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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO FACULTAD DE CIENCIA POLTICA

Y RRII
CTEDRA DE TECNOLOGAS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

reas de Personal en
la Secretara de Obras
Pblicas de la
Municipalidad de
Rosario
Anlisis organizacional-institucional.
Propuestas de mejoras.
FABBIONERI, FEDERICO
GRIPPO, JUAN MANUEL
MIGUEL, BIANCA
ZUBIETA, GUILLERMINA

El siguiente documento brinda detalles de nuestros relevamientos, visitas y


anlisis en dos reas de personal de la Secretara de Obras Pblicas de la
Municipalidad de Rosario, conforme a lo solicitado por la Direccin General de
Personal, dependiente de la Secretara de Gobierno de la mencionada
Municipalidad.

NOTA PRELIMINAR
El presente trabajo est dividido en hitos o etapas que fueron cumplidas segn la
lgica de un anlisis organizacional e institucional destinado a detectar potencialidades,
ventajas y falencias en el funcionamiento deseado de las entidades designadas. El informe
se divide en estos hitos, los cuales se ordenan de la siguiente manera:
-

Hito 1: Definiendo la organizacin

Hito 2: Indagando en la dimensin organizacional

Hito 3: Proponiendo mejoras

Rosario, 09 de Diciembre de 2015


CPN y Lic. Cristina Simonella
Directora General de Personal
Municipalidad de Rosario
S________/_________D
Tenemos el agrado de dirigirnos a Ud. con el objetivo de brindarle toda la informacin
atinente a los resultados de los relevamientos que guiaron el trabajo encomendado por la
ctedra de Tecnologa de la Administracin Pblica, en base a la demanda institucional
efectuada desde la Direccin General de Personal de la Municipalidad de Rosario que Ud.
dirige. En principio, es menester agradecer una vez ms su recibimiento y su predisposicin
a colaborar con nosotros en esta tarea de la que hoy estamos an ms seguros todas las
partes saldrn beneficiadas. Su confianza en lo que podamos aportar desde nuestro lugar
de estudiantes universitarios constituy un gran aliciente para poder desarrollar con xito
cada uno de los pasos que formaron parte de nuestra investigacin. Desde la organizacin
que Ud. preside, se nos ha convocado para analizar distintas dificultades evidenciadas en
torno a la carga de informacin, los tiempos de ejecucin y la documentacin presentada en
lo relativo al acompaamiento y la puesta a punto de los trmites llevados adelante con cada
una de las direcciones y reas de recursos humanos que constituyen la organizacin
municipal.
El presente informe contiene una detallada descripcin de lo que hemos podido observar y
reflexionar en base a toda la informacin por Ud. brindada, a las entrevistas y discusiones
que hemos llevado adelante en su establecimiento y, en el caso particular de nuestro equipo
de trabajo, en las oficinas de recursos humanos de la Secretara de Obras Pblicas de la
Municipalidad de Rosario. Al interior de esa Secretara nos fueron asignadas dos
reparticiones marcadas por las grandes diferencias que las separan. Se trata de la Direccin
General de Hidrulica (DGH) y de la Direccin de Construcciones y Conservacin de
Edificios (DCyCE), esta ltima dependiente de la Direccin General de Arquitectura.
En este documento encontrar un breve resumen tcnico en el que, a modo de introduccin,
sintetizamos los resultados de nuestra investigacin. En segundo lugar, procedemos a
realizar un repaso de la reflexin y del anlisis que hicimos en ocasin de la primera parte
de este trabajo global, donde pusimos el eje en las dimensiones institucional y
organizacional de la Direccin General de Personal. A partir de ese repaso, en la tercera
seccin de este documento analizamos las correspondencias y las contradicciones entre lo
expuesto en el Hito 1 donde apelamos a documentacin oficial y a lo que nos qued de la
entrevista que le hicimos y lo relevado en ocasin de la realizacin del Hito 2,
introduciendo en este punto lo que denominamos una doble tensin entre lo deseado y lo
que realmente acontece. En cuarto lugar, presentamos un detallado anlisis de los procesos
seleccionados para nuestra observacin para, finalmente, proceder a exponer nuestras
propuestas de mejoras para cada una de las secciones de personal asignadas al interior de
la Secretara de Obras Pblicas.
Nuestra reflexin, finalizada la ltima etapa o tercer hito es que, para dar lugar ante todo a
los procesos de modernizacin y descentralizacin que promulga la Direccin General de
Personal, debemos hacer hincapi en disminuir la brecha que establece diferencias
abismales entre las distintas realidades representadas por las diferentes reparticiones donde
funcionan las oficinas de recursos humanos. Sera un error no atender a este punto crucial
al momento de encarar las reformas pretendidas.
Sin otro particular, le saludan cordialmente,
Federico Fabbioneri

Juan M. Grippo

Bianca Miguel

Guillermina Zubieta

HITO 1:
DEFINIENDO LA
ORGANIZACIN

INTRODUCCIN
Definiendo la organizacin. Ese es el ttulo del primero de los tres hitos que
estructurarn el trabajo de investigacin, relevamiento y anlisis que llevaremos adelante
en el transcurso del cursado de la ctedra de Tecnologa de la Administracin Pblica.
Las organizaciones que deberemos estudiar en esta oportunidad son dos, ntimamente
relacionadas, pues la primera constituye un eslabn en el sistema organizacional de la
Municipalidad de Rosario que la atraviesa de manera transversal, por lo que todos los
rganos similares en materia entre los que aparece la segunda organizacin en
cuestin vuelcan los resultados de sus procesos en aquella: se trata de la Direccin
General de Personal de la Municipalidad de Rosario y del Departamento de Recursos
Humanos de la Secretara de Obras Pblicas de la propia Municipalidad.
La Direccin General de Personal es, adems, quien nos ha convocado, en
calidad de investigadores en desarrollo, para realizar distintos relevamientos con el fin de
solucionar algunas dificultades que opacan el funcionamiento de la organizacin y para
intentar encontrar oportunidades potenciales de cambio que contribuyan a solucionar
tales problemas e incluso a mejorar el desempeo organizacional.
El caso de estudio 2015 nos lleva a poner la atencin en el proceso de
descentralizacin de procesos de la Direccin General de Personal de la Municipalidad
de Rosario. Para comenzar, no podemos dejar de lado una breve pero necesaria resea
histrica que d cuenta del desarrollo de la organizacin que relevamos.
1. DE LA DIRECCIN GENERAL DE PERSONAL
La Direccin General de Personal fue creada en el ao 1940 mediante la
ordenanza N 180 y distintos decretos han ido forjando sus objetivos, horizontes y
funciones. La Municipalidad de Rosario inici un proceso de descentralizacin en el ao
1995. La Direccin General de Personal no estara aislada de esta transformacin. En
2004, el Decreto Municipal N 2401/04 pas a reconvertir las Oficinas y Departamentos
de Personal de cada Secretara en Departamentos de Recursos Humanos, los cuales
dan muestra objetiva de cmo la Direccin General de Personal atraviesa toda la
estructura orgnica municipal, pues todos estos ahora Departamentos de Recursos
Humanos tributan a ella. Luego, a partir del Decreto N 2397/09 del ao 2009, la
Direccin General de Personal comenz un plan de transformacin de su estructura y de
sus procesos de trabajo con la finalidad de tornarla ms gil, eficiente y transparente, lo
cual evidencia su imbricacin con el proceso de descentralizacin iniciado a mediados de
la dcada de 1990. Mediante este ltimo decreto, la Direccin redefinira sus objetivos,
perspectivas a futuro y funciones. Adems, se adecu su estructura orgnica y funcional,
la cual qued plasmada en un nuevo organigrama, y se detallaron tambin las tareas
vinculadas a la desconcentracin funcional y operativa de los trmites, redefinindose los
procedimientos y circuitos administrativos. Esta desconcentracin le implic a la Direccin
una tarea inicial de definir aquellos trmites que podan ser transferidos en lo operativo a
los Departamentos de Recursos Humanos de las distintas Secretaras que componen la
estructura municipal y cules se continuaran realizando centralizadamente en la misma.
El proceso de descentralizacin no est en nada desligado a una importante innovacin
tecnolgica con nfasis en las herramientas informticas.
Definiendo la organizacin indica tambin la manera en que debemos comenzar
este trabajo. Definitivamente, no podramos avanzar sin establecer, en principio, con qu
nocin de organizacin hemos de trabajar. Si tratsemos de definir una organizacin
con nuestras palabras, diramos que se trata de un conjunto de personas que trabajan
mancomunadamente en pos de conseguir objetivos comunes, que podran ser fines
individuales imposibles de alcanzar si no se los persigue colectivamente, o bien fines
colectivos en s. En este sentido, Jos Arocena desglosa el concepto en tres aspectos
fundamentales. Primero, la organizacin es un instrumento de accin colectiva, como

decamos. Las organizaciones humanas se crean en funcin de esos objetivos o


finalidades, los cuales deben orientar todas las acciones y medios para su consecucin.
Segundo, una caracterstica especfica de la organizacin humana es la de constituir un
sistema de relaciones sociales y para que una relacin se defina como tal, debe
desarrollarse entre agentes libres capaces de actuar ms all de los determinismos
naturales (AROCENA, 2010, pg. 34), es decir, fuertemente imprevisibles. En este
sentido, las organizaciones humanas son creadas para incidir en el entorno en el que se
desenvuelven las organizaciones humanas. Tercero, la organizacin aparece como
sistema de normas y valores, convirtindose en un mbito generador de sistemas de
normas, valores, ideas, pautas de conducta, etc., es decir, de culturas (IBDEM, pg. 35).
Con esta tercera forma de definir la organizacin humana se incorporan los sistemas de
representaciones por los cuales los seres humanos perciben su propia realidad
organizacional.
Tambin David Arellano Gault nos agrega ms elementos para conceptualizar las
organizaciones. Nos dice que stas son un constructo social de la modernidad donde las
acciones de los actores y grupos adquieren sentido; donde los recursos se movilizan y se
aplican; donde las polticas se generan y luego se aplican; donde las reglas, leyes y
normas operan en la prctica; donde los marcos de interaccin y de regulacin dan
sentido y cierto nivel de certidumbre para la interpretacin de las personas; donde la
sociedad se relaciona con sus representantes e instituciones. [] Son constructos
humanos () que permiten la ampliacin del espacio de libertad de los actores
organizacionales, y la capacidad de interpretar y transformar las reglas y los smbolos
(ARELLANO GAULT, 2004, pg. 13). El autor hace hincapi, adems, en que no
podramos analizar las organizaciones sin tener en cuenta su contexto y la red en la que
estn insertas.
S. Las organizaciones estn insertas y son condicionadas por un marco legal,
social, econmico y poltico, Qu son estas sino las instituciones que rigen a las
organizaciones? Rita Grandinetti nos aporta una sencilla distincin que nos allana el
camino para evitar las confusiones: Dadas las reglas de juego (las instituciones), las
organizaciones son los jugadores en el campo de juego con el desafo de ganar una
partida (GRANDINETTI, 2014, pg. 8). Adems, agrega que el ambiente institucional en
el que se desarrolla una organizacin se compone de leyes, regulaciones tcnico
profesionales, jurdicas, cientficas, estructuras financieras, estndares, etc. Pero tambin
de lenguaje, pensamiento, normas y valores (IBDEM, pg. 9).
LAS DIMENSIONES INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIN
GENERAL DE PERSONAL.
Para analizar la organizacin vamos a basarnos en el marco analtico que
plantean las autoras Daz Y Grandinetti en su texto Las dimensiones de capacidad
institucional donde se consideran cinco dimensiones a las que corresponden cinco
niveles de anlisis, en la construccin de capacidades (DIAZ, GRANDINETTI, NARI,
2002, pg. 3). Dichas dimensiones son:
-CONTEXTO AMBIENTAL: Entendido como el entramado socio-polticoeconmico en el que la institucin est inserta.
-CONTEXTO INSTITUCIONAL: Entendido como las normas, valores y reglas que
estructuran los comportamientos institucionales (leyes, regulaciones y soporte
presupuestario).
-REDES: Entendido como la particular articulacin de vnculos con los actores con
los que la institucin interacta y la coordinacin de actividades para el desarrollo de
determinadas tareas.

-LA ORGANIZACIN: podemos definirla como la particular combinacin de


estructuras, procesos, recursos y estilos de gestin que configuran el mbito particular
donde se ponen en juego los conocimientos, habilidades y destrezas para el desempeo
de funciones. () Establece metas, relaciones de autoridad, provee incentivos y
desincentivos que favorecen determinados comportamientos para el desempeo de
tareas.
-EL PERSONAL: Dimensin de particular significacin ya que refiere al capital
social de la organizacin, el componente humano, movilizador de las restantes
dimensiones. (IBDEM, pgs. 3-4).
De las dimensiones recin detalladas, vamos a hacer especial nfasis en las
dimensiones institucional y organizacional de la Direccin General de Personal para
cumplimentar la consigna de este informe.
-DIMENSIN INSTITUCIONAL: MISIN, VISIN Y FUNCIONES DE LA DGP.
Como se ver en la matriz incluida como anexo de este trabajo, la dimensin
institucional comprende: normas, valores y reglas escritos/as y no escritos/as; misin,
visin, funciones, cultura y pautas; y soporte presupuestario. Con respecto a estos
componentes, contamos con la siguiente informacin al respecto: Ley Orgnica de
Municipalidades (Ley provincial N 2765), Estatuto y Escalafn para el personal municipal
(Ord. N 3574/1984), Rgimen de licencias, justificaciones y franquicias (Ley provincial N
9256) Nueva estructura orgnica y funcional de la Direccin General de Personal
(Decreto municipal N2397/09), Reconversin de las oficinas y/o departamentos de
personal en departamentos de Recursos Humanos (Decreto Municipal N2401/04).
Habiendo enumerado anteriormente los componentes de dicha dimensin,
entendemos que la misin es la razn de ser de la organizacin, la cual describe el para
qu est la organizacin, qu servicios y/o productos proporciona, y para quin. (CASO
DE ESTUDIO, 2015, pg. 8) A su vez, las funciones refieren al conjunto de actividades y
tareas que la organizacin desarrolla de manera sistemtica y reiterada, y que se
orientan a la consecucin de su misin. Responde al qu hace la organizacin. (IBDEM,
pg. 8) Y por ltimo, la visin se define como una expresin concisa del futuro ptimo de
la organizacin, de lo que desea hacer. Su visin es el corazn latente del trabajo de la
misma. (IBDEM, pg. 8)
Entre los factores relevantes de la dimensin institucional, la misin se defina
como la razn de ser de la organizacin, la cual describe el para qu est la
organizacin, qu servicios y/o productos proporciona, y para quin. (IBDEM, pg. 8).
La Direccin, en sus inicios, tena la misin de lograr que la misma sea un
instrumento eficiente y eficaz para gestionar la poltica como medio de concrecin de una
administracin municipal de personal cercana a los trabajadores/as (IBDEM, pg. 3).
Luego, con la reforma del 2009, sta pas a contener los siguientes aspectos: una
redefinicin de la misin y las funciones de la Direccin, resultando de tales tareas la
adecuacin de su estructura orgnica y funcional plasmada en un nuevo organigrama; se
estableci como principio rector del proceso de descentralizacin la divisin funcional de
tareas y funciones, lo que conlleva a la distincin en tres categoras de tramites:
descentralizados, semidescentralizados y centralizados; la incorporacin del listado
nomenclador de los tramites descentralizados para el ingreso de novedades del personal
municipal al Sistema de Administracin de Personal (MAP V7); y la confeccin del Manual
de Trmites de cada uno de los mismos. Adems, a partir de la entrevista que hicimos a
la Directora General, podramos resumir la misin de la Direccin como la de acercar la
administracin a los compaeros municipales, y lograr que la organizacin sea un
instrumento vlido para gestionar los recursos humanos de la municipalidad alineada a
las polticas de gestin y al proceso de modernizacin empezado hace 20 aos atrs.

Luego, en otro momento la Directora agrega como parte de la misin el agregar valor en
cada lugar en el que hacen, con los menores recursos posibles, porque son escasos, es
decir, optimizar los recursos, para que cada eslabn de la administracin logre la mayor
eficiencia".
Con respecto a los valores que se creen relevantes en la organizacin, la
Directora General expresa que se hace eje en la participacin, en la innovacin y en la
transparencia. () Apuntando a una administracin flexible y adaptable, centrados en los
valores de la calidad de atencin y servicio, y de la innovacin y la solidaridad.
Adems, ella destaca como valor central la importancia de hacer eje en las
personas, en donde se comparten entre todos los objetivos, la misin y las estrategias;
poniendo atencin en las competencias duras (conocimientos tcnicos) y tambin
blandas (capacidades de gestin) de los recursos humanos.
Luego de un profundo anlisis y discusin dentro del equipo de trabajo, llegamos
a la conclusin de que la visin de la Direccin se podra expresar de la siguiente
manera: continuar con el proceso de modernizacin, teniendo como objetivo claro en el
corto-mediano plazo la concrecin del legajo digital y la construccin de indicadores de
gestin para medir procesos y cumplimiento de objetivos.
Continuando con otros elementos comprendidos dentro de la dimensin
institucional, las funciones refieren al conjunto de actividades y tareas que la organizacin
desarrolla de manera sistemtica y reiterada, y que se orientan a la consecucin de su
misin. Llevndolo al caso de la DGP, identificamos como sus funciones la gestin de
toda la poltica de recursos humanos (liquidacin de sueldos, seleccin, capacitacin,
psicofsico, administracin de legajos, licencias, desvinculacin, etc.).
Adems, tambin el anexo II del Decreto 2397/09 enumera varias funciones en
detalle, entre las cuales destacamos las siguientes:
-Elaborar el plan estratgico de gestin;
-Definir los objetivos de desempeo;
-Elaborar el presupuesto anual de la DGP;
-Elaborar y coordinar, en forma conjunta con otras Direcciones, planes de accin
para cumplir los objetivos definidos;
-Supervisar el cumplimiento de las funciones asignadas y los procedimientos
establecidos para cada rea;
-Definir polticas de gestin de los recursos humanos a su cargo en el marco de la
normativa vigente.
-DIMENSIN ORGANIZACIONAL: PRODUCTOS, SERVICIOS Y CLIENTES DE LA
DGP.
En este caso, constituyen parte de la dimensin organizacional las relaciones de
autoridad, recursos (humanos, econmicos y tecnolgicos) disponibles, unidades de
trabajo, procesos de trabajo, circuitos de informacin y comunicacin formal e informal,
productos y servicios, clientes y usuarios. Sobre los elementos incluidos en esta segunda
dimensin contamos con los siguientes recursos informativos: Manual de trmites de la
Direccin General de Personal, y con el Manual para usuarios MAP V7.
Por otro lado, a travs del Hito 1 podemos definir a los productos y/o servicios
que presta la organizacin como los bienes y servicios que ofrece la misma a sus
clientes, usuarios o ciudadanos; y se orientan al cumplimiento de metas, objetivos y
polticas de la organizacin y constituyen el resultado de un proceso. A partir de esta
definicin, y teniendo en cuenta la entrevista realizada a la Directora de la DGP podemos

concluir que el producto final de la misma tiene la caracterstica de ser un producto


interno hacia los mismos compaeros municipales: la liquidacin de sueldos. Entonces,
los clientes de la organizacin son los mismos recursos humanos que forman parte de
su rea de accin, pues hablamos de una Direccin que atraviesa toda la estructura de
recursos humanos de la Municipalidad de Rosario.
-EL FENMENO DEL SISTEMA MAP V7
Un documento facilitado por la Directora General de Personal sobre las Jornadas
de Capacitacin para Responsables de Personal se sustenta en la necesidad de un
trabajo en red. El mismo documento afirma que, en el marco del proceso de
modernizacin y descentralizacin, se ha trabajado en la desconcentracin funcional y
operativa de trmites que estaban centralizados en la rbita y responsabilidad de la DGP
en las reas de Personal de las Secretaras del Departamento Ejecutivo Municipal. Este
proceso de modernizacin y descentralizacin se lleva adelante en busca de una
administracin y una gestin de personal ms gil, eficiente, transparente y cercana a los
agentes municipales, tal y como se afirma en los valores que dicen guiar a la
organizacin. Para lograr estos fines, es imprescindible poner foco en el aprendizaje, la
capacitacin continua y el trabajo en equipo. En ese sentido, la implementacin del
Proceso de descentralizacin en el ingreso de novedades de inasistencias online a
travs de MAP versin 7 permiti a la organizacin el registro de novedades en forma
descentralizada y el control de las mismas en forma centralizada. Con ello se
consiguieron bases de datos nicas evitando la duplicidad de los mismos en las distintas
oficinas de Personal. Con este sistema se cuenta con un recurso muy valioso que no
exista al comienzo del proceso antes mencionado, y que tiene en la actualidad la
capacidad de agregar valor a dicha descentralizacin. El dispositivo se aplica con el
objeto de construir estndares en el desempeo de los puestos de trabajo de las
diferentes reas donde se ingresan descentralizadamente las novedades de inasistencias
para mejorar e incrementar la polifuncionalidad, favoreciendo la implementacin de una
poltica de empowerment (empoderamiento) y de autogestin de personal.
2. DE LA DIRECCIN GENERAL DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS DE LA
SECRETARA DE OBRAS PBLICAS
En lo que respecta al Departamento de Recursos Humanos dependiente de la
Direccin General de Servicios Administrativos de la Secretara de Obras Pblicas en
donde nos toc realizar el trabajo de campo- tuvimos una reunin con el Director General,
con la responsable del Departamento de Recursos Humanos, y con la Coordinadora de
Servicios Administrativos, donde realizamos una primer entrevista cuya desgrabacin se
adjunta como documento anexo en este trabajo.
En la misma nos comentaron acerca de los principales aspectos que caracterizan
a la organizacin, sus mecanismos, sus idiosincrasias, sus estructuras y responsables de
cada rea, sus visiones y pareceres acerca de dicha organizacin, entre otros.
Avanzada la entrevista, pudimos discernir lo que ellos consideran como su misin
en el Departamento de Recursos Humanos de la secretaria. En sus propias palabras:
administrar todos los recursos humanos de la secretara (tanto informacin interna como
externa: asistencias, licencias, inasistencias, franquicias, francos) y todo lo referido a la
administracin de informacin propia. Ms tarde, tambin agregaron el Optimizar los
recursos humanos y los recursos mediante la capacitacin y el movimiento de recursos
humanos de acuerdo a su mejor saber y entender.
Los valores que guan a la organizacin en busca de la consecucin de los
objetivos planteados en su misin, pueden enlistarse as:

-Apego a las normas vigentes;


-Trabajo con responsabilidad y de manera correcta, en contra del mito del
empleado pblico ineficiente;
-Fomento del trabajo en equipo para construir criterios de trabajo y generar
horizontalidad;
-Generacin de equidades necesarias, trabajos ms fluidos, desde adentro hacia
afuera de la organizacin, como un grupo;
-Humanos 100% como lema, para evitar la deshumanizacin o
impersonalizacin del empleo pblico.
Segn lo expresado por las personas entrevistadas, podramos afirmar que las
funciones desempeadas por el Departamento de RRHH de la Secretara de Obras
Pblicas comprenden:
-La recopilacin y administracin de informacin referida a trmites (asistencias,
licencias, inasistencias, franquicias y francos) desde que ingresan las novedades hasta
que se confeccionan los listados de haberes mensuales y horas extras que son remitidos
al Departamento de Liquidacin de Haberes de la DGP;
-La capacitacin de los recursos humanos en torno a temticas referidas a
procesos internos (aplicando la innovacin informtica, por ejemplo) y tambin a
cuestiones no particulares de los procesos internos (por ejemplo, cursos de primeros
auxilios)
-La bsqueda y maximizacin de los recursos necesarios para encontrar
soluciones a los problemas que aquejan al personal;
-Brindar apoyo y acompaamiento a los empleados de sus dependencias frente a
diversas problemticas que puedan surgir (por ejemplo, cuestiones vinculadas a violencia
de gnero, alcoholismo y drogadiccin);
-Asegurar la confortabilidad de los recursos humanos (ya que consideran
importante evitar las hostilidades de los empleados y los factores perjudiciales al
rendimiento de los mismos);
-Coordinar procesos e informacin con las dems reparticiones de la materia,
cada una de las cuales cuenta con su especificidad.
En cuanto a la visin del Departamento que pudimos reconstruir en base a los
dichos de los/as entrevistados/as podramos resumirla de la siguiente manera: Construir
una organizacin mucho ms equilibrada y equitativa entre sus distintas reparticiones, ya
que actualmente existen grandes desequilibrios, deficiencias y atrasos claros en algunas
dependencias que deben ser atacadas para lograr tales objetivos. Particularmente, la
organizacin se propone avanzar hacia el legajo digital e equiparar el nivel de innovacin
de los sistemas de ingreso y salida en las distintas unidades, extendiendo la aplicacin de
tecnologa biomtrica a todas ellas.
En el caso de este Departamento de RRHH, creemos que, en lo referido a los
productos y/o servicios que desde all se producen o brindan, deberamos hablar de la
produccin de un insumo interno, un paquete con los diferentes listados de los haberes
ordinarios y las horas extras de cada reparticin dependiente que, al ser aprobado por la
Secretaria de Obras Pblicas, es remitido al Departamento de Liquidacin de Haberes de
la Direccin General de Personal. El producto del Departamento de RRHH de la
Secretara de Obras Pblicas es, pues, un insumo interno para el producto final que
ofrece, como dijimos, la Direccin General de Personal, la liquidacin de haberes.

DOS ROLES A TENER EN CUENTA: RECURSOS HUMANOS Y ENCARGADO DE


PERSONAL
La Directora General de Personal nos acerc dos documentos de gran utilidad a la
hora de hacer los relevamientos correspondientes en el rea que nos fue asignada.
Queremos finalizar este informe haciendo un breve resumen de dos roles fundamentales
en las reas de Recursos Humanos con los que tendremos que interactuar de un
momento a otro.
En primer lugar, el rol de Recursos Humanos fue definido para dar respuestas a
las necesidades de informacin de los usuarios que cumplen la funcin de coordinador de
RRHH en cada una de las distintas Secretaras que componen la administracin
municipal. En resumen, el objetivo de este rol es el de compartir la informacin que se
genera en la Direccin General de Personal y en las reas descentralizadas con las
reas de Recursos Humanos de cada Secretara. Cada coordinador de Recursos
Humanos puede trabajar en el sistema MAP V7 solamente con la informacin de los
empleados que pertenecen a su Secretara.
Por su parte, los permisos del rol Encargado de Personal se enmarcan dentro del
proceso de implementacin del Mdulo de Control de Asistencia e Inasistencias del
Sistema Informtico de Personal. Este mdulo cuenta con un proceso de anlisis de
asistencia que genera automticamente las horas de asistencia, horas extras e
inasistencias del personal. La funcin de los usuarios que trabajan con este rol, as, es la
de administrar esta informacin dentro del sistema, brindando la que sea necesaria para
realizar los controles y registrando la justificacin de inasistencias en caso de que
corresponda. Cada Encargado de Personal, por su parte, puede trabajar en el sistema
solamente con la informacin de los empleados que pertenecen a su reparticin.
3. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
Como expresamos en nuestra nota de presentacin a la Directora General de
Personal, estamos en condiciones de sostener lo siguiente: Nuestra reflexin, finalizada
esta primera etapa o primer hito, es que debemos hacer hincapi en lo que no se ve
superficialmente y en lo que an no se ha dicho. Ser crucial establecer un fluido dilogo
con los distintos actores que se desempean en las organizaciones mencionadas.
Definitivamente, lo ms importante ser dar en el blanco con las estrategias por las que
optemos para fijar las coordenadas que nos lleven a ese horizonte.
No debemos dejar pasar el hecho de que cada reparticin que visitaremos cuenta
con una dinmica propia y que desde cada reparticin, el proceso se ve de una manera
distinta. Esto es tambin algo que evidenciamos luego de realizadas ambas entrevistas.
En primer lugar, el encuentro con la Directora General de Personal nos brind una
perspectiva macro de los problemas para los cuales fuimos convocados. All se habl
desde una posicin ms relacionada con la etapa final del proceso que culmina con la
liquidacin de sueldos. En cambio, los/as referentes del Departamento de RRHH de la
Secretara de Obras Pblicas dieron cuenta de ciertas disparidades en las distintas
reparticiones: en trminos de la relacin recursos humanos administrativos - recursos
humanos operativos; en la asignacin de recursos para su desempeo y en los avances
tecnolgicos que se dieron en cada una de ellas. En ese sentido, en esta segunda
entrevista pudimos notar algunos de estos problemas con una simple observacin del
ambiente de trabajo. Adems, en este caso notamos un mayor acercamiento a los
problemas que aquejan a la organizacin, una especie de zoom, producto del descenso
de aquella visin macro hacia el campo real donde se desarrollan los procesos que
luego repercuten en los resultados finales.
Nuestra perspectiva da cuenta de que los pasos a seguir incluyen un aumento de
este zoom que hemos ejecutado por primera vez, pautando diferentes reuniones y

10

entrevistas con los jefes de personal de aquellas dependencias que nos han asignado al
interior de la Secretara de Obras Pblicas.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
-ARELLANO GAULT, David; Gestin estratgica para el sector pblico, 2004, FCE,
Mxico DF.
-AROCENA, Jos; Las organizaciones humanas: De la racionalidad mecnica a la
inteligencia organizacional, 2010, Ed. Grupo Magro, Montevideo.
-CTEDRA DE TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA; Caso de Estudio
2015: La descentralizacin de procesos de la Direccin General de Personal de la
Municipalidad de Rosario. Hito 1: Definiendo la organizacin, 2015, Rosario.
-DAZ, C.; GRANDINETTI, R.; NARI, P.; Las dimensiones en la organizacin, 2002,
Rosario.
-GRANDINETTI, Rita; Notas hacia un marco de estudio sobre el cambio en las
organizaciones pblicas, Extracto de la Tesis Doctoral, UPV 2014.
-Pgina Web de la Municipalidad de Rosario; Secretara de Gobierno:
http://www.rosario.gov.ar/web/gobierno/secretarias/secretaria-de-gobierno

11

HITO 2:
INDAGANDO EN
LA DIMENSIN
ORGANIZACIONAL

12

INTRODUCCIN
En el hito 1 habamos definido la organizacin en razn de su misin, funciones,
producto y cliente. Habamos concluido el primer informe afirmando la necesidad de hacer
hincapi en aquello que no se vea a simple vista y en lo que an restaba por escuchar. En
esta ocasin, nos encontramos frente al desafo de desentraar la dimensin organizacional
de los espacios que nos fueran oportunamente asignados, al interior de la Secretara de
Obras Pblicas de la Municipalidad de Rosario. As lo afirma el ttulo de este, el segundo de
los tres hitos que estructurarn el trabajo de investigacin, relevamiento y anlisis que
llevamos adelante en el transcurso del cursado de la ctedra de Tecnologa de la
Administracin Pblica. Recordemos que, al hablar de la dimensin organizacional de una
organizacin, nos referimos a la particular combinacin de estructuras, procesos, recursos y
estilos de gestin que configuran el mbito particular donde se ponen en juego los
conocimientos, habilidades y destrezas para el desempeo de funciones. () Establece
metas, relaciones de autoridad, provee incentivos y desincentivos que favorecen
determinados comportamientos para el desempeo de tareas (DIZ, GRANDINETTI, NARI,
2002, pg. 2). Las reparticiones que deberemos estudiar en esta oportunidad son dos, de
rango y caractersticas dismiles. Se trata, en primer lugar, de la Direccin General de
Hidrulica y, en segundo lugar, de la Direccin de Construcciones y Conservacin de
Edificios. Nos centramos, en esta fase del trabajo, en un anlisis que tiene como objetivo el
poder dar cuenta de la estructura, las relaciones jerrquicas, las dependencias, los puestos
de trabajo, los procesos y las modalidades en que se desarrollan los servicios de recursos
humanos que prestan estas organizaciones.
Ahora bien, en vista de generar un documento que pueda explicar aspectos ms
amplios de todas las organizaciones y dependencias implicadas en los procesos que
relevamos (recordamos: la donacin de sangre, la salida circunstancial de hasta 3 horas en
un mes, y el franco compensatorio), deberemos comenzar por un anlisis de la estructura de
la Direccin General de Personal, que dio definicin y forma al conjunto de trmites que se
descentralizaron en el proceso iniciado hace ya dos dcadas. Luego, habremos de volcar
los resultados de nuestro relevamiento sobre la estructura, por un lado, y sobre los puestos
de trabajo de las dependencias analizadas, por otro. En un siguiente paso, habremos de
clasificar los procesos bajo anlisis a partir de la lectura del texto de Henry Mintzberg,
Diseo de organizaciones eficientes y describirlos en clave de poder identificar sus
lmites, las reas intervinientes, las tareas y actividades implicadas, y los clientes de dichos
procesos. Finalmente, procederemos a construir el diagrama actual de los procesos en
cuestin, a partir de la informacin recabada en los puntos anteriores.
La siguiente constituye una pequea sntesis que resume los resultados obtenidos a
lo largo de nuestras visitas a las dependencias asignadas, las entrevistas realizadas, las
observaciones hechas, las distintas estrategias ensayadas y el simultneo (y tambin
posterior) anlisis de todos los pasos dados a lo largo de nuestro trabajo:
Al llegar, por primera vez, a la Secretara de Obras Pblicas, se nos encomend la
tarea de relevar dos reparticiones a su interior debido a las grandes diferencias que
encontraramos al visitar y analizar cada una de ellas. Y este argumento fue claramente
palpable cuando nos apersonamos tanto en la Direccin General de Hidrulica como en la
Direccin de Construcciones y Conservacin de Edificios. Qu encontramos en cada una
de ellas? Dos realidades distintas. Procedamos a describir brevemente cada una de estas
dependencias.
El Departamento Administrativo de la Direccin General de Hidrulica, ubicada en
el ex edificio de Aduana, sito en calle Urquiza 902, constituye un bloque de la reparticin que
podramos definir, al compararlo con el Departamento Administrativo de la siguiente
dependencia a mencionar, como el ms ordenado y avanzado en trminos de la
modernizacin que se lleva adelante al interior de la gran organizacin municipal. All es
notorio un clima de trabajo ameno, tal y como se nos dijera en la entrevista que habamos

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realizado en ocasin de nuestro paso por la Direccin General de Personal. La aceptacin y


la implementacin del sistema MAP v7 es llamativamente alta, como as tambin la
capacidad de quien se encarga de su administracin para explicar y demostrar su
conocimiento y manejo del mismo. La organizacin de la informacin parece, a nuestro
entender, bastante eficiente. Y esto tiene asidero en la observacin y la comprobacin de las
afirmaciones que volcaron las personas que hemos entrevistados. Sin embargo, este
Departamento no escapa de las dificultades. Sin adelantar mucho ms por ahora, nos
pareci importante rescatar tambin la visin que los empleados que de este rgano
administrativo dependen en lo referido a temas que repercuten en su liquidacin de salarios
mensual.
El Departamento Administrativo de la Direccin de Construcciones y
Conservacin de Edificios, ubicada en la calle Godoy 4477, presenta abismales
diferencias respecto de la reparticin anterior. Aqu nos encontramos con varios puntos
llamativos, como la ausencia de un moderno sistema de registro de asistencias (las mismas
se computan, an, de forma escrita), la utilizacin de formularios de trmites anteriores a los
vigentes y la no implementacin del sistema MAP v7. Debemos aclarar, adems, que se
trata de una reparticin donde la inmensa mayora de los empleados se desempean en
puestos de trabajo operativos, ya que los empleados administrativos se pueden contar con
los dedos de una sola mano.
En la continuacin de este trabajo profundizaremos los aspectos resaltados en esta
breve sntesis. Queramos resaltar, hasta aqu, la profunda disparidad en las dependencias
que nos fueron asignadas, diferencias que acarrean luces y sombras de distinta intensidad,
ventajas y desventajas realmente contrastables, pero sobre todo, dificultades y puntos de
relevamiento claves dispares en trminos de sus rasgos ms significativos, entre los que
destacamos su profundidad y su repercusin en el funcionamiento general de la
organizacin. Claro est que esta reflexin se da en torno a los tres procesos cuyo
seguimiento nos propusimos al iniciar nuestro trabajo. Sin embargo, sera posible afirmar
que, independientemente de los trmites seleccionados, el impacto de las problemticas y
las particularidades que sealaremos podra afectar a muchos ms procesos que escapan
de nuestro anlisis.
ANLISIS Y CARACTERIZACIN DE LA ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN GENERAL
DE PERSONAL
El primer paso para el desenvolvimiento de nuestro trabajo consiste en realizar un
anlisis de la estructura de la Direccin General de Personal, debido a su rol conductor en el
proceso de descentralizacin de los trmites aqu estudiados, y en pos de observar cmo se
configura esta organizacin en trminos de sus partes, de los criterios de agrupamiento que
en ella pueden vislumbrarse, y de los mecanismos de coordinacin que sobresalen. Tambin
intentaremos identificar qu grado de especializacin de las tareas est presente al interior
de la DGP y la intensidad de la formalizacin de comportamientos que all se encuentran.
Finalmente, intentaremos fundamentar qu diseo o configuracin prevalece en la estructura
de la DGP a la luz de los tipos ideales que plantea Henry Mintzberg.
Para empezar, resaltemos el concepto de estructura que aqu utilizaremos. Como es
evidente, adheriremos a la nocin expuesta en Diseo de organizaciones eficientes, la cual
expresa que La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la
suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es
lograda su coordinacin entre estas tareas (MINTZBERG, 1988, pg. 6).
Adems, Mintzberg da comienzo a su obra afirmando que cada actividad humana
organizada [] da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la divisin de
trabajo entre varias tareas a desempear, y la coordinacin de estas tareas para consumar
la actividad (IBDEM, pg. 6). En cuanto a la divisin de trabajo, el autor plantear lo que l
llama las cinco partes de la organizacin, a las que haremos referencia en breve. Luego de

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identificar las partes que constituyen la DGP, procederemos a analizar los mecanismos de
coordinacin que all predominan. Vayamos por partes. Primero, debemos explicar
brevemente las cinco partes de la organizacin. Sigamos a Mintzberg (IBDEM, pgs. 1117):
-En la base de la organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que
ejecutan el trabajo bsico de producir los productos y brindar los servicios. Ellos forman el
ncleo operativo. Los operarios realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos
para la produccin; transforman los insumos en produccin; distribuyen las producciones;
proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
-A medida que la organizacin crece y adopta una divisin del trabajo ms compleja
entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervisin directa. Se convierte en
obligatorio tener un gerente absoluto que est en lo que llamaremos la cumbre estratgica.
Tambin estn incluidos aqu aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia sus
secretarios, asistentes, etc.. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades
de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin. Esto
vincula tres tipos de obligaciones: la supervisin directa; la administracin de las condiciones
fronterizas de la organizacin; y el desarrollo de la estrategia de la organizacin.
-Y a medida que la organizacin se vuelve ms elaborada, se requieren ms
gerentes no slo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se crea una lnea
media, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y la cumbre estratgica. Ntese
que la introduccin de los gerentes da origen a una nueva forma de divisin de trabajo, de
tipo administrativo. La organizacin necesita toda esta cadena de gerentes de lnea media
en la medida en que sea grande y confe en la supervisin directa para la coordinacin.
-A medida que contina el proceso de elaboracin, la organizacin puede girar cada
vez ms a la estandarizacin como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad por
mucha de esta estandarizacin recae sobre otro grupo de gente, que llamaremos los
analistas. Ellos tambin desempean tareas administrativas, pero de naturaleza distinta a
menudo llamada staff. Estos analistas forman lo que llamaremos la tecnoestructura, fuera
de la jerarqua de autoridad de lnea. Aqu, entonces, tenemos una segunda divisin de
trabajo administrativo entre aquellos que efectan (o supervisan) el trabajo y quienes lo
estandarizan.
-Finalmente, a medida que crece, la organizacin tiende a agregar unidades de staff
de una naturaleza diferente, no para efectuar estandarizacin sino para proveerse de
servicios indirectos, los que pueden ser desde una cafetera hasta un departamento de
relaciones pblicas. Llamamos a esta gente y a la parte de la organizacin que forman staff
de apoyo.
Con los conceptos claros, y teniendo a mano los anexos I y II del Decreto N 2397/09
que consagr la Nueva Estructura Orgnica y Funcional de la Direccin General de
Personal, pasemos ahora a identificar qu rol cumple cada una de las partes que
constituyen la DGP, en vista de la misin y las funciones de cada una de ellas.
La cumbre estratgica de la DGP
La cumbre estratgica es, tal vez, la ms fcil de identificar. A esta parte de la
organizacin corresponde la Direccin General, rgano jerrquico superior en la estructura
de la DGP, ya que tiene la misin de gestionar, organizar y conducir la Direccin General de
Personal, estableciendo lineamientos de gestin, objetivos de desempeo y planes de
accin. Adems, entre sus funciones se pueden enumerar las de planificar, coordinar y
supervisar peridicamente las actividades operativas y administrativas de la Direccin de
Personal; Definir polticas de gestin de los recursos humanos a su cargo; Supervisar el
cumplimiento de las funciones asignadas y los procedimientos establecidos para cada rea;

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y Coordinar y supervisar funcionalmente al rea de Recursos Humanos de la Secretara de


Gobierno. La naturaleza de aquella misin y estas funciones da cuenta del rol de cumbre
estratgica que desempea la Direccin General.
La lnea media de la DGP
Encontramos varios ejemplos de lneas medias al interior de la DGP. En primer lugar,
identificamos tres bloques con igual peso jerrquico: la Administracin Central, el Despacho
y la Administracin Descentralizada. La Administracin Central se encarga de coordinar y
asegurar la realizacin de los trmites y procedimientos que efectivizan y/o se relacionan
con la Administracin General y entre sus funciones predominan las del tipo coordinacin
y supervisin. Por su parte, el Despacho constituye la lnea media que tiene como objetivo
el control y la supervisin del ncleo operativo del sector Despacho y Mesa de Entradas.
En tercer lugar, la Administracin Descentralizada se encarga de asegurar la correcta
realizacin de los trmites y procedimientos que vinculan a la Direccin General de Personal
y los diversos equipos descentralizados, teniendo a su cargo, adems de al sector
Relaciones con equipos descentralizados, a otro sector de lnea media de menor
jerarqua, claro est, que es el de Trmites Descentralizados. sta dependencia tiene la
misin de realizar la gestin y supervisin de las acciones sistemticas de control sobre las
reas de personal de todas las reparticiones municipales que operen
descentralizadamente, y entre sus funciones encontramos las de disear planes de
trabajo y formular, programar y ejecutar acciones, en forma peridica, sobre todos los
aspectos del funcionamiento de las reas descentralizadas relativas al ingreso de
novedades de control de ausentismo de todas las reparticiones municipales. Finalmente,
otro sector correspondiente a una lnea media al interior de la DGP lo constituye la
Administracin de Cargos, dependiente de la ya mencionada Administracin Central. La
Administracin de Cargos tiene la misin de administrar y supervisar todas las tareas
inherentes a la confeccin de los actos administrativos referentes al personal municipal,
siendo sus principales funciones las de supervisar los trmites que generan los actos
administrativos y supervisar los actos administrativos que generan las distintas oficinas de
Recursos Humanos que operan descentralizadamente.
El ncleo operativo de la DGP
Hemos identificado como ncleos operativos de la DGP a dos bloques. El primero es
el de la Liquidacin de Haberes, cuyas funciones principales son las de efectuar altas,
bajas, modificaciones al sistema informtico utilizado para la liquidacin de los distintos tipos
de empleados y empresas dentro del Municipio de Rosario; y la de realizar todos los
procedimientos necesarios para asegurar la liquidacin mensual de sueldos de la
Administracin Central, Organismos Descentralizados, retribuciones por servicios
profesionales y tcnicos que se generen en el mbito municipal. Tambin constituye un
ncleo operativo el Despacho y Mesa de Entradas, que ya habamos mencionado. Se
encarga de recepcionar y controlar todos los documentos que ingresen a la reparticin;
derivar toda la documentacin al rea que corresponda; y dar salida a toda
documentacin que transcienda la esfera de la reparticin.
El staff de apoyo de la DGP
La gran mayora de las partes que componen la DGP cumplen el rol de staff de
apoyo. En primer lugar est la Asesora Legal, encargada de realizar el soporte legal que
sea requerido por la reparticin. Segundo, la Auditora Interna se encarga de realizar la
gestin y conduccin de las acciones sistemticas de control interno sobre las reas de la
DGP, a fin de asegurar el correcto funcionamiento y transparencia de las mismas,
verificando su correspondencia con los objetivos y lineamientos de gestin, y las normas y

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disposiciones vigentes. En tercer lugar, la Administracin de Legajos se encarga de


administrar integralmente los legajos y fichas personales de todas las personas que
perciban asignaciones en el mbito municipal. Cuarta est el rea de Cmputos de
Servicios, cuya misin es accionar y dar respuesta a trmites y procedimientos que soliciten
los agentes municipales sobre la temtica de la informacin previsional supeditada a los
servicios prestados. En quinto lugar, Relaciones con Equipos Descentralizados busca
servir de apoyatura, contencin y capacitacin a los diferentes equipos descentralizados de
la administracin municipal. Sexto, el rea de Administracin Financiera Patrimonial,
encargada de realizar la gestin de las actividades econmicas, contables, financieras,
presupuestaria y de gestin de personal de la DGP. En sptimo lugar, la Delegacin de
IAPOS debe brindar al empleado municipal una atencin personalizada sobre trmites
relacionados a la obra social que tienen los mismos. Finalmente, el C.I.L. ha de brindar el
soporte informtico (software y hardware) a toda la DGP.
La tecnoestructura de la DGP
No existen, en la estructura de la DGP analizada a la luz de los anexos I y II del
Decreto N 2397/09, reas que se correspondan con un rol de tecnoestructura, es decir, de
un tipo de staff que se encargue de la estandarizacin de procesos, productos o
capacidades. Sin embargo, haciendo una lectura atenta de las Actas Acuerdo N 2 y N 6 de
2008 sumadas a los documentos que, con la incorporacin del sistema informtico, la DGP
realiz para detallar la secuencia de cada uno de los tres procesos en cuestin, en las que
se detallan las diferentes actividades concernientes a dichos procesos, sus flujogramas y los
formularios establecidos, podremos notar la conformacin de una tecnoestructura ad hoc,
manifestada en el debate, el trabajo conjunto y el acuerdo entre la Directora General de
Personal y el equipo de trabajo del Departamento de Control de Ausentismo dependiente
del rea de Trmites Descentralizados que redefinieron (estandarizaron) los
procedimientos y circuitos administrativos relativos a las franquicias y licencias que
observamos atentamente.
El caso concreto de RR.HH. de la Secretara de Gobierno
Hemos dejado este caso apartado de los dems porque, al analizarlo, encontramos
una dualidad de roles que nos alientan a afirmar que el rea RR.HH. de la Secretara de
Gobierno posee caractersticas tanto de una lnea media como de un staff de apoyo. Y es
que, adems de buscar lograr una gestin integral de los recursos humanos, interviniendo
como verdadera lnea media en la seleccin, capacitacin, evaluacin, remuneracin y
condiciones de trabajo; adems de ello realiza numerosas funciones accesorias, como las
de participar de los diferentes procesos de reingeniera de los puestos; participar en la
diagramacin e implementacin de procesos de evaluacin y compensacin en las
diferentes reparticiones que integran la Secretara de Gobierno; y generar peridicamente
estadsticas e informes tcnicos para dotar de elementos necesarios y objetivos a la
superioridad para la toma de decisiones, entre otras tantas.
Criterios de agrupamiento y grados de especializacin
Mintzberg afirma que el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el
trabajo en la organizacin (MINTZBERG, 1988, pg. 42). Sin embargo, advierte pronto que
el mismo alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos
(IBDEM, pg. 43). Creemos que, segn la tipologa que el autor hace del agrupamiento
sobre seis bases, la DGP rene mayoritariamente dos criterios de agrupamiento. En primer
lugar, hallamos un agrupamiento por proceso de trabajo y funcin, cuando vemos una gran
diferenciacin de grupos de staff brindando servicios muy distintos entre s para la
consecucin del objetivo principal de la DGP, su producto, la liquidacin de sueldos. Pero

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tambin se puede ver un agrupamiento por conocimiento y destreza toda vez que
hagamos hincapi en que ciertas unidades no podran desempearse correctamente de no
contar con profesionales acordes a las funciones que all se llevan a cabo. As, por ejemplo,
la Asesora Legal necesitar de abogados y la Auditora Interna, de contadores,
necesariamente. En otras unidades tal vez el agrupamiento por conocimiento y destreza sea
ms tenue.
Haciendo una minuciosa revisin de las distintas funciones que realizan las
numerosas unidades de trabajo de la DGP, podemos notar con mucha claridad la existencia
de una especializacin de tareas horizontal-baja, por un lado, y de una especializacin
vertical variable segn el lugar de la unidad de trabajo en la jerarqua organizacional.
Ampliemos esto. Dice Mintzberg: Las tareas pueden ser especializadas en dos
dimensiones. La primera es amplitud o alcance cuntas tareas diferentes estn
contenidas en cada una y cmo es de ancha o angosta cada una de estas tareas. [] La
segunda dimensin de la especializacin se relaciona con la profundidad, con el control
sobre el trabajo (IBDEM, pgs. 25-26). La primera de las dimensiones se denomina
especializacin horizontal de la tarea, mientras que la segunda es la llamada
especializacin vertical de la misma. Que nosotros afirmemos que encontramos en la DGP
una especializacin horizontal-baja quiere decir que all, segn las funciones tan diversas
que cumple cada una de las unidades de trabajo, el trabajador se ocupa de una amplia
variedad de tareas asociadas con la produccin de produccin de productos y servicios
(IBDEM, pg. 29). Esto quiere decir que, en estas unidades, predominan los puestos de
trabajo donde los empleados se ocupan de una gran variedad de tareas.
Pero, adems, afirmamos que hay aqu un predominio de la especializacin vertical,
variable segn el lugar de la unidad de trabajo en la jerarqua organizacional. Se encuentra
una mayor especializacin vertical-baja en las unidades pertenecientes a la cumbre
estratgica y a la lnea media-alta. Esto quiere decir que los puestos de trabajo de alta
jerarqua tienen un mayor control sobre sus tareas. Hacia la lnea media-baja, el ncleo
operativo y los grupos de staff, vamos encontrndonos con una mayor especializacin
vertical-alta, es decir, aquella que separa el desempeo del trabajo de la administracin de
ste (IBDEM, pg. 26) o, dicho de otra forma, donde quienes ocupan los cargos no lo
controlan, simplemente ejecutan el mismo. Claramente, es en el ncleo operativo donde
ms ocurre este tipo de especializacin.
A raz de las observaciones y los relevamientos realizados, estamos en condiciones
de afirmar que la configuracin estructural de la DGP se corresponde con rasgos de la
denominada Estructura Simple y de la llamada Burocracia Mecnica, con predominio de
la primera. Como en toda organizacin, se hallan presentes los mecanismos de
coordinacin de la supervisin directa y del ajuste mutuo. Tambin existe una
estandarizacin de procesos visible en el Manual de Trmites que confeccionara la DGP. Por
otra parte, hallamos una baja especializacin, especialmente del tipo horizontal y poca
formalizacin del comportamiento. Se trata de una estructura orgnica porque, ms all de
la estandarizacin de procesos del Manual, la DGP se caracteriza por la ausencia de
estandarizacin en la organizacin. No podramos hablar de una estructura burocrtica ya
que aqu el comportamiento no est totalmente predeterminado y en consecuencia,
estandarizado. Como dijimos, se destaca el criterio de agrupamiento funcional y hay un
significativo flujo de comunicacin informal. El ambiente, por su parte, es simple y estable a
la vez, porque a pesar de que hay variaciones en el tiempo, no podramos hablar de un
ambiente complejo y dinmico. Los rasgos de Burocracia Mecnica que resaltan son: la
descentralizacin horizontal limitada, segn la cual el alto mando confa en la
estandarizacin de procesos para realizar la coordinacin. Sin embargo, se respeta la
dimensin vertical de la centralizacin, ya que el poder formal continua concentrado en la
parte superior de la lnea jerrquica. De este punto, se desprende la importancia y el rol de
la cumbre estratgica y de la lnea media, en el afinamiento, coordinacin de funciones y
resolucin de conflictos. Casi los mismos criterios aparecen en las reparticiones asignadas,

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donde la estructura tiende a ser ms simple cuanto mayor zoom hagamos sobre las reas
de RRHH. Adems, cuanto ms pequea la organizacin, mayor ser la coordinacin por
supervisin directa.
LAS REPARTICIONES ASIGNADAS
Luego de aquella visita que hicimos a la Direccin General de Personal, se nos
asign la Secretara de Obras Pblicas como organizacin a relevar. En nuestro primer
encuentro al interior de esta Secretara nos entrevistamos con dos personas pertenecientes
a la Coordinacin de Procesos Administrativos y Recursos Humanos que nos dieron una
idea general de lo que all suceda. A su vez, en esa ocasin nos fueron asignadas dos
reparticiones con el argumento de que encontraramos dos realidades profundamente
distintas. Por un lado, se nos pidi el relevamiento del rea de Recursos Humanos de la
Direccin General de Hidrulica, ubicada en el antiguo edificio de Aduana. Por otro lado, se
nos envi con el mismo propsito a la Direccin de Construccin y Conservacin de
Edificios, dependiente de la Direccin General de Arquitectura, y situada en calle Godoy
4477.
-Direccin General de Hidrulica
Segn lo relevado a lo largo de una serie de entrevistas, la Direccin General de
Hidrulica (DGH), a cargo del Director General, Ing. Alfredo Manavella, y la Subdirectora
General, Ing. Florencia Cambria, tiene como misin planificar, organizar, dirigir y controlar
el funcionamiento de la DGH y sus dependencias para elaborar e impulsar una poltica de
saneamiento pluvial en la ciudad, tanto en jurisdiccin propia como ajena (Ministerio de
Aguas, Servicios Pblicos y Medio Ambiente y Aguas Santafesinas Sociedad Annima). En
tal sentido, son funciones de la DGH:
-Elevar a la Secretara de Obras Pblicas (SOP) la programacin y el presupuesto de
las actividades de la DGH.
-Informar peridicamente a la superioridad sobre el desarrollo particular y global de
las actividades propias de la DGH y sus dependencias.
-Coordinar con los Directores de las dependencias las actividades a desarrollar.
-Remitir a la Direccin de Compra y Contrataciones las solicitudes de compra de
materiales y de alquiler de equipos.
-Elevar a la SOP los pliegos de licitacin de obras.
-Recibir, clasificar, evaluar y derivar o informar las notas, expedientes y reclamos que
ingresan a la DGH.
-Planificar, dirigir y controlar las tareas administrativas de la DGH.
-Control del personal (asistencias, vacaciones, etc.).
-Coordinar y controlar los vehculos contratados (distribucin, horarios, etc.).
-Efectuar y registrar los pagos correspondientes al manejo de la caja chica.
-Representar a la DGH, SOP y/o Municipalidad de Rosario ante entes, reparticiones y
organizaciones varias (Enress, Ministerio de Aguas, Servicios Pblicos y Medio Ambiente,
Aguas Santafesinas Sociedad Annima, Universidad Nacional de Rosario, etc.).
-Coordinar trabajos y estudios con otras reparticiones municipales (Direccin General
de Arquitectura, Direccin General de Pavimentos y Calzadas, etc.).
-Coordinar el estudio, desarrollo e implementacin de normas.

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-Atender y responder a los requerimientos sociales en materia de saneamiento


hdrico.
-Coordinar y/o asesorar las acciones durante las emergencias hdricas.
La DGH cuenta con un plantel de sesenta y cinco (65) trabajadores/as, repartidos/as
en ocho bloques que constituyen su estructura organizacional. La distribucin de los/as
empleados/as podr verse en los anexos de este trabajo. A continuacin presentamos el
organigrama correspondiente que pudimos reconstruir en base a entrevistas y visitas que
hicimos a las distintas oficinas de las diferentes Direcciones que conforman la DGH.
En
que

lo

respecta a los procesos que relevaremos, la DGH cuenta con cinco puestos de trabajo
intervinientes en los mismos, los cuales veremos ms adelante.
-La Direccin de Construcciones y Conservacin de Edificios
A travs de diversos mecanismos de relevamiento de informacin y de trabajo de
campo en la otra reparticin asignada (Direccin de Construcciones y Conservacin de
Edificios DCCE) a cargo del Director Tc. Oscar Martnez y del Subdirector Tc. Dante
Garcilazo, nos presentamos en el Depto. Tcnico-Administrativo cuyo responsable es el Tc.
Pedro Fernndez para comenzar nuestra tarea.
Como resultado de las diferentes visitas, pudimos identificar como misin que
mediante una gestin integral de las distintas secciones que conforman la reparticin,
ejecutar tareas de mantenimiento y reparacin en diferentes edificios y espacios pblicos de
la ciudad. En tal sentido, las funciones de la DCCE son:
-Supervisar y evaluar obras in situ;
-Chequear stock, estado de materiales y herramientas
-Solicitar compras, licitaciones o concursos de precios de los mismos cuando
corresponda;
-Establecer el procedimiento y coordinar con el cronograma de los trabajos de jefes
de seccin y los responsables de las oficinas en las que interviene la DCCE;
-Administrar el personal.
Adems, esta organizacin tiene como visin aumentar la capacidad tcnicaoperativa para continuar cubriendo nuestro territorio de trabajo y expandirlo, abarcando otros
y nuevos edificios y espacios pblicos de Rosario en pos de su conservacin, no slo en un
sentido estrictamente edilicio, sino tambin en su valor representativo de lo pblico como

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lugar de trabajo, encuentro, realizacin y esparcimiento para el empleado municipal y para el


ciudadano.
La DCCE cuenta con un plantel de 56 trabajadores/as, distribuidos en ocho unidades
de trabajo bajo que constituyen su diagrama organizacional. A continuacin se adjunta el
organigrama producto de la reconstruccin en base al relevamiento realizado.

As como reconstruimos el organigrama de la DCyCE, de igual manera lo hicimos


con la Oficina de RRHH (Seccin Personal) de dicha reparticin que se encuentra dentro del
Depto. Tcnico-Administrativo. Vale hacer una aclaracin con respecto a este departamento,
ya que los mismos agentes que se desempean dentro de la Seccin de Personal como
Ordenanza, Telefonista y Administrativos, tambin se encargan de las tareas
correspondientes a las Secciones de Compras y Suministros, y Despacho.
Dicho organigrama se adjunta a continuacin:

Seccin Personal

Ordenanza

Telefonista

Administrativo

Despus de varias visitas y entrevistas, pudimos establecer como misin de la


Seccin de Personal, gestionar las actuaciones administrativas que corresponden al
personal, de acuerdo con la normativa vigente, para el correcto funcionamiento de la
reparticin; y como visin: aumentar los conocimientos y herramientas sobre gestin de
personal, buscando un enfoque integral de las necesidades, inquietudes y problemticas
que plantean los empleados, para brindarle una mejor atencin y la posibilidad de explotar
ptimamente su potencial.

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ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO


Ante todo, es preciso resaltar una clara diferencia entre distintas nociones que a
veces generan confusiones. En primer lugar, la tarea constituye el concepto ms elemental y
la unidad de anlisis que constituye los dems conceptos. As, el puesto de trabajo viene a
ser una agrupacin de tareas y recoge los aspectos prcticos del trabajo. Podramos llamar
rol al conjunto de conductas que estn asociadas a posiciones concretas dentro de la
organizacin. Finalmente, las unidades de trabajo o reas estn conformadas por diversos
puestos de trabajo; estas unidades de trabajo poseen misiones y funciones dentro de la
estructura, determinando quines hacen qu cosa al interior de la organizacin.
Cuando hacemos referencia a los puestos de trabajo, entonces, entendemos por
stos el lugar o rea especfica ocupada por una persona dentro de una organizacin,
empresa o entidad donde se desarrollan una serie de actividades, las cuales satisfacen
expectativas, y tienen como objetivo garantizar productos, servicios y bienes en un marco
social. La definicin de los diversos puestos de trabajo surge de la necesidad de satisfacer
requerimientos psicolgicos, econmicos y de conocimiento, haciendo uso de distintos
recursos, objetos, implementos, conocimientos y habilidades, y sosteniendo
responsabilidades y compromisos para un bien comn. En sntesis, los puestos de trabajo
constituyen la esencia misma de la productividad de una organizacin.
-Secretara de Obras Pblicas: Direccin General de Servicios Administrativos
Esta unidad de trabajo se encarga, a grandes rasgos, de la gestin de la informacin,
trmites, reclamos y todo asunto relacionado con los recursos humanos de la Secretara de
Obras Pblicas que no pertenecen a las distintas Direcciones Generales (ya que cada una
de ellas cuenta con su propio Departamento Administrativo). La relacin que esta Direccin
General de Servicios Administrativos de la SOP tiene con los diferentes Departamentos
Administrativos es de coordinacin, lo cual implica un contacto fluido para el trabajo conjunto
ante la eventualidad de un problema que los encargados de personal de cada Direccin
General no pudiesen resolver por sus propios medios. Ahora bien, lo que en este apartado
nos interesa es el relevamiento de los puestos de trabajo, aunque no podamos ingresar al
tema sin hacer esta aclaracin previa.
Los puestos de trabajo que se desempean en esta Direccin General tienen como
objetivo la organizacin del personal. La misin de la Coordinadora de Procesos
Administrativos y Recursos Humanos consiste en visualizar los procesos administrativos
y operativizar los recursos para optimizar tiempos y calidad de las diferentes tareas
administrativas de cada rea de la SOP. Claramente, tal responsabilidad implica un trabajo
diario, activo y constante en las tareas ms significativas. Otras, sin embargo, son
peridicas. Las funciones ms importantes que desempea este puesto son las de relevar y
ordenar los datos existentes para optimizar los procesos administrativos; coordinar las
distintas reas administrativas de la SOP; generar mecanismos de capacitacin en la
utilizacin de herramientas que se utilizan. Entre las tareas diarias que realiza la
Coordinadora estn las de recibir el registro de novedades por parte de las reas de
recursos humanos a su cargo; cargar esos datos en el sistema MAP v7; elaborar el parte
semanal con el listado de novedades para su entrega a la cpula de la SOP; archivar la
informacin que es cargada en el sistema para conservar un registro en papel; realizar
visitas peridicas a las reas de recursos humanos para impartir rdenes y
recomendaciones, incluso para informar novedades en torno a la gestin de los recursos
humanos que se debern poner en prctica. Adems de estas funciones y tareas, esta
Direccin General debe trabajar con reas de otras Secretaras, como por ejemplo, con el
denominado S.U.A., el Sistema nico de Atencin.
Para lograr su cometido, la Coordinadora trabaja en conjunto con una Empleada
Administrativa con la que se reparte aquellas tareas. La oficina en la que se desempean
cuenta con varias computadoras, ya que los objetivos de este puesto de trabajo no podran

22

cumplimentarse de no contar con el sistema MAP v7. El puesto de trabajo demanda un claro
conocimiento del Rgimen de Licencias y Franquicias, aunque tambin del resto de la
normativa vigente que regula el funcionamiento de la SOP y de los recursos humanos;
adems, se necesita de probada habilidad en el manejo informtico y particularmente del
sistema MAP v7 y del respeto del Manual de Trmites que emitiera la Direccin General de
Personal.
-Direccin General de Hidrulica: Departamento Administrativo y Encargados de Personal
La cuestin es la siguiente: podemos diferenciar claramente dos puestos de trabajo
de ndole administrativa al interior de la DGH. En primer lugar, est la Jefa Administrativa,
figura principal del Departamento Administrativo de la DGH. Por otro lado estn todos los
Encargados de Personal de cada una de las Direcciones que componen la DGH.
La Jefa Administrativa se encarga de centralizar toda la informacin que brindan los
distintos Encargados de Personal de las Direcciones de la DGH. Su misin es la de registrar
y gestionar todas las franquicias, licencias y dems novedades de personal, para luego
realizar la carga de las mismas en el sistema MAP v7. Es un trabajo diario, a pesar de que el
sistema permite puntualmente modificar las inasistencias que aparecen como injustificadas
con hasta 15 das despus de registradas las mismas. En realidad y esto lo hemos
comprobado observndolo a travs del monitor de la PC, muchas veces, el sistema MAP
v7 no permite realizar modificaciones pasados los 10 das de registrada la novedad. Con
ms razn, entonces, afirmamos que es un trabajo diario, que no permite un gran retraso en
esta tarea. Las tareas ms relevantes que desempea la Jefa Administrativa son:
-Verificar en el sistema MAP v7 la informacin del agente en cuestin cada vez que
un Responsable de Personal solicita datos para conceder (o no) una licencia o franquicia a
ese agente;
-Recibir y verificar los formularios autorizados por los distintos Responsables de
Personal y los partes semanales de cada reparticin de la DGH;
-Cargar en el sistema MAP v7 las novedades correspondientes;
-Imprimir el listado de novedades semanales y corregir aquellos detalles que el
sistema MAP v7 no especifica en el listado (por ejemplo, la cantidad de minutos/horas
solicitadas va franquicia F3HH);
-Elaborar el parte semanal de asistencias y novedades del personal;
-Entregar el parte semanal (por duplicado) al Director General de Hidrulica para que
ste se notifique y los firme;
-Archivar el duplicado del parte semanal firmado por el Director General de
Hidrulica en su oficina;
-Recibir notas y reclamos;
-Entregar todo tipo de notas administrativas a las distintas reparticiones;
-Comprar insumos y materiales para las distintas reparticiones;
-Atender las llamadas telefnicas que lleguen a la reparticin.
Para ocupar este puesto, la Jefa Administrativa debe tener un contundente
conocimiento de los procesos administrativos que all se llevan a cabo, as como de la
normativa vigente (en especial del Rgimen de Licencias y Franquicias) y de la utilizacin
del sistema MAP v7. Adems, se debe conocer la estructura municipal sobre todo de la
DGH con el correspondiente Estatuto y Escalafn. Obviamente, se necesitan habilidades
de informtica. La Jefa Administrativa se relaciona con los Encargados de Personal de todas
las dependencias de la DGH, y tambin es coordinada por la Coordinadora de Procesos

23

Administrativos y Recursos Humanos de la DGH. Se vincula, adems, con personal del rea
de Liquidacin de Haberes de la DGP. Para desempear su trabajo, cuenta con una PC apta
para la utilizacin del sistema MAP v7 y copias de los distintos formularios de trmites para
el personal.
Por su parte, los Encargados de Personal de las distintas divisiones de la DGH (Dir.
de Construcciones Hidrulicas y Mantenimiento; Dir. de Inspeccin de Obras Hidrulicas;
Dir. de Proyectos de Hidrulica y Depto. de Cmputos y Presupuestos) se encargan de la
gestin del personal de sus respectivas reparticiones. Deben llevar adelante un registro
pormenorizado de las tareas administrativas y las novedades de personal de cada Direccin.
Cuando analizamos sus tareas, nos encontramos con pocas diferencias entre cada uno de
ellos, y con el factor comn de la diversidad de actividades realizadas por cada Encargado:
-Controlar las asistencias/inasistencias;
-Armar planillas con las horas extras trabajadas por el personal;
-Entregar las herramientas y materiales necesarias para el trabajo del personal
(insumos que la Jefa Administrativa, como vimos, se encarga de comprar).
-Recibir y aprobar (en el caso que corresponda, tras verificar con la Jefa
Administrativa) las solicitudes de franquicias, licencias y otros artculos correspondientes al
Rgimen de Licencias y Franquicias.
-Confeccionar los partes semanales de la dependencia a la que pertenece;
-Gestionar contratos de adhesin a las cooperativas de trabajo;
-Administrar la entrada y salida de notas administrativas, expedientes y reclamos;
-Revisin de las actas de medicin de las obras o inspecciones realizadas.
Para este puesto, en estos casos, no se demanda habilidad para la utilizacin del
MAP v7. Como se ve, la nica persona que visualiza las novedades en el sistema y puede
corroborar la factibilidad de la aprobacin de una solicitud de trmite, es la Jefa
Administrativa. S se solicitan ciertos conocimientos de informtica para el desarrollo de las
dems tareas. Adems, se le exige conocer la estructura municipal, los estatutos y
escalafones, la normativa vigente, el rgimen de licencias y franquicias. Los Encargados de
Personal de las reas operativas deben, adems, cumplir funciones referidas a la gestin de
los vehculos contratados, como es el caso del Encargado de Personal de la Direccin de
Construcciones Hidrulicas y Mantenimiento. Todos los Encargados se relacionan
directamente con la Jefa Administrativa de la DGH, tambin mantienen vnculos con el
sindicato y con otras reas como el Sistema nico de Atencin (S.U.A.).
-Direccin de Construccin y Conservacin de Edificios: Seccin Personal
A continuacin describiremos, en primer lugar, los puestos de trabajo del
Departamento Tcnico-Administrativo de la Direccin de Construcciones y Conservacin de
Edificios, los cuales comprende: el puesto de Jefe de Personal, Administrativo, Telefonista y
Ordenanza.
Luego de instancias de relevamiento y trabajo de campo, mediante la utilizacin de
formularios de puestos de trabajo como mecanismo de recoleccin de informacin, nos
permiti identificar que la misin del Jefe de Personal es la coordinacin y supervisin del
personal administrativo y operativo de la dependencia. Como funciones propias al puesto
de trabajo: control mediante recorrida presencial del personal en comisin de obra, ya se
trate de horas ordinarias como de extraordinarias, controla y verifica los partes semanales
confeccionados por el agente administrativo y por ltimo, refrenda los mismos,
comunicndolos a posteriori a la DGP. Dichas actividades se realizan con diferentes
periodicidades; por ejemplo el control del personal en comisin de obras se realiza

24

diariamente mediante un vehculo contratado para tal fin, por otro lado, la comunicacin del
parte semanal se realiza semanalmente con una mquina de escribir como recurso o
material utilizado.
Este puesto de trabajo se encuentra bajo dependencia jerrquica directa del Director
de Construcciones y Conservacin de Edificios, y posee subordinados directos a su cargo,
entre ellos: Personal Administrativo, Telefonista, Ordenanza y encargados de Seccin. Al ser
un puesto con mayor responsabilidad y jerarqua que el resto, cuenta con responsabilidades
exigidas al puesto, tales como el manejar idneamente, en tiempo y forma, todo lo
inherente al personal. Estamos frente a un puesto que maneja mayores mrgenes de
autonoma y de decisin, por lo tanto, mayor complejidad y coordinacin tcnica en la
realizacin de las tareas.
En cuanto a los distintos relacionamientos del cargo, a diferencia de los puestos
subordinados, ste tiene una mayor relacin con cargos de mayor jerarqua dentro de la
Direccin General de Arquitectura (de la cual depende) y de la Direccin General de
Servicios Administrativos donde se encuentra el Depto. de RRHH de la Secretara de Obras
Pblicas. Por otro lado, internamente, mantiene contacto con todos los agentes de la
reparticin de la cual es el responsable.
Continuando con la descripcin de los puestos de trabajo de la unidad/rea de
trabajo relevada, encontramos el puesto Administrativo, cuya misin de este puesto es
resolver las problemticas y atender las necesidades planteadas por el personal.
Desagregando un poco ms, las funciones que el mismo desarrolla son las siguientes:
controlar planillas de asistencias, horarios y salida diarias de los agentes, control de
planillas de horas extraordinarias, controlar y elevar las facturas de los vehculos
contratados para las tareas inherentes a la reparticin, gestionar y controlar licencias
anuales ordinarias, restos de licencias y todo tipo de trmite o franquicia referida al
personal, y finalmente rendicin de comprobantes y formularios con superiores, para su
posterior archivo.
Con respecto al grado de autonoma del puesto, ste se encuentra en relacin de
dependencia directa del Jefe de la Seccin de Personal, y no cuenta con subordinados
directos a cargo. Las relaciones del puesto son amplias y variadas; hacia el interior de la
reparticin se relaciona con la gran mayora de los agentes de cada departamento y/o
seccin, debido a que recibe y despacha todas las necesidades del personal. Por otro lado,
externamente existe una gran cantidad de relacionamientos con distintas organizaciones e
instituciones pertenecientes a la municipalidad, que canalizan sus necesidades de
reparacin y/o mantencin; entre ellas: fiscalizacin del transporte, Museo de la Ciudad,
Biblioteca Argentina, Monumento Nacional a la Bandera, Palacio Municipal, etc.
Dentro de los materiales, utillaje, o recursos con los que desarrolla las actividades del
puesto de trabajo, encontramos una mquina de escribir, una computadora, formularios de
trmites o franquicias (de un estilo y formato totalmente diferente antiguo- a los modelos
provistos por la DGP y la Direccin General de Hidrulica que se encuentran en el anexo de
este informe tcnico). Con respecto a la periodicidad de las funciones y cometidos atribuidos
al puesto, stos se realizan semanalmente (en el caso de la confeccin del parte semanal),
diariamente (en el caso de la planilla de llegada y retirada de los agentes y la grilla
mensual), y por ltimo algunos trmites que slo se realizan cuando el agente los necesita
(Salida circunstancial, Donacin de Sangre, Franco Compensatorio, Franco a Compensar,
Licencia por paternidad, etc.)
Para el desarrollo de dichas actividades no es necesario un mtodo cientfico o
tcnico en particular, sino que basta con un manual de trmites (como el que escribi la
DGP para su proceso de reestructuracin y modernizacin) en el que se estandaricen los

25

procesos, donde se detallan las instrucciones y procedimientos para obtener un determinado


producto.
Otro de los puestos de trabajos en esta reparticin analizada es el de Telefonista
que se encuentra ubicado en la misma oficina de la direccin de conservacin de edificios y
que depende de la seccin de personal de la direccin de construccin y conservacin de
edificios. En cuanto a la misin del puesto, los objetivos son brindar una buena atencin,
despejar dudas e inquietudes; asegurar la fluida y buena interpretacin en el canal de
informacin. Siguiendo con las funciones, teniendo en cuenta la informacin analizada en
las fichas de puestos de trabajo podemos describir las siguientes: atencin telefnica, que
consiste en escuchar al emisor con amabilidad y por otro lado recepcionar solicitudes de
trabajo de mantenimiento, las cuales se registran en una planilla. Este puesto se encuentra
en dependencia jerrquica del jefe de personal y no cuenta con subordinados directos. Al
ser una tarea tan simple no requiere de mtodos cientficos ni tcnicos, como tampoco de
instrucciones ni procedimientos, aunque si tiene un alto grado de especificidad ya que es
una sola tarea. Por otro lado, se requiere que esta tarea sea llevada adelante con
amabilidad como tambin con capacidad para poder dar respuesta a las inquietudes que
surjan en la tarea. Lo que pudimos observar en el anlisis es que en este puesto de trabajo
no hay un ocupante fijo, si no que los mismos empleados de esta dependencia lo ocupan
transitoriamente. El material utilizado es un telfono fijo, ubicado en la oficina, y la tarea se
realizada peridicamente.
Por ltimo, analizaremos el puesto de trabajo denominado Ordenanza, que se
encuentra ubicado en la oficina de personal de la direccin y depende de la seccin de
personal de la direccin de conservacin de edificios y conservacin de edificios. Respecto
a la misin del puesto, los objetivos mencionados son: facilitar la comunicacin formal entre
la Direccin y diferenciar oficinas y dependencias de la municipalidad. Sobre las funciones
podemos dar cuenta de las siguientes: llevar actualizado (diariamente) los nmeros de
notas, expedientes y los remitos (los cuales sirven para la identificacin de los mismos;
llevar y traer notas, expedientes y formularios varos, consultar dudas sobre trmites. En
cuanto a la relacin jerrquica el puesto depende del jefe de personal y no tiene
subordinados a su cargo. Para llevar adelante las tareas que este puesto desarrolla, se
utiliza como medio de movilidad vehculos contratados. Las tareas se realizan diariamente.
ANLISIS Y CARACTERIZACIN DE LAS ESTRUCTURAS DE LAS REPARTICIONES
ASIGNADAS
-Direccin General de Hidrulica
El nivel de zoom con el que trabajamos aqu nos dificulta hacer un anlisis muy
profundo y detallado de la estructura de la DGH. Es que, si vemos el organigrama que
presentamos en la pgina 8, notaremos que slo podemos visualizar las unidades de la
Direccin General, la Coordinacin, el Departamento Administrativo y distintas Direcciones y
Departamentos. En ese sentido, la cumbre estratgica la conforma la Direccin General, y
cada una de las Direcciones forma parte de la lnea media dentro de la DGH, al igual que la
unidad Coordinacin. El Departamento Administrativo constituye un staff de apoyo de la
DGH en cuanto a las funciones que all se desempean (bsicamente las que rene la Jefa
Administrativa, actividades y tareas ya descriptas). No se observa, en este nivel de zoom,
ninguna tecnoestructura. Los ncleos operativos de la DGH se podran ver con claridad si
analizramos con mayor profundidad cada una de las Direcciones de la DGH, sobre todo la
de Construcciones Hidrulicas y Mantenimiento. Ahora bien, si analizamos slo el
Departamento Administrativo, notamos que la Jefa Administrativa es quien controla y ejecuta
los procesos que all se desenvuelven. Existe una falta de cupo de otros puestos de trabajo,
como la del Jefe de Compras, que en este caso se jubil hace poco tiempo, y no fue
reemplazado, por lo que la Jefa Administrativa pas a desempear tambin ese rol.

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Podemos hablar de una especializacin de tareas horizontal-baja en la DGH. No slo


debido a que la Jefa Administrativa realiza una gran variedad de tareas. En base a una
entrevista que realizamos entre el personal, descubrimos que la mayora de los trabajadores
encuestados describe su puesto de trabajo como uno en el que se llevan a cabo varias
tareas, incluso dinmicas y cambiantes.
El criterio de agrupamiento que predomina es por proceso de trabajo y funcin, ya
que las distintas Direcciones se encargan de distintos procesos, agrupando all los puestos
de trabajo correspondientes a dichos procesos, tales como la construccin y mantenimiento;
la inspeccin; y los proyectos de obras de hidrulica. Podemos tambin hablar de
agrupamiento por conocimiento y destreza si dividiramos la organizacin en una parte
administrativa y en otra de carcter operativo. Es en la parte operativa donde habr un
notorio agrupamiento de especialistas tales como ingenieros y arquitectos.
-Direccin de Construccin y Conservacin de Edificios
Si vemos el organigrama que presentamos en la pgina 9, podemos visualizar la
Direccin, los departamentos de Coordinacin Tcnica Operativa, y Coordinacin Tcnica, y
Tcnico-Administrativo; Las secciones de Compras y suministros, despacho, Depsito de
materiales, Personal, Albailera, Pintura, Plomera, Herrera, ElectroBombas y Electricidad.
Siguiendo con el anlisis de la estructura, podemos identificar con la cumbre estratgica a
la Direccin de la DCCE. Por otro lado, las lneas medias las conforman los diferentes
departamentos de Coordinacin y el Depto. Tcnico Administrativo. Las secciones
comprendidas en el ltimo, conforman el staff de apoyo de la organizacin, ya que prestan
servicios indirectos al servicio principal que presta la misma organizacin y son de una
naturaleza diferente. El ncleo operativo est compuesto por las diferentes secciones
operativas de la organizacin que conforman los Departamentos de Coordinacin Tcnica,
ya que son los que realizan las tareas inherentes a la misma, vinculadas a la prestacin de
un servicio que se considera principal. Al igual que la Direccin General de Hidrulica, no se
observa ninguna tecnoestructura en la organizacin.
Para indagar y relevar el grado de especializacin horizontal de las tareas del ncleo
operativo y de la Seccin de Personal en particular, llevamos adelante una serie de
encuestas de opinin que realizamos a diez agentes de la reparticin. Como resultado de
las mismas, pudimos observar que dentro del ncleo operativo la especializacin horizontal
de tareas de la DCCE es alta, ya que la mayora de los encuestados respondi que creen
que en sus puestos de trabajo realizan una sola tarea claramente especificada, y la
minora respondi que realiza algunas tareas (ms de una) bastante especficas. Por otro
lado, la Seccin de Personal posee un grado de especializacin horizontal de tareas media.
Sostenemos esto a raz de lo que pudimos observar y relevar mediante las fichas de
puestos de trabajo y nuestras visitas a la dependencia, en donde observamos que realizan
en su mayora varias tareas bastante especficas.
Refirindonos a los criterios de agrupamiento, de la misma manera que en la DGH,
los predominantes son por procesos de trabajo y por funciones, ya que los distintos
departamentos y secciones estn conformados en base a las tareas que se realizan o
servicios que se prestan, por ejemplo: pintura, plomera, albailera, etc. Volvemos a
coincidir con la DGH en plantear un segundo posible criterio de agrupamiento, es decir, por
conocimientos y destrezas, ya que resulta posible dividir a la organizacin en una parte
operativa como las diferentes secciones que conforman el ncleo operativo agrupados
segn conocimientos y destrezas requeridas para cada seccin, y otra parte administrativa
compuesta por las secciones que se encargan de los diferentes trmites correspondientes al
personal y a la Direccin.

27

CLASIFICACIN, RELEVAMIENTO Y DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS


SOLICITADOS
Segn el Manual de Reingeniera del INAP, un proceso es una serie de tareas y/o
actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre s
para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el ciudadano
(MANUAL DEL INAP, 2006, pg. 51). Los procesos se relacionan con la misin y esencia de
la organizacin: definen las estructuras, los puestos de trabajo, y las funciones y
responsabilidades.
En el Manual tambin se procede a establecer una clasificacin de los procesos. Es
que es necesario analizarlos profundamente, diferenciando entre aquellos que contribuyen
directamente a cumplir su misin y objetivos, y los que apoyan y facilitan a los primeros
(IBDEM, pg. 65). El Manual distingue tres tipos bsicos de procesos:
-Los procesos sustantivos o primarios son todos los que conducen directamente al
cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organizacin. Si el proceso falla, el
destinatario o cliente es el primero en recibir el impacto. Es que la definicin, alcance y
proyeccin de este tipo de procesos se formulan segn las expectativas de los destinatarios.
Los procesos sustantivos se relacionan, adems, directamente con los productos finales
generados en la organizacin.
-La existencia y operatividad de los procesos de apoyo o administrativos aseguran
que los objetivos de los procesos sustantivos se cumplan. Su finalidad es aportar
sustentabilidad operativa a los procesos primarios y as lograr la satisfaccin de los
ciudadanos, por lo que se desprenden del anlisis y el diseo de los procesos sustantivos.
Su falla puede producir impactos indirectos en el destinatario externo de la organizacin.
Antes bien estn dirigidos a los destinatarios internos. Generalmente son los primeros en
automatizarse y autocontrolarse.
-Los procesos de gestin tienen como objetivo supervisar y evaluar los avances y la
eficiencia de la organizacin. Sirven de apoyo a los procesos primarios y, para diferenciarlos
de los procesos de apoyo, es importante destacar que rara vez se vinculan con la
operatividad diaria. Generalmente su actividad se lleva adelante por personal con
responsabilidades jerrquicas relacionadas con la Alta Direccin. Su misin se centra
muchas veces en coordinar y cohesionar el resto de los procesos, tareas y actividades de la
organizacin. Los procesos de gestin ms importantes son los que se relacionan con el
planeamiento estratgico, la formulacin de objetivos y la asignacin de recursos. Su
incidencia se da en el desarrollo futuro de la organizacin.
En base a la clasificacin del Manual del INAP, procederemos a categorizar los tres
procesos cuyo relevamiento nos fuera solicitado.
Desde el punto de vista de la Direccin General de Hidrulica, as como tambin de
la Direccin de Construcciones y Conservacin de Edificios, estos procesos de gestin de
recursos humanos (F3HH, FCOH y LSAH) seran del tipo secundario, o de apoyo. Se trata
de procedimientos estandarizados (va Manual de Trmites y Actas Acuerdo) que sirven para
dar apoyo operativo para el cumplimiento de la misin de cada reparticin en particular.
Ahora bien, si pusiramos la lupa sobre el Departamento Administrativo de la DGH,
as como sobre la Seccin de Personal de la DCyCE, notaremos que estos procesos
devienen en sustantivos, ya que pasan a formar parte del gran conjunto de procedimientos
necesarios para llevar a cabo la liquidacin de sueldos se ver materializada cuando el
proceso sea retomado y finalizado en reas de la Direccin General de Personal.
Los procesos en la DGH
En el seno de la DGH se utilizan los formularios de licencias y franquicias vigentes,
los cuales pueden encontrarse en la pgina web de la Municipalidad de Rosario. Existe un

28

mismo formulario para cualquier tipo de franquicias y un mismo formulario para toda clase
de licencias. Por ello, son dos los formularios que relevamos en este anlisis.
El formulario de franquicias brinda la opcin de marcar con una cruz el motivo de la
franquicia (slo uno por formulario). All podemos elegir entre la F3HH y la FCOH (o
cualquiera de las otras). De optar por la F3HH, se tilda la opcin. Sin embargo, sta trae
predeterminada la nota: 3hs, no brindando la oportunidad de aclarar si se desea fraccionar
la salida anticipada, y no tomar las tres horas de una sola vez. Algunos empleados han
destacado esa falta de criterio. Varios de ellos hacen la aclaracin a un lado de la opcin o
bien, crean un nuevo recuadro a la medida de sus necesidades. Por su parte, la opcin de
FCOH est acompaada de una tabla donde aclarar la fecha y la cantidad de horas
anticipadas trabajadas.
Tanto la F3HH como la FCOH siguen el mismo procedimiento. El agente que solicita
el trmite presenta el formulario firmado ante el Encargado de Personal de su Direccin.
Como ste no tiene acceso al sistema MAP v7, se comunica con la Jefa Administrativa de la
DGH, que verifica que es posible brindar la franquicia al agente en cuestin. Si la respuesta
es afirmativa, el Encargado de Personal que tiene en su poder el formulario completado
correctamente, firma el mismo y lo deriva al Director de la reparticin, que tambin lo firma.
Luego, el formulario llega a manos de la Jefa Administrativa, quien se encargar de cargar la
novedad en el sistema MAP v7. Al final de la semana laboral, la Jefa Administrativa elabora
el parte semanal con el listado de novedades que imprime, por duplicado, va sistema.
Generalmente, al imprimirse el listado de novedades, hay detalles que no estn presentes,
como por ejemplo, la fraccin del total de la franquicia F3HH que los empleados han
tomado. La Jefa Administrativa se encarga de corregir esos detalles para luego dirigirse a la
Direccin General, donde el Director General o la Subdirectora General firmarn ambos
partes y archivarn all el original. La Jefa Administrativa retorna, finalmente, a su oficina,
donde archiva el duplicado del parte semanal anexando todos los formularios de esa
semana que dan cuenta de los trmites registrados. La Jefa Administrativa archiva los
documentos por semana, esto es, no separa los formularios por trmites (como puede que
hagan algunos), sino que guarda cada parte semanal con todos los tipos de procesos que
se desarrollaron en esa semana y que, por ello, aparecen en esa grilla semanal. Debemos
hacer notar lo siguiente: al pie del formulario de franquicias se encuentra un comprobante
que debera ser entregado al agente que solicit el trmite. Sin embargo, hemos observado
que los formularios archivados conservan el troquel del comprobante. Ante nuestros
cuestionamientos, recibimos iguales respuestas por parte de la Jefa Administrativa y de los
empleados: stos prefieren no quedarse con el comprobante y, en todo caso, recurren a la
propia Jefa Administrativa para realizar el control de las franquicias solicitadas.
En teora, el proceso de donacin de sangre comienza al momento en que el agente
realiza de manera anticipada el aviso de que se ausentar por esa razn. El aviso se da, en
la prctica, el da anterior a la donacin de sangre, salvo una emergencia por la cual el
agente deba ausentarse y realizar el procedimiento en un mismo da. En teora, el formulario
de LSAH debe entregarse por duplicado junto con el certificado que d cuenta de la
donacin realizada. Sin embargo, igual que en el caso anterior, los empleados se niegan a
quedarse con el comprobante, por lo que ste ni siquiera es presentado. Luego, el
procedimiento es similar al anterior: el Encargado de Personal y el Director de la reparticin
correspondiente firman el formulario bien completado y ste es recibido junto con el
certificado por la Jefa Administrativa de la DGH, que realiza exactamente el mismo paso a
paso que en el caso anterior: carga los datos en el sistema MAP v7 y, al final de la semana,
imprime por duplicado el parte semanal con el listado de novedades que lleva a la Direccin
General para que sea firmado por el Director General o la Subdirectora General, que
conservan el parte original. El parte duplicado vuelve al despacho de la Jefa Administrativa
para ser archivado junto con los formularios y certificados de esa semana.

29

Los procesos en la DCyCE


Los procesos que se dan al interior de la DCCE presentan una gran particularidad, ya
que no cuenta con ningn tipo de sistema o software (tal como existe MAP v7 en la DGH)
que permita informatizar toda la informacin relativa al personal y a sus trmites o
franquicias. Existen tres tipos de formularios diferentes para cada uno de los trmites que
estamos relevando. Un dato a tener en cuenta es que no se diferencia el Franco
Compensatorio de Franco a Compensar, y se termina utilizando el mismo formulario para
ambas franquicias, que si bien estn dentro del mismo artculo en el Rgimen de Licencias y
Franquicias, cada una est descrita en un inciso diferente.
Los formularios de las franquicias son suministrados por talonarios realizados en
base a papel reciclado (como expresin de una poltica sustentable de la DGP). Como se
hizo referencia anteriormente, existe un formulario en especfico para cada franquicia o
licencia. En la misma, slo se deja espacio para completar a mano la siguiente informacin:
-Los datos del que suscribe (nombre y apellido del agente);
-Fecha en la que el agente solicita hacer usufructo de los artculos;
-El bloque horario en el que har usufructo de la franquicia/licencia;
-Espacio para la firma del Responsable de Personal;
-Espacio para la firma del Agente.
El formulario de licencia de donacin de sangre es un formulario realizado en
computadora (se puede observar que mantiene el logo de una de las gestiones polticas
municipal anteriores) del cual se posee un solo original, desde donde se sacan copias cada
vez que resulta necesario.
La registracin de asistencias e inasistencias, horario de entrada y de salida se
realiza mediante una planilla de ingreso que lleva adelante el agente administrativo de la
seccin de personal de la DCCE. La misma es completada a mano con nombre y apellido de
cada agente que ingresa a su trabajo, especificando seccin a la que pertenece, horario de
ingreso/egreso (segn corresponda) y su firma para terminar. Este sistema todava se
sostiene como consecuencia de la falta de implementacin de sistemas de registracin de
ingreso/egreso -que por cierto la Municipalidad ya ha desarrollado en otras dependenciastales como tarjetas personales de cartn que son marcadas por el reloj, utilizacin de chips
electrnicos, tarjetas magnticas personalizadas, y por ltimo, la utilizacin de tecnologa
biomtrica, ms conocida como acceso por huella digital.
Por otro lado, debido a la carencia de un software -tal como lo es MAP v7-, los
agentes de la seccin de personal de la reparticin utilizan dos mecanismos (uno informal y
otro formal) para registrar todo tipo de novedades y poder llevar adelante una gestin
ordenada y transparente de los distintos trmites. El primero de ellos, es la utilizacin de la
denominada Grilla Mensual, un documento confeccionado con la computadora de la oficina
del Director en hoja oficio, en donde se especifican los nombres y apellidos de los agentes
separados por seccin, y en otro sentido, todos los das del mes. En la misma, se especifica
da por da, con diferentes referencias previamente acordadas, el estado del agente (por
ejemplo, si en el da jueves 3 de septiembre el agente gestion una licencia por enfermedad,
se le colocar en el casillero correspondiente la referencia E.) Se podra afirmar que este
mecanismo no es fundamental, sino que es una herramienta informal que utilizan los
agentes como apoyo para llevar adelante los procesos de la reparticin de una manera
clara, y evitando la mayor cantidad de errores posibles.
El segundo mecanismo, que es el fundamental y que es exigido por sus superiores
jerrquicos como manera de registracin y transmisin de novedades, es el Parte
Semanal. El mismo es una planilla que suministra la Municipalidad como insumo, en donde
se debe completar por duplicado con mquina de escribir los datos correspondientes a
dependencia, personal, y novedades semanales detallando Nombre y apellido de los

30

agentes, con su respectivo nmero de legajo. Una vez lista, se enva el original y el
duplicado a la DGP, en donde se firman y sellan ambos, pero el duplicado vuelve a la DCCE
para su posterior archivo.
EL DIAGRAMA ACTUAL DE LOS PROCESOS
DGH F3HH y FCOH

31

Descripcin de actividades:
-1: El agente presenta el formulario de franquicia firmado.
-2: El Encargado de personal verifica si ste fue completado correctamente. De no estarlo,
devuelve el formulario para su correccin.
-3: De estar correctamente completado, consulta a la Jefa Administrativa sobre la posibilidad
de otorgar la franquicia.
-4: La Jefa Administrativa consulta los datos del agente respecto de las franquicias.
-5: Se muestra por pantalla la condicin del agente con respecto a las franquicias.
-6A: Si la posibilidad de otorgar la franquicia no es factible, avisa al encargado de personal.
-7A: El Encargado de Personal, rechaza el trmite y notifica al agente.
-6 B: Si la posibilidad de otorgar la franquicia es factible, avisa al encargado de personal.
-7B: El Encargado de Personal firma el formulario y lo enva la Direccin correspondiente.

32

-8: El Director de la Reparticin firma el formulario y lo enva a la Jefa Administrativa de la


DGH.
-9: La Jefa Administrativa registra las novedades en el Sistema MAP v7.
-10: Queda registrada la modificacin de la novedad.
-11: La Jefa Administrativa archiva el formulario.
-12: La Jefa Administrativa imprime el parte semanal por duplicado, llevando ambos partes a
la Direccin General.
-13: El Director o Subdirectora General firma ambos partes.
-14: Se archiva el parte original en la Direccin General. Y el parte duplicado retorna a
manos de la Jefa Administrativa.
-15: La Jefa Administrativa archiva el parte duplicado junto a los formularios de esa semana.
-16: Fin del proceso.

DGH - LSAH

33

34

Descripcin de
actividades.
-1: El agente notifica
anticipadamente que se
ausentar para realizar
una donacin de sangre
(de ser una emergencia, se comunica el mismo da de su ausencia).
-2: El Responsable de Personal de la Direccin correspondiente se notifica y comunica al
superior (Director)
-3: El Director de la Reparticin toma conocimiento del tema.
-4: Al da siguiente, el agente presenta un formulario de inasistencia justificada, junto con el
certificado que d cuenta de la donacin realizada
-5: El responsable de personal verifica que todo est en forma.
-5 B: De estar correcto ir al punto 6.
-5 A: De lo contrario, el trmite es rechazado y permanece la inasistencia injustificada.
-6: El responsable de personal, firma el formulario y lo deriva a la Direccin de la
Reparticin.

35

-7: El Director firma y sella el formulario. Se enva a la Jefa Administrativa de la DGH.


-8: La Jefa Administrativa de la DGH carga la novedad en el Sistema MAP v7.
-9: Queda registrada la modificacin de la novedad.
-10: La Jefa Administrativa archiva el formulario con el certificado correspondiente.
-11: La Jefa Administrativa imprime el parte semanal por duplicado, y lo lleva a la Direccin
General.
-12: El Director General o la Subdirectora General de Hidrulica firma ambos partes.
-13: Se archiva el parte original en la Direccin General, y se devuelve el parte duplicado.
-14: La Jefa Administrativa archiva el parte duplicado, junto a los formularios y certificados
de esa semana.
-15: Fin del proceso.
DCyCE F3HH y FCOH

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Descripcin
de
actividades:
-1: El agente
pide
autorizacin a su Responsable Inmediato para tomar alguna franquicia.
-2A: Si el responsable no lo cree conveniente, no autoriza a su agente a realizar el trmite,
finalizando el proceso.
-2B: De ser factible, el responsable inmediato autoriza el trmite, y notifica al Responsable
de Personal.
-3: El responsable de personal consulta los datos y disponibilidad en la Grilla Mensual.
-4: Verificacin de los datos en la Grilla Mensual.
-5A: Si los datos de la Grilla Mensual no brindan factibilidad al trmite, ste es rechazado
-5B: Si los datos de la Grilla Mensual son favorables, el trmite contina.
-6: El Responsable de Personal registra la novedad en la grilla mensual.
-7: Registro de la novedad en la Grilla Mensual.
-8: El Responsable de Personal le entrega el formulario correspondiente al agente para su
completado.
-9: El agente completa y firma el formulario.
-10 A: De no estar completado correctamente, el formulario es rechazado y devuelto para su
correccin.
-10B: De estar completado correctamente, contina el trmite.

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-11: El Responsable de Personal procede a firmar el formulario.


-12: El Responsable de Personal notifica al Responsable inmediato.
-13: El Responsable Inmediato toma conocimiento.
-14: El Responsable de Personal registra la novedad en el Parte Semanal.
-15: Registro de la novedad en el Parte Semanal.
-16: El Responsable de Personal enva el parte semanal original a la DGP.
-17: El Responsable de Personal archiva el duplicado del parte semanal.
-18: Fin del proceso.
DCyCE LSAH

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Descripcin de actividades
-1: El agente de una determinada seccin de la DCCE avisa con anticipacin (de manera
informal, va palabra) a su responsable inmediato de su intencin de ausentarse del lugar de
trabajo para realizar una donacin de sangre en una fecha prxima.
-2: Su responsable o superior inmediato, toma conocimiento de dicha novedad y corrobora
que ste pueda ausentarse para donar sangre, sin afectar ningn tipo de trabajo o tarea.
-3: Luego de verificar la posibilidad de otorgar la autorizacin para que el mismo efecte la
donacin de sangre.
-3A: si el responsable inmediato ve paralizadas o dificultadas sus tareas cotidianas con
dicha ausencia, ste rechaza el pedido del agente y no lo autoriza.
-3B: De lo contrario, puede autorizarlo a solicitar la correspondiente licencia.

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-4: En caso de que el responsable inmediato haya autorizado a su operario, ste notifica al
Responsable de Personal (de la Seccin de Personal dependiente del Depto. TcnicoAdministrativo) por va telefnica.
-5: El Responsable de Personal toma conocimiento de esta novedad, y espera que luego de
la reincorporacin, el agente presente la documentacin correspondiente a la licencia de
donacin de sangre, y as no recibir un impacto en su liquidacin de haberes mensual.
-6: A posteriori, el agente se reincorpora a su reparticin/seccin de trabajo. Debe tener
como comprobante de la donacin de sangre un certificado firmado por profesional
competente y con membrete de una institucin de atencin a la salud.
-7: El responsable de personal consulta los datos y disponibilidad en la Grilla Mensual.
-8: Verificacin de los datos en la Grilla Mensual.
-9A: Si los datos de la Grilla Mensual no brindan factibilidad al trmite, ste es rechazado
-9B: Si los datos de la Grilla Mensual son favorables, el trmite contina.
-10: El Responsable de Personal registra la novedad en la grilla mensual.
-11: Registro de la novedad en la Grilla Mensual.
-12: El Responsable de Personal le entrega el formulario correspondiente al agente para su
completado.
-13: El agente completa y firma el formulario.
-14A: De no estar completado correctamente, el formulario es rechazado y devuelto para su
correccin.
-14B: De estar completado correctamente, contina el trmite.
-15: El Responsable de Personal procede a firmar el formulario.
-16: El Responsable de Personal notifica al Responsable inmediato.
-17: El Responsable Inmediato toma conocimiento.
-18: El Responsable de Personal registra la novedad en el Parte Semanal.
-19: Registro de la novedad en el Parte Semanal.
-20: El Responsable de Personal enva el parte semanal original a la DGP.
-21: El Responsable de Personal archiva el duplicado del parte semanal.
-22: Fin del proceso.
CONCLUSIONES
Nos fueron asignadas dos reparticiones con realidades totalmente dispares. Ello fue
comprobado a la luz de la serie de visitas que pudimos realizar a los establecimientos de
trabajo, a las entrevistas ensayadas y a las encuestas que distintos empleados hicieron de
forma annima.
Partimos de realidades muy distintas, y as tambin nos encontramos con problemas
de diferente ndole y profundidad. El factor comn principal es el bajo grado de conocimiento
que tienen los trabajadores sobre el Rgimen de Licencias, Justificaciones y Franquicias.
Sin embargo, los mismos trabajadores afirman no tener demasiadas dificultades a la hora de
solicitar alguno de los trmites aqu evaluados. Ellos, por su parte, no realizan en general
ningn seguimiento de los procesos que desencadenan al presentar los formularios. Y, en un
ambiente que casi todos califican como muy bueno en referencia a la relacin establecida

42

entre pares, jefes y subordinados, muchos apelan a la responsabilidad de los Encargados


de Personal para evitar o solucionar problemas.
Si, a pesar de ello, todo parece andar bien, qu esconde esta supuesta armona
que rige los procesos analizados? En nuestra opinin, el no cumplimiento del paso segn el
cual se entrega un comprobante al agente que realiza el trmite (troquel o duplicado) podra
generar un problema en cualquier momento, ms all de la regularidad en el buen
desempeo de los Encargados de Personal.
En el Departamento Administrativo de la DGH las cosas parecen funcionar de
maravillas. Pero un claro punto dbil se da en que, ante la ausencia de la Jefa
Administrativa, el proceso se detiene hasta su regreso. Ningn otro trabajador est
sumergido en el tema para generar un reemplazo de ese puesto. Hay varios puestos de
trabajo sin ocupar, de all que la Jefa Administrativa concentre tantas tareas diferentes, como
es el caso de la compra de insumos que debe realizar personalmente, ya que el ltimo Jefe
de Compras se jubil hace un tiempo y jams fue reemplazado. Otro problema est en el
hecho segn el cual los Encargados de Personal no pueden visualizar la situacin de sus
agentes, debiendo realizar un llamado a la Jefa de Personal para que sta, a travs del MAP
v7, informe sobre esa informacin necesaria para aprobar o rechazar una solicitud de
trmite.
La seccin Personal de la DCyCE presenta un considerable atraso si analizamos el
proceso de modernizacin que la DGP anunciara. Se utilizan formularios de antao; el
registro de asistencias se lleva adelante con un sistema arcaico en relacin a los sistemas
aplicados en otras reparticiones (por ejemplo, en la DGH se utiliza el sistema biomtrico); el
proceso tambin presenta muchos idas y vueltas de la informacin; no se cuenta con un
fuerte soporte material en trminos de insumos y herramientas informticas; el modo de
archivar la informacin acompaa lo vetusto de todo el sistema de gestin del personal, ya
que todo se realiza en papel y se conserva tanta informacin que dificulta el guardado.
Notamos aqu una marcada indiferencia e incluso una fuerte resistencia a los cambios. Los
trabajadores de esta seccin parecen estar cmodos con el funcionamiento y las
herramientas vigentes, y evitan hablar de una futura implementacin del sistema MAP v7.
Habremos de prepararnos, en virtud de toda la informacin recabada en este
informe, para analizar y discutir posibles modificaciones, soluciones y transformaciones
factibles en torno a la visin modernizadora de la DGP con el proceso iniciado hacia 1995.
Las realidades son diferentes y por ello nuestro trabajo ser complejo en cuanto a los
detalles que deberemos tener en cuenta en el prximo paso de nuestra investigacin.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
-CTEDRA DE TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA; Caso de
Estudio 2015: La descentralizacin de procesos de la Direccin General de Personal de la
Municipalidad de Rosario. Hito 2: Indagando en la dimensin organizacional, 2015, Rosario.
-DAZ, C.; GRANDINETTI, R.; NARI, P.; Las dimensiones en la organizacin, 2002,
Rosario.
-INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA; Manual de
Reingeniera, Ed. INAP, 2000, Buenos Aires.
-MINTZBERG, H; Diseo de organizaciones eficientes, Editorial Ateneo, 1988,
Buenos Aires.
-Pgina Web de la Municipalidad de Rosario; Secretara de Gobierno:
http://www.rosario.gov.ar/web/gobierno/secretarias/secretaria-de-gobierno

43

HITO 3:
PROPONIENDO
MEJORAS

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INTRODUCCIN
En el hito 1 habamos definido la organizacin en razn de su misin, funciones,
producto y cliente. Basamos nuestro trabajo en la entrevista que le realizramos a la
Directora General de Personal de la Municipalidad de Rosario, y en distintos materiales
institucionales aportados por la propia DGP y por la Ctedra de Tecnologa de la
Administracin Pblica. Habamos concluido el primer informe afirmando la necesidad de
hacer hincapi en aquello que no se vea a simple vista y en lo que an restaba por
escuchar.
En el hito 2 nos encontramos frente al desafo de desentraar la dimensin
organizacional de los espacios que nos fueran oportunamente asignados, al interior de la
Secretara de Obras Pblicas de la Municipalidad de Rosario. Se trata, en primer lugar, de la
Direccin General de Hidrulica y, en segundo lugar, de la Direccin de Construcciones y
Conservacin de Edificios. Nos centramos, en esa fase del trabajo, en un anlisis que tena
como objetivo el poder dar cuenta de la estructura, las relaciones jerrquicas, las
dependencias, los puestos de trabajo, los procesos y las modalidades en que se desarrollan
los servicios de recursos humanos que prestan estas organizaciones.
Finalmente, el presente informe constituye la tercera fase de nuestra investigacin.
Este hito se convierte en una instancia reflexiva, propositiva e integradora de la informacin
recabada en los documentos anteriormente presentados.
RESUMEN TCNICO
En el marco de la actividad curricular de extensin de ctedra desarrollada este ao
entre la Direccin General de Personal (DGP), dependiente de la Secretara de Gobierno de
la Municipalidad de Rosario, y la ctedra Tecnologas de la Administracin Pblica de la
Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de
Rosario, fuimos convocados como equipo de analistas tcnicos en formacin para
responder a la demanda institucional de la DGP, segn la cual se esperaba de nosotros
generar una propuesta de permitiera la tarea de mejora continua de los procesos
seleccionados. Estos procesos constituyen licencias y franquicias que regularmente tramita
el personal municipal en todas las reparticiones.
En nuestro caso, debimos relevar la Secretara de Obras Pblicas. All, luego de una
entrevista preliminar se nos asignaron dos dependencias: la Direccin General de Hidrulica
(DGH) y la Direccin de Construcciones y Conservacin de Edificios (DCyCE).
A partir de una serie de visitas y de las observaciones que all pudimos realizar,
dimos con dos realidades totalmente dispares con escasos puntos en comn. El factor
comn principal es el bajo grado de conocimiento que tienen los trabajadores sobre el
Rgimen de Licencias, Justificaciones y Franquicias. Sin embargo, en ambas divisiones, los
propios agentes afirman no tener demasiadas dificultades a la hora de solicitar alguno de los
trmites cuyos procesos fueron aqu evaluados. Adems, los empleados dicen no realizar,
en general, ningn seguimiento del trmite una vez que presentan los formularios
correspondientes y reciben la aprobacin del mismo. La mayora apela a la responsabilidad
de los encargados de personal para evitar o solucionar problemas. Si, a pesar de lo anterior,
todo parece andar bien, qu esconde esta supuesta armona que rige los procesos
analizados?
En el Departamento Administrativo de la DGH, las cosas parecen funcionar de
maravillas. A simple vista, hemos observado cmo desempeaban sus tareas, cmo era la
relacin entre quienes pasaban por esa oficina y, particularmente, cmo eran resueltos los
trmites que revisten nuestro inters. Hemos visto que la Jefa Administrativa lleva adelante
sus funciones en tiempo y forma, ordenadamente, cumpliendo con lo establecido en el
Manual de Trmites, demostrando un manejo preciso del sistema informtico y generando
un clima ameno de trabajo. Sin embargo, los conocimientos y las responsabilidades de la
Jefa Administrativa descansan slo en su persona. Ningn otro trabajador est imbuido en

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estos temas como para transformarse en un potencial reemplazo. Hay puestos de trabajo en
este Departamento sin ocupar. De esto se desprende que la Jefa Administrativa concentre
varias tareas diferentes, como la compra de insumos, o el traslado de documentacin. Otra
evidencia de centralizacin alta se da en el hecho por el cual slo ella tiene acceso a la
informacin que ha sido cargada en el Sistema Informtico (MAP v7). Hacemos hincapi en
estas observaciones debido a que un claro punto dbil en el funcionamiento de esta
organizacin se da en que, ante la ausencia de la Jefa Administrativa, los procesos se ven
interrumpidos hasta su regreso.
Por su parte, la seccin Personal de la DCyCE presenta un considerable atraso si
analizamos y tenemos en consideracin el proceso de modernizacin llevado adelante por la
DGP. Se utilizan formularios de antao; el registro de asistencias se lleva adelante con un
sistema arcaico en relacin a los sistemas aplicados a otras reparticiones (por ejemplo,
mientras aqu se utiliza un registro en papel, en la DGH ya se utiliza el sistema de tecnologa
biomtrica); los procesos presentan demasiados idas y vueltas de la informacin; no se
cuenta con un fuerte soporte material en trminos de insumos y herramientas informticas;
el modo de archivar la informacin acompaa lo vetusto de todo el sistema de gestin del
personal, ya que todo se realiza en papel y se conserva en cantidades que dificultan el
archivado. Por medio de nuestras observaciones, notamos aqu una marcada indiferencia e
incluso una fuerte resistencia a los cambios. Los encargados y los trabajadores de esta
seccin parecen estar cmodos con el funcionamiento y las herramientas vigentes, y evitan
hasta ahora la posibilidad de discutir y llevar adelante una futura implementacin del sistema
MAP v7.
Tras este breve diagnstico, creemos estar en condiciones de afirmar que ser
necesario analizar una doble tensin que envuelve los pilares sobre los que se asientan la
misin y la visin de la DGP, la descentralizacin y la modernizacin. El primero de stos
entra en contradiccin con la situacin relevada al interior de la DGH, mientras que, el
segundo confronta con la realidad que subsiste en el seno de la DCyCE. En el caso de la
DGH, parece ser que sigue una tendencia a centralizar las tareas y actividades en la
persona de la Jefa Administrativa. Por otro lado, todo parece indicar que la ola
modernizadora no ha llegado a las costas de la DCyCE, por lo cual un paso indispensable
en cualquier proceso de mejora ser comenzar por facilitar la llegada de la innovacin a esta
reparticin.
VOLVIENDO A LAS BASES: LAS DIMENSIONES INSTITUCIONALES Y
ORGANIZACIONALES DE LA DIRECCIN GENERAL DE PERSONAL
Para comenzar con el desarrollo de nuestro ltimo informe, ser necesario retomar la
caracterizacin y descripcin que hicimos en aquella ocasin de las dimensiones
institucionales y organizacionales de la DGP. Recordemos con el texto de Daz, Grandinetti
y Nari, sobre las dimensiones organizacionales, que la dimensin institucional se compone
de las normas, valores y reglas, misin, visin, funciones, cultura y pautas que estructuran
los comportamientos institucionales (leyes, regulaciones y soporte presupuestario); y, por su
parte, la dimensin organizacional consiste en la particular combinacin de estructuras,
procesos, recursos y estilos de gestin que configuran el mbito particular donde se ponen
en juego los conocimientos, habilidades y destrezas para el desempeo de funciones. []
Establece metas, relaciones de autoridad, provee incentivos y desincentivos que favorecen
determinados comportamientos para el desempeo de tareas.
Si recordamos lo expresado en el hito 1, tendremos en cuenta que la DGP, en sus
inicios, tena la misin de lograr que la misma sea un instrumento eficiente y eficaz para
gestionar la poltica como medio de concrecin de una administracin municipal de personal
cercana a los trabajadores/as (CASO DE ESTUDIO: HITO 1, 2015, pg. 3). Luego, con la
reforma del 2009, sta pas a contener los siguientes aspectos: una redefinicin de la
misin y las funciones de la Direccin, resultando de tales tareas la adecuacin de su
estructura orgnica y funcional plasmada en un nuevo organigrama; se estableci como

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principio rector del proceso de descentralizacin la divisin funcional de tareas y funciones,


lo que conlleva a la distincin en tres categoras de tramites: descentralizados,
semidescentralizados y centralizados; la incorporacin del listado nomenclador de los
tramites descentralizados para el ingreso de novedades del personal municipal al Sistema
de Administracin de Personal (MAP V7); y la confeccin del Manual de Trmites de cada
uno de los mismos. Adems, a partir de la entrevista que hicimos a la Directora General,
podramos resumir la misin de la Direccin como la de acercar la administracin a los
compaeros municipales, y lograr que la organizacin sea un instrumento vlido para
gestionar los recursos humanos de la municipalidad alineada a las polticas de gestin y al
proceso de modernizacin empezado hace 20 aos atrs. Luego, en otro momento la
Directora agrega como parte de la misin el agregar valor en cada lugar en el que hacen,
con los menores recursos posibles, porque son escasos, es decir, optimizar los recursos,
para que cada eslabn de la administracin logre la mayor eficiencia".
Con respecto a los valores que se creen relevantes en la organizacin, la Directora
General expresa que se hace eje en la participacin, en la innovacin y en la transparencia.
() Apuntando a una administracin flexible y adaptable, centrados en los valores de la
calidad de atencin y servicio, y de la innovacin y la solidaridad. Adems, ella destaca
como valor central la importancia de hacer eje en las personas, en donde se comparten
entre todos los objetivos, la misin y las estrategias; poniendo atencin en las competencias
duras (conocimientos tcnicos) y tambin blandas (capacidades de gestin) de los recursos
humanos.
Luego de un profundo anlisis y discusin dentro del equipo de trabajo, llegamos a la
conclusin de que la visin de la Direccin se podra expresar de la siguiente manera:
continuar con el proceso de modernizacin, teniendo como objetivo claro en el corto o
mediano plazo la concrecin del legajo digital y la construccin de indicadores de gestin
para medir procesos y cumplimiento de objetivos.
Continuando con otros elementos comprendidos dentro de la dimensin institucional,
las funciones refieren al conjunto de actividades y tareas que la organizacin desarrolla de
manera sistemtica y reiterada, y que se orientan a la consecucin de su misin. Llevndolo
al caso de la DGP, identificamos como sus funciones la gestin de toda la poltica de
recursos humanos (liquidacin de sueldos, seleccin, capacitacin, psicofsico,
administracin de legajos, licencias, desvinculacin, etc.).
Respecto de la dimensin organizacional, debemos recordar particularmente que el
producto final que brinda la DGP es la liquidacin de sueldos para la cual los clientes son los
propios empleados o agentes municipales.
En la seccin siguiente podremos comparar lo analizado en el hito 1 con lo relevado
en el hito 2, para identificar y describir las correspondencias y las contradicciones entre lo
expresado en aquella primera oportunidad y lo observado posteriormente a lo largo de las
numerosas visitas, entrevistas y dems actividades desarrolladas.
CORRESPONDENCIAS Y CONTRADICCIONES: LA DOBLE TENSIN DE LA
CENTRALIZACIN Y LA MODERNIZACIN
Para poder avanzar en esta seccin, ser necesario retomar la lectura de Diseo
deorganizaciones eficientes, para rescatar conceptos que utiliza y describe el autor en dicha
obra.
Los lmites de la descentralizacin en el caso de la DGH.
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la
organizacin finalmente en manos de una persona llamaremos a la estructura
centralizada: en la medida en que el poder est dispersado entre mucha gente, llamaremos
a la estructura descentralizada (MINTZBERG, 1988, pg. 83). Segn lo expresado desde el
mbito de la DGP, uno de los pilares de su poltica de gestin de personal se erige en torno

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a un proceso continuo de descentralizacin. Mintzberg se pregunta en su texto qu incita a


una organizacin a descentralizar su estructura. La respuesta a esta pregunta gira en torno
de al menos tres razones. La primera se sujeta al hecho de que no todas las decisiones
pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro (IBDEM, pg. 83). Al realizar los
relevamientos en las dos reparticiones asignadas, nos encontramos con realidades
totalmente distintas, imposibles de entender y analizar desde un centro. Esto nos da pie a
insertarnos en la segunda razn que el autor esboza para descentralizar una organizacin.
Se sostiene que la descentralizacin permite a la organizacin responder
rpidamente a las condiciones o situaciones locales. Finalmente, la ltima respuesta a la
pregunta que se plantea Mintzberg lo lleva a afirmar que la descentralizacin funciona como
un estmulo para la motivacin de los agentes ms alejados del centro.
Lo siguiente que el autor plantea es una clasificacin del concepto de
descentralizacin. Define a la descentralizacin vertical como la dispersin del poder formal
hacia abajo por la cadena de autoridad (IBDEM, pg. 86). Luego, la descentralizacin
horizontal se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de
decisin. [] Este poder de decisin puede pasar de estos gerentes de lnea a gente fuera
de la estructura de lnea (analistas, especialistas de apoyo y operadores) (IBDEM, pg.
86).
Respecto de este tema, sobre el cual la Directora General de Personal hizo hincapi,
debemos resaltar que hallamos una contradiccin en el seno de una de las reparticiones
asignadas. La Direccin General de Hidrulica funciona con un muy buen desempeo a
simple vista. Hemos observado una oficina donde impera un ambiente de trabajo ameno y
ordenado, donde no parece acumularse trabajo atrasado y donde los procesos que revisten
importancia para nuestro informe parecen realizarse dentro de un marco de normalidad y los
problemas son escasos. Sin embargo, como dijimos en nuestro resumen tcnico, nos
encontramos con un aspecto que creemos que constituye una debilidad o potencial dificultad
en el pleno funcionamiento de la organizacin. La Jefa Administrativa del Departamento
Administrativo de la DGH parece desempearse con profesionalismo y con suficiente apego
a la normativa vigente, mostrando apertura y aceptacin de los procesos de modernizacin
que se vienen llevando adelante. Es destacable su manejo y comprensin del sistema
informtico, su cumplimiento de las responsabilidades que su cargo demanda y el hecho de
que sus apreciaciones quedan evidenciada en las observaciones que hemos podido realizar:
no vislumbramos en esa oficina un mbito donde impere una relacin verticalista entre los
agentes que circulan por ella, hemos podido comprobar que aqu s se condice aquello que
expresara en su momento la Directora General de Personal, acerca de que se destaca como
valor central la importancia de hacer eje en las personas, y donde priman otros valores tales
como la calidad de atencin y servicio, y de la innovacin y la solidaridad. Tuvimos la
oportunidad de ver de qu manera se desarrollaba la convivencia cotidiana entre los
ocupantes de las distintas dependencias que se relacionan con el mencionado
Departamento Administrativo.
Pero no todo constituye una completa armona con lo que se nos dijo en una primera
oportunidad desde la DGP. El horizonte de descentralizacin se ve truncado en el hecho de
que la Jefa Administrativa de la DGH aglutina una serie extensa de actividades que exceden
los requerimientos de su puesto de trabajo. Por ejemplo, el hecho ms notorio se da en que
esta persona deba suplir y realizar las tareas inherentes al cargo del Encargado de Compras
y Suministros, el cual jams fue ocupado desde la jubilacin de su ltimo ocupante. Otro tipo
de actividades que debe realizar la Jefa Administrativa es la de recibir, archivar o despachar
documentacin que ingresa a su oficina. Sin embargo, no parece ocurrir que el flujo de
novedades semanales referidas a inasistencias y trmites realizados por los agentes
implique, de alguna manera, un volumen de trabajo que la Jefa Administrativa no pueda
afrontar a la luz del resto de las tareas que realiza. A nuestro criterio, no est en la cantidad
de trabajo el problema crucial de esta oficina. La acumulacin de actividades, a simple vista,
no parece influir en el correcto funcionamiento de los procesos que se dan en esta

48

organizacin. Pero algo nos queda ms claro: parece haber una tendencia a centralizar
funciones en la Jefa Administrativa al interior de sta. A pesar de que notamos un muy
correcto ejercicio de las tareas que lleva a cabo esta persona, se sigue apelando a su
supuesta infalibilidad, lo cual es mnimamente riesgoso e irresponsable por parte de todos
los miembros de la organizacin.
Por otro lado, la Jefa Administrativa concentra a su vez el acceso a la informacin del
personal de la DGH. Esto se manifiesta en el hecho de que, al momento de aprobar o no el
otorgamiento de una licencia o franquicia a un agente, los Encargados de Personal de las
distintas divisiones dependientes de la DGH deben consultar telefnicamente al
Departamento Administrativo si el agente en cuestin est o no en condiciones de acceder a
alguno de esos trmites. Hay aqu una centralizacin del acceso a la informacin que bien
podra descomprimirse para evitar este paso del proceso que creemos que no agrega
ningn valor al mismo.
Finalmente, y quizs el inconveniente potencial ms importante y llamativo al interior
de esta oficina, notamos una peligrosa centralizacin de conocimientos y destrezas en
manos de la Jefa Administrativa de la DGH. Esta persona es la nica que demuestra tener
un vasto conocimiento del Rgimen de Licencias y Franquicias, y del manejo del sistema
informtico MAP v7, adems de otras tareas complementarias. Los propios empleados de
las reparticiones afirman consultar con esta persona la situacin personal de cada uno en
trminos de asistencias y disponibilidad para el usufructo de franquicias, licencias y otros
trmites relacionados a la gestin de personal. Ahora bien, nos preguntamos qu
sucedera si la Jefa Administrativa se ausentara por algn tiempo que exceda los lmites
temporales para llevar adelante los procesos relevados? No existe al interior de la
organizacin ningn agente capaz de oficiar de relevo de esta persona, ya que ni siquiera
cuentan con alguno de estos conocimientos o habilidades de forma mnima. Una prolongada
ausencia o una situacin imprevista que imposibilite el accionar de la actual Jefa
Administrativa generaran que los procesos se vean interrumpidos y que el caos reine al
interior de la organizacin. He aqu el aspecto crucial sobre el cual habremos de enfocar
nuestra propuesta de mejoras.
Breve anlisis sobre el Manual de Trmites de la DGP.
Como sostuvimos en nuestro anterior informe, del debate, el trabajo conjunto y el
acuerdo entre la Directora General de Personal y un equipo de trabajo del Departamento de
Control De Ausentismo (dependiente del rea de Trmites Descentralizados) surgi una
especie de tecnoestructura ad hoc que dio lugar a la firma de las Actas Acuerdo n 2 y n6
del ao 2008 por las cuales se dio paso a la confeccin del Manual de Trmites vigente. Las
partes firmantes de dichos acuerdos redefinieron (estandarizaron) all los procedimientos y
circuitos administrativos relativos a las franquicias y licencias que han sido objeto de nuestra
investigacin. Recordemos que Mintzberg afirma que los procesos de trabajo son
estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados
(MINTZBERG, 1988, pg. 9).
Al momento de realizar nuestros relevamientos en las dos reparticiones asignadas
descubrimos diferencias puntuales en el proceder de ambas organizaciones. Y es que el
Manual, a nuestro criterio, no describe en detalle los procedimientos (tiempos de carga de
datos, falta de alusin a las firmas correspondientes para los formularios, ausencia de
criterios explcitos sobre cmo completar correctamente los formularios, no contemplacin
ante la existencia de errores, y otros como un parmetro de archivado de documentacin,
etc.), lo cual otorga cierto margen de discrecin a los agentes con poder de decisin en la
cadena de autoridad sobre el proceso. Esto fue notorio al momento de comparar el
funcionamiento de ambas organizaciones, donde el vaco dejado por el Manual era llenado
por el criterio personal del agente a cargo. Segn este razonamiento, podramos decir que la
solidez de la estandarizacin de procesos materializada en el Manual es relativa. No
creemos que cada uno de los aspectos concernientes al proceso deban encajonarse segn

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un criterio objetivo (es decir, sostenemos que en algunos casos es favorable dejar un
margen a la decisin de los encargados de personal, como puede ser la metodologa de
archivado, para que cada cual pueda responder a su propia lgica de orden y organizacin)
pero, de cualquier manera, no podemos dejar pasar el hecho de que existen ciertas lagunas
en el cuerpo del Manual de Trmites de la DGP.
Otro punto que reviste inters a nuestro anlisis es el hecho de que toda
estandarizacin de procesos queda en jaque toda vez que en la realidad coexistan
panoramas totalmente dispares. Esta es la situacin evidenciada al comparar las dos
divisiones que relevamos. La DGH se encuentra en una etapa ms avanzada en cuanto al
proceso de modernizacin, trabaja con el sistema informtico desde ya hace un tiempo, a
pesar de ser una reparticin sumamente operativa cuenta con una satisfactoria organizacin
administrativa y no carece excesivamente de recursos para desempear su labor. Esto
contrasta con la realidad observada en la DCyCE, otra dependencia sumamente operativa
pero que en cuyo caso no cuenta con cuadros administrativos del mismo nivel de
experiencia y desempeo si se la compara con la anterior. Aqu nos encontramos, como
hemos dicho, con numerosos factores que demuestran que el proceso de modernizacin ha
quedado trunco y se encuentra en una etapa muy atrasada, lo cual dificulta pensar en otra
manera de introducir mejoras que no sea la de facilitar y agilizar el proceso de innovacin,
en pos de reducir la brecha entre una y otra divisin. Si bien cuenta con recursos suficientes
para llevar adelante los procesos en cuestin, stos dan muestra del dficit mencionado en
trminos de modernizacin. Lo dicho viene a dar cuenta de la segunda cara de la doble
tensin a la que nos referimos en nuestro breve resumen tcnico, en este caso, la tensin
que existe en el seno de la DCyCE en torno al proceso de innovacin encarado y dirigido
por la DGP.
Culturas y ambientes de trabajo.
Las discrepancias entre la DGH y la DCyCE tambin quedan claras cuando ponemos
la lupa sobre lo que acontece diariamente, el ambiente de trabajo, la predisposicin a
colaborar o no con los relevamientos, el modo de relacionarse que tienen los agentes hacia
adentro de cada una, factores que, en su conjunto, delinean una mayor o menor apertura y
aceptacin hacia las propuestas que nuestro equipo de trabajo tiene para ofrecerles.
El Departamento Administrativo de la DGH est marcado por un ambiente de trabajo
en el cual las relaciones de tipo vertical se ven atenuadas por un estilo de convivencia
donde el eje en las personas predomina, tal y como expresara la Directora General de
Personal en la entrevista que le hicimos hace un tiempo. Tuvimos la oportunidad de
presenciar un almuerzo entre distintos empleados de la DGH donde qued en evidencia la
fortaleza de lo informal en esas relaciones humanas. Por lo observado, se sostiene una
fuerte satisfaccin en el hecho de que el proceso de modernizacin haya brindado
herramientas que facilitaran y mejoraran los procesos de trabajo diarios. Esta postura nos
hace pensar que en esta oficina no hallaremos grandes inconvenientes al momento de
formular nuestras propuestas.
La Seccin Personal de la DCyCE presenta rasgos totalmente diferentes a los
descriptos anteriormente. Teniendo en cuenta las relaciones de autoridad vertical,
observamos que estas predominan por sobre los criterios de colaboracin y trabajo en
equipo. Los canales de comunicacin no parecen ser ptimos. Por caso, aunque parece una
nota de color, en las recurrentes visitas notamos como una constante del mbito laboral la
presencia de msica a alto volumen, lo que dificultaba nuestro trabajo y un dilogo fluido
entre los agentes involucrados. Adems, ante cada una de nuestras preguntas, dudas y
comentarios presenciamos conductas que evidenciaban incomodidad y sospechas por parte
de quienes entrevistamos. Claramente, estos agentes se mostraron ms reacios a compartir
la informacin que tenan y no se expresaron favorablemente a la llegada de cambios tales
como la implementacin del sistema informtico. Pareciera que han instituido una identidad
cerrada y que pretende ser autosuficiente valindose de sus actuales recursos y

50

herramientas. Evidentemente es aqu donde encontraremos mayores dificultades para


avanzar en nuestras propuestas de cambios y mejoras. Otro aspecto que no quisiramos
dejar de lado, es la existencia de lo que llamaramos una distribucin distorsionada de las
tareas entre los distintos puestos de trabajo existentes aqu. En variadas ocasiones, el
empleado Administrativo se ve obligado a llevar adelante por su cuenta las obligaciones que
le competen a otros agentes de la reparticin, ya que estos ltimos mantienen una disputa
personal en trminos de la relacin laboral con sus superiores.
ANLISIS DE LOS PROCESOS RELEVADOS
Ante todo, debemos tener en cuenta que un proceso es una serie de tareas y/o
actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre s
para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el ciudadano. En
general un proceso est integrado por un conjunto de subprocesos, que se interrelacionan
en forma lgica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial (subobjetivo) del proceso y se
constituye con un determinado nmero de actividades, que son las acciones necesarias
para producir resultados. Cada actividad est constituida por tareas ejecutadas por las
personas (INAP, 2000, pgs. 51-52). Tal y como expresamos en varias oportunidades, los
procesos que hemos relevado a lo largo de nuestra investigacin consisten en un conjunto
de licencias y franquicias (tres en particular: Donacin de sangre, Franco Compensatorio, y
Salida Circunstancial) aptas para su usufructo por parte de los agentes municipales.
Un proceso puede ser considerado una cadena de valor. Esto significa que en la
secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas debe
aadir valor al paso precedente (IBDEM, pg. 55). Para decidir si una tarea aade o no
valor debe pensarse en funcin de las necesidades o demandas del ciudadano o cliente.
Segn el Manual del INAP, generalmente, se tienen en cuenta cuatro criterios
principales, los cuales son: la calidad, el costo, el tiempo de entrega y el servicio. En el
marco de nuestra investigacin y en vistas del objetivo de concretar una mejora respecto de
los procesos observados, la esencia de una mejora en trminos de procesos con valor
agregado se encontrar en la eliminacin de las actividades que generan costos extras sin
compensacin alguna (no agregan valor) (IBDEM, pg. 56).
A partir de nuestro trabajo en la segunda parte de nuestros relevamientos, en las
siguientes pginas procederemos a exponer los flujogramas correspondientes al estado
actual de los procesos en las respectivas reparticiones, a fin de identificar aquellas
actividades y situaciones que no agregan valor y, por otro lado, los denominados factores
crticos y puntos clave de dichos procesos. Son factores crticos los puntos del proceso
donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con
xito de su objetivo. [] La necesidad de conocer los factores crticos del suceso es
absolutamente prioritaria en toda accin que apunte a la mejora o reingeniera de los
procesos (IBDEM, pgs. 100-101). Por parte de los puntos clave del proceso, cabe
expresar que aqu se trata de conocer el momento y lugar donde tomar decisiones que
afectan a todo el proceso en su conjunto () donde se procesa la informacin ms valiosa y
donde se define la cantidad de recursos a aplicar en todo el proceso (IBDEM, pg. 101).

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Flujograma DGH Donacin De Sangre (LSAH)

Descripcin de actividades:
-1: El agente notifica anticipadamente, telefnicamente o personalmente un da
antes, a su Encargado de Personal que se ausentar para realizar una donacin de sangre
(de ser una emergencia, se comunica el mismo da de su ausencia o al reincorporarse).
-2: El Responsable de Personal de la Direccin correspondiente se notifica y
comunica telefnicamente al superior (Director)
-3: El Director de la Reparticin toma conocimiento del tema.

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-INTERVALO DE UN DA-4: Al da siguiente, el agente presenta un formulario de inasistencia justificada al


Encargado de Personal de su reparticin, junto con el certificado que d cuenta de la
donacin realizada.
-5: El responsable de personal verifica que todo est en forma.
-5B: De estar todo correcto, el trmite prosigue.
-5A: De lo contrario, el trmite es rechazado y al agente le notifican personalmente,
terminando el proceso y permaneciendo la inasistencia injustificada.
-6: El Encargado de personal, firma el formulario y lo lleva personalmente junto con el
certificado a la Direccin de la Reparticin.
-7: El Director firma y sella el formulario ms el certificado y lo devuelve personal e
instantneamente al Encargado de Personal que se lo haba acercado.
-8: El Encargado de Personal lleva personalmente el formulario y el certificado con
ambas firmas a la Jefa Administrativa de la DGH.
-9: La Jefa Administrativa de la DGH carga la novedad en el Sistema MAP v7.
-10: La Jefa Administrativa archiva temporalmente el formulario con el certificado
correspondiente para adjuntarlos al final de la semana con el parte semanal de novedades.
-11: La Jefa Administrativa imprime el parte semanal por duplicado, y lo lleva
personalmente a la Direccin General.
-12: El Director General o la Subdirectora General de Hidrulica firma ambos partes.
-13: Se archiva el parte original en la Direccin General, y se devuelve
instantneamente el parte duplicado a manos de la Jefa Administrativa.
-14: La Jefa Administrativa archiva el parte duplicado, junto a los formularios y
certificados de esa semana.
-15: Fin del proceso.
NOTAS: 1) Se utiliz para hacer referencia a la generacin de multidocumentos el
smbolo por triplicado para graficar por duplicado ya que la versin de Microsoft Word
utilizada slo nos ofreca dicha opcin;
2) Ntese que en los flujogramas que siguen, para el caso de la DCyCE, la
DGP aparece dentro de los lmites de los procesos, lo cual evidencia la falta de
comunicacin entre la Seccin Personal de aqulla y el Depto. Administrativo de la Direccin
General de Arquitectura. La carga de novedades se realiza directamente en Trmites
Descentralizados de la DGP.

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Flujograma DGH Franco Compensatorio y Salida Circunstancial (FCOH y F3HH)

Descripcin de actividades:
-1: El agente presenta el formulario de franquicia firmado ante el Encargado de
Personal de su reparticin.
-2: El Encargado de personal verifica si ste fue completado correctamente. De no
estarlo, rechaza el trmite que se da por finalizado.

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-3: De estar correctamente completado, consulta a la Jefa Administrativa sobre la


posibilidad de otorgar la franquicia telefnicamente.
-4: La Jefa Administrativa consulta los datos del agente respecto de las franquicias
en el Sistema MAP v7.
-5A: Si la posibilidad de otorgar la franquicia no es factible, avisa telefnicamente al
encargado de personal.
-6A: El Encargado de Personal, rechaza el trmite y notifica personalmente al
agente.
-5B: Si la posibilidad de otorgar la franquicia es factible, avisa telefnicamente al
Encargado de Personal.
-6B: El Encargado de Personal firma el formulario inicial y lo lleva personalmente a la
Direccin correspondiente.
-7: El Director de la Reparticin firma el formulario y lo devuelve personal e
instantneamente al Encargado de Personal que se lo haba llevado.
-8: El Encargado de Personal lleva personalmente el formulario con ambas firmas a
la Jefa Administrativa
-9: La Jefa Administrativa registra las novedades en el Sistema MAP v7.
-10: La Jefa Administrativa archiva temporalmente el formulario para adjuntarlo al
final de la semana con el parte semanal de novedades.
-11: La Jefa Administrativa imprime el parte semanal por duplicado, llevando
personalmente ambos partes a la Direccin General.
-12: El Director o Subdirectora General firma ambos partes.
-13: Se archiva el parte original en la Direccin General. Y el parte duplicado retorna
a manos de la Jefa Administrativa.
-14: La Jefa Administrativa archiva el parte duplicado junto a los formularios de esa
semana.
-15: Fin del proceso.
En los tres procesos analizados coincidimos en el hecho de que constituyen factores
crticos:
- La presentacin en tiempo y forma de la documentacin necesaria;
- Los actos por los cuales se procede a firmar la documentacin correspondiente por
parte de los agentes, los encargados de personal y los directores de las Direcciones;
- La carga de la novedad en el sistema informtico.
El punto clave en los procesos mencionados radica en la autorizacin que emite la
Jefa Administrativa al consultar el sistema informtico luego de una consulta de alguno de
los Encargados de Personal.
Identificamos como situaciones y/o actividades que no agregan valor la sobrecarga
de tareas que recae sobre la Jefa Administrativa y el punto de los procesos en el cual tiene
lugar una llamada telefnica de consulta de informacin por parte de los Encargados de
Personal hacia la Jefa Administrativa.

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Flujograma DCyCE Donacin de Sangre (LSAH)

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Descripcin de actividades:
-1: El agente notifica anticipadamente, telefnicamente o personalmente un da
antes, a su Responsable Inmediato que se ausentar para realizar una donacin de sangre
(de ser una emergencia, se comunica el mismo da de su ausencia o al reincorporarse).
-2A: Si su responsable inmediato, no lo considera factible, no autoriza, avisando
personalmente e instantneamente, dando por finalizado el proceso.
-2B. Si su Responsable Inmediato lo considera factible, autoriza, y el trmite
prosigue.
-3: El Responsable Inmediato notifica telefnicamente al Encargado de Personal para
que ste aguarde por la documentacin correspondiente al momento de la reincorporacin
del agente.
-INTERVALO DE UN DA-4: El agente presenta personalmente el certificado correspondiente al Encargado de
Personal al momento de reincorporarse
-5: El Encargado de Personal verifica los datos del agente en la Grilla Mensual.
-6A: Si no es factible, el Encargado de Personal notifica personalmente e
instantneamente al agente, rechazando el trmite y dndolo por finalizado.
-6B: Si es factible, el Encargado de Personal le notifica personal e instantneamente
al agente, y el trmite prosigue su curso.
-7: El Encargado de Personal registra la novedad en la Grilla Mensual.
-8: El Encargado de Personal le entrega personalmente el formulario de LSAH al
agente para que lo complete y lo firme.
-9: El agente firma, completa y devuelve instantneamente el formulario al
Encargado de Personal.
-10A: Si el formulario est incorrectamente completado, el trmite es rechazado,
simultneamente el agente es notificado personalmente y finaliza el trmite.
-10B: Si el formulario est correctamente completado, el trmite contina, y se le
notifica personalmente al agente.
-11: El agente firma el formulario.
-12: El Encargado de Personal registra la novedad en el Parte Semanal por
duplicado.
-13: El Encargado de Personal enva mediante un vehculo contratado el parte
semanal por duplicado a la DGP (Seccin Mesa de Entrada y luego a Trmites
Descentralizados).
-14: Los partes semanales son firmados (por quien corresponda) y el duplicado se
reenva mediante el vehculo contratado a la reparticin.
-15: La DGP archiva el parte semanal original, una vez utilizado para su propsito.
-16: El Encargado de Personal archiva el duplicado que retorn de igual forma
firmado por personal competente de la DGP.
-17: Fin del proceso.

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Flujograma DCyCE Franco Compensatorio y Salida Circunstancial (FCOH y F3HH)

Descripcin de actividades:
-1: El agente pide autorizacin personalmente a su Responsable Inmediato para
tomar alguna franquicia.
-2A: Si el responsable no lo cree conveniente, no autoriza a su agente a realizar el
trmite, avisndole personalmente en el momento, y por lo tanto finalizando el proceso.

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-2B: De ser factible, el responsable inmediato autoriza el trmite, y le consulta


telefnicamente al Encargado de Personal.
-3: El Encargado de personal consulta los datos y disponibilidad en la Grilla Mensual.
-4A: Si los datos de la Grilla Mensual no brindan factibilidad al trmite, el Encargado
de Personal avisa telefnicamente al Responsable Inmediato, rechazando el trmite y
dndolo por finalizado.
-4B: Si los datos de la Grilla Mensual son favorables, el trmite contina.
-5: El Encargado de Personal le avisa telefnicamente al Responsable Inmediato que
el trmite es factible.
-6: El Responsable Inmediato notifica personalmente al agente que el trmite es
factible.
-7: El Encargado de Personal registra la novedad en la Grilla Mensual.
-8: El Encargado de Personal le entrega personalmente el formulario correspondiente
al agente para su completado y posterior firma.
-9: El agente completa, firma y devuelve personalmente el formulario al Encargado
de Personal.
-10 A: De no estar completado correctamente, se rechaza el trmite, siendo
notificado el agente personal e instantneamente, finalizando el proceso.
-10B: De estar completado correctamente, contina el trmite; siendo notificado el
agente personal e instantneamente.
-11: El Encargado de Personal procede a firmar el formulario.
-12: El Encargado de Personal notifica telefnicamente al Responsable inmediato
acerca del trmite iniciado.
-13: El Encargado de Personal registra la novedad en el Parte Semanal por
duplicado.
-14: El Encargado de Personal enva mediante un vehculo contratado el parte
semanal por duplicado a la DGP (Seccin Mesa de Entrada y luego a Trmites
Descentralizados).
-15: Los partes semanales son firmados (por quien corresponda) y el duplicado se
reenva mediante el vehculo contratado a la reparticin.
-16: La DGP archiva el parte semanal original, una vez utilizado para su propsito.
-17: El Encargado de Personal archiva el duplicado que retorn de igual forma
firmado por personal competente de la DGP.
-18: Fin del proceso.
Del mismo modo que en el caso anterior, dos de los factores crticos de los procesos
relevados en esta divisin consisten en la presentacin en tiempo y forma de la
documentacin correspondiente, por un lado, y en la presencia de las firmas necesarias en
los formularios para trmites por parte de los agentes implicados, por el otro. Un tercer factor
crtico sera, en este caso, la confeccin del parte semanal que, recordemos, se hace en
formato papel con mquina de escribir, y que equivale a la carga de datos en el sistema que
hace la otra reparticin en cuestin.
Con respecto a los puntos clave de la DCyCE, hemos identificado claramente dos: en
primer lugar, la aceptacin o no del Jefe de Seccin sobre la factibilidad de realizar el trmite
en el da deseado por el agente en particular; en segundo lugar, la autorizacin que el
Encargado de Personal emite luego de consultar la grilla mensual de novedades.

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Finalmente, hemos podido enumerar cuatro actividades y/o situaciones que no


agregan valor a los procesos analizados: el uso de formularios distintos de los vigentes; la
subsistencia de herramientas en formato papel a lo largo de todos los procesos; la
sobrecarga del empleado administrativo debido a la distribucin distorsionada de las tareas
entre los puestos de trabajo presentes en la Seccin Personal; y la lgica de archivado por
la cual se almacena innecesariamente documentacin por un perodo excesivamente
prolongado.
HACIA UN PLAN DE MEJORAS DE LOS PROCESOS ANALIZADOS
Como sealamos con anterioridad, ser necesario abordar un plan de mejoras que
contribuya a generar cambios positivos en el funcionamiento de las organizaciones
visitadas, siempre teniendo en cuenta los lineamientos que persigue la Direccin General de
Personal, consistentes en un progresivo plan de modernizacin y descentralizacin. Para
poder llevar a cabo estas intenciones, no podemos dejar de lado las diferencias que
conforman una brecha que separa las realidades de la Direccin General de Hidrulica y de
la Direccin de Construcciones y Conservacin de Edificios en materia de gestin de
personal. Debemos pensar las organizaciones fundamentalmente como sistemas sociales.
Un sistema social es aquel donde cada uno de los subsistemas tiene su propia
identidad y propsitos, pero es necesario coordinar sus actividades o, de lo contrario, el
sistema matriz no podra funcionar (BECKHARD Y HARRIS, 1988, pg. 26). Ahora bien, los
lineamientos del alto mando estn claros, pero lo que aqu cabe resaltar es la propia
identidad, objetivos y realidades que marcan el desempeo y la vida cotidiana al interior de
ambas divisiones en observacin.
Antes de introducir nuestras propuestas de mejoras, debemos tener en cuenta que
cualquier cambio organizacional importante implica tres condiciones distintas: el estado
futuro, al que los directivos quieren que llegue la organizacin; el estado presente, aquel en
que se encuentra la organizacin actualmente; y el estado de transicin, la serie de
condiciones y actividades que tiene que atravesar la organizacin para trasladarse del
presente al futuro (IBDEM, pg. 31). Si hacemos memoria y repasamos la demanda
institucional de la DGP, recordaremos que all se nos hablaba de distintas dificultades
evidenciadas en torno a la carga de informacin, los tiempos de ejecucin y la
documentacin presentada en lo relativo al acompaamiento y la puesta a punto de los
trmites llevados adelante en las diversas reparticiones. Al respecto, Beckhard y Harris
afirman que con frecuencia, la necesidad del cambio se describe en trminos de
sntomas. Un importante dividendo del buen diagnstico organizacional es la expresin
precisa del problema que necesita un cambio (IBDEM, pg. 34). A nuestro entender, en los
casos que analizamos no fueron exactamente esos sntomas los que representaron peligros
potenciales para el funcionamiento de las organizaciones. Nos encontramos, empero, con
otros aspectos que hemos descripto en detalle a lo largo de este documento.
Nos corresponde, en este ltimo apartado, describir cmo ser llevado a cabo el
proceso de transicin hacia lo que, pretendemos, ser un estado futuro en el que se
aprovechen oportunidades potenciales de mejora y se dejen atrs prcticas y situaciones
que hasta el da de hoy constituyen un obstculo para el avance de los procesos de
modernizacin y descentralizacin apuntados. Las tareas y actividades del estado de
transicin pueden parecerse o no a las de los estados futuro o presente. Para administrar el
proceso total del cambio, siempre es importante 1) determinar las tareas y actividades
principales para el periodo de transicin, y 2) determinar las estructuras y mecanismos
administrativos necesarios para realizar estas tareas (IBDEM, pg. 75). Tengamos en
cuenta que, debido a las diferencias entre las aludidas reparticiones relevadas,
presentaremos planes distintos de cambio para cada una de ellas.
Queda para este punto simplemente reconocer la diferencia entre el desarrollo y la
implementacin de un diseo, diferencia que remite a la que existe entre los momentos de
anlisis y de intervencin (SCHVARSTEIN, 2004, pg. 152). Cabe aclarar aqu que el

60

concepto de diseo de Schvarstein equivale a la nocin de cambio: diseo significa cambio


(IBDEM, pg. 261). Existe una tensin entre desarrollo e implementacin (o entre anlisis e
intervencin). Todo proyecto de diseo () surge de la imposibilidad de dar cuenta de los
quiebres con el diseo actual. De all que en su desarrollo se transforme en una enunciacin
crtica respecto a lo existente. [] Desde la perspectiva crtica, el desarrollo se configura
como un momento instituyente, en el que se puede negar la validez de los supuestos que
dieron origen a lo existente. [] En cambio, la implementacin transforma lo instituyente en
instituido (IBDEM, pg. 152). Ser muy til tener en cuenta la necesidad de identificar en
primer lugar cules son los factores constitutivos de la organizacin que tienden a su
estabilidad o que, en otras palabras, constituyen una trinchera de la resistencia al cambio.
La consideracin de los factores asociados a la permanencia y la estabilidad en la
organizacin nos ha llevado a anticipar que, si queremos cambiar, tenemos que:
- Modificar las conductas y los valores perturbando las infinitas interacciones
recurrentes que los generan;
- Generar acontecimientos que cambien la estructura de significacin existente si ella
se opone al cambio deseado;
- Ampliar la variedad de conductas posibles de los miembros durante el proceso (es
decir, llamar a los agentes a un involucramiento profundo en la etapa de cambios), para
volver a reducirla despus de la efectivizacin del cambio.
Estas entradas se conciben como perturbaciones. Por lo tanto, manejar el cambio
significa tener la capacidad de disear perturbaciones eficaces, que hagan que, al
procesarlas, la organizacin progrese en el sentido de la intencionalidad del cambio
manteniendo sus propias coherencias internas (IBDEM, pg. 277).
DGH: El desafo de la descentralizacin
Como desarrollamos anteriormente, esta reparticin presenta en lneas generales un
funcionamiento que se amolda casi perfectamente a los lineamientos de poltica de gestin
de personal trazadas por la DGP. Salvo algunos detalles, tales como la no entrega de
comprobantes de trmites realizados (troqueles) a los agentes, o algunos pasoscomponentes que no agregan valor al mismo. Sin embargo, como hemos destacado, ms
que hablar de dificultades actuales en el funcionamiento cotidiano de esta divisin, nos
enfocaremos en problemas potenciales que la misma podra sufrir debido a las
caractersticas que presenta actualmente y de las cuales nos hemos expresado
ampliamente a lo largo de este trabajo. Hablamos, claramente, de la tendencia a la
centralizacin de decisiones, conocimientos y acceso a la informacin que confluye en la
figura de la Jefa Administrativa.
Nuestra propuesta estar dividida estratgicamente en dos partes. La primera de
ellas, consistir en el rediseo de parte de los procesos relevados, ya que consideramos
que ella no contribuye a agregar valor al mismo, lo cual la vuelve pasible de ser modificada
en pos de conseguir una mejora cualitativa del proceso. Esta primera parte de nuestra
propuesta, ser considerada como la ms simple y menos profunda, ya que slo apunta al
aprovechamiento de una oportunidad de mejora.
La segunda etapa de nuestra proposicin consistir en una redescripcin y/o
redefinicin de puestos de trabajo al interior del Depto. Administrativo de la DGH haciendo
hincapi en el rol de la Jefa Administrativa donde la centralizacin mencionada se hace muy
evidente. Se trata de la parte ms compleja de nuestro proyecto de cambio ya que su
repercusin en la organizacin y en el funcionamiento de la reparticin ser cuantiosamente
mayor que la anterior.
En primer lugar, presentaremos el rediseo o reingeniera de los procesos analizados
durante toda nuestra investigacin. Debemos tener en cuenta que el rediseo o reingeniera
de procesos () se puede utilizar para dar respuesta a distinta situaciones:

61

- correccin de deficiencias en el proceso;


- reestructuracin en respuesta a un cambio externo ();
- bsqueda de mejora continua (incorporacin de innovaciones, nueva tecnologa, o
herramientas de gestin);
- estructuracin de un nuevo proceso (INAP, 2000, pg. 147).
En nuestro caso se trata, como se afirm, de la correccin de una deficiencia que, si
bien no genera resultados negativos en el desarrollo de los procesos, s deja entrever cierta
oportunidad para que una modificacin implique una mejora que conlleve a una calidad
superadora en el mismo.
En general, el rediseo comprende al menos tres etapas: el plan estratgico; el
anlisis de los procesos, y las propuestas de rediseo; y la implementacin. En la primera
etapa, se da la verificacin de la estrategia de la organizacin, analizando las probables
ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo y la
reingeniera. En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los
procesos que sern objeto de rediseo (IBDEM, pg. 147). La segunda de las etapas
implica la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de las propuestas de
mejoras, y la planificacin de los cambios que se debern realizar. Como habr de notarse a
lo largo de todo nuestro trabajo, hemos cumplido con gran parte de las etapas que
contribuyen a un proceso de reingeniera de procesos. A continuacin procederemos a
desarrollar nuestro plan de mejora, con una planificacin de las modificaciones a efectuar,
para que luego quien desee acompaar este proyecto se preste a llevar a cabo la etapa de
la implementacin que incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la
ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados
(IBDEM, pg. 148.)
Respecto de los procesos relevados, los dos tipos de franquicia y la licencia por
donacin de sangre, debemos comenzar haciendo cierta diferenciacin. En el caso de la
licencia por donacin de sangre no hace falta rediseo alguno ya que no se produce en su
proceso correspondiente la sucesin de pasos que, en el caso de las franquicias, constituye
un proceder que no agrega valor alguno al proceso. Al slo poder hacer la donacin dos
veces por ao (una vez cada seis meses), no existe la consulta telefnica del Encargado de
Personal a la Jefa Administrativa de la DGH, hecho que s tiene lugar cuando nos referimos
a las franquicias (Salida Circunstancial y Franco Compensatorio).
Teniendo en cuenta que, gracias a la utilizacin de un formulario nico para
franquicias, y como pudimos ver en los flujogramas anteriores, los dos casos estudiados
siguen el mismo patrn de tareas y actividades que hacen al proceso como tal. Por tal
motivo, las modificaciones que realizamos se ven graficadas en un mismo flujograma que
corresponde a ambas franquicias.
El cambio consiste en dotar al Encargado de Personal de cada Direccin
perteneciente a la DGH de la potestad para acceder al Sistema MAP v7 para visualizar la
informacin correspondiente a los agentes de su reparticin. Se evitar as la consulta
telefnica a la Jefa Administrativa para la obtencin de esos datos. El Encargado de
Personal conferido de esta capacidad podr aprobar por s mismo los trmites solicitados
por los agentes de su divisin. Esta pequea modificacin ataca, simultneamente, el
problema de fondo descripto en este trabajo, referido a la centralizacin del acceso a la
informacin, que actualmente recae exclusivamente en la Jefa Administrativa.

62

Nuevo Flujograma: DGH- Franco Compensatorio y Salida Circunstancial (F3HH FCOH)

NOTA: Se sometieron al proceso de reingeniera solamente las actividades


comprendidas entre la n1 y la n6, ya que el resto de las actividades que comprenden
el proceso permanecen igual.
Nueva descripcin de actividades:
-1: El agente presenta el formulario de franquicia firmado ante el Encargado de
Personal de su reparticin.
-2: El Encargado de personal verifica si ste fue completado correctamente. De no
estarlo, rechaza el trmite que se da por finalizado.
-3: De estar correctamente completado, el Encargado de Personal consulta los datos
del agente respecto de las franquicias en el Sistema MAP v7.
-4A: De no ser factible la posibilidad de otorgar la franquicia, el Encargado de
Personal le notifica personalmente al agente, se rechaza el trmite y finaliza el proceso.
-4B: De ser factible la posibilidad de otorgar la franquicia, el trmite prosigue. El
Encargado de Personal notifica personalmente al agente, firma el formulario inicial y lo lleva
personalmente a la Direccin correspondiente.
-5: El Director de la Reparticin firma el formulario y lo devuelve personal e
instantneamente al Encargado de Personal que se lo haba llevado.
-6: El Encargado de Personal lleva personalmente el formulario con ambas firmas a
la Jefa Administrativa.
La continuidad de este proceso es idntica al proceso original descripto y graficado
en las pginas anteriores.
La segunda mitad de nuestra propuesta se corresponde con la etapa ms compleja y
profunda de nuestro anlisis. Como hemos adelantado, se trata de repensar la distribucin
de competencias, responsabilidades y tareas al interior del Departamento Administrativo.

63

Ms especficamente sugerimos dar impulso a una redescripcin de puestos de


trabajo haciendo nfasis en el de Jefa Administrativa, el cual aparece como receptor de las
tendencias centralizadoras que mencionamos con anterioridad.
Partamos del hecho de que una definicin de puestos de trabajo consiste en
identificar detalladamente las tareas comprendidas en un puesto, las relaciones de estas
tareas con otras posiciones en la organizacin y la definicin de las habilidades y
capacidades necesarias para que un empleado se desempee en el puesto
adecuadamente. Este concepto remite claramente a las planillas utilizadas en el Hito 2
cuando analizamos la dimensin organizacional de las divisiones asignadas al interior de la
Secretara de Obras Pblicas.
El objetivo fundamental que gua nuestra proposicin apunta a delinear una
estructura organizacional ordenada, transparente y donde los roles que dan esencia a los
puestos de trabajo all existentes estn bien delimitados a travs de una descripcin concisa
y completa de las tareas y actividades, de las responsabilidades y de las competencias que
cada agente desempea al interior del Depto. Administrativo. Lo que se buscar evitar es la
superposicin, concentracin y disminucin de la eficiencia en el desarrollo peridico de las
actividades que competen a cada quien.
Tal y como pudimos conocer en el hito anterior, la misin del puesto de Jefa
Administrativa se basa en el registro y gestin de todas las franquicias, licencias y
novedades de personal con la correspondiente carga de datos en el Sistema MAP v7. De
esta misin debemos partir para evaluar la naturaleza de las tareas que debe llevar
adelante. El siguiente es un listado de las mismas que construimos a la luz de la informacin
recabada a lo largo de nuestro trabajo:
- Control de asistencias del personal;
- Recepcin de formularios autorizados;
- Carga diaria de datos en el sistema informtico;
- Elaboracin del parte semanal de novedades;
- Entrega de documentacin a las diferentes reparticiones municipales (superiores y
subordinadas);
- Archivado de formularios, y documentacin vinculada a stos;
- Recepcin y entrega de notas administrativas;
- Otorgamiento de certificados de escolaridad;
- Atencin telefnica de la DGH;
- Compras de insumos y materiales varios para la reparticin;
- Resolucin de consultas sobre franquicias y licencias provenientes de las diferentes
divisiones a su cargo.
El siguiente paso ser el de exponer cules de estas actividades, a nuestro criterio,
podran ser englobadas dentro del catlogo de tareas correspondientes al rol de Jefa
Administrativa. Creemos que las primeras seis enlistadas se condicen mayormente con la
que consideramos la naturaleza del puesto de trabajo en cuestin. Recordemos que, en
teora, al interior del Depto. Administrativo de la DGH existen otros puestos tales como el del
Encargado de Compras, el de Ordenanza y el de un Empleado Administrativo. Este ltimo
es el nico de los tres mencionados que actualmente est ocupado por una persona que lo
ejerce y que realiza tambin tareas de telefonista y de despacho, lo cual es una muestra de
la superposicin de funciones. Los otros dos cargos no han sido re-ocupados desde que sus
ltimos ocupantes accedieron a su jubilacin.

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Lo anterior constituye simplemente una base desde la cual se deber partir en el


momento en el que se decida implementar esta reconfiguracin. Un procedimiento
consistente slo ser posible en la medida en que se analice y se discuta una modificacin a
nivel macro que contenga a cada uno de los cargos pertenecientes al Depto. Administrativo.
Se necesitar avanzar sobre las tareas repetitivas, superpuestas y aquellas que no
se llevan a cabo de la manera ms eficaz o que son relegadas a un segundo plano. Quizs
sea conveniente efectuar una clasificacin que defina los distintos tipos de actividades para,
teniendo en cuenta sta, repensar cmo se redisear la distribucin de las tareas entre los
distintos puestos de trabajo.
Consideramos de vital importancia el involucramiento de distintas unidades
pertenecientes a la Secretara de Obras Pblicas a la hora de implementar estas
recomendaciones de cambio. En ese sentido, creemos que se debera dar una discusin
entre un representante de la Secretara, un enviado de la DGH, la Coordinadora de
Servicios Administrativos de la Secretara y la propia Jefa Administrativa. De los acuerdos
alcanzados entre estas partes se arribar al estado futuro que, segn describimos,
deseamos alcanzar en el caso de que se sigan nuestras sugerencias.
Una sugerencia adicional, que emana de lo dicho anteriormente, ser una apertura
de una convocatoria destinada a ocupar los cargos que se encuentran vacantes
actualmente. No especificamos detalles tales como el rgimen jurdico aplicado a los cargos
a completar, ya que no poseemos informacin suficiente ni potestad alguna que nos permita
dar cuenta de las posibilidades de contratacin, requerimientos, responsabilidades y detalles
exhaustivos de tareas a realizar.
Hasta aqu, entre el proceso de reingeniera y esta ltima propuesta, se procede a
atacar los problemas de la centralizacin del acceso a la informacin, en el primer caso, y el
de la centralizacin de actividades y tareas en el segundo.
Como corolario de lo dicho hasta el momento, y como forma de contrarrestar la
centralizacin de conocimientos y destrezas que se ve agravado por la inexistencia de
posibles relevos para el cargo de Jefa Administrativa, consideramos fundamental y
altamente necesario efectuar tareas de capacitacin en pos de lograr formar un potencial
reemplazo para el puesto de trabajo principal al interior del Depto. Administrativo que no es
otro que el de la Jefa Administrativa.
Como se ver cada una de las partes de las que consta nuestra propuesta global de
cambio contribuye a buscar una solucin para cada una de las situaciones vigentes que
hemos considerado como potenciales problemas para el funcionamiento correcto de la
organizacin en cuestin. Si bien actualmente todo se desarrolla de manera muy
satisfactoria, sostenemos que no debera dejarse pasar por alto lo aqu expuesto si
realmente se tiene la conviccin de que son necesarias modificaciones para acercarse un
poco ms a los ejes de gestin de la DGP.
DCyCE: Un impulso para la modernizacin
Teniendo en cuenta que este caso se caracteriza por un mayor retraso relativo en
materia de innovacin; que resalta mayormente una postura conservadora que se muestra
fuertemente resistente a cualquier propuesta de cambio; y que existe, al interior de la
organizacin, un claro dficit de comunicacin entre sus miembros y de stos hacia agentes
externos a la reparticin; nuestra propuesta plantea como objetivo principal sugerir un
mecanismo que proporcione un reimpulso al proceso de modernizacin desencadenado por
la DGP para que ste se materialice finalmente en esta dependencia logrando disminuir la
brecha que la separa enormemente de la realidad de otras divisiones de la Secretara de
Obras Pblicas.
Se trata de lograr el grado de apertura necesario en esta organizacin para que el
proceso innovador alcance la potencia necesaria para introducir al interior de esta direccin

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una serie de cambios que apunten a una mejora progresiva de los procesos que all tienen
lugar, acarreando toda una serie de nuevas herramientas y mejores recursos para su
utilizacin.
Si bien es evidente que existen fuertes resistencias ante la idea de reformas en el
funcionamiento de esta organizacin, esto no quiere decir que al interior de la misma no
existan factores y agentes proclives a impulsar el cambio. De esta realidad debemos partir a
la hora de formular nuestra idea de mejora.
Nuestra proposicin para el caso puntual de la DCyCE consistir entonces en la
conformacin de un equipo de trabajo consistente en el denominado Crculo de Calidad.
Se trata de un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma
organizacin o rea de trabajo que realizan tareas similares y que voluntariamente se
renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de
sus trabajos y proponer soluciones (CTEDRA DE TECNOLOGAS DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA, 2012, pg. 38). Los objetivos perseguidos en la eleccin de
este mecanismo son los siguientes:
- Favorecer el desempeo de la organizacin en general;
- Mejorar la comunicacin vertical y horizontal;
- Fomentar el trabajo en equipo como modo de afrontar las dificultades y los
procesos de cambio que sern impulsados;
- Generar un mejor entorno laboral propiciando espacios de participacin y dilogo;
- Lograr, en la conformacin del equipo de trabajo, una composicin mayoritaria en
favor de los procesos de cambio sin que ello acarree la exclusin de los agentes ms
reticentes a los mismos.
Como se ver, los objetivos a los que apunta esta metodologa atacan directamente
los problemas sealados en el diagnstico del estado presente de la organizacin.
Las ventajas de la implementacin del Crculo de la Calidad son numerosas, y entre
ellas se destacan las enumeradas a continuacin:
- Aumentar la integracin y comunicacin de los miembros de la organizacin;
- Optimizar la calidad del servicio a fin de satisfacer cada vez mejor las necesidades
y expectativas de los agentes de la reparticin;
- Perfeccionar los procesos simplificndolos incluso proponiendo su modificacin a
futuro;
- Lograr una mayor flexibilidad y apertura por parte de la divisin en cuestin;
- Conseguir el reimpulso del proceso de modernizacin evitando los costos de un
potencial conflicto entre los agentes que se posicionan a favor del cambio y entre quienes
apuestan a conservar las estructuras y prcticas vigentes.
Como acabamos de decir, la conformacin del equipo de trabajo deber tener en
cuenta un criterio segn el cual su composicin d lugar a una mayora que est dispuesta a
fomentar el cambio propuesto desde la DGP. Por ello, sugerimos que el Crculo de Calidad
est formado por los siguientes actores:
- La Coordinadora de Servicios Administrativos de la Secretara de Obras Pblicas;
- La Responsable del Departamento de Recursos Humanos de la Secretara de
Obras Pblicas;
- El Jefe Administrativo de la Direccin General de Arquitectura (DGA);

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- El Jefe de la Seccin Personal del Depto. Tcnico-Administrativo de la Direccin de


Construcciones y Conservacin de Edificios;
- El Empleado Administrativo de la Seccin Personal de la misma reparticin anterior;
- Un representante de la Direccin General de Personal, designado por su Directora
General;
- Un agente externo, encargado de llevar adelante las capacitaciones necesarias.
Las dos primeras integrantes del equipo de trabajo sern las encargadas de
coordinar y dirigir las actividades correspondientes, velando por la bsqueda de consensos y
estableciendo como prioridad el trabajo en conjunto; ejercern adems el rol de voceras y
representantes de la Secretara de Obras Pblicas configurando los canales de
comunicacin y articulacin necesarios para la implementacin de reformas. El Jefe
Administrativo de la DGA deber participar de las reuniones y de las actividades que lleve
adelante este Crculo de Calidad a fin de diagramar un canal de comunicacin entre su
oficina y la dependencia en cuestin que, hasta el momento, permanece desdibujado en
razn del propio atraso tecnolgico que afecta a la DCyCE, y de la ubicacin geogrfica de
la misma; la implementacin de reformas innovadoras permitir que este agente acceda
diariamente a la informacin referida a las novedades peridicas que tienen lugar en la
DCyCE, lo cual no se cumple hasta el da de la fecha. Los agentes pertenecientes a la
reparticin en cuestin sern los representantes de la misma, receptores de los
conocimientos, herramientas y recursos necesarios para la implementacin del cambio, ya
que luego sern erigidos como los responsables de hacer extensivo el proceso hacia los
dems integrantes de la divisin, as como de mantener y profundizar el movimiento
innovador. Por su parte, el enviado de la DGP actuar como representante de la Directora
General de Personal, comunicando y haciendo cumplir los objetivos y lineamientos que sta
disponga.
Principalmente, las tareas que deber llevar a cabo el Crculo de Calidad descripto,
en vista de acelerar el impulso modernizador, pueden ser enumeradas como sigue:
- Formularios: actualizacin del formato de los formularios que se utilizan como va
de realizacin de trmites referidos a licencias y franquicias. Esto permitir acceder a las
ventajas que acarrean los formularios hoy vigentes, tales como: la posibilidad de otorgar
troqueles (o duplicados) que funcionen como constancias de los trmites iniciados por los
agentes para su control personal. Adems se podr con ello unificar la tipologa de
formularios utilizada al interior de las oficinas de recursos humanos dependientes de la
Secretara de Obras Pblicas. Se aprovechar, adems, la versatilidad de los nuevos
formularios, que permiten la realizacin de diversos trmites en un mismo documento (como
por ejemplo, el formulario de franquicias o bien el de inasistencias justificadas).
- Archivado: el equipo de trabajo deber llevar adelante una reevaluacin de la actual
lgica de archivado de documentacin que excede la necesidad de retener en el tiempo
grandes volmenes de formularios y otras constancias inherentes a los trmites. Se tendrn
en cuenta las necesidades y los requerimientos de las auditoras realizadas por la DGP para
este punto.
- Sistema Informtico: El objetivo principal a que debe apuntar el equipo de trabajo es
el de facilitar la implementacin del sistema informtico de registro de novedades referidas a
la gestin de personal. Es quizs el punto ms sensible en la tensin entre quienes se
manifiestan en favor de innovaciones y quienes se resisten frreamente a cualquier tipo de
cambio en ese sentido.
- Registro de Asistencias: Un fin complementario pero no por ello de menor
importancia en el camino sealado consistir en proponer una mejora concreta y consistente
en el mecanismo de registro de asistencias de los agentes de la reparticin. Se deber tener
en cuenta con extremada minuciosidad la naturaleza altamente operativa de la DCyCE, que
genera dificultades claras cuando se la compara con otras realidades. Esto se ve muy en

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claro en el hecho de que los operarios que se desempean all, realizan actividades en
comisiones fuera del establecimiento donde est situada la divisin. El nuevo sistema de
registro de asistencias deber contemplar la constante entrada y salida de operarios. Por
ello, y considerando los costos que repercuten en las estimaciones presupuestarias del
sector pblico municipal, no estamos en condiciones de proponer ningn mecanismo en
particular, mucho menos el ms avanzado ni el ms costoso. El punto clave en este aspecto
ser analizar la situacin en su totalidad para poder as disear un sistema acorde a las
particularidades y a las condiciones de trabajo de esta reparticin.
CONCLUSIONES
A lo largo de nuestras visitas a las dependencias asignadas al interior de la
Secretara de Obras Pblicas y luego de haber realizado numerosas observaciones, varias
entrevistas, una serie de encuestas y, tras haber reflexionado acerca de todo ello, podemos
concluir afirmando que persisten al da de hoy grandes diferencias entre las unidades
relevadas, lo cual hemos llamado la brecha en el desarrollo de este documento. La
intencin de todas nuestras preposiciones ha sido buscar alternativas para disminuir la
profundidad de esta brecha, ya que creemos que sta es la principal causa de los problemas
(existentes y potenciales) o bien enunciados desde la DGP o bien descubiertos a travs de
nuestro trabajo. Nos resta esperar que se lleve adelante una implementacin adecuada de
estas recomendaciones en el deseo de que la realidad aqu descripta ingrese en un proceso
de cambios que desemboque en un estado futuro que se adece ms satisfactoriamente a
las intenciones y los objetivos planteados desde un principio por la Directora General de
Personal de la Municipalidad de Rosario.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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U.S.A.
-CTEDRA DE TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA; Caja de
herramientas, 2012, Rosario.
-CTEDRA DE TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA; Caso de
Estudio 2015: La descentralizacin de procesos de la Direccin General de Personal de la
Municipalidad de Rosario. Hito 1: Definiendo la organizacin, 2015, Rosario.
-CTEDRA DE TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA; Caso de
Estudio 2015: La descentralizacin de procesos de la Direccin General de Personal de la
Municipalidad de Rosario. Hito 2: Indagando en la dimensin organizacional, 2015, Rosario.
-CTEDRA DE TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA; Caso de
Estudio 2015: La descentralizacin de procesos de la Direccin General de Personal de la
Municipalidad de Rosario. Hito 3: Proponiendo mejoras, 2015, Rosario.
-DAZ, C.; GRANDINETTI, R.; NARI, P.; Las dimensiones en la organizacin, 2002,
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-INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA; Manual de
Reingeniera, Ed. INAP, 2000, Buenos Aires.
-MINTZBERG, H; Diseo de organizaciones eficientes, Editorial Ateneo, 1988,
Buenos Aires.
-SCHVARSTEIN, L; Diseo de las organizaciones: Tensiones y paradojas, 2004,
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