafiatto circular);
a pintura

externa com Grafiatto no deve ser aplicada em perodos chuvosos, pois o

Grafiatto deve permanecer sem receber gua no mnimo por duas horas aps sua aplicao,
para no comprometer sua aparncia. A pintura externa da obra ficou conforme Figura 10,
Anexo I.
4.2.8 Muros, caladas, grades frontais e limpeza final

A calada externa deve ser executada no mnimo com contra-piso em concreto com
Fck=13,5 MPA, lanado sobre quadros em forma de damas, respeitando o tamanho do
ladrilho hidrulico a ser assentado;
as grades foram executadas em ferro, sem muros de concreto ou alvenaria, com portes de
correr e acabamento em pintura automotiva e verniz, havendo uma harmonia com todas as
esquadrias de ferro das residncias;
os muros foram construdos somente para os fechamentos da obra nas laterais das garagens,
81

onde foram emboados e com acabamento em Grafiatto;

a limpeza externa deve ser realizada em etapas, primeiro os azulejos e as esquadrias de ferro
e, em seguida, os pisos em geral.
4.3 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

A anlise de dados iniciou-se pelo preenchimento do dirio de obra, das planilhas de

programao, do controle de execuo e da planilha do PPC. Os resultados referentes ao
acompanhamento a longo, mdio e curto prazo sero apresentados a seguir.
4.3.1 O planejamento a longo prazo

O maior ganho do planejamento a longo prazo o conhecimento das datas de incio e trmino da
obra. Desta forma, o proprietrio e o empreiteiro j tm sua programao pr-estipulada para a
execuo dos seus servios, pois o maior problema encontrado em pequenas obras a previso
de trmino das mesmas. Como os empreiteiros no possuem o compromisso com as datas de
entrega, os mesmos no disponibilizam funcionrios para acelerar a obra. Com a programao
isto no ocorre, causando economia para o cliente, pois ele pode programar a sua mudana para
o local, bem como programar as compras de materiais e a disponibilizao financeira para a
obra. O mtodo adotado para avaliar o planejamento a longo prazo foi a realizao da tabela de
atividades atrasadas, no prazo e adiantadas, em relao programao inicial.
A Figura 5 permite identificar todas as datas mais cedo e as datas mais tarde em relao
programao inicial da obra; desta forma, identifica-se o que ocorreu com a programao
comparada com o realizado na obra.

82

Percentagem das atividades adiantadas, no prazo e atrasadas

100

percentagem (%)

80
60
40
20
0

jul

ago

set

out

nov

% atividades adiantadas

5,88

5,88

6,25

14,28

dez
0

% atividades no prazo

64,7

64,7

68,75

66,67

71,44

66,67

% atividades atrasadas

29,42

29,42

25

33,33

14,28

33,33

meses

FIGURA 5 - Percentagem das atividades adiantadas, no prazo e atrasadas

A compreenso destas informaes importante para a visualizao no PCP e na produo.

Como um aspecto positivo, aponta-se o fato de a maior parte das atividades terem sido no prazo
com a percentagem em mdia ser de 67,15%, resultado excelente para o trabalho em estudo.
Mas, isto no significa que a obra no teve problemas, pois houve o atraso considervel de
algumas atividades. Aconteceram problemas devido ao atraso na entrega de materiais, atrasando
conseqentemente a execuo das atividades. Ocorreram problemas com a qualidade da mo-deobra, causando o retrabalho, e tambm com as chuvas, no caso da pintura externa e reboco de
teto.
Analisando a Figura 5, observou-se que os atrasos significativos ocorreram nos meses de
outubro e dezembro, com 33,33% de atividades atrasadas, no ms de outubro houve problemas
como o atraso nos itens: madeiramento e cobertura, emboo de teto da laje teto, colocao de
batentes do primeiro pavimento e tubulao hidrulica da cobertura. No ms de dezembro, houve
problemas com a pintura externa, com o corrimo da sacada, corrimo da escada e com a
83

limpeza da obra.
O ms com menor ndice de atraso foi o ms de novembro, em que somente a atividade de piso
cermico do primeiro pavimento atrasou devido ao atraso na colocao do azulejo do mesmo
pavimento. Obtiveram-se, nesta etapa, srios problemas com o azulejista, pois no passou no
teste de qualidade e teve de ser substitudo duas vezes.
Em uma obra de pequeno porte observa-se que um pequeno atraso em uma atividade pode
significar muito na obra como um todo. No entanto, houve grande empenho das equipes e
principalmente do mestre de obra em corrigir estes problemas.
Os atrasos tambm ocorreram devido pouca experincia do mestre de obra em lidar com
problemas de atraso de servios e produtividade baixa no canteiro de obras.
4.3.2 O planejamento a mdio prazo

A anlise do planejamento a mdio prazo foi realizada atravs da medio dos indicadores de
percentual de tarefas iniciadas no prazo (PIN) e percentual de tarefas completadas na durao
prevista (PDP) (OLIVEIRA, 1999), conforme Figura 6.
Esta anlise foi para identificar onde ocorreram os problemas com a programao, anteriormente
observados no planejamento a longo prazo:

84

Percentual das tarefas iniciadas no prazo e

Percentual de tarefas concludas na durao
prevista
100%
80%

71%

93%

88%

82%

82%

86%

86%

89%

75%
67%

67%

65%

60%

PIN
PDP

40%
20%
0%

JUL.

AGO.

SET.

OUT.

NOV.

DEZ

FIGURA 6 - Grfico dos indicadores PIN e PDP

O ndice PIN demonstrou uma alta eficcia do planejamento, que, em todos os meses,
permaneceu acima de 80%; mas, o ndice PDP demonstrou a baixa qualidade de mo-de-obra,
que no conseguiu executar muitas atividades no seu tempo programado. A Figura 6 foi
desenvolvida com base nos dados do Anexo J.
Tambm o ndice PDP revela a falta de comprometimento de alguns funcionrios, pois a
quantidade de trabalho designada estava dentro dos limites de realizao pelos mesmos. Este
dado revela que, alm da preocupao das atividades se iniciarem no prazo, deve-se
conscientizar os funcionrios que tambm

importante

terminar a atividade no prazo

estipulado.
No planejamento a mdio prazo, identificou-se que as atividades no concludas no prazo
previsto geram prejuzo para o proprietrio e para o empreiteiro, porque os recursos para se
efetuar estes servios j foram disponibilizados e tambm os funcionrios esto espera do
servio. Desta forma, pode-se imaginar os prejuzos que uma obra tem se no h uma
85

programao de incio e trmino dos servios, sem prazo para iniciar e para terminar. O custo
dos materiais de construo tem sido alterado mensalmente; assim, quanto maior o atraso da
obra sem planejamento, maior atraso na compra de materiais e, conseqentemente, o proprietrio
absorve o prejuzo. Tambm o mesmo no pode programar suas atividades para o uso da obra,
por exemplo, para moradia ou para locao etc.
4.3.3 O planejamento a curto prazo e a produo protegida.

A eficincia do planejamento a curto prazo e da tcnica da produo protegida foi verificada

atravs de percentual da programao concluda e do registro das causas associadas (OLIVEIRA,
1999), conforme a planilha do Percentual de Programao Concluda (PPC), na Figura 7, que
teve como base os dados do Anexo J.

Percentual de Programao Concluda

100%
90%
80%
70%

0,65

0,65

0,69

0,67

0,71

0,67

60%
50%

PPC

40%
30%
20%
10%
0%

jul.

ago.

set.

out

nov

dez.

FIGURA 7 - Percentual de Programao Concluda (PPC)

Durante os seis meses de trabalho, com o acompanhamento dirio da pesquisadora, foram

designadas 81 tarefas s equipes de produo, sendo que deste total 27 no foram cumpridas.
Nesta obra, PPC revela uma nova face, no semanal, mas mensal.

86

Entre as falhas ocorridas, para a no realizao das tarefas observou-se: condies adversas do
tempo, retrabalho, m qualidade de mo-de-obra, atraso na entrega de materiais, etc.
Com a visualizao dos problemas, observou-se que o PPC se manteve estabilizado em um
patamar mediano de 66,67%. O PPC adotado foi calculado por meses devido obra ser pequena,
e possuir semanas em que no havia concluso de atividades; e mais, o PPC foi analisado de
uma maneira geral por cada atividade em estudo.
Um dos problemas encontrados foi a grande rotatividade de mo-de-obra subempreitada, em
que os subempreiteiros, em alguns casos, no passavam no teste de qualidade do
empreendimento. Atravs do registro nas planilhas do plano a curto prazo, observou-se a
recorrncia de falta de mo-de-obra qualificada, em atividades subseqentes, como o azulejo e a
cobertura. Houve falhas tambm nas tomadas de deciso por parte da programadora. O ms de
dezembro foi o ms definitivo para as atividades.
O maior problema em relao falta de material ocorreu com as portas de madeira e com o
azulejo, isto devido ao atraso pelo fornecedor, que juntamente com a m qualidade de mo-deobra, fez com que o ndice do PPC diminusse. No houve tarefas reservas, mas vrios sbados
foram considerados dias teis para os funcionrios, para recuperar as atividades atrasadas, de
acordo com o planejamento, para conseguir cumprir a meta do tempo de execuo da obra.
O PPC permite identificar se as metas do planejamento esto sendo cumpridas. Nesta anlise,
coloca-se em discusso uma obra sem planejamento, questionando-se como ela poderia atingir
metas de qualidade e produtividade, como medir a responsabilidade do empreiteiro e do
engenheiro se a obra no possui nenhum planejamento ou compromisso de custo e de data de
entrega. Assim, atravs deste controle, o PPC traz a realidade do compromisso do empreiteiro e
do engenheiro em manter a programao, uma vez que as metas no so cumpridas, avalia-se o
motivo para que sirva de base em outras obras.
Uma das causas das falhas no planejamento a curto prazo foi a ocorrncia de alteraes na
programao, por exemplo: devido a chuvas, a seqncia do emboo de teto no primeiro
87

pavimento foi invertida em relao ao segundo pavimento, neste segundo pavimento, o emboo
da parede foi iniciado sem terminar o emboo de teto. O adiantamento da programao ocorreu
com os subempreiteiros de ferragem (armadores). Devido a estes possurem outras obras,
adiantaram a execuo das atividades.
Isto revelou que as maiores falhas de programao ocorreram com os subempreiteiros, devido
falta de comprometimento dos mesmos. Estas falhas podem ser observadas na Figura 8:

Falhas registradas no plano de curto prazo

Atraso na tarefa antecedente

3

Problemas na execuo do servio

Condies adversas do tempo

Retrabalho
Alterao de programao
Falta de mo-de-obra subempreitada
Falta de mo-de-obra prpria
Baixa produo de mo-de-obra

nmero de falhas

Produo de mo-de-obra superestimada

3
3
2
2
2
2
2

Adiantamento de servio por subempreiteiro

Programao com excesso de trabalho

0

FIGURA 8 - Falhas registradas no plano a curto prazo

Tambm ocorreu reprogramao no forro de gesso devido ao proprietrio mudar a quantidade do

gesso a ser colocado na obra, foi utilizado o gesso como decorao.
Todos os funcionrios que agregavam valor eram subempreiteiros ou trabalhavam por diria. A
obra estava composta de equipes de: pedreiros, carpinteiros, armadores, eletricistas e
encanadores. Na equipe de carpintaria, referente ao acabamento do telhado, houve uma variao
significativa das pessoas, devido m qualidade dos profissionais da rea. As telhas do telhado
tiveram que ser realinhadas, atravs da contratao de novos carpinteiros. Portanto, o servio do
madeiramento e da cobertura no ficou de boa qualidade. A mo-de-obra de carpintaria do
88

telhado foi classificada como de m qualidade para o servio de acabamentos em geral. A equipe
de pedreiros, de excelente qualidade, participou da realizao das atividades relacionadas
execuo de alvenaria, emboo interno e externo, contra-piso, execuo de piso cimentado, etc.;
na maioria das atividades, os pedreiros atingiram as metas relacionadas ao planejamento e
controle a curto prazo (PPC). Todos os pedreiros recebiam por medio de servios por metro
quadrado de reboco e de alvenaria, e apenas um pedreiro recebia por dirias de servios. No
Quadro 5, encontra-se os nmeros de equipes de funcionrios no canteiro de obras:
QUADRO 5 - Nmero geral de equipes de subempreiteiros no canteiro de obra
Equipes
Carpinteiro
Pedreiro
Armador
Eletricista
Encanador
Azulejista
Pintores
Colocador de piso madeira
Gesseiro
Colocador de portas

Oficiais
2
4
1
1
1
1
4
1
3
1

ajudantes
2
2
1
1
1
1
-

Houve variao na quantidade de pedreiros; em relao ao tempo de execuo de obra, foram

necessrios quatro pedreiros somente na fase de alvenaria e reboco. Os subempreiteiros de
ferragem, eltrica e encanadores j possuam uma equipe slida, no variavam as pessoas no
canteiro de obras. O mestre de obra trabalhou durante o perodo como pedreiro, carpinteiro e
azulejista, para cobrir as faltas dos subempreiteiros.
Para que se mantivesse a produtividade no canteiro de obra, e os funcionrios trabalhassem num
ambiente agradvel, garantindo a programao de obra, foi utilizado como incentivo o sorteio de
prmios (bicicleta e toca CD) para as equipes que conclussem as atividades de acordo com a
programao; alm disso, ocorreram trs churrascos durante o perodo de execuo da obra para
a confraternizao dos funcionrios.

89

O Quadro 6 relata a realidade da demanda da mo-de-obra na obra em estudo.

QUADRO 6 - Demanda de mo-de-obra (hh) por metro quadrado de rea construda

Demanda (hh/m2)
Funo
mdia obtida
Pedreiro
6,38
Carpinteiro
4,15
Mestre
4,31
Armador
1,27
Eletricista
2,39
Encanador
0,80
Pintor
2,55
Azulejista
Marceneiro
Outros
0,45
Servente
11,17

Total

33,47

A mo-de-obra de servente sempre maior, porque todos os outros servios necessitam de

auxiliares. Por exemplo, os pedreiros na execuo do reboco necessitam de ajudantes para
misturar a argamassa e transport-la para o local de trabalho. O resultado desta planilha serve
como base de dados para a estimativa de obras similares para o oramento de mo-de-obra.
A grande vantagem de se obter os dados de homem/hora de uma construo planejada que se
pode observar se o custo do empreiteiro est coerente com o valor da obra, permitindo um total
controle do que realmente se gastou com mo-de-obra efetiva na construo civil em obras com
empreitada global.

90

4.3.4 O mtodo 5S

O mtodo 5S foi realizado com a equipe de encanadores da obra, os quais mantinham seu
ambiente de trabalho limpo e organizado, assim nenhum trabalho detes encanadores precisou ser
refeito. Utilizou-se o conceito de produo enxuta, no qual antes de emboar as paredes, as
tubulaes de gua fria e quente eram testadas anteriormente com gua para que no ocorressem
vazamentos aps o emboo.
Em relao obra com um todo, o mtodo 5S no foi efetuado com sucesso. Existe uma
grande dificuldade em aplicar estes mtodos a subempreiteiros, pois eles ganham por
produtividade, e no se interessam em manter a obra organizada, mesmo atravs das explicaes
da pesquisadora.
Devido grande importncia do planejamento 5S, sua explanao dever ser atravs de vrias
palestras, quinzenais, onde os trabalhadores tenham condies de aplicar as tcnicas explanadas
de organizao, sade e segurana do trabalho e para que os funcionrios da obra se torne como
uma famlia, e os mesmos se preocupem com o ambiente de trabalho e com os servios
executados. Somente desta forma possvel implantar o planejamento 5S, pois a
conscientizao ser adquirida em relao ao tempo de treinamento dos funcionrios; portanto,
preciso que os proprietrios e a equipe tcnica tambm valorizem este trabalho como um item de
grande importncia para a vivncia da obra.
4.3.5 Comparao do custo programado com o custo realizado da obra

Atravs do oramento de obra realizado anteriormente execuo de obra, o custo total previsto
com os encargos sociais foi de R$107.680,12, conforme o Anexo D. O valor da mo-de-obra
total contratada foi de R$38.037,89, e o custo dos materiais foi de R$69.642,23.

91

Os desembolsos efetivos esto demonstrados na Figura 9 abaixo:

R$30.000,00
R$24.931,00

R$25.000,00
R$19.984,00

R$20.000,00

R$16.282,00
R$19.397,00

R$18.832,00

R$15.000,00
R$10.000,00
R$8.838,00

R$5.000,00

R$1.705,00

R$0,00

jul

ago

set

out

nov

dez

jan

FIGURA 9 - Custo realizado da obra

O valor desembolsado pelo proprietrio at o ms de janeiro de 2002 foi de R$109.969,00, no

estando inclusos os valores referentes a encargos sociais, que, segundo o Instituto Nacional do
Seguro Social do Paran para a rea de 281,81 m2 de R$6.094,59, perfazendo um custo total
real da obra de R$116.063,59, com um padro de acabamento mdio a alto para o ms de janeiro
de 2002. A forma de pagamento do INSS foi escolhida pelo proprietrio.
O valor do INSS reajustado conforme a variao do CUB e a forma parcelada do pagamento
pode ser negociado com o Instituto Nacional do Seguro Social do Paran. Os funcionrios da
obra trabalharam como autnomos e assim recolheram o INSS de forma particular. Todos os
oficiais possuem uma carteira como prestadores de servios autnomos, conforme a legislao
da Prefeitura de Maring. O INSS destes funcionrios no foi remetido para a obra. Em relao
aos ajudantes da obra, o registro foi de responsabilidade do empreiteiro contratado. Esta forma
de executar pequenas obras por trabalhadores autnomos relata a realidade da construo civil
na cidade de Maring- PR.
Ocorreu uma variao do custo orado para o custo realizado. O custo orado foi de
R$107.680,12, obtendo assim uma variao de 7,22% maior que o valor orado. Esta diferena
92

foi pequena, mas houve etapas em que se economizou em relao ao oramento e etapas em que
os custos foram maiores, havendo um balanceamento dos custos.
No houve oscilao no preo referente mo-de-obra, devido ao mesmo ser fixo. Houve
variao no custo dos acabamentos em geral devido ao proprietrio escolher os acabamentos e
tambm escolher a forma de pagamento que lhe fosse adequada.
Muitos materiais foram comprados a prazo, e isso causou uma fluxo alto de caixa no ms de
dezembro. A retirada de caixa no ms de janeiro referiu-se apenas a alguns acertos de mo-deobra a alguns acessrios que o proprietrio solicitou posteriormente colocao. Ainda assim,
pela qualidade do empreendimento, o custo foi satisfatrio para o cliente.
O custo da obra, considerando o valor do INSS por metro quadrado, foi de R$411,85, que, em
comparao com o CUB do ms de dezembro de 2001(R$572,59), apresentou um custo menor
da obra em relao ao Custo Unitrio Bsico de 28 %.
4.3.6 Anlise da curva S, Curva B e Curva C

Atravs do oramento e da programao de obras, utilizou-se a curva S para a visualizao do

empreendimento em relao ao custo dos servios em que se obteve:
Curva S: custo acumulado previsto;
Curva B: custo acumulado efetivo, custo realizado na construo;
Curva C: valor do trabalho realizado, isto , o valor total ou proporcional das atividades
realmente realizadas no perodo considerando o valor previsto para a atividade.
No Quadro 7, os valores se apresentam de forma acumulada para a execuo dos grficos das
referidas curvas.

93

QUADRO 7 - Valores acumulados para a obteno das curvas B, S e C

Quinzena de cada ms

Curva B
(R$)
8807,00
16282,00
19472,01
25120,00
30069,76
44517,00
53068,36
64501,00
72026,00
83333,00
99967,19
108264,00
109969,00

15/julho
30/julho
15/agosto
30/agosto
15/setembro
30/setembro
15/outubro
30/outubro
15/novembro
30/novembro
15/dezembro
30/dezembro
15/janeiro

Curva S
(R$)
9901,25
17906,21
23562,65
28762,65
35685,63
43835,88
56010,23
65091,51
78178,00
88170,64
95677,57
101677,60
-

Curva C
(R$)
9901,25
17604,71
23864,15
28461,15
35985,63
43835,88
54810,23
66291,51
77900,10
88448,65
95229,57
99886,69
101677,60

* valores sem a incluso dos encargos sociais

Na figura abaixo, constam os dados da tabela, por meio dos quais os pontos formam as curvas:
Curvas de custo programado(S), efetivo(B) e
valor do trabalho realizado(C)

Valores Acumulados(R$)

120000

100000

80000

60000

curva b

40000

curva s

20000

curva c
n

ez

Ja
15
/

D
30
/

ez
D

ov
N

15
/

30
/

ov
N

ut

15
/

O
30
/

ut
O

15
/

Se
t
30
/

Se
t
15
/

ag

Ag
o

30
/

l
l1
5

Ju
30
/

15
/

Ju

Meses

FIGURA 10 - Curva do custo programado (curva S), efetivo (curva B) e do valor do trabalho

realizado (Curva C).

94

A Curva C o custo da obra de acordo com a programao, no eixo y so colocados os valores

do custo da obra em cada etapa quinzenal, enquanto no eixo x so colocados os meses em forma
de quinzena. Assim, atravs do grfico, observou-se s variaes dos custos da obra.
Referente aos atrasos na programao visveis pela Curva C, relatam-se o valor do trabalho
realizado e o valor total ou proporcional das atividades realizadas no perodo, considerando o
valor previsto para a atividade:
Julho

na primeira quinzena do ms de julho, no houve acmulo de atrasos, os quais foram

recuperados dentro da quinzena;
na segunda quinzena, houve o atraso na data de incio da alvenaria do trreo de quatro dias; o
atraso foi recuperado, mas ainda assim acumulou-se um valor pelo oramento de R$301,50.
Agosto

no ms de agosto, na primeira quinzena, no houve atrasos, somente a recuperao da

alvenaria do trreo, conforme valor acima;
na segunda quinzena do ms de agosto, houve atraso de um dia referente a concretagem de
pilares do pavimento trreo, no acarretando significativa perda. Foi apenas computado o
atraso na execuo da alvenaria do primeiro pavimento (R$300,00).
Setembro

a primeira quinzena do ms de setembro absorveu o atraso da alvenaria do ms de agosto;

na segunda quinzena, no houve atrasos fora da quinzena.
Outubro

na primeira quinzena, ocorreu atraso referente a execuo do madeiramento e cobertura no

95

valor de R$1200,00;
na segunda quinzena do ms de outubro, foi absorvido o atraso da cobertura.
Novembro

na primeira quinzena do ms de novembro, houve atraso na execuo do piso cermico do

primeiro pavimento, que estava programado para terminar no dia 16/11 e terminou dez dias
depois (R$278,01);
na segunda quinzena, foi absorvida a colocao do piso cermico, que estava atrasada na
primeira quinzena.
Dezembro

na primeira quinzena, ocorreu o atraso da pintura externa quantificado em (R$448,00);

na segunda quinzena, houve atrasos da pintura externa e tambm da colocao de corrimo e
limpeza final (R$1790,91). Estes atrasos foram absorvidos na primeira quinzena de janeiro de
2002.
4.3.7 Anlise da curva D e curva E

Dos grficos das curvas S, B e C, geraram-se duas curvas para a anlise do avano da obra em
relao aos gastos (curva D) e em relao ao ritmo da obra, comparando com valores
programados (curva E):
-

Curva D - Proporo de gastos em relao ao previsto

Curva.D =

curva.B curva.C
100
Curva.C

conforme figura 11 a seguir:

96

CURVA D
Proporo de gastos em relao ao previsto
20
15
percentagem %

10
5
0
-5
-10
-15
-20
-25

jul

ago

set

out

nov

dez

jan

Percentagem -11,1 -7,5 -18,4 -11,7 16,44 1,55 -3,17 -2,7 -7,54 -5,78 4,97 8,38 8,154
Meses

FIGURA 11 - Curva D - Proporo de gastos em relao ao previsto

Atravs da curva D, observou-se a maior variao no custo no ms de agosto, que ficou 18,40%
menor que o previsto na programao, enquanto o maior ndice aconteceu no ms de setembro,
16,44% maior que o previsto. O custo final tambm sofreu alterao de 8,15% acima do valor
orado.
A diferena entre valores dos meses de agosto e setembro aconteceu em relao ao desembolso
do pagamento do concreto utilizado na laje/piso, pois o seu custo estava previsto para o ms de
agosto e foi efetivado no ms de setembro.
Em relao ao ms de novembro, muitas atividades consideradas neste ms tiveram seu trmino
no ms de dezembro; desta forma, o pagamento foi efetivado no ms de dezembro, acarretando
uma proporo de gasto maior em relao ao previsto.

97

Curva E - proporo do avano da obra em relao ao previsto.

Curva.E =

curva.C curva.S
100
Curva.S

O resultado desta equao foi representado pelo Figura 12 abaixo:

Curva E
Proporo do avano da obra em relao ao
previsto
2

Percentagem %

1,5
1
0,5
0
-0,5
-1
-1,5
-2
-2,5
percentagem

jul
0

ago

set

-1,68 1,28 -1,05 0,84

out
0

nov

dez

-2,14 1,8 -0,35 0,31 0,46 -1,76

Meses

FIGURA 12 - Curva E - Proporo do avano da obra em relao ao previsto

Na Figura acima, observou-se que a variao entre o programado e o realizado foi uma pequena
oscilao, na qual os valores positivos revelam uma recuperao dos valores e adiantamento em
relao aos ms anterior, que estava atrasado. No incio da obra, em relao aos custos, houve
uma variao negativa, ou seja, um pequeno atraso na obra. O maior ndice negativo foi
encontrado na primeira quinzena do ms de outubro, devido ao atraso no azulejo do primeiro
pavimento, e na execuo do madeiramento e cobertura. No final da obra, na segunda quinzena
do ms de dezembro, o atraso foi relacionado execuo da pintura externa e colocao do
corrimo da sacada e escada. Aps estes perodos de atrasos houve uma recuperao efetiva dos
mesmos, exceto no ms de dezembro.

98

A obra em estudo, tanto no seu teor de qualidade quanto na realizao da programao e da

transparncia em relao ao planejamento e prazos, tornou-se muito importante para o cliente e
para a engenheira; isto porque, comparando esta obra com outras anteriormente executadas sem
planejamento, foi possvel observar uma diferena surpreendentemente positiva para a
pesquisadora. importante que este tipo de programao se torne extremamente freqente nas
pequenas empresas, sendo utilizada como uma ferramenta

para melhorar a qualidade de

gerenciamento em pequenas obras. Para a construo foi muito importante a utilizao desta
metodologia, garantindo qualidade ao empreendimento.
A partir do momento em que se tem uma metodologia e as ferramentas de controle disponveis,
possvel planejar uma pequena obra de forma satisfatria, isto , com produtividade e qualidade;
desta forma, as medidas de planejamento empregadas so viveis tanto para o planejador como
para o cliente.

99

5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

5.1 CONCLUSES

A melhoria da qualidade nas empresas revelada na sua grande maioria pelos trabalhos na rea
de planejamento. Isso porque existem caminhos a serem traados pelo planejamento atravs das
pesquisas, buscando a aplicao direta das teorias, adaptando caracterstica de cada obra ou
empresas, das suas prticas e procedimentos.
A inovao conquistada por esta dissertao foi a de adaptar uma metodologia de planejamento e
controle de obras, colocando em prtica alguns indicadores de planejamento, por meio de
tcnicas simples, para que surtam efeito no planejamento de pequenas obras. Esta pesquisa relata
uma maneira de implementar uma pequena obra de dois pavimentos com as ferramentas da
programao atravs da rede PERT-CPM.
Por se tratar de uma obra nica, no repetitiva, observou-se a grande resistncia de alguns
funcionrios em realizar os servios de acordo com a programao, incidindo conseqentemente
em grande rotatividade de mo- de- obra.
De acordo com o oramento de obras, observou-se que no houve alterao significativa
referente a custos de construo do orado para o programado, com uma diferena de 7,22 % a
mais que o valor orado; isto se deve qualidade dos materiais adquiridos pelo proprietrio e
no variao de custo da mo-de-obra, do tempo de execuo e da qualidade do
empreendimento.
Como j mencionado anteriormente, o planejamento e o controle de obras no influem
significativamente no preo final da construo, isto , uma ferramenta que permite o
profissional cobrar de uma forma mais justa em relao aos preos atuais, que so muitos baixos,
devido grande concorrncia do mercado e baixa qualidade dos servios de engenharia.
A adoo de mtodos de programao, como o carto de produo, agrupado programao
100

total da obra, agilizou algumas atividades que estavam esquecidas, como impermeabilizao de
baldrames, etc. Isto fez com que o mestre e o engenheiro mesmo no se esquecessem das
decises a serem tomadas, anteriormente realizao das etapas.
Em relao ao programa 5S, obteve-se resultados positivos para a nova metodologia nos
servios dos encanadores, que j conheciam o contedo do programa. importante para a
adoo do mtodo 5S que o profissional que implemente o programa na obra no seja o
prprio engenheiro da obra, desta forma o mtodo poder obter resultados positivos em todos as
etapas construtivas.
Como a obra foi realizada por empreitada global, tambm aconteceu resistncia dos empreiteiros
em realizar as etapas do 5S, uma vez que a prioridade do empreiteiro produzir mais para
ganhar mais; no entanto, na sua concepo, a aplicao do mtodo pode retardar a execuo dos
servios, acarretando menor produtividade e menor ganho dirio para ele.
importante realizar a previso da obra somente com a interao entre a programao, a
execuo e o controle da obra, que o planejamento poder ser consolidado, e tambm a
construo civil resgatar a valorizao do profissional de engenharia.
Durante o tempo de execuo da obra, a engenheira esteve diariamente na obra, isto se deveu a
cautela da pesquisadora, mas, para um bom desempenho de programao referente nova
metodologia em pequenas obras, o acompanhamento do engenheiro em torno de trs vezes por
semana suficiente, podendo haver variaes na quantidade de acompanhamento de acordo com
a fase da obra. Isto se deve ao nmero mdio de funcionrios ser em torno de dez a catorze
pessoas, garantindo um ritmo para a construo civil e no sobrecarregando o engenheiro de
obras.
Observou-se, atravs dos ndices, que muitas atividades no iniciaram no prazo, mas a sua
concluso foi efetivada no prazo em razo da metodologia adotada; isto relata a preocupao do
mestre de obras em atender programao mesmo tendo sido iniciada com atrasos.

101

Na

programao e controle de obras, alguns indicadores de produo, como o carto de

produo, o quadro de programao e o dirio de obra, foram considerados as planilhas mais

importantes do planejamento e controle, pois atravs delas que foram geradas as demais.
Assim, de grande importncia mant-las na programao de pequenas obras.
Atravs da avaliao e do acompanhamento da adoo do mtodo de programao adotado,
verificou-se que a planilha de controle de execuo obteve sua importncia na identificao dos
problemas ocorridos, mas estes problemas tambm poderiam ser identificados na planilha do
PPC (Percentual de Programao Concluda); ento, a planilha de controle de execuo deve ser
excluda, facilitando assim o planejamento para pequenas obras.
A avaliao a curto prazo demonstrou um grande ponto positivo para a construo, como a
melhor identificao para os problemas que causavam atrasos na execuo.
As planilhas sobre a percentagem de atividades atrasadas, no prazo e adiantadas ajudaram a
identificar que o maior problema encontrado foi iniciar as atividades no prazo.
Encontrou-se na metodologia adotada atravs do planejamento uma garantia de qualidade para as
pequenas obras, como alguns resultados concretos:
custo final da obra executada compatvel com o custo orado;
vom a utilizao da rede de precedncias, a rede PERT-CPM apresentou-se de forma positiva
e indispensvel para a execuo da programao;
a programao a curto prazo apresentou um PPC positivo em relao realizao das
atividades, pois das 81 atividades programadas, 54 foram cumpridas, um excelente resultado,
considerando como a primeira obra em estudo com 66,67% das atividades iniciadas e
terminadas nas datas programadas;
foram observados uma melhoria generalizada nos procedimentos de trabalho e um certo grau
de satisfao dos operrios, devido motivao dos funcionrios atravs de prmios para as
metas atingidas (os prmios foram custeados pela engenheira e pelo proprietrio);
trmino da obra com um atraso de quinze dias corridos (8,19%), que aceitvel devido
ocorrncia de 22 dias de chuvas (12,02%) durante o perodo de execuo da obra.
102

o custo da implantao dos mtodos de programao (recursos financeiros) para um obra de

pequeno porte, foi quantificado em R$3,50 (trs reais e cinqenta centavos) por metro
quadrado de rea construda, e para a manuteno do planejamento em torno de um salrio
mnimo por ms;
A obra tornou-se mais clara nos prazos de execuo, obtendo maior transparncia nos
processos executivos.
Em relao aos conceitos de construo enxuta, foram observados os seguintes itens:
a elaborao do projeto arquitetnico foi direcionada s necessidades do cliente, no havendo
alteraes durante a execuo da obra;
aumento da transparncia no processo, atravs do cronograma, do carto de produo e do
programa 5S;
reduo das atividades que no agregam valor, atravs da compra de argamassa usinada e
concreto usinado, reduzindo o fluxo de servios na obra.
A definio do plano ttico e operacional foi satisfatria para o planejamento adotado. O
resultado da metodologia no estudo de caso foi bastante significativo e muito positivo, o mtodo
de

programao

atende

satisfatoriamente

como

um instrumento

adequado

para

acompanhamento e execuo de obras, e tambm quanto transparncia dos processos de

trabalho.
5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

A aplicao do mtodo 5S no canteiro de obra, desde o planejamento at a execuo do

empreendimento, abrangendo toda a obra, empreiteiros e subempreiteiros;
medio de mo-de-obra em pequenas obras, para observar a produtividade de cada
funcionrio, efetuando treinamentos de mo de obra;
realizar a mesma pesquisa em obras em que todos os funcionrios estejam registrados, para
verificar o ritmo, qualidade e a produtividade no canteiro de obras.

103

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107

ANEXOS

ANEXO A - QUADRO DE PROGRAMAO

ANEXO B - DIRIO DE OBRA

BOLETIM DIRIO DE EXECUO DE SERVIOS

OBRA:________________________________________________DATA:________________________________

LOCAL:______________________________________________________________________________________

Chuvisco

chuva fraca

chuva forte

bom

dia da semana .........................

MANHA

total de dias ..............................

TARDE

dias decorridos.........................
dias faltantes..............................

PESSOAL

Observaes

LOTADO
SEGURO
Eng.
Estagirio
Mestre
Contramestre
Apontador
Almoxarife
Pedreiros
Carpinteiros
Oficial
Serventes
Encanador
Eletricista
Pintores
Armador
Guardies
TOTAL
MATERIAIS RECEBIDOS

FALTAS

EFETIVO

MATERIAIS EM ATRASO

SERVIOS EXECUTADOS

Visitas na obra:

_________________
Mestre de obra

__________________
almoxarife

___________________
Eng. resp.

___________________
fiscalizao

ANEXO C - CROQUI DOS APARTAMENTOS

ANEXO D - PLANILHA ORAMENTRIA

Planilha oramentria
ITEM DESCRIMINAO
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1,6,4
2.
2.1
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4.
4.1
4.2
4.2
4.3
4.4
4.5
5.
5.1
5.2
5.3
5,5
5,6
6.
6.1
7.
7.1
7.2
7.3
8.
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
9.
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
9.8
9.9

DESPESAS INICIAIS
Projeto Arquitetnico
Projeto estrutural
Projeto Hidro- Sanitrio
Projeto Eltrico/telefnico
Taxas de ART
TAXAS DE APROVAO DE PROJETO
Taxa de ISSQN
Taxa de Execuo
Alvar de Licena
servios tcnicos
ADMINISTRAO DA OBRA
Valor empreita
INSTALAO DO CANTEIRO
Placa da obra
Limpeza da obra
Ligao provisria de gua
Ligao de energia - Padro 3x50
Consumo de gua
Consumo de energia
FUNDAO
Estacas Strauss 25cm
Abertura de valas
Aterro do trreo
Reaterro apiloado de valas
Ao para concreto
Concreto estrutural 15mpa
SUPRA ESTRUTURA
Forma para estrutura
Ao para concreto
Concreto estrutural
laje pr-fabricada piso
laje pr-fabricada
ALVENARIA
Lajota 6 furos 10cm
IMPERMEABILIZAO
Impermeabilizao c/ manta da floreira
Argamassa rgida de Regularizao BWC
Impermeabilizao. Sika- Top. 107 BWC
COBERTURA
Estrutura de madeira p/ telha de barro.
Telhas de barro
Calhas de chapa galvanizada n. 28 C50
Rufos em chapa galvanizada n. 28 C50
Pingadeira em chapa Galvanizada n. 28
C25
ESQUADRIAS DE FERRO
Janela de correr 2 fls. 200x120
Janela de correr 2 flhs. 150x120
Janela veneziana correr2fls 180x120
Janela veneziana correr 4 fls 200x120
Janela mximo-ar 50x100
Janela mximo-ar 50x50
Porta de correr 2 fls 150x210
Porta de abrir 1 fl. 80 210
Tijolo de vidro

QUANT.

UNID.

PREO
UNITRIO

SUB TOTAL

TOTAL

281,81
281,81
281,81
281,81
1,00

m2
m2
m2
m2
gl

3,00
1,20
1,20
1,20
260,60

845,43
338,17
338,17
338,17
260,60

281,81
281,81
281,81
1,00

m2
m2
vb.
vb.

2,58
0,24
19,36
2.200,00

727,07
67,63
19,36
2.200,00

5.134,61

6,00 meses

3.757,48

22.544,88

22.544,88

1,00
m2
38,00
m3
1,00
vb.
1,00
vb.
6,00 meses
6,00 meses

20,00
9,00
25,00
350,00
50,00
75,00

20,00
342,00
25,00
350,00
300,00
450,00

1.487,00

308,50
3,52
1,00
3,00
395,00
19,43

ml
m3
gl
m3
kg
m3

1,40
20,00
311,20
8,00
1,60
114,98

431,90
70,40
311,20
24,00
632,00
2.234,06

3.703,56

252,50
2.304,00
24,45
136,12
140,28

m2
kg
m3
m2
m2

9,46
1,60
114,98
21,69
14,69

2.388,52
3.686,40
2.811,26
2.952,44
2.060,71

13.899,34

554,50

m2

6,23

3.454,54

3.454,54

10,00
19,50
5,60

m2
m2
m2

13,00
4,25
3,50

130,00
82,88
19,60

232,48

174,00
3.300,00
7,40
16,00
56,50

un
un
un
un
un

8,00
0,40
18,00
15,00
6,50

1.392,00
1.320,00
133,20
240,00
367,25

3.452,45

1,00
4,00
2,00
4,00
5,00
2,00
1,00
1,00
25,00

un
un
un
un
un
un
un
un
un

120,00
110,00
120,00
140,00
80,00
55,00
180,00
110,00
7,00

120,00
440,00
240,00
560,00
400,00
110,00
180,00
110,00
175,00

9,9
10.
10.1
10.2
11.
11.1
11.2
11.3

corrimo da sacada e escada

ESQUADRIA DE MADEIRA
Porta lisa Laminada 80x210
Porta lisa Laminada 70x210
FERRAGENS
Fechadura externa
Fechadura interna
Fechadura de BWC

12.
12.1
12.1.1
12.1.2
12.1.3
12.2
12.2.1
12.2.2
12.2.3
12.2.4
12.3
12.3.1
12.3.2
12.3.3
12.3.4
12.3.5
13.
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
14.
14.3
14.4
14.5
14.6
15.
15.1
15.2
15.3
15.4
16.

REVESTIMENTO DE PAREDE
Externo
Chapisco
Emboo
Reboco
Interno
Chapisco
Emboo
Reboco
Azulejo Decorado
Forro
Chapisco
Emboo
Reboco
Gesso
Andaime para execuo dos Servios
PAVIMENTAO
Regularizao e apiloamento da base
Lastro de concreto esp. 5cm
Piso cimentado
Regularizao p/ piso cermico
Piso cermico
Piso madeira
RODAP SOLEIRA E PINGADEIRAS
Rodap de piso cermico 7cm
Soleira de granito 15cm
Pingadeira de granito 10 cm
Rodap de madeira
INSTALAES HIDRO SANITRIAS
Instalaes de gua fria
Instalaes de esgoto
Instalaes de gua pluvial
Acabamentos de hidrulica e pia
INSTALAES ELTRICAS E
TELEFNICAS
Tubulaes eltricas e telefnicas
Fiao, Quadros e disjuntores
Interruptores e tomadas
INSTALAES DE GS
Instalao completa com medidores
VIDRO
Vidro liso transparente 3mm
Vidro Mini-boreal
PINTURAS
Massa corrida PVA
Selador acrlico
Fundo preparador de parede sobre gesso
Pintura ltex PVA
Selador para madeira
Pintura em verniz sobre madeira
Pintura em Esmalte sinttico
Grafiatto nas paredes externas
CALADA EXTERNA
Regularizao e apiloamento da base
Grades externas
Lastro de concreto
Piso calada
SERVIOS FINAIS
Limpeza de pisos e revestimentos

16.1
16.2
16.3
17.
17.1
17.
17.1
17.2
18.
18.1
18.2
18.3
18.4
18.5
18.6
18.7
18.8
19.
19.1
19.2
19.3
19.4
20.
20.1

1,00

gl

1.350,00

1.350,00

3.685,00

14,00
7,00

un
un

51,00
51,00

714,00
357,00

1.071,00

7,00
10,00
5,00

un
un
un

45,00
45,00
35,00

315,00
450,00
175,00

940,00

331,20
331,20
331,20

m2
m2
m2

0,96
1,67
0,30

317,95
553,10
99,36

970,42

787,17
787,17
787,17
197,12

m2
m2
m2
m2

0,96
1,67
0,30
13,50

755,68
1.314,57
236,15
2.661,12

4.967,53

238,35
238,35
238,35
75,00
35,00

m2
m2
m2
m2
m2

0,96
1,67
0,30
15,00
25,00

228,82
398,04
71,51
1.125,00
875,00

2.698,37

133,68
133,68
5,50
192,30
192,30
92,88

m2
m2
m2
m2
m2
m2

2,00
6,17
4,44
4,44
16,50
35,00

267,36
824,81
24,42
853,81
3.172,95
3.250,80

8.126,79

55,00
16,90
23,30
111,80

ml
ml
ml
ml

3,50
14,70
11,00
2,50

192,50
248,43
256,30
279,50

976,73

1,00
1,00
1,00
1,00

vb.
vb.
vb.
vb.

1.200,00
650,00
250,00
2.500,00

1.200,00
650,00
250,00
2.500,00

4.600,00

1,00
1,00
1,00

vb.
vb.
vb.

850,00
2.500,00
850,00

850,00
2.500,00
850,00

4.200,00

1,00

vb.

1.500,00

1.500,00

1.500,00

18,36
4,50

m2
m2

28,00
25,00

514,08
112,50

626,58

828,40
67,62
25,00
828,40
67,62
67,62
35,00
331,20

m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2

2,05
1,84
2,33
3,70
3,78
5,08
9,20
8,00

1.701,53
124,42
58,25
3.065,08
255,83
343,58
322,00
2.649,60

8.520,30

104,00
70,40
104,00
104,00

m2
m2
m2
m2

3,00
30,00
6,17
15,20

312,00
2.112,00
641,68
1.580,80

4.646,48

281,81

m2

0,35

98,63

20.3

Limpeza da obra

21.

TOTAL GERAL
ENCARGOS SOCIAIS
TOTAL COM ENCARGOS SOCIAIS

281,81

m2

0,50

140,91

239,54
101.677,,60

281,81

m2

21,30

6.002,52
107.680,12

ANEXO E - LISTA DE ATIVIDADES PROGRAMADAS

Nome da tarefa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.

Demolio
Terraplanagem
Instalao provisria
Locao
Armao ferragem da estaca
Perfurao das estacas
Concretagem estaca e
colocao de armadura
Escavao dos blocos
Armao de ferro para blocos
e espera de pilar
Execuo das formas dos
blocos
Concretagem blocos
Montagem da forma da viga
baldrame
Armao de ferro da viga
baldrame
Concretagem da viga
baldrame
Desforma e
impermeabilizao da viga
Baldrame
Armao de ferro dos pilares
do trreo
Alvenaria do trreo
Colocao de terra
Colocao de Ferragem:
Pilares do trreo
Concretagem dos pilares do
trreo
Formas das vigas da 1. Laje
Armao Ferro das vigas da
1 laje
Forma da escada
Armao de ferro da escada
colocao de ferro nas vigas
da 1 laje
Colocao da 1. laje prfabricada
Tubulao eltrica e
hidrulica da 1. laje
Concretagem laje piso e
escada
Marcao de alvenaria 1. piso
Armao de ferro dos pilares
do 1. piso
Alvenaria do 1. Pavimento

Durao Data de incio

3d
1d
2d
2d
1d
4d
3d

Data de
trmino

Predecessoras

Seg 02/07/01
Qui 05/07/01
Sex 06/07/01
Ter 10/07/01
Qua 11/07/01
Qui 12/07/01
Sex 13/07/01

Qua 04/07/01
Qui 05/07/01
Seg 09/07/01
Qua 11/07/01
Qua 11/07/01
Ter 17/07/01
Ter 17/07/01

1
2
3
3TT
4
6II+1d;5

2d Seg 16/07/01
2d Qui 12/07/01

Ter 17/07/01
Sex 13/07/01

7II+1d
5

2d Seg 16/07/01

Ter 17/07/01

3TI+4d

2d Qua 18/07/01
3d Sex 20/07/01

Qui 19/07/01
Ter 24/07/01

8;10
10;11

3d Sex 20/07/01

Ter 24/07/01

9;12II

1d Qua 25/07/01

Qua 25/07/01

13

1d Qui 26/07/01

Qui 26/07/01

14

2d Qua 25/07/01

Qui 26/07/01

13II

9d Qui 26/07/01
6d Qua 01/08/01
1d Qua 01/08/01

Ter 07/08/01
Qua 08/08/01
Qua 01/08/01

15II
17II-2d
16;18II;14

2d Seg 06/08/01

Ter 07/08/01

19TI+2d;17TT

5d Qua 08/08/01
4d Qui 02/08/01

Ter 14/08/01
Ter 07/08/01

20
19TI-1d

3d Seg 13/08/01
3d Qui 16/08/01
1d Qua 15/08/01

Qua 15/08/01
Sb 18/08/01
Qua 15/08/01

22
23
21

1d Qui 16/08/01

Qui 16/08/01

25

1d Sex 17/08/01

Sex 17/08/01

26

1d Sb 18/08/01

Sb 18/08/01

27;24TT

1d Seg 20/08/01
1d Qua 08/08/01

Seg 20/08/01
Qua 08/08/01

28
22

8d Ter 21/08/01

Qui 30/08/01

29

32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.

Concretagem de pilares do 1.
pavimento
Retirada de escoras da laje to
trreo
Desforma das laterais das
vigas do trreo
Formas das vigas da laje teto e
beiral
Armao ferro das vigas da
laje teto
Colocao de ferro vigas do
teto
Colocao de laje prfabricada para a laje teto
Tubulao eltrica e
hidrulica da laje teto
Concretagem laje teto
Alvenaria dos oites da
cobertura
Execuo e concretagem do
beiral
Madeiramento e cobertura
Tubulao hidrulica da
Cobertura
tubulao eltrica e
hidrulica do trreo
Retirada das escoras da laje
teto
Contra-piso do trreo
Emboo (chapisco) de teto
do trreo
tubulao eltrica e hidrulica
do 1. piso
Colocao de janelas de ferro
no trreo
Colocao de batentes do
trreo
Colocao de janelas ferro:
1.pavimento
Emboo de parede do trreo
Emboo teto: laje teto
Colocao de batentes: 1.
Pavimento
Emboo de parede do 1
pavimento
Colocao da porta de ferro
da sacada
Emboo (chapisco) externo
Impermeabilizao da floreira
Pingadeiras de granito
Piso cimentado do 1
pavimento
Piso cimentado do pavimento
trreo
Azulejo do trreo
Azulejo do 1. pavimento
Piso cermico do 1
Pavimento

2d Qua 29/08/01

Qui 30/08/01

31TT;30

1d Sex 31/08/01

Sex 31/08/01

32

1d Seg 03/09/01

Seg 03/09/01

33

5d Ter 04/09/01

Seg 10/09/01

34;33II

2d Qui 09/08/01

Sex 10/08/01

30

1d Ter 11/09/01

Ter 11/09/01

35;36

2d Qua 12/09/01

Qui 13/09/01

37

1d Sex 14/09/01

Sex 14/09/01

38

1d Sb 15/09/01
3d Seg 17/09/01

Sb 15/09/01
Qua 19/09/01

39
40

12d Qui 20/09/01

Sex 05/10/01

41

5d Seg 08/10/01
3d Ter 16/10/01

Seg 15/10/01
Qui 18/10/01

42TI-4d
43II+5d

5d Seg 03/09/01

Sex 07/09/01

33

2d Ter 25/09/01

Qua 26/09/01

40II+6d

3d Seg 10/09/01
5d Qui 13/09/01

Qua 12/09/01
Ter 18/09/01

45
47

4d Qua 19/09/01

Seg 24/09/01

45TI+2d;48

2d Qui 20/09/01

Sex 21/09/01

42II;48II

3d Seg 24/09/01

Qua 26/09/01

50II-5d

3d Ter 09/10/01

Qui 11/10/01

50;54TI-3d

9d Qua 26/09/01
4d Seg 08/10/01
2d Qui 04/10/01

Sex 05/10/01
Qui 11/10/01
Sex 05/10/01

48;50TI-6d;51TI-2d
48;46TI+7d
51;53II+6d

6d Seg 15/10/01

Seg 22/10/01

54;53;49;55

1d Qua 31/10/01

Qua 31/10/01

54

Ter 09/10/01
Qui 08/11/01
Ter 30/10/01
Ter 23/10/01

Seg 05/11/01
Sex 09/11/01
Seg 05/11/01
Ter 30/10/01

52II;43II-2d
58
58TT
56

5d Qua 31/10/01

Ter 06/11/01

47

9d Qui 11/10/01
9d Qui 25/10/01
7d Qua 07/11/01

Qua 24/10/01
Ter 06/11/01
Sex 16/11/01

53II+11d
56;63
64;61

22d
2d
5d
6d

66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.

Piso cermico do trreo

Colocao de pias granito
Colocao de gesso
Fiao eltrica
Piso cermico da escada
Muros e grades frontais
Colocao de portas
completas
Pintura interna
Pintura externa
Colocao de louas e metais
Colocao do corrimo escada
e sacada
Tomadas e interruptores
Calada externa
Piso em lmina de madeira
Rodap de madeira
limpeza da obra

10d
3d
21d
10d
4d
17d
8d

Seg 19/11/01
Seg 03/12/01
Qui 25/10/01
Ter 23/10/01
Sex 14/12/01
Sex 16/11/01
Qua 21/11/01

Sex 30/11/01
Qua 05/12/01
Ter 20/11/01
Seg 05/11/01
Qua 19/12/01
Seg 10/12/01
Sex 30/11/01

65;62;55
66TI+2d
63
56
66TI+9d
66TT;58TT
66TT

21d
15d
2d
3d

Ter 13/11/01
Qua 05/12/01
Qui 13/12/01
Seg 17/12/01

Qua 12/12/01
Qui 27/12/01
Sex 14/12/01
Qua 19/12/01

68;43;64TI+2d;69
58TI+13d;59;60
73;67;44"
70II-1d

5d
15d
4d
2d
1d

Seg 10/12/01
Qui 29/11/01
Seg 17/12/01
Sex 21/12/01
Qui 27/12/01

Sex 14/12/01
Qua 19/12/01
Qui 20/12/01
Qua 26/12/01
Qui 27/12/01

73II+22d
71II+3d
73TI+2d
79
"80TI+3d;77;75;78;67
;72;74;76"

ANEXO F - REDE PERT-CPM

7
9

10

Pgina 1

Pgina 2

13

14

16

11

12

Pgina 3

15

17

18

Pgina 4

19

20

21

22

30

23

25

24

Pgina 5

26

27

28

36

Pgina 6

32

33
34

35

45

47

29

62

31

48

Pgina 7

37

Pgina 8

49

62

48

54

57
52

Pgina 9

46
37

38

39

40

41

Pgina 10

42

50

51

43

44

56

64

65
73

79
77

69
61
66

52

58

60
74
59
Pgina 11

53

63

68

55
51
44

Pgina 12

80

75

67

81

70

76

71

78

72

Pgina 13

Pgina 14

Projeto: SILVIA REDE PERT CPM

Data: Seg 11/11/02

Crtica

Resumo crtica

Marcada como crtica

Resumo do projeto

No crtica

Resumo

Marcada

Crtica realada

Etapa crtica

Inserido crtico

Crtica externa

No crtica realada

Etapa

Inserido

Externo
Pgina 15

ANEXO G - GRFICO DE GANTT

Id
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63

Nome da tarefa

Incio

Demolio
Terraplanagem
Instalao provisria
Locao
Armao ferragem da estaca
Perfurao
Concretagem estaca e colocao de armadura
Escavao dos blocos
Armao de ferro:blocos e espera de pilar
Formas dos blocos
Concretagem blocos
Montagem da forma da viga baldrame
Armao de ferro da viga baldrame
Concretagem da viga baldrame
Desforma e impermeabilizao de Baldrame
Armao de ferro dos pilares do trreo
Alvenaria do trreo
Colocao de terra
Colocao de Ferragem:Pilares do trreo
Concretagem dos pilares do trreo
Formas das vigas da 1. Laje
Armao Ferro das vigas da 1 laje
Forma da escada
Armao de ferro da Escada
Colocao de Ferro nas vigas da 1 laje
Colocao da 1. laje pr-fabricada
Tubulao Eltrica e hidrulica - 1. laje
Concretagem laje piso/escada
Marcao de alvenaria piso 1
Armao de ferro dos pilares do 1 piso
Alvenaria do 1. Pavimento
Concretagem de pilares do 1. pavimento
Retirada de escoras da laje to trreo
Desforma das Laterais das vigas do trreo
Formas das vigas da laje teto e beiral
Armao ferro das vigas da laje teto
Colocao de ferro vigas do teto
Colocao de laje pr-fabricada para a laje teto
Tubulao Eltrica e Hidrulica da laje teto
Concretagem laje teto
Alvenaria dos oites da cobertura
Execuo e concretagem do beiral
Madeiramento e cobertura
Tubulao hidrulica da Cobertura
Tubulao Eltrica e Hidrulica do Trreo
Retirada das escoras da laje teto
Contra-piso do trreo
Emboo (chapisco) de teto do trreo
Tubulao eltrica e hidrulica do 1. piso
Colocao de janelas de ferro no trreo
Colocao de batentes do trreo
Colocao de janelas ferro: 1.pavimento
Emboo de parede do trreo
Emboo teto: laje teto
Colocao de batentes: 1. Pavimento
Emboo de parede do 1 Pavimento
Colocao da Porta de ferro da sacada
Emboo (chapisco) externo
Impermeabilizao da floreira
Pingadeiras de granito
Piso cimentado do 1 pavimento
Piso cimentado do pavimento trreo
Azulejo do trreo

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

Seg 2/7/01
Qui 5/7/01
Sex 6/7/01
Ter 10/7/01
Qua 11/7/01
Qui 12/7/01
Sex 13/7/01
Seg 16/7/01
Qui 12/7/01
Seg 16/7/01
Qua 18/7/01
Qui 19/7/01
Sex 20/7/01
Qua 25/7/01
Qui 26/7/01
Sex 20/7/01
Seg 30/7/01
Sex 27/7/01
Qua 1/8/01
Seg 6/8/01
Qua 8/8/01
Qua 1/8/01
Seg 13/8/01
Qui 16/8/01
Qua 15/8/01
Qui 16/8/01
Sex 17/8/01
Sb 18/8/01
Ter 21/8/01
Qua 8/8/01
Ter 21/8/01
Qua 29/8/01
Sex 31/8/01
Seg 3/9/01
Ter 4/9/01
Qui 9/8/01
Ter 11/9/01
Qua 12/9/01
Sex 14/9/01
Sb 15/9/01
Seg 17/9/01
Qui 20/9/01
Qui 4/10/01
Ter 16/10/01
Seg 3/9/01
Seg 24/9/01
Seg 10/9/01
Qui 13/9/01
Qua 19/9/01
Ter 25/9/01
Seg 24/9/01
Ter 9/10/01
Qua 26/9/01
Seg 8/10/01
Qui 4/10/01
Seg 15/10/01
Qua 31/10/01
Ter 9/10/01
Qui 8/11/01
Ter 30/10/01
Ter 23/10/01
Qua 31/10/01
Qui 11/10/01

Trmino

Qui 5/7/01
Sex 6/7/01
Seg 9/7/01
Qua 11/7/01
Qua 11/7/01
Ter 17/7/01
Ter 17/7/01
Ter 17/7/01
Sex 13/7/01
Qua 18/7/01
Qui 19/7/01
Qua 25/7/01
Ter 24/7/01
Qua 25/7/01
Qui 26/7/01
Qua 25/7/01
Ter 7/8/01
Qui 9/8/01
Qua 1/8/01
Ter 7/8/01
Qui 16/8/01
Seg 6/8/01
Qua 15/8/01
Sb 18/8/01
Qua 15/8/01
Qui 16/8/01
Sex 17/8/01
Sb 18/8/01
Ter 21/8/01
Qua 8/8/01
Seg 3/9/01
Seg 3/9/01
Sex 31/8/01
Ter 4/9/01
Seg 10/9/01
Sex 10/8/01
Ter 11/9/01
Qui 13/9/01
Sex 14/9/01
Sb 15/9/01
Sex 21/9/01
Sex 5/10/01
Sb 20/10/01
Seg 22/10/01
Sex 7/9/01
Qua 26/9/01
Qua 12/9/01
Seg 24/9/01
Seg 24/9/01
Sex 28/9/01
Qua 26/9/01
Qui 11/10/01
Sex 5/10/01
Sb 13/10/01
Seg 8/10/01
Seg 22/10/01
Qua 31/10/01
Seg 5/11/01
Sex 9/11/01
Seg 5/11/01
Ter 30/10/01
Ter 6/11/01
Qua 24/10/01

1 Jul 01
8 Jul 01
D S T Q Q S S D S T Q Q S
100%

15 Jul 01
D S T Q Q S

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100
1

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 1

Id
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81

Nome da tarefa

Incio

Azulejo do 1. Pavimento
Piso cermico do 1 Pavimento
Piso cermico do trreo
Colocao de pias granito
Colocao de gesso
Fiao eltrica
Piso cermico da escada
Muros e grades frontais
Colocao de portas completas
Pintura interna
Pintura externa
Colocao de louas e metais
Colocao do corrimo escada e sacada
Tomadas e interruptores
Calada externa
Piso em lmina de madeira
Rodap de madeira
Limpeza da obra

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

Qui 25/10/01
Qua 7/11/01
Seg 19/11/01
Seg 3/12/01
Qui 25/10/01
Ter 23/10/01
Sex 14/12/01
Sex 16/11/01
Sex 30/11/01
Ter 13/11/01
Qua 5/12/01
Qui 13/12/01
Seg 7/1/02
Seg 10/12/01
Qui 22/11/01
Seg 17/12/01
Sex 21/12/01
Qui 27/12/01

Trmino

1 Jul 01
D S T Q Q S

8 Jul 01
S D S T Q Q S

Qua 14/11/01
Seg 26/11/01
Sex 30/11/01
Qua 5/12/01
Ter 20/11/01
Seg 5/11/01
Qua 19/12/01
Seg 10/12/01
Sex 14/12/01
Qua 12/12/01
Sex 11/1/02
Sex 14/12/01
Qua 9/1/02
Sex 14/12/01
Qua 19/12/01
Qui 20/12/01
Qua 26/12/01
Ter 15/1/02

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 2

15 Jul 01
D S T Q Q S

22 Jul 01
D S T Q Q S

29 Jul 01
5 Ago 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S

12 Ago 01
19 Ago 01
26 Ago 01
2 Set 01
9 Set 01
16 Set 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q

00%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

100%

100%

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 3

22 Jul 01
D S T Q Q S

29 Jul 01
5 Ago 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

12 Ago 01
19 Ago 01
26 Ago 01
2 Set 01
9 Set 01
16 Set 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 4

Q S S

23 Set 01
30 Set 01
7 Out 01
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S

14 Out 01
21 Out 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S

28 Out 01
S D S T Q Q S

4 Nov 01
11 Nov 01
18 No
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S

100%
100%
100%
100%

100%

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 5

Q S S

23 Set 01
30 Set 01
7 Out 01
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S

14 Out 01
21 Out 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S

28 Out 01
S D S T Q Q S

4 Nov 01
11 Nov 01
18 No
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S
100%

100%

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 6

01
T Q Q S

25 Nov 01
D S T Q Q S S

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

2 Dez 01
9 Dez 01
D S T Q Q S S D S T Q Q S

16 Dez 01
23 Dez 01
30 Dez 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S

6 Jan 02
13 Jan 02
S D S T Q Q S S D S T Q Q S

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 7

01
T Q Q S

25 Nov 01
D S T Q Q S S

2 Dez 01
9 Dez 01
D S T Q Q S S D S T Q Q S

16 Dez 01
23 Dez 01
30 Dez 01
S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S

6 Jan 02
13 Jan 02
S D S T Q Q S S D S T Q Q S

100%
100%
100%
100%

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Projeto: SILVIA GRAFICO DE GANTT

Data: Seg 11/11/02

Crtica

Linha de base

Resumo do projeto

Diviso crtica

Diviso da linha de base

Tarefas externas

Andamento crtico

Etapa da linha de base

Etapa externa

Tarefa

Etapa

Prazo final

Diviso

Andamento do resumo

Andamento da tarefa

Resumo
Pgina 8

ANEXO H - TABELA DE MO- DE- OBRA PROGRAMADA E REALIZADA

Mo de obra
Atividades

Programada
oficiais
oficial
servent
e
1. Demolio
02
02
2. Terraplanagem
01
01
3. Instalao provisria
02
02
4. Locao
03
02
5. Armao ferragem da estaca
02
6. Perfurao
02
03
7. Concretagem estaca e colocao de 02
02
armadura
8. Escavao dos blocos
01
02
9. Armao de ferro:blocos e espera
02
de pilar
10. Formas dos blocos
02
01
11. Concretagem dos blocos
02
03
12. Montagem da forma da viga
02
02
baldrame
13. Armao de ferro da viga baldrame 02
14. Concretagem da viga baldrame
02
02
15. Desforma e impermeabilizao da 02
01
viga baldrame
16. Armao de ferro dos pilares do
02
trreo
17. Alvenaria do trreo
03
03
18. Colocao de terra
02
19. Colocao de Ferragem: Pilares do 2
trreo
20. Concretagem dos pilares do trreo 03
03
21. Formas das vigas da 1. Laje
02
02
22. Armao ferro das vigas da 1. laje 02
23. Forma da escada
01
24. Armao de ferro da escada
02
25. Colocao de Ferro nas vigas da 1. 02
laje
26. Colocao da 1. laje pr-fabricada 03
03
27. Tubulao Eltrica e hidrulica - 1. 01
01
laje
28. Concretagem laje piso e da escada 07
07

Realizada
oficiais
oficial
servente
02
02
02
02
02
04
02

01
01
01
01
01
02
02

01
02

03

01
04
01

01
02
01

02
02
01

02
01

02

04
-

03
01

02

01

03
02
02
01
01
02

02
02
-

03
02

03
-

06

04

01
mestre
30. Armao de ferro dos pilares do 1. 02
piso
31. Alvenaria do 1. pavimento
03
32. Concretagem de pilares do 1.
02
pavimento
33. Retirada de escoras da laje do
trreo
34. Desforma das laterais das vigas do trreo
35. Formas das vigas da laje teto e
02
beiral
36. Armao ferro das vigas da laje teto 02
37. Colocao de ferro vigas do teto
02
38. Colocao de laje pr-fabricada
03
para a laje teto
39. Tubulao Eltrica e Hidrulica da 02
laje teto
40. Concretagem laje teto
06
41. Alvenaria dos oites da cobertura
02
42. Execuo e concretagem do beiral 02
43. Madeiramento e cobertura
02
44. Tubulao hidrulica da cobertura 02
45. Tubulao eltrica e hidrulica do 02
trreo
46. Retirada das escoras da laje teto
01
47. Contra-piso do trreo
02
48. Emboo (chapisco) de teto do
02
trreo
49. Tubulao eltrica e hidrulica do 02
1. piso
50. Colocao de janelas de ferro no
02
trreo
51. Colocao de batentes do trreo
01
29. Marcao de alvenaria do 1. piso

01

01 mestre 01

02

03
03

03
02

03
03

02

02

02

01

02

02

02

02

01

01
03

01
02

01

01

01

06
02
02
01
01
01

06
02
02
02
02
02

04
02
03
01
01

02
02
02

02
01
02

02
01
02

01

02

01

01

02

01

01

01feito pelo

01

mestre

52. Colocao de janelas ferro :

1.pavimento
53. Emboo de parede do trreo

01

01

02

03

02

Iniciou com 02
e terminou com
03

03

54. Emboo teto da laje teto

55. Colocao de batentes: 1.
Pavimento
56. Emboo de parede do 1.
Pavimento
57. Colocao da porta de ferro da
sacada
58. Emboo (chapisco) externo

02
01

02
01

02
02 feito pelo

03
-

mestre

03

02

03

03

01

01

02

03

02

03

03

59. Impermeabilizao da floreira

60. Pingadeiras de granito
61. Piso cimentado do 1. pavimento
62. Piso cimentado do pavimento trreo
63. Azulejo do trreo
64. Azulejo do 1. Pavimento
65. Piso cermico do 1. Pavimento
66. Piso cermico do trreo
67. Colocao de pias granito
68. Colocao de gesso
69. Fiao eltrica
70. Piso cermico da escada
71. Muros e grades frontais
72. Colocao de portas completas
73. Pintura interna
74. Pintura externa
75. Colocao de louas e metais
76. Colocao do corrimo escada e
sacada
77. Tomadas e interruptores
78. Calada externa
79. Piso em lmina de madeira
80. Rodap de madeira
81. Limpeza da obra

01
01 mestre
02
02
01
01
01
01
01
02
01
01
01
01
04
04
01
01

01
01
01
01
01
01
01
01
02
02
02
01
01

01
01 mestre
02
01
01
01
01
01
02
01
01
01
01
04
04
01
01

01
01
01
01
01
01
02
02
02
01
01

01
01
02
02
-

01
02
02

01
01
02
02
-

01
02
02

ANEXO I - FOTOS DA OBRA

Figura 1 - Foto dos blocos de fundao aps a concretagem .............................................

Figura 2 - Concretagem da laje piso....................................................................................

Figura 3 - Alvenaria do primeiro pavimento........................................................................

Figura 4 - Corte de paredes para a colocao das instalaes eltricas; aps a

colocao foi efetuado o chapisco.......................................................................

Figura 5 - Compactao do solo com o sapo mecnico......................................................

Figura 6 - Rgua de alumnio utilizada para emboo de teto e para conferncia do

alinhamento do mesmo.......................................................................................

Figura 7 - Emboo externo, salientando o alinhamento das esquadrias de ferro.................

Figura 8 - Azulejo do banheiro da sute com faixa decorativa, visualizando a posio

das caixas eltricas sem interromper a faixa decorativa......................................

Figura 9 - Ilustrao do quarto da sute com pintura em duas tonalidades de parede

com o teto e moldura em gesso na cor branca.....................................................

Figura 10 - Ilustrao da fachada com pintura em Grafiatto e as grades com pintura

metlica na cor marrom.......................................................................................

Figura 1 - Foto dos blocos de fundao aps a concretagem.

Figura 2 - Concretagem da laje piso.

Figura 3 - Alvenaria do primeiro pavimento.

Figura 4 - Corte de paredes para a colocao das instalaes eltricas; aps a colocao foi
efetuado o chapisco.

Figura 5 - Compactao do solo com o sapo mecnico.

Figura 6 - Rgua de alumnio utilizada para emboo de teto e para conferncia do alinhamento
do mesmo.

Figura 7 - Emboo externo, salientando o alinhamento das esquadrias de ferro.

Figura 8 - Azulejo do banheiro da sute com faixa decorativa, visualizando a posio das caixas
eltricas sem interromper a faixa decorativa.

Figura 09 - Ilustrao do quarto da sute com pintura em duas tonalidades de parede com o teto
e moldura em gesso na cor branca.

Figura 10 - Ilustrao da fachada com pintura em Grafiatto e as grades com pintura metlica na
cor marrom.

ANEXO J - TABELA DE MO-DE-OBRA PROGRAMADA E REALIZADA PARA

OBTENO DO PPC, PIN E PDP

atividades
1. Demolio

2.
3.
4.
5.

Terraplanagem
Instalao provisria
Locao
Armao de ferragem das
estacas
6. Perfurao de estacas
7. Concretagem da estaca
8. Escavao dos blocos
9. Armao ferro dos blocos e
espera de pilar
10. Formas dos blocos
11. Concretagem blocos
(armadura)
12. Montagem da forma
baldrame
13. Armao de ferro da viga
baldrame
14. Concretagem da viga
baldrame
15. Desforma e
impermeabilizao da viga
baldrame
16. Armao de ferro: pilares do
trreo
17. Alvenaria do trreo
18. Colocao de terra
19. Colocao de ferragem: Pilar
do trreo
20. Concretagem dos pilares
21. Formas de viga 1. Laje e
colocao das guias da laje
22. Armao ferro das vigas 1
laje
23. Forma da escada
24. Armao da escada

programado
inicio

trmino

Realizado
inicio

PIN

termino

PDP

PPC

02/07 04/07

02/07 1

05/07 0

05/07
06/07
10/07
11/07

05/07
09/07
11/07
11/07

05/07
06/07
10/07
11/07

1
1
1
1

06/07
09/07
11/07
11/07

0
1
1
1

0
1
1
1

12/07
13/07
16/07
12/07

17/07
17/07
17/07
13/07

02/07
13/07
16/07
12/07

1
1
1
1

17/07
17/07
17/07
13/07

1
1
1
1

1
1
1
1

16/07 17/07
18/07 19/07

16/07 1
18/07 1

18/07 0
19/07 1

0
1

20/07 24/07

19/07 0

25/07 0

20/07 24/07

20/07 1

24/07 1

25/07 25/07

25/07 1

25/07 1

26/07 26/07

26/07 1

26/07 1

25/07 26/07

20/07 0

25/07 0

26/07 07/08
01/08 08/08
01/08 01/08

30/07 0
27/07 0
01/08 1

07/08 1
09/08 0
01/08 1

0
0
1

06/08 07/08
08/08 14/08

06/08 1
08/08 1

07/08 1
16/08 0

1
0

02/08 7/08

01/08 0

06/08 0

13/08 15/08
16/08 18/08

13/08 1
16/08 1

15/08 1
18/08 1

1
1

25. Colocao de ferro: vigas 1

laje
26. Colocao 1 laje prfabricada
27. Tubulao eltrica e
hidrulica
28. Concretagem laje piso e da
escada
29. Marcao de alvenaria 1.
piso
30. Armao de ferro: pilar do 1.
piso
31. Alvenaria do 1. Pavimento
32. Armao ferro das vigas laje
teto
33. Concretagem de pilar:1
pavimento
34. Retirada da escora da laje do
trreo
35. Desforma das laterais vigas
trreo
36. Formas das vigas-laje teto e
beiral
37. Colocao de ferro vigas do
teto
38. Colocao da laje teto

atividades
39. Tubulao eltrica e
hidrulica da laje teto
40. Concretagem da laje teto
41. Alvenaria dos oites da
cobertura
42. Tubulao eltrica e
hidrulica do trreo
43. Execuo e concretagem do
beiral
44. Retirada escora da laje teto
45. Contra-piso do trreo
46. Emboo (chapisco) teto do
trreo
47. Tubulao eltrica e
hidrulica do 1.piso
48. Colocao de janelas ferro:
trreo
49. Emboo (chapisco); parede
do trreo
50. Batentes do trreo

15/08 15/08

15/08 1

15/08 1

16/08 16/08

16/08 1

16/08 1

17/08 17/08

18/08 1

17/08 1

18/08 18/08

18/08 1

18/08 1

20/08 20/08

21/08 0

21/08 0

08/08 08/08

08/08 1

08/08 1

21/08 30/08
09/08 10/08

21/08 1
09/08 1

03/09 0
10/08 1

0
1

29/08 30/08

29/08 1

03/09 0

31/08 3108

31/08 1

31/08 1

03/09 03/09

03/09 1

04/09 0

04/09 10/09

04/09 1

10/09 1

11/09 11/09

11/09 1

11/09 1

12/09 13/09 12/09 1

programado

13/09 1
Realizado

inicio

trmino

inicio

PIN

termino

PDP

PPC

14/09 14/09

14/09

14/09 1

15/09 15/09
17/09 19/09

15/09
17/09

1
1

15/09 1
21/09 0

1
0

03/09 07/09

03/09

07/09 1

20/09 05/10

20/09

05/10 1

25/09 26/09
10/09 12/09
13/09 18/09

24/09
10/09
13/09

0
1
1

26/09 1
12/09 1
24/09 0

0
1
0

19/09 24/09

19/09

24/09 1

20/09 21/09

25/09

28/09 0

26/09 05/10

26/09

05/10 1

24/09 26/09

24/09

26/09 1

1
8

51. Madeiramento e cobertura

52. Janelas ferro do 1.
pavimento
53. Emboo teto da laje teto
54. Batentes do 1. Pavimento
55. Emboo de parede do
1.Pavimento
56. Tubulao hidrulica da
cobertura
57. Colocao da Porta da sacada
58. Azulejo do trreo
59. Piso cimentado do 1.
pavimento
60. Emboo (chapisco)externo
61. Pingadeiras de granito
62. Piso cimentado do trreo
63. Gesso
64. Fiao eltrica
65. Azulejo do 1. Pavimento
66. Impermeabilizao da
floreira
67. Piso cermico do 1.
Pavimento
68. Piso cermico do trreo
69. Muros e grades frontais
70. Colocao de portas
71. Pintura interna
72. Calada externa
73. Pias granito
74. Pintura externa
75. Colocao de louas e
metais
76. Piso cermico da escada
77. Corrimo da escada e sacada
78. Tomadas e interruptores
79. Piso em lmina de madeira
80. Rodap de madeira
81. Limpeza da obra

08/10 15/10
09/10 11/10

04/10
09/10

0
1

20/10 0
11/10 1

0
1

08/10 11/10
04/10 05/10
15/10 22/10

08/10
04/10
15/10

1
1
1

13/10 0
08/10 0
22/10 1

0
0
1

16/10 18/10

16/10

22/10 0

31/10 31/10
11/10 24/10
23/10 30/10

31/10
11/10
23/10

1
1
1

31/10 1
24/10 1
30/10 1

1
1
1

09/10
30/10
31/10
25/10
23/10
25/10
08/11

05/11
05/11
06/11
20/11
05/11
06/11
09/11

09/10
30/10
31/10
25/10
23/10
25/10
08/11

1
1
1
1
1
1
1

05/11
05/11
06/11
20/11
05/11
14/11
09/11

1
1
1
1
1
0
1

1
1
1
1
1
0
1

07/11 16/11

07/11

26/11 0

19/11
16/11
21/11
13/11
29/11
03/12
05/12
13/12

30/11
10/12
12/12
12/12
19/12
05/12
27/12
14/12

19/11
16/11
30/11
13/11
22/11
03/12
05/12
13/12

1
1
1
1
0
1
1
1

30/11
10/12
14/12
12/12
19/12
05/12
11/01
14/12

1
1
1
1
1
1
0
1

1
1
1
1
0
1
0
1

14/12
17/12
10/12
17/12
21/12
27/12

19/12
19/12
14/12
20/12
26/12
27/12

14/12
07/01
10/12
17/12
21/12
-

1
0
1
1
1
1

19/12
09/01
14/12
20/12
26/12
15/01

1
0
1
1
1
0

1
0
1
1
1
0