Administracin

en
Unidades de Enfermera
EFER604
Unidad I

Coordinacin y liderazgo
2016

Equipo 2016
1

Objetivos
Coordinacin relacional
Reconocer los conceptos de fragmentacin y
coordinacin
Conocer la teora de coordinacin relacional
Liderazgo
Definir Liderazgo.
Identificar las enfoques del liderazgo.
Conocer los principales elementos que
conforman las teora o modelos presentadas.

El mayor reto en materia de organizacin

y prestacin de los servicios de salud es la
fragmentacin

Sistemas Integrados de Servicios de

Salud
Objetivos:
Integracin

Eficiencia global
de la provisin y
la continuidad de
la atencin

Fragmentacin
Es la coexistencia de
muchas
unidades
o
entidades no integradas
en la red de servicios de
salud.

Organizacin de Servicios de Salud. OPS

Mejora de la coordinacin
de los servicios

Integracin
El concepto genrico de integracin se refiere
al grado al cual las funciones y actividades son
coordinadas a travs de las unidades de
servicio. (Shortell, 1993).
La atencin integradaexige la coordinacin
entre todas las partes del sistema para
garantizar la satisfaccin de las necesidades de
salud y su atencin a lo largo del tiempo, as
como a travs de los diferentes niveles y
lugares de atencin sin interrupcin.
Organizacin de Servicios de Salud. OPS (2009)

Coordinacin
La coordinacin asistencial es la concentracin de
todos los servicios relacionados con la atencin de
salud, de manera de sincronizarlos para alcanzar un
objetivo comn, sin que se produzcan conflictos.
Cuando la coordinacin alcanza su grado mximo, la
atencin se considera integrada.

Coordinacin
Coordinacin, continuidad e integracin asistencial
son trminos que se suelen utilizar indistintamente
para referirse a una misma idea: la conexin de la
atencin que recibe un paciente desde mltiples
fuentes de provisin.
Existen 3 tipos de continuidad segn Reid et al.
1.- Continuidad en la informacin
2.- Continuidad en la gestin
3.- Continuidad de relacin

Marco terico para la clasificacin de los

mecanismos de coordinacin

Teora de la Coordinacin Relacional:

Jody Hoffer Gittell (2009)
Jody Hoffer Gittel, explora
cmo la coordinacin de los
trabajadores contribuye a la
calidad y a resultados
eficientes en los servicios.
"Un modelo para mejorar la
calidad asistencial y reducir
los cotos. Justo lo que recet
el doctor. "

Teora de la Coordinacin Relacional:

Jody Hoffer Gittell (2009)

Definicin:
Es una teora emergente para la
comprensin de la dinmica
relacional en la coordinacin del
trabajo, basadas en compartir
metas, conocimiento y mutuo
respeto
Es el proceso que comprende la
interaccin entre la comunicacin
y las relaciones llevadas a cabo
con el propsito de la integracin
de tareas.

Coordinacin

Gestin de
tareas

Proceso Relacional

Impacto de la coordinacin relacional en el

Rendimiento Quirrgico

Gestin del cuidado de enfermera: Un reto de

coordinacin

La coordinacin relacional permite

tener equipos de alto rendimiento
Alto Rendimiento en
las prcticas de
trabajo
Trabajo en equipo

COMUNICACIN
Comunicacin Frecuente
Comunicacin oportuna
Comunicacin precisa
Resolucin de problemas de
Comunicacin

Resolucin de
conflictos

Recompensas

Traspasando fronteras
(Boundary Spanners)

Percepcin del
paciente
Calidad del
Cuidado
Eficiencia en
Resultados

Medicin del
rendimiento

Reuniones

Calidad de
Resultados

RELACIONES
Objetivos Compartidos
Conocimiento Compartido
Respeto Mutuo

Percepcin del
paciente
Duracin de la
estancia del
paciente

Un equipo requiere de un Lder

El Lder se

Nace

Hace

Liderazgo
Es el conjunto de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo tiene para influir
en la forma de ser de las personas o en un
grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.

Liderazgo en Enfermera
Es un proceso capaz de desarrollar en el
profesional de enfermera caractersticas
personales que lo capaciten para aunar
esfuerzos , conocimientos, ideas, y voluntades
del grupo hacia el logro de las metas propias
de la profesin .

Enfoques del Liderazgo

Enfoque Trascente

Enfoque Transaccional
Enfoque Transformacional
Enfoque Situacional
Enfoque Conductual

Enfoque de Rasgos
Enfoque del Comportamiento

Enfoque del Comportamiento o

Conductas del Lder
Estilos bsicos de Liderazgo sustentados en el uso de Autoridad,
Lewin.
Se han utilizado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero
posiblemente lo ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos
bsicos basados en el uso de autoridad. Esto no significa que sean los nicos
sino que son los que sirven de base en la accin de liderar:
Lder autcrata
o
autoritario

Lder participativo
o
democrtico
Lder permisivo
liberal o
laissez-faire

Enfoque del Comportamiento o

Conductas del Lder
Estilos bsicos de Liderazgo sustentados en el uso de Autoridad

El lder autocrtico, se define como aquel que ordena y espera

el cumplimiento. nfasis en el lder.
El lder democrtico, o participativo consulta con los
subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y
alienta su participacin. nfasis en el lder y los subordinados.

El lder laissez-faire, utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y

concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. nfasis en los subordinados.

Direccin de RRII
Vicerrectora de
Extensin y
Comunicaciones

Enfoque de Rasgos (1920-1950)

Surge, del pensamiento de que las personas
tienen ciertas caractersticas estables
(RASGOS).
Caractersticas:
Altos niveles de energa.
Inteligencia.
Intuicin.
Capacidad de previsin.
Persuacin.

Enfoque de Rasgos
Yukl (1992), refiere que las personas con estos
rasgos, son las ms indicadas para ocupar
puestos de lder, pero no indica el nivel de xito.
A su vez se suman nuevas caractersticas:

Tolerancia al estrs.
Integridad.
Madurez emocional.
Autoconfianza.

Donde las ms inportantes para un liderazgo

efectivos son: altos niveles de energa y
tolerancia al estrs.

Enfoque Conductual
Auge 1950 y 1960.
Centrado en el anlisis de las conductas del lder.
Los seguidores perciben al lder en relacin a dos
categoras:
Iniciacin de Estructura: conductas orientadas a la
tarea, (organizacin del trabajo, definir roles y
obligaciones).
Consideracin: conductas cuyo fin es mantenimiento
o mejora en las relaciones entre el lder y los
seguidores, (respeto, confianza, clima laboral de
camaradera).

Enfoque Conductual
Elevado

Comportamiento
de relacin

Escaso

Elevada relacin
Escasa tarea

Elevada relacin
Elevada tarea

S3
APOYAR

S2
INSTRUIR

Escasa relacin
Escasa tarea

Escasa relacin
Elevada tarea

S4
DELEGAR

S1
DIRIGIR

Escaso

Elevado
Comportamiento de tarea

Enfoque Situacional
Adoptar diferentes estilos
de liderazgo dependiendo
de la situacin y los
miembros del equipo para
potenciar las capacidades
de la gente y lograr
mejores resultados.

Enfoque Situacional
Durante mucho tiempo se pensaba que slo haba dos estilos
de liderazgo: El autocrtico y el democrtico (No olvidemos
que al agregar el estilo liberal, contaramos con los tres estilos
bsicos).
Ustedes son

Ustedes son

suaves y fciles!

duros y dominantes!

(los autocrticos a los democrticos)

(Los democrticos a los autocrticos)

Enfoque Situacional
Hersey y Blanchard
El lder es segn su situacin y, principalmente, es segn sus seguidores.
Este modelo, sostiene que el nivel de desarrollo (nivel de madurez) de los
seguidores determina la forma en que se ejerce el liderazgo. El liderazgo se
debe ejercer enfatizando la tarea o relacin de acuerdo con el nivel de
desarrollo de los seguidores.
Relacin entre tres factores crticos:
Lder

Seguidores

1.

Conducta de Tarea

2.

Conducta de Relacin

3. Nivel de Desarrollo

Enfoque Situacional
Hersey y Blanchard
(DE MUCHO APOYO
POCO DIRECTIVO)

(MUY DIRECTIVO
DE MUCHO APOYO)

Explica decisiones
y aclara dudas.

Proporciona y comparte ideas y

facilita el proceso de decisiones.

Entrega la responsabilidad para las

tomas de decisiones, implementacin y
ejecucin.

(DE POCO APOYO

POCO DIRECTIVO)

Da instrucciones especficas
supervisa de cerca la conducta

(MUY DIRECTIVO
DE POCO APOYO)

Enfoque Situacional
Caractersticas del Lder
Dentro de este contexto, el lder debe poseer tres caractersticas
fundamentales, que le permitirn aplicar el estilo de liderazgo y la
conducta ms adecuada a la situacin:
1.

Diagnstico: Permite determinar el nivel de desarrollo de los

colaboradores.

2.

Flexibilidad:Capacidad de utilizar una diversidad de estilos de

liderazgo frente a distintas situaciones .

3.

Consenso para el desempeo: Aumenta la comunicacin (en calidad

y frecuencia) entre el lder y sus colaboradores.

Enfoque Transformacional
Es un liderazgo inspirador que
favorece el desarrollo de los
empleados, atiende a las
necesidades y a los motivos de los
seguidores, inspira optimismo,
influencia, cambios de percepcin,
proporciona estimulo intelectual y
anima la creatividad del seguidor.

Enfoque Transformacional

Enfoque Transformacional
Cmo ejercerlo?
ETAPAS / COMPETENCIAS

OBJETIVOS

EJEMPLOS DE FRASES CLAVES

CONSIDERACIN INDIVIDUAL

Bajar la ansiedad del subalterno o jefe a

travs de demostrar comprensin de su
punto de vista

Yo me doy cuenta que t sientes/

piensas/ crees que...

ESTIMULACIN INTELECTUAL

Ayudarlo a cuestionar su modelo de anlisis

de la situacin

Ahora bien, en concreto... Qu es lo

que pas... Cuntas veces te ha
pasado... qu otra opcin se podra
utilizar...?

MODELAJE INSPIRACIONAL

Traspaso del valor o creencia a travs de

una historia o ejemplo

No s si te podr ayudar, pero

recuerdo un caso en que...

REFUERZO CONTINGENTE

Apoyo en el desarrollo de capacidades para

implementar el valor o creencia

Me siento muy contento por que

t.
Lo que produce que Esto
demuestra tu capacidad-virtud
(valor a reforzar), te felicito
nuevamente.

Enfoque Transaccional
Tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el
intercambio.
El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y
otros beneficios y por otro lado, el lder reconoce qu quiere
conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios
para hacer que lo consigan.
El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y
stos
responden
con
su
trabajo.

Enfoque Transaccional
Caractersticas
Poltica de premios econmicos segn
el rendimiento.
Tipo de liderazgo basado en la
gratificacin, que no en la gratitud
Respeto por el compromiso mutuo, el
orden y el valor cuantitativo de los
resultados.
Es
imprescindible
para
el
funcionamiento de la empresa.

Enfoque Trascendente
El lder trascendente fomenta el cambio continuo en
todos los niveles de la organizacin, primero identifica
las necesidades de cambio y, una vez detectadas, es el
primero en impulsarlas a travs del cambio personal.
No hay que olvidar que lo que cambian no son las
empresas, sino las personas.

Enfoque Trascendente
Hecho esto, ha de promover el cambio
en los colaboradores. En este punto, el
lder se convierte en un autntico
coach de su gente, un proceso que
culmina exitosamente si consigue que
los colaboradores se conviertan en
nuevos promotores del cambio, es
decir, en nuevos lderes. As, los
subordinados pasan de seguidores a
lderes, y el lder, a ser un lder de
lderes y comienza un nuevo ciclo de
cambio.

Modelo liderazgo interaccional

Hughes, Ginnett y Curphy sugieren una
revisin al enfoque transaccional propuesto
por E. P. Hollander en 1978,formulando el
denominado Modelo interaccional, que
pone nfasis en el proceso de liderazgo en el
que intervienen el lder, los seguidores y la
situacin.

Modelo liderazgo interaccional

El proceso de liderazgo se desarrolla en funcin de tres
elementos: el lder, los colaboradores y el contexto.
Su principal valor radica en el anlisis de las
interacciones entre los tres. Estas determinan el peso
relativo de cada elemento en un momento dado por
ejemplo, ciertos contextos definen la amplitud de
decisiones y acciones que el lder puede adoptar,
mientras la conformacin del equipo de colaboradores
determinar en algn grado el tipo de estilo y acciones
que el lder podr aplicar.

Caractersticas del Lder

Bibliografa

Lupano L., Castro A. (2014) Estudios sobre el Liderazgo. Teoras y evaluacin.

Revista Psicodebate : Psicologa, Cultura y Sociedad. [Internet]. [citado 13 Oct
2014]; (6): 107-121. Disponible en:
http://www.palermo.edu/cienciassociales/investigacion-y-publicaciones/revistapsicodebate/index.html
Gittell, J. (2009). High performance healthcare: using the power of relationships to
achieve quality, efficiency and resilience. Ed. McGraw-Hill Professional
OPS (2009). Sistemas integrados de servicios de salud. Presentacin
OPS (2010). Redes Integradas de Servicios de Salud: conceptos, Opciones de
Poltica y Hoja de Ruta para su implementacin en las Amricas. Serie: La
Renovacin de la Atencin Primaria de Salud en las Amricas No.4. Washington,
D.C.
OPS (2011). Redes integradas de servicios de salud: el desafo de los hospitales.
Representacin OPS Chile.
Robbins S. & DeCenso D. (2008). Supervisin. Mxico. (8. Ed.) Ed. Pearson
Prentice Hall.
Terraza R, Vargas I. La coordinacin entre niveles asistenciales: una sistematizacin
de sus instrumentos y medidas. Gaceta Sanitaria 2006; 20 (6):485-95.