Universidad Nacional de

Cajamarca
Facultad de Ingeniera
Escuela Acadmico Profesional de
Ingeniera Civil
METRADOS DE CARGAS DE UN EDIFICIO
APORTICADO
ASIGNATURA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

DOCENTE

ECO.OSCAR REQUEJO CORDOVA.

ALUMNOS

GARCIA GONZALES EDIN NILTON

BRITO AGUIRRE JOSE

CICLO

Cajamarca, Abril del 2016

PLANEAMIENTO ESTRAATEGICO DE LA INDUSTRIA DEL

PETROLEO.
MISION
Proveer hidrocarburos de calidad a los mercados nacional
e internacional, administrando
eficientemente sus
recursos, realizando sus actividades con los mayores
niveles de eficiencia, confiabilidad y sostenibilidad,
desarrollando innovacin y responsabilidad socioambiental.

VISION
Ser una empresa lder de la industria peruana de
hidrocarburos, autnoma e integrada, enfocada en la
creacin de valor con eficiencia; gestionando los negocios
de forma tica y sostenible con productos de calidad
internacional y desarrollando relaciones responsables
efectivas con los grupos de inters.
Valores y Principios.

Los valores y principios corporativos identifican y orientan

a todos los trabajadores de PETROPERU S.A. hacia una
conducta que constituye la basepara el desarrollo de sus
actividades.
VALORES

Honestidad: Actuamos con transparencia y

respeto.

Lealtad: Identificacin con la empresa.

Responsabilidad: Cumplimos
compromisos adquiridos.

los

Solidaridad: Inters
nuestra sociedad.

en

el

bienestar

Integridad: Hacemos lo que predicamos.

de

PRINCIPIOS

Satisfaccin del Cliente Interno y

Externo: Entregamos productos y servicios de
calidad.

Respeto: Valoramos a las personas,

instituciones y al medio ambiente.

Innovacin y Mejora contnua: Buscamos

el
desarrollo
de
nuestros
productos,
procedimientos y procesos.

Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo

conjunto de los trabajadores.

Responsabilidad Social: Contribuimos al

desarrollo de nuestros trabajadores, sus
familias y las poblaciones donde operamos.

Proteccin
Ambiental: Respetamos
la
biodiversidad y el derecho de la poblacin a
contar con un ambiente sano.

sus

Transparencia: Trabajamos con una sana

prctica corporativa.

Seguridad: Priorizamos
el
acciones y condiciones seguras.

trabajo

con

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los Objetivos Anuales y Quinquenales 2016-2020 y

el Ministerio de Energa y Minas mediante
Resolucin Ministerial N 003-MEM/DM, son los
siguientes:

Modernizar la industria en todas las

dimensiones y prepararse para una oferta
pblica de acciones.

Asegurar la ejecucin e implementacin del

Proyecto de Modernizacin de Refinera Talara
(PMRT) a tiempo y costo e integrar el parque de
refino de la entidad.

Optimizar las operaciones comerciales y la

logstica en la cadena de valor de combustibles.

Preparar a la organizacin para maximizar el

valor de la compaa a travs de la integracin
vertical, a fin de establecer sostenibilidad y
creacin de valor en el sector.

Mantener los estndares de la buena prctica

internacional y excelencia para reducir el
impacto social y ambiental de las operaciones
de la entidad.

ANALISIS DEL DIAMANTE DE PORTER.

Se concluye que existen ciertas ventajas competitivas que benefician el sector de

los combustibles y que permiten el fortalecimiento de la economa e impulsan la
explotacin de nuevos mercados. Las cuales se describen a continuacin:
En competencias internas se cuenta con licenciamiento ambiental, relacin
con los entes gubernamentales y autoridades locales, conocimiento de la
informacin y manejo social.
Continuar con el reconocimiento de la imagen corporativa respecto a la
competencia mediante la utilizacin de la tecnologa informtica.
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS.
En el anlisis del Sector, se utilizara la metodologa del anlisis de las 5 Fuerzas
planteada por Michael Porter, en el que se detallan los componentes o
determinantes que influyen de manera positiva o negativa en el ambiente
competitivo de la industria: 1. Barreras de Entrada, 2. Amenaza de Productos
Sustitutos, 3. El poder de negociacin de los compradores, 4. El poder de
negociacin de los proveedores y 5. La rivalidad entre los competidores:
BARRERAS DE ENTRADA
Teniendo en cuenta la industria de los combustibles y derivados de petrleo se
pueden identificar las siguientes amenazas de entrada para potenciales
competidores:
ECONOMAS DE ESCALA
Con el fin de abastecer el mercado nacional de los automotores, el sector de
combustibles demanda grandes cantidades al ao y su aumento se debe a la
entrada nuevos vehculos, aumentando el parque automotor de las ciudades, y su
vez la velocidad media de 38 Km/h a 33 Km/h en los ltimos tres aos, por la
condicin de la malla vial y su mantenimiento. As mismo la industria de los
combustibles representados por los tres grandes distribuidores mayoristas

(TEXACO EXXONMOBIL- TERPEL), quienes ocupan el 90% de participacin en

el mercado, distribuyen grandes volmenes de combustibles en el pas lo que
permite satisfacer el consumo y las necesidades del mercado. Se evidencia que esta
barrera para pequeos distribuidores interesados en ingresar al mercado de los
combustibles en Colombia, no sera nada fcil, ya que no contaran con la
infraestructura adecuada que permita competir con los grandes volmenes que
distribuyen los grandes mayoristas.
Anlisis de la Primera Fuerza (Barreras de Entrada)
Una vez analizada la implicacin de cada una de las variables de las barreras de
entrada para la Industria de los Combustibles, se evidencia que se presentan un
nmero importante de barreras de entrada que impiden el ingreso de
distribuidores al mercado de los combustibles. Debido principalmente a los
grandes volmenes de distribucin, al posicionamiento del mercado de los grandes
distribuidores mayoristas y a los slidos y estructurados procesos integrales de
logstica de distribucin.

Sin embargo a los grandes problemas tanto de poltica de precios y sobretasas a los
productos, los grandes distribuidores mayoristas siguen ocupando grandes lugares
en el mercado de los combustibles y derivados del petrleo.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Dentro de las amenazas de los

productos sustitos encontramos factores que pueden incidir en la compra por parte
del consumidor en la industria de combustibles y derivados del petrleo como lo
son:

4.2.1 Producto a Producto: Para el caso de la industria de los combustibles, no

se considera una amenaza de producto sustituto, puesto que la gasolina como
producto principal de los combustibles no es sustitutivo dentro de la misma lnea
del producto en tanto que su utilizacin es fundamental para el funcionamiento de
los automotores.

4.2.2 Necesidades Como lnea conexa dentro de la industria de la lnea de los

combustibles encontramos el Gas Natural Vehicular, que sustituye de manera
parcial el consumo de gasolina en el pas, Esto se debe tanto en trminos
econmicos y ambientales. Por otra parte, el gas natural a diferencia de otros
combustibles no est sujeto a los vaivenes de las tasas de cambio ni de los precios
internacionales. En cuanto a las calidades ambientales del Gas Natural Vehicular es
claro que las emisiones contaminantes por el uso de este combustible son inferior e
incluso nulo comparadas con las de otros combustibles. Es as como por ejemplo el
Gas Natural Vehicular reduce las emisiones de gases responsables del efecto
invernadero y de buena parte de las enfermedades respiratorias en los grandes
centros urbanos. Sin embargo la reduccin del consumo de gasolina se disminuye
en una proporcin menor y no completa, puesto que el consumidor puede decidir si
consumir gasolina o gas natural vehicular. 42

4.2.3 Genrica
Esta variable no se considera una amenaza de producto sustituto debido que los
consumidores no deciden invertir su dinero en productos distintos al de la lnea de
los combustibles porque este es un producto necesario para el funcionamiento de
los automotores.
4.2.4 Abstinencia
Dentro de la industria del combustible los consumidores no se pueden abstener de
consumir el producto en tanto que es parte fundamental para el funcionamiento de
los automotores. Es este caso el producto no es sustitutivo dado que el combustible
no se puede abstener de ser utilizado por los consumidores.
Anlisis de la Segunda Fuerza (Amenaza de Productos Sustitutos)
Para el caso de la segunda fuerza es importante establecer que como sustitucin a
la industria de los combustibles no es notoria, en tanto que el combustible sigue
siendo el producto principal para los consumidores de automotores, sin embargo se
identifica que en el mercado de los combustibles y derivados del petrleo han
ingresado productos como es el gas natural vehicular quien participa en una
proporcin relativa, pero se sigue consumiendo y participando de manera activa
con el mercado de la gasolina. PODER DE LOS COMPRADORES En aras de
identificar las mejores condiciones de negociacin en la industria de los
combustibles, identificaremos algunas variables que pueden influir como son:

4.3.1 Concentracin de Compradores

En el sector de los combustibles y derivados del petrleo las grandes empresas
distribuidoras mayoristas como TERPEL, EXXONMOBIL y TEXACO participan de
manera independiente en el mercado, puesto que son grandes competidores y
siempre estn buscando explorar nuevos mercados, atraer nuevos clientes,
mediante el uso de estrategias y ventajas diferenciadoras. En este sentido el poder
de negocian es bajo en tanto que su participacin no se realiza de manera unida,
sino independiente.
4.3.2 Nmero Pequeo de Proveedores
En este caso se identifican que los principales abastecedores del mercado de los
combustibles y los derivados del petrleo son EXXONMOBIL, TEXACO, TERPEL,
pero adicionalmente hay pequeos distribuidores que ocupan un lugar importante
en el mercado como son el caso de Petromil, Petrobras y Bro. Es as como se
evidencia que existe un poder de negociacin alto puesto que aunque hay tres
grandes distribuidores, tambin existen otras empresas pequeas que proveen de
combustible a los consumidores del pas.
4.3.3 Fuentes de Suministros de Alternativas
Partiendo del consumo que se tiene en la industria de los combustibles y del
nmero de industria que proveen a los consumidores del pas, se analiza que existe
un poder de negociacin alto por la capacidad de negociacin que me brindan las
diferentes empresas de la industria.
4.3.4 Costo Materiales / Costo Total
En tanto que la industria analizada es el sector de los combustibles y derivados del
petrleo, en el contexto de la distribucin o comercializacin y no el de la
produccin, no da lugar para que esta variable sea tenida en cuenta.
4.3.5 Bajo Costo en el Cambio de Proveedores

Como el sector objeto de anlisis es la distribucin y comercializacin de

combustibles y derivados del petrleo, estos distribuidores mayoristas establecen
acuerdos con los distribuidores minoristas (estaciones de servicio), en el cual se
crea el compromiso de comprar directamente a la marca conviniente. En este caso
como solamente es acuerdo de venta de combustible y representacin de la marca,
el cambio de proveedor me incurrira en costos elevados lo que me generara un
poder de negociacin alto.
4.3.6 Integracin hacia atrs
Para la industria de los combustibles y derivados del petrleo y en caso particular
los distribuidores mayoristas, esta variable no estara representada en el sector,
dado que debera incurrir en grandes inversiones de dinero, infraestructura y
dems, que permitan ubicarse en un eslabn anterior dentro de la cadena, en este
caso de productor de combustibles.
Anlisis de la Tercera Fuerza (Poder de los Compradores)
Para el caso de la tercera fuerza es importante establecer que el poder de
negociacin de compradores es relativo en el sector de los combustibles en tanto a
que existen un buen nmero de empresas, representativas en el sector y que
participan de manera activa en el mercado econmico del pas, sin embargo
procesos de integracin hacia atrs no son muy factibles para la realizacin y
adaptacin por parte de esta industria.
PODER DE LOS VENDEDORES
En aras de identificar las mejores condiciones de negociacin que tiene los
proveedores frente a la industria de los combustibles, identificaremos algunas
variables que pueden influir como son:
4.3.7 Concentracin De Proveedores
En el sector de los combustibles y derivados del petrleo las empresas vendedoras
de combustible negocian de manera independiente en el mercado de los
combustibles. As mismo en el entendido de que es pequeo el nmero de
empresas distribuidoras pero con una gran oferta de productos el precio sigue
comportndose de manera equilibrado por la poltica de estabilizacin de precios.
En este sentido el poder de negociacin es bajo en tanto que su participacin no se
realiza de manera unida, sino independiente.
4.3.8 Alto Costo en el Cambio de Proveedores
El cambio de proveedor para la industria de los combustibles es bajo, puesto que
existen un nmero considerable de distribuidores que pueden abastecer a la
empresa para la distribucin y comercializacin. En este caso el poder de
negociacin de los proveedores es bajo en relacin con el nmero de proveedores
existentes en la industria.
4.3.9 Integracin Hacia Adelante
Dentro de la industria de los combustibles y derivados del petrleo, las empresas
participantes en el mercado cuentan con los propios canales de Distribucin y

Comercializacin permitiendo ubicarse en cada uno de los eslabones de la cadena y

que como resultado se ve reflejado en oportuna y eficaz entrega de los productos a
los consumidores. Sin embargo estos procesos de integracin hacia adelante no son
muy dados en la industria debido a que son muy complejos y requieren de
estructuras slidas y rentables, al igual que de inversiones para apalancar dichos
proyecto y definiciones de estrategias operacionales. En trminos generales se
establece que es factible la integracin hacia adelante dentro de la industria de los
combustibles lo que hace que el poder de negociacin sea relativamente alto.
4.3.10 Clientes Proveedores Desvertebrados
En el campo de los combustibles propiamente en el sector de la gasolina las
relaciones existentes entre compradores y proveedores son escasas y por ende
conllevan a establecer un poder de negociacin bajo, puesto que las empresas no
establecen relaciones especificas sino que la cultura operacional demanda la
prestacin de un servicio de calidad en el producto que satisface las
especificaciones y exigencias del comprador.
Anlisis de la Cuarta Fuerza (Poder de los Vendedores)
De las cuatro variable analizadas se percibe una igualdad entre ellas, lo que nos
permite inferir en que el poder de negociacin de los vendedores es evidente es
decir con una participan participativa dada principalmente a la concentracin de
proveedores y en la integracin hacia adelante, sin afirmar que esta ltima
operacin sea un procedimiento fcil de implementar en la industria, pero si un
reto de los grandes vendedores del mercado.
4.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
En el quinto y ltima fuerza del anlisis del ambiente competitivo de la industria
analizaremos las empresas que compiten directamente en la industria de los
combustibles ofreciendo el mismo tipo de producto, es decir el grado de rivalidad
que presentan estos competidores en la industria y en cual identificaremos las
siguientes variables:
4.5.1 Grado de Equilibrio en el Mercado
Dentro de la industria de los combustibles y derivados del petrleo se evidencia
mayor tendencia hacia el equilibrio del mercado, puesto que est compuesto por 5
empresas (TEXACO, EXXONMOBIL, TERPEL, BRIO, PETROBAS), donde su gran
mayora manejan un porcentaje de mercado relativo, mientras que 3 empresas
(Petromil, Shell, Automarket), su participacin no es mayor o significativa pero no
permite asegurar que el mercado se encuentre en desequilibrio. 47

Esto ha llevado a que en las empresas del sector, se establezca un grado de

rivalidad superior entre los mismo, puesto que estn buscando constantemente una
mayor participacin en el mercado y as mismo un nmero mayor de clientes
potenciales.
4.5.2 Tasas de Crecimiento en el Mercado
El elevado dinamismo de este sector durante 2006-2008 fue resultado del alto
crecimiento econmico que se registr en Colombia en esos aos, as como de la
mejora en la situacin de orden pblico. Ambos factores contribuyeron a una
significativa expansin del transporte en sus distintas modalidades. Es as como En
2008, la Organizacin Terpel creci ms que su principal competidor ExxonMobil,
en tanto que Bro super a Petrobras Combustibles. Las ventas de la Organizacin
Terpel aumentaron en un 16% frente a 2007. Por su parte, las de ExxonMobil de
Colombia se incrementaron 7%. A su vez, Bro de Colombia se distingui por su
dinamismo en las ventas y con un crecimiento de 19,5%. Esta empresa desplaz del
tercer puesto a Petrobras Colombia Combustibles cuyas ventas aumentaron 8,8%.
En cierta medida este crecimiento del mercado favoreci al sector de los
combustibles y permiti alcanzar un nivel de sostenibilidad mediante estrategias
para el desarrollo de productos. En trminos generales y a los resultados percibidos
por el mercado el nivel de rivalidad es menor debido al crecimiento del sector
principalmente por el aumento de automotores, lo que permiti la captacin de
nuevos clientes por las empresas.
4.5.3 Clientes Globales
Las exigencias y expectativas de los consumidores cada vez son ms altas y
principalmente debido a la notable preocupacin del cuidado del medio ambiente,
lo que incidi para que los empresarios de los combustibles disearan estrategias
de innovacin para generarles un valor agregado al producto, como lo son la 48

Biogasolina, los biocombustibles y el gas natural vehicular, en la medida que son

productos ms limpios y menos contaminantes para el medio ambiente. Esto ha
conducido a un incremento del grado de rivalidad entre los competidores de la
industria.
4.5.4 Costos Fijos Elevados
Esta variable no se considera determinante dentro de la rivalidad de los
competidores en la industria de los combustibles. Debido principalmente a que los
precios son fijados de acuerdo a una poltica de precios que beneficie tanto a
consumidores como productores y distribuidores, y los volmenes demandados
son objeto de la oferta producida por el mercado y la necesidad del consumo por
parte de los clientes.
4.5.5 Incremento Capacidad Adicional
En el sector de los combustibles el incremento de la capacidad adicional de las
empresas es un factor determinante y muy utilizado, debido a que el incremento de
la cobertura y del crecimiento de la mercado facilita el cambio de tecnologa (Dura
y Blanda), permitiendo satisfacer las expectativas de los clientes, mediante la
innovacin en el diseo de productos actuales y generacin de valor agregado.
Adicionalmente incremento y desarrollo de nuevos canales de distribucin
integrados, aumento de la productividad como consecuencia de la mejora en los
procesos, mtodos y procedimientos. Por lo tanto al volver ms eficiente mi
capacidad de respuesta, el grado de rivalidad en el sector se aumenta.
4.5.6 Diferenciacin
En el entendido de que la diferenciacin es aplicada al producto como tal y no a los
procesos adicionales, se analiza que no es un prctica muy normal dentro del sector
de los combustibles, inicialmente porque es un producto estable y que los cambios
49

Que se realicen no son muy significativos o diferenciadores para la competencia. Es

el caso de la gasolina oxigenada, es un ventaja diferenciadora que se desarroll y
potencializo en su momento pero que hoy ya no es determinante en como
diferenciadora. Tambin es importante citar los biocombustibles que aparte de que
es un producto nuevo no es un prctica habitual por todas las empresas, dado el
proceso que demanda su produccin y distribucin, adems son productos que
estn siendo explorados y explotados por empresas nuevas que han ingresado al
sector de los combustibles. Es as como el grado de rivalidad es bajo debido a la
poca innovacin que se presenta en el producto.
4.5.7 Elevadas Barreras de Salida
No se evidencia en la industria de los combustibles y derivados del petrleo las
elevadas barreras de salida.
4.6 Anlisis de la Quinta Fuerza (Rivalidad entre los Competidores)
Este anlisis de la quinta fuerza nos permite inferir acerca del grado de rivalidad
que existe entre las diferentes empresas del sector, permitiendo comparar nuestras
estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y de ese modo
conocer que tanto debemos mejor o redisear nuestras estrategias. El grado de
rivalidad del sector de los combustibles es alto debido principalmente a la
participacin en el mercado, a las constantes exigencias de los consumidores y a la
capacidad de la industria de responder oportuna y eficazmente a los
requerimientos de los consumidores, mediante el uso de tecnologa, talento
humano, estructuras definidas dentro de las empresas.

DIAMANTE COMPETITIVO PORTER.

1.AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

FACTORES
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

economa de esacala

curva de experiencia
ventaja absoluta en costos
diferenciacin de productos
acceso a canales de distribucin
identificacin de marca
barreras gubernamentales
represalias
inversin necesaria o requisitos
i. de capital
promedio

VALOR
5
3
2
3
4
2
3
2
4
3,11

2.PODER DE NEGOCIACION DED LOS

PROVEEDORES

FACTORES
a. concentra ion de proveedores

VALOR
4

importancia del volumen para

b. los proveedores
c. diferenciacin de insumos
d. costos de cambio
disponibilidad de insumos
e. sustitutos
f. impacto de los insumos
promedio

2
3
1
1
1
2

3.RIAVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES

FACTORES
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

concentracin

diversidad de competidores
condiciones de costos
diferenciacin del producto
costos de cambio
grupos empresariales
efectos de demostracin
barreras de salida
promedio

VALOR
4
3
3
2
4
3
2
3
3

4.PODER DE NEGOCIAC ION DE LOS

CLIENTES

FACTORES
a. c concentracin de clientes
b. volumen de compras
c. diferenciacin
informacin acerca del
d. proveedor
e. identificacin de la marca
f. produce tos sustitutos
promedio

VALOR
3
3
3
4
3
1
2,93

5.AMAENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS/

SERVICIOS SUSTITUTOS

FACTORES
a. disponibilidad de sustitutos
precio relativo pacto sustituto y
b. el ofrecido
nivel percibido de diferenciacin
c. del producto
d. costos de cambio para el cliente
promedio

VALOR
1
1
2
1
1,25

REPRESENTA DIAMANTE DE PORTER