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- Limpact potentiel
- La probabilit de survenance
Ltablissement dune cartographie des risques peut tre motiv par des objectifs
de diffrentes natures aussi importants les uns que les autres. Ces objectifs sont
les suivants :
La cartographie des risques est un puissant outil de pilotage interne. Ainsi, son
laboration exige une mthodologie minutieuse, ce qui permet une dtection
systmatique des risques majeurs.
Les risques identifis sont valus selon leur probabilit de survenance, leur
impact potentiel et ventuellement le niveau de maitrise actuel. Cette valuation
des risques sert alors de base leur prsentation synthtique sous une forme
hirarchise : Cest la cartographie des risques.
Probabilit d'occurrence,
Chaque vnement risque doit tre rattach une catgorie de risques rendant
ensuite l'analyse des donnes plus facile et rapide, et sur le plan organisationnel
la ligne mtier o l'incident a eu lieu. Le comit de Ble a d'ailleurs dfini des
listes de rubriques standard applicables dans ces domaines (cf. plus bas).
La classification des risques reflte la vision dont le management souhaite
disposer au plus haut niveau, doit permettre d'tablir des synthses transverses
toutes les activits, et ce titre doit tre tablie par un dpartement central de
suivi des risques.
Par contre, pour tre raliste et utile, l'analyse des processus mtier et des
risques encourus doit tre confie aux oprationnels concerns. Ceux-ci
s'appuieront sur un cadre de travail rigoureux et identique pour tous, mais qui
leur permette de dcrire leurs activits.
Enfin la cartographie ne saurait tre complte si elle ne s'accompagnait de
l'identification des facteurs de risque (key risk indicators): ce sont les lments
quantitatifs susceptibles d'augmenter la probabilit de ralisation d'un risque :
nombre d'oprations traites, taux d'absentisme, etc. Cette notion constitue le
fondement de la mthode dite des "scorecard", cf. plus bas.
Sources : http://www.fimarkets.com/pages/risque_operationnel.php#cartographie
Pilier II : suivi et validation par les autorits de contrle des valuations des
risques.
La banque ou l'organisme de crdit doit mettre en place un dispositif de
gouvernance d'entreprise comprenant une structure organisationnelle et des
processus de contrle de risque interne. En particulier la banque doit mettre en
place un programme de back-testing de ses modles de calcul de risques, ainsi
que des scnario de stress-testing adapts sa stratgie.
Pilier III : Transparence et discipline de march
Obligation des banques publier rgulirement, aux autorits de contrle et des
institutions de march, les dotations en fond propres ainsi que les modles de
calcul des risques.
Soft Computing vous accompagne pour la mise en place de modles de calcul
des paramtres blois (PD, LGD, EAD) ainsi que pour l'laboration de procdures
pour le suivi et le contrle de vos modles (back-testing, stress-testing et
Reporting).
Les impacts d'usage
Le rgulateur impose aux tablissements financiers qui ont retenu l'approche
avance de mettre en place un systme oprationnel en cohrence avec
l'approche retenue. Appels communment impacts d'usage , l'utilisation
oprationnelle des paramtres blois est une vritable opportunit pour les
entreprises d'amliorer leurs processus oprationnels en cohrence avec la
stratgie Risques de la socit. Soft Computing a la capacit de vous
accompagner dans la dfinition et la mise en place de ces impacts : nouvelles
rgles d'octroi de crdits, processus de codification / dcodification des clients ...
MIFID
L'entre en vigueur, le 1er Novembre 2007 de la directive sur les marchs
d'instruments financiers a conduit une redfinition des obligations du banquier
vis--vis de son client, en terme de modalit d'excutions des ordres, de
reporting et de connaissance client.
Soft Computing possde une expertise reconnue dans la mise en place de
Solutions CRM, optimisation du marketing multicanal et l'laboration des
processus qui permettront votre rseau commercial de satisfaire aux
obligations de la nouvelle rglementation.
SOLVENCY II
L'entre en vigueur horizon 2010 de Solvency II, suite moult QIS et Consultation
Paper, conduit les assureurs et rassureurs dcliner les trois piliers Blois au
monde de l'assurance. Ils devront une fois avoir dress un rfrentiel des
processus mtiers, cartographier, suivre, et grer les risques financiers et
oprationnels.
LA CARTOGRAPHIE
DU RISQUE OPRATIONNEL OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?
PHILIPPE DENIAU * TIENNE RENOUX **
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Cette analyse est dautant plus ncessaire que le rgulateur, notamment dans le
cadre des travaux du Comit de Ble sur le contrle bancaire concernant le
risque oprationnel, incite les tablissements mener une cartographie de leurs
risques oprationnels. Il serait alors tentant de se limiter cette incitation que
nous qualifierons de rglementaire, et de ne pas intgrer la cartographie des
risques une dmarche plus globale de gestion et de pilotage. Nanmoins,
associe une comprhension adquate des processus et du systme de
contrle, la cartographie des risques peut constituer un outil puissant danalyse
et ainsi sinsrer pleinement dans le dispositif de pilotage des performances.
Quelques obstacles peuvent parfois encore ralentir lutilisation de la cartographie
des risques dans le cadre dune dmarche globale de gestion et de pilotage. Ces
difficults nous semblent plus relever dune rsistance au changement ou dun
manque de communication et de formation, que dun dbat de fonds sur lintrt
et lutilisation de cet outil. Enfin, une fois ces bnfices et obstacles clairement
poss, il convient de rappeler quelques rgles pratiques respecter, et quelques
cueils viter, dans la conception et la mise en uvre oprationnelle dune
cartographie des risques.
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Connatre et rduire le cot du risque est lobjectif ultime du pilotage des risques.
Au-del de cette dfinition synthtique se cache toute une srie dactivits
essentielles un pilotage effectif des risques : lidentification et lenregistrement
des risques, le dispositif de contrle et de limites, les processus de gestion et de
rduction des risques, lvaluation quantitative des risques, la communication et
linformation. Ces diffrentes activits doivent sinsrer dans le cadre
organisationnel et stratgique de ltablissement, cest--dire notamment sa
politique de gestion des risques, lorganisation, la nature et limplantation des
diffrents mtiers, larchitecture des systmes dinformation, la qualit de ses
ressources humaines. Par ailleurs, de nombreux facteurs externes auront
galement une influence sur le pilotage des risques, par exemple la concurrence,
les volutions rglementaires et technologiques. La cartographie des risques est
lun des outils utiliss par les tablissements financiers pour lidentification et
lvaluation de leurs risques oprationnels. Ce processus, condition dtre men
avec rigueur et continuit, est essentiel une dmarche efficace de pilotage. Il
en constitue, en effet, la premire tape vidente, mais fondamentale : connatre
et valuer lexposition au risque oprationnel, sur lensemble du primtre et des
activits, et selon des critres dapprciation homognes et comparables sur
lensemble de ce primtre. Comme la soulign le Comit de Ble dans diverses
publications
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par mtier, par fonction ou par chane doprations. Dans le cadre de lutilisation
des mthodes AMA, le rgulateur demande dailleurs que les risques soient
identifis selon les huit lignes mtiers proposes. La ralisation dune
cartographie des risques demande, en consquence, une description suffisante
des processus, quil sagisse de processus mtiers ou de processus support,
transverses plusieurs ou lensemble des processus mtiers. Nanmoins, en
pratique, les tablissements financiers, dans leur dmarche didentification des
risques oprationnels, ont procd des descriptions trs variables de leurs
processus. Cette description est parfois trs succincte, voire quasiment
inexistante, ce qui ne facilite pas la mise en uvre des actions de gestion des
risques identifis. Dans dautres cas, ces descriptions sont trs dtailles, peuttre trop par rapport lobjectif didentification et dvaluation des risques
oprationnels. Dans la plupart des cas, il ny pas eu de rflexion sur les diverses
possibilits dutilisation dune analyse des processus. Dans le cadre dune
cartographie des risques oprationnels, il nest pas absolument ncessaire
danalyser en dtail les processus, lobjectif premier tant lidentification et
lvaluation des risques. En revanche, si lobjectif est le pilotage des processus, la
dmarche est toute autre. La rflexion est alors gnralement centre sur le
client, dans le but dapporter la meilleure rponse ses besoins et attentes. Le
management des processus vise ainsi amliorer la qualit, lorganisation des
traitements, le cas chant la matrise des cots, afin de dlivrer une valeur plus
importante au client. Tels sont quelques objectifs du pilotage des processus, et
au-del, du pilotage par les processus. Pour le pilotage des risques proprement
dit, la connaissance des processus est indispensable la dtermination et au
dploiement des plans dactions visant rduire lexposition certains risques
oprationnels. In fine, cest bien sur les processus et les contrles associs, et
donc sur les personnes et les systmes qui les font fonctionner, que portent
toutes les actions de rduction, transfert ou matrise des risques. Ainsi, la
cartographie des risques constitue un puissant outil de gestion et de pilotage de
la performance, condition nanmoins dtre associ deux autres lments
indispensables : la cartographie des contrles et la cartographie des processus.
La cohrence des approches mthodologiques sur ces trois axes permet, en effet,
un pilotage effectif de la performance, selon les trois axes prcdemment
identifis : le pilotage des risques, la conformit et le contrle, le pilotage
oprationnel. Le graphique ci-aprs illustre larticulation de ces diffrents volets.
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Risques
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Contrles
Processus
Conformit - Contrle
Rduction / Gestion Autovaluation Plan d'actions Conformit
Pilotage oprationnel
Efficacit Qualit Satisfaction client Tarification Cots
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Afin de bien matriser les risques relatifs chaque activit, il est important de
bien rpertorier les processus auxquels ils sont rattachs et de dfinir avec
prcision les rles et les responsabilits de chaque intervenant interne ou externe
dans ces processus. Cette cartographie devra tre complte par lidentification
des contrles lis aux flux dun processus. Cette tape pourra tre mene sous la
forme : - dune revue de la documentation interne ventuellement dj existante
telle que des organigrammes, des descriptions de processus, des rapports
dinspection... - dentretiens avec les responsables de services oprationnels et
avec les collaborateurs concerns ; - dateliers de travail. Les diffrents flux
dinformation changs entre les intervenants ou les actions engages par ces
derniers au sein dun mme processus peuvent tre formaliss de manire
simple sur des schmas descriptifs. La cartographie des processus pourra gagner
tre prsente galement laide dun outil du march spcialis. Cette
approche est la seule qui nous semble permettre une vritable gestion des
risques, fonde sur des plans dactions que les diffrentes units oprationnelles
et leurs responsables seront chargs de mettre en uvre. Sans liens entre les
risques et les processus, nous ne voyons, en effet, pas comment de vritables
actions pourraient tre identifies, attribues, et mises en uvre.
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Lvaluation suivant une codification de type fort, moyen, faible sans chelle
de critres se rvle trop subjective et ne permet pas de garantir une
homognit au sein du groupe. Les chelles de valeurs exigeront par
consquent une structuration rigoureuse et adapte lenvironnement spcifique
de ltablissement. Lexemple ci-aprs de grille dvaluation qualitative sur la
rputation permet dillustrer la rigueur indispensable une valuation pertinente.
Lorsque lvaluation est par essence subjective, dire dexpert, il convient
dobjectiver au mieux les critres dvaluation. Tableau n 1 Exemple de grille
dvaluation qualitative sur la rputation
Impact de rputation/Gravit Impact faible Confidentialit faiblement
compromise et/ou faible interruption de service Faible nombre de clients/tiers
ncessitant dtre informs Les responsables hirarchiques directs ncessitent
seuls dtre informs des risques encourus Confidentialit modrment
compromise et/ou interruption de service modre Nombre non ngligeable de
clients/tiers ncessitant dtre informs Presse dfavorable (au niveau national)
Rvlation dfavorable dun tiers Les chefs de dpartement doivent tre
informs des risques encourus Confidentialit compromise de faon importante
et/ou importante interruption de service Grand nombre de clients/tiers
ncessitant dtre informs Dgradation importante des relations avec le client
Litiges contre les employs de la socit La banque fait lobjet de sanctions
(non publies) de la part des autorits Presse dfavorable (au niveau
international) Les membres du Comit excutif doivent tre informs des
risques encourus Confidentialit compromise de faon majeure et/ou
interruption de service majeure Litiges contre la socit La banque est
implique dans un scandale majeur ou fait lobjet de la publication de sanctions
graves de la part des autorits La socit ne peut pas rpondre des
obligations cls vis--vis de tiers Le Conseil dadministration ou les autres
membres influents doivent tre informs des risques encourus
Impact fort
Impact majeur
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axes danalyse ; une vision sur lutilisation des fins quantitatives dans le cadre
du pilotage des performances oprationnelles ; une vision sur lapprciation des
performances individuelles. Toutes ces volutions ncessiteront des
transformations dans les modes et techniques de management, au profit
dapproches plus transversales, faisant collaborer des entits, dpartements ou
fonctions qui restent encore autonomes et indpendantes sur le traitement de
ces sujets. La dtection, la quantification et la rduction des risques
oprationnels restent un vaste chantier pour la communaut bancaire et
financire. Les annes venir dessineront vraisemblablement un nouveau
paysage en la matire.
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