Ciencia - conocimientos exactos comprobables

Tcnica mtodos de transformacin

Tecnologa, es la aplicacin del conocimiento para producir bienes y servicios que satisfagan una necesidad
Investigacin y desarrollo
Ingeniera preparacin para la produccin
AREA DE ALTO DESARROLLO
Microelectrnica
Automatizacin mecanizada
ptica
Materiales
Biotecnologa
Tecnologa de informacin
Comunicaciones

TECNOLOGA: Es el conocimiento terico y prctico, las habilidades y artefactos que pueden ser usados para el
desarrollo de productos y servicios as como los sistemas de produccin y entrega.
INVENCIN vs INNOVACIN: Es la creacin de una nueva idea, la innovacin incluye el proceso de
implementar esa idea.
ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA:
Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniera, ciencia y gestin, para planear e implementar las
capacidades tecnolgicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.
El criterio para el xito de una innovacin tecnolgica es comercial ms que tcnica
Incluye la seleccin de la tecnologa a implantar y seguir paso a paso su aplicacin como productos, servicios y
procesos exitosamente.
Los gerentes deben conocer las tecnologas que conforman las capacidades fundamentales, presentes y
futuras de la empresa

TIPOS DE INNOVACIONES
RADICALES: Se refiere a nuevas categoras de productos y servicios (Comunicaciones inalmbricas)
INCREMENTALES: Incluyen la adaptacin, o enriquecimiento de productos y servicios o sus sistemas de
produccin y entrega
ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuracin del producto (efectos de la miniaturizacin)

EMPRENDEDORES TECNOLGICOS
Son impulsores fundamentales para la innovacin, pueden ser individuos o grupos dentro de una organizacin.
El mundo tecnolgico es conectado con el mundo comercial a travs de estos emprendedores.
Los emprendedores requieren habilidades administrativas adems de invenciones, tecnologas y los procesos
de innovacin tecnolgica

PERSPECTIVAS SOBRE LA ESTRATEGIA

El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad, reflejando:Los valores, Competencias
centrales, Mercadotecnia del producto, Personal
El aspecto normativo se refiere a cmo debera ser

TRES REA DE TECNOLOGA

1. Tecnologa del producto: Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coordinacin entre
mercdotecnia e ingeniera
2. Tecnologa del proceso : Usada en la cadena de suministro desde proveedores hasta clientes
3. Tecnologa de informacin: Usada por los empleados para adquirir, procesar y comunicar informacin
TECNOLOGA Y CADENA DE VALOR
Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje
Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP, cdigo de barras, Manufactura
Lean
Distribucin: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI en oficina
Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnologa de medios, comercio electrnico, pruebas, IT en oficina

TECNOLOGA DE INFORMACIN: Bases de datos y tecnologa de oficina, Tecnologa de capacitacin,

Administracin de recursos humanos, Tecnologa de planificacin y presupuestos, Tecnologa del producto
(CAD / CAM / CAE), Tecnologa de procesos (CIM), Intercambio Electrnico de datos (EDI), Comercio
electrnico e Commerce, Intranets y Extranets
TECNOLOGA EN LOS SERVICIOS: Bancos, Transportes, Medicina, Educacin, Servicios pblicos,
Comercio, Hoteles
TECNOLOGA EN LA MANUFACTURA: Reacciones qumicas, Refinacin de petrleo, Corte por Laser,
Soldadura por plasma, Uso de robots, Mquinas de control numrico CNCs
PAPEL DE LA TECNOLOGA
Las empresas que invierten en tecnologa tienen posiciones ms solidas que las que no lo hacen
El tener la tecnologa de punta no necesariamente asegura el xito

SUBTECNOLOGIAS DE IT
HARDWARE: Microprocesadores (RISC, CISC), memorias, Discos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS
4C 17.1GB
SOFTWARE: Software de sistema operativo Unix, Novell, NT, Software de utileras antivirus,
inscripcin,Software de aplicacin E-Mail, Word, Excel, PP , Software empresarial MRP II, ERPs SAPs
SUBTECNOLOGIAS DE ITC
BASES DE DATOS: Almacn de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas
REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet) WANs DQDB, FDDI, Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM EDI)
Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape , WWW, (servidores), E Commerce, Encriptacin
COMUNICACIONES: Fibras pticas (WDM), satlites, RF, telefona celular, protocolos de comunicaciones
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Investigacin Bsica : Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnolgicos (Lucent, 3M, M, IBM)
Investigacin aplicada : Aplica los conocimientos nuevos en la solucin de problemas prcticos (caso del
vidrio plano de A. Pilkington)
Desarrollo Crea nuevos productos o servicios para satisfacer necesidades del mercado: Desarrollo del
concepto, Factibilidad tcnica
Diseo detallado del producto o del servicio, Diseo del proceso
Fusin de tecnologa: Proceso que combina varias tecnologas ya existentes creando una hbrida (Nissan,
NEC)
ESTRATEGIA TECNOLGICA
Incluye la seleccin de la tecnologa, la evaluacin de nuevas tecnologas y la poltica tecnolgica a seguir para
mejorar la competitividad en costo, calidad, tiempo y flexibilidad.
Desarrollo de las capacidades y tecnologas fundamentales: Permiten a la empresa adaptarse con
rapidez a las oportunidades cambiantes del mercado (3M)
Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero tambin tiene muchos riesgos, minimizados con Joint
Ventures, alianzas, etc.
TECNOLOGAS REVOLUCIONARIAS
An no ha sido valorada por los clientes
De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no sobrevive ninguno debido al esfuerzo a
desarrollar en tecnologas de soporte en cada cambio (14, 8, 5 1/4 y 3.5). Para su desarrollo se usan
equipos de trabajo para proyectos especiales que no afectan a las manufacturas actuales.
ADQUISICIN DE TECNOLOGA
Fuentes internas: asigna recursos rea de R y D (Dupont recibe el 50% de sus innovacin ext.)
Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeas recurren a Universidades o laboratorios como
fuentes de investigacin (Cyrix y HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM).
La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnologa. SI otorga una concesin a IBM por el uso de
Java.
Tambin se puede obtener tecnologa a travs de proveedores o por Outsourcing.
IMPLANTACIN DE PROYECTOS: Para facilitar la implantacin de de los inventos se usan equipos de trabajo
multidisciplinarios para reducir el ciclo de desarrollo, esto es llamado: INGENIERA CONCURRENTE

EL ASPECTO HUMANO CUANDO CAMBIA LA TECNOLOGA: Cambian los puestos, se eliminan unos y se
crean otros Se minimizan los impactos con educacin y participacin del personal. El liderazgo en la conduccin
de los proyectos es definitivo para su xito.
AUDITORA TECNOLGICA:
Planeacin de la tecnologa: dnde estamos y hacia adonde queremos llegar?
Compra, adaptacin y venta de tecnologa : Seleccin, negociacin de la tecnologa, y su adopcin,
Desarrollo de la tecnologa, Introduccin de la tecnologa a la operacin
Asimilacin de la tecnologa: Certificacin de que el conocimiento se retiene en la empresa
Auditora tecnolgica: Control de las actividades de la admn de la tecnologa

CONECTANDO TECNOLOGA Y ESTRATEGIA: Desde los 1980s se ha considerado a la tecnologa como factor
determinante de la competencia(Porter)
EL GERENTE DEBE:
No necesariamente debe ser cientfico
Debe esforzarse en conocer las tecnologas de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de
detalle
Debe tener identificadas las fuentes de apoyo tcnico
Debe poder plantear e investigar preguntas estratgicas en relacin a la tecnologa

TECNOLOGA Y ESTRATEGIA DE PRODUCTO - MERCADO

La estrategia de la organizacin se expresa en los productos y servicios que ofrece al mercado
Descomponer estos productos en sus tecnologas constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia
distintiva (Matriz de producto tecnologa)

PORTAFOLIO TECNOLGICO
Desarrollar el portafolio tecnolgico en funcin de la importancia tecnolgica y la posicin tecnolgica relativa
La importancia tecnolgica se expresa en trminos del valor agregado que proporciona a los productos o el
valor agregado que podra traer potencialmente para otras clases de productos
La posicin tecnolgica relativa se expresa en funcin de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos
de curva de aprendizaje y talento clave
PORTAFOLIO TECNOLGICO 4 CUADRANTES
1. Bet (ITa, PRTa) Apuesta, compromiso total de la empresa, inversin en IyD, compra de equipo nuevo
2. Cash in (Itb, PRTa) Pago vacas lecheras, requiere anlisis, la tecnologa puede estar obsoleta, no se
recomienda invertir ms.
3. Draw (Ita, PRTb) Evaluar, la organizacin debe decidir si hacer una fuerte inversin o retirarse del
mercado
4. Fold (Itb, PRTb) Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD ms all de lo necesario.
PORTAFOLIO DE NEGOCIOS Y TECNOLGICO
Se debe analizar el portafolio tecnolgico con el marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y
la posicin competitiva (McKinsey)
Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posicin competitiva en una industria
atractiva pero la tecnologa de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posicin dbil.
TECNOLOGA Y LA CADENA DE VALOR
La tecnologa incluye al conjunto de tecnologas utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la
cadena de valor.
Se debe decidir cuanto de cada tecnologa se puede usar para competir y si la tecnologa debe ser desarollada
o adquirida.
LA CADENA DE VALOR DE PORTER

1. ACTIVIDADES PRIMARIAS DE UN PROCESO

PRODUCTO:

Logstica de entrada: Manejo de

materiales trados hacia la empresa, almacenaje
tenindolos disponibles para las operaciones.

Operaciones:
El
proceso
de

DE
y

produccin, una serie de subactividades que pueden ser

representadas en una cadena de valor detallada.

Logstica de salida: Sacando los productos

de la empresa, almacenndolos si es necesario y
distribuyndolos al cliente de manera oportuna.

Mercadotecnia y ventas: Identificar los

requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles
los productos y servicios ofrecidos.
Servicio: Cualquier apoyo para la instalacin previa a la entrega y el servicio post venta una
vez completa la transaccin.

2. ACTIVIDADES DE SOPORTE A LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Abastecimiento: La funcin de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es
responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable.
Desarrollo tecnolgico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para
asegura que sus productos permanezcan competitivos.
Gestin de recursos humanos: El
reclutamiento,
entrenamiento
y
administracin del personal que labora
en la empresa.
Infraestructura de la empresa: La
administracin general de la empresa
incluyendo planeacin y contabilidad.
UNA VEZ IDENTIFICADA LA CADENA DE
VALOR, SE ANALIZA CADA ELEMENTO EN
TRMINOS DE COSTO Y VALOR AGREGADO,
ATENDIENDO LAS INEFICIENCIAS PARA
MEJORAR LA CALIDAD, SERVICIO AL
CLIENTE Y / O COMPETITIVIDAD EN PRECIO.

LA CADENA DE VALOR (CV) COMPLETA INCLUYE A LOS PROVEEDORES, EMPRESA, CANALES DE VALOR
DE DISTRIBUIDORES Y CADENAS DE VALOR DE CONSUMIDORES.

CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

CICLO DE VIDA
IMPORTANCIA
I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la competitividad
II. Tec. Estables
Ya demostraron su potencial de mejora de la posicin competitiva
III. Tec. Clave
Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad,
costo, desempeo)
IV. Tec. Base
Tecnologas comunes en todos lados,tiene un impacto menor en el valor agregado
PRONSTICOS TECNOLGICOS
Funciones de avance de la tecnologa (Curvas S)
Extrapolacin de tendencias
Mtodo Delphi
Desarrollo de escenarios
EVALUACIN DE LAS CAPACIDADES TECNOLGICAS: Una auditora debe atender tres aspectos:
1. QU TAN INNOVADORA HA SIDO LA ORGANIZACIN en sus productos o servicios, mtodos de
produccin y entrega?
2. QU TANTO COINCIDEN LOS NEGOCIOS ACTUALES de la organizacin y sus estrategias con su
capacidad de innovacin?
3. CULES SON LAS NECESIDADES DE LA ORG. EN TRMINOS DE CAPACIDADES DE INNOVACIN
para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas?
MARCO DE REFERENCIA DE LA AUDITORA DE CAPACIDADES DE INNOVACIN
Capacidades de innovacin son el conjunto de caractersticas de la org. que facilita y soporta las
estrategias de innovacin, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo
A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta: Tiempo de entrada al mercado Y Liderazgo o
seguimiento tecnolgico
AUDITORIA A UNIDAD DE NEGOCIO VARIABLES DE INFLUENCIA
1. ENTRADAS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Recursos disponibles para la actividad de innovacin (% de ventas, % vs competencia)
Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolucin del sector respecto a la
innovacin (inteligencia, benchmarking)
Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnolgico relevante al negocio (oportunidades y
pronstico tecnolgico)
2. ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnologa,
integracin de equipos de trabajo)
Capacidad de administracin estratgica corporativa (sinergias a travs de estrategias horizontales,
proyectos especiales y estrategias de adquisicin
AUDITORA A NIVEL CORPORATIVO: Es importante la explotacin de sinergas
Alcance y Tasa de innovacin en nuevos productos desarolladas en las capacidades combinadas de las
Unidades de Negocios.
Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo
tecnolgico
Tiempo de implantacin de lo anterior
LA AUDITORA TECNOLGICA
Auditora de la situacin actual vs pasado
Auditora de la situacin actual vs competencia
El apoyo de auditores externos da una visin ms realista de la capacidad de gestin estratgica
Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crtico

CONCLUSIONES
El liderazgo del director general es un factor clave para el xito de las innovaciones
Para la innovacin y estrategia tecnolgica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y
roles
LA TECNOLOGA Y EL GERENTE GENERAL: Qu se requiere para ser un buen administrador de la
tecnologa?
EL ARTE DE GESTIN DE LA ALTA TECNOLOGA
LOS ASPECTOS CLAVES DE XITO CON PUNTUACIN ALTA EN ESTAS ORGANIZACIONES FUERON:
Enfoque del negocio,
Adaptabilidad,
Cohesin organizacional,
Cultura emprendedora,
Sentido de integridad, e
Involucramiento de la alta direccin
ENFOQUE DEL NEGOCIO
Lneas de producto relacionadas (HP: procesadores e instrumentos de medicin; IBM: procesadores y equipo
de oficina)
Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeo (ITT, RCA).
David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestin.
Concentracin de IyD en una o dos reas, las ms riesgosas y nuevas. Se mantiene an ante crsis.
Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campen en 3M y nuevos productos
en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologas, empleados y clientes.
Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipacin.
ADAPTABILIDAD
Balancear entre enfoque de negocio y realizacin de cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el
peor enemigo de la org. de alta tecnologa.
GR hasta 1950 fue exitoso pero despus desaprovech las oportunidades en microondas y
minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y
fabrica equipos de prueba como lder, renaciendo.
GM desarroll motores diesel para locomotora con una gran xito
La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un
ambiente propicio a cambios.
La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta direccin
COHESIN ORGANIZACIONAL
Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de
comunidad entre individuos.
Las organizaciones de alta tecnologa (AT) evitan el rango, la especializacin funcional, a veces no hay
organigrama
Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseo, mercadotecnia y manufactura
Las polticas deben soportar lo anterior, eliminando estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales
para ciertos directivos.
Los ejecutivos deben ser ms visibles y accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros tcnicos como en
3M, para reconocimiento de tcnicos.
Rotacin de puestos temporal, proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el
empleo, ayuda mucho
CULTURA EMPRENDEDORA
Es uno de los factores ms importantes de xito, es ms fcil en las empresas pequeas que en grandes
Se requiere una comunicacin excelente en los tcnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras
organizacionales (principal barrera para la innovacin)
Las decisiones se toman en forma rpida sin recurrir a la direccin. No requieren muchos trmites para
allegarse recursos como en la empresa grande

Las empresas grandes se subdividen para tener un ambiente de pequea (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en
30). Tienen varias alternativa de fondeo
Tolerancia a fallas: HP si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallars. 3M ..concientizar a la gente a
cometer errores al probar cosas nuevas..
Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones

SENTIDO DE INTEGRIDAD
Las organizaciones mantienen buenas relaciones con empleados, accionistas, clientes, proveedores y la
comunidad
A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participacin de mercado, lo subordinan a valores
como honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen promesas falsas a clientes
Teradyne, si no hay integridad, nada importa..
Analog Devices necesitas un ambiente de confianza
Analogic, las cosas que hacen los lderes, son su filosofa, tica y sicologa
IBM, la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todava te siguen...
Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueos con lo que en realidad pueden lograr por lo que
se resisten a incursionar en terreno desconocido
INVOLUCRAMIENTO DE LA DIRECCIN
Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados como metiches, adoptan el rol de generales
Los buenos gerentes de AT no slo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los
fundamentos de su tecnologa y pueden interactuar con su personal en relacin a esta.
Preguntas que hacen: cmo trabaja la tecnologa?; sus lmites y potencial en relacin con la
competencia?; qu recursos son necesarios?; la direccin y rapidez de cambio?; cules son las
alternativas tecnolgicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y xito?
GESTIN DE LA AMBIVALENCIA
Se puede dirigir en forma separada a los diferentes departamentos o
Se puede dirigir a toda la organizacin en forma diferente dependiendo del ciclo de la organizacin de AT,
alternando periodos de consolidacin y continuidad con periodos de reorientacin que guian a cambios
mayores.