Dedicatoria

Dedicamos este proyecto principalmente a Dios, por iluminarnos y estar a nuestro lado en
todo momento. A nuestros padres, amigos incondicionales por la ayuda desinteresada brindada
en cada obstculo que en nuestra vida se presenta, gracias a sus ejemplos hoy hemos llegado a
cumplir una de nuestras metas. A nuestros hermanos, que con sus consejos nos han sabido
orientar por el sendero de la superacin. Y a todas las personas que de una u otra manera siempre
nos han apoyado.Mil Gracias.

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Agradecimiento

A nuestros padres quienes a lo largo de toda nuestras vidas nos han apoyado y motivado en
nuestra formacin acadmica, creyeron en nosotros en todo momento y no dudaron de nuestras
habilidades. A nuestros profesores a quienes les debemos gran parte de nuestros conocimientos,
gracias a su paciencia y enseanza, finalmente un eterno agradecimiento. A esta prestigiosa
universidad la cual abre sus puertas a jvenes como nosotros, preparndonos para un futuro
competitivo y formndonos como profesionales con sentido de seriedad, responsabilidad y rigor
acadmico. Gracias Dios Gracias compaeros.

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INDICE
1. Introduccin
CAPITULO I RELACION DE ACTIVIDADES Y FUNCIONES EN LA DIRECCION
ESTRATEGICA05
1.1.
Descripcin del Problema
1.2.
Formulacin del Problema
1.3.
Objetivo del Problema
CAPITULO II MARCO TEORICO
2. Relacin de actividades y funciones en la direccin estratgica06
2.1.
Descripcin del Problema
2.2.
Formulacin del Problema
2.3.
Objetivo del Problema
3. Marco terico
3.1.
Antecedentes
del
Estudio..
4. Direccin estratgica...
4.1. Relacin de actividades en la direccin estratgica
4.2.
Misin, visin y valores.
5. Objetivos y funciones de la direccin estratgica...
5.1. Componentes bsicos de la estrategia
6.

El

rol

de

la

direccin

estratgica

en

el

mbito

empresarial.
7. Proceso de direccin estratgica..
8. Esta propuesta divide el proceso de direccin estratgica se divide en tres
fases

CAPITULO III

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3.1. Conclusin..
3.2. Recomendacin.
3.3. Glosario..
3.4. Referencia..

1. Introduccin
El anlisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuacin dinmica de la
organizacin basada en cuatro puntos fundamentales: la estrategia, las estructuras, la cultura y las
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personas. Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las
tendencias actuales est tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la
organizacin, de forma que la estrategia y la estructura dependen mucho ms que antes de la
realidad humana y cultural de la organizacin.
Cada factor es interdependiente y est relacionado con los otros para conseguir el equilibrio del
sistema-empresa teniendo en cuenta el entorno y la misin que es el eje central sobre el que
gravitan los factores considerados.
Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organizacin afecta a todos los factores, es
decir, al modificar cualquier factor, en el diseo e implantacin del cambio, se deber tener en
cuenta en qu medida ste influir en los otros tres factores para actuar en consecuencia. En la
prctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una
estrategia determinada sin tener en cuenta la preparacin o actitud de las personas, la cultura de
la organizacin o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos
propuestos en la estrategia.

2. Relacin de actividades y funciones en la direccin estratgica.

2.1.
Descripcin del Problema

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Falta de conocimiento de algunos administradores sobre las dos formas de Direccin

Estratgica, se distingue en dos grandes corrientes que, aunque reciben distintas
denominaciones, pueden ser identificadas con los trminos "racional" y "organizativa".
2.2.

Formulacin del Problema

La direccin estratgica se relaciona en dos tipos de problemas ya sea racional y
organizativa.

2.3.

Objetivo del Problema

El objetivo de este presente trabajo es dar a conocer a todos los administradores, estudiantes,
todo lo relacionado a la Direccin Estratgica y sus formas de direccionar una organizacin.

3. Marco terico
3.1.
Antecedentes del Estudio
Es necesario pues tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este
cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica.

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Dicha labor consiste en poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa.
Estas fortalezas debern asegurar la supervivencia de la entidad a largo plazo.
4. Direccin estratgica.
La direccin estratgica no solamente guarda estrecha relacin con la direccin
organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupndose de la determinacin de la
estrategia y su puesta en marcha.
La misma surge como consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de la velocidad del
cambio en el entorno, alcanzando una importancia tal que es muy difcil subsistir si no se emplea
como instrumento central de trabajo una direccin estratgica adecuada.
La direccin estratgica esta caracterizada por:
a) La incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las
preferencias de los clientes;
b) La complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse ste
con la empresa, y
c) Los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas.
El mismo autor plantea que en este contexto la direccin estratgica se ocupa de las decisiones
encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilizacin de los recursos
de la empresa para el logro de los objetivos globales.
4.1.

Relacin de actividades en la direccin estratgica

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La direccin estratgica, como parte de la direccin empresarial, se ocupa de formular e

implantar la estrategia, movilizando los recursos de la empresa y abordando la creciente
complejidad de las empresas y del entorno.
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones
dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este
proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la
ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren
una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la
creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de
grandes profesionales, Visin , no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos
aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios debe someterse a un sistema formal
de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la
cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

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Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.Establecer objetivos a corto y

largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes
y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los
objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo
de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y
quin lo va a hacer.
4.2.

Misin, visin y valores.

Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los

niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin.
Es esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:
La visin.- Es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la
experiencia y la acumulacin de la informacin.

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La misin.-Es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones
estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos,
quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es
imposible practicar la direccin estratgica.

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin.- Est

compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es
decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos
y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la
filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus
accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
5. Objetivos y funciones de la direccin estratgica.
La direccin estratgica, como parte de la direccin empresarial, se ocupa de formular e
implantar la estrategia. Ello implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los
recursos de la empresa.

Esto supone desarrollar tres funciones bsicas:

a)

Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.

b)

Coordinacin de los diferentes recursos para que estn disponibles.

c)

Bsqueda de rentas empresariales (creacin de valor).

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5.1.

Componentes bsicos de la estrategia

La direccin estratgica debe identificar los componentes bsicos de la estrategia para

definirla. Menguzzato y Renau proponen los siguientes:

a) Campo de actividad
Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer su relacin
productiva con el entorno socioeconmico a travs de la definicin de los diferentes negocios en
los que participa.

b) Capacidades distintivas
La definicin de las capacidades distintas debe incluir tanto los recursos como las habilidades de
la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.

c) Ventajas competitivas
Las ventajas competitivas son las caractersticas que diferencian a la empresa de la competencia,
bien por la reduccin de los costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la
obtencin de mayores rentas.

d) Efecto sinrgico

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El efecto sinrgico supone la bsqueda y explotacin de interrelaciones entre distintas

actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creacin de ms valor del que se
lograra con la actuacin separada de estos elementos.
6. El rol de la direccin estratgica en el mbito empresarial.

El proceso de direccin estratgica est afectado por los valores y las expectativas de los lderes
empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en ese
proceso.
Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en los que se enmarca el proceso de
direccin estratgica hacen difcil articular este proceso.
7. Proceso de direccin estratgica
El proceso de direccin estratgica no es nico para todas las organizaciones, sino se
manifiesta en funcin de la misin y de las caractersticas de cada una de ellas, as como de las
pretensiones y las nuevas necesidades que tenga sta, no obstante, deben seguirse un grupo de
pasos generales que son los que deben adecuarse, los pasos o etapas son las siguientes.
7.1.

Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin.

La misin es la razn de ser de una organizacin, es su fin, la misma nos permite saber donde
estamos y hacia donde debemos ir para alcanzar lo que nos hemos propuesto. En ocasiones los
directivos no le dan el valor requerido pensando y actuando como si la misin fuera algo sencillo
o sin importancia, lo cual consideramos un grave error, sta debe ser comprendida y asimilada

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por todos los trabajadores para que los mismos acten motivados y con plena conviccin y
coordinacin para cumplirla.
7.2.

Diagnstico estratgico.

Determinada la misin y las metas o fines de la organizacin para el futuro, es preciso

establecer un balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, o sea
que es necesario identificar la brecha entre lo que tenemos y lo que deseamos tener.
Para ello se impone la realizacin de un diagnstico que permita una evaluacin actual para
determinar con la mayor precisin los aspectos, tanto internos como del entorno.
Por otra parte el anlisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, pudiendo valorarse la situacin de los recursos humanos; los procesos utilizados,
as como la tecnologa y la relacin entre ambas; posicin econmica y estado de las finanzas;
relaciones internas tanto interpersonales como organizacionales; fluidez de la informacin;
capacidad comercial y otras.
Como se expres anteriormente debemos identificar las fortalezas y las debilidades internas y las
amenazas y oportunidades que impone el entorno, recordemos estos aspectos:
Fortalezas (F). Factores internos de la organizacin los cuales son sus puntos fuertes que sirven
de soporte para el cumplimiento de la misin.
Debilidades (D). Factores internos de la organizacin que se consideran puntos dbiles y que es
necesario atenuar, eliminar o convertir en fortalezas para contribuir al cumplimiento de la
misin.
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Oportunidades (O). Situacin que se produce cuando las circunstancias prevalecientes en el

entorno le ofrecen a una organizacin, sin la influencia de sta, la posibilidad de ir ms all de
las metas y los objetivos que se han fijado. Situacin especfica en la cual se pueden desarrollar
acciones disfrutando de ventajas competitivas.
Amenazas (A). Retos procedentes del entorno con una tendencia o desarrollo desfavorable para
la organizacin, igualmente sin la influencia de ella.
Con estos elementos estamos en condiciones de construir una matriz DAFO como herramienta
de gran utilidad para la realizacin de una reflexin sobre las distintas variantes o estrategias que
se pueden establecer:

Relacin O/F. Se utilizan las fuerzas de la organizacin para el aprovechamiento de las

oportunidades del entorno. Se les llama tambin estrategias de avance o de ofensiva.

Relacin O/D. Para la superacin de las debilidades internas aprovechando las

oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de oportunidades.

Relacin A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas. Denominadas como
estrategias de control o defensivas.

Relacin A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las debilidades
de la organizacin. Llamadas estrategias de supervivencia.

7.3.

Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas.

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Culminado el anlisis estratgico a travs del diagnstico realizado, la organizacin debe

determinar, y esta en condiciones de hacerlo, las opciones estratgicas en los tres niveles de
estrategia para obtener las alternativas que le permitan el cumplimiento de la misin y de las
metas y objetivos propuestos.
Trataremos dos aspectos que en los ltimos tiempos cobran gran relevancia en la bsqueda y
formulacin de estrategias, estos son: la disciplina y la imaginacin.
7.4.

Evaluacin y seleccin de estrategias.

Determinan que en la organizacin

sea necesario realizar modificaciones, en muchas

ocasiones profundas y en periodos de tiempo breve. Por lo anterior cobra gran importancia la
aplicacin de una orientacin estratgica que permita no slo un ajuste a la nueva situacin sino
adelantarse a los acontecimientos, o sea un trabajo proactivo, esto nos permitir el alcance de las
ventajas competitivas necesarias para mantener la salud organizacional y la permanencia y
desarrollo de la organizacin en su negocio.
7.5.

Implantacin de la estrategia seleccionada.

La implantacin es un proceso complejo, donde aparece en las personas la resistencia al

cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptacin de los trabajadores, requiere por
parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con un alto compromiso y un enfoque concentrado al
cambio requerido.

7.6.

Seguimiento y control estratgico.

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Este ltimo paso o etapa del proceso de direccin estratgica no deja de mantener gran
relevancia ya que garantiza su atencin sistemtica, verifica si los movimientos estn orientados
hacia las metas y hacia la nueva misin, si las decisiones tomadas son las correctas, y la
adecuacin pertinente en caso necesario, o sea en funcin de los cambios que se originen en el
entorno o en el interior de la organizacin.
8. Esta propuesta divide el proceso de direccin estratgica se divide en tres fases.

8.1.

Anlisis estratgico

La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir, y definir una estrategia
(hacia donde quiero ir y quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad.Cmo esta
constituido el sector? Como son los clientes y dems actores externos.) Este anlisis puede dar
lugar a supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como la consideracin de
escenarios alternativos.
8.2.

Formulacin de estrategias

El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas

con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos importantes que
pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y
elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin
de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y
social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el
papel que corresponde al consejo de directores.
8.3.

Implantacin de las estrategias

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Comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura,

estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin como un
proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organizacin un sentido
estratgico compartido, un propsito, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.
La Implementacin aporta al hecho estratgico atributos profundamente humanos, es el momento
en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribucin.

9. Conclusin
Estudiamos como la estrategia y la direccin que hoy en da constituyen un aspecto
fundamental en todo el sistema de cualquier organizacin, as como la relacin entre la direccin
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estratgica y la direccin organizacional, aspectos estos que deben estar claramente definidos
para llegar a un cabal entendimiento y desarrollo del tema tratado.
Igualmente, vimos como la estrategia puede tener distintos enfoques en dependencia de las
necesidades y las condiciones concretas de cada organizacin.
La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas por lo que el surgimiento y
evolucin de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de direccin.
De la misma manera conocer la evolucin del sistema de direccin en las organizaciones que
son: direccin por control, direccin por extrapolacin, direccin por anticipacin, direccin a
travs de respuestas flexibles y rpidas.
La estrategia es la herramienta que permite intervens en el futuro para amoldarlo a nuestras
necesidades y aspiraciones.
Algunas veces las estrategias son ms importantes que la innovacin en s misma. El problema
es que raramente te dejan una segunda oportunidad.

10. BIBLIOGRAFIA

martin, l. g. (2005). fundamento de la direccion estrategica. chile: civitas ediciones.

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olascoada, j. (2003). direccion estrategica concepto y herramientas. panama : lulu.com.

Porter, M. (2002). Estrategia Competitiva. Mexico: Piramon Edicion.

11. GLOSARIO
ASIMILACIONCULTURAL
Mecanismo

mediante

el

cual una

empresa o persona aprende

acerca

las actitudes, valores, principios y comportamientos de otra (s) cultura (s).

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de

BENCHMARKING
Modelo de administracin que busca la mejora continua de las mejores prcticas de negocio por
medio del aprendizaje de las metodologas de otras empresas.
CADENADEVALOR
Combinacin organizada de las actividades bsicas y agregadas de una empresa para la oferta de
sus bienes y servicios para generar mayores mrgenes de utilidad.
CLIMADE NEGOCIOS O CLIMA ECONOMICO
Nivel

de riesgo asociado

las inversiones en

los mercados nacionales

extranjeros

sobre productos financieros.

COMPETITION
Ley canadiense que regula las practicas de competencia desleal; un propsito federal
cuyo objetivo es controlar las acciones monopolistas.
CONSESION
Acto mediante el cual una empresa obtiene de otra el permiso para utilizar sus
patentes, marcas, modelos o tecnologas. Dentro de las consesiones existen diferentes
modalidades, como las licencias o las franquicias.
DIRECCION
Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva a los seguidores y
miembros de la compaa a la consecucin de tareas relativas al mejoramiento empresarial.

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DUMPING
Comercio de bienes importados en un pas por debajo del precio real en su pas de origen. Ante
esto, varios pases y la OMC han creado polticas anti dumping.
ECONOMIA.
Aquellas donde el aumento en la cantidad producida disminuye los costos de produccin,
disminuyendo el costo unitario y a su vez el precio del mismo.
EFICIENCIA
Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible con un mnimo
de recursos empleados.

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